Mercado Global

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES
DEPARTAMENTO DE ECONOMA DE LA EMPRESA
EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN DEL SISTEMA BANCARIO

ESPAOL: INCIDENCIA DE LAS NUEVAS TECNOLOGAS DE LA
INFORMACIN
Tesis doctoral presentada por:

M Jos Muriel de los Reyes.
Dirigida por:
Dr. Manuel Larrn Jorge.
Cdiz, 2003
A mis padres y a Juan.
En estas lneas quiero mostrar mi ms sincero agradecimiento a todas

aquellas personas que, directa o indirectamente, han contribuido a la
realizacin de esta tesis doctoral.
En primer lugar, quiero agradecer al director Dr. Manuel Larrn Jorge la
atencin y dedicacin prestada en todo momento, as como la orientacin y las
recomendaciones brindadas para la realizacin del estudio emprico. A los
compaeros del Departamento de Economa de la Empresa, al que pertenezco,
agradezco el apoyo y los consejos ofrecidos durante la realizacin de la misma.
A todos los que se encuentren inmersos en el proceso de realizacin de sus
tesis doctorales, quiero enviarles un mensaje de apoyo y muchos nimos.
Tambin quiero agradecer la atencin prestada por el personal de los
cuatro grupos bancarios analizados al aportarme la informacin que he
solicitado en cada momento, a D Inmaculada Sancho lvarez, de la Oficina del
Accionista de Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, a D. Fernando Cejudo
Snchez, de Relaciones con Inversores de Banco Bilbao Vizcaya Argentaria y
a D Mercedes Prez Huerta, del Departamento de Formacin y Desarrollo,
Gestin del Conocimiento y Capital Intelectual de Santander Central Hispano.
Quiero dejar constancia expresa de mi agradecimiento a los responsables de
Relaciones con Inversores D. Eduardo Surez lvarez-Nvoa, de Santander
Central Hispano, D. Juan Echanojuregui y D. Rubn Martn Sanz, de Banco
Popular, D. Mara Luisa Alonso, de Bankinter, y D. Rafael lvarez, de Banco
Bilbao Vizcaya Argentaria, sin cuyas colaboraciones el estudio emprico no
hubiera sido posible. No obstante, la responsabilidad de cuantos errores e
imprecisiones pudieran detectarse en este trabajo slo es atribuible a mi
persona.
Por ltimo, tengo que agradecer a mis padres y a Juan el apoyo, la
comprensin, el cario y la confianza que me han demostrado, en todo
momento, durante estos aos.
A todos, muchas gracias.
NDICE Y
RELACIN DE FIGURAS, TABLAS Y GRFICOS.
NDICE
INTRODUCCIN.....................................................................................
CAPTULO 1. LA GLOBALIZACIN DE LOS MERCADOS.................. 5

1.1. Introduccin............................................................................ 5
1.2. Concepto de globalizacin.....................................................
1.3. Factores que contribuyen a la globalizacin de los

mercados................................................................................
1.4. Principales caractersticas de los mercados globales............ 12

1.5. Incidencia de las ventajas nacionales en los mercados
globales................................................................................... 14
1.6. Ventajas de la globalizacin de los mercados........................ 17
1.7. Inconvenientes de la globalizacin de los mercados.............. 19
1.8. Conclusiones del captulo....................................................... 21
CAPTULO 2. APROXIMACIN TERICA AL FENMENO DE LA
INTERNACIONALIZACIN DE LAS EMPRESAS........... 23
2.1. Introduccin............................................................................ 23
2.2. Causas de la internacionalizacin de las empresas............... 24
2.3. Obstculos al proceso de internacionalizacin de las
empresas................................................................................. 28
2.4. La entrada en los mercados exteriores................................... 30
2.5. Clasificacin de las empresas segn su grado de
internacionalizacin................................................................. 35
2.6. Teoras explicativas de la internacionalizacin de las
empresas................................................................................. 42
2.6.1. Teora de la ventaja absoluta......................................... 42
2.6.2. Teora de la ventaja comparativa................................... 43
2.6.3. Teora de la proporcin de los factores
(Modelo de Heckscher-Ohlin)......................................... 43
2.6.4.Teora de las economas de escala................................. 44
2.6.5. Teora de Hymer............................................................. 44
2.6.6. Teora del ciclo de vida del producto.............................. 47
2.6.7. Modelo de Uppsala (Escuela nrdica)............................ 49

2.6.8. Teora eclctica de Dunning.......................................... 52
CAPTULO 3. LA INTERNACIONALIZACIN DEL SISTEMA
BANCARIO ESPAOL...................................................... 63
3.1. Introduccin............................................................................ 63
3.2. Concepto y caractersticas de un sistema financiero.............. 64
3.3. Funciones de un sistema financiero....................................... 66
3.4. Estructura del sistema financiero espaol.............................. 69
3.5. Evolucin del sistema financiero espaol............................... 77
3.6. El modelo de sistema financiero espaol............................... 87
3.7. Caractersticas del negocio bancario...................................... 92
3.8. Tendencias de los sistemas financieros................................. 94
3.8.1. Innovacin financiera..................................................... 96
3.8.2. Desintermediacin......................................................... 103
3.8.3. Desregulacin................................................................ 108
3.8.4. Globalizacin de los mercados...................................... 114
3.9. La competencia en el negocio bancario................................. 119
3.10. Las economas en el negocio bancario................................ 127
3.11. La internacionalizacin de los servicios................................ 132
3.12. La internacionalizacin del sistema bancario espaol.......... 136
3.13. La internacionalizacin bancaria bajo la teora eclctica de
Dunning................................................................................. 143
3.14. Conclusiones del captulo..................................................... 146
CAPTULO 4. LAS NUEVAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN
EMPLEADAS EN EL NEGOCIO BANCARIO.................. 149
4.1. Introduccin............................................................................. 149
4.2. Incidencia de los avances tecnolgicos en el sistema
financiero................................................................................. 150
4.3. Las nuevas tecnologas y la estructura del sector bancario
154
4.3.1. Las nuevas tecnologas de la informacin y las

barreras de entrada....................................................... 155
4.3.2. Las nuevas tecnologas de la informacin y la

amenaza de productos sustitutivos............................... 156
4.3.3. Las nuevas tecnologas de la informacin y la rivalidad
interna............................................................................ 156
4.3.4. Las nuevas tecnologas de la informacin y el poder
negociador de proveedores y clientes........................... 157
4.4. Canales de distribucin financiera.......................................... 158
4.4.1. Cajeros automticos...................................................... 161
4.4.2. Banca a distancia.......................................................... 163
4.4.2.1. Banca telefnica............................................... 165
4.4.2.2. Banca en casa................................................. 167
4.4.2.3. Banca en Internet............................................. 168
4.4.2.4. Banca a travs de la telefona mvil y de la
televisin digital interactivas............................. 180
4.5. Riesgo tecnolgico.................................................................. 185
4.6. La adquisicin de las nuevas tecnologas de la informacin.. 187
CAPTULO 5. ESTUDIO EMPRICO........................................................ 199
5.1. Diseo del estudio emprico.................................................... 199
5.1.1. Objetivo.......................................................................... 199
5.1.2. Metodologa................................................................... 200
5.1.3. Hiptesis........................................................................ 203
5.1.4. Unidad de anlisis......................................................... 204
5.1.5. Fuentes de informacin empleadas............................... 205
5.1.6. Estructura del estudio emprico..................................... 207
5.2. Grupo Bankinter...................................................................... 208
5.2.1. Historia........................................................................... 208
5.2.2. Resultados del Grupo. .................................................. 211
5.2.3. Poltica de recursos humanos........................................ 213
5.2.4. Canales de distribucin.................................................. 215
5.2.5. Ebankinter.com.............................................................. 219
5.2.6. La respuesta del mercado............................................. 221
5.2.7. Discusin del caso......................................................... 224
5.3. Grupo Banco Bilbao Vizcaya Argentaria................................. 225

5.3.1. Historia........................................................................... 225
5.3.2. El Proyecto Crea............................................................ 230
5.3.3. Lneas bsicas de gestin.............................................. 231
5.3.4. La internacionalizacin bancaria del Grupo................... 232
5.3.5. Resultados del Grupo..................................................... 235
5.3.8. Uno-e.............................................................................. 241
5.3.10. Discusin del caso....................................................... 246
5.4. Grupo Santander Central Hispano.......................................... 247
5.4.1. Historia........................................................................... 247
5.4.3. Resultados del Grupo.................................................... 255
5.4.6. Patagon.......................................................................... 263
5.4.8. Discusin del caso.......................................................... 269
5.5. Grupo Banco Popular.............................................................. 271
5.5.1. Historia........................................................................... 271
5.5.3. Resultados del Grupo.................................................... 276
5.5.6. Bancopopular-e.com...................................................... 284
5.5.8. Discusin del caso......................................................... 289
5.6. Conclusiones del estudio emprico.......................................... 290
5.6.1. Conclusiones relativas a las estrategias de
internacionalizacin fsica.............................................. 291
5.6.2. Conclusiones relativas a la puesta en marcha de los
bancos independientes por Internet en el mercado
nacional......................................................................... 298
5.6.3. Conclusiones relativas a la internacionalizacin a travs de
la banca por Internet............................................................ 313
CAPTULO 6. CONCLUSIONES Y LNEAS FUTURAS DE
INVESTIGACIN............................................................... 315
6.1. Conclusiones........................................................................... 315
6.2. Lneas futuras de investigacin............................................... 320
BIBLIOGRAFA........................................................................................ 325
RELACIN DE FIGURAS
Figura 3.1. Estructura del sistema financiero espaol.............................. 71
Figura 3.2. Entorno competitivo................................................................ 95
Figura 3.3. Tendencias que afectan al sistema financiero....................... 95
Figura 3.4. Efectos de la desregulacin................................................... 109
Figura 3.5. Estructura simplificada de la Cuenta de Resultados.............. 124
Figura 4.1. Pasos en la decisin de outsourcing...................................... 189
Figura 5.1. Unidades de anlisis.............................................................. 205
Figura 5.2. Etapas del diseo del estudio emprico.................................. 208
RELACIN DE TABLAS
Tabla 3.1. Balances de las entidades de crdito, a 31 de diciembre, en
millones de euros y en porcentaje............................................ 72
Tabla 3.2. Balances del sistema bancario, a 31 de diciembre, en
millones de euros y en porcentaje............................................ 73
Tabla 3.3. Nmero de entidades del sistema bancario............................. 74
Tabla 3.4. Nmero de empleados en el sistema bancario........................ 75
Tabla 3.5. Oficinas operativas del sistema bancario en Espaa............... 76
Tabla 3.6. Balance de los bancos residentes en millones de euros y en
porcentaje................................................................................. 77
Tabla 3.7. Mrgenes y gastos de explotacin, a 31 de diciembre, de las
entidades de depsito residentes, en porcentaje sobre el
balance medio ajustado........................................................... 124
Tabla 3.8. Mrgenes de las entidades de depsito residentes, en
porcentaje sobre el balance medio.......................................... 125
Tabla 4.1. Nmero de usuarios de banca por Internet en Espaa............ 169
Tabla 4.2. Nmero de clientes de la banca por Internet en Europa, en
miles......................................................................................... 170
Tabla 4.3. Consumidores con acceso a Internet desde sus hogares, en
2001......................................................................................... 171
Tabla 4.4. Consumidores con acceso a Internet desde fuera de sus
hogares, en 2001..................................................................... 172
Tabla 4.5. Consumidores de servicios bancarios por Internet, en 2001
172
Tabla 4.6. Mtodos preferidos por los consumidores en sus gestiones

bancarias, en 2001.................................................................. 177
Tabla 4.7. Nmero de clientes de la banca por telefona mvil en Europa,
en miles.................................................................................... 181
Tabla 4.8. Nmero de clientes de la banca por televisin digital
interactiva en Europa, en miles................................................ 182
Tabla 4.9. Distribucin del gasto europeo en tecnologa de banca por
Internet, por telefona mvil y por televisin digital interactiva,
por pases y en millones de dlares......................................... 183
Tabla 4.10. Gastos en canales de distribucin en millones de dlares.... 185
Tabla 4.11. Distribucin del gasto europeo en tecnologa de la banca

minorista, por origen y en millones de dlares...................... 192
Tabla 4.12. Distribucin del gasto europeo en tecnologa de banca por
por origen y en millones de dlares....................................... 193
Tabla 4.13. Distribucin del gasto en tecnologa de banca por Internet,
por telefona mvil y por televisin digital interactiva en
Espaa, por origen y en millones de dlares......................... 194
Tabla 4.14. Comportamiento de los gastos en outsourcing de tecnologa
de la banca minorista espaola, en millones de dlares....... 195
Tabla 5.1. Grado de satisfaccin de los clientes por redes de distribucin
en el Grupo Bankinter.............................................................. 218
Tabla 5.2. Evolucin de las cuotas de las principales magnitudes de
negocio del Grupo BBVA en Latinoamrica............................ 233
Tabla 5.3. Distribucin geogrfica de los activos del Grupo BBVA.......... 235
Tabla 5.4. Distribucin geogrfica de los activos del Grupo SCH............ 253
Tabla 5.5. Evolucin de las cuotas de las principales magnitudes de
negocio del Grupo SCH en Latinoamrica.............................. 254
Tabla 5.6. Gastos de personal y generales del Grupo SCH, en millones
de euros................................................................................... 257
Tabla 5.7. Comisiones netas del Grupo SCH, en millones de euros........ 257
Tabla 5.8. Ranking de los cuatro grandes bancos espaoles en 2001.
(datos en miles de euros)......................................................... 294
Tabla 5.9. Distribucin de los gastos de explotacin, a 31 de diciembre,
de las entidades de depsito residentes, en porcentaje
sobre el balance medio ajustado............................................. 307
Tabla 5.10. Evolucin de algunos indicadores de capital humano........... 311
RELACIN DE GRFICOS
Grfico 3.1. Balances de las entidades de crdito, a 31 de diciembre, en
porcentaje.............................................................................. 72
Grfico 3.2. Balances del sistema bancario, a 31 de diciembre, en
porcentaje.............................................................................. 73
Grfico 3.3. Evolucin del nmero de entidades del sistema bancario.... 74
Grfico 3.4. Evolucin del nmero de empleados en el sistema bancario 76
Grfico 3.5. Evolucin del nmero de oficinas operativas del sistema
bancario en Espaa............................................................... 76
Grfico 3.6. Balance de los bancos residentes en porcentaje.................. 77
Grfico 3.7. Evolucin de los mrgenes y los gastos de explotacin de las
entidades de depsito residentes.......................................... 125
Grfico 3.8. Mrgenes de las entidades de depsito residentes.............. 126
Grfico 4.1. Evolucin del nmero de clientes de la banca por Internet
en Europa, en miles............................................................... 170
Grfico 4.2. Consumidores con acceso a Internet desde sus hogares,
en 2001.................................................................................. 171
Grfico 4.3. Consumidores con acceso a Internet desde fuera de sus
hogares, en 2001................................................................... 172
Grfico 4.4. Consumidores de servicios bancarios por Internet, en 2001. 173
Grfico 4.5. Mtodos preferidos por los consumidores en sus gestiones
bancarias, en 2001................................................................ 177
Grfico 4.6. Evolucin del nmero de clientes de la banca por telefona
mvil en Europa, en miles..................................................... 181
Grfico 4.7. Evolucin del nmero de clientes de la banca por televisin
digital interactiva en Europa, en miles................................... 182
Grfico 4.8. Evolucin del gasto europeo en tecnologa de banca por
por pases y en millones de dlares....................................... 184
Grfico 4.9. Evolucin de los gastos en canales de distribucin en
millones de dlares................................................................ 185
Grfico 4.10. Evolucin del gasto europeo en tecnologa de la banca
minorista, por origen y en millones de dlares..................... 193
Grfico 4.11. Evolucin del gasto europeo en tecnologa de banca por

por origen y en millones de dlares..................................... 193
Grfico 4.12. Evolucin del gasto en tecnologa de banca por Internet, por
telefona mvil y por televisin digital interactiva en Espaa,
por origen y en millones de dlares..................................... 194
Grfico 4.13. Evolucin de los gastos en outsourcing de tecnologa de la
banca minorista espaola, en millones de dlares.............. 195
Grfico 5.1. Evolucin de coste de captacin por cliente del Grupo
Bankinter................................................................................ 213
Grfico 5.2. Tasa de abandono por canales en 2001 en el Grupo
Bankinter................................................................................ 218
Grfico 5.3. Evolucin del personal promocionado y especializado
contratado en el Grupo BBVA............................................... 238
Grfico 5.4. Evolucin de las comisiones netas del Grupo SCH, en
millones de euros................................................................... 258
Grfico 5.5. Evolucin del ndice de venta cruzada del Grupo Banco
Popular.................................................................................. 284
Grfico 5.6. Evolucin de los ratios ROA de los cuatro grupos bancarios 292
Grfico 5.7. Evolucin de los ratios ROE de los cuatro grupos bancarios 292
Grfico 5.8. Evolucin del nmero de clientes de los bancos por
Internet................................................................................... 300
Grfico 5.9. Evolucin del nmero de oficinas de cada grupo bancario
en Espaa.............................................................................. 305
Grfico 5.10. Evolucin de los gastos de personal de las entidades de
depsito residentes.............................................................. 307
INTRODUCCIN.
INTRODUCCIN.
En los ltimos aos los trminos globalizacin de los mercados e
internacionalizacin de las empresas se han convertido en expresiones
generalizadas que intentan definir el actual entorno econmico.
Por globalizacin de los mercados se quiere dar a entender la
interdependencia que existe entre los mercados de cualquier parte del mundo,
hoy da acentuada por su carcter permanente, ya que el cruzar fronteras dej
de ser una operacin oportunista. Por su parte, la internacionalizacin
constituye el proceso por el que las empresas se ven obligadas a superar los
lmites nacionales y buscar mercados a escala internacional para expandir su
posicin competitiva.
La globalizacin de los mercados ha sido el fenmeno que ha acelerado
el proceso de internacionalizacin de las empresas, el cual, a su vez, ha
contribuido a la integracin de las economas.
Los retos del entorno empresarial actual hacen de la internacionalizacin
de la empresa un factor estratgico crucial para la competitividad y el
crecimiento. Aunque el comercio internacional ha existido desde la antigedad,
ms recientemente ha crecido de forma espectacular y todo ello debido a una
serie de acontecimientos de ndole nacional y supranacional, de naturaleza
poltica y econmica, como la desregulacin de determinadas actividades y el
incremento de la competencia internacional, cuyo efecto conjunto es el fomento
de la globalizacin de los mercados.
Por su parte, las mayores oportunidades tecnolgicas y los beneficios
econmicos derivados de su explotacin han contribuido a la aceleracin del
cambio tecnolgico, el cual, a su vez, ha afectado significativamente a la
competencia internacional.
En palabras de Porter (1991, pp. 320 y 321), los sectores de servicios
han sido mayoritariamente de carcter domstico. Segn Canals (1994, p.
1
INTRODUCCIN.
102), la dificultad de trasladar fsicamente un servicio de un pas a otro

determina la existencia de un grado de internacionalizacin menor. Por ello, la
internacionalizacin en el sector servicios se ha estudiado muy poco, aunque
empieza a ser de creciente importancia.
Si nos centramos en el sistema financiero espaol, despus de ms de
cuatro dcadas en las que el fuerte intervencionismo haba sido la tnica
dominante, a finales de los aos setenta se inici una tmida liberalizacin que
lleg a acentuarse a inicios de los ochenta. Sin embargo, el marco normativo
previsto para la creacin del mercado nico bancario en la Unin Europea fue
lo que oblig a las autoridades y entidades financieras a acelerar el proceso a
partir de 1986.
Desde entonces, el sistema financiero ha venido experimentando
grandes cambios continuamente, entre los que destacan la ampliacin del rea
geogrfica de actuacin de las entidades financieras y el incremento de la
competencia con las entidades no financieras, a causa de la desregulacin, la
evolucin de las preferencias de los consumidores y la incidencia de los
avances tecnolgicos en la distribucin financiera.
El proceso de internacionalizacin financiera, por tanto, es aquel por el
que las instituciones, que conforman el sistema financiero de un pas, se ven
obligadas, si quieren defender su posicin competitiva, a superar los lmites
nacionales.
Por un lado, la banca de los pases industrializados tiene exceso de
capital y est sometida a intensas presiones para reducir costes y afrontar
reducciones de mrgenes en sus mercados, la mayora de ellos maduros y con
poca capacidad de crecimiento. Por otro lado, la banca de los pases en
desarrollo est necesitada de capital, de gestin y de recursos humanos y
materiales para hacer frente a una explosiva demanda de servicios financieros,
que se ofrecen con mrgenes muy amplios.
INTRODUCCIN.
La conjuncin de estas circunstancias alimenta el proceso de expansin

internacional, motivado, adems, por los siguientes factores:
-
la bsqueda de una dimensin mayor;
el acercamiento a mercados expansivos;
la explotacin global de recursos, capacidades organizativas y tecnolgicas;

y
la diversificacin del riesgo.

Adicionalmente, los avances en las telecomunicaciones han hecho variar
la forma en que tradicionalmente se vena operando en el negocio bancario.

Han definido un negocio financiero ms complejo, mejorando la dimensin, las
infraestructuras y las caractersticas propias de los bancos. Lo que era un
negocio altamente intensivo en trabajo se ha convertido en intensivo en capital.
La implantacin de las nuevas tecnologas de la informacin en el
sistema bancario permite mejorar los sistemas de prestacin de servicios y
ahorrar
costes,
consiguiendo
ofrecer
servicios
masificados
precios
competitivos. Por tanto, toda la dinmica del negocio bancario se encuentra

constantemente impulsada por la propia dinmica tecnolgica, y a estos
nuevos escenarios que est configurando hay que adaptarse necesariamente
para poder ser competitivos.
Tradicionalmente, frente al importante peso de las investigaciones sobre
la internacionalizacin de las empresas espaolas, en general, el sector
bancario ha recibido menos atencin. Si es bien cierto que, sobre el sistema
bancario espaol, existe un buen nmero de trabajos de carcter descriptivo,
son menos las investigaciones de naturaleza emprica que pretenden
contrastar hiptesis de comportamiento. Y eso es lo que pretendemos en la
presente tesis doctoral: determinar la factibilidad de la internacionalizacin del
sistema bancario espaol a travs de la implantacin de las nuevas tecnologas
de la informacin en el negocio bancario.
Para ello, la hemos estructurado de la siguiente manera. En los captulos
1 y 2 abordamos los fenmenos de la globalizacin de los mercados y de la
3
INTRODUCCIN.
internacionalizacin de las empresas, exponiendo las teoras, que a nuestro

entender, mejor han ido explicando, en el transcurso del tiempo, este ltimo
fenmeno. En el captulo 3 nos centramos en el sector objeto de estudio, el
sistema bancario espaol, haciendo especial hincapi en los fenmenos que
han afectado a su funcionamiento en los ltimos aos, como la innovacin
financiera, la desintermediacin, la desregulacin y la globalizacin de los
mercados. Mencin aparte merece las incidencias de los avances tecnolgicos
en el negocio bancario, a lo que dedicamos el captulo 4. En el captulo 5, tras
justificar la idoneidad del estudio de casos como la metodologa ms apropiada
para el anlisis que nos ocupa, desarrollamos el estudio emprico basndonos
en el anlisis de los cuatro grupos bancarios nacionales, cuyas acciones estn
incluidas en el Ibex 35. Por ltimo, en el captulo 6 exponemos las conclusiones
obtenidas y apuntamos posibles trabajos futuros de investigacin.
CAPTULO 1. LA GLOBALIZACIN DE LOS MERCADOS.

1.1. INTRODUCCIN.
Aunque el comercio internacional ha existido desde hace siglos,
tradicionalmente el mbito de actuacin de la empresa se ha circunscrito a la
zona geogrfica de ubicacin, en contados casos al pas de origen y, en el
caso de las ms arriesgadas, a algunos intercambios con los pases vecinos.
Sin embargo, en los ltimos aos la situacin ha cambiado sustancialmente.
Los mercados interiores y exteriores constituyen el marco de actuacin
necesario para toda empresa que aspire a ser competitiva.
Reflejo
del
entorno
econmico
actual,
caracterizado
por
ser
extremadamente dinmico e incierto, es la utilizacin que del trmino

globalizacin se hace hoy en da y, en muchos casos, desde una perspectiva
muy amplia. Tal y como explica Zysman (1996), el concepto globalizacin se ha
generalizado, por parte de los gobiernos y empresas, para hacer referencia a
los continuos cambios que acontecen en el nuevo orden econmico y a las
estrategias diseadas para adaptarse al mismo.
En el presente captulo, pues, vamos a detenernos en el anlisis de
dicho fenmeno, y para ello, vamos, en primer lugar, a intentar definir qu se
entiende por globalizacin. Determinaremos, tambin a continuacin, los
factores que, ms recientemente, han dado lugar a la aceleracin del mismo,
las caractersticas ms determinantes de los mercados globales, cmo las
ventajas de un pas pueden contribuir al xito/fracaso de las empresas
nacionales en los mercados globales, as como las principales ventajas e
inconvenientes que ocasiona dicho fenmeno. Para finalizar, expondremos, en
forma de conclusiones, los aspectos, a nuestro entender, ms relevantes
obtenidos del anlisis del fenmeno.
1.2. CONCEPTO DE GLOBALIZACIN.

Son numerosas y diversas las definiciones que podemos encontrar de
este fenmeno, que van desde la expansin del comercio internacional,
pasando por el crecimiento de los negocios multinacionales, hasta el aumento
de joint ventures internacionales (Crook, 1992).
Otros intentos de definir el trmino hacen referencia a la interrelacin e
interdependencia existente entre las economas nacionales o al simple hecho
de cruzar las fronteras del mercado nacional, bien sea para exportar o producir,
y operar a nivel mundial (Surez, 1993, p. 16).
En estas aproximaciones al concepto de globalizacin no slo se intenta
aclarar el mismo, sino que se confunde global con internacional y multinacional.
Intentemos, pues, y aunque sea de forma sinttica, delimitar estos conceptos.
El trmino internacional se refiere a una actividad que tiene lugar entre pases.
El trmino multinacional se reserva para aquella actividad que tiene lugar en
ms de un pas (Snchez, 1991, p. 37). Y por ltimo, el trmino global se
refiere a la operacin que tiene lugar dentro de un todo integrado, sin distinguir
fronteras (Latham, 1997).
En esta misma lnea, de acuerdo con Alonso (1991, p. 30) cabe entender
por globalizacin el proceso por el que la produccin, distribucin y
comercializacin de un bien o servicio por parte de un grupo empresarial se
realiza de manera integrada por encima de las fronteras nacionales,
destacando dos rasgos imprescindibles del comportamiento global: en primer
lugar, que la empresa proyecte su actividad sobre los mercados internacionales
y no slo sobre el mercado nacional o sobre un mbito regional limitado; y, en
segundo lugar, que lo haga de forma integrada, bajo una estrategia comn.
Rodrguez Cortezo (1994, p. 16) define globalizacin como el conjunto
de condiciones bajo las cuales una parte creciente del valor y de la riqueza es
producida y distribuida sobre una base mundial por un sistema de redes de
produccin, tecnolgicas y comerciales interconectadas. La existencia de
6
alianzas empresariales transfronterizas y de redes, diseadas con el fin de

utilizar los recursos con la mayor eficiencia a escala mundial, son los rasgos
caractersticos de esta definicin. La ventaja competitiva se desplaza, pues,
hacia la capacidad de controlar la utilizacin de recursos a travs de las
fronteras nacionales.
Por su parte, Bueno y Morcillo (1994, p. 199) describen la globalizacin
de los mercados como el resultado de la integracin de la economa mundial
que ha puesto al alcance de las manos factores, recursos, conocimientos,
consumidores y otros elementos que contribuyen al desarrollo de las
empresas. De esta forma, el mercado global permite acceder a recursos
humanos, financieros y naturales, a conocimientos y tecnologas en todo el
mundo, constituyendo el marco de referencia obligado para cualquier empresa
de cualquier sector.
Por apuntar una ltima definicin ms reciente, Bordo (2002, p. 20)
define globalizacin como la creciente integracin internacional de los
mercados de mercancas, servicios y factores de produccin, mano de obra y
capital.
La globalizacin, por tanto, puede entenderse como la adaptacin y
transferencia multiespacial de una serie de factores, entre los que se incluyen
personas, capitales, recursos naturales, productos, servicios, tecnologas y
conocimientos, que contribuyen al desarrollo de las economas.
1.3. FACTORES QUE CONTRIBUYEN A LA GLOBALIZACIN DE LOS
MERCADOS.
Aunque han sido numerosos, y de naturaleza muy diversa, los factores
que han contribuido no slo al desarrollo del fenmeno de la globalizacin de
los mercados, sino a la aceleracin del mismo en los ltimos aos, vamos a
comentar a continuacin los ms relevantes.
La liberalizacin y desregulacin de los mercados. Muchos autores sealan

como causas del crecimiento de la economa global, por un lado, la
reduccin de las barreras al comercio lo que se traduce en una reduccin
de los costes y, suponiendo constante el margen, en la consiguiente
reduccin de los precios, lo que provoca un aumento de la demanda que
origina un incremento de la produccin, ayudando al descenso de los costes
unitarios de produccin, reforzndose de esta forma el mecanismo; y, por
otro lado, la existencia de los acuerdos de integracin econmica regionales
(Harris, 1993, p. 765) que estimulan el comercio entre los pases asociados
sin trabas administrativas o cualquier otro tipo de barreras.
Este fenmeno ofrece nuevas oportunidades de expansin en el exterior.
Precisamente, la creciente presencia de empresas extranjeras en los mercados

locales, bien va exportaciones o inversin directa, puede tener dos efectos
sobre la posicin econmica de las empresas de un determinado sector.
Primero, puede significar una mayor rivalidad, con la consiguiente cada de los
precios y de los beneficios, originando un exceso de capacidad productiva, que
hace disminuir la inversin y aumentar el desempleo; o segundo, la
competencia en precios puede obligar a mejorar la calidad como fuente de
ventaja competitiva.
-
La ausencia de importantes trabas al comercio internacional. En este caso

se trata de la ausencia de barreras fsicas o tcnicas (Husler, 2002, p. 10),
como es el caso de sectores de actividad en los que el producto no es
perecedero y la cercana al cliente final no es necesaria, de actividades en
las que el coste de transporte no es relativamente importante respecto al
coste total del producto o que no necesitan un servicio local.
La aparicin de nuevos espacios econmicos como Japn y otros pases

del sureste asitico, entre ellos, Taiwn, Hong Kong, Singapur, Thailandia,
Corea o Malasia.
La creciente integracin de los mercados financieros internacionales, como

consecuencia de la desregulacin de los mismos. Entre los cambios
acontecidos en la regulacin de los mercados financieros cabe destacar,

por un lado, el libre acceso de las empresas extranjeras a los mercados
financieros nacionales, ya que tradicionalmente el sector financiero se ha
considerado de especial inters nacional y, por ello, ha estado protegido; y,
por otro, la posibilidad que se ha presentado para ciertas instituciones
financieras de operar en otros segmentos del sector financiero con el fin de
lograr una mayor eficiencia en su gestin, una mayor competencia en
dichos mercados y, por tanto, un mejor servicio al cliente.
Estos, entre otros fenmenos como veremos en un captulo posterior, estn
conduciendo a la creacin de un sistema financiero global, lo que se traduce en
una serie de ventajas de acceso de las empresas a los mercados, junto con el
nacimiento y posterior desarrollo de una serie de instrumentos financieros que
permiten realizar una gestin ms eficaz de los recursos.
-
La madurez alcanzada en los mercados nacionales impulsa a las empresas

hacia una expansin internacional. En este sentido, la reduccin de
expectativas de crecimiento interno constituye un motivo adicional para salir
al exterior.
La libre circulacin de las personas y de los flujos de informacin a travs

de las fronteras geogrficas. En este sentido, el desarrollo de los
transportes y de las telecomunicaciones permite a los consumidores
conocer los productos y servicios que se ofrecen en cualquier parte del
mundo, cules son los mejores y los ms baratos, acortando, de esta forma,
distancias entre las reas geogrficas (Husler, 2002, p. 10) y
contribuyendo a implantar modelos de consumo. Ya Levitt (1983, p. 191)
afirmaba: casi todos, y en todos los lugares del mundo, quieren las cosas
de las cuales han odo hablar, aquello que han visto o han experimentado
gracias a las nuevas tecnologas.
Como consecuencia de este fenmeno, son muchos los que afirman que se
ha producido una homogeneizacin de los gustos y preferencias de los
consumidores debido a la aparicin de segmentos de mercado mundiales,

de diferentes tamaos, que comparten las mismas preferencias.
No obstante, es necesario precisar este concepto ya que, aunque
constantemente se proclama el final de los mercados de masas, tanto las
preferencias de cada mercado-pas en cuanto a gustos y comportamientos de
los consumidores, como las barreras fsicas, culturales, tcnicas y sociopolticas y las diferencias en las rentas per cpita siguen existiendo (Gupta y
Govindarajan, 2001, pp. 45 y 46; Petersen, Welch y Liesch, 2002, p. 216) y,
probablemente, siempre existirn (Buzzell, 1968, p. 169). Como defiende
Ohmae (1991, p. 147), no existe un estilo de vida universal, ni siquiera un
estilo que defina a toda una poblacin nacional. En este sentido, Boddewyn,
Soehl y Picard (1986, pp. 71 y 72) se plantean que si la Comunidad Europea
lleva desarrollando un mercado comn desde 1958, y ste no es un campo
frtil para la homogeneizacin y estandarizacin del marketing, qu parte del
mundo lo ser?, ya que los consumidores europeos no han roto totalmente sus
cadenas nacionalistas. Por su parte, Bartlett y Ghoshal (1989, p. 8) afirman que
la barrera clsica a la globalizacin ha tenido siempre sus races en las
diferencias estructurales del mercado y de las preferencias del consumidor
nacional. Claramente, como Levitt argumenta, la posibilidad de viajar por el
mundo y de comunicarse ha reducido esas diferencias, de hecho a cualquier
rincn del mundo llegan las mismas noticias comerciales, culturales o sociales,
pero los gustos, hbitos y preferencias estn muy lejos de homogeneizarse.
Por tanto, y en nuestra opinin, ms que de homogeneizacin cabe hablar
de tendencia hacia la universalizacin de los gustos y preferencias de los
consumidores1. Este concepto alternativo viene a resumir la explicacin que
Levitt (1983, pp. 195 y 196) da del fenmeno al describir como las grandes
compaas que operan en una sola nacin o incluso en una sola ciudad no
estandarizan todo lo que hacen, venden o fabrican, sino que tienen lneas de
productos en lugar de una sola versin del producto, y mltiples canales de
distribucin. Existen diferencias en el vecindario, locales, regionales, tnicas e
institucionales, incluso dentro de las reas metropolitanas. Sin embargo,
10
aunque las empresas adaptan sus productos a segmentos concretos del

mercado, buscan oportunidades de venta en segmentos similares en todo el
mundo a fin de lograr la economa de escala necesaria para hacer que se
reduzcan los costes y mantenerlos a la baja, tener acceso a los proveedores de
ms bajo coste y generar suficientes recursos para financiar el desarrollo y las
innovaciones que la competitividad exige. Esta bsqueda es eficaz porque un
segmento del mercado en un pas rara vez es nico; tiene vecinos cercanos en
todas partes, precisamente porque la tecnologa ha homogeneizado al mundo.
Tal y como defiende Yip (1989, p. 777), en una estrategia global, lo ideal es un
producto central estandarizado que requiere una mnima adaptacin local. La
reduccin de costos es, por lo general, el beneficio ms importante de la
estandarizacin del producto... La diferenciacin de necesidades a nivel
mundial puede ser satisfecha mediante la adaptacin de un producto central
estandarizado. En definitiva, puede existir una economa global y una
estrategia global, pero con diferencias regionales y nacionales a las que es
preciso adaptarse (Yip, Loewe y Yoshino, 1988, p. 38; Zysman, 1996).
-
La aceleracin de los cambios tecnolgicos y sus efectos sobre la

obsolescencia de los procesos y productos obliga a las empresas a actuar
en un mercado superior al nacional para cubrir sus crecientes costes fijos.
Por un lado, la reduccin del ciclo de vida de los productos conduce a las
empresas a comercializar sus productos a nivel global con el fin de
maximizar sus ventas en un tiempo rcord. Por otro lado, Hout, Porter y
Rudden (1982, p. 12) defienden que el volumen mundial es particularmente
ventajoso para soportar altos niveles de inversin para investigacin y
desarrollo. Se trata, pues, de explotar las economas de escala derivadas
de aumentos de los costes proporcionalmente inferiores a los aumentos de
la produccin, lo cual da lugar a una reduccin de los costes unitarios.
Pero tal y como hemos sealado, al seguir existiendo distintas preferencias
en cada mercado-pas, ms que economas de escala se tratara de lograr

economas de alcance, entendidas stas como la capacidad que tienen las
plantas de producir muchas variedades de productos relativamente similares a
1
Trmino utilizado por Lpez Cabarcos (1995, p. 44).

