Qu es una organizacin de aprendizaje?

Una organizacin que aprende es aquella que busca crear su propio futuro, que
supone que el aprendizaje es un proceso continuo y creativo para sus
miembros, y que se desarrolla, se adapta y se transforma en respuesta a las
necesidades y aspiraciones de las personas, tanto dentro como fuera de s
mismo ((Navran Associates Newsletter 1993).
Los empleados ya no tienen que ser actores pasivos en la ecuacin, sino
que aprenden a expresar sus ideas y desafiarse a s mismos para contribuir
a un mejor ambiente de trabajo, participando en un cambio de paradigma
que nos lleva desde la filosofa tradicional del trabajo autoritario hacia uno
donde se rompen las jerarquas, y donde se proclama el potencial humano.
Para la construccin de una organizacin de Aprendizaje explican que hay Hay cinco
disciplinas, las que deben ser dominadas en dichas organizaciones:
1.
Pensamiento Sistmico - la capacidad de ver el panorama general, y de distinguir los
patrones en lugar de concebir el cambio como un conjunto de hechos aislados. El pensamiento
sistmico necesita de las otras cuatro disciplinas para que una organizacin de aprendizaje se
concrete. Debe haber un cambio de paradigma -de estar desconectados y ajenos a estar
interconectados con el todo-, y de culpar por nuestros problemas a factores externoa en lugar de
comprender que es nuestra forma de actuar y nuestras propias acciones las que pueden crear
problemas (Senge 1990,10).
2.
Dominio personal - se inicia "al convertirse en un compromiso con el aprendizaje
permanente,..." y es la piedra angular espiritual de una organizacin de aprendizaje. Dominio
personal implica ser ms realista, estar enfocado en convertirse en la mejor persona posible, luchar
por un sentido de compromiso, y tener entusiasmo en nuestras carreras por facilitar la realizacin
de nuestro potencial (Senge 1990,11).
3.
Modelos mentales los que deben ser administrados, ya que impiden que nuevas y
poderosas ideas y prcticas organizacionales sean implementadas. El proceso comienza con la auto
reflexin, sacando a la superficie creencias y generalizaciones profundamente arraigadas, y
comprendiendo de qu manera stas influyen drsticamente en la forma en que manejamos nuestras
propias vidas. Hasta que no haya un enfoque hacia la apertura, el verdadero cambio no puede ser
aplicado (Senge 1990,12).
4.
Construccin de visiones compartidas la visin no puede ser dictada por otros ya que
comienza con las visiones personales de los empleados, las que pueden no coincidir con la visin
del lder. Lo que se necesita es una visin genuina que provoque el compromiso tanto en las buenas
como en las malas, y que tenga el poder de mantener unida a la organizacin. Como sostiene Peter
Senge "construir una visin compartida promueve el compromiso con el largo plazo" (Senge
1990,12).
5.
Aprendizaje en equipo - es importante ya que en la actualidad las organizaciones modernas
funcionan sobre la base del trabajo en equipo, lo que significa que las organizaciones no pueden
aprender si los miembros del equipo no aprenden juntos. Se trata de un proceso de desarrollo de la
capacidad de crear los resultados deseados, tener un objetivo en mente y trabajar juntos para
alcanzarlo (Senge 1990,13).

Por qu es para nosotros? Qu pasos son necesarios para crear una cultura que apoya una
organizacin de aprendizaje?
Las organizaciones que aprenden aceptan el cambio y crean constantemente los puntos de
referencia para conseguir una estructura en constante evolucin con visin de futuro dentro de
ellas. Segn Richard Karash las organizaciones de aprendizaje son los lugares ms saludables para
trabajar.
Lo primero que se necesita para crear una organizacin de aprendizaje es un liderazgo efectivo, que
no est basado en la jerarqua tradicional sino que sea una combinacin de diferentes personas en
todos los niveles del sistema para poder guiar de diferentes maneras (Senge, 1996). En segundo
lugar, debe existir la conciencia de que todos tenemos el poder de encontrar soluciones a los
problemas que enfrentamos, y que podemos y vamos a imaginar un futuro y as lo haremos. Como
Gephart seala en Learning Organizations Come Alive, la cultura es el pegamento que mantiene
unida a una organizacin". La cultura de una organizacin de aprendizaje se basa en la apertura y la
confianza, en donde los empleados son apoyados y recompensados por aprender e innovar, y que
promueve la experimentacin, la asuncin de riesgos, y "valora el bienestar de todos los
empleados (Gephart 1996,39).
Cmo alcanzar los principios de una organizacin de aprendizaje
El primer paso consiste en establecer cronolgicamente las etapas para indicar los tipos de cambios
que son necesarios para alcanzar los principios de una organizacin de aprendizaje.
Etapas en orden de aparicin