11
precios muy bajos, adaptando, prcticamente as, los productos a las

necesidades de cada comprador individual (Levitt, 1983, p. 196; Luthans, 1994,
p. 12). Siguiendo a Cantwell (1988, p. 21), las empresas hoy se han hecho
ms dependientes de economas
de alcance, y menos dependientes de
economas de escala. Segn Bartlett y Ghoshal (1989, p. 90), mediante el uso

de
nuevas
flexibles
tecnologas
de
fabricacin,
las
operaciones
especializadas pueden superar el dilema escala-flexibilidad. Se trata, pues, de

distribuir la fabricacin en plantas nacionales incurriendo en un pequeo coste
adicional, respondiendo a las preferencias locales pero sin comprometer la
eficiencia econmica. Esta idea es compartida por Bueno y Morcillo (1994, p.
XVIII) cuando afirman que la innovacin tecnolgica cuestiona el concepto de
economas de escala al ser fuente de flexibilidad y productividad, afecta la
calidad de los productos, crea ventajas competitivas, garantiza rentas de
monopolio, permite acometer estrategias de diferenciacin o iniciar una
diversificacin de producto.
1.4. PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE LOS MERCADOS GLOBALES.
Existe una serie de caractersticas determinantes a la hora de identificar
un mercado global.
-
La existencia de un nmero reducido de participantes importantes en el

mercado (Solberg, 1991, p. 10; Surez, 1993, p. 16). En este sentido, la
concentracin es una de las caractersticas estructurales ms destacada del
mercado global. Esto puede ser debido a la posibilidad de explotar
economas de alcance en algunas actividades de la cadena de valor, lo que
obliga a las empresas a concentrarlas y obtener una presencia mundial.
Incluso tratndose de un mercado global, como ya hemos expuesto, es

preciso tener en cuenta las necesidades de los clientes de los distintos
mercados (Gupta y Govindarajan, 2001, p. 45). Se trata de poner en
prctica el lema pensar globalmente, actuar localmente (Wind, 1986, p.
26), entendido como la necesidad de disear una estrategia con una
perspectiva global, pero que tenga en cuenta las caractersticas de cada
12
pas y las diferencias culturales de los mismos. Con esta estrategia, a

Telefnica Internacional se le ha considerado en publicaciones econmicas
de prestigio como The Economist y Business Week como una multinacional
multicultural (Simancas, 1994, p. 111), al respetar al mximo la
ideosincracia de los pases donde se ha establecido. En este sentido,
Ohmae (1990b, pp. 34 y 35) defiende que ninguna empresa puede operar
eficazmente a escala global centralizando las decisiones importantes y
envindolas despus para que se lleven a cabo. As no sale bien. Las
condiciones en cada mercado son demasiado variadas. Integrndose en
los mercados locales, la empresa global puede lograr una situacin paritaria
con los competidores locales, e incluso mejor al poder utilizar recursos ms
baratos procedentes de otros mercados, lo que origina una situacin
difcilmente imitable por los competidores puramente locales (Ohmae, 1991,
p. 70; Gupta y Govindarajan, 2001, pp. 45 y 46).
-
La posibilidad de llevar a cabo estrategias de subsidio cruzado (Hamel y

Prahalad, 1985, p. 40; Yip, Loewe y Yoshino, 1988, p. 39) al poder emplear
los recursos financieros generados en un mercado para competir
agresivamente en otro. El competidor agresivo puede penetrar en mercados
extranjeros ofreciendo mejores condiciones y arriesgando slo una parte de
sus negocios, mientras que el competidor defensivo sacrifica sus mrgenes
al depender nicamente del volumen de ventas en su mercado ms
importante y carecer de una presencia fuerte en cualquier otro mercado.
Ante esta situacin, el competidor domstico tiene dos alternativas. La
primera consiste en mantener el negocio amenazado, a pesar de los
mrgenes decrecientes, si tuviera interdependencias con otros o si fuera
fundamental para la imagen de la empresa. La segunda opcin sera
abandonar su participacin en el mercado, al no tener posibilidad de
contraatacar a nivel internacional. As pues, en un mercado global, las
acciones competitivas a llevar a cabo en los distintos mercados estn
interrelacionadas, por lo que un competidor puede ser objeto de ataques en
un mercado con el fin de agotar sus recursos que pudiera destinar a otro
mercado.
13
Pero las ventajas en costes no constituyen el nico indicador de la

capacidad de una empresa para llevar a cabo una estrategia de subsidio
cruzado. De forma que si un competidor global detecta una posibilidad de
crecimiento en un mercado extranjero donde las empresas domsticas no
compiten y los consumidores son insensibles al precio, la explotacin de dicho
hueco de mercado le permitira obtener el flujo de efectivo necesario para
seguir creciendo.
1.5. INCIDENCIA DE LAS VENTAJAS NACIONALES EN LOS MERCADOS
GLOBALES.
En un mercado global, las condiciones de partida del pas de origen
resultan cruciales para competir en otros pases. Tanto Porter como Ohmae
defienden que las condiciones existentes en el mercado nacional influyen en la
determinacin del grado de competitividad de las empresas. La diferencia entre
ambos se encuentra a la hora de definir una correcta estrategia global.
Mientras que, segn Ohmae, la empresa global debe deshacerse de sus
orgenes, descentralizarse y adaptarse a las necesidades y preferencias
locales, siguiendo a Porter (1990, p. 3-26; 1991, p. 751), la empresa debe
aprovechar selectivamente las ventajas de los diamantes de las distintas
naciones, que son las que le permite competir fuera de las fronteras con xito y
lograr el liderazgo internacional: condiciones de los factores, condiciones de la
demanda, sectores afines y auxiliares y estrategia, estructura y rivalidad en las
empresas. Estos cuatro atributos, que constituyen el pquer de ases de la
ventaja nacional, crean el entorno nacional en el que las empresas nacen y
aprenden a competir, de forma que, a medida que el entorno nacional presiona
a las empresas para innovar e invertir, stas ganan ventajas competitivas e
incluso las mejoran con el tiempo.
1. En cuanto a las condiciones de los factores productivos, tales como mano
de obra especializada, infraestructuras o capacidad tecnolgica, cuando la
situacin nacional permite y sostiene la acumulacin ms rpida de estos
activos especializados, las empresas ganan ventaja competitiva. Los
factores ms importantes de la produccin son los que requieren una
14
inversin elevada y continua y estn especializados, ya que los factores

bsicos, como mano de obra o fuentes de materias primas, no constituyen
ventaja puesto que las empresas pueden acceder a ellos siguiendo una
estrategia mundial.
2. Respecto a las condiciones de la demanda, la naturaleza de la demanda
nacional condiciona los niveles de calidad y, por tanto, la actividad
econmica de un pas, de forma que las empresas de una nacin ganan
ventaja competitiva si los compradores nacionales son los ms refinados y
exigentes del mundo, ya que presionan a las empresas para que logren
satisfacer esos niveles de necesidad, estimulndolas a mejorar e innovar. Al
igual que las condiciones de los factores, las condiciones de la demanda
proporcionan ventajas obligando a las empresas a responder a retos
difciles de afrontar.
3. En
relacin
con
los
sectores
afines
auxiliares,
las
industrias
complementarias son elementos fundamentales cuando existen empresas

interconectadas en la cadena de valor aadido. La presencia de sectores
afines y auxiliares que sean internacionalmente competitivos resulta
determinante de la ventaja nacional.
4. Por ltimo, la estrategia, estructura y rivalidad de la empresa resultan
cruciales en la productividad de una nacin al afectar a las estrategias
competitivas, dependiendo del modo en que se organizan, gestionan y
compiten las empresas en el mercado nacional. De todos los ases del
pquer, quizs, la rivalidad interior es el ms importante debido al efecto
estimulante que ejerce sobre los dems, al crear presin en las empresas
para mejorar la calidad y el servicio, reducir los costes y crear nuevos
productos y procesos.
Estos cuatro atributos conforman un sistema, ya que el efecto de uno
suele depender de los otros. De hecho, los compradores ms exigentes no
generarn con sus niveles de demandas productos avanzados si la calidad de
los recursos humanos no permite satisfacerlos. Las desventajas en los factores
15
de produccin no motivarn la innovacin si la rivalidad no es fuerte. En

definitiva, las debilidades en cualquier determinante limitarn las posibilidades
de progreso y mejora de un sector.
Por su parte, el gobierno debe actuar como catalizador y estimulador,
pero no debe intervenir directamente en la lucha competitiva, mientras que las
empresas deben fomentar la innovacin y buscar los competidores ms duros,
los proveedores ms agresivos y los clientes ms exigentes. Algunas de las
medidas que los gobiernos pueden adoptar para apoyar la competitividad
nacional son: centrarse en la creacin de factores especializados, ya que los
factores
que
se
traducen
en
ventajas
competitivas
son
avanzados,
especializados y estn ligados a sectores especficos; evitar intervenir en los

mercados, ya que en caso contrario, actuaran contra la mejora de la industria
creando unos costes ms bajos o un tipo de cambio favorable; imponer fuertes
polticas antimonopolios interiores; y estrictas normas sobre los productos, la
seguridad y ambientales, ya que las regulaciones oficiales estrictas pueden
promover ventajas competitivas al estimular y mejorar la demanda interior,
como es el caso de la existencia de normas rigurosas relativas al rendimiento y
cualidades de los productos, la seguridad de uso y el efecto ambiental, las
cuales presionan a las empresas para mejorar la calidad, elevar la tecnologa y
proporcionar
caractersticas
que
respondan
las
exigencias
de
los
consumidores y a las demandas sociales.

No obstante, aunque las condiciones del pas de origen juegan un papel
esencial en el xito internacional de las empresas de esa nacin, esto no
significa que todos los sectores econmicos de una nacin vayan a tener xito
en los mercados exteriores, ya que tanto las caractersticas como las
necesidades difieren ampliamente de unos sectores a otros, y adems los
recursos nacionales son limitados. Incluso dentro del mismo sector, el xito no
est asegurado porque, al fin y al cabo, son las empresas las que compiten
internacionalmente y no las naciones. Por tanto, se trata de la combinacin de
dos factores que contribuyen al xito competitivo internacional de las empresas
de un pas: las favorables condiciones nacionales y la adecuada estrategia de
la empresa.
16
1.6. VENTAJAS DE LA GLOBALIZACIN DE LOS MERCADOS.

El proceso de globalizacin de los mercados proporciona ventajas tanto
para los consumidores, para las empresas como para el pas.
-
Los consumidores se ven muy beneficiados al aumentar la oferta de bienes

y servicios que mejoran continuamente la relacin precio-calidad y al
adaptarse a sus exigencias cambiantes. En este contexto, los consumidores
estn cada vez mejor informados, son ms exigentes y disponen de ms
alternativas de eleccin, por lo que quieren lo mejor al mejor precio. Tal y
como defiende Wind (1986, p. 23), no existen pruebas empricas que
indiquen que los consumidores estn dispuestos a sacrificar sus
preferencias a cambio de precios inferiores. En un mercado global los
consumidores no son totalmente sensibles al precio, ya que algunos
productos considerados globales mantienen un alto precio.
Las ventas crecen, no slo por conseguir cuota en un mercado mayor sino
por superar a los rivales en el mercado nacional, vendiendo de esta forma
ms en el propio mercado (Viladomiu, 1994, p. 17; Gupta y Govindarajan,
2001, p. 46).
Menores costes unitarios de los productos y servicios como resultado de las

economas de alcance (Gupta y Govindarajan, 2001, p. 47). En estos
trminos se expresa Buzzell (1968, p. 171) al defender que el rea ms
obvia - y generalmente la ms importante - para ahorros en costes es el
diseo del producto. Si se ofrece el mismo producto bsico en varios
mercados, quiz con algunas variantes en sus caractersticas funcionales,
de diseo o ambas, un fabricante puede obtener perodos de produccin
ms largos, as como costos de investigacin y desarrollo que abarquen un
mayor volumen, lo que consecuentemente reduce los costos totales de la
unidad.
17
Aunque la ventaja en costes de mano de obra es la ms visible, a corto

plazo, es preciso ser consciente de la vulnerabilidad de las ventajas
competitivas basadas en sta (Wind, 1986, p. 24; Cobos, De Pedro, Ramos y
Padilla, 1995), ya que el coste de la mano de obra vara conforme aumenta el
grado de desarrollo de la economa y, por tanto, la localizacin se ha de estar
trasladando continuamente. En este sentido, Porter (1991, p. 960) defiende que
la ventaja competitiva basada en el coste de los factores no es un objetivo
deseable a largo plazo. Hamel y Prahalad (1985, pp. 36 y 46) afirman que las
ventajas de costo son menos duraderas que las ventajas de marca y
distribucin. Una inversin para la produccin de escala mundial que no se
acompaa por una inversin en distribucin global, presenta riesgos
insostenibles. Se trata, por tanto, de alcanzar y mantener ventajas ms
duraderas, como las que Porter (1991, pp. 84 y 85) denomina ventajas de
orden superior, como la tecnologa de los procesos, la diferenciacin del
producto, la imagen de marca basada en esfuerzos de marketing y la fidelidad
de los clientes derivada, por ejemplo, de los altos costes derivados del cambio
de proveedor. Este tipo de ventajas presenta como caractersticas la necesidad
de disponer de tcnicas y capacidades ms avanzadas y la realizacin de
inversiones arriesgadas acumuladas para lograrlas, lo que dificulta el
seguimiento de los competidores.
-
Aumento del poder de negociacin de la empresa al permitirle la estrategia

global cambios en su localizacin, lo que se traduce en un mayor poder de
negociacin con los proveedores, mano de obra e incluso con el gobierno.
Contribuye a mejorar la situacin econmica nacional, ya que tal y como

defiende Porter (1991, p. 30) el proceso de incrementar las exportaciones
de los sectores ms productivos, trasladando las actividades menos
productivas al exterior mediante inversiones extranjeras, e importar bienes y
servicios de aquellos sectores en los que la nacin sea menos productiva,
es una prctica saludable para la prosperidad econmica nacional.
18
1.7. INCONVENIENTES DE LA GLOBALIZACIN DE LOS MERCADOS.

Pero el proceso de globalizacin de los mercados no slo ocasiona
ventajas, sino que esta perspectiva del orden econmico tambin plantea una
serie de problemas, que es preciso tener en cuenta.
-
Una estrategia global basada en la participacin, integracin y mximo

aprovechamiento de las interrelaciones de los distintos mercados, en
ocasiones, puede dar lugar a unos elevados costes administrativos y de
supervisin como consecuencia de una excesiva coordinacin e, incluso,
puede llegar a reducir la efectividad de la empresa en determinados
mercados si afecta negativamente a la motivacin local. Por otro lado, los
clientes pueden sentirse distanciados.
Para algunos productos concretos, el ciclo de vida es tan corto o los

requisitos del servicio del mercado son tan altos que las ventajas en costes
derivadas de una orientacin global pueden llegar a ser anuladas por otros
costes.
Es preciso tener en cuenta, una vez ms, las diferencias en los gustos y
preferencias de los consumidores de los distintos mercados, ya que con
frecuencia se tiende a ofrecer un producto estandarizado que no satisface
totalmente a ningn cliente. En este sentido, Levitt (1983, p. 199) afirma que
muchas compaas han tratado de estandarizar sus prcticas mundiales
exportando productos y procesos caseros sin adaptarlos o cambiarlos, y
han fracasado rotundamente. Por tanto, constituye todo un reto evitar el
peligro de no gustar a nadie totalmente por tratar de gustar a medias a
todos. Ohmae (1990a, p. 31; 1991, p. 18) defiende que administrar en un
mundo sin fronteras no equivale a administrar a base de promedios.
Tampoco significa que todos los gustos deben amalgamarse en una masa
amorfa de atractivo mundial, o que el atractivo de operar en el mbito
mundial elimina la obligacin de adaptar los productos a las circunstancias
locales. Sin embargo, tampoco hay que caer en el extremo opuesto, que
19
sera el caso de una adaptacin local total que evitara cualquier beneficio
derivado de las economas de alcance.
-
La interrelacin de las acciones competitivas existentes en un mercado

global puede significar el sacrificio de los beneficios y de la posicin
competitiva de la empresa en un determinado mercado para atacar a un
competidor en otro. O lo que es ms, una estrategia global puede exigir,
incluso, la presencia en un mercado simplemente por cuestiones
estratgicas, de posicionamiento o de imagen y no por cuestiones de
rentabilidad.
Pero profundizando ms an en los inconvenientes de la globalizacin, y
a nivel macroeconmico, por muchos crticos, el fenmeno es visto como la

causa de muchos problemas en el mundo, ya que, por un lado, provoca
cambios en la estructura de las economas nacionales, aumentando, para unos
grupos de la sociedad, y reduciendo, para otros, el nivel de vida, al afectar,
bsicamente, a las estructuras salariales y a las condiciones de trabajo
(Graham, 2001, pp. 23 y 24; Bordo, 2002, pp. 20 y 21; Dniz-Dniz y GarcaFalcn, 2002, p. 339; Sutherland, 2002, p. 20); y, por otro, origina una
distribucin desigual de la riqueza (McMurtry, 2002, p. 201), al concentrarse el
capital en las grandes compaas globales y posibilitar una especulacin sin
lmites (Serensen, 2002, pp. 162 y 165).
En este sentido, se manifiesta Joseph E. Stiglitz, galardonado en 2001
con el Premio Nobel de Economa, en su libro El malestar de la globalizacin,
cuando declara: la globalizacin - la supresin de las barreras al libre comercio
y la mayor integracin de las economas nacionales - puede ser una fuerza
benfica, y su potencial es el enriquecimiento de todos, particularmente de los
pobres; pero tambin creo que para que esto suceda es necesario replantearse
profundamente el modo en que la globalizacin ha sido gestionada, incluyendo
los acuerdos comerciales internacionales que tan importante papel han
desempeado en la eliminacin de dichas barreras, y las polticas impuestas a
los pases en desarrollo en el transcurso de la globalizacin... La poltica
econmica es responsable de las grandes diferencias en la vida de la gente.
20
Buenas polticas econmicas pueden provocar una vida mejor, malas polticas
la empeoran (Garca, 2002).
1.8. CONCLUSIONES DEL CAPTULO.
Es obvio que la globalizacin de los mercados, entendida como la
interrelacin de los mismos y la posibilidad que ofrece de transferir recursos de
distinta naturaleza, de forma que contribuya al desarrollo econmico, constituye
un fenmeno que marca el entorno econmico actual y que ha de ser tenido en
cuenta, y aprovechado en la medida de sus posibilidades, por aquellas
empresas que pretendan ser competitivas en los mercados globales.
Pero debemos sealar que, por un lado, globalizacin de los mercados
no implica homogeneizacin de los gustos y preferencias de los consumidores,
sino tendencia hacia la universalizacin de los mismos, ya que las diferencias
seguirn existiendo; y, por tanto, la deseada reduccin de costes perseguida
por las empresas globales no proceder de las economas de escala sino de
las de alcance.
Por otro lado, las condiciones de partida del pas de origen resultan
cruciales para la determinacin del grado de competitividad de las empresas
nacionales en los mercados globales.
No obstante, debemos ser conscientes de que la globalizacin de los
mercados no slo reporta ventajas, tanto para los consumidores, para las
empresas como para el pas, sino que tambin ocasiona una serie de
inconvenientes que es preciso sopesar.
Para adaptarse a los mercados globales, y con el fin de mejorar la
posicin competitiva, muchas empresas se han visto obligadas a emprender
estrategias de internacionalizacin, como vamos a tener ocasin de ver en el
siguiente captulo.
21
CAPTULO 2. APROXIMACIN TERICA AL FENMENO DE LA INTERNACIONALIZACIN

DE LAS EMPRESAS.
CAPTULO
2.
APROXIMACIN
TERICA
AL
FENMENO
DE
LA
INTERNACIONALIZACIN DE LAS EMPRESAS.

2.1. INTRODUCCIN.
Independientemente del nivel de integracin de los mercados, en el
actual entorno competitivo en el que las empresas vienen desarrollando su
actividad, el proceso de internacionalizacin de las mismas no slo constituye
un estado o una situacin deseable, sino una necesidad ineludible. La
proyeccin internacional, sea bajo la forma que sea, no slo es necesaria para
llevar a cabo una estrategia ofensiva, de ampliacin y mejora de la posicin
competitiva en el exterior, sino incluso para la defensa de las posiciones
adquiridas en el propio mercado (Alonso, 1991, p. 34). Siguiendo a Alonso
(1991/1992, p. 77), encerrarse en la proteccin del mercado domstico
constituye una fuente de desventajas competitivas para la empresa y un factor
de vulnerabilidad frente al exterior. La internacionalizacin, entendida como el
conjunto de actividades que la empresa desarrolla fuera de los mercados que
constituyen su entorno geogrfico natural, supone, por tanto, un proceso
irreversible de adecuacin de las estrategias empresariales para hacer frente a
un entorno ms competitivo.
En este captulo, por tanto, vamos a centrarnos en dicho proceso de
internacionalizacin emprendido por aquellas empresas que han decidido estar
presentes en mercados extranjeros, independientemente de la forma elegida.
Analizaremos, pues, las distintas causas, que en un caso u otro, lo han
motivado, los principales obstculos presentados al iniciarlo y la forma de
entrada en los distintos mercados elegida, sealando las principales ventajas e
inconvenientes de cada una de ellas. Estableceremos, tambin, una
clasificacin de las empresas segn su grado de internacionalizacin.
Expondremos las principales teoras que a lo largo del tiempo han venido
explicando,
primero,
las
operaciones
de
comercio
internacional
y,
posteriormente, las decisiones de inversin directa en el exterior, y, para

terminar, las principales conclusiones obtenidas del anlisis del proceso.
23

DE LAS EMPRESAS.
2.2. CAUSAS DE LA INTERNACIONALIZACIN DE LAS EMPRESAS.

Los motivos que llevan a las empresas a iniciar sus procesos de
internacionalizacin, algunos de los cuales vamos a desarrollar a continuacin,
son varios.
-
Una de las primeras motivaciones que impulsaron a las empresas a salir

fuera de sus fronteras nacionales fue la necesidad de asegurarse
suministros clave, especialmente minerales, energa y materias primas
escasas, garantizando as el abastecimiento de ciertos recursos escasos
necesarios para sus actividades.
La bsqueda de nuevos mercados, particularmente por parte de aquellas

empresas que gozan de ciertas ventajas derivadas de la utilizacin de
capacidad tecnolgica o de la explotacin de su marca. Cuando una
empresa satura el mercado nacional, la nica oportunidad de crecimiento la
ofrecen los mercados exteriores donde exista demanda sin satisfacer.
La bsqueda de la eficiencia constituye, a primera vista, un aliciente muy

atractivo en el proceso de expansin internacional de las empresas. Las
diferencias en el coste de los factores, o incluso un mejor tratamiento fiscal,
hacen que se produzcan traslados desde localizaciones de altos costes
hacia las de costes inferiores. Tal y como defienden Jarillo y Martnez
(1991, p. 137), si alguna de las actividades de la cadena de valor
fundamentales de la empresa se puede realizar a un coste muy inferior en
algn lugar concreto del mundo, se produce una oportunidad para la
multinacionalizacin.
La bsqueda de informacin escasa, de nuevos conocimientos o de nueva

tecnologa que permitan ofrecer productos y servicios nuevos. Una empresa
puede conseguir grandes beneficios al operar en los mercados ms
avanzados en su sector aprendiendo de sus rivales, atendiendo a
demandas exigentes y aplicando los conocimientos adquiridos a otros
mercados (Zahra, Ireland y Hitt, 2000, pp. 925-928). Esta presencia
24

DE LAS EMPRESAS.
internacional proporciona una gran ventaja informativa que puede

convertirse en fuente de eficiencia o traducirse en productos y servicios ms
avanzados. De esta forma justifica Dunning (1979, p. 289) las inversiones
directas
realizadas
por
empresas
de
pases
menos
avanzados
tecnolgicamente en mercados ms avanzados con el fin de mejorar su

competitividad.
-
La estrategia de seguir a clientes, o a rivales, en los mercados extranjeros

es utilizada por los proveedores, o competidores en su caso, de empresas
que operan a nivel global con el fin de defender la posicin competitiva. En
el caso de empresas competidoras, la inversin directa de un competidor en
un mercado externo hace reducir la distancia cultural entre el mercado local
y el mismo (Dunning y Bansal, 1997). En la relacin proveedor-cliente, la
realizacin de una inversin en mercados exteriores por parte de una
empresa puede conllevar a que alguno de sus proveedores significativos se
internacionalice tambin. Los procesos just in time han acelerado esta
tendencia. En este caso, el conocimiento recproco y la confianza mutua
desarrollados por una larga y compleja relacin comercial constituyen
capacidades que pueden tener un elevado valor competitivo para ambas
partes (Durn, 1994, p. 27).
Los elevados costes de transporte, en el caso de productos de bajos

precios, hacen impensable su exportacin, por lo que las empresas que
deseen abastecer un mercado extranjero debern instalarse en el mismo.
La correcta entrega del producto final puede requerir la presencia del

vendedor en el mercado de destino (Petersen, Welch y Liesch, 2002, p.
210).
Las pautas de consumo del pas extranjero pueden presentar una fuerte
propensin a consumir solamente productos nacionales por diversas causas
como sentimientos nacionalistas o imagen, lo que obliga a las empresas
que deseen suministrar a ese mercado a instalarse en l.
25

DE LAS EMPRESAS.
El evitar obstculos regulatorios obliga a muchas empresas a estar

presentes de forma directa en los mercados exteriores. Ante problemas
arancelarios, de cuotas de importacin, de concesin de licencias, etc., la
alternativa consiste en trasladarse a los mercados extranjeros actuando en
los mismos desde el interior.
La existencia del sentimiento vocacin internacional en el seno de la

propia empresa.
Diversificacin del riesgo, ya que la presencia de una empresa en varios

pases puede actuar como mecanismo de disminucin del riesgo. Un caso
particular es el que exponen Jarillo y Martnez (1991, p. 64) al defender que
hay empresas que deciden aventurarse en los mercados exteriores slo
como una manera de compensar las cadas del propio mercado interno, que
constituye su principal objetivo.
Segn un estudio realizado por Durn (1987, pp. 77 y 78) sobre las
empresas espaolas inversoras en el exterior, la razn principal apuntada es la

diversificacin internacional como medio de aumentar las exportaciones,
seguida de la saturacin del mercado interior y el deseo de no perder cuota de
mercado mediante las exportaciones. El aprovechamiento de la tecnologa
propia es la causa que explica muchas de las inversiones realizadas en pases
menos desarrollados, dado el carcter de nivel intermedio de la tecnologa de
las empresas espaolas. Por su parte, la necesidad de asegurar una fuente de
materias primas tambin explica la inversin en el exterior de algunas
empresas pertenecientes a sectores muy dependientes de la importacin,
como el refino de petrleo. Por el contrario, el aprovechamiento de las ventajas
fiscales y crediticias concedidas por la Administracin no constituyen un
aliciente a la hora de emprender la actividad inversora en el exterior, ya que o
bien se desconocen, son consideradas insuficientes, o bien las empresas
tienen en cuenta sus objetivos econmicos y comerciales antes que las
posibles ayudas oficiales en el momento de analizar dichas inversiones.
26

DE LAS EMPRESAS.
Posteriormente, y atendiendo a los resultados obtenidos en una

investigacin llevada a cabo por Jarillo y Martnez (1991, pp. 64 y 65) con 35
empresas espaolas destacadas en el terreno internacional, los motivos que
llevaron a las empresas originariamente a exportar, iniciando de esta forma su
proceso de expansin internacional, eran mayoritariamente razones defensivas
del mercado interno. De hecho, los argumentos ms defendidos eran seguir
creciendo en su sector, dado que el mercado interno se haba quedado
pequeo, o la posibilidad de aprovechar la capacidad ociosa de fabricacin. Sin
embargo, con el paso del tiempo pasan a dominar las razones que apoyan la
internacionalizacin como elemento central de la estrategia de la empresa,
siendo entonces las ms defendidas el acceso a un mercado mayor y poder
obtener economas de escala necesarias para competir en un sector global y la
creencia de que el mercado externo es el mercado natural.
Siguiendo los resultados obtenidos a partir de un estudio preparado para
la Generalitat de Catalunya por Canals (1994, pp. 48-50), tras el anlisis de una
muestra compuesta por empresas de todos los tamaos incluidas en cinco
sectores (bienes de equipo, productos metlicos, industria textil, servicios
profesionales y alimentacin), cuyo porcentaje de exportacin sobre las ventas
oscila entre un 25% y un 40% y con instalaciones de fabricacin o distribucin
propias en el exterior, las razones explicativas para exportar, jerarquizadas de
mayor a menor frecuencia, son las siguientes:
-
la necesidad de diversificar mercados;
la oportunidad de aprender de rivales extranjeros en sus propios mercados,

lo que constituye una razn fundamental en una economa global
interdependiente en la que saber lo que otras empresas pueden estar
haciendo en otros mercados es muy importante;
aprovechar oportunidades coyunturales;
la posibilidad de obtener economas de escala;
imitar a otras empresas; y
utilizar un exceso de capacidad.

La misma muestra seala como razones importantes adicionales para la
inversin directa en el exterior las siguientes:

27

DE LAS EMPRESAS.
la capacidad de negociacin con clientes multinacionales, especialmente en

el caso en que los clientes sean grandes empresas globales con la funcin
de compras relativamente centralizada en unos pases concretos;
competir con los rivales en su propia casa; y
la saturacin del mercado interior.

Fuera de nuestras fronteras, y en un mercado bastante distinto,
Karagozoglu y Lindell (1998) en un estudio sobre las pequeas y medianas

empresas tecnolgicas estadounidenses encuentran que la razn que ms
motiva su internacionalizacin es la presencia de una oportunidad estratgica
en los mercados extranjeros, ya que dejarla escapar significa fertilizar un futuro
competidor. Otra de las razones apuntadas es la insuficiencia del mercado
domstico para compensar los evidentes gastos de investigacin y desarrollo
acentuados por la rapidez con que suceden los cambios tecnolgicos.
Como podemos comprobar, pues, los estudios empricos confirman las
causas de la internacionalizacin de la empresa apuntadas por la literatura.
2.3. OBSTCULOS AL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN DE LAS
EMPRESAS.
Existe una serie de factores a tener en cuenta asociados, muchos de
ellos, al entorno internacional que dificultan la gestin de la actividad
empresarial en los mercados exteriores y que incrementan los riesgos a los que
sta ya se somete.
Segn el estudio realizado por Durn (1987, p. 82), los principales
problemas a los que se han enfrentado las empresas espaolas en sus planes
de inversin en el exterior son los financieros, los derivados de las relaciones
con la Administracin extranjera y socios locales y las dificultades en la
bsqueda de personal directivo adecuado para las filiales en el exterior.
Jarillo y Martnez (1991, p. 68) sealan como obstculos al proceso de
internacionalizacin los problemas culturales derivados del desconocimiento y
28

DE LAS EMPRESAS.
falta de sensibilidad a los gustos y costumbres de los distintos pases1. Incluso

dentro de regiones geogrficas consideradas homogneas, los distintos pases
presentan diferencias culturales que se plasman en los valores sociales y que
pueden afectar a la actividad de las empresas extranjeras. En este sentido,
Soto (1994, p. 74) seala que la eleccin del mercado depende de una serie de
factores, que varan segn el sector, entre los cuales se encuentran la similitud
de los mercados exteriores con el mercado local, la existencia de canales de
distribucin parecidos, la cercana fsica, el tamao potencial del mercado, el
grado de rivalidad existente en los mercados exteriores, el riesgo de cambio, la
estabilidad econmica y poltica. En esta misma lnea, Durn (1984, p. 15)
apunta que los costes de comunicacin entre las distintas unidades nacionales
de la empresa crecen a medida que aumenta la distancia geogrfica2 y social
entre ellas, detectndose as cierta preferencia por localizar actividades en
reas con niveles de riesgos similares. Como puede comprobarse, muchos de
los factores argumentados estn relacionados con el grado de familiaridad de
la empresa con el mercado exterior por lo que, en trminos generales, las
empresas prefieren desarrollar sus actividades en mbitos econmicos y
culturales prximos (Arraiza y Lafuente, 1984, p. 88).
No obstante, es preciso sealar que aunque inicialmente las empresas
prefieran desarrollar sus actividades en mercados cercanos, cuando la
rentabilidad marginal es inferior a la que podran obtener en otro mbito ms
lejano, proceden a ampliar geogrficamente el mbito de sus actividades
iniciando un proceso de internacionalizacin gradual basado en la experiencia
previa en mercados ms prximos. Por ello, es por lo que Dunning y Bansal
(1997) afirman que la eleccin de la localizacin depende de la distancia
cultural percibida por la empresa entre los mercados de origen y el extranjero,
as como de su actitud ante el riesgo.
El insuficiente conocimiento del mercado extranjero es el principal problema de las empresas

exportadoras (Reid, 1984, p. 142).
2
Destacar tambin la importancia atribuida al factor proximidad geogrfica detectada en un
estudio realizado con expertos del mundo de la poltica, de los negocios y acadmico (Czinkota
y Ronkainen, 1997).
29

DE LAS EMPRESAS.
Por su parte, Canals (1994, pp. 50-52), en el estudio realizado para la

Generalitat, recoge un conjunto de razones que las empresas apuntan como
dificultades para impulsar sus procesos de internacionalizacin, entre las
cuales resultan citadas en un mayor nmero de ocasiones:
-
la calidad del producto (Soto, 1994, p. 73), lo que constituye el elemento de

partida definitivo para emprender la experiencia internacional, y para ello es
fundamental poder contar con profesionales altamente cualificados; y
los altos costes salariales en relacin a la productividad, lo que vuelve a

poner de manifiesto la importancia de la cualificacin profesional.
En un estudio realizado por Camisn y Gil (1995) sobre la industria
espaola del mueble, estos factores apuntados como obstculos al proceso de

internacionalizacin se repiten, al sealarse, como variables de las que
depende la decisin de iniciar la exportacin como actividad organizada, las
siguientes: el conocimiento del mercado, de los canales de distribucin, de los
trmites legales, de las fortalezas y debilidades de la propia empresa, la
definicin del producto, el apoyo externo y la cooperacin empresarial.
Por ltimo, en el sector de las pequeas y medianas empresas
tecnolgicas estadounidenses (Karagozoglu y Lindell, 1998), los obstculos a la
internacionalizacin de las mismas vienen a coincidir al sealar como barreras
la falta de experiencia de los directivos para explotar oportunidades
internacionales, el acceso a los canales de distribucin en los mercados
extranjeros y la necesidad de adaptacin a la cultura nacional.
2.4. LA ENTRADA EN LOS MERCADOS EXTERIORES.
La eleccin de la forma de entrar en los mercados exteriores constituye
una de las decisiones estratgicas ms importante en el proceso de
internacionalizacin de la empresa. De forma muy genrica (Cardone y
Cazorla, 2001), se pueden distinguir tres alternativas para penetrar en
mercados extranjeros: la exportacin, la inversin directa y la concesin de
licencias. No obstante, tanto la exportacin como la inversin directa puede
llevarla a cabo la empresa que aspira a internacionalizarse sola o en compaa
30

DE LAS EMPRESAS.
de otras, es decir en alianza, compartiendo recursos, capacidades o

actividades con el propsito mutuo de aprender y mejorar la posicin
competitiva de ambas, dado el escaso conocimiento y experiencia en dichos
mercados.
Para explicar las condiciones bajo las cuales unas empresas tienden a
perseguir una estrategia de cooperacin mientras que otras prefieren hacerlo
solas, Lado y Kedia (1992) han desarrollado un marco terico integrado en el
que han identificado tres factores: la congruencia en los objetivos, la
complementariedad en los recursos y el riesgo de empresa. La congruencia de
los objetivos determina el grado en el que las metas de los futuros socios son
compatibles entre s, de forma que, cuando los medios y los fines que emplea
una empresa para construir las competencias esenciales para sustentar la
ventaja competitiva sean compatibles con los de otra, existir una mayor
preferencia a la alianza. La complementariedad en los recursos es la medida
en que los recursos y las capacidades de una empresa requiere los recursos y
las capacidades de otra para producir unas mercancas o servicios
determinados y/o explotar una innovacin tecnolgica completa. Por tanto,
cuanto mayor sea la complementariedad en los recursos, mayor ser la
conveniencia de una alianza. Por ltimo, el riesgo de empresa es considerado
como una variable bidimensional, ya que est constituido por el riesgo fiduciario
entendido ste como la posibilidad de que un futuro socio deje de desempear
sus responsabilidades en el acuerdo, y el riesgo ambiental o riesgo de
exposicin a cambios en los recursos de una empresa en el aspecto poltico,
econmico, cultural y tecnolgico del entorno. En este sentido, cuanto ms
compleja es la alianza, ms alto es el riesgo fiduciario y, por tanto, ms baja es
la propensin a realizarla, mientras que cuanto ms alto sea el riesgo
ambiental, mayor ser la tendencia para buscar un acuerdo de alianza.
Cada una de las tres modalidades de entrada sealadas inicialmente
implican un compromiso de recursos y un grado de internacionalizacin
diferentes. En este sentido, la exportacin y la concesin de licencias son las
formas ms simples. De hecho, incluso considerada como una actividad regular
y estable en la empresa y no como una opcin a la que recurrir en los
31