La primera etapa consiste en crear un sistema de comunicaciones que facilite el

intercambio de informacin, lo que constituye la base sobre la cual se construye una organizacin
de aprendizaje (Gephart 1996,40). El uso de la tecnologa ha modificado y continuar modificando
el lugar de trabajo, de manera de permitir que la informacin fluya libremente, y para "facilitar el
acceso universal a la informacin de negocios y estratgica" (Gephart 1996,41). Tambin este
sistema de comunicacin es importante para esclarecer los conceptos ms complejos,
convirtindolos en un lenguaje ms preciso que sea comprensible en todos los departamentos
(Kaplan 1996,24).

La segunda etapa consiste en organizar un "cuestionario de preparacin, es decir, una

herramienta que evala la distancia entre el lugar en que se encuentra una organizacin y el lugar
en donde le gustara estar, en trminos de las siguientes siete dimensiones. provisin de
aprendizaje continuo, provisin de liderazgo estratgico, promocin de la investigacin y el
dilogo, fomento de la colaboracin y el aprendizaje en equipo, creacin de estructuras que sirvan
para para capturar y compartir el aprendizaje, encausamiento de las personas hacia una visin
compartida, y construccin de sistemas conectados" (Gephart 1996,43). Esto se aplica a todos los
empleados o a una parte de ellos, y desarrolla un perfil de evaluacin que se utiliza para el diseo
de la iniciativa de la organizacin de aprendizaje (Gephart 1996,43).

La tercera etapa es comprometerse con el desarrollo, mantenimiento, y facilitacin de un

ambiente de acumulacin de aprendizaje.

La cuarta etapa, con la ayuda de todos los empleados, consiste en crear una visin de la
organizacin y escribir una declaracin de su misin (Gephart 1996,44).

La quinta etapa es, a travs de programas de capacitacin y sensibilizacin, tratar de

ampliar los comportamientos de los empleados para desarrollar las habilidades y actitudes de
comprensin que se necesitan para alcanzar los objetivos de la misin, incluyendo la capacidad de
trabajar bien con los dems, ser ms comunicativo verbalmente, y establecer contactos con
personas de todos los departamentos de la organizacin (Navran 1993).

La sexta etapa es la de "comunicar un cambio en la cultura de la empresa mediante la

integracin de los sistemas humanos y tcnicos" (Gephart 1996,44).

La sptima etapa es la de iniciar las nuevas prcticas haciendo hincapi en el aprendizaje en

equipo y las contribuciones, ya que se interesarn ms en la autoregulacin y la gestin, y estarn
ms preparados para afrontar los retos de un lugar de trabajo en constante cambio (Gephart
1996,44).

La octava etapa es permitir a los empleados cuestionar las prcticas y supuestos de los
negocios clave de la organizacin.

La novena etapa consiste en el desarrollo de las expectativas viables para las acciones
futuras (Navran 1993).

La dcima etapa es recordar que convertirse en una organizacin de aprendizaje es un

proceso largo durante el cual deben esperarse pequeos contratiempos. Es el viaje lo ms
importante, porque rene a todos para trabajar como un gran equipo. Adems, tiene beneficios
econmicos inherentes al convertir el lugar de trabajo en un lugar bien administrado e interesante,
en donde realmente se valora a los empleados.
8. VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE - Son dinmicas y cambiantes, diseada
para apostar a ganar-ganar. - Logran un equilibrio organizacional, humano y de gestin. Reutilizacin del conocimiento y la experticia de otros integrantes de la empresa. - La creacin a
partir de la informacin existente, en lugar de la creacin desde cero. - Toma de decisiones ms
informadas, y por lo tanto con mayor posibilidad de xito. - Intercambio constante de
informacin entre los miembros de la empresa.
9. DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE - Respetar y consensuar la
idoneidad como un orden jerrquico natural, genera la disolucin de conductas negativas propias de
organizaciones no participativas. - En estas, muy frecuentemente, la asignacin de roles
formales no son ejecutados apropiadamente, carencia observada por sus subordinados. - El
favoritismo consecuente (todo se paga) y los excesos de atribuciones de los favorecidos...