DE LAS EMPRESAS.
momentos de debilidad de la demanda interna, excesos de produccin o tras

una devaluacin monetaria, la exportacin suele ser considerada como la
primera fase en la estrategia de penetracin en mercados externos.
Por su parte, en el caso de cesin de la ventaja competitiva, a travs de
un contrato de licencia que permita usar a la empresa local independiente los
conocimientos tecnolgicos y empresariales necesarios para el desarrollo de la
actividad en cuestin, es preciso tambin tener en cuenta que conlleva una
serie de dificultades (Durn, 1984, p. 21; Snchez, 1991, p. 39) entre las que
destacan la determinacin de un precio justo para dicho contrato, ya que es
difcil especificar en el mismo todas las posibles contingencias sobre las tareas
y controles a realizar para preservar la ventaja, y el riesgo de dilucin de la
ventaja, aunque todos los conocimientos no se pueden ceder en su totalidad,
como sera el caso de la experiencia gerencial y, en general, todo el capital
humano que posee la empresa cedente.
Por tanto, entendida la empresa como un sistema que emplea inputs
heterogneos que transforma en outputs que posteriormente comercializa,
podr expansionar dicho proceso interno a nivel internacional a travs de la
inversin directa cuando exista una demanda exterior potencial que no pueda
satisfacerse a travs de las exportaciones y, adems, puedan obtenerse
ventajas derivadas de la localizacin.
Siguiendo a Durn (1984, p. 20), en la mayora de los pases estas tres
modalidades de penetracin en los mercados exteriores se distribuyen de la
siguiente manera: un 10% lo hacen a travs de los contratos de licencias, un
40% a travs de la inversin directa y el 50% a travs de exportaciones, cifras
que parecen mantenerse, a lo largo del tiempo, al menos por parte de las
empresas espaolas, pues en un estudio ms reciente realizado por Galn y
Gonzlez-Benito (2001, p. 276), basado en las respuestas de 103 empresas
espaolas que han realizado inversin en el exterior, se concluye que la
mayora de las empresas espaolas prefieren el crecimiento interno
(expansin) al crecimiento externo (adquisicin) o alianzas cuando deciden
entrar en mercados extranjeros.
32

DE LAS EMPRESAS.
Independientemente de lo que pueda parecer a priori, cada una de las

tres lneas bsicas de penetracin en los mercados internacionales sealadas
admiten distintos niveles, con diversas formas institucionales segn el nivel de
compromiso adquirido por la empresa, susceptibles de cambio en el tiempo a
medida que la empresa afianza su presencia en el escenario internacional
(Alonso, 1991/1992, p. 78; 1994, pp. 128, 133 y 134). As, bajo la estrategia
exportadora cabe distinguir distintas frmulas, que implican un creciente
compromiso internacional, que van desde la exportacin ocasional, realizada a
instancias del importador extranjero; a la exportacin exploratoria, desarrollada
a travs de canales ajenos; a la exportacin sistemtica, empleando redes de
distribucin ajenas; y finalmente al establecimiento de redes propias o filiales
de ventas. En el caso de la inversin directa, los distintos niveles van desde las
instalaciones para el montaje, pasando por las empresas mixtas hasta llegar a
las filiales de produccin. Por ltimo, la cesin de la ventaja competitiva puede
adoptar la frmula de licencia, cuando se limita a la transferencia de un
derecho de explotacin de una patente, bien sea sobre tecnologa, proceso,
producto o marca, o la frmula de franquicia, cuando adems se transfiere un
conjunto de recursos entre los que se incluye el sistema de organizacin de la
produccin y el programa de marketing.
Todas
cada
una
de
estas
opciones
presentan
ventajas
inconvenientes, que sern valorados por la empresa en funcin de sus

objetivos, capacidades y segn las caractersticas del mercado. De hecho, la
bsqueda de un mayor control sobre el mercado de destino, exigir un mayor
compromiso de recursos, lo que originar una presencia ms amplia y un mejor
conocimiento del mercado (Zahra, Ireland y Hitt, 2000, p. 931). Ello puede
hacer aumentar los resultados, pero tambin aumentar el nivel de riesgo y
disminuir la flexibilidad operativa de la empresa. Adems, es preciso tener en
cuenta que los recursos comprometidos constituyen una barrera de salida,
impidiendo a la empresa responder con habilidad a los cambios del entorno
(Hill, Hwang y Kim, 1990. p. 119).
33

DE LAS EMPRESAS.
Los factores que ms frecuentemente influyen en la eleccin de la forma

de entrar en los mercados exteriores pueden agruparse en dos bloques (Soto,
1994, p. 75; Lpez, Curras y Campos, 1995): factores internos y factores
externos a la empresa. Entre los primeros estaran incluidos los productos
ofertados, la experiencia internacional de la empresa, los recursos financieros y
humanos disponibles, la capacidad de servicio y la coordinacin de sus
departamentos. Entre los factores externos se incluiran el potencial del
mercado, las caractersticas de los clientes, el grado de proteccionismo, las
posibles ayudas pblicas o incentivos fiscales, los proveedores locales y la
existencia de personal cualificado.
Paralelamente, los criterios seguidos para la evaluacin de las distintas
modalidades de entrada son bien distintos al criterio tradicional de la
rentabilidad, ya que las operaciones de internacionalizacin no suelen
presentar una rentabilidad a corto plazo, sino que a veces se adoptan estas
decisiones por razones de supervivencia o de mejora en la posicin competitiva
de la empresa a medio o largo plazo. Entre estos criterios adicionales al de la
rentabilidad, Soto (1994, p. 76) seala las ventajas de actuar rpidamente, la
cuota de mercado y el grado de control a alcanzar, la diversificacin del riesgo,
la flexibilidad, el volumen de recursos necesarios y el grado de aprendizaje en
la organizacin.
Sea cual fuera la estrategia empleada, en el caso de las empresas
espaolas, se pueden sealar algunas notas que, a modo de conclusin,
permiten determinar su escaso grado de internacionalizacin, entre las que
destacan (Alonso, 1991, pp. 36 y 37; Feito, 1991, pp. 41-43; Ballve, 1992, p.
336; Carmona, 1994, pp. 58 y 59; Simancas, 1994, pp. 108-111; Ruiz, 1995, p.
54; Carmona, 1995, p. 49):
-
la escasa valoracin del made in Spain, denominado imagen de marcapas;
el escaso dinamismo empresarial necesario para asumir los riesgos

asociados a una diversificacin geogrfica plena;
el reducido tamao de la empresa exportadora espaola;
la tradicional falta de apertura al exterior;
34

DE LAS EMPRESAS.
la elevada concentracin de la exportacin en un pequeo nmero de

empresas, lo que implica un reducido grado de penetracin comercial y un
menor efecto de arrastre para otros sectores y empresas no presentes;
la alta concentracin de la produccin y reducido gasto de I+D;
la escasa capacidad tecnolgica de la empresa espaola;
la insuficiente capacidad financiera para acometer proyectos en mercados

externos;
la falta de recursos humanos cualificados para acometer esos proyectos,

destacando la escasez de directivos con dominio de idiomas extranjeros y
los altos costes salariales;
la baja organizacin internacional de la empresa, lo que se traduce en un

escaso conocimiento del mercado exterior;
el insuficiente desarrollo de las polticas de marketing y distribucin

comercial internacional, lo que origina un escaso conocimiento de los
productos fuera de las fronteras nacionales; y
la escasa utilizacin de las medidas existentes de fomento de la

internacionalizacin de la empresa.
Esta opinin viene a coincidir con la de Pla (2001, p. 138) cuando afirma
que aunque en nuestro pas la internacionalizacin de la empresa tiene un

carcter tardo y un tanto pasivo, en los ltimos aos ha surgido un renovado
inters por el estudio del fenmeno.
2.5. CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS SEGN SU GRADO DE
INTERNACIONALIZACIN.
Siguiendo a Cantwell (1988, pp. 18-21), el grado de internacionalizacin
de una empresa puede definirse como la proporcin total de sus ventas
globales debida a su produccin internacional, y existen cuatro tipo de razones
por las que este grado puede aumentar. En primer lugar, cabe sealar las
ventajas en propiedad de la empresa, entendidas stas como los factores
determinantes de la capacidad para mantener o aumentar su cuota en los
mercados en los que compite, los cuales a su vez dependen de su capacidad
de innovacin. En segundo lugar, se encuentran las ventajas localizacionales
35

DE LAS EMPRESAS.
de la produccin en diferentes lugares. En tercer lugar, destaca como el factor

equiparacin hace aumentar el grado de internacionalizacin de las nuevas
empresas, cuya produccin internacional es una pequea parte de sus
operaciones, para equipararse a sus competidores ms maduros establecidos
histricamente. Y, por ltimo, seala una tendencia general hacia la
internacionalizacin comn a las empresas de todos los pases durante los
ltimos aos, consecuencia de la disminucin de los costes de transporte y
comunicaciones.
Pero
pesar
de
todas
las
causas
apuntadas
anteriormente,
generalmente las empresas deciden ampliar sus mercados, a veces, por la

necesidad de atender una demanda insatisfecha y no perder posibilidades de
negocio que consoliden su competitividad, o bien, para asegurar nuevas salidas
a sus productos tradicionales defendiendo su posicin.
Aunque la mayora de las empresas se han internacionalizado
gradualmente siguiendo un proceso vinculado a los objetivos estratgicos de su
mercado domstico (Bartlett y Ghoshal, 1989, p. 101), y en el que el grado de
compromiso, tanto en recursos humanos como financieros, ha ido creciendo
conforme se incrementa su conocimiento de los mercados externos (Jarillo y
Martnez, 1991, p. 72), es preciso hacer notar que las etapas que vamos a
sealar no conforman un proceso de internacionalizacin de las empresas
lineal como tampoco constituyen un camino nico en dicho proceso, sino que
ste depender de los recursos de los que disfrute la empresa y de las
condiciones que se den en su sector, teniendo en cuenta, eso s, que a medida
que aumenta el control de la empresa sobre las operaciones exteriores,
aumenta tambin el riesgo y disminuye tanto la incertidumbre sobre el
comportamiento de los mercados exteriores como la flexibilidad operativa de la
empresa. Tambin hay que incidir sobre el hecho de que ninguno de los
modelos organizativos defendidos por los distintos autores es puro, sino que en
la realidad se encuentran mezclados. Lo ms frecuente es que una empresa no
pueda ser encuadrada en una etapa concreta, sino que en su gestin incorpore
parmetros correspondientes a diferentes etapas del proceso.
36

DE LAS EMPRESAS.
Siguiendo a Ohmae (1990b, pp. 35 y 36), son cuatro los estadios previos
del proceso mediante el cual las empresas logran una operativa totalmente
global.
El primer estadio lo constituye la actividad exportadora, llevada a cabo
por empresas domsticas, restringida a los mercados ms prximos y
empleando distribuidores locales. De esta forma, se va adquiriendo
conocimiento del mercado mientras que los riesgos asumidos son limitados.
Dependiendo de las circunstancias, la exportacin puede ser la solucin a un
mercado domstico saturado, a la presencia de un lder en el sector que no
deja margen de maniobra, o bien, la oportunidad de acelerar el desarrollo y
mejorar la competitividad. Entre las principales causas que incitan a las
empresas a exportar cabe destacar las siguientes:
-
incrementar el nmero de clientes,
alargar la vida de un producto que ya ha agotado su ciclo en el mercado

domstico, y
reducir riesgos comerciales al distribuir la produccin en distintos mercados,

lo que permite compensar las fluctuaciones que puedan sufrir las distintas
demandas.
En la segunda etapa, ya la empresa se hace cargo de las actividades de
distribucin en los mercados vecinos.

En la tercera fase, la empresa desarrolla su propia fabricacin y
marketing en los mercados externos.
En el cuarto estadio es cuando se adopta una posicin totalmente
integrada en los mercados exteriores, desarrollando incluso actividades de
investigacin y desarrollo (I+D). No obstante, incluso en esta fase, la central
domstica sigue ejerciendo como tal, ya que en este nuevo entorno los
mtodos y procesos que tenan buen resultado en el mercado interior se
exportan a los mercados exteriores.
37

DE LAS EMPRESAS.
No es hasta el quinto y ltimo estadio, segn Ohmae (1991, pp. 65 y 72),

cuando la empresa desnacionaliza sus operaciones y crea un sistema de
valores compartidos por todos los empleados, independientemente de donde
estn ubicados geogrficamente, ya que casi siempre el reflejo del pas de
origen, y el impulso a generalizar un ejemplo nico por todo el mundo, provoca
un desperdicio de esfuerzos. Por ello, se defiende que la empresa global
constituye el gran exponente de la racionalidad econmica, al maximizar su
beneficio sin restricciones geogrficas (Oporto, 1994, p. 23). De hecho, la
mayora de los competidores globales exitosos dirigen sus negocios no desde
un nico punto central de control, sino a travs de una red de organizaciones
regionales que mantienen a los directivos cerca de los mercados y de los
clientes (Ohmae, 1990b, p. 40). La empresa global se ha de caracterizar por
servir a todos los mercados con igual dedicacin. En este sentido, los directivos
de empresas globales deben poseer el valor de la equidistancia, es decir, ver y
tratar a todos los mercados y clientes por igual, independientemente de su
situacin fsica (Ohmae, 1990a, p. 27; 1991, p. 13; Lpez Cabarcos, 1995, p.
44). Se trata, pues, de obtener ventajas en costes, concentrando las
actividades en pases y no repitiendo cada actividad en un pas. De esta forma,
mientras que, por ejemplo, la investigacin se desarrolla en un pas, y la
produccin en otros distintos, la distribucin y el servicio al cliente se llevara a
cabo en cada pas concreto (Yip, Loewe y Yoshino, 1988, p. 39).
Bartlett y Ghoshal (1989, pp. 15, 22, 23, 49, 50 y 51) defienden que cada
empresa explota su capacidad estratgica clave de forma distinta para lograr
operar con xito a nivel mundial, distinguiendo entre la empresa multinacional,
global e internacional.
De esta forma, la empresa multinacional adquiere fuerte presencia local
mediante la sensibilidad a las diferencias nacionales, descentralizando activos
y responsabilidades, empleando directivos del pas forneo (Dniz-Dniz y
Garca-Falcn, 2002, p. 344), quedando, pues, constituida por mltiples
estructuras nacionales autnomas y autosuficientes escasamente conectadas a
travs de las fronteras cuyo objetivo estratgico es optimizar su situacin en el
entorno local.
38

DE LAS EMPRESAS.
Por su parte, la empresa global adquiere ventajas comparativas en

trminos de costes mediante la centralizacin en la matriz de activos, recursos
y responsabilidades, tratando el mercado mundial como un solo mercado, sin
diferenciaciones, reforzada por la homogeneizacin de las preferencias de los
consumidores y la disminucin de las barreras comerciales. En este sentido,
Levitt (1983, p. 193) afirmaba: las necesidades y los deseos mundiales se han
homogeneizado, lo que convierte a la corporacin multinacional en algo
obsoleto y a la corporacin global en algo absoluto. Estas caractersticas,
propias de una mentalidad etnocntrica, suponen adicionalmente:
-
el desarrollo de las operaciones externas de la misma forma que en el

mercado de origen;
la transmisin de informacin y conocimientos desde la central a las filiales

en forma de rdenes, advertencias o requisitos, y
el mantenimiento de la identidad nacional, al ocupar la posiciones directivas

de las operaciones externas personas del pas de origen de la matriz.
Por ltimo, la empresa internacional difunde y adapta fuera de sus
fronteras el conocimiento y la capacidad de la empresa matriz. Mientras que las

filiales locales gozan de cierta libertad para adaptar los productos o estrategias,
su dependencia de la empresa matriz para nuevos productos requiere una
mayor coordinacin. En este caso, las filiales dependen de la matriz para la
transferencia de conocimiento e informacin.
El nivel en la jerarqua de autoridad en el cual una decisin necesita ser
aprobada antes de implementarse establece el grado de centralizacin. Si la
sede central tiene la potestad para decidir la mayora de las acciones
estratgicas que se desarrollan en la organizacin, se considera que dicha
empresa est centralizada. Por el contrario, si las filiales pueden decidir
aspectos importantes, sin necesidad de consultar con la sede central, nos
encontramos frente a una organizacin cuyo proceso de toma de decisiones
est altamente descentralizado.
39

DE LAS EMPRESAS.
Siguiendo a Zysman (1996), las empresas internacionales venden fuera

de sus mercados nacionales, distinguindose de las empresas multinacionales,
las cuales producen fuera de sus mercados nacionales en distintas
localizaciones. En ambos casos, el modelo de organizacin de la produccin
nacional se proyecta fuera de las fronteras nacionales y los otros pases lo
imitan.
Sin embargo, Bartlett y Ghoshal (1989, pp. 57-59) argumentan que
muchas industrias que operaban a nivel mundial, bajo la forma multinacional,
global o internacional, han sido transformadas en la dcada de los ochenta. Se
trata de una nueva orientacin denominada transnacional surgida como
consecuencia de las limitaciones con que se encontraban los modelos
anteriores.
Respecto a la empresa multinacional, sealan como su estructura
permite responder a las necesidades locales, pero la dispersin de los recursos
y la descentralizacin del proceso tienen consecuencias sobre la eficiencia.
La estrategia seguida por la empresa global permite obtener economas
de escala, pero, a la vez, las filiales no tienen capacidad para responder a las
necesidades locales. Incluso cuando la matriz tenga conocimiento de las
diversidades locales, las respuestas centrales suelen ser inapropiadas para
satisfacer todas las demandas.
La empresa internacional, por su parte, es menos eficiente que la
empresa global y menos sensible que la multinacional.
Pero la realidad es que los clientes demandan productos diferenciados
de alta calidad y bajo coste. Por tanto, la alternativa a estos tipos de
organizacin es la empresa transnacional, la cual centraliza algunos recursos
en el pas de origen, otros en el extranjero y otros son distribuidos en
operaciones nacionales. Los activos y capacidades estn distribuidos aunque
especializados y todo el sistema es integrado mediante un proceso de
coordinacin flexible. En definitiva, la empresa transnacional trata de buscar
40

DE LAS EMPRESAS.
simultneamente la eficiencia global a travs de la integracin global y una

escala mundial, la sensibilidad nacional mediante diferenciacin local, adems
de un alto grado de innovacin mundial gracias a la transmisin de los
conocimientos y la experiencia, a travs de la colaboracin entre los directivos.
Respecto a este concepto organizativo empresarial, Bartlett y Goshal (1989, p.
212) afirman que en el futuro, la habilidad de una compaa para desarrollar
capacidades organizativas transnacionales ser el factor clave que diferencie a
los ganadores de los meros supervivientes en el entorno competitivo
internacional".
Canals (1994, pp. 106-109), por su parte, distingue cuatro tipos de
empresas en funcin de la etapa de internacionalizacin en la que se
encuentren.
El primer tipo de empresa aventurada en los mercados exteriores es la
empresa exportadora caracterizada por concentrar sus actividades en el pas
de origen y exportar a algunos mercados extranjeros.
En segundo lugar, la empresa multinacional pretende explotar alguna
ventaja competitiva importante diversificando sus actividades en distintos
pases a travs de una adaptacin local, lo que exige una elevada
descentralizacin. Su objetivo es la reproduccin casi exacta de la matriz en
cada una de las filiales extranjeras.
Por el contrario, la empresa global se caracteriza por la concentracin de
actividades, bien en el pas de origen o en unos cuantos pases, y la alta
coordinacin de las mismas.
Sin embargo, alinendose con Bartlett y Ghoshal, destaca la importancia
de la adaptacin a cada mercado, lo que da lugar a un nuevo tipo de
organizacin: la empresa transnacional, que combina la eficiencia econmica,
la capacidad de respuesta a los mercados locales y la flexibilidad para la
transmisin de conocimientos entre los distintos pases.
41

DE LAS EMPRESAS.
2.6. TEORAS EXPLICATIVAS DE LA INTERNACIONALIZACIN DE LAS

EMPRESAS.
Desde el campo de la Economa son diversas las teoras que intentan
explicar el fenmeno de la internacionalizacin de la empresa. A continuacin
vamos a exponerlas resumidamente ya que, aunque muchas de ellas resultan
incompletas para explicar el proceso, sin duda suponen el marco de referencia
inicial en el que se encuadran las teoras ms recientes asociadas a tal
fenmeno. Empezaremos, pues, con las teoras clsicas relativas al comercio
internacional, que, aunque nunca se han llegado a desechar ni a contradecir, a
su contenido se han ido aadiendo nuevas aportaciones, y continuaremos con
las modernas teoras relativas a la inversin directa en el exterior.
2.6.1. TEORA DE LA VENTAJA ABSOLUTA.
El pensador escocs Adam Smith (1723-1790), padre de la doctrina del
liberalismo econmico, en su obra Una investigacin sobre la naturaleza y las
causas de la riqueza de las naciones (1776), considerada punto de partida de
la ciencia econmica y que dio lugar a la denominada escuela clsica de
economa, propuso la teora de la ventaja absoluta, segn la cual en un mundo
sin barreras comerciales cada pas se especializara en aquellos productos en
los que tuviera una ventaja absoluta en su produccin en relacin con otros
pases, y la produccin en exceso sobre el consumo domstico se exportara a
otros pases a cambio de bienes en los que el pas tuviera una desventaja
absoluta. De esta forma todos los pases podran beneficiarse del libre
comercio.
Las hiptesis bsicas del enfoque de la ventaja absoluta son las
siguientes (Durn y Lamothe, 1985, p. 18):
-
existe movilidad de factores dentro de un pas, pero no entre pases;
el valor de un producto se puede medir por la cantidad de trabajo

incorporado al mismo;
los costes de produccin son constantes, lo que implica que no existen

economas de escala;
42

DE LAS EMPRESAS.
existe competencia perfecta, tanto en el mercado de factores como de

productos;
no existen costes de transportes, seguros, aranceles, etc.; y
la tecnologa no sufrir modificaciones.
2.6.2. TEORA DE LA VENTAJA COMPARATIVA.

David Ricardo (1772-1823), sucesor de Adam Smith, en su obra
Principios de economa poltica y tributacin (1817) revis la teora anterior
pasando de considerar la ventaja absoluta a considerar la ventaja comparativa,
proponiendo que los recursos productivos se concentraran en aquellos
sectores ms eficientes, en los que el pas dispone de ventaja comparativa
sobre otros pases, especializndose cada pas en la produccin de cierto tipo
de bienes, tanto para su consumo propio como para la exportacin, e
importara aquellos bienes que produzca de forma menos eficiente. El comercio
internacional, basado en las diferencias en la productividad de la mano de obra
entre naciones, aumentara de esta forma las posibilidades de consumo de
cada pas.
2.6.3. TEORA DE LA PROPORCIN DE LOS FACTORES (MODELO DE
HECKSCHER-OHLIN).
Segn esta teora, iniciada con el artculo Efectos del comercio exterior
publicado en 1919, todas las naciones tienen una tecnologa equivalente pero
difieren en sus dotaciones de factores de produccin, tales como tierra, mano
de obra, recursos naturales y capital, y de ah resulta el comercio de forma que
un pas exportar aquellos bienes para cuya produccin se emplee mayor
proporcin del factor que dicho pas posee abundancia relativa, o lo que es lo
mismo, se especializar en la produccin de aquellos bienes que exijan
mayores cantidades de los factores de produccin que el pas posee una
abundancia relativa. La ventaja comparativa de un pas se debe, pues, a la
abundancia relativa de los recursos productivos y a la intensidad de su
utilizacin en el proceso productivo. Esta teora supera a la anterior al
considerar ms de un factor productivo.
43

DE LAS EMPRESAS.
Los supuestos bsicos del modelo pueden resumirse en los siguientes

(Durn y Lamothe, 1985, pp. 23 y 24):
-
las funciones de produccin son tales que las intensidades de factores son
diferentes en la produccin de cada bien;
las funciones de produccin son homogneas;
las funciones de produccin difieren entre mercancas, pero, para un mismo

producto, son las mismas en cada pas;
los pases tienen distinta dotacin relativa de factores, y sta es fija a corto
plazo;
los ajustes son idnticos en los pases, por lo que la demanda no es

considerada como factor determinante sino como dato de fondo;
no existen barreras al comercio, ni costes de transporte, la balanza

comercial est en equilibrio y los gastos son idnticos en cada pas.
2.6.4. TEORA DE LAS ECONOMAS DE ESCALA.

Los modelos explicativos del comercio internacional basados en las
economas de escala sealan que siempre se producir comercio entre pases,
incluso en el caso en que todos llegaran a tener la misma dotacin de factores
productivos y fuesen empleados con la misma productividad en todos los
sectores. En definitiva, las economas de escala permiten que aquel pas que
tenga una capacidad de produccin superior obtenga ventajas competitivas en
la produccin del bien concreto, por lo que se especializar en l.
2.6.5. TEORA DE HYMER.
La tesis doctoral de Stephen Herbert Hymer titulada The international
operations of national firms: a study of direct foreign investment, defendida en
1960 y publicada en 1976, constituye el trabajo pionero, a partir del cual se han
venido desarrollando las modernas teoras sobre la internacionalizacin de la
empresa. Con su aportacin se pasa del estudio del comercio internacional al
estudio de las multinacionales en s y la inversin directa en el exterior como
44

DE LAS EMPRESAS.
una modalidad a travs de la cual pueden extender su actividad productiva

fuera de las fronteras nacionales manteniendo el control.
Hasta el momento, tres tipos de aproximaciones al fenmeno de la
inversin extranjera directa dominaban la literatura econmica (Hymer, 1982,
pp. 15 y 16). La primera aproximacin, planteada por Bertil Ohlin, supona que
los movimientos internacionales de capital se deban a la diferencia entre los
tipos de inters de los pases involucrados, los cuales variaran de acuerdo con
las diferencias en la dotacin de factores, trabajo y capital. Esta teora
nicamente explicaba los movimientos internacionales de capital, no la
inversin extranjera directa. La segunda explicacin, generalmente atribuida a
R. Z. Aliber, planteaba la existencia de unas primas de riesgo en los mercados
internacionales
de
participaciones
societarias,
destinadas
cubrir
la
incertidumbre derivada de la compra de acciones emitidas en un pas con una

divisa dbil. As se quera reflejar la fuerte tendencia existente en el mercado
internacional de participaciones societarias a favorecer las acciones emitidas
en el pas originario de la inversin exterior, respecto a las acciones emitidas
en el pas receptor. No obstante, esta teora tampoco proporcionaba una
adecuada explicacin sobre las causas de la inversin directa extranjera. Por
ltimo, las interpretaciones de Kindlerberger mantenan que la inversin
extranjera directa tena su origen en la bsqueda de una expansin de los
mercados y a la utilizacin de los recursos autogenerados.
Por su parte, Hymer (1982, p. 405) consideraba que las tres
interpretaciones resultaban inadecuadas para explicar los movimientos
internacionales de capital, especialmente las inversiones extranjeras directas y
afirmaba: tenemos que inventar una nueva sabidura para una nueva era, y
mientras tanto, si queremos ir haciendo algo provechoso, tenemos que
mostrarnos heterodoxos, problemticos, peligrosos y desobedientes ante
aquellos que nos preceden. En su tesis demostr cmo el motivo principal
consista en el deseo de las empresas por controlar sus operaciones en el
exterior. Y es que tal y como defienden Durn y Lamothe (1985, pp. 37 y 38), la
inversin directa exterior se puede definir como la inversin realizada en otro
pas y que implica el control de la misma y de su actividad econmica, a
45

DE LAS EMPRESAS.
diferencia de la inversin de cartera en otro pas que no tiene como fin ltimo
controlar una actividad econmica, sino que slo busca el lograr una adecuada
relacin rentabilidad-riesgo.
Segn Hymer (1968)3, la internacionalizacin de la empresa va
inversin directa en el exterior es el resultado de la adaptacin empresarial a
los cambios continuos del escenario econmico. Ante el proceso de
crecimiento econmico, el empresario basa su actividad en la modificacin o
introduccin de nuevos productos en el mercado a travs de un continuo
proceso de innovacin. Las diferentes lneas de produccin requieren una
nueva estructura empresarial, lo que le permite iniciar un proceso de expansin
internacional de las actividades productivas. Con ello, algunas empresas
consiguen mejorar el aprovisionamiento de materias primas, garantizar su
permanencia en los mercados extranjeros o incluso limitar la competencia,
siendo este ltimo incentivo el que ms pesa. De esta forma, la empresa que
se internacionaliza explota ventajas y minimiza riesgos.
Realizando uno de los primeros anlisis sobre la naturaleza de las
ventajas de propiedad de la empresa, Hymer postula que para que una
empresa opere en un mbito multinacional debe poseer algn tipo de ventaja
frente a sus competidores en los mercados extranjeros. Las ventajas de
propiedad identificadas son el logro de economas de escala, mediante la
integracin de las operaciones realizadas en el exterior, y el conocimiento de
las tcnicas de comercializacin (Graham, 1992, pp. 26 y 27).
El argumento empleado por Hymer para explicar la inversin directa
extranjera se centra en los motivos por los que las empresas prefieren
internalizar su saber hacer a travs de la inversin directa ms que delegarlo a
empresas independientes, cuando la concesin sera lo ms lgico dada la
ventaja natural que las empresas locales poseen frente a las extranjeras debido
a los mayores conocimientos institucionales del mercado y a las menores
3
Hymer, Stephen H. (1968): The multinational corporation: an analysis of some motives for
international business integration, Revue Economique, Vol. XIX, N 6, pp. 949-973 en Lpez
(1989, pp. 34-36).
46

DE LAS EMPRESAS.
dificultades de adaptacin a los clientes nacionales. Ante esta situacin, las

empresas multinacionales nacen al tratar de evitar la disipacin de su base de
conocimiento, que puede ser superior al que posee las empresas locales
debido a la posesin de una determinada tecnologa de produccin, del knowhow gerencial y organizativo de la empresa o de la forma de acceso a los
mercados de factores (Durn y Lamothe, 1985, pp. 50 y 51; Hennart, 1991, p.
134).
No obstante, Hymer (Dunning y Rugman, 1985, pp. 229 y 230; Rugman,
1986, pp. 103 y 107) no distingue entre imperfecciones del mercado
estructurales y entre las ligadas a los costes de transaccin, como har
posteriormente Dunning. Tampoco hace referencia alguna a la teora de Coase
sobre los costes de transaccin, apuntada ya en 1937. Por ltimo, presta muy
poca atencin a la localizacin de las actividades en el exterior, variable
fundamental tratada posteriormente por Dunning. De esta forma, descuida la
importancia de la dimensin espacial y geogrfica y la manera en la que los
factores de localizacin estn interrelacionados con las ventajas especficas
propias de las empresas.
2.6.6. TEORA DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.
De acuerdo con este enfoque, la innovacin tecnolgica es la causa
determinante de la estructura y desarrollo del comercio internacional, as como
en cierta medida de la distribucin de la produccin entre pases.
A su vez, el estmulo para innovar proviene generalmente de alguna
amenaza u oportunidad en el mercado domstico4, el cual desempea un doble
papel. Por un lado, es la fuente de estmulo para innovar y, por otro, es la
localizacin preferida para desarrollar inicialmente dicha innovacin.
Raymond Vernon postul que el ciclo de un producto pasa por cuatro
etapas sucesivas. La primera, denominada Introduccin, se caracteriza porque
4
Segn Vernon (1979, p. 256), varios estudios empricos demuestran que las innovaciones
que no corresponden a estmulos del mercado tienen relativamente poca probabilidad de xito.
47

DE LAS EMPRESAS.
la innovacin, la fabricacin y la venta del producto se realiza inicialmente en el

mismo pas donde se ha descubierto la necesidad sin satisfacer, debido a que
el proceso de produccin requiere personal cualificado y suministro seguro.
Adems, un nuevo producto slo se puede desarrollar de una forma continua si
se mantiene una relacin muy prxima con el cliente que permita comunicar
todas aquellas especificaciones del producto ms adecuadas para satisfacer
sus deseos. Tampoco hay que olvidar que los costes de transporte en este
mercado sern mnimos. En esta primera fase, tanto los usuarios como los
competidores no suelen ejercer presin sobre los precios. Respecto a la
demanda, sta es inelstica, bien sea por el elevado poder adquisitivo de los
consumidores, por la atraccin que ejerce la diferenciacin del producto, o bien
por la situacin de monopolio de la que goza la empresa fabricante, ya que a
los competidores el efecto sorpresa no les ha dado tiempo para reaccionar.
Una vez que el producto se estabiliza en el mercado del pas productor
aparecern nuevos competidores y las empresas buscarn aquellos mercados
extranjeros en los que la demanda crece rpidamente. La segunda etapa,
caracterizada por el crecimiento de la demanda interior y en otros pases y
denominada Crecimiento, justifica el aumento de produccin. Al tiempo puede
producirse un desplazamiento de la fabricacin a los pases en los que la
demanda potencial sea suficientemente grande y se pueda gozar de un menor
precio relativo de los inputs, menores costes de transporte y condiciones
polticas, sociales y econmicas del pas receptor favorables.
La tercera etapa es la de Madurez del producto en la que se convierte en
un bien estndar debido a la ampliacin de la demanda. Pero ello no quiere
decir que no exista diferenciacin del producto. Como defiende Vernon (1966,
pp. 196-200), al contrario, los esfuerzos son ms intensos ya que los
competidores intentan evitar la competencia en precios y, como resultado de la
especializacin, aparece una mayor variedad de productos, pero la aceptacin
de ciertos estndares generales aumenta. En esta etapa se produce el traslado
de la fabricacin hacia pases en vas de desarrollo donde la mano de obra es
abundante, lo que permite obtener ventajas en costes. Incluso, si la diferencia
en costes es lo suficientemente grande como para compensar los costes de
48

DE LAS EMPRESAS.
transportes o aranceles, puede aparecer un flujo de exportaciones con origen

en estos pases y destino el que gener el producto.
Por ltimo, durante la etapa de Declive la demanda del producto tiende a
decaer por el escaso atractivo del mismo.
Este modelo supone ciertas ventajas explicativas al considerar el efecto
de las economas de escala o la demanda como determinante de la produccin
de un bien concreto. Sin embargo, no permite justificar las inversiones que
tienen lugar entre pases con un nivel de desarrollo similar ni las inversiones
directas hacia pases ms avanzados, como tampoco contempla la existencia
bidireccional de inversiones directas ni explica expresamente por qu no se
realizan contratos de licencias en lugar de inversiones directas.
2.6.7. MODELO DE UPPSALA (ESCUELA NRDICA).
El estudio de una serie de multinacionales europeas, particularmente
nrdicas, llev a algunos autores, agrupados en torno a la escuela de Uppsala,
a atribuir al proceso de internacionalizacin un carcter evolutivo, de forma que
la empresa asciende a niveles superiores de compromiso internacional, de
forma gradual, tras la acumulacin de experiencia. La idea del modelo de
Uppsala consiste en que las empresas se desarrollan, en primer lugar, en su
mercado domstico, siendo la internacionalizacin consecuencia de una serie
de decisiones incrementales.
Los principales obstculos para ampliar el panorama geogrfico
provienen de la escasez de recursos para afrontar el proceso, o bien, de la
carencia de informacin, lo que genera incertidumbre. De esta forma, la
experiencia acumulada permite una ms adecuada percepcin de las
oportunidades y de los riesgos. De la naturaleza gradual del proceso de
internacionalizacin se deriva la seleccin de los mbitos geogrficos
preferentes, pues tratando de eludir al mximo la incertidumbre, la empresa
tender a proyectarse inicialmente hacia aquellos mercados que le son ms
conocidos, ms prximos geogrfica y culturalmente, en definitiva aqullos que
49

DE LAS EMPRESAS.
presenten una menor distancia psicolgica (Johanson y Wiedershein-Paul,

1975, pp. 307 y 308; Johanson y Vahlne, 1977, p. 24; 1990, p. 13; Welch y
Luostarinen, 1988, p. 40; Hill, Hwang y Kim, 1990, p. 122; Sullivan y
Bauerschmidt, 1990, p. 20; Andersen, 1993, p. 210; Alonso, 1994, pp. 130 y
131), concepto definido como el conjunto de factores que afectan al flujo de
informacin entre la empresa y el mercado y que incluye diferente lengua,
cultura, nivel educativo, sistema poltico, sistema econmico, hbitos en los
negocios, clima de mercado, marco institucional o grado de desarrollo
industrial5. Sucesivamente, y tras la acumulacin de experiencia, la empresa se
establecer en nuevos mercados con mayor distancia psicolgica.
No obstante, existen excepciones a este comportamiento gradual
(Johanson y Wiedershein-Paul, 1975, p. 307; Johanson y Vahlne, 1990, pp. 12,
14 y 15). En primer lugar, las empresas que disponen de recursos suficientes
no se ven obligadas a seguir el proceso paso a paso. Este enfoque resulta til
para explicar la experiencia de pequeas y medianas empresas, o bien, para
aqullas que se encuentran en las primeras etapas del proceso, para las que la
falta de recursos y de conocimientos del mercado son factores limitativos. Sin
embargo, en el caso de las grandes o de las altamente internacionalizadas no
es necesario tal proceso gradual. En segundo lugar, cuando las condiciones del
mercado son estables y homogneas, el conocimiento del mismo puede
adquirirse de otra forma que no sea la experiencia. Y por ltimo, cuando la
empresa goza de experiencia en otros mercados de condiciones similares,
puede generalizar y emplear la misma para operar en otro mercado especfico.
El creciente nivel de compromiso internacional se manifiesta en las
diversas frmulas institucionales por las que evoluciona la empresa a medida
que acumula experiencia. Segn Johanson y Wiedershein-Paul (1975, p. 307),
es posible dividir el proceso de internacionalizacin en cuatro etapas
claramente diferenciadas: actividades no regulares de exportacin, exportacin
va representantes independientes, establecimiento de subsidiarias de venta en
el exterior y unidades de produccin exteriores. Estas fases constituyen lo que
5
A nuestro juicio, el concepto distancia psicolgica incluye la distancia fsica o geogrfica, la

distancia cultural y la distancia econmica.
50

DE LAS EMPRESAS.
denominan cadena de establecimiento, y difieren en cuanto al compromiso de

recursos y a los requerimientos de conocimientos y experiencia del mercado
exterior. Mientras que la primera etapa no requiere compromisos de recursos
alguno ni proporciona prcticamente experiencia alguna sobre el mercado, la
segunda, por su parte, exige cierto volumen de recursos y permite obtener
cierta informacin superficial sobre el mismo, y las siguientes otorgan la
posibilidad de obtener informacin mucho ms amplia.
En este modelo de internacionalizacin (Johanson y Vahlne, 1977, pp.
27-29), bajo el concepto de compromiso de recursos con el mercado cabe
distinguir entre la suma de recursos comprometidos, entendida por el tamao
de la inversin realizada en el mercado, y el grado de compromiso que hace
referencia a la dificultad de encontrar un uso alternativo de dichos recursos, de
forma que cuanto ms especializados sean los recursos empleados en un
mercado, mayor ser el grado de compromiso con el mismo. Por otro lado, el
conocimiento derivado de la experiencia es la clase de conocimiento crtico
necesario para emprender el proceso de internacionalizacin, ms que el
conocimiento objetivo. Adicionalmente, para emprender una actividad en un
mercado extranjero es preciso tener conocimientos generales, independientes
de la localizacin geogrfica, y conocimientos especficos del mercado relativos
al clima de negocios, modelos culturales, estructura de mercado o
caractersticas de sus clientes, y este ltimo puede ser obtenido principalmente
a travs de la experiencia, que puede ser transferida de un mercado a otro. Por
tanto, existe una relacin directa entre conocimiento y compromiso con el
mercado, ya que cuanto mayor sea el conocimiento de un mercado, mayor ser
el grado de compromiso con el mismo.
Aunque estudios empricos confirman que el compromiso, la experiencia
y
la
distancia
psicolgica
son
factores
explicativos
importantes
del
comportamiento internacional de la empresa, son diversas las limitaciones

apuntadas a este enfoque sobre el proceso de internacionalizacin (Alonso,
1994, pp. 131 y 132). Una de las deficiencias sealadas es de carcter
operativo y hace referencia a la dificultad que surge a la hora de traducir las
relaciones a variables, como es el caso de la relacin directa y bidireccional
51

DE LAS EMPRESAS.
existente entre el creciente conocimiento de los mercados y el mayor

compromiso internacional, dependiendo, a su vez ambas variables, de los
recursos desplazados a esos mercados.
Es preciso destacar tambin el carcter excesivamente esquemtico y
lineal del proceso de internacionalizacin que resulta poco compatible con la
complejidad del entorno en el que la empresa actual desarrolla su actividad,
aunque Johanson y Wiedersheim-Paul (1975, p. 307) hicieron constar que las
cuatro etapas incluidas en la cadena de establecimiento eran muy exageradas
y que en la prctica no resultaba tan fcil distinguirlas.
En tercer lugar, tampoco tiene en cuenta las interdependencias que
pueden existir entre los diferentes mercados ubicados en distintos pases,
tratando cada mercado de forma aislada.
Por ltimo, apuntar que estudios han demostrado que este modelo de
internacionalizacin no es vlido para el sector servicios. Concretamente, un
estudio realizado sobre el proceso de internacionalizacin de la banca sueca
sugiere que el establecimiento de sucursales en el exterior no depende de la
distancia psicolgica (Johanson y Vahlne, 1990, p. 15).
2.6.8. TEORA ECLCTICA DE DUNNING.
La teora eclctica constituye el marco generalmente ms aceptado
sobre el proceso de internacionalizacin de la empresa debido, bsicamente, a
su carcter integrador al intentar agregar las distintas variables tenidas en
cuenta en los diversos enfoques parciales y tratar las distintas alternativas de
entrada en los mercados exteriores, ya que tal y como afirma Dunning (1988, p.
1), la inversin directa en el exterior es slo una de ellas.
Para que una empresa emplee la inversin directa en el extranjero se
deben dar tres condiciones. Primero, debe poseer algn tipo de ventaja
especfica que pueda rentabilizar. Segundo, debe tener la capacidad suficiente
y el deseo de internalizar su propia ventaja. Y por ltimo, el pas
52

DE LAS EMPRESAS.
potencialmente receptor de la inversin debe ofrecer ventajas suficientes como

para que la empresa opte por instalarse en l. De forma que, cuanto mayor sea
la ventaja especfica que posea la empresa, mayor ser su deseo de
internalizarla, y cuanto mayor sea la atraccin del mercado extranjero, mayor
ser la probabilidad de que la empresa incentivada lleve a cabo la inversin
directa en l (Dunning, 1980, p. 9).
En primer lugar, la empresa debe gozar de una ventaja especfica
propia, la cual, segn Dunning (1988, p. 2) inicialmente, puede ser de tres
tipos. El primero corresponde a aqulla que posee incluso frente a las
empresas establecidas en el mismo pas, como el acceso a determinados
recursos, a los que los competidores no llegan en igualdad de condiciones, o la
posesin de activos intangibles, entendida sta como la ventaja neta derivada
de la propiedad de tecnologa, capital humano6 o diferenciacin. El segundo
tipo de ventaja es la que la empresa puede disfrutar frente a empresas de
nueva creacin, al disponer ya de ciertos recursos como conocimiento del
mercado, experiencia o I+D realizada, cuya posesin le exigir a la nueva
empresa un alto volumen de recursos y tiempo. El tercer tipo de ventaja se
deriva del grado de internacionalizacin de la empresa, ya que est en
condiciones de aprovechar ahorros en costes derivados de las distintas
dotaciones de factores procedentes de las diversas localizaciones y disminuir
riesgos diversificando sus inversiones. Independientemente del tipo de ventaja,
sta debe ser al menos durante un tiempo inaccesible a los competidores
locales y, adems, suficiente para compensar los costes adicionales que
supone operar en un entorno extranjero.
Siguiendo a Dunning (1980, pp. 10 y 29), la caracterstica esencial de
este tipo de ventaja es que aunque su origen est relacionado a una
localizacin especfica, concretamente al pas de origen ya que muchas
ventajas propias son reflejo de ventajas de localizacin, su uso no.
En este sentido, Welch y Luostarinen (1988, p. 41) defienden que el xito del proceso de
internacionalizacin de muchas empresas depende del tipo de persona que lo inicia y lo lleva a
cabo.
53

DE LAS EMPRESAS.
Podra afirmarse, por tanto, que los conceptos ventaja especfica de la

empresa empleado por Dunning y ventaja competitiva usado por Porter son
anlogos (Dunning, 1988, pp. 26 y 27; Buckley, 1990, p. 660).
En segundo lugar, la empresa debe obtener ventaja de la internalizacin,
es decir, debe resultarle ms ventajoso explotar sus activos mediante la
produccin en el extranjero que mediante las exportaciones o contratos de
licencias, lo que se cumplir, por ejemplo, cuando existan barreras comerciales
a la importacin. Siguiendo a Durn y Lamothe (1985, p. 53), la internalizacin
es el proceso de desarrollo de un mercado de bienes intermedios dentro de
una empresa, debido a la existencia de imperfecciones en los mercados
externos, ya que cuanto mayores sean stas, mayores sern los costes de
transaccin en los mismos. De esta forma, cuanto ms imperfectos sean los
mercados externos a travs de los cuales opera la empresa, mayor ser el
estmulo a internalizar estos mercados, organizando internamente sus
funciones. No obstante, este impulso a crear mercados internos, tambin
puede aparecer cuando no existen los mercados externos necesarios. Por
tanto, la clave de la internalizacin la constituye las imperfecciones del
mercado, tanto estructurales o creadas por el gobierno de la nacin
obstaculizando la competencia, como cognitivas que aparecen cuando la
informacin que debera proporcionar el mercado es insuficiente o su
adquisicin resulta muy cara.
Esta ventaja subyace en la idea de que la empresa, como estructura
organizativa, nace para integrar bajo un principio jerrquico aquellas
transacciones que el mercado realiza de forma ineficiente o costosa, ya sea por
la dificultad de encontrar un precio adecuado, de definir las obligaciones
contractuales de las partes o de evaluar el riesgo que comporta su
incumplimiento. Cuando estas transacciones se realizan por encima de las
fronteras nacionales, el resultado es el proceso de expansin internacional de
la empresa que continuar mientras que los costes de transaccin de esas
operaciones sean ms elevados que los derivados de su integracin. Ya Coase
(1992, p. 71), en 1937, en su artculo La naturaleza de la empresa,
propugnaba que una empresa crecera en la medida en que el empresario
54

DE LAS EMPRESAS.
organizara transacciones adicionales, hasta llegar al punto en el que los costes

de organizar una transaccin ms dentro de la empresa, se igualara a los
costes que implicara realizar la transaccin en el mercado abierto.
En tercer y ltimo lugar, para explicar la inversin directa en el exterior,
la empresa debe disponer tambin de una ventaja de localizacin derivada bien
de imperfecciones del mercado estructurales, como es el caso de las
regulaciones gubernamentales, o bien de economizar costes, beneficindose
de las oportunidades locales en cuanto a calidad y coste de los inputs, costes
de transporte y comunicacin, y reduccin de la distancia fsica, entre otros.
La combinacin de las ventajas especficas propias y las ventajas de
localizacin debe resultarle a la empresa ms rentable emplear sus activos por
s misma mediante la inversin directa en el extranjero que ceder los derechos
para que los empleen otras empresas.
Las ventajas especficas son necesarias pero no suficientes para
explicar el fenmeno de la internacionalizacin de la empresa, ya que slo
explica qu empresas estn en condiciones de suministrar a un mercado
extranjero, mientras que las ventajas de localizacin especifican la forma en
que lo har, distinguiendo bsicamente entre exportacin y produccin. El por
qu la empresa elige explotar su ventaja especfica ella misma en el mercado
extranjero o bien cederla a una empresa localizada en l depende de su
incentivo para internalizarla, capitalizando las imperfecciones del mercado
(Dunning, 1980, p. 11).
La existencia de estos tres tipos de ventajas depender de las
caractersticas estructurales de los pases, sectores y empresas y, a su vez,
condicionar el grado de internacionalizacin de las ltimas.
Por otro lado, como defiende Dunning (1979, pp. 275 y 276), las ventajas
de propiedad, internalizacin y localizacin no son estticas, sino que pueden
cambiar a lo largo del tiempo. Su teora de la senda de desarrollo de la
inversin extranjera (Campa y Guilln, 1996, pp. 235 y 242) relaciona el nivel
55

DE LAS EMPRESAS.
de desarrollo econmico de un pas y su saldo neto de inversin extranjera, de

forma que las ventajas que caracterizan las actividades empresariales de cara
al exterior cambian a medida que se desarrolla el pas, verificndose una
prdida de importancia de los denominados activos naturales, como mano de
obra y recursos naturales, acompaada de una acumulacin progresiva de los
denominados activos creados, como tecnologa, conocimientos de marketing,
mano de obra cualificada y capacidades organizativas internas, que se
convierten en los nuevos pilares del desarrollo y de la expansin internacional
del pas. A medida que el pas se desarrolla, la mezcla de ventajas se
transforma, evolucionando a lo largo de la senda de inversin desde una
posicin de receptor neto de inversin directa extranjera a otra de remitente
neto. Por otro lado, a mayor nivel de desarrollo econmico de un pas, y de
avance a lo largo de la senda, mayor propensin de las empresas a explotar
sus ventajas de propiedad internamente.
En general, y en sentido amplio, segn estudios tericos y empricos
realizados parece existir cierto consenso a la hora de fijar los determinantes de
la inversin directa en el exterior al amparo de la teora eclctica. En este
sentido, los factores determinantes de la decisin de inversin directa en el
exterior se pueden clasificar en (Arraiza y Lafuente, 1984, pp. 85-89; Galn y
Gonzlez-Benito, 2001, pp. 273-275):
-
factores relacionados con ventajas especficas posedas por la empresa,

entre los cuales el tamao, la diferenciacin del producto, el esfuerzo en
I+D, la rentabilidad y el grado de integracin vertical parecen ser los
factores explicativos ms importantes;
factores de internalizacin de
transacciones,
como
la
experiencia
acumulada en los mercados extranjeros a travs de exportaciones, la

necesidad de controlar directamente sus recursos estratgicos, tales como
tecnologa, conocimientos o imagen y la necesidad de producir cerca del
cliente, o lo que es lo mismo, la imposibilidad de exportar; y
-
factores de atraccin local o factores especficos relativos al mbito que

explican en trminos de costes, productividad, aranceles o poltica
econmica, la atraccin que ejerce ese mbito sobre otros.
56

DE LAS EMPRESAS.
Segn afirma Durn (1992, pp. 457 y 458), la empresa que realiza
inversin directa en el exterior posee una ventaja competitiva, que puede ser
vista como un conjunto de derechos de propiedad concretados en activos,
bsicamente de carcter inmaterial, que junto a una credibilidad empresarial le
permite obtener recursos adicionales susceptibles de ser explotados a travs
de las fronteras. La productividad derivada de la explotacin de dichos activos
en lugares concretos depender de las posibles ventajas de localizacin que se
puedan obtener, las cuales vendrn determinadas por:
-
la dotacin existente de factores naturales (yacimientos de recursos,

puertos naturales, mano de obra sin cualificar, situacin geogrfica,
clima,...),
los factores derivados creados (infraestructuras generales y especficas,

capital humano, tecnologa, desarrollo institucional, clima poltico,...), y
la existencia de lazos histricos, culturales y polticos.
De forma que el valor aadido generado vendr dado por la combinacin de los
factores movilizables internacionalmente por la empresa y las ventajas
correspondientes a las distintas localizaciones.
Si la empresa posee solamente ventaja especfica, la mejor estrategia
consiste en la concesin de licencias a una empresa autnoma para que sta
opere en el mercado extranjero. En caso de que no exista ventaja de
localizacin, pero la empresa posea ventaja especfica y de internalizacin, la
presencia en el mercado extranjero se ha de mantener a travs de las
exportaciones estableciendo una red de ventas propia. Tal y como defiende
Rugman (1986, p. 105), la licencia no constituye la forma de entrada ms
aconsejada cuando lo que se ha internalizado es conocimiento, ya que existe el
riesgo de disipacin de dicha ventaja.
Segn la teora eclctica, y siguiendo a Durn (1990, pp. 45 y 46), la
ausencia de una de las tres variables explicativas ha de ser causante de
desinversiones y relocalizacin de actividades, eso s, teniendo en cuenta las
posibles barreras de salida que pudieran existir, entre las cuales cabe destacar
la existencia de activos especializados, costes fijos, barreras de salida
57

DE LAS EMPRESAS.
gubernamentales, e incluso orgullo e imagen empresarial (Dunning, 1988, pp.

22 y 27).
No obstante, la decisin ptima para la empresa ser elegir la modalidad
de entrada que maximice a largo plazo el valor de la empresa, teniendo en
cuenta todos los factores relevantes, y sea, por tanto, consistente con su
estrategia a largo plazo (Dniz-Dniz y Garca-Falcn, 2002, p. 351). Aunque
tal y como defienden Hill, Hwang y Kim (1990, pp. 125 y 126), como la decisin
ptima en la prctica resulta extremadamente difcil de tomar dada la
complejidad que caracteriza al mundo real y la incertidumbre sobre el futuro,
bastar, por tanto, con tomar la decisin satisfactoria para la empresa.
Comparando las dos teoras que a nuestro entender mejor explican el
proceso de internacionalizacin de la empresa, aunque la teora eclctica es
bsicamente una teora esttica que investiga las razones que motivan la
inversin sin tener muy en cuenta otras alternativas intermedias de proyeccin
internacional, mientras que el modelo de internacionalizacin de la escuela de
Uppsala es dinmico y contempla ms posibilidades, la principal diferencia
entre ellas radica en que la primera predice que la empresa se establecer
donde pueda disfrutar de las ventajas apuntadas, mientras que la segunda
postula que la empresa empezar localizndose en aquellos mercados vecinos,
para ir aumentando la distancia psicolgica, a medida que acumula
experiencia. En este sentido, bajo la teora eclctica la empresa tender a
optimizar, mientras que segn el modelo de internacionalizacin no (Johanson
y Vahlne, 1990, pp. 17 y 18).
A pesar del carcter conciliador de la teora eclctica, son algunas las
crticas que se le han apuntado. En primer lugar, es preciso sealar que la
ventaja especfica propiedad de una empresa vara de un pas a otro y
depende de la forma de entrada elegida (Itaki, 1991; Rugman y Verbeke,
1992). Por tanto, en innumerables casos, la ventaja especfica en trminos
econmicos resulta inseparable de la ventaja de localizacin o de
internalizacin. En este sentido, su propio autor Dunning propone enriquecerla
incluyendo explcitamente variables relacionadas con los aspectos culturales
58

DE LAS EMPRESAS.
del mercado en su anlisis, ya que las ventajas especficas pueden disfrutarse

en un pas ms que en otro (Dunning y Bansal, 1997).
Por otro lado, Dunning (1995, p. 30; Dunning y Bansal, 1997) plantea
que la ola de adelantos tecnolgicos con mltiples aplicaciones y la demanda
de una produccin impulsada por la innovacin exige una mayor cooperacin
entre los agentes econmicos; de ah la creciente importancia de las
asociaciones de empresas, surgiendo lo que denomina capitalismo de
alianzas basado en la necesidad por parte de las empresas de cooperar para
proteger y aumentar las ventajas especficas. Ante este panorama, es preciso
llevar a cabo una revisin de los planteamientos tradicionales para explicar el
comportamiento de la actividad empresarial internacional, por lo que sugiere
que el paradigma eclctico, como marco explicativo, debe modificarse
destacando el papel de la innovacin a la hora de mantener y aumentar las
ventajas competitivas de las empresas y de los pases, y teniendo en cuenta
que muchas empresas emprenden el proceso de internacionalizacin para
adquirir tecnologas y aprender en los mercados extranjeros.
Tal y como supone Graham (1992, p. 44), es probable que nunca se
desarrolle un cuerpo terico unificado que explique todos los casos de inversin
extranjera directa. No obstante, a nuestro entender, y a pesar de ser
conscientes de los importantes cambios, fundamentalmente tecnolgicos, que
se estn produciendo y que afectan a la actividad empresarial internacional y
de la necesidad de reexaminar los conceptos y teoras que tradicionalmente
han imperado en este campo, la teora eclctica es la que mejor puede explicar
el proceso de internacionalizacin de las empresas debido precisamente a su
carcter globalizador. Constituye, por tanto, el mejor marco terico aceptado
bajo el que podemos desarrollar nuestro estudio en la presente tesis.
La internacionalizacin ha sido una estrategia puesta en marcha por las
empresas, bien con carcter defensivo u ofensivo, como respuesta, en muchos
casos al entorno econmico en el que han venido desarrollando su actividad.
59

DE LAS EMPRESAS.
Pero iniciar este proceso no est exento de riesgos adicionales y

obstculos, entre los que mayoritariamente se seala el desconocimiento del
nuevo mercado.
Ante este problema generalizado, existen diversas alternativas de
entrada que, de forma muy genrica, se pueden agrupar en: exportacin,
inversin directa y concesin de licencias. Evidentemente, cada una de ellas
implican un grado de compromiso y de internacionalizacin distinto, dando
lugar
una
clasificacin
de
las
empresas
segn
dicho
grado
de
internacionalizacin.
Tambin, todas y cada una de estas opciones presentan ventajas e
inconvenientes, que debern ser valorados por cada empresa en funcin de
sus capacidades y segn las caractersticas del mercado, teniendo en cuenta
que las operaciones de internacionalizacin no siempre presentan una
rentabilidad a corto plazo.
Tradicionalmente, y desde la Economa, han ido surgiendo teoras sobre
la internacionalizacin de las empresas. Estas teoras, en un principio,
intentaron explicar las operaciones de comercio internacional, sin demasiado
xito porque se trataban de teoras muy incompletas y basadas en unos
supuestos muy restrictivos. Posteriormente, y a raz de la publicacin de la
tesis doctoral de Stephen H. Hymer en 1976, se han ido desarrollando las
teoras relativas a la inversin directa en el exterior.
Pues bien, a pesar de la necesidad permanente de redefinir las teoras
como consecuencia de los continuos cambios, sobre todo tecnolgicos, que
acontecen, de todas ellas, la que, a nuestro entender, mejor viene a explicar tal
proceso es la Teora Eclctica de Dunning, debido precisamente a su carcter
integrador, al intentar, bajo un mismo enfoque, agrupar las distintas variables
tenidas en cuenta parcialmente en otras teoras. Segn la teora eclctica para
que una empresa opte por la inversin directa en el extranjero se deben dar
tres condiciones. Primero, debe poseer algn tipo de ventaja especfica que
60

DE LAS EMPRESAS.
pueda rentabilizar. Segundo, debe tener la capacidad suficiente para

internalizarla. Y por ltimo, el pas potencialmente receptor de la inversin debe
ofrecer ventajas suficientes como para que la empresa opte por instalarse en
l.
En los siguientes captulos, por tanto, vamos a tratar de analizar el
proceso de internacionalizacin del sistema bancario espaol, as como la
teora al amparo de la cual mejor se puede explicar dicho proceso.
61
CAPTULO 3. LA INTERNACIONALIZACIN DEL SISTEMA BANCARIO ESPAOL.
CAPTULO 3. LA INTERNACIONALIZACIN DEL SISTEMA BANCARIO

ESPAOL.
3.1. INTRODUCCIN.
En el captulo anterior hemos estado haciendo referencia a la
internacionalizacin de las empresas en sentido genrico, e incluso muchos de
los comentarios realizados han estado referidos implcitamente a empresas
productivas. No obstante, el sector servicios no permanece ajeno a este
fenmeno y, dentro de l, el sistema bancario tambin se ve afectado por la
globalizacin de los mercados y la internacionalizacin de sus entidades.
Como vamos a tener ocasin de exponer en las siguientes pginas, el
proceso generalizado de globalizacin de los mercados que caracteriza a la
economa en nuestros das incide directa e intensamente en la actividad
bancaria. Ello junto al proceso de desintermediacin, de desregulacin, la
aplicacin de las tecnologas de la informacin en el sector bancario y la
incorporacin de nuestro pas a la Comunidad Europea en 1986 han
transformado su estructura, han provocado un aumento de la competencia y
una cada de los mrgenes, lo que obliga a las entidades financieras a
replantear los esquemas estratgicos y organizativos con los que han venido
actuando tradicionalmente. Con el fin de asegurar su supervivencia y mejorar
su posicin competitiva, las instituciones financieras se han visto obligadas a
reorientar sus estrategias, tanto en relacin a la combinacin productosclientes, como en lo relativo al mbito geogrfico de sus operaciones. En
funcin de sus perspectivas, se enfrentan a los cuatro siguientes retos:
-
eleccin del mbito funcional de actuacin: especializacin o diversificacin;
eleccin del mbito geogrfico de actuacin: mercado nacional o mercado

internacional;
bsqueda de la dimensin bancaria ptima: crecimiento interno, fusin,

adquisicin o alianza; y
distincin entre produccin o distribucin de servicios financieros.
63
Pero la nota ms caracterstica de esta necesaria adaptacin la

constituye la velocidad con la que tienen lugar los acontecimientos y las
transformaciones, en definitiva, los acelerados cambios a los que est sujeto el
sector.
Para un adecuado anlisis del sistema bancario, ste debe considerarse
integrado en un marco de referencia institucional ms amplio como es el
sistema financiero. Por ello, en este captulo vamos a empezar definiendo un
sistema financiero genrico, analizando sus caractersticas y funciones, para
pasar luego al estudio de la estructura del sistema financiero espaol y de los
principales cambios que ha sufrido a lo largo de su historia. Sealaremos
tambin las principales caractersticas del negocio bancario y los cambios
sufridos ms recientemente que afectan al mismo como la innovacin
financiera, la desintermediacin, la desregulacin y la globalizacin de los
mercados. Nos detendremos, tambin, en el anlisis de la competencia y en la
obtencin de economas o ahorros en costes en el negocio bancario. Por
ltimo, trataremos la internacionalizacin de los servicios, ms concretamente
del sistema bancario espaol, y la internacionalizacin bancaria bajo la Teora
Eclctica de Dunning, para terminar el presente captulo recogiendo las
principales conclusiones obtenidas.
3.2. CONCEPTO Y CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA FINANCIERO.
Un sistema financiero de un pas, en sentido general, se puede definir
como el conjunto de instituciones que, utilizando diversos instrumentos,
proporciona los medios de financiacin que el sistema econmico precisa para
la realizacin de las actividades que le son propias. Con esta definicin queda
patente la gran trascendencia del sistema financiero y su notable influencia
sobre el funcionamiento del sector real de la economa. De hecho, puede
afirmarse que un sistema financiero surge para cubrir una demanda de dinero
con fines productivos, apoyado en un soporte institucional basado en
establecimientos especializados, cuya razn de ser consiste en dar servicio y
seguridad al ahorrador.
64
Por tanto, un sistema financiero est compuesto por el conjunto de

instituciones, medios y mercados, cuya finalidad principal es canalizar el ahorro
que generan las unidades de gasto con supervit hacia las unidades de gasto
con dficit.
Las unidades que conforman un sistema financiero son: las instituciones
o los intermediarios financieros o las entidades que intervienen en los
mercados financieros poniendo en contacto a prestamistas y prestatarios; los
instrumentos o productos financieros constituidos por las distintas formas de
instrumentar las cesiones de dinero entre prestamistas y prestatarios; y los
mercados financieros o lugares, no necesariamente fsicos, donde se negocian
los productos financieros.
Los flujos de fondos desde las unidades prestamistas a las unidades
prestatarias siguen dos direcciones: financiacin directa y financiacin
indirecta.
Mediante
la
primera,
los
prestatarios
obtienen
los
fondos
directamente de los prestamistas en los mercados financieros a travs de la

venta de instrumentos financieros, que constituyen derecho sobre los ingresos
o activos futuros del prestatario. Por otro lado, la financiacin indirecta o
financiacin intermediada supone la participacin de intermediarios financieros
en la realizacin de la transferencia de recursos entre ahorradores y
prestatarios.
En una economa de mercado, el sistema financiero cumple la labor
fundamental de captar el excedente de los ahorradores y canalizarlo hacia los
prestatarios. Esta labor resulta de primordial importancia debido a la no
coincidencia de los ahorradores y los inversores, ni en personas ni en
preferencias respecto al grado de liquidez, seguridad y rentabilidad de los
activos emitidos por estos ltimos. Por consiguiente, las instituciones o
intermediarios han de ejercer por un lado, una funcin de intermediacin bsica
canalizando el ahorro, y por otro, una funcin de transformacin de los activos
financieros para hacerlos ms atractivos y acordes con las preferencias y
deseos de los ahorradores.
65
El grado de eficiencia logrado en este proceso de transferencia ser

mayor cuanto mayor sea el flujo de recursos de ahorro dirigido hacia la
inversin y cuanto ms se adapte a las preferencias individuales.
Por tanto, el sistema financiero est integrado por los especialistas que
actan en los mercados financieros ejerciendo las funciones y realizando las
operaciones financieras oportunas para que la mayor cantidad de ahorro est a
disposicin de la inversin en las mejores condiciones posibles para ambas
partes.
3.3. FUNCIONES DE UN SISTEMA FINANCIERO.
La funcin ms primitiva sealada a un sistema financiero es la de
instrumentar y garantizar el funcionamiento adecuado de un sistema de pagos
que facilite el intercambio de bienes y servicios. Se trata, pues, de proveer a la
sociedad del volumen adecuado de medios de pago que permita llevar a buen
fin las operaciones reales de intercambio realizado a travs de los diferentes
mercados de bienes y servicios.
Como ya hemos sealado, una funcin esencial de todo sistema
financiero es la de facilitar la asignacin y transferencia eficiente de los
recursos financieros en el tiempo entre sectores diferentes o entre zonas
geogrficas distintas. Es decir, el sistema financiero ha de proporcionar al
sistema econmico los recursos financieros necesarios y apropiados no slo en
volumen, sino en naturaleza, plazo y costes. Un sistema financiero eficiente es
capaz de captar ahorro en estimulantes condiciones de remuneracin, liquidez
y seguridad, con el fin de prestarlo a los demandantes de fondos en razonables
condiciones de cantidad, precio y plazo. Por tanto, fomentar el ahorro
constituye un objetivo inherente a la intermediacin, ya que no podra llevarse a
cabo sin un flujo continuo de ahorro. El fomento del ahorro se consigue
ofreciendo a las unidades excedentarias de fondos condiciones atractivas en
cuanto a retribucin, liquidez, plazo de vencimiento y seguridad que induzcan a
prescindir del consumo presente. Esto se logra a travs de la existencia de una
amplia gama de instrumentos financieros ofrecidos por los intermediarios,
66
adaptados a las necesidades de los ahorradores. Adems, la existencia de un

mercado secundario que dote de liquidez al sistema y permita al ahorrador
recuperar sus fondos cedidos en cualquier momento es muy importante para
fomentar el ahorro.
La canalizacin de los fondos captados de las unidades ahorradoras
hacia las inversiones ms rentables constituye un objetivo adicional del sistema
financiero, que va a condicionar su supervivencia, ya que a no ser que los
fondos captados sean invertidos en actividades rentables, las unidades
ahorradoras no prestarn su confianza a las instituciones financieras. Si stas
prestan los fondos a unidades de gasto cuya capacidad de reembolso es
dudosa se est poniendo en peligro la recuperacin de los fondos prestados
por los ahorradores.
No obstante, la eficiencia de un sistema financiero en la asignacin de
recursos viene dada por una serie de aspectos a tener en cuenta.
-
Primero, la intermediacin propiamente dicha, en el sentido de asegurar un

flujo de recursos financieros hacia el sector real de la economa a unos
precios determinados de manera competitiva.
Segundo, el control del riesgo en el que incurren los ahorradores. En este

sentido, el sistema financiero debe articular mecanismos para medir en
cada momento el riesgo en el que incurren para controlar su magnitud en el
caso de una acumulacin excesiva y para limitar o ampliar el riesgo de un
inversor aislado.
En tercer lugar, el sistema financiero debe permitir una adecuada

diversificacin del riesgo, permitiendo que ste pase de una a otra parte,
segn su capacidad y deseo de absorberlo. No basta con controlarlo, sino
que es necesario permitir que los ahorradores puedan reducir al mximo la
variabilidad de precios y rendimientos de los distintos activos financieros. En
este sentido, el sistema financiero debe ofrecer informacin sobre el precio
67
de los activos financieros al resto de sectores de un pas, ofreciendo la

posibilidad de que los titulares de carteras puedan modificar su estructura.
El
sistema
financiero
tambin
debe
introducir
los
mecanismos
necesarios para reducir el riesgo de una crisis financiera y mitigar, cuando sea
necesario, sus efectos. De hecho, otra de las funciones bsicas atribuidas a un
sistema financiero es la de contribuir al logro de la estabilidad monetaria y
financiera, y permitir, a travs de su estructura, el desarrollo de una poltica
monetaria activa por parte de la autoridad monetaria, entendiendo por
estabilidad ausencia de crisis importantes en los diversos grupos institucionales
integrantes del sistema, as como la consecucin de una evolucin estable de
las principales macromagnitudes monetarias y financieras.
Las distintas instituciones que intervienen en el sistema financiero deben
trabajar con mrgenes de intermediacin1 bajos, ya que cuanto mayor sea el
diferencial entre productos financieros y costes financieros mayor ser la carga
que soportar el sector no financiero de la economa a travs de unos costes
financieros elevados. Por el contrario, la existencia de un menor margen
redundar en beneficio para la economa en general.
Por ltimo, un requisito a cumplir por el sistema financiero es el
mantenimiento de una flexibilidad elevada, entendida como la capacidad de
adaptacin ante nuevas condiciones de su entorno con el fin de poder cumplir
con sus funciones propias.
Y, en este sentido, la Ley 44/2002, de 22 de noviembre, de Medidas de
Reforma del Sistema Financiero, conocida tambin como Ley Financiera, tiene
como objetivo adaptar el rgimen jurdico de la prestacin de servicios
financieros a la nueva realidad del mercado, ya que, de una parte, la adopcin
del euro ha acelerado el ritmo de integracin financiera en la Unin Europea, lo
cual implica una mayor competencia entre las industrias de los Estados, y, de
1
El margen de intermediacin o margen financiero, indicador bsico de la rentabilidad

proporcionada por la actividad de intermediacin, se define como la diferencia entre los
productos financieros y los costes financieros. Por tanto, sus determinantes son los tipos de
inters de las operaciones activas y pasivas.
68
otra, se ha incrementado el fenmeno de la innovacin financiera favorecida

por la incorporacin de las nuevas tecnologas de la informacin a la prestacin
de servicios financieros, como veremos posteriormente en este captulo.
3.4. ESTRUCTURA DEL SISTEMA FINANCIERO ESPAOL.
Una vez definido un sistema financiero y determinadas sus funciones,
vamos a centrarnos a continuacin en el anlisis del sistema financiero
espaol.
Tal y como est estructurado en la actualidad, la mxima autoridad en
materia de poltica financiera corresponde al Gobierno, siendo el Ministerio de
Economa el mximo responsable de los aspectos relativos al funcionamiento
de las instituciones financieras.
A su vez, el Ministerio de Economa ejerce sus funciones a travs de
cuatro rganos ejecutivos:
-
la Direccin General de Poltica Comercial e Inversiones Exteriores;
la Direccin General de Seguros;
la Comisin Nacional del Mercado de Valores; y
el Banco de Espaa.
Por su parte, la Direccin General de Seguros ejerce todas las
competencias respecto a las entidades aseguradoras y sobre las entidades

gestoras de los fondos de pensiones.
A la Comisin Nacional del Mercado de Valores se le encomienda la
supervisin e inspeccin del mercado de valores, encargndose de velar por la
transparencia de este mercado, de la correcta formacin de los precios y de la
proteccin a los inversores. De ella dependen tambin las Sociedades y
Agencias de Valores, las instituciones de inversin colectiva tanto mobiliaria
como inmobiliaria, las sociedades gestoras de los fondos de titulizacin y las
entidades de capital riesgo.
69
No obstante, es al Banco de Espaa al que corresponde las mayores

atribuciones, tanto por la magnitud de las entidades financieras bajo su control
y volumen de recursos canalizados a travs de las mismas, como por ser, en el
mbito del Sistema Europeo de Bancos Centrales, el encargado de ejecutar la
poltica monetaria en nuestro pas, aunque las competencias en cuanto a su
definicin, instrumentacin y objetivos, para todos los pases que han accedido
a la Unin Econmica y Monetaria Europea, fueron transferidas al Banco
Central Europeo en enero de 1999.
Del Banco de Espaa dependen, en primer lugar, las denominadas
entidades de crdito.
Dentro de este grupo se incluyen, en primer lugar, el sistema bancario, o
entidades de depsito, integrado por los bancos, tanto espaoles como
extranjeros instalados en Espaa, las cajas de ahorro y las cooperativas de
crdito.
En segundo lugar, el Instituto de Crdito Oficial (ICO), cuyo rgimen
jurdico y financiero establece que sus fines son el sostenimiento y la
promocin de las actividades econmicas que contribuyan al crecimiento y
mejora en la distribucin de la riqueza nacional y, en especial, de aqullas que
por su trascendencia social, cultural, innovadora o ecolgica, merezcan su
fomento. Convertido bsicamente en agencia financiera del Gobierno, con la
prohibicin expresa de captar fondos mediante depsitos del pblico, sus
funciones bsicas son, por un lado, contribuir a paliar los efectos econmicos
producidos por situaciones de grave crisis econmica, catstrofes naturales u
otros supuestos semejantes, y por otro, actuar como instrumento de ejecucin
de
determinadas
medidas
de
poltica
econmica,
siempre
siguiendo
instrucciones del Gobierno.

En tercer y ltimo lugar, entre las entidades de crdito, se encuentran los
establecimientos financieros de crdito (EFC), cuya actividad principal consiste
en una o varias de las siguientes: prstamos y crditos (incluyendo crditos al
consumo, hipotecarios y financiacin de transacciones comerciales), factoring
70
con o sin recurso, arrendamiento financiero, emisin y gestin de tarjetas de

crdito, y concesin de avales y garantas. No obstante, con carcter accesorio
y para un mejor desempeo de su actividad principal podrn realizar otras
actividades. Entre ellos se incluyen las entidades de financiacin, de factoring,
de arrendamiento financiero y de crdito hipotecario.
Finalmente, tambin dependen del Banco de Espaa las Sociedades de
Garanta Recproca y el sistema de Segundo Aval.
Adems el Banco de Espaa tiene competencias sobre algunos
mercado financieros como el interbancario, de divisas y de deuda pblica
anotada, en este ltimo junto con la Comisin Nacional del Mercado de
Valores. Por su parte, con la Direccin General de Poltica Comercial e
Inversiones Exteriores comparte funciones en materia de control de cambios.
Figura 3.1. Estructura del sistema financiero espaol.
Direccin General de
Poltica Comercial e
Inversiones Exteriores
Gobierno
Ministerio
de
Economa
Bancos
Direccin General de
Seguros
Comisin Nacional del

Mercado de Valores
Banco de
Espaa
Entidades
de Crdito
Sistema
Bancario
Cajas de
Ahorro
Cooperativas
de Crdito
Instituto de
Crdito Oficial
Establecimientos
Financieros de Crdito
Sociedades de Garanta
Recproca y Segundo Aval
71
Pues bien, si nos centramos en las entidades de crdito, el peso

especfico de cada tipo de entidad podemos observarlo analizando las cifras de
sus balances, a 31 de diciembre, para el periodo 1996-2001. Como podemos
comprobar el sistema bancario supone aproximadamente un 94,5% del balance
total de las entidades de crdito, mientras que el Instituto de Crdito Oficial
(ICO) y los establecimientos financieros de crdito (EFC) apenas suponen un
3%, respectivamente, para el periodo sealado.
Tabla 3.1. Balances de las entidades de crdito2, a 31 de diciembre, en millones de euros
y en porcentaje.
1996
1997
1998
1999
2000
2001
Entidades
de crdito
801.449
856.844
921.196
1.018.248
1.139.793
1.265.524
%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Sistema
bancario
758.934
811.086
872.387
961.746
1.077.589
1.195.821
ICO
EFC
94,70%
94,66%
94,70%
94,45%
94,54%
94,49%
23.688
26.122
27.038
29.904
31.421
32.914
2,96%
3,05%
2,94%
2,94%
2,76%
2,60%
18.827
19.636
21.772
26.598
30.763
36.790
2,35%
2,29%
2,36%
2,61%
2,70%
2,91%
Fuente: Banco de Espaa (2003): Boletn estadstico, 21 de enero y elaboracin propia.

Grfico 3.1. Balances de las entidades de crdito, a 31 de diciembre, en porcentaje.
100%
Sistema bancario
50%
2001
2000
1999
1998
1997
1996
0%
IC O
EFC
Si profundizamos en el sistema bancario, y a pesar del crecimiento del

4%, aproximadamente, experimentado por las cajas de ahorro en detrimento de
los bancos, podemos observar como la mayor importancia relativa sigue
correspondiendo a la banca. Por su parte, las cooperativas de crdito apenas
suponen el 4% del balance consolidado del sistema bancario para el periodo
1996-2001.
2
Activo = Pasivo de las entidades de crdito.
72
Tabla 3.2. Balances del sistema bancario, a 31 de diciembre, en millones de euros y en

porcentaje.
1996
1997
1998
1999
2000
2001
Sistema
bancario
758.934
811.086
872.387
961.746
1.077.589
1.195.821
Bancos
100%
100%
100%
100%
100%
100%
469.099
498.535
522.435
568.623
624.126
689.365
61,81%
61,47%
59,89%
59,12%
57,92%
57,65%
Cajas de
ahorro
263.852
284.000
318.231
358.312
413.862
460.387
%
34,77%
35,01%
36,48%
37,26%
38,41%
38,50%
Cooperativas
de crdito
25.983
28.551
31.721
34.811
39.601
46.069
%
3,42%
3,52%
3,64%
3,62%
3,67%
3,85%

Grfico 3.2. Balances del sistema bancario, a 31 de diciembre, en porcentaje.
la
Bancos
misma
conclusin
Cooperativas de
crdito
2001
2000
1999
1998
1997
Cajas de ahorro
1996
80%
60%
40%
20%
0%
llegamos
si
analizamos,
como
datos
complementarios, el nmero de entidades que conforman el sistema bancario y

el nmero de empleados en el mismo durante las dos ltimas dcadas
pasadas: el mayor protagonismo corresponde a los bancos.
No obstante, es necesario sealar, por un lado, la fuerte concentracin
sufrida por el sector. Desde 1981 el nmero de entidades de depsito se ha
reducido en 76. A pesar del incremento del nmero de bancos, debido en gran
parte a la presencia de sucursales de entidades extranjeras en Espaa, ste no
ha sido suficiente para compensar la drstica reduccin tanto del nmero de
cajas de ahorro, consecuencia de los procesos de fusiones llevados a cabo
fundamentalmente a partir de 1989 con el fin de aumentar el tamao, como
posteriormente veremos, como de cooperativas de crdito desde 1982, debido
en buena parte a la absorcin de un nmero significativo de ellas por cajas de
73
ahorro, que viene a suponer el 42,6% y el 39,4% para las cajas y las
cooperativas, respectivamente.
Tabla 3.3. Nmero de entidades del sistema bancario.
Bancos
128
141
140
139
139
138
138
138
145
154
160
164
163
165
170
165
159
152
146
141
145
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
Cajas de ahorro
82
83
83
81
79
79
79
79
78
66
57
54
52
52
51
51
51
51
50
48
47
Cooperativas de crdito
147
154
153
149
146
138
129
117
110
107
106
101
100
99
97
97
97
97
94
92
89

Grfico 3.3. Evolucin del nmero de entidades del sistema bancario.
C o o p e r a t iv a s d e
c r d it o
C a ja s d e a h o r r o
99
19
96
19
93
19
90
19
87
84
B an c os
19
19
0
0
0
0
0
0
0
0
0
19
0
5
0
5
0
5
0
5
81
4
3
3
2
2
1
1
Sin embargo, por otro lado, analizando el nmero de empleados se

detecta un incremento en la plantilla de estas entidades, progresivo ao tras
ao para las cajas, resultado coherente con el deseo de ampliar su red de
oficinas operativas, una vez desaparecidas en 1989 las limitaciones a las que
haban estado sometidas, como podemos observar en los grficos siguientes, y
tambin para las cooperativas, salvo en el perodo 88-90 en el que estas
74
entidades la disminuy. Mientras tanto, los bancos, a pesar de su importancia

relativa en la generacin de empleo dentro del sector bancario, como estrategia
para reducir costes y aumentar la productividad, como consecuencia del
incremento de la competencia, han procedido a realizar reajustes de plantillas,
a travs de planes de jubilacin anticipada, bajas voluntarias incentivadas
econmicamente, otras medidas encaminadas en el mismo sentido y una
poltica muy restringida de dotacin de nuevas plazas, y a reducir el nmero de
oficinas operativas, reducciones motivadas tambin por la aparicin de canales
alternativos de distribucin de sus productos y servicios financieros, como
consecuencia de la aplicacin de las nuevas tecnologas de la informacin al
negocio bancario, como tendremos ocasin de exponer en el prximo captulo.
A pesar de ello, en nuestro pas existe una amplia red de oficinas
bancarias, cuyo efecto positivo para las entidades es la importante barrera de
entrada frente a nuevos competidores, pero que tiene el inconveniente de los
elevados costes de distribucin. Se trata, por tanto, de un modelo muy peculiar
de banca al por menor basado en la proximidad fsica al cliente, con lo que se
consigue mayor nivel de vinculacin de la clientela.
Tabla 3.4. Nmero de empleados en el sistema bancario.
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
Bancos
179.697
175.672
170.512
164.330
161.621
157.805
155.334
154.696
155.658
157.010
161.987
159.281
152.845
151.174
148.946
142.827
139.198
135.164
131.460
127.582
123.613
Cajas de ahorro
62.307
63.355
67.085
69.438
71.042
72.707
74.530
78.023
83.026
84.609
83.359
82.900
82.710
83.758
84.336
87.370
90.153
93.812
97.276
101.718
105.593
10.347
10.866
10.880
10.896
10.823
10.225
10.153
9.674
9.592
9.968
10.643
11.016
11.225
11.195
11.626
12.024
12.804
13.292
13.855
14.495
15.580
75
Grfico 3.4. Evolucin del nmero de empleados en el sistema bancario.
3 0 0 .0 0 0
2 5 0 .0 0 0
2 0 0 .0 0 0
1 5 0 .0 0 0
1 0 0 .0 0 0
5 0 .0 0 0
-
C o o p e r a tiv a s d e
c r d ito
B an c os
1995
1988
1981
C a ja s d e a h o r r o
Tabla 3.5. Oficinas operativas del sistema bancario en Espaa.
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
Sistema
bancario
35.429
35.193
35.544
36.251
37.079
37.634
38.639
38.986
38.967
38.676
Bancos
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
18.058
17.636
17.557
17.842
17.674
17.530
17.450
16.905
15.811
14.756
50,97%
50,11%
49,40%
49,22%
47,67%
46,58%
45,16%
43,36%
40,58%
38,15%
Cajas de
ahorro
14.291
14.485
14.880
15.214
16.094
16.636
17.582
18.337
19.268
19.829
%
40,34%
41,16%
41,86%
41,97%
43,40%
44,20%
45,50%
47,03%
49,45%
51,27%
Cooperativas
%
de crdito
3.080
8,69%
3.072
8,73%
3.107
8,74%
3.195
8,81%
3.311
8,93%
3.468
9,22%
3.607
9,34%
3.744
9,60%
3.888
9,98%
4.091
10,58%

Grfico 3.5. Evolucin del nmero de oficinas operativas del sistema bancario en
Espaa.
60%
2000
0%
1998
Cajas de ahorro
1996
20%
1994
Bancos
1992
40%
Una vez clasificadas las entidades de crdito y vista la importancia

relativa del sistema bancario, dentro de las mismas, y ms concretamente de
los bancos, este conjunto de entidades va a constituir el objeto del estudio
emprico de la presente tesis. Analizaremos el comportamiento, ante las
76
nuevas tecnologas de la informacin, de los grandes bancos espaoles,

constituidos por socios mayoritariamente espaoles, con capital espaol y
conforme a las normas establecidas para ello en el derecho vigente en nuestro
pas, ya que del balance consolidado de los bancos residentes, los grandes
bancos suponan, a noviembre de 2002, el 61,7% del mismo, lo que demuestra
el elevado grado de concentracin existente en el sector bancario, seguido del
resto de bancos espaoles con un 21%, y por ltimo, a mucha ms distancia,
los bancos extranjeros, cuyas filiales y sucursales aportaban el 17,3%.
Tabla 3.6. Balance de los bancos residentes en millones de euros y en porcentaje.
Bancos
residentes
725.558
Grandes
bancos
100%
447.503
Resto
%
Bancos
%
bancos
extranjeros
espaoles
61,68% 152.384 21,00%
125.672 17,32%

Grfico 3.6. Balance de los bancos residentes en porcentaje.
Grandes bancos
17,32%
21,00%
61,68%
Resto bancos
espaoles
Bancos extranjeros
3.5. EVOLUCIN DEL SISTEMA FINANCIERO ESPAOL.

Como vamos a tener ocasin de comprobar en el presente epgrafe, el
sistema financiero espaol, tal y como est configurado en la actualidad, es el
resultado de una serie de reformas planteadas desde una ptica liberalizadora,
encaminada a introducir los mecanismos de competencia propios de un
mercado financiero evolucionado.
Los antecedentes reguladores de la actividad de las instituciones de
nuestro sistema financiero nacional son las Leyes de Ordenacin Bancaria de
77
1921 y 1946, las cuales se referan especficamente al sistema bancario

compuesto entonces por la banca privada y el Banco de Espaa.
Hasta 1921 no exista una poltica bancaria y es en ese ao cuando, con
la Primera Ley de Ordenacin Bancaria, se intenta sistematizar las escasas
disposiciones existentes hasta el momento relativas a la banca privada. En ella,
adems de renovar el privilegio de emisin al Banco de Espaa, se intent
proteger el ahorro depositado en los bancos a la vez que estableca una serie
de precauciones para evitar la inmovilizacin excesiva de sus activos y las
posibles consecuencias inflacionistas.
Aunque esta temprana regulacin bancaria estaba originalmente dirigida
a salvaguardar la capacidad econmica de las instituciones financieras
individuales, reforzando la confianza del pblico, dichas medidas tenan como
ltimo propsito asegurar el adecuado funcionamiento del sistema financiero.
Posteriormente, durante la Guerra Civil se sucedieron disposiciones
dispersas en ambos frentes y, una vez finalizada, la serie de disposiciones
dictadas con carcter espordico en la posguerra se tradujeron en la Segunda
Ley de Ordenacin Bancaria de 31 de diciembre de 1946. Esta Ley, que vena
a consolidar la de 1921, supona un mayor control por parte del Gobierno, tanto
de las operaciones activas como pasivas, con el fin de garantizar la solvencia
frente a los clientes y servir de eficaz instrumento al servicio de la economa
nacional. Adems de preocuparse por las actividades del Banco emisor supuso
un importante marco de referencia para la banca privada al exigirles el
mantenimiento de un porcentaje de sus recursos ajenos en el Banco de
Espaa, al volver a establecer el Consejo Superior Bancario y al establecer una
severa regulacin en materia de infracciones y sanciones.
En los aos que transcurren hasta 1959, coincidiendo con la poca de la
autarqua, el sistema financiero espaol funcionaba bajo un esquema
totalmente intervencionista, con el fin de proteger al sector bancario frente a los
peligros de la inestabilidad con una estricta regulacin de los tipos de inters y
con una compartimentacin de las instituciones, sectores y mercados.
78
Tradicionalmente, la banca espaola se haba caracterizado por una ineficiente

asignacin de recursos y esta situacin persista por la sobreproteccin que
sufra, aislada de la competencia exterior. La gestin se limitaba a cumplir la
normativa legal. Ante este panorama, los beneficios eran relativamente
elevados y fcilmente predecibles, lo que contribuy a la formacin de
estructuras oligopolsticas. En esta situacin, caracterizada por la estabilidad y
el inmovilismo, basados en una estricta reglamentacin, bastaba adoptar unas
prcticas relativamente sencillas para asegurar resultados ao tras ao. No
exista una necesidad imperiosa de formular estrategias, ya que todo estaba
regulado: la creacin de nuevos bancos siguiendo unas normas muy rgidas, el
acceso a la direccin de los mismos, los tipos de crdito que podan conceder,
los tipos de inters que regulaban sus operaciones de activo y pasivo, la
prctica seguridad de una cuota de mercado, la capacidad de expansin de
oficinas y la delimitacin del rea geogrfica de actuacin. El objetivo de
estabilidad de los mercados financieros serva para justificar una regulacin
que limitaba el grado de competencia interbancaria. Como contrapartida a esta
situacin de privilegio y proteccin, las entidades financieras se vean obligadas
a financiar, por la va de coeficientes, una serie de actividades como las
exportaciones, las corporaciones locales, las empresas elctricas, la deuda del
Tesoro o cualquier otro tipo de necesidades que en un determinado momento
la autoridad econmica estimase oportuno.
Pero en 1959, con la puesta en marcha del Plan de Estabilizacin, se
inicia una poltica de apertura econmica, de introduccin de los mecanismos
de mercado en el seno del sistema econmico espaol, que va a precisar de
una reforma del sistema financiero, muy intervenido hasta entonces en los
principales aspectos de su actividad.
La norma fundamental que va a dirigir la reforma es la Ley de Bases de
Ordenacin del Crdito y de la Banca de 14 de abril de 1962, la cual tratando
de reorganizar el mercado de crdito espaol, encomienda al Gobierno el
posterior desarrollo normativo de un conjunto de principios de carcter general,
entre los cuales constaba el de especializacin bancaria, tratando de separar la
banca comercial de la industrial, cuya finalidad principal era la provisin de
79
crdito a medio y largo plazo a empresas industriales, as como la presencia

activa en su capital social. De hecho, las races prximas de la situacin actual
de las relaciones banca-industria en Espaa hay que hallarlas en la creacin de
bancos industriales por parte de los grupos bancarios ms importantes, al
amparo de esta legislacin, la cual supona un fuerte compromiso de la
Administracin Pblica con el proceso industrializador y modernizador de la
economa espaola. Sin embargo, la crisis de los aos setenta y la profunda
reestructuracin empresarial que precipit puso de manifiesto la debilidad de
estas instituciones financieras.
No obstante, hasta final de los sesenta las operaciones activas de las
entidades de crdito estuvieron limitadas en su libertad por la existencia de los
denominados circuitos privilegiados de financiacin. La existencia de
coeficientes de inversin obligatoria, en fondos pblicos u otras inversiones,
marcaba el destino de una buena parte de los recursos. Por otro lado, los tipos
de inters, tanto de activos como de pasivos, estuvieron rgidamente
controlados por las autoridades, con el doble propsito de mantenerlos bajos
para no desincentivar la inversin privada y permitir a las entidades de crdito
unos mrgenes de intermediacin suficientemente amplios. A su vez, la banca
privada experiment un rpido crecimiento como consecuencia de las
restricciones en materia de creacin de nuevos bancos y de expansin de
oficinas.
A principios de la dcada de los setenta se empiezan a dar, aunque de
forma muy ntida, los primeros pasos hacia la liberalizacin3. De hecho, los
tipos de las operaciones activas a ms de tres aos y pasivas a ms de dos se
liberalizaron, y, en 1970 para la banca y en 1971 para las cajas de ahorro, se
introdujo el coeficiente de caja como instrumento de control monetario. Su
importancia radica ms en los criterios inspiradores y en la preparacin del
camino hacia la potenciacin de los mecanismos de mercado, tal y como
3
Rafael Termes, en el Prlogo del libro de Ballarn (1989, pp. 7 y 8), distingue entre desregular
y liberalizar, al explicar como la expresin liberalizar parece sugerir que las restricciones a la
competencia surgen de la actividad privada y es el poder pblico el que fuerza una mayor
libertad para hacer ms eficaz el sistema financiero, mientras que, por el contrario, hablar de
80
requera nuestra economa por aquel entonces, que en los cambios

introducidos por la aplicacin de las medidas adoptadas.
Los cambios claves perseguidos por esta reforma fueron:
-
una progresiva adecuacin de los tipos de inters a los niveles de mercado,

y finalmente una liberalizacin total, y
una reduccin de las trabas institucionales a la competencia, facilitando la

creacin de nuevas entidades, nacionales y extranjeras, eliminando los
coeficientes de inversin obligatoria y propiciando la acomodacin del
conjunto del sistema financiero a los esquemas propios de una economa
de mercado.
Pero las reformas bsicas del sistema bancario comenzaron con los
decretos y rdenes ministeriales de 9 de agosto de 1974, que planteaban el

fomento de la financiacin a largo plazo y la libre competencia interbancaria,
mediante la autorizacin de nuevas entidades y la liberalizacin de la apertura
de oficinas bancarias en todo el mbito nacional, la liberalizacin de los tipos
de inters activos y pasivos a ms de dos aos, y la homogeneizacin
operativa entre entidades e incluso una tmida ampliacin de las capacidades
operativas de las cajas de ahorro, como la autorizacin para emitir certificados
de depsito, el acceso a las cmaras de compensacin y la aplicacin de las
mismas tarifas por comisiones que la banca. Esta nueva poca del sistema
financiero espaol deba caracterizarse por una mayor competencia,
flexibilidad, eficacia operativa y funcionalidad.
Respecto a la apertura de oficinas bancarias, se consagr el principio de
libertad siempre que la entidad tuviera capacidad de expansin disponible,
respaldada por la existencia de recursos propios en un volumen suficiente. Tras
un largo periodo de fuerte intervencionismo administrativo, se inici una
acelerada carrera de apertura de nuevas oficinas por toda la geografa
nacional.
Desde
este
momento,
la
diferenciacin
bancaria
consista,
principalmente, en la proximidad geogrfica al cliente. En ausencia de una

desregulacin implica reconocer que fue el Estado el que origin las ineficiencias del sistema al
introducir unas regulaciones que con el tiempo se mostraron disfuncionales.
81
intensa innovacin financiera o de libertad para fijar el precio de las

operaciones financieras, el nico instrumento para competir que tenan los
bancos era la localizacin geogrfica. Adems, el objetivo de maximizacin de
beneficios dependa directamente de la maximizacin del volumen de negocio,
para lo cual era necesario disponer de una tupida red de oficinas. Por su parte,
la liberalizacin de la expansin de las cajas de ahorro fue mucho ms gradual,
ya que primero, en 1975, la expansin era slo posible a nivel provincial, en
1979 el mbito se ampli al de su comunidad autnoma, y no obtuvieron la total
libertad de expansin hasta principios de 1989, tras la publicacin del Real
Decreto 1582/1988, de 29 de diciembre.
Respecto a la homogeneizacin operativa, se trataba de debilitar el
principio de especializacin bancaria consagrado en la Ley de Bases de 1962.
Se estimaba ms oportuno que la especializacin de un banco fuera vocacional
y libremente decidida y no regulada legalmente.
Se inici un proceso de reduccin de los coeficientes de inversin
obligatoria. Finalmente, se generalizaron para todos los bancos y cajas los
coeficientes de caja, garanta e inversin, si bien a niveles diferentes para las
distintas entidades.
Pero el cambio ms significativo tuvo lugar en 1977, momento en el que
se equipararon operativamente las cajas de ahorro con la banca, cuando se
inici el camino de modernizacin del sistema financiero espaol que trataba
de dar contenido a la creencia general de que slo un sistema ms flexible, con
dosis crecientes de libertad y donde la competencia estuviera presente, podra
dar respuesta a las necesidades financieras de una economa que deba sentar
las bases de un crecimiento estable con una mejor asignacin de recursos
productivos, y a la vez responder a las exigencias de una competencia externa
que se adivinaba fuertemente creciente tras la integracin espaola en la
Comunidad Europea.
Esta reforma persegua cinco objetivos, bsicamente:
82
permitir una mejor asignacin de los recursos financieros escasos;
fomentar el ahorro, mediante una liberalizacin de los tipos de inters, que

los hiciera ms acordes con el mercado;
impulsar la competencia entre instituciones financieras, eliminando las

diferencias operativas an existentes;
reforzar la seguridad del sistema financiero, poniendo mayor nfasis en la

supervisin; y
sentar las bases de una adaptacin necesaria del sistema financiero

espaol a las coordenadas previsibles de la Comunidad Europea.
Respecto a los tipos de inters, se liberalizaron los de las operaciones
activas y pasivas a plazo superior a un ao. Respecto a los coeficientes de

inversin obligatoria, se produjo una rebaja inmediata y otra aplazada y
sometida a un calendario de reduccin progresiva, con el fin de aproximar los
de todas las instituciones.
Aunque cuatro bancos extranjeros tenan filiales en Espaa desde
acabada la Guerra Civil (Credit Lyonnais, Socit Gnrale de Banque
Espagne, Banco de Londres y Amrica del Sur y City Bank sustituido a partir de
1941 por Banca Nazionale del Lavoro), no fue hasta 1978, a travs del Real
Decreto 1.388, de 23 de junio, actualmente derogado, cuando se posibilit que
la banca extranjera realizara inversin directa en nuestro pas a partir de enero
de 1979, permitindose su entrada de una forma muy controlada, bien a travs
de oficinas de representacin, filiales o sucursales. Adems, el mencionado
Real Decreto restringa significativamente las posibilidades operativas de las
filiales y sucursales de las entidades extranjeras que se establecieran en
Espaa, sobre todo en materia de captacin de recursos, por lo que se vean
obligadas a acudir al mercado interbancario para financiarse, y de expansin
geogrfica, ya que no podan abrir ms de tres oficinas incluida la principal.
Estas restricciones se eliminaron totalmente en diciembre de 1992.
No obstante, y a pesar de las limitaciones operativas impuestas, la
entrada de la banca extranjera en nuestro pas supuso importantes ventajas.
Por un lado, supusieron un ejemplo de gran dinamismo y de sus tcnicas de
actuacin para la banca nacional. Por otro lado, mejoraron las condiciones de
83
los crditos en divisas. Y, por ltimo, constituyeron un nuevo elemento impulsor

del desarrollo econmico nacional, a travs de la financiacin adicional
otorgada a las exportaciones y del fomento de las inversiones extranjeras en
Espaa.
Con la publicacin del Real Decreto 2290/77, se ampli notablemente la
libertad operativa de las cajas de ahorro, equiparndolas con los bancos y
permitindoles la posibilidad de competir con ellos en el descuento de efectos y
en las operaciones de comercio exterior. Esto supuso el inicio de un proceso de
penetracin en el mercado de empresas y de ampliacin de sus productos y
servicios, que se tradujo en un incremento de la cuota de mercado.
Cuando en 1985 se firm el tratado de adhesin de Espaa a las
Comunidades Europeas, el cambio normativo y, con l, el proceso de
modernizacin sufri una nueva aceleracin y se solap con la adaptacin de
la legislacin espaola a los principios de libre instalacin y prestacin de
servicios en el rea comunitaria y al resto de la normativa comunitaria existente
en materia de entidades de crdito. La futura creacin de un espacio financiero
comunitario haca necesario implantar un modelo que fomentase la
competitividad del sistema financiero en general, ante su irreversible entrada en
competencia con el resto de pases comunitarios.
Los tipos de inters de las operaciones activas y pasivas de las
entidades de crdito quedaron totalmente liberalizados en marzo de 1987,
presentndose la posibilidad de una competencia en precios. Ante esta
situacin, la competencia se recrudecera, tanto por su aumento entre las
entidades espaolas, como por la llegada de los bancos extranjeros. Sin
embargo, todos eran conscientes de que una guerra de precios provocara una
cada en la rentabilidad del sector. No obstante, fue el Banco Santander el
primero que en septiembre de 1989 lanz, con el apoyo de una masiva
campaa publicitaria, la supercuenta, o cuenta a la vista de elevado inters4,
4
Aunque estas cuentas ya existan en nuestro pas, ofrecidas por algunos bancos extranjeros,
hasta entonces no tuvieron gran difusin, debido a la reducida red de oficinas y al escaso grado
de penetracin que estos bancos mantenan.
84
pagado generalmente sobre un saldo mnimo que variara segn la entidad

emisora quien lo invertira en activos del mercado monetario, seguido de otros
grandes y medianos bancos. La consecuencia ms generalizada fue un
descenso del margen de intermediacin, pero el primero en lanzar la oferta fue
el que se vio menos perjudicado, al lograr compensar la cada del mismo con
un aumento del volumen de depsitos5.
Otras medidas importantes adoptadas posteriormente fueron la reforma
del mercado de valores en 1988, la reorganizacin de la banca pblica en
1991, la liberalizacin de los movimientos de capitales en 1992 y la supresin
efectiva de los coeficientes de inversin a 31 de diciembre de 1992.
Por otro lado, como instrumento de regulacin y de garanta de la
liquidez de las entidades de crdito de pases que integran la zona euro, desde
el 1 de enero de 1999 todas, obligatoriamente, han de cumplir con el
coeficiente de reservas mnimas o coeficiente de caja desarrollado por el
Reglamento 2818/1998 del Banco Central Europeo, que no puede exceder del
10% de los pasivos computables, entre los que se incluyen los depsitos
captados, los valores de deuda e instrumentos del mercado monetario
emitidos, y que se remunerar al tipo medio de las operaciones principales de
financiacin del Sistema Europeo de Bancos Centrales.
Sin duda alguna, el proceso de reforma profundo y progresivo iniciado
en la dcada de los setenta haba permitido un acercamiento de las
instituciones financiera espaolas a las de otros pases ms avanzados de
nuestro entorno econmico, lo que nos ha facilitado el proceso de integracin.
De hecho se ha afirmado que el proceso de reforma era necesario, como parte
fundamental de las transformaciones estructurales que precisaba la economa
espaola para adaptarse a su entorno internacional y, es que precisamente, en
la propia estructura del sistema financiero se encontraba una de las causas
De hecho, un ao y algunos meses despus de haber lanzado la oferta haba captado el 15%
del total de nuevos depsitos, incrementando en un 50% su cuota de mercado en el sistema
financiero espaol. En ese periodo se hizo un nmero de clientes equivalente al que se haba
conseguido en los 6 aos anteriores (Grando, 1997, p. 103).
85
ltimas del agravamiento de la crisis econmica diferencial de Espaa en

aquellos aos (Calvo, Rodrguez, Parejo y Cuervo, 1999, p. 41).
No debemos olvidar que, aunque como consecuencia de la reforma
financiera se ha intensificado el ambiente competitivo, al permitirse la entrada a
la banca extranjera y la mayor facilidad para la creacin de nuevas entidades y
para su expansin territorial, como en cualquier otro sector de actividad
econmica, la incorporacin de Espaa a la Comunidad Europea tambin ha
alterado los principales rasgos que venan caracterizando al negocio bancario
en nuestro pas. El progresivo desmantelamiento de las restricciones a los
movimientos de capitales, junto a la apertura de los mercados nacionales y los
avances de las telecomunicaciones han reforzado el proceso de integracin
financiera.
Esta mayor integracin financiera afecta, evidentemente de forma
positiva, tanto a los ahorradores como a los prestatarios quienes han visto
aumentar la oferta de productos y servicios financieros, mejorar su
remuneracin y reducir el coste de la financiacin (Husler, 2002, p. 10).
Aunque todo ello ha mejorado sensiblemente el grado de competitividad
del sistema financiero, por un lado, ha obligado a las autoridades a mejorar sus
mecanismos de control y supervisin sobre las entidades financieras.
Por otro lado, la integracin financiera ha dado lugar a un incremento de
las transacciones y actuaciones transfronterizas en el campo bancario,
cediendo un mayor protagonismo a las fuerzas del mercado, por lo que cabe
plantearse cmo progresar en unos mercados cada vez ms afectados por la
competencia.
Ya la Directiva 88/361/CEE, aprobada por el Consejo de Ministros de la
CEE el 24 de junio de 1988, apostaba por una progresiva armonizacin de la
regulacin financiera de los pases miembros a travs del principio de
reconocimiento mutuo, de modo que a partir de 1993 cualquier institucin
financiera autorizada en un estado miembro poda abrir establecimientos y
86
operar en todos los pases de la Comunidad con la misma capacidad que si se

tratara de una entidad del pas y responder, solamente y de forma consolidada,
a la autoridad monetaria de su pas de origen. Ello creaba nuevas
oportunidades y amenazas para las instituciones financieras, al permitirles
acceder a nuevos mercados en condiciones legales similares a las entidades
que ya operaban en los mismos, mientras que en el mbito geogrfico propio
tradicional se producira un incremento de la competencia, consecuencia de la
libertad de establecimiento de sucursales por entidades autorizadas en otros
estados.
Por tanto, el entorno financiero comunitario se caracteriza por la libertad
de establecimiento, o la libre apertura de sucursales por parte de entidades de
crdito de otros pases comunitarios, la libertad de prestacin de servicios, sin
otro requisito que una comunicacin al Banco de Espaa por parte de la
autoridad supervisora de su pas de origen, y la libre circulacin de capitales.
Ante este panorama, caracterizado por una mayor competencia y
convergencia de las legislaciones econmicas y monetarias, las entidades
financieras espaolas se enfrentan a una situacin de riesgos incrementales.
Por un lado, los riesgos tradicionales derivados de los diferenciales de tipo de
inters y de cambio, los cuales en el mbito de la Comunidad Europea sern
mnimos al reflejar el primero slo el riesgo pas; y por otro lado, como
consecuencia de la mayor competencia, las entidades se vern obligadas a
introducir nuevos productos y a desarrollar nuevas estrategias, con los riesgos
inherentes a las mismas, que compensen la cada del margen de
intermediacin.
3.6. EL MODELO DE SISTEMA FINANCIERO ESPAOL.
Espaa,
siguiendo
la
tradicin
continental
europea,
ms
concretamente la alemana, ha desarrollado el modelo de banca universal, en el

que no existe separacin legal entre las actividades tpicas de captacin de
recursos y concesin de riesgos y el desarrollo de otras actividades como la
toma de participaciones en empresas, las operaciones ligadas al mercado de
87
capitales, la administracin de patrimonios, el asesoramiento en materia de

fusiones y adquisiciones empresariales y, en general, todas las actuaciones
propias de los bancos de negocio o de inversiones. Se trata pues, de atender
tanto al negocio minorista como al de empresas y ofrecer todo tipo de
productos y servicios a todo tipo de clientes, sin ms limitaciones operativas
que las que se autoimpongan como consecuencia de su situacin inicial,
capacidades gerenciales, estrategia empresarial, su tradicin y su cultura. A
diferencia de la tradicin anglosajona de banca, cuando la especializacin se
da es fruto de la vocacin de la entidad, pero no como consecuencia de la
voluntad del legislador.
Este modelo bancario ha sido recogido por la Comunidad Europea, cuya
normativa sobre armonizacin bancaria, que entr en vigor el 1 de enero de
1993, se inclina claramente por el modelo de banca universal. De hecho, la lista
de actividades que se beneficiaran del reconocimiento mutuo y que pueden
realizar los bancos comunitarios, incluida como anexo de la Segunda Directiva
89/646/CEE del Consejo, de 15 de diciembre de 1989, para la coordinacin de
las disposiciones legales, reglamentarias y administrativas relativas al acceso a
la actividad de las entidades de crdito y a su ejercicio6, adems de las
operaciones tpicas de recepcin de depsitos y concesin de riesgos, se
enumeran actividades como el leasing, factoring, transacciones por cuenta
propia o por cuenta de la clientela en valores negociables, participaciones en
emisiones de ttulos y gestin de patrimonios, entre otras muchas.
No obstante, la eleccin de un modelo de banca universal o
especializada por parte de las autoridades financieras resulta tremendamente
peligroso, pues no existe garanta alguna de acierto.
Son diversos los argumentos articulados a favor de los bancos
universales frente a los bancos especializados. Por un lado, las supuestas
6
Segunda Directiva 89/646/CEE del Consejo, de 15 de diciembre de 1989, para la coordinacin

de las disposiciones legales, reglamentarias y administrativas relativas al acceso a la actividad
de las entidades de crdito y a su ejercicio, Diario Oficial n L 386 de 30/12/1989, pp. 00010013, modificada por la Directiva 2000/12/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 20 de
88
ventajas para los bancos universales derivadas de economas de escala o de

alcance, frente a las economas relacionadas con la experiencia y
especializacin en determinadas actividades. En segundo lugar, la capacidad
de captar o retener a clientes derivada del hecho de ofrecer una gama amplia
de productos financieros, frente a gozar de una reputacin de excelencia
profesional para determinados servicios financieros. Y, por ltimo, la reduccin
del riesgo gracias a la diversificacin de actividades.
Respecto a las ventajas en costes que pueden obtener los bancos
universales, stas pueden presentarse de dos tipos. Por un lado, las ventajas
derivadas de posibles economas de escala, ya que cuanto mayor sea el
volumen de operaciones para un nivel de gastos fijos o de inversiones, mayor
ser la eficacia de una actividad bancaria determinada. Por otro lado, las
ventajas de economas de alcance derivadas de compartir costes entre
distintas unidades de negocio, de manera que el coste total de ofrecer dichas
actividades mediante unidades separadas sea superior al coste de ofrecerlas
conjuntamente.
Por
su
parte,
los
bancos
especializados
presentan,
principalmente, la ventaja de acumular experiencia en determinados productos

o servicios financieros.
Pues bien, como vamos a tener ocasin de exponer posteriormente, la
evidencia emprica sobre la existencia de economas de alcance es muy
limitada y, por su parte, estudios empricos sobre la existencia de economas
de escala en las distintas unidades de los bancos universales no arrojan
resultados positivos, debido a la creciente complejidad de dirigir y coordinar
negocios
diferentes.
Los
problemas
de
coordinacin
surgen
de
la
especializacin del trabajo de las personas o de las distintas unidades dentro

de una organizacin, ya que cada persona o unidad suele disponer de
informacin incompleta sobre el resto de la organizacin. Pues bien, el objetivo
de la coordinacin en un banco universal es lograr que las supuestas sinergias
que existen entre las distintas unidades de negocio originen unos costes
conjuntos inferiores o unos ingresos superiores.
marzo de 2000, relativa al acceso a la actividad de las entidades de crdito y a su ejercicio,
Diario Oficial n L 126 de 26/05/2000, pp. 0001-0059.
89
Por tanto, un banco universal tiene sentido cuando los beneficios

previsiblemente derivados de acciones conjuntas superan los gastos
especficos de estas acciones ms los gastos generales de la direccin
corporativa del grupo.
Sobre la posibilidad de los bancos universales de ofrecer un amplio
conjunto de productos y servicios financieros a sus clientes, de forma que stos
no necesiten depender de distintas entidades financieras, en la prctica
empresarial, se suele trabajar con varios bancos simultneamente, lo cual es
un indicio de que el proveedor nico de servicios financieros no se ajusta a la
realidad. Sin embargo, s es cierto que cuando un banco universal tiene a una
empresa como cliente cuenta con ms posibilidades de satisfacer un nmero
mayor de sus necesidades financieras, evitando que entre en contacto con
otras entidades y estimulando as su lealtad. Por otro lado, un banco
especializado suele tener una imagen de experiencia o excelencia en
determinadas operaciones financieras que sirve de reclamo para todo posible
cliente interesado en las mismas.
Por ltimo, la no especializacin de los bancos universales podra
ayudar a reducir el riesgo medio de las entidades, permitiendo suavizar las
fluctuaciones del ingreso conjunto de las diferentes reas del negocio bancario.
Concretamente,
la
reduccin
del
margen
de
intermediacin,
como
posteriormente veremos, podra compensarse con el incremento de otros

ingresos, lo que contribuira a la estabilizacin del resultado total. Por otro lado,
cabe tambin destacar las sinergias informativas derivadas de la actuacin
conjunta en los distintos mercados.
No obstante, cabe plantearse si las entidades deben tomar o no la
orientacin de banca universal en el planteamiento de sus estrategias. En este
sentido, Prez (1992, p. 23) argumenta que la idea de bancos paneuropeos de
carcter universal que ofrecen todos los servicios posibles a todo tipo de
clientes en todo el espacio europeo tiene sus limitaciones y slo es aplicable a
organizaciones gigantes que hayan demostrado disponer de grandes
90
capacidades de gestin y de sistemas muy potentes y flexibles para generar

servicios y adaptarlos con rapidez y de forma adecuada a las exigencias de
cada caso.
Por otro lado, con el incremento de la competencia las entidades se
vern obligadas a buscar su ventaja competitiva para mantener y aumentar sus
cuotas de mercado, buscando su especializacin tanto relativa al tipo de
productos que ofrecen, a los clientes a los que se dirigen, como a su mbito
geogrfico de actuacin, que les permita competir con xito, siendo limitadas
las posibilidades de practicar una banca europea plenamente universal tanto en
el mbito geogrfico como en el de la oferta de productos.
Frente al dilema universalizacin versus especializacin, algunos
expertos defienden que el futuro es de las entidades especializadas capaces
de ofrecer productos financieros a un coste inferior y con una calidad de
servicio superior a la de los productos ofrecidos por grupos financieros.
Sin embargo, una eleccin no es mejor que otra, no puede afirmarse que
los bancos universales sean superiores a los especializados, ni viceversa. La
estrategia ptima no existe, slo cabe hablar de estrategia preferible, la cual
depender de los recursos de todo tipo con los que cuenta la entidad, su
historia, su reputacin entre clientes y su posicionamiento en los distintos
segmentos del mercado financiero, pudiendo incluso adoptar un modelo
intermedio entre las dos categoras extremas. La conclusin es que el resultado
acaba dependiendo de la calidad de la gestin del banco, ms que de la
especializacin o diversificacin de actividades.
En definitiva, cada entidad financiera, bajo el modelo de banca universal
que permite diversificar las actividades a desarrollar, deber elegir su mbito de
accin en funcin de su estructura y sus capacidades para competir.
91
3.7. CARACTERSTICAS DEL NEGOCIO BANCARIO.

Las entidades bancarias suelen presentar rasgos diferenciales que no
comparten con el resto de actividades econmicas (Fanjul y Maravall, 1985, pp.
40, 130 y 131; Pellicer, 1985, pp. 9 y 10; Lozano, 1992, p. 856; Giner, 1997, p.
47; Carb, Rodrguez y Lpez, 2000, p. 268).
Una de estas caractersticas propias es la naturaleza multilocacional del
negocio bancario y la importancia de la estructura de mercado local o regional.
Mientras que algunos intermediarios financieros estn nicamente presentes
en uno o pocos mercados regionales, otros pueden operar en numerosos
territorios. Por su parte, las entidades con oficinas en numerosas regiones se
enfrentan a una estructura competitiva y a una realidad socioeconmica distinta
y ms diversificada que las entidades que operan en un solo territorio.
Un segundo rasgo distintivo es el elevado nmero de clientes, que
pueden ser tanto personas fsicas como jurdicas.
La tercera caracterstica a sealar es que la actividad productiva
bancaria puede interpretarse como una actividad multiproceso, de forma que
primero se producen los servicios necesarios para captar los depsitos y luego
basndose en ellos, los activos rentables.
Las
entidades
bancarias
desarrollan,
tambin,
una
actividad
multiproducto, donde cada producto financiero se vende incluido en un paquete

de servicios de informacin, ubicacin y trato especial, y adems, esta elevada
oferta de productos y servicios resulta prcticamente independiente del tamao
de la entidad. Sus beneficios, por tanto, no slo provienen de su funcin como
agente intermediador entre ahorradores y demandantes de fondos, sino
tambin de la provisin a sus clientes de un importante conjunto de servicios,
no necesariamente complementario a la funcin propia de intermediacin.
Adems, el hecho de que la prestacin de servicios es lo que define su
razn de ser como empresa productiva significa que la produccin financiera es
92
de naturaleza inmaterial. Ello obliga a que cuando se promociona, sea

necesario un esfuerzo de especificacin de los beneficios que reporta para el
usuario, y en este sentido, la comunicacin entre la entidad y el cliente resulta
crucial. Tampoco puede inventariarse y contabilizar su valor en el balance de la
entidad.
Por otra parte, el carcter multiplanta de la empresa bancaria aparece
como consecuencia de la caracterstica que tienen estas empresas de poder
incrementar su produccin adicionando nuevas unidades de productos a
nuevas oficinas, lo que le permite dimensionarlas y especializarlas en distintos
servicios o segmentos del mercado.
Adicionalmente, la oferta de productos y servicios est muy poco
diferenciada. Las patentes son desconocidas en este sector. Como afirma De
la Maza (1994, p. 105), el producto bancario, tanto de pasivo como de activo,
es un producto de fcil imitacin y puede ser sustituido por otros similares
ofrecidos tanto por empresas bancarias como otras financieras, o no. Por ello,
crear valor para los clientes mediante la oferta de productos y servicios de
calidad constituye una necesidad bsica, porque la diferenciacin basada en la
calidad (Bengoechea, 1990, p. 33) entendida como la capacidad de satisfacer
los deseos y expectativas de la clientela no slo permite reducir la competencia
va precios, sino que adems es coherente con la progresiva cultura financiera
de los clientes. De hecho, el cliente bancario es cada vez ms exigente en su
demanda de productos y servicios financieros y ms crtico en la eleccin de
las entidades, debido a una serie de razones, entre las cuales Casilda (1997b,
p. 89) destaca:
-
mayor cultura financiera, que supone una mayor sensibilidad a los precios y
a la calidad de los servicios recibidos, a la vez que se da una mayor
importancia a la atencin y a la relacin coste/beneficio;
bsqueda de productos a medida, para satisfacer necesidades concretas;
se mantiene la importancia del trato cordial, pero se desea una mayor

profesionalidad por parte de los empleados;
mayor valoracin de la rapidez en las operaciones, con demandas de

funcionamiento en tiempo real;
93
mayor contacto con las entidades a travs de canales de distribucin

alternativos;
demanda de servicios a distancia; y
bsqueda de mayores servicios de informacin y de asesoramiento.

Pero como ni todos los clientes quieren el mismo tipo de servicio, ni
todos estn dispuestos a pagar lo mismo por l, en el negocio bancario es

preciso tener en cuenta los gustos y las necesidades de los clientes y
segmentar el mercado en subgrupos homogneos, identificando una serie de
variables como sexo, edad, nivel de ingresos, unidad familiar, lugar de
residencia, actividades de recreo y profesin, con el fin de llevar a cabo una
estrategia comercial diferente para cada uno, que permita satisfacer de forma
ms efectiva sus necesidades. Como afirma Snchez (1984, p. 191), la entidad
a la que perteneca, Banco de Bilbao, a mediados de los setenta reconoci que
el mercado no era homogneo desde el punto de vista geogrfico y se introdujo
una regionalizacin en los esquemas organizativos con el fin de adaptar el
negocio a la idiosincracia y caractersticas peculiares de cada regin. En la
misma lnea, Montero (1994, p. 90) indica como su entidad, Caja de Madrid, se
esfuerza en atender las necesidades econmicas y financieras de su clientela,
mediante una oferta diversificada segn reas geogrficas y segmentos de
clientela.
3.8.TENDENCIAS DE LOS SISTEMAS FINANCIEROS.
Aunque en cada pas se adopten distintas frmulas dependiendo del
grado de desarrollo econmico, de la evolucin de las entidades financieras y
de las preferencias y hbitos de los clientes, las lneas generales de tendencia,
que afectan significativamente a la evolucin de los sistemas financieros de los
pases desarrollados, junto al avance de las tecnologas y las comunicaciones,
son comunes en todos los casos y estn ntimamente relacionadas. Bien por
imitacin, por la propia necesidad de la economa real de contar con un sistema
financiero eficiente, o bien por la convergencia exigida en un mundo
fuertemente interrelacionado y con movimientos de capital liberalizados, resulta
evidente que es preciso tenerlas en cuenta a la hora de elaborar las estrategias
94
de las entidades bancarias. Estas tendencias que marcan las estrategias de

dichas entidades son: innovacin financiera, o modificaciones y apariciones de
nuevos productos financieros; desintermediacin, o prdida del protagonismo
de las entidades bancarias en las actividades financieras; desregulacin, o
disminucin de normas restrictivas de la actividad bancaria; y globalizacin de
los mercados, o interrelacin de los mismos.
Figura 3.2. Entorno competitivo.
ANTES
Mercados protegidos.
Clientes cautivos y poco formados.
Elevados y estables mrgenes.
Estabilidad del sistema financiero.
FUERZAS MOTORAS
Innovacin financiera.
Desintermediacin.
Desregulacin.
Globalizacin.
Innovacin tecnolgica.
AHORA
Ampliacin de los lmites de la actividad bancaria.
Mayor competencia.
Mayor cultura financiera de los clientes.
Estrechamiento de los mrgenes.
Volatilidad de los mercados.
Figura 3.3. Tendencias que afectan al sistema financiero.
Innovacin
Financiera
Desintermediacin
Desregulacin
Nuevas Tecnologas
de la Informacin
Globalizacin de
los Mercados
95
3.8.1. INNOVACIN FINANCIERA.

En el sector bancario, el proceso de adecuacin de la oferta a la
demanda de la clientela y de los mercados se conoce como innovacin
financiera (lvarez, 1993, p. 134). El cliente deja de estar en segundo plano,
pasa a ser el centro de atencin de la actividad bancaria, y por tanto, es preciso
recoger sus necesidades y deseos, llegando a las segmentaciones necesarias,
para que la oferta de productos y servicios sea la ms adecuada para cada
grupo de clientes.
En determinados periodos, los agentes econmicos empiezan a generar
demandas que no son convenientemente satisfechas. Es el momento en el que
el sistema financiero exige una renovacin de las instituciones existentes y de
las prcticas para la canalizacin de flujos financieros que se ve coartada por la
regulacin existente y aplicada en condiciones muy distintas. Los intentos de
eludir estas restricciones generan nuevos instrumentos y prcticas y las
innovaciones financieras se multiplican para hacer frente a los cambios.
Por tanto, la innovacin financiera surge bien como respuesta a una
demanda insatisfecha, o bien como una necesidad emanada de las propias
entidades financieras para tratar de aprovechar situaciones de liderazgo o
defenderse de estrategias agresivas fijadas por la competencia (Rodrguez,
1990, p. 157).
Desde ya iniciados los aos setenta comienza un proceso ininterrumpido
de innovaciones financieras en el contexto internacional, y es que el sector
financiero es mucho ms flexible y rpido en su adaptacin a las nuevas
situaciones que el sector real. No obstante, es en los aos ochenta cuando se
produce un mayor nmero de innovaciones tanto en lo que se refiere al diseo
de nuevas operaciones como de instrumentos y mercados financieros.
Los principales factores que ms directamente han afectado a los
mercados de capitales en las ltimas dcadas, y por tanto han motivado la
innovacin financiera, han sido los siguientes:
96
elevadas tasas de inflacin y volatilidad de los tipos de inters;
recesin de la economa internacional y los consiguientes desequilibrios de

las balanzas por cuenta corriente;
volatilidad de los tipos de cambio;
generalizacin del dficit del sector pblico;
reasignaciones en la liquidez internacional;
necesidades crecientes de capital de los pases menos desarrollados y

crisis de endeudamiento;
avances tecnolgicos en las comunicaciones e informtica;
proceso regulador de los mercados financieros y el intento de elusin de las

reglamentaciones;
el nivel de actividad econmica; y
las contribuciones acadmicas al conocimiento de la eficiencia de los

mercados.
Todos y cada uno de los factores apuntados han inducido a la
innovacin financiera en un determinado momento y en un lugar concreto, a la

vez que guardan una estrecha relacin entre s. La aceleracin de la inflacin
en la mayor parte de los pases desarrollados a partir de los primeros aos
setenta provoc un alza de los niveles y un aumento de la volatilidad de los
tipos de inters vigentes en los mercados financieros, con fuerza multiplicada a
partir de la aparicin de los dficit pblicos. Estos fenmenos acrecentaron la
preferencia de los ahorradores por la liquidez y obligaron a aplicar polticas
monetarias muy restrictivas. Adicionalmente, el dficit pblico produjo una
multiplicacin y una diversificacin de las emisiones de ttulos de deuda, que, a
su vez, estimularon el desarrollo de instrumentos mediante los que las
instituciones financieras y las empresas competan con el sector pblico para la
captacin
de
recursos.
Las
nuevas
condiciones
en
los
mercados
internacionales favorecieron un aumento de la movilidad internacional de los

capitales y de la actividad de los intermediarios financieros presentes en los
mismos, mucho menos regulados que los nacionales, y cuyas prcticas fueron
asimiladas por stos, ms o menos rpidamente. Por ltimo, el abaratamiento
de las transferencias de fondos y de la disponibilidad de informacin redujeron
97
los costes de las operaciones financieras, actuando a favor de la implantacin

de las innovaciones financieras.
En los pases afectados por estos fenmenos, la reaccin de las
autoridades financieras fue la de procurar una adaptacin ms o menos
gradual de sus sistemas financieros a las nuevas condiciones, a travs del
proceso de desregulacin, que posteriormente comentaremos.
No obstante, el proceso de innovacin financiera no ha sido lineal, sino
que ha dependido bsicamente de dos factores: el entorno y la regulacin
existente, y en funcin de los mismos se han desarrollado instrumentos
financieros para satisfacer determinadas demandas. Pero, es preciso distinguir
entre aquellos instrumentos creados con el fin de eludir requerimientos legales
o fiscales, los cuales suelen tener un corto ciclo de vida, ya que la laguna legal
o fiscal que lo posibilit terminar siendo subsanada por la autoridad, y los
creados a partir de avances tcnicos, los cuales pueden sobrevivir ms tiempo,
siempre que se mantengan constantes las condiciones econmicas que
permitieron su creacin.
En Espaa, los factores que ms han favorecido la innovacin financiera
han sido: las altas y variables tasas de inflacin a partir de los primeros aos
setenta y sus consecuencias en el comportamiento del ahorro y en los tipos de
inters; las crecientes necesidades financieras del sector pblico desde finales
de esa dcada; la excesiva regulacin del sistema financiero, en cuanto a la
existencia de los coeficientes obligatorios para las instituciones financieras y las
restricciones impuestas a la banca extranjera para la apertura de oficinas y la
captacin de pasivos en los mercados internos; y la fiscalidad, ya que al verse
afectados los beneficios tras impuestos de los instrumentos financieros,
algunas de las innovaciones tuvieron como caracterstica fundamental la
posibilidad que ofrecan de evadir impuestos. A estos factores de ndole interna
hay que aadirles los relacionados con las innovaciones tecnolgicas, las
cuales, y a ttulo de ejemplo, en el segmento de la banca al por menor han
permitido la realizacin de gran nmero de operaciones en muy poco espacio
98
de tiempo, almacenar una gran cantidad de informacin, adems de realizar

una serie de operaciones automatizadas desde el lugar del cliente.
La incertidumbre acerca de la evolucin de la inflacin y de los tipos de
inters gener una demanda de colocaciones del ahorro ms lquidas y
rentables, de hecho la mayor parte de las innovaciones se concretaron en la
creacin de instrumentos a corto plazo. La presin de estas demandas, junto
con el aumento de las necesidades financieras del sector pblico y la
necesidad urgente de controlar el aumento de los precios provoc una
respuesta
de
la
autoridad
financiera
basada
en
el
desarrollo
perfeccionamiento de los mecanismos de control monetario, la generacin de

diversos instrumentos de captacin del ahorro por parte del sector pblico y la
liberalizacin del sistema financiero.
Como defiende De la Maza (1994, pp. 104 y 105), la innovacin
financiera posibilita la contratacin de un mismo producto financiero en
diferentes mercados de forma simultnea, la adecuacin de la oferta de las
entidades a una demanda cada da ms compleja y preparada, tanto de
ahorradores, de demandantes de fondos, como de clientes de diversos
servicios financieros.
No obstante, dando por sentado que las acciones de las empresas estn
motivadas por la bsqueda de beneficios, de ah que se introduzcan nuevos
productos o procesos siempre que haya posibilidades de aumentar la
rentabilidad, la innovacin, en sentido amplio, puede definirse como las
acciones que desarrolla una empresa para conseguir ventajas competitivas en
su mercado frente a sus competidores. Harrington (1988, pp. 10 y 11) intenta
establecer una dicotoma entre la innovacin originada por el impulso cientfico
y la causada por el empuje de la demanda. Y es que la innovacin puede
constituir una reaccin a los cambios del entorno econmico y puede ser una
accin de la empresa para tratar de cambiar su entorno. En la prctica, las
empresas no responden simplemente a unas pautas dadas por la demanda,
sino que con frecuencia tratan de crear nuevas demandas para los productos
que pueden suministrar. Tampoco las empresas suelen aceptar una situacin
99
dada de la competencia en el mercado, sino que precisamente tratan de

innovar con el fin de sobrepasar a sus competidores actuales.
Pues bien, las variaciones de la oferta y la demanda, reflejo del propio
dinamismo de los sistemas socio-econmicos y de la eficiente canalizacin del
ahorro hacia la inversin, exigen la existencia de un continuo proceso
innovador dirigido a minimizar los costes de transaccin. Pero la innovacin
implica, casi siempre, la modificacin de una idea preexistente (Van Horne,
1986, p. 7; Durn, 1988, pp. 53 y 54; Casilda, 1991, pp. 25 y 26), y en la
mayora de los casos, se produce una transferencia de fondos de un producto a
otro y no un aumento en la cuota de mercado. Muchas de las innovaciones
realizadas vienen a constituir modificaciones de prcticas ya existentes, es
decir, los diferentes activos financieros vienen a ser combinaciones en distintas
proporciones de las tres variables bsicas de toda decisin financiera:
rentabilidad, riesgo y horizonte temporal, pretendindose, as, atender a las
necesidades de cualquier segmento de ahorro.
En este sentido, debido a la escasez de atributos7 que posee, la
innovacin financiera es relativamente fcil de imitar, de ah la rpida incidencia
que tiene en la competencia. Los conocimientos para disear un producto o
proceso financiero son pblicos. Por otro lado, tal y como argumentan Dufey y
Giddy (1986, p. 17), cualquier innovacin lleva consigo la produccin de
informacin, y aunque sta a menudo es costosa de producir, puede ser usada
por todo el mundo sin costes adicionales. Se trata, por tanto, de un bien pblico
y el precio socialmente ptimo de un bien pblico es cero, de ah su pronta
difusin. Por tanto, las ventajas monopolsticas de carcter temporal que se
pueden gozar en una innovacin hasta que el producto ofertado se difunda son
muy reducidas.
Hemos sealado como toda innovacin persigue una disminucin de los
costes de transaccin y como seala Gutirrez (1988, 112), una parte
7
Los atributos generalmente sealados, de los que los dos ltimos son exclusivos de los
instrumentos internacionales son: rendimiento prometido, tasa esperada de rendimiento, riesgo
de la tasa de rendimiento, liquidez, vencimiento, seguridad de la disponibilidad de fondos,
divisibilidad, moneda en la que figuran y pas de jurisdiccin (Dufey y Giddy, 1986, p. 18).
100
importante de la reduccin del coste suele representar una prdida para alguno
de los agentes econmicos. El perdedor puede ser el sector pblico, bien como
resultado directo de la evasin fiscal posibilitada por el nuevo instrumento, bien
ms indirectamente, a travs de la elevacin de coste de sus instrumentos de
captacin de fondos, necesaria para competir con los nuevos activos, o incluso
del coste de las operaciones de detraccin de recursos del sistema para
restablecer el ritmo de crecimiento monetario preestablecido. El otro posible
perdedor es el conjunto de los intermediarios financieros que se ven, a causa
de la aparicin de innovaciones, en la disyuntiva entre reducir su margen de
intermediacin, ofreciendo condiciones comparables a las creadas por los
nuevos instrumentos, o reducir su volumen de negocio, permitiendo la
expansin de las operaciones financieras desintermediadas.
En general, la literatura sobre difusin de innovaciones ha tratado de
detectar los factores determinantes del tiempo de adopcin de una innovacin
entre los agentes usuarios, agrupndolos en caractersticas del mercado donde
se difunde y caractersticas del entorno macroeconmico, entre las cuales
estara la situacin en que se encuentra la expansin de la demanda total del
mercado en el ciclo econmico, y factores de la propia innovacin y factores
caractersticos de los agentes adoptantes, los cuales vienen a ser tres: su
capacidad para adquirir y comprender la informacin tcnica en la que basar la
valoracin econmica de la inversin, su actitud hacia el riesgo y los objetivos a
que aspiran, en sentido amplio.
Pues bien, analizando el efecto del ciclo econmico sobre la rapidez de
difusin de innovaciones (Espitia, Polo y Salas, 1996, pp. 153-160), se constata
que, por un lado, las innovaciones de productos se ven estimuladas por la fase
baja del ciclo de expansin, respondiendo, tal vez, a un deseo de reforzar o
incluso de aumentar la cuota de mercado que cada institucin financiera
controla. Por otro lado, las innovaciones de proceso y administrativas parecen
responder, en cambio, a la necesidad de adecuar la estructura productiva y
administrativa interna a una fase expansiva de la demanda. Estas conclusiones
parecen lgicas ya que ciertas innovaciones de producto necesitarn
previamente de unas estructuras organizativas de produccin y administracin
101
apropiadas, por lo cual cabe pensar que en las fases expansivas de la

demanda, las empresas incorporan los procesos administrativos y productivos
que despus, en la parte baja del ciclo, habrn de permitir las innovaciones de
productos y servicios con las que tratar de reforzar su posicin competitiva.
Por otro lado, las tres caractersticas distintivas de los agentes, en
muchos casos, pueden agruparse en una sola variable: el tamao, siendo las
empresas ms grandes las que disponen de ms informacin, menos aversin
al riesgo y ms oportunidades para reemplazar equipos productivos de
tecnologas maduras. Por tanto, el tamao de la empresa tendr una influencia
positiva en la rapidez de adopcin de la innovacin porque las empresas ms
grandes tendrn mayor capacidad para evaluarla tcnicamente antes en el
tiempo, lo que condicionar el valor econmico de la misma, y porque su bajo
grado de aversin al riesgo implicar una menor tasa de rentabilidad deseada.
En este sentido, la evidencia emprica demuestra, segn un estudio realizado
por Polo (1988, pp. 136-144), que la variable tamao es la ms significativa,
entre todas las variables explicativas consideradas, de la rapidez en adoptar la
innovacin, de forma que las empresas ms grandes adoptan antes la
innovacin y la asimilan internamente con mayor rapidez que las de menor
tamao.
Por ltimo, la evidencia seala que la tasa de produccin y difusin de
innovaciones financieras es mayor en los mercados internacionales que en los
mercados domsticos, con lo cual, los grandes mercados financieros
internacionales desempean un papel decisivo en el proceso de innovacin,
tanto en el origen de las novedades como en la difusin de las mismas. Ello
puede ser debido a la mayor competencia existente, tanto en nmero como en
variedad de instituciones, y a la menor regulacin y control a que estn
sometidos los participantes (Durn, 1988, p. 54).
Dufey y Giddy (1986, pp. 17 y 28) defienden que aparecern
innovaciones en los mercados financieros internacionales siempre que las
instituciones financieras encuentren beneficiosa la utilizacin de un servicio que
102
pueda cumplir mejor cualquiera de las siguientes funciones desempeadas por

el sistema financiero internacional:
-
suministrar instrumentos lquidos y estandarizados para la realizacin de

pagos en las diversas monedas,
crear mecanismos que lleven a cabo el intercambio monetario entre las

diversas divisas,
establecer instituciones y mercados, destinados a canalizar el ahorro hacia

la inversin a travs de las fronteras nacionales, y
disear mecanismos dirigidos a distribuir, diversificar y compensar los

riesgos.
Al mismo tiempo, estas innovaciones financieras internacionales tendrn
xito si ofrecen:
-
una forma de evitar las reglamentaciones,
un desglose de servicios financieros anteriormente ligados entre s, o
una combinacin de servicios con costes transaccionales relativamente

bajos.
3.8.2. DESINTERMEDIACIN.
La desintermediacin financiera consiste en un proceso a travs del cual
los intermediarios financieros tradicionales (bancos y cajas de ahorro) se ven
sometidos a una prdida de protagonismo, de presencia relativa en la
canalizacin del ahorro hacia la inversin, que se traduce directamente en un
descenso de la cuota de mercado a favor de mecanismos utilizados por otras
entidades, financieras o no, que limitan o reducen la mediacin tradicional entre
oferentes y demandantes de fondos (Durn, 1986, pp. 63 y 64; 1988, pp. 54 y
55).
Los productos sustitutivos ms relevantes son los ofrecidos por aquellas
compaas, cuyo negocio principal no es el bancario, pero, que en el desarrollo
de sus actividades ordinarias, ofrecen a sus clientes un mayor valor aadido al
proporcionarles tambin ventajas de tipo financiero, no slo en cuanto a los
medios de pago, tarjetas y aplazamientos, sino tambin en cuanto a otros
103
productos y servicios de naturaleza ms sofisticada como seguros,

complementos de pensiones e hipotecas. Se trata, bsicamente, de grandes
empresas multinacionales que debido a un exceso de tesorera han decidido
ofrecer servicios bancarios a sus clientes.
Estos nuevos competidores en el sector en forma de intermediarios
financieros especializados son las compaas de seguros, las empresas de
distribucin como grandes almacenes, hipermercados, cadenas especializadas,
estaciones de servicios y empresas de transportes, empresas de informacin
como compaas de telecomunicaciones, de servicios postales, agencias de
viajes y agencias de informacin, industrias de bienes duraderos como
empresas automovilsticas, de bienes de equipos, de electrodomsticos y
empresas informticas y otros intermediarios como empresas de valores,
financieras, de fondos de pensiones, etc. (Husler, 2002, p. 11).
Por el lado del activo, un nmero cada vez mayor de prestatarios,
principalmente los de mejor rango crediticio, se ha ido apartando del recurso a
la financiacin bancaria tradicional para recurrir directamente a las emisiones
de ttulos en el mercado primario. En este sentido, el desarrollo de los
mercados de capitales ha permitido a las empresas, que antes dependan de la
financiacin bancaria, acudir directamente a ellos para captar fondos a un coste
inferior, mientras que los suscriptores ven elevarse los rendimientos de sus
ahorros, financiando directamente a las empresas sin que sus ahorros se
conviertan previamente en depsitos bancarios. De esta forma, prestatarios y
prestamistas se reparten el margen que bajo la financiacin bancaria tpica
corresponde a los intermediarios financieros. No obstante, aunque la actividad
intermediadora tradicional de la banca se ve modificada, sta participa en este
proceso colaborando en la emisin y colocacin de los ttulos, cobrando una
comisin por ello.
Los bancos tambin han perdido clientes de activo en determinadas
operaciones de crdito al consumo, que hoy en da, ofrecen grandes
almacenes, cadenas de distribucin o compaas de automviles para financiar
la compra de sus productos.
104
Respecto a las operaciones de pasivo, la prdida de clientes tambin es

clara, ya que muchos ahorradores prefieren la inversin en deuda pblica, en
Bolsa o en sociedades de inversin, en lugar de los tradicionales depsitos
bancarios, lo que supone una amenaza para la tradicional funcin
intermediadora de las entidades bancarias comerciales y para la rentabilidad
generada por esa parcela de su negocio.
Concretamente, la aparicin de nuevos competidores en busca del
ahorro familiar ha afectado de modo importante a la captacin de depsitos.
El sector pblico, por su parte, ha tenido que emitir deuda pblica para
financiar su dficit pblico, captando as ahorro directo al ofrecer tipos de
remuneracin muy competitivos y superiores a los proporcionados por las
entidades
financieras
con
sus
productos
de
pasivo
tradicionales.
Adicionalmente, el Estado necesita de las entidades financieras para que, a

travs de su red de oficinas, distribuyan la Deuda Pblica entre el ms amplio
abanico de inversores finales posible, entrando, de esta forma, en competencia
directa con el pasivo tradicional y presionando al alza su coste.
Por otro lado, instituciones financieras no bancarias, como las
compaas de seguros y los fondos de pensiones han comenzado a adquirir un
papel determinante en la captacin y colocacin de ese ahorro, contribuyendo
tambin a este proceso al ofrecer formas muy atractivas de colocacin en
productos de ahorro-capitalizacin. Y es que constituyen instrumentos de
ahorro que poseen actualmente las familias para proveer su jubilacin futura,
como complemento del rgimen general de previsin social, ante la evidencia
de que durante las prximas dcadas la Seguridad Social no vaya a ser capaz
de seguir manteniendo los actuales niveles de cobertura.
Las razones de este importante cambio en la estructura del ahorro
familiar son numerosas. Por un lado, como ya hemos sealado, preservar el
nivel de vida en el momento de la jubilacin. Por otro lado, lograr una mejor
diversificacin de la cartera. En tercer lugar, acceder a mercados vedados a
105
particulares y, por ltimo, la profesionalidad con que la inversin colectiva es

gestionada en un mundo de innovaciones financieras (Husler, 2002, p. 11).
Sin embargo, como defienden Bengoechea y Pizarro (1994, p. 80), la
preferencia por los productos de ahorro colectivo hubiera sido mucho menor de
no haber contado con una serie de ventajas fiscales, que han contribuido a
aumentar su atractivo, para evitar, en un marco de libre circulacin de
capitales, que se produjera una deslocalizacin masiva del ahorro. De esta
forma, el componente de fiscalidad se aade al concepto de rentabilidad,
siendo considerado como un todo a la hora de valorar las caractersticas del
activo financiero.
Por tanto, la nueva competencia no es, exclusivamente, entre entidades
financieras y mercados financieros, sino que, dentro de ambos, existe una
fuerte rivalidad entre bancos, cajas de ahorro y compaas de seguros para la
captacin del ahorro, o entre mercados burstiles nacionales y mercados de
capitales internacionales para atraer emisiones de deuda o de capital por parte
de empresas.
La mayor cultura financiera de los clientes, junto con las posibilidades
ofrecidas por la innovacin financiera, la desregulacin y la implantacin de las
nuevas tecnologas, han llevado a un proceso de desintermediacin, en el que
las entidades con menor capacidad de respuesta han ido perdiendo cuota de
mercado progresivamente.
Los intentos de flexibilizar la economa y de lograr paralelamente una
reduccin de los costes de transaccin, en definitiva, las medidas adoptadas
para lograr una mayor adaptacin de los sistemas financieros a la economa
real, han incentivado la innovacin financiera y una actitud favorable a la
desregulacin, causas inmediatas de la desintermediacin financiera. Por un
lado, la desregulacin ha permitido que muchas entidades financieras no
bancarias hayan comenzado a ofrecer servicios bancarios como instrumentos
de colocacin de ahorro o prstamos. Ha afectado tambin al mercado de
valores, cuya liberalizacin ha supuesto mayor flexibilidad tanto para las
empresas que buscan all recursos financieros, como para los inversores que
106
desean colocarlos. Por otro lado, la innovacin financiera no slo afecta a los
productos que ofrecen las entidades financieras, sino tambin al modo de
distribuirlos y hacerlos llegar a los clientes.
En este sentido, De la Maza (1994, p. 105) defiende que la localizacin
del ahorro se ha desviado de los depsitos bancarios hacia otras frmulas de
ahorro o inversin alternativas, tales como los fondos de pensiones y de
inversiones, la deuda pblica, el papel comercial, etc. A su vez, tanto las
grandes empresas y el sector pblico han encontrado alternativas de
financiacin con emisiones de ttulos tanto a corto como a largo plazo, como los
particulares han encontrado en los grandes almacenes y otras empresas
comerciales fuentes alternativas para el crdito al consumo.
Para hacer frente de manera activa a este proceso de desintermediacin
ha surgido el fenmeno conocido como titulizacin de crditos (securitizacion).
Al amparo del Real Decreto 926/1998, de 14 de mayo, por el que se regulan los
fondos de titulizacin de activos y las sociedades gestoras de fondos de
titulizacin, los prstamos que tienen los bancos en su activo, concedidos a
empresas o particulares, son divididos en partes que se colocan, a su vez,
entre inversores. As se da la posibilidad a los bancos y cajas de ahorro de
convertir en ttulos de renta fija su cartera de crditos y colocarlos en el
mercado.
Este proceso ha venido propiciado por fuerzas distintas como la
innovacin financiera o los sistemas de informacin, pero que conducen al
mismo objetivo: la conveniencia de reducir el peso de los crditos dentro del
balance de la banca.
La titulizacin presenta claras ventajas. Al poder vender sus crditos
como activos financieros a otros inversores, los bancos movilizan el crdito,
aumentan la liquidez, logran traspasar el riesgo de solvencia y reducir sus
necesidades de recursos propios, disminuyen sus costes de transformacin y,
adems, los ingresos que perciben mediante los nuevos activos no estn
sujetos a coeficientes legales.
107
El tipo de crditos cuya titulizacin ha crecido ms rpidamente son los

crditos hipotecarios. Una ventaja adicional que presenta la titulizacin de
hipotecas es que permite rebajar su coste para el prestatario, lo cual facilita su
crecimiento.
Sin embargo, el proceso de titulizacin es un arma de doble filo para las
entidades bancarias. Por un lado, les permite reducir su riesgo crediticio, as
como las necesidades de capital. Sin embargo, por otra parte, este proceso
exige un fuerte desarrollo de mercados financieros que aseguren la liquidez de
los nuevos productos financieros. De esta manera, el proceso de titulizacin de
activos financieros conduce a reforzar la actividad de los mercados de capitales
en detrimento del papel de la banca en el proceso de captacin de ahorro para
canalizarlo hacia la inversin.
No obstante, el modelo de banca universal ha permitido recuperar parte
del negocio perdido en la intermediacin. De hecho son muchas las entidades
que an manteniendo como ncleo fundamental la actividad bancaria
tradicional han desarrollado otras actividades financieras, cuyo dinamismo y
creciente importancia en la actividad econmica es debida en gran medida al
proceso de desintermediacin, como es el caso de la creacin de sociedades
de leasing, factoring, la participacin en los mercados de valores o
asesoramiento burstil, cuya influencia en la composicin de la cuenta de
resultados es apreciable.
3.8.3. DESREGULACIN.
La desregulacin representa la eliminacin de barreras o normas
restrictivas de la competencia en la actividad financiera, con lo que se pretende
asegurar un funcionamiento flexible de los mercados financieros e incrementar
la eficiencia de los mismos. Pero la desregulacin, como veremos a
continuacin, se complementa con una nueva regulacin de carcter
prudencial, encaminada a reforzar las competencias de la autoridad monetaria
en la supervisin y control de las entidades de crdito, de forma que se
108
respeten al mximo las condiciones de libertad del mercado y la proteccin de

los demandantes de servicios financieros. Esta intervencin se justifica no slo
por el especial papel que el sistema bancario juega en la economa, sino
tambin porque el funcionamiento de dicho sistema descansa en buena parte
en la confianza de sus depositantes, quienes al no poder discriminar con
facilidad las entidades en crisis latente de las que estn sanas, tienden a
desconfiar en situaciones crticas del conjunto del sistema bancario, con el
correspondiente efecto negativo para todos.
Figura 3.4. Efectos de la desregulacin.
Desregulacin
Intensificacin de la competencia
Regulacin prudencial
Incremento de la oferta.
Disminucin de los precios.
Reduccin de los mrgenes.
Incremento de la innovacin financiera.
Incremento del tamao de las entidades.
Bsqueda de la eficiencia.
Fuente: Adaptacin de Gardener, Edward P.M.; Molyneux, Phil y Moore, Barry (1998):
The strategic implications of EMU for European Banking, The Service Industries
Journal, Vol. 18, N 4, october, pp. 87-108, p. 91.
La eliminacin de las regulaciones limitativas de la actividad financiera

ha otorgado a las entidades mayor libertad para adoptar las prcticas ms
eficaces y para desarrollar nuevos productos y servicios. La desregulacin ha
intensificado la competencia entre las entidades, lo que, a su vez, ha propiciado
la reduccin de los mrgenes y ha elevado la productividad del sector, al
estimular la innovacin y forzar la salida del mercado de las entidades menos
eficientes. Ante ello, los usuarios de los servicios financieros no slo se han
beneficiado de precios ms bajos sino de mejoras considerables en la calidad,
variedad y acceso a nuevos instrumentos y servicios financieros, pudiendo
elegir la estrategia ms adecuada en cualquier momento.
109
La desregulacin del sector bancario espaol, ocurrida prcticamente en

todos los mercados desarrollados, desde inicios de la dcada de los setenta, se
ha concretado en los siguientes puntos:
-
Libertad total para las entidades en la determinacin de los tipos de inters

y las comisiones que establecen en sus relaciones con la clientela,
logrndose que el precio de las operaciones vaya acercndose a las
condiciones de oferta y demanda del mercado y no a puras decisiones
administrativas.
El control de los tipos de inters era perjudicial tanto para los clientes como
para los bancos, ya que los primeros tenan que pagar precios ms
elevados y los segundos no tenan demasiados incentivos para mejorar su
eficiencia y reducir costes.
El control de tipos de inters que estuvo vigente en Espaa hasta la mitad
de la dcada de los ochenta responda, principalmente, a la idea de que una
rivalidad excesiva en tipos de inters poda generar una mayor
vulnerabilidad financiera a los bancos que compitieran en precio. La
estabilidad del sistema financiero pareca estar en juego y la respuesta de
las autoridades fue controlar los precios.
Supresin de los coeficientes de inversin obligatoria de la banca a finales

de la dcada de los setenta y principios de los ochenta, y la reduccin
progresiva del coeficiente de caja, que inmoviliza una parte de los recursos
hacia determinados empleos condicionando as la actividad inversora,
alterando significativamente la estructura de los balances y mermando la
rentabilidad, ya que la de estas inversiones era inferior a la de las
inversiones libres.
Ampliacin de las posibilidades operativas de las entidades y reduccin de

las diferencias establecidas entre las mismas, permitindose que cada una
trace su estrategia segn sus criterios para ofrecer unos servicios sin estar
limitada por las disposiciones administrativas. Con la publicacin del Real
Decreto 2290/77 se ampli notablemente la libertad operativa de las cajas
de ahorro, equiparndolas con la banca, y autorizaciones como las del
110
descuento de efectos comerciales o de operaciones de comercio exterior

permitieron la decisin de extender a nuevos negocios su campo de
actividad.
Con la liberalizacin progresiva de las actividades de las cajas de ahorro y
de sus posibilidades de expansin geogrfica, que supona en la prctica
una igualacin funcional entre bancos y cajas, las autoridades financieras
queran, no slo homologar la legislacin sobre cajas de ahorro al resto de
la Unin Europea, sino tambin estimular la rivalidad dentro del sector
bancario.
-
Reduccin de las barreras que limitaban la competencia bancaria y

ampliacin del abanico de tipos de entidades que actan en el mercado.
Las barreras legales para la entrada de banca extranjera en los mercados
domsticos han desaparecido y los movimientos de capitales han sido
liberalizados. As, pues, al ir desapareciendo paulatinamente las barreras
que separaban la actividad de los bancos comerciales de las actividades de
otras empresas financieras, la nueva competencia bancaria no procede tan
slo de bancos extranjeros, o de cajas de ahorro, sino de compaas
financieras de diversa naturaleza que compiten por distintos segmentos del
negocio financiero con los bancos tradicionales.
Incremento de la regulacin en cuanto a supervisin y solvencia de todas

aquellas entidades con cierta actividad internacional, con el fin de proteger a
los consumidores bancarios, lo que junto con la desregulacin, va a dar
lugar a una mayor homogeneizacin de las entidades, ms en funcin de su
vocacin internacional y de la orientacin de sus actividades que en funcin
de su nacionalidad (De la Maza, 1994, pp. 105 y 106).
Considerando que el establecimiento de un coeficiente de solvencia
desempea un papel fundamental en la supervisin de las entidades de crdito,

la Directiva 89/647/CEE del Consejo, de 18 de diciembre de 1989, sobre el
coeficiente de solvencia de las entidades de crdito, establece a partir del 1 de
enero de 1993 un coeficiente mnimo de solvencia comn del 8%, en el que se
relacionan los fondos propios con los activos y las cuentas de orden
111
ponderadas en funcin de su grado de riesgo. De esta forma, esa cifra mnima

de capital, a nivel consolidado, permite absorber las prdidas inesperadas que
puedan provocar los riesgos sin que la entidad deba cerrar. El coeficiente se
centra en la cobertura del riesgo de crdito, reconociendo que los distintos
clientes tienen distinto grado de insolvencia, y ponderndolos segn el mismo.
Adems, no todas las operaciones realizadas con un mismo cliente tienen el
mismo riesgo, ya que por ejemplo un aval pblico a una operacin con el sector
privado o la existencia de garantas hipotecarias reducen este riesgo. A efectos
del clculo del coeficiente, los clientes de la banca se clasifican bsicamente en
tres grupos: el sector pblico, ponderado al 0%; las entidades financieras y
autoridades locales, ponderadas al 20%, y el sector privado, ponderado al
100%. No obstante se suelen tener en cuenta otras caractersticas que pueden
hacer variar la ponderacin como la zona geogrfica en el caso de gobiernos y
bancos, y el plazo y la moneda de operaciones frente a gobiernos de pases
terceros no integrados en la OCDE.
No obstante, al coeficiente de solvencia, as definido, se le apunta algunas
crticas (Vargas, 2000, pp. 212 y 213). Por un lado, no diferencia el riesgo
econmico de los clientes dentro de cada grupo, de forma que todas las
empresas privadas tienen igual ponderacin, aunque evidentemente no el
mismo riesgo. Tampoco diferencia adecuadamente el riesgo entre grupos, y
por ejemplo, una empresa clasificada en el grupo arriesgado puede ser ms
solvente que un banco clasificado en un grupo con menor riesgo. Por otro lado,
no tiene suficientemente en cuenta las caractersticas especficas de cada
operacin. Por ltimo, establece grupos de ponderacin constantes a lo largo
del tiempo que no recogen los cambios en la situacin crediticia de los clientes.
Estas deficiencias sealadas pueden tener efectos negativos al comparar la
situacin de dos bancos basndose en el coeficiente, porque dos bancos con el
mismo coeficiente pueden tener perfiles de riesgo muy distintos debido a
factores como el plazo de sus operaciones, la diversificacin de sus carteras o
la concentracin sectorial de sus operaciones.
El problema, por tanto, es encontrar un criterio de clasificacin de los
clientes simple, objetivo y que refleje adecuadamente el riesgo crediticio. Una
112
de las alternativas, propuesta por Vargas (2000, p. 217), podra ser los ratings
externos, pero sta tampoco est exenta de problemas, ya que no todos los
clientes bancarios tienen rating y la falta del mismo no implica menor solvencia.
Esto se convierte en problema discriminatorio cuando los clientes de bajo
riesgo crediticio pero sin calificar se mantengan en el grupo de ponderacin del
100%. Por otra parte, normalmente, los ratings son calculados por empresas
privadas con informacin limitada y sesgada (Vargas, 2000, p. 217).
Adicionalmente, en nuestro pas, la Circular 9/1999, del Banco de Espaa,
de 17 de diciembre, que modifica la Circular 4/1991, de 14 de junio, sobre
normas de contabilidad y modelos de estados financieros de las entidades de
crdito, establece para las entidades financieras la obligacin de dotar un fondo
para la cobertura estadstica de insolvencias, a partir del 1 de julio de 2000,
destinado a reforzar la cobertura de los riesgos de las entidades de crdito. Se
trata, pues, de un fondo de carcter anticclico que obliga a las entidades de
crdito a realizar dotaciones adicionales con cargo a resultados en periodos de
alto crecimiento de la economa y en previsin del aumento de la morosidad
que se pueda producir cuando se invierta el ciclo econmico.
El Banco de Espaa considera necesario, pues, introducir en la normativa
contable de las entidades de crdito criterios para reconocer el riesgo a medio
y largo plazo de un incremento de la morosidad ante un posible cambio del
ciclo econmico, y entiende que el momento adecuado para hacerlo es
precisamente cuando la morosidad est en niveles mnimos y la evolucin
econmica general permite suponer que en los prximos ejercicios no se
alterar sustancialmente esta situacin.
El importe de las dotaciones trimestrales por cuartas partes, realizadas con
cargo a prdidas y ganancias, se calcular aplicando a las distintas categoras
de riesgo crediticio, definidas en la propia Circular, unos coeficientes que van
del 0% al 1,5% (0%: sin riesgo apreciable; 0,1%: riesgo bajo; 0,4% riesgo
medio-bajo; 0,6%: riesgo medio; 1%: riesgo medio-alto; 1,5%: riesgo alto).
Estos coeficientes podran sustituirse por las provisiones que resulten de la
aplicacin por las entidades de mtodos de clculo, debidamente aprobados
113
por el Banco de Espaa y basados en su propia experiencia de impagos, y en

las expectativas de prdidas por categoras homogneas del riesgo crediticio.
La cantidad a dotar trimestralmente ser la diferencia positiva entre una cuarta
parte de la estimacin estadstica de las insolvencias globales latentes en las
diferentes carteras de riesgos homogneos (riesgo crediticio ponderado por los
correspondientes coeficientes), y las dotaciones netas para insolvencias
realizadas en el trimestre. El fondo estadstico ser, como mximo, igual al
triple de la suma de los productos de los importes de las diferentes categoras
de riesgo crediticio por sus correspondientes coeficientes.
Volviendo al proceso liberalizador, en nuestro pas, como seala
Gutirrez (1988, p. 105), experiment diversos retardos en funcin de las
presiones de los grupos sociales beneficiados por la regulacin anterior, de las
dificultades coyunturales de la balanza de pagos y, sobre todo, del dficit
pblico, que incidi especialmente sobre el curso de la disminucin de los
coeficientes obligatorios, lo que, para compensar a la banca del cuantioso
volumen de fondos detrados por esta va, se tradujo, en retrasos en la
liberalizacin de los tipos de inters de los depsitos a la vista y de ahorro.
3.8.4. GLOBALIZACIN DE LOS MERCADOS.
De un modo ms o menos preciso, podra decirse que la globalizacin
de los mercados consiste en el ensanchamiento geogrfico total de las
operaciones bancarias y financieras, coordinadas en un mercado nico de 24
horas (Andreu y Arasa, 1990, p. 17), al estar cotizando los ttulos
sucesivamente en todo el mundo.
Existen tres razones de fondo que impulsan la globalizacin de los
mercados (Cuervo-Arango, 1990, pp. 148-150). La primera es el desequilibrio
en los flujos externos de las principales economas, ligados en buena medida a
las dispares tasas de ahorro de las naciones. La segunda razn a sealar es la
regulacin existente en los diferentes pases que impulsa la actividad
internacional de las instituciones financieras en un doble sentido, activo y
pasivo. En un sentido activo, la relajacin de las restricciones a los
114
movimientos de capital y a la composicin de las carteras de los agentes

econmicos, junto con la liberalizacin del acceso a los distintos mercados
nacionales, constituyen factores que impulsan la internacionalizacin. Pero es
que las regulaciones nacionales tambin afectan por pasiva, ya que al restringir
la participacin de grupos de instituciones financieras en los mercados
nacionales, impulsan su actuacin en los mercados domsticos de otros
pases. Por ltimo, el deseo de los grandes inversores institucionales de
diversificar sus carteras, buscando explotar las oportunidades existentes en los
distintos mercados y conformar una combinacin de rentabilidad y riesgo que
les resulte atractiva, constituye el tercer factor de impulso a la globalizacin.
Hoy da, los servicios financieros constituyen una industria global,
entendiendo por ello que la posicin competitiva de cualquier empresa del
sector en un pas se ve particularmente afectada por su posicin en otros
pases, cuyo origen es el proceso de avance tecnolgico y el desarrollo de las
telecomunicaciones, ayudado tanto por la propia movilidad geogrfica de las
instituciones financieras como por el desarrollo de importantes movimientos de
capital. Ya no se concibe una actuacin de un mercado sin tener en cuenta las
dependencias o interrelaciones con el resto. El sector global no es slo la suma
de las empresas nacionales, sino tambin el conjunto de relaciones de
competencia que las empresas mantienen entre s para situarse en el mercado
internacional. Por ello, el tradicional modelo de banca no puede mantenerse, y
los proveedores de servicios financieros han de actuar con el fin de hacerse
con una porcin del mercado.
Si bien, la desregulacin financiera, y concretamente la liberalizacin de
los movimientos de capital adoptada por la mayora de pases industriales a
finales de la dcada de los setenta y principios de los ochenta, ha sido un factor
crtico en este proceso de globalizacin financiera, no resulta suficiente, sino
que necesita el complemento de las tecnologas de la informacin que han
permitido utilizar esta mayor libertad en las operaciones de capital para
aprovechar oportunidades en los mercados financieros y ofrecer nuevos
productos y servicios para satisfacer unas necesidades de inversin,
115
financiacin o cobertura de riesgos a empresas, gobiernos e inversores

institucionales.
Estos cambios producen un proceso de sustitucin de unos productos
por otros nuevos y un proceso de aparicin de nuevos competidores de
servicios financieros, lo cual causa un gran impacto en los resultados
econmicos de los bancos. El aumento de la oferta de crditos bancarios
tradicionales, debido al aumento de la competencia, y la cada de la demanda
de crditos, debida a la aparicin de productos sustitutivos, provocan una cada
de los tipos de inters de activo en los bancos, lo que supone una merma
inmediata en los resultados bancarios. Este deterioro de la rentabilidad de los
bancos ha provocado respuestas tan diversas como la adquisicin de otros
bancos, la internacionalizacin de las actividades financieras, con compras de
bancos en el extranjero o alianzas con otros bancos, la diversificacin de
actividades, como la entrada en los mercados de valores, de divisas o la
participacin directa en proyectos industriales, o por el contrario la
especializacin de actividades o geogrfica.
Siguiendo a Palomo (1998, pp. 6-8), los principales efectos de la
globalizacin de los mercados sobre la actividad bancaria a sealar son los
siguientes.
-
La presencia de barreras de entrada muy atenuadas para los nuevos

competidores, como consecuencia de la liberalizacin y desregulacin que
han flexibilizado las restricciones legales. A pesar de ello, las barreras de
entrada estn presentes en varios niveles del negocio bancario (Vives,
1990, p. 22). Adems de las de tipo legal, como los requisitos de entrada o
de capital, existen otras barreras econmicas posteriores, como la inversin
en capital fsico (sucursales, equipos informticos,...) y en capital intangible
(clientela, reputacin de solvencia,...). Factores como stos pueden conferir
a la entidad ventajas en costes o en diferenciacin, como es el caso del
mejor conocimiento de la clientela y del mercado que tienen los bancos
nacionales frente a los extranjeros, fundamental para una correcta
evaluacin de los riesgos, o la disponibilidad de una amplia red de
116
sucursales en el segmento de la banca al por menor, que adems de ser

una consideracin importante para el consumidor, proporciona poder de
monopolio local a la entidad, constituyendo el principal obstculo para la
internacionalizacin de la banca minorista. Por ltimo, diferencias de ndole
cultural, idiomtica, jurdicas e institucionales dificultan tambin la
competencia exterior. Se trata pues, de diferencias interestatales que las
disposiciones legales no podrn borrar completamente.
-
El poder de negociacin de la banca frente a sus clientes se ha mitigado,

como consecuencia de la mayor cultura financiera de los usuarios, quienes
no slo demandan servicios de mbito domstico sino internacional
tambin.
La aparicin de nuevos competidores que recortan la cuota de mercado de

la banca, como consecuencia del proceso de desintermediacin.
Como respuesta al nuevo entorno, bien se pone en marcha el desarrollo de

actividades que complementan la actividad bancaria tradicional, como es el
caso de la actividad aseguradora, lo que contribuye a aumentar la
rentabilidad de su red comercial obteniendo economas de escala y
permitiendo al usuario concentrar sus actuaciones, o bien se llevan a cabo
procesos de concentracin bancaria.
Para sobrevivir en este contexto, las principales actuaciones que la
banca puede desarrollar son las siguientes.

-
La incorporacin de innovaciones tecnolgicas y de nuevas formas de

gestin de procesos, como el desarrollo de la banca a distancia que permita
al cliente gestionar sus asuntos bancarios cmoda y rpidamente.
La cobertura internacional de las operaciones de los clientes, tanto de

particulares como de empresas, dado el crecimiento de la movilidad
geogrfica y la dimensin de los mercados.
117
El desarrollo de la capacidad necesaria para evaluar y satisfacer las

necesidades de cada usuario, proporcionndole informacin, ofrecindole
productos y servicios que realmente satisfagan sus necesidades y
prestndole servicios completos e integrados, cuando se trate de
operaciones complejas.
Lgicamente, el llevar a cabo estas actuaciones implicar, al menos a
corto plazo, una disminucin de la rentabilidad, y para evitarla o compensarla,

algunas de las acciones que pueden emprenderse son las siguientes.
-
La persecucin del objetivo de liderazgo en costes, al menos para algunas

reas especializadas o para algunos productos concretos.
El incremento del grado de especializacin cuando se estime conveniente,

pero sin abandonar otras actividades.
La implantacin progresiva de las nuevas tecnologas de la informacin.
La racionalizacin de la red operativa. En nuestro pas, las regulaciones

existentes impedan la competencia en precios, as que las entidades
bancarias generaron una densa red de oficinas como instrumento bsico de
competencia. Esto explica el reducido tamao de muchas oficinas. Pero,
una vez liberalizados los tipos de inters, y teniendo en cuenta la dispersin
geogrfica de la demanda de servicios bancarios, resulta difcil renunciar a
la potencia de la red de oficinas, que se ha comportado como una eficaz
barrera de entrada.
El incremento del grado de formacin de los empleados, as como de la

rentabilidad
por
empleado
mediante
una
ptima
seleccin
el
establecimiento de sistemas de remuneracin adecuados.

-
El aumento de la productividad de la red operativa mediante una ubicacin

adecuada y la captacin de la actividad financiera de la zona.
118
No obstante, tal escenario, como defiende Palomo (1998, p. 9), permite

pronosticar que slo un reducido grupo de entidades que ofrecen servicios
bancarios globales sern rentables a largo plazo y, muy probablemente
sobrevivirn tambin, bancos locales especializados slo en algunos servicios
de mbito global. En esta misma lnea, Leal (1993, p. 125) expone que la
experiencia histrica demuestra que las instituciones financieras, cuando se
mueven en espacios econmicos homogneos, tienden a la concentracin
hasta constituir un ncleo reducido de grandes entidades que se dedican al
negocio de banca universal y que se ven rodeadas de un nmero considerable
de instituciones ms pequeas, especializadas en diversos segmentos del
mercado o en determinadas reas geogrficas.
Para finalizar este epgrafe, una vez descritas las principales tendencias
que afectan a nuestro sistema financiero, vamos a exponer, de forma
esquemtica, las notas ms caractersticas de su situacin actual, que
pasaremos a desarrollar en este captulo y en el siguiente:
-
Incremento de la competencia.
Cambios en la estructura de costes.
Sobredimensionamiento y desajustes de plantilla.
Economas de escala.
Aumento de las necesidades de informacin.
Acelerado ritmo de innovacin tecnolgica.
3.9. LA COMPETENCIA EN EL NEGOCIO BANCARIO.

Las consecuencias derivadas de los cambios acontecidos en el negocio
bancario en las ltimas dcadas se han traducido en un incremento del nivel de
competencia. Tras el ingreso de nuestro pas en la Comunidad Europea en
1986, y desde finales de los ochenta, las entidades se han visto obligadas a
una reestructuracin importante del sector basada en un incremento de la
concentracin, bajo la tendencia a la bsqueda de un mayor tamao para
conseguir una mejor posicin competitiva, y en la reduccin de los costes.
119
Tradicionalmente, el tamao ha sido considerado como una de las

variables decisivas para lograr el xito del proceso de internacionalizacin de la
empresa por varias razones. En primer lugar, porque para sobrevivir en un
mercado competitivo, la cifra de negocio constitua el requisito previo, ya que
cuanto mayor fuera la empresa, ms capacidad tuviera, y ms recursos de toda
naturaleza, menos obstculos se encontrara a la hora de establecer relaciones
con terceros pases. La justificacin de este resultado remite a un conjunto
diverso de factores relacionados con el aprovechamiento de las economas de
escala o de alcance, si las hubiera, el poder de mercado que el tamao otorga
y la capacidad para asumir los costes de transaccin que obligatoriamente
comporta toda proyeccin fuera de las fronteras nacionales. En segundo lugar,
porque las pequeas empresas suelen ser ms adversas al riesgo derivado de
la falta de informacin y del relativo mayor impacto que un error internacional
les puede suponer respecto a las ms grandes. Por ltimo, hay quienes
defienden que la competencia internacional requiere ms eficiencia y que, para
las empresas pequeas, es relativamente ms difcil alcanzar este objetivo
debido a su estructura informal, al escaso desarrollo administrativo de
procedimientos y, a menudo, a la existencia de procesos de toma de decisin
no muy racionales (Calof, 1994; Karagozoglu y Lindell, 1998).
El tamao ha sido tenido en cuenta fundamentalmente en las
investigaciones sobre empresas exportadoras, ya que stas comienzan
atendiendo al mercado domstico y slo acuden a las exportaciones cuando el
crecimiento en el mismo se hace difcil. Sin embargo, Solberg (1988)8 pone de
manifiesto, en su estudio sobre los exportadores noruegos, que las medianas
empresas son ms aptas para tener xito en las exportaciones que las
grandes, ya que son ms flexibles, favorecen la libre circulacin de informacin
y
facilitan
la
incorporacin
de
actitudes
proactivas
relativas
la
internacionalizacin. Los resultados obtenidos por Casillas (1998, p. 104), en

su estudio sobre la internacionalizacin de las empresas espaolas, confirman
tambin este hecho debido probablemente a dos causas: el mayor dinamismo
8
Solberg, Carl Arthur (1988): Successful and unsuccessful exporters. A study of 114
norwegian export companies, Norwegian School of Management, working paper 27 en Solberg
(1991, p. 9).
120
de las empresas ms pequeas o la necesidad de salir al exterior al no poder

adquirir una mayor cuota de mercado nacional por estar ste acaparado por las
empresas ms grandes. Alonso (1994, p. 127), por su parte, defiende que el
protagonismo adquirido por las empresas de pequeo y mediano tamao, que
a travs de diversos mtodos han extendido sus actividades ms all de las
fronteras nacionales, demuestra como no se trata de una posibilidad reservada
nicamente a las grandes empresas. Cada vez ms, las pequeas y medianas
empresas, con las posibilidades que les brinda la utilizacin de las nuevas
tecnologas de la informacin, compiten en los mercados globales con el fin de
reducir costes (Business Credit, 1997).
En el caso de los bancos, el tamao ha resultado ser un factor
importante para explicar la expansin internacional de los mismos. El principal
motivo de esta expansin es que los bancos esperan alcanzar con una mayor
dimensin determinadas economas de escala y de alcance que permitan
absorber una determinada estructura de gastos fijos o una mayor generacin
de ingresos. Otras ventajas esperadas, y derivadas de una mayor dimensin,
son el acceso a mercados nacionales emergentes, presencia en las emisiones
de los mercados internacionales, la posibilidad de ofrecer un servicio global a
empresas con vocacin internacional que slo trabajan con grandes bancos, la
bsqueda de mayor poder de negociacin y la necesidad de diversificar
riesgos, multiplicando la presencia en distintas reas geogrficas y ramas de
actividad econmica.
La creciente competencia en el sector bancario, por tanto, no slo ha
abierto una carrera hacia la bsqueda de una mayor eficiencia sino tambin
hacia el logro de una dimensin mayor, como preludio necesario para una
mayor eficiencia. Como las alianzas en el sector bancario no contribuyen al
logro de economas de escala y el desarrollo interno es un proceso muy lento,
las fusiones o adquisiciones constituyen el mejor modo de lograr una mayor
dimensin de una forma relativamente rpida.
El proceso de concentracin, por su parte, se traduce en dos efectos,
por regla general: la disminucin del nmero de entidades y el incremento
121
relativo en la dimensin de las mismas. Esta opcin constituye una actitud muy
prudente, y el objetivo prioritario para las entidades bancarias nacionales, para
adaptarse al nuevo escenario bancario afianzando previamente la posicin en
el mercado domstico, permitiendo controlar un porcentaje significativo del
negocio y desarrollar prcticas conducentes a obtener mejoras de rentabilidad.
Y es que la opinin generalizada consiste en que un tamao mnimo es una
necesidad para que las instituciones financieras de nuestro pas dispongan de
un volumen suficiente de activos y recursos que les permita alcanzar una
dimensin internacional acorde con el tamao de nuestra economa. Como
premisa esencial se debe asegurar un nivel mnimo de implantacin, necesario
para dar cobertura a un mercado cada vez ms global, y un nivel de eficacia
que garantice la posibilidad de actuacin en competencia y la adecuada
prestacin de servicios.
De hecho, las fusiones realizadas, como defiende Vives (1994, p. 7),
parecen haber tenido, en su mayor parte, una carcter defensivo, aumentando
la dimensin de los bancos espaoles para protegerlos frente a adquisiciones
por parte de bancos extranjeros de mayor tamao e intentando mantener y
restaurar una rentabilidad amenazada por el incremento de la competencia. No
olvidemos, pues, las fusiones del Banco de Vizcaya y el Banco de Bilbao
formando el Banco Bilbao Vizcaya en enero de 1988, de la Caja de Ahorros y
Monte de Piedad de Barcelona y la Caja de Pensiones para la Vejez y de
Ahorros de Catalua y Baleares en 1990 originando la Caja de Ahorros y
Pensiones de Barcelona, del Banco Central y el Banco Hispano Americano
dando lugar al Banco Central Hispano en mayo de 1991, la agrupacin de los
bancos pblicos para formar Argentaria tambin en 19919, y la compra de
Banesto, tras un corto periodo bajo titularidad pblica, por el Banco Santander
en 199410.
9
La Corporacin Bancaria de Espaa, como matriz del grupo Argentaria, aglutin al Banco
Exterior, Caja Postal, que perdi su condicin de caja de ahorro en julio de 1991 para pasar a
tener el estatuto de banco, Banco Hipotecario de Espaa, Banco de Crdito Agrcola, Banco de
Crdito Local y Banco de Crdito Industrial, aunque sta ltima entidad fue inmediatamente
absorbida por el Banco Exterior, mientras que el Banco de Crdito Agrcola lo fue por Caja
Postal en 1995. En 1993 se realizaron dos privatizaciones por el 24,99% y 23,35% del capital.
La tercera privatizacin fue en 1996 por el 25% y el 26,66% restante se privatiz en 1998.
10
Tras ofertar un mayor precio por accin, 762 pesetas frente a las 667 del BBV y las 566 de
Argentaria que acudieron a la subasta celebrada el 25 de abril de 1994.
122
Sin embargo, la evidencia terica y emprica muestran que el tamao de

la entidad financiera no es una condicin necesaria ni suficiente para asegurar
su competitividad a nivel internacional. Una mayor dimensin no viene
vinculada a una mayor rentabilidad ni constituye un elemento determinante
para asumir el reto de un gran mercado. La rentabilidad no est condicionada
por la dimensin y s por la eficiencia del negocio. Por tanto, la defensa ante la
competencia ha de basarse en la capacidad de innovacin, competitividad de
costes, flexibilidad, reaccin automtica y capacidad de adaptacin ante las
cambiantes situaciones del mercado, ya que los bancos mejores gestionados
son ms rentables, con independencia de su tamao (Garca, 1990, pp. 289291).
Un segundo argumento a favor de las fusiones, encaminado no a lograr
un tamao mayor sino a una reduccin de costes, es el que seala como
ventaja la disminucin de los costes operativos que stas originan al permitir
concentrar oficinas y reducir las redundantes.
Y es que a partir del momento en que se intensifica la competencia, el
aumento de la productividad, y la reduccin de costes, constituyen un objetivo
fundamental.
Desde mediados de 1987 los tipos de inters en nuestro pas han
seguido una evolucin que, aunque con algunos altibajos, marca una clara
tendencia descendente. Esta reduccin de los tipos de inters junto al
incremento de la competencia han tenido como consecuencia la cada de los
mrgenes, ya que la competencia ha forzado a reducir los tipos aplicados en el
activo, mientras que no se ha producido una traslacin de igual intensidad a la
remuneracin del pasivo.
Adicionalmente, los clientes demandantes de fondos muestran una
mayor alfabetizacin financiera. Por un lado, las economas domsticas
intentan minimizar su coste financiero en las decisiones de inversin y
maximizar sus ingresos financieros en sus operaciones de colocacin de los
123
fondos excedentarios, y por otro lado, las empresas, sobre todo las de mayor
tamao y prestigio, ante la posibilidad de convertirse en emisores de activos,
demandan tipos ajustados, presionando a la baja el margen de intermediacin.
Tanto demandantes como oferentes de fondos, dotados de mayor poder de
negociacin, provocan permanentes estrechamientos en el margen financiero.
El control del nivel de los mrgenes, como indicadores de la posible
holgura del sistema bancario, se hace tremendamente interesante para ajustar
los costes necesarios ante las previsibles consecuencias del incremento de la
competencia. No obstante, si un mayor margen de intermediacin es sinnimo
de menos competencia, el resultado podra ser indicativo de que, en dicho
escenario, las entidades tienden a sobreinvertir en calidad de los servicios
como sustitutivo de la competencia va precios. Sin embargo, podemos
observar la tendencia decreciente de los distintos mrgenes, hasta el ao 2000,
y la contencin de los gastos de explotacin, obtenidos a partir de la cuenta de
resultados de las entidades de depsito residentes, en el perodo 1997-2001,
en porcentaje sobre el balance medio ajustado.
Figura 3.5. Estructura simplificada de la Cuenta de Resultados.
Productos financieros.
- Costes financieros.
= Margen de intermediacin.
+ Otros productos y gastos ordinarios.
= Margen ordinario.
- Gastos de explotacin.
= Margen de explotacin.
-/+ Saneamientos y dotaciones netas y otros resultados extraordinarios.
= Beneficios antes de impuestos.
Tabla 3.7. Mrgenes y gastos de explotacin, a 31 de diciembre, de las entidades de

depsito residentes, en porcentaje sobre el balance medio ajustado.
1997
1998
1999
2000
2001
M.Intermediacin
2,7
2,5
2,3
2,4
3,4
M. Ordinario G. Explotacin
3,5
2,2
3,3
2,2
3,1
2,1
3,2
2,0
4,2
1,9
M. Explotacin
1,3
1,2
1,1
1,2
2,3
Fuente: Banco de Espaa (2002): Boletn econmico, diciembre y elaboracin propia.
124

Grfico 3.7. Evolucin de los mrgenes y los gastos de explotacin de las entidades de
depsito residentes.
M. Intermediacin
M. Ordinario
2
0
G.Explotacin
M. Explotacin
1997 1998 1999 2000 2001
No obstante, en un contexto de bajada de tipos de inters, la mejora de

dichos mrgenes en los aos 2000 y 2001, es consecuencia del fuerte
crecimiento del volumen de negocio.
Si procedemos a analizar los distintos mrgenes, a septiembre de 2002,
en funcin del tipo de entidad de depsito residente, podemos observar como
los correspondientes a los bancos son los menores, seguidos de los de las
cajas de ahorro y cooperativas de crdito. La diferencia en el margen de
intermediacin entre los bancos y las cajas de ahorro se debe al menor
crecimiento del coste del pasivo en estas ltimas entidades como consecuencia
del mayor peso que en las mismas juegan las economas domsticas, mientras
que los bancos sufren con mayor intensidad las consecuencias de la
competencia tanto por el negocio activo como por el pasivo. Sin embargo, a
nivel de margen de explotacin la diferencia es nula debido a los mayores
costes de personal que, por trmino medio, soportan las cajas de ahorro, as
como el mayor peso relativo de sus redes de oficinas.
Tabla 3.8. Mrgenes de las entidades de depsito residentes, en porcentaje sobre el
balance medio.
M. Intermediacin
M. Ordinario
M. Explotacin
Bancos
1,9
2,8
1,2
Cajas de ahorro
2,5
3,1
1,2
3,2
3,7
1,4
125

Grfico 3.8. Mrgenes de las entidades de depsito residentes.
4
3
Bancos
Cajas de ahorro
M. Intermediacin
M. Ordinario
M. Explotacin
Entre el margen de intermediacin y el margen ordinario se incluyen los

ingresos y gastos por comisiones y los resultados de operaciones financieras, y
precisamente estos conceptos deben ir ganando importancia en la cuenta de
resultados. A medida que disminuyen los ingresos procedentes del negocio de
intermediacin para evitar que se compriman en la misma proporcin los
beneficios, las entidades han de procurar aumentar las comisiones que reciben
por los servicios que ofrece, no slo cobrando algunos de los que hasta ahora
prestaba gratuitamente sino, sobre todo aumentando la gama de servicios
ofrecidos de forma que el cliente no necesite recurrir a otra entidad para
encontrar el producto o servicio que desea. Y es que inicialmente, las entidades
ofrecan una serie de servicios gratuitos, como la domiciliacin de recibos y las
tarjetas de crdito, como medio para captar clientes, mientras que los gastos
que representaban la prestacin de los mismos eran cargados en el coste de
los crditos, con lo cual los titulares de las operaciones de crdito soportaban
no slo el coste de la financiacin sino, tambin, de la prestacin de unos
servicios gratuitos cuyos beneficiarios no eran ellos mismos. Evidentemente, a
medida que se ampla la oferta de estos servicios y el coste de los mismos, se
hace necesario eliminar el carcter gratuito de la prestacin.
Tal y como ya hemos apuntado, es preciso ajustar tambin los gastos de
explotacin, que no incluyen nicamente los gastos de personal, sino tambin
otros gastos generales y tributos. En este sentido, la empresa consultora
McKinsey, recomienda realizar un control cada vez mayor sobre el 80% de los
gastos de explotacin que las entidades bancarias no pueden asignar
directamente a productos y servicios concretos porque son gastos compartidos.
126
Como seala lvarez (1993, p. 131), dentro de los gastos generales se

engloban
conceptos
tan
variados
como
alquileres,
comunicaciones,
conservacin del inmovilizado, informes tcnicos, publicidad, vigilancia y

traslados de fondos, representacin y viajes, etc., y la reduccin de una gran
parte de estos costes va a ser un factor determinante para el aumento de la
productividad, la preservacin de una rentabilidad adecuada y, por tanto, del
xito o fracaso en el entorno ms competitivo en el que desarrollan su
actividad.
Por ello, el estrechamiento del margen de intermediacin o financiero
est comenzando a plantear serios interrogantes sobre la justificacin de
mantener una tupida red de oficinas destinadas fundamentalmente a captar
depsitos. Cada vez ms, la rentabilidad de las oficinas depende de los
ingresos por comisiones y servicios que stas sean capaces de generar.
Por ltimo, sealar que la banca espaola, que tradicionalmente ha
venido manteniendo vinculaciones significativas con los sectores no financieros
de la economa, lo que ha favorecido la constitucin de grandes conglomerados
empresariales, puede llegar a emplear las carteras de acciones como
mecanismo amortiguador de la evolucin negativa del margen de explotacin, a
travs de la obtencin de plusvalas extraordinarias por su venta a un precio
superior al contable. No obstante, su empleo con este fin ha de ser espordico
y puntual mientras se corrigen las causas que, en ltima instancia, estn
determinando la evolucin negativa de los mrgenes.
3.10. LAS ECONOMAS EN EL NEGOCIO BANCARIO.
Se dice que una empresa es susceptible de generar economas de
escala cuando al ampliar el volumen de negocio los costes aumentan
proporcionalmente menos que la produccin, o lo que es lo mismo, el coste
medio de produccin decrece con la cantidad producida. Esto es debido
esencialmente a la existencia de costes fijos independientes del nivel de
produccin, ya que a una mayor produccin el coste fijo unitario es menor. Por
otro lado, se afirma que hay economas de gama o alcance cuando la
127
elaboracin conjunta de dos o ms productos implica menores costes que al

realizarlos por separado. Estas economas se deben fundamentalmente a la
existencia de costes compartidos en la produccin. Si estos conceptos se
aplican al conjunto de la empresa, se considera que las economas son
globales, mientras que si se aplican a determinados productos se consideran
especficas.
Respecto a la empresa bancaria (Bengoechea, 1990, pp. 34-36), el
origen de estas economas se suelen atribuir a tres factores fundamentales. El
primero de ellos, hace referencia a las ganancias de productividad a que puede
dar lugar una mayor especializacin de los empleados. El segundo, a la
disminucin de costes a que puede dar lugar la introduccin de las nuevas
tecnologas en la prestacin del servicio, tanto por la disminucin de personal
necesario como por la diminucin del coste de la transaccin. Y por ltimo, se
considera que a medida que aumenta el volumen de negocio y se diversifica la
gama de actividades, tiende a disminuir los costes unitarios de produccin y de
informacin.
Pues bien analizando una serie de trabajos empricos, Bengoechea
detecta que las economas de escala globales tienden a agotarse con rapidez11
y no hay evidencia suficientemente contrastada sobre la presencia de
economas de gama globales. Por otro lado, parece haber evidencia sobre la
obtencin de economas de gama al combinar determinados productos y de
economas de escala especficas, aunque en este caso la evidencia no resulta
tan slida como la anterior. A la luz de los resultados, no parece lgico que la
existencia de economas especficas no d lugar a la aparicin de economas
globales. No obstante, los analistas lo justifican sealando el efecto
compensador de los costes de coordinacin, que tienden a elevarse a medida
que la entidad crece y se diversifica.
De este anlisis de las economas de escala y de gama en el negocio
bancario, concluye, en primer lugar, que el tamao y la diversificacin, por s
11
A esta misma conclusin llegan Prez y Quesada (1992, p. 169), al tomar como referencia la
evidencia emprica disponible en distintos pases, incluido Espaa.
128
solos no garantizan la obtencin de ventajas en costes frente a otras entidades

ms pequeas y especializadas; y, en segundo lugar, que la aparicin de
economas en la banca no es un fenmeno natural ni automtico, sino que
depende de la capacidad de gestin de cada entidad.
Por un lado, numerosos estudios defienden que el modelo de banca
universal puede mejorar los resultados bancarios y contribuir a la obtencin de
economas de escala, pero no existe suficiente evidencia emprica (Sul, 1998,
p. 28)12.
Por otro lado, tal y como expone Durn (1988, p. 59), la lgica
econmica nos lleva a pensar que, dado el proceso financiero, las
caractersticas de la innovacin financiera y el carcter de globalizacin
creciente, se puede producir una disminucin de costes fijos por producto
(economas de alcance), as como un descenso en los costes a partir de un
determinado tiempo de actividad acumulada (economas de experiencia).
Incluso es lgico pensar que las empresas de mayor tamao no slo adoptan
antes las innovaciones sino que internamente las asimilan mucho ms
rpidamente que las de menor tamao. No obstante, no existe un acuerdo
generalizado entre los tratadistas sobre la existencia y dimensin de
economas de escala y de alcance.
En este sentido, Maas (1990, pp. 7 y 8) afirma tambin que la evidencia
emprica a nivel internacional no apoya claramente la existencia de estas
economas, ya que aunque pudieran obtenerse economas de escala a nivel de
oficina, con posibilidad de fuertes reducciones del coste unitario de algunos
servicios, a la vez surgen deseconomas de escala derivadas del incremento
del nmero de oficinas.
En esta misma lnea, los estudios realizados por Raymond (Raymond y
Repilado, 1991; Raymond, 1994, p. 121), sobre las economas de escala en el
12
Un estudio realizado en el marco de la Unin Europea con una muestra de 300 entidades, en
la que Espaa estaba representada con 34, recoge como, a pesar de las diferencias
nacionales, no parece existir economas de escala en la gran banca europea (Garcimartn,
1996, pp. 51-59).
129
sector de las cajas de ahorro, concluye que, considerando los recursos ajenos
como medida de tamao y descomponiendo su volumen en el producto del
tamao medio de los depsitos, tamao medio de las oficinas y nmero de
oficinas13, aparecen economas de escala de los costes de transformacin con
respecto al tamao medio de los depsitos14 y al tamao medio de las
oficinas15.
TMD = Volumen total de depsitos/Nmero de depsitos
TMO = Nmero de depsitos/Nmero de oficinas
Volumen total de depsitos = TMD x TMO x Nmero de oficinas
No obstante, aparecen deseconomas de escala de los costes

financieros con relacin al tamao medio de los depsitos. Considerando
conjuntamente costes de transformacin y costes financieros, slo aparecen
ligeras economas de escala de los costes totales con respecto al tamao
medio de las oficinas, comprobndose, como defienden Prez y Quesada
(1992, p. 170), que cuanto ms completa es la definicin de los costes menores
son las economas de escala detectadas. Por tanto, una de las principales vas
de obtencin de economas de escala sera a travs de un mejor
aprovechamiento de la red de oficinas, aumentando su tamao medio y
eliminando las oficinas redundantes existentes.
A esta misma conclusin llega Lozano (1992, pp. 873 y 874) en su
anlisis de las economas del sistema bancario espaol, al defender que en las
cajas de ahorro y en los bancos extranjeros existen economas de alcance,
poniendo de manifiesto que estas entidades deben intensificar y diversificar la
13
La justificacin que de esta identidad proporcionan Fanjul y Maravall (1985, p. 140) es que el
impacto sobre los costes de un volumen dado de depsitos depender del nmero de oficinas
que se haya empleado para captarlos y del tamao de los depsitos. Es de esperar que un
mayor nmero de oficinas, dado un valor determinado del volumen total de depsitos, supondr
un mayor coste, y por otro lado, la relacin entre coste y tamao de un depsito no tiene por
qu ser proporcional, sino que depender de los servicios proporcionados al cliente.
14
Debe tenerse en cuenta que sta es una variable que no depende bsicamente de las
decisiones de las empresas bancarias sino de las caractersticas generales de la economa
(nivel de renta o ahorro, hbitos de pago, etc.), siendo difcilmente controlable (Prez y
Quesada, 1992, p. 171).
15
Aunque slo a corto plazo, ya que un pequeo y transitorio aumento del nmero de depsitos
por oficina no obliga a contratar nuevo personal y los costes por unidad de depsito
disminuirn. Sin embargo, a largo plazo, si tal incremento se consolida, la dimensin de la
oficina se ampliar, aumentando los costes por unidad de depsito.
130
escala de produccin en las oficinas existentes, recomendndose tambin el

aumento del tamao medio de las oficinas, tanto a travs del aumento del
volumen de depsitos como de inversiones financieras rentables, lo que
proporcionara ahorros en los costes unitarios de produccin al aprovechar los
costes compartidos en la produccin conjunta. Sin embargo, para los bancos
nacionales la mejor estrategia sera la especializacin en vez de la
diversificacin.
Ante la evidencia obtenida, Raymond apunta que la existencia de
economas de escala ligadas al tamao medio de los depsitos slo podra
producirse si, debido a la reduccin de los tipos de inters, se redujera el peso
de los costes financieros en los costes totales.
Estas conclusiones parecen ser firmes al mantenerse para distintas
definiciones de tamao, como los activos totales medios, los recursos totales
medios o la inversin crediticia media. De hecho, el tamao posiblemente no
sea el principal factor determinante de los costes, ya que dentro de un mismo
grupo, segn el tamao, la dispersin de costes es significativa.
Snchez (1984, p. 192), por su parte, defiende que el tema de las
economas de escala en el mundo financiero no ha sido perfilado con precisin
porque el proceso de elaboracin de un producto o servicio financiero es muy
difcil de medir y valorar y, por tanto, de imputarle un coste.
De la Maza (1994, p. 110) coincide al sealar que la evidencia emprica
muestra que no existen economas de escala realmente claras en banca, ya
que
stas
provienen
de
factores
tales
como
la
informtica,
las
telecomunicaciones y el proceso de generacin de informacin.

Pero, incluso como sealan Bengoechea y Pizarro (1993, p. 94), aunque
a veces se afirma que la incorporacin de nuevas tecnologas en la banca
acabar dando lugar a la aparicin de economas de escala, al facilitar la
sustitucin de costes variables por fijos, creando las condiciones precisas para
que un aumento del tamao se vea acompaado de un incremento menos que
131
proporcional de los costes, la experiencia demuestra que el impacto pleno de

esas tecnologas sufre retrasos, porque su asimilacin depende de
modificaciones en las pautas de comportamiento de los clientes.
Es posible que las economas de escala estn ms ligadas a productos
concretos que a la actividad global de una entidad financiera. Como defiende
Cuervo (Gil, Cuervo, Cuervo-Arango, Trujillo y Vargas, 1990, p. 191), quizs las
economas de escala sean propias de procesos industriales, pero discutibles
cuando se trata de la banca, con procesos y productos mltiples, con distintas
escalas ptimas de produccin. Por ello es por lo que las supuestas economas
se
producen
slo
en
ciertos
procesos
bancarios
como
actividades
internacionales, leasing o mercados de cambio.

3.11. LA INTERNACIONALIZACIN DE LOS SERVICIOS.
Tradicionalmente, se ha argumentado una serie de razones que,
principalmente, explicaban la dificultad de la internacionalizacin de los
servicios. En primer lugar, la dificultad de controlar la calidad del servicio en el
momento de ofrecerlo, aspecto que se complica en cuanto hay una distancia
fsica importante entre quien produce el servicio y quien lo consume. Segundo,
la propia distancia o separacin entre el productor del servicio y el cliente, que
dificultara conocer con precisin las preferencias de ste ltimo. Tercero, la
existencia de bajas barreras de entrada en muchas actividades de servicios. En
cuarto lugar, la existencia en algunos sectores de servicios de importantes
regulaciones por parte del sector pblico, que incluyen, entre otras, barreras
arancelarias o la imposibilidad de la inversin directa procedente de otros
pases. Y, por ltimo, la inexistencia de economas de escala o de alcance, lo
que contribuye a hacer casi despreciables las posibles barreras de entrada.
Pero, a pesar de ello, una creciente internacionalizacin de los servicios
est teniendo lugar debido a una serie de causas. Primera, las nuevas
tecnologas de la informacin que permiten la progresiva desaparicin de
barreras de espacio y de tiempo, de manera que un servicio producido en un
pas puede ser consumido casi simultneamente en otro. Este factor es
132
especialmente importante en aquellos servicios intensivos en informacin.

Segunda, la progresiva desregulacin de los mercados domsticos en sectores
como el financiero. En este caso, la creacin de la Unin Europea ha supuesto
una transformacin radical de los mercados nacionales y la aparicin de
competidores extranjeros. Tercera, la aparicin de barreras de entrada
importantes. Concretamente, las nuevas tecnologas de la informacin han
propiciado la emergencia de importantes economas de escala en algunos
sectores. Por tanto, en los ltimos aos, debido principalmente a cambios
tecnolgicos, regulatorios y de la propia demanda, las tradicionales trabas que
dificultaban una posible expansin del comercio internacional en servicios se
han diluido.
Los servicios son intangibles, no son almacenables por lo que la
produccin y el consumo suelen presentarse simultneamente (Cardone y
Cazorla, 2001). En consecuencia, la exportacin de servicios ha requerido
tradicionalmente la presencia activa de la empresa exportadora en el mercado
del cliente. Sin embargo, la evolucin y generalizacin en el mbito
internacional de las tecnologas de la informacin han hecho cambiar el
panorama en el sector radicalmente, facilitando el comercio exterior de
servicios. Y a esta revolucin parece ser que se referan Becker y
Rosenbloom (1991, p. 64) cuando defendan que la escasez de personal
cualificado era un impedimento para la expansin internacional de los servicios,
intensivos en mano de obra, por lo que a lo largo de la ltima dcada del
milenio se deba producir una revolucin de los servicios de magnitudes
similares a la revolucin industrial de finales de 1800.
En palabras de Porter (1991, pp. 327-329), tradicionalmente las
economas de escala en el sector han sido escasas porque el servicio haba
que prestarlo en el domicilio del comprador, o cerca de l, y era intensivo en
mano de obra. En cambio, la introduccin de equipos especializados que
automatizan las actividades en el sector ha provocado un aumento de la
productividad, de la intensidad de capital y ha permitido potenciar las
economas de escala surgidas a raz del desacoplamiento que se produce, en
mayor o menor medida, del lugar donde se realiza el servicio y el lugar donde
133
tiene la sede el comprador. Tambin se estn aprovechando las economas de

escala en la seleccin y formacin del personal e incluso en publicidad.
Siguiendo a Canals (1996, p. 333), sobre la base de la experiencia de
algunos sectores de servicios, entre ellos los financieros, los elementos bsicos
que
pueden
explicar
el
crecimiento
desarrollo
de
las
empresas
multinacionales de servicios son los siguientes.

-
El primer grupo de argumentos, que denominaremos factores especficos

de la empresa, explica la internacionalizacin de las empresas de servicios
mediante ventajas competitivas especficas desarrolladas por dichas
organizaciones, difcilmente imitables. Dentro de esta categora, podamos
incluir factores como la existencia de economas de escala y alcance, la
reputacin profesional, la imagen de marca o la experiencia de ofrecer el
mismo servicio a grupos muy diversos de clientes.
El segundo grupo de razones est relacionado con la demanda y los

clientes. Se trata de servicios en los que la demanda en un pas no puede
satisfacerse ms que acudiendo a aquel pas, debido a que el servicio no es
exportable y el cliente final difcilmente va a desplazarse.
El tercer tipo de argumentos tiene que ver con la desregulacin de muchos

mercados de servicios, resultado de la formacin de grandes bloques
econmicos de comercio. En este caso, el desmantelamiento de los
impedimentos que una empresa tena para establecerse en un pas
extranjero estn desapareciendo.
La inversin directa en el extranjero en el sector servicios comparte
algunas de las causas de la inversin exterior de empresas industriales, pero

otras pierden fuerza, debido a la naturaleza especfica de las empresas de
servicios (Cardone y Cazorla, 2001). Mientras que el acceso a un determinado
mercado sigue siendo una razn vlida, la diversificacin de activos pierde
importancia debido a que las empresas de servicios no implican, por lo general,
importantes inversiones fsicas. Las principales razones detectadas que
134
motivan la inversin directa en el extranjero de empresas de servicios de

diversos sectores son adquirir y explotar globalmente un conocimiento,
desarrollar un know-how importante en la oferta de determinados servicios,
as como una reputacin internacional importante que les permita una entrada
menos costosa en ciertos mercados extranjeros, y la existencia de ventajas
derivadas de pertenecer a un mismo grupo con el acceso que esto supone a
unas experiencias profesionales globales. Adems, la existencia de este grupo
entraa una relacin con clientes globales, con presencia en distintos pases, y
cuya demanda no puede satisfacerse mediante la simple exportacin del
servicio desde otro pas o el desplazamiento temporal de la empresa.
El modelo explicativo de la competitividad internacional, presentado por
Canals (1996, pp. 335 y 336), incorpora tres categoras de factores
explicativos. Primero, los factores del pas, principalmente, el nivel educativo de
la poblacin y la calidad de las infraestructuras. Segundo, factores especficos
del sector en el que opera la empresa, como el grado de rivalidad en el sector,
el grado de regulacin gubernamental y la estructura y evolucin de la
demanda. Por ltimo, un tercer tipo de factores especficos de la empresa
desarrollados por sta en el tiempo, como eficiencia en la produccin y la
distribucin, la existencia de economas de escala, ventajas en I+D o
experiencia.
Este modelo resulta aplicable al caso de la competitividad en servicios,
con algunas matizaciones. En el caso de los factores pas, el factor crtico es el
nivel educativo de la poblacin. Este aspecto es an ms importante en
servicios, en los que parte de la calidad percibida por el cliente depende de la
naturaleza de la relacin entre las personas, como es el caso de los servicios
financieros. Los factores especficos del sector cobran plena validez. Las
pautas y crecimiento de la demanda, el grado de rivalidad entre las empresas o
la existencia de cierto nivel de regulacin gubernamental son factores decisivos
a la hora de explicar la posicin competitiva de una empresa en los mercados
internacionales. Finalmente, los factores especficos de las empresas son
tambin crticos en todos los sectores. En este sentido la calidad del servicio, la
135
reputacin de la empresa, la existencia de economas de escala o la imagen

que ofrece la empresa constituyen ventajas competitivas.
Siguiendo a Porter (1991, pp. 331-333 y 350), la competencia
internacional en los sectores de servicios puede adoptar tres formas puras,
aunque tambin pueden presentarse casos hbridos. La primera de ellas es en
la que el comprador se desplaza a un determinado pas para que le presten el
servicio en el mismo. La segunda opcin es aqulla en la que las empresas de
un pas prestan servicios en otros mediante personal e instalaciones afincadas
en el pas del origen. La tercera forma pura es aqulla en la que las empresas
de un pas prestan servicios en otros a travs de centros dotados de personal
local o bien desplazado desde la nacin de origen, como reflejo de la
necesidad de estrechos contactos con el comprador en la prestacin del
servicio
(Streeter,
2002,
p.
4).
En
los
servicios
financieros,
la
internacionalizacin de la demanda interna ha supuesto la aparicin de una

clientela fiel en el extranjero ofreciendo la posibilidad de abrir sucursales en el
exterior, acentuada, como defienden Becker y Rosenbloom (1991, p. 66), por el
temor a ceder los propios ahorros a un extranjero. Tal y como afirma Durn
(1994, p. 28), la especial relacin proveedor-cliente y la internacionalizacin de
las empresas del pas de origen, pueden ser dos factores explicativos de la
internacionalizacin de la banca, como veremos a continuacin.
Esta ltima forma de competencia internacional es la que ha venido
predominando en la banca, pero veremos si la introduccin de nuevas
tecnologas de la informacin va a suponer algn cambio, en este sentido.
3.12. LA INTERNACIONALIZACIN DEL SISTEMA BANCARIO ESPAOL.
En palabras de Durn (1988, p. 45), la actividad bancaria internacional,
en sentido amplio, consiste en el desencadenamiento y mantenimiento de un
proceso de intermediacin financiera y prestacin de servicios que afecta al
mercado de divisas y que, en general, conlleva posiciones netas en moneda
extranjera. Si la internacionalizacin bancaria conlleva la presencia fsica en el
136
exterior con realizacin de inversin directa, entonces cabe hablar de banca

multinacional.
Histricamente se ha utilizado un conjunto de argumentos para explicar
las razones de la internacionalizacin de la actividad bancaria.
Snchez (1984, p. 183) defiende que la ruptura de las fronteras en el
mundo financiero es una necesidad porque hay que seguir al cliente que se
internacionaliza progresivamente. En sus palabras la historia de la
internacionalizacin de los sistemas financieros es al final una historia de
`persecucin del cliente. La justificacin de este comportamiento se encuentra
en el conocimiento que la entidad bancaria tuviera de su cliente en relacin con
los bancos del mercado de destino, lo que implicara un ahorro en trminos de
costes de informacin (Garca, 1996, pp. 283 y 284).
Por tanto, la primera motivacin, al menos desde una perspectiva
histrica, para el establecimiento en el extranjero de la banca es la prestacin
de servicios a sus clientes domsticos previamente internacionalizados, bien
sea por la existencia de una banca domstica infradesarrollada, o por motivos
meramente defensivos, con el fin de no perder al cliente y a las filiales que cree
en el extranjero (Ontiveros, 1987b, p. 162).
En este mismo sentido, Durn y Lamothe (1991, pp. 188 y 190) declaran
que una gran parte de la actividad bancaria internacional est ntimamente
relacionada con la extensin de los negocios domsticos, es decir, con el
seguimiento del cliente en torno al turismo, movimientos migratorios, viajes de
negocios y la localizacin de actividades de empresas multinacionales del pas
de origen. Este seguimiento puede realizarse desde la nacin de origen o
conllevar la presencia fsica en el exterior. Este modelo de expansin
internacional es lo que se ha denominado banca tnica. Concretamente, la
interrelacin a escala internacional de las empresas multinacionales y los
bancos internacionalizados proporciona ventajas competitivas adicionales
frente a los competidores domsticos, al permitir el acceso a informacin
relevante con coste bajo o nulo, a la vez que permite amplificar las ventajas
137
comparativas ya existentes en ambas organizaciones. Este planteamiento

conduce a calificar la internacionalizacin del negocio bancario de cierto
carcter defensivo, evitando que otro banco preste servicios en el exterior con
la consiguiente prdida de cuota de mercado en el pas de origen.
En el caso de pases con mercados de capitales poco desarrollados y
con escaso nmero de empresas multinacionales, la internacionalizacin de su
banca ha estado condicionada por la actividad del comercio exterior y por la
exportacin de mano de obra excedentaria (Durn, 1988, pp. 49, 50 y 64).
Por otra parte, Valero (1994, p. 39) afirma que el desarrollo de la
internacionalizacin bancaria procede de la actuacin por iniciativa propia de
unas entidades que contemplan el nivel internacional como uno de los
principales campos de batalla de la competencia actual por el negocio bancario
a todos los niveles, precisamente por la creciente integracin econmica y
financiera de los principales, si no todos, pases del mundo.
Una tercera razn consiste en ampliar la base del negocio buscando
nuevos clientes en mercados extranjeros. Normalmente esta causa se da
cuando los bancos tienen una superioridad tcnica clara en relacin a los
bancos locales, o bien cuando en los mercados locales no existe demasiada
rivalidad, debido por ejemplo, a un fuerte control regulatorio por parte de las
autoridades monetarias. En este sentido, la inversin extranjera en el sector
bancario suele ser una fuente clara de aumento de rivalidad en el sector. La
razn es que los productos y servicios financieros pueden ser rpidamente
imitados por parte de los competidores con un mnimo de capacidades y
recursos. Los bancos extranjeros se convierten en motores de cambio del
sector e introductores de las innovaciones financieras que, de otro modo,
tardaran ms en llegar.
El coste de capital es otro factor explicativo del proceso de
internacionalizacin de la banca. La globalizacin de los mercados ofrece
oportunidades para acceder a recursos financieros al coste ms bajo posible en
cualquier mercado del mundo y en cualquier momento. Al mismo tiempo, las
138
nuevas tecnologas de la informacin permiten invertir estos recursos en

aquellos pases donde el retorno sobre la inversin sea ms elevado.
Otro motivo que ha impulsado la internacionalizacin de las actividades
bancarias es la presencia testimonial en los grandes centros financieros, bien
por razones de prestigio de marca o bien de acceso fsico o informativo a los
mercados financieros internacionales.
Por ltimo, una razn aducida para la internacionalizacin de actividades
bancarias es la diversificacin del riesgo financiero y el equilibrio adecuado de
la cartera de inversiones. La inversin de recursos en divisas distintas y en
zonas geogrficas diferentes puede ser un arma adecuada para evitar una
cada importante de los ingresos financieros en ciertos momentos del ciclo
econmico. Es evidente que esta diversificacin de riesgos proporciona, no
slo ingresos ms estables, sino tambin costes inferiores en trminos de
prdidas por cambios en el precio de los activos financieros.
Rodrguez Fernndez (1994, pp. 54 y 55), conciliando estas posturas,
argumenta que la evolucin del negocio internacional de las entidades
financieras es consecuencia, entre otras, de la expansin del mbito geogrfico
de actuacin de las empresas no financieras, la bsqueda de un mayor
volumen de negocio va la explotacin de nuevos mercados, las ventajas de
diversificar la actividad a travs de los activos y pasivos contratados en el
mbito internacional y las necesidades de fondos que no es posible cubrir
recurriendo slo al mercado interno, sin olvidar el marco favorable creado por
los avances tecnolgicos.
En esta misma lnea, De la Maza (1994, p. 106) defiende que las
razones que tradicionalmente explicaban la internacionalizacin de la banca en
dcadas anteriores, como la estrategia de seguir al cliente, la penetracin en
mercados menos desarrollados, etc., siguen pudiendo explicar el proceso, pero
hoy da lo hacen en menor medida que las tendencias de innovacin financiera,
desregulacin, desintermediacin y globalizacin de los mercados financieros.
139
A nuestro entender, los diversos motivos han venido variando

dependiendo de la situacin econmica del momento. Y as lo explica Durn
(1988, pp. 46 y 47) cuando seala que desde principios de siglo hasta pasada
la
Segunda
Guerra
Mundial,
la
caracterstica
fundamental
de
la
internacionalizacin bancaria es que proceda de los pases ms desarrollados

y se diriga preferentemente a sus colonias y otros pases menos desarrollados.
En general, responda a la importancia del comercio internacional del pas, al
grado de desarrollo industrial y de los mercados de capitales y a la inversin
directa de las empresas. La etapa siguiente, comenzada poco antes de la mitad
de siglo, se caracteriza por proceder de los pases industrializados y dirigirse
preferentemente a esos mismos pases y en menor medida a los pases menos
desarrollados, proceso paralelo al seguido por la internacionalizacin de la
empresa manufacturera. Con el paso del tiempo, a dicho proceso de
internacionalizacin bancaria se han ido incorporando entidades procedentes
de pases menos desarrollados, especialmente de pases de nueva
industrializacin y de pases de gran tamao.
Concretamente en nuestro pas, Durn y Lamothe (1991, p. 198)
distinguen dos etapas en el proceso de internacionalizacin bancaria: antes de
1986, fecha de incorporacin de Espaa a la Comunidad Econmica Europea,
y despus. En la primera se puede afirmar que, en general, el proceso
respondi al seguimiento del cliente espaol en el exterior y en menor medida,
y por parte de la gran banca, a la localizacin de filiales en los principales
centros financieros con el fin de obtener economas de aglomeracin. En la
segunda etapa, es de destacar la expansin geogrfica generalizada hacia
Portugal y Francia, seal evidente de la ampliacin natural del mercado ante la
desaparicin de barreras y ante la mayor integracin de las economas
comunitarias.
Segn Canals (1990, pp. 233-245), la internacionalizacin bancaria es
una estrategia orientada hacia cuatro objetivos: la bsqueda de un tamao
mayor, la cercana a otros mercados financieros, la explotacin de unos
recursos y capacidades exitosos en otros mercados, y la diversificacin del
riesgo financiero.
140
Su modelo de internacionalizacin de la banca concluye que existen tres

causas fundamentales para explicar dicho fenmeno:
- el logro de economas de escala y alcance, la diversificacin del riesgo y un
menor coste de capital, mediante una dimensin mayor;
- el aumento de atencin al cliente, siguindolo en sus operaciones
internacionales, creando nuevas formas de distribucin de productos, o
intentando explotar deficiencias de los mercados nacionales en la oferta de
productos y servicios financieros a clientes potenciales; y por ltimo,
- el poder transferir recursos a entidades bancarias de otros pases, tangibles
(capitales) o intangibles (innovaciones financieras, recursos humanos, etc.).
Para desarrollar esta estrategia de internacionalizacin, Canals identifica
diversas alternativas.
-
La expansin del propio banco en el extranjero, normalmente a travs de la

creacin de una red de sucursales, con la intencin de prestar nuevos
servicios a las empresas internacionales del propio pas o de aplicar en el
pas de destino nuevas tcnicas financieras. En este caso las ventajas son
claras. El desarrollo se produce lentamente, el compromiso de recursos es
gradual y se asegura una coherencia cultural entre las distintas unidades
geogrficamente dispersas. Pero los problemas que plantea esta alternativa
tambin son claros. Primero, el proceso se desarrolla con lentitud, por lo
que la prdida de oportunidades puede llegar a ser grave. Segundo, la
creacin de sucursales supone una inversin de recursos importante.
Finalmente, la coordinacin de la red de oficinas no siempre resulta un
proceso sencillo.
La formacin de una alianza con otro banco extranjero, bien para lograr una
mayor atencin al cliente que opera en el pas extranjero, bien para
compartir recursos o aprovechar los puntos fuertes de ambas instituciones
como la capacidad de distribucin o la experiencia, o bien para reforzar el
capital de una de las dos entidades y hacer ms dificultosa una posible OPA
hostil por parte de un tercer banco.
141
La adquisicin de un nmero de acciones minoritario pero significativo, de

un porcentaje mayoritario de acciones de una entidad extranjera, o la fusin
de dos entidades pertenecientes a pases distintos. En estos casos, el logro
de una dimensin mnima y la penetracin rpida en otro mercado suelen
ser los criterios subyacentes en esta decisin. Sin embargo, los problemas
que surgen ante estas decisiones son bsicamente dos. Por un lado, el
excesivo precio a pagar en las adquisiciones bancarias y, por otro lado, los
problemas culturales o dificultades de adaptacin que suelen surgir, al estar
los clientes relacionados con los servicios que ofrece una entidad a travs
de unas personas determinadas, con lo cual no siempre aparecen las
sinergias buscadas, sino que incluso se da el efecto contrario.
Dependiendo de las circunstancias ser preferible una u otra solucin.
Ninguna de ellas es mejor que otra. En general, la estrategia de fusiones y

adquisiciones va orientada a lograr un mayor tamao de la entidad, mientras
que las otras estrategias estn ms bien orientadas hacia el logro de una mejor
capacidad de atencin a las necesidades del cliente, as como a la posibilidad
de transferir innovaciones financieras a otras entidades. No obstante, en una
primera fase la frmula que goza de ms apoyo es la firma de alianzas o
colaboraciones para el desarrollo de actividades especficas, con o sin
intercambio de participaciones de capital social.
Quints (1994, p. 179) define el escenario en el que se desarrolla la
actividad bancaria como un entorno complejo, dinmico y hostil, en el que slo
estarn bien preparadas para la supervivencia las entidades que, atentas a los
fenmenos externos (tendencias de mercado, estrategias de los competidores,
cambios en la regulacin, exploracin de tecnologas, etc.), sepan reaccionar
convenientemente en cada momento. Por el contrario, los bancos y cajas que,
desconcertados por la elevada incertidumbre y riesgo, y acobardados por la
estrechez de los mrgenes y dureza de la competencia, se atrincheren en
viejas recetas (vlidas en el antiguo entorno pero no en el nuevo) perdern
inevitablemente
rapidez
flexibilidad
de
movimientos
y,
precariamente hasta, finalmente, morir en los mercados cautivos.

142
sobrevivirn
Como veremos en el captulo 5, durante los ltimos aos, las principales

entidades financieras espaolas han acometido un importante proceso de
expansin en Amrica Latina, mercado especialmente atractivo para los
bancos espaoles. As, las economas latinoamericanas presentaban un
elevado potencial de crecimiento, sus sistemas bancarios estaban todava poco
desarrollados y se caracterizaban por la existencia de amplios mrgenes de
intermediacin que revelan un mayor nivel de riesgo y tambin unos niveles de
eficiencia mejorables. La experiencia adquirida como consecuencia de la
creciente competencia en nuestro mercado nacional favoreci particularmente
la expansin en estos mercados.
La estrategia de diversificacin mediante la expansin en otros pases
ha permitido reducir el impacto de la cada de los mrgenes operativos en el
negocio nacional, as como situar a las entidades espaolas en una posicin
privilegiada en los principales mercados financieros de Latinoamrica. Ahora
bien, estas inversiones tienen un mayor componente de riesgo que ha de ser
tenido en cuenta tanto por los gestores de las instituciones bancarias como por
las autoridades supervisoras.
3.13.
LA
INTERNACIONALIZACIN
BANCARIA
BAJO
LA
TEORA
ECLCTICA DE DUNNING.
Tal y como afirma Durn (1988, p. 50) la explicacin del proceso de
internacionalizacin bancaria puede hacerse en el contexto de la Teora
Eclctica de Dunning.
Evidentemente, el proceso de internacionalizacin bancaria puede
examinarse siguiendo cierto paralelismo con el proceso de internacionalizacin
de la empresa no financiera (Durn, 1988, pp. 50-52).
La realizacin de la actividad intermediadora internacional desde el pas
de origen, o fase de exportacin en el proceso de internacionalizacin bancaria,
resulta insuficiente en la generacin del mximo excedente a largo plazo para
143
la empresa bancaria. La existencia de barreras a los movimientos

internacionales de capital y otras imperfecciones del mercado, como la
apropiacin de informacin relevante, las relaciones personales, etc., hacen
que para determinadas operaciones sea necesario estar cerca del cliente. Esto
podra solventarse a travs del establecimiento de relaciones contractuales con
empresas bancarias en el exterior, pero ello frenara el desarrollo de todas las
posibilidades que la actividad financiera internacional puede brindar por cuanto
se incurrira en elevados costes de transaccin y de coordinacin y, adems
sera difcil preservar la ventaja comparativa en propiedad de la empresa. Por
tanto, las relaciones contractuales y los acuerdos de cooperacin son
complementarios de la inversin directa en el exterior y de la fase de
exportacin, aunque pueden ser una alternativa a otros modos de
internacionalizacin para mercados o segmentos muy concretos.
Por tanto, la proteccin y explotacin de la ventaja comparativa y el
aprovechamiento
de
las
imperfecciones
de
mercado,
aconsejan
la
interiorizacin de mercados a nivel internacional. Esto se conseguira

realizando inversin directa en el exterior, lo que producira economas
internas, como ahorro de costes de transaccin o reduccin de la
incertidumbre, economas de alcance y economas de escala. Como el propio
proceso productivo de la banca permite la produccin conjunta, es posible
incrementar la oferta y variedad de productos, por lo que cabe esperar que una
vez que se ha alcanzado cierto nivel de actividad sea posible aadir nuevos
productos con costes medios y marginales decrecientes, es decir, cabe esperar
que un banco ampliamente diversificado por el lado de la produccin y a escala
internacional, pueda alcanzar importantes economas de alcance.
Por otro lado, los servicios bancarios son intensivos en informacin, lo
que condicionara, junto con la realizacin de economas internas, la
localizacin de las entidades bancarias. El tamao y el potencial econmico del
pas de destino, la existencia de un centro financiero internacional y las
ventajas que de ello se puede derivar pueden condicionar la decisin de
localizacin.
144
Las condiciones del entorno, el propio dinamismo de la economa y el

aprovechamiento de las oportunidades que ello genera influyen en la
generacin de economas internas y en la relocalizacin de actividades. No
obstante, es preciso tener en cuenta que tanto las decisiones de inversin
como de desinversin deben contemplar posibles barreras de salida, como
restricciones sociales y gubernamentales o la importancia estratgica.
Generalmente, para el desarrollo de la actividad bancaria en el
extranjero, los bancos pueden optar por diferentes figuras tcnicos-jurdicas,
dependiendo de las barreras e imperfecciones de mercado, de la ventaja
competitiva de la empresa y del potencial de economas internas y de
localizacin que se puedan generar.
-
Penetracin va adquisicin o crecimiento interno, bien creando una filial

con personalidad jurdica diferente de la del banco matriz y operando como
banco domstico o adquiriendo una entidad ya existente, o bien abriendo
una sucursal, con la misma personalidad jurdica que la casa matriz, en
consecuencia es una extensin de sta, ofreciendo la gama completa de
servicios bancarios que la matriz posea y, por sus caractersticas jurdicoseconmicas, permite el mximo grado de control por parte de la matriz.
La red de oficinas de representacin, como extensin del banco matriz, no

realiza operativa bancaria. Su finalidad es llevar a cabo una tarea de
prospeccin de mercados aunque en otros casos su existencia se justifica
por simple razn de imagen. Su funcin principal consiste en facilitar
informacin y propiciar la realizacin de negocios.
Adquisicin de porcentajes minoritarios.
Acuerdos de cooperacin y alianzas.
Fusiones transfronterizas.
145
No obstante, la incidencia de las nuevas tecnologas de la informacin

en el negocio bancario, y concretamente la puesta en marcha de nuevos
canales de distribucin financiera, como veremos en los captulos siguientes,
puede provocar cambios en la situacin actual. De hecho, el mismo Dunning
(1995, p. 30; Dunning y Bansal, 1997) propone realizar una revisin de los
planteamientos incluyendo los efectos de los adelantos tecnolgicos.
Tras la firma, en 1985, del tratado de adhesin de Espaa a la
Comunidad Europea, la creacin futura de un espacio financiero comunitario
hizo necesaria una reforma del sistema financiero espaol que, aunque ya se
haba iniciado tmidamente una dcada atrs, deba acelerarse con el fin de
fomentar su competitividad y adaptarlo a la normativa comunitaria existente en
materia de entidades de crdito.
Como consecuencia de esta reforma financiera, al permitirse la entrada
a la banca extranjera y la mayor facilidad para la creacin de nuevas entidades
y para su expansin territorial, junto al progresivo desmantelamiento de las
restricciones a los movimientos de capitales, la