CONCLUSIONES
Las organizaciones tradicionales para que se transformen en organizaciones inteligentes, deben de
entender que es de suma importancia que el capital humano desarrolle en sus actividades y en sus
diversos entornos, la capacidad de aprendizaje. Los equipos de trabajo aunque aprenden de manera
individual, deben de enfocarse al aprendizaje organizacional, lo que provocara una mejor ventaja
competitiva.
De esta manera, el conocimiento, la informacin y el aprendizaje, como variables interrelacionadas
del sistema empresa u organizacin, son tres de los elementos que permiten y favorecen el
crecimiento del capital humano, mismo que determina la calidad y valor de las entidades a las que
pertenecen, haciendo de stas organizaciones inteligentes.

EJEMPLO Hewlett-Packard Otra empresa que ha adoptado los conceptos de la

inteligencia organizacional. HP nunca crey en las prcticas dictatoriales. Utiliza en cambio el
consenso gerencial, la autonoma de divisiones y la descentralizacin para crear nuevos
negocios. HP fue una de las primeras empresas en utilizar prcticas poco intuitivas, como
estndares abiertos y la colaboracin con sus competidores. Las eficiencias generadas por
tales mtodos, le han facilitado a la empresa administrar su divisin de impresoras que consta
de 9.000 empleados, con solo un gerente y cuatro asistentes. Tal logro jams se hubiese
podido cumplir en una burocracia clsica una organizacin administrada bajo la burocracia
jams reacciona al cambio tan rpido como lo hace la divisin de HP.

Ejemplo de ello lo constituye Google, segn Girard (2007) esta organizacin constituye una
revolucin administrativa que reinventa la forma de manejar el recurso humano, su xito basado en
el capital intelectual, la motivacin interna a sus empleados, la preocupacin de los usuarios y la
clausula de no concurrencia, hacen de Google una de las empresas de bsqueda de recursos en
internet ms exitosas del momento. A todo esto se suma una serie de caractersticas, como ser
evaluados por sus pares, encontrando un juez realmente justo.
"El camino a la grandeza es un proceso de crecimiento secuencial de dentro hacia fuera" Stephen
Covey.
Las organizaciones inteligentes se distinguen de las dems por su mtodo de trabajo al integrar
ciertos factores claves del enfoque organizacional, un ejemplo claro de esto es la empresa CocaCola, que involucra en su desarrollo al capital humano, financiero, estructural, tecnolgico y social
y su objetivo primordial es lograr que exista una sinergia entre las unidades productivas para
fortalecer el proceso productivo interno.
El capital humano es de gran importancia en el proceso productivo, pues es el principal agente de
cambio en la organizacin. Coca-Cola se preocupa por crear entornos favorables y sobretodo
orientados a la produccin, ya que con esto logra los ajustes estratgicos necesarios para responder
a las exigencias del entorno de una manera efectiva y ptima.
cocacola
Coca-Cola es el resultado de la resilencia que maneja ante las nuevas y creativas ideas, la sencillez
con la que desecha antiguos paradigmas organizacionales que pudieran estancarlos y la bsqueda
constante por funcionar de manera eficiente, abierta al cambio y anticipada a las exigencias de la
nueva economa mundial. Sus principales ventajas son: trabajar por el equilibrio de funciones
organizacionales y sobre todo por una alta estima del capital humano. El capital humano tiene que
estar en continuo aprendizaje para poder adoptar una situacin de liderazgo y conocimiento del
entorno organizacional interno y externo adems de ser sensibles y empticos a las necesidades del
cliente. Las diversas reas productivas tambin deben mostrar empata entre s, de lo contrario no
se lograra una sinergia interna.
Cada integrante de Coca-Cola debe estar en comunicacin constante, adems de tener cierto grado
de conocimiento del puesto del que dependen o de los puestos que de ellos dependen. Por esto y

ms, Coca-Cola es una empresa inteligente que facilita que su gente crezca a cada momento y est
colocada en una posicin que le permite ser lder dentro de las empresas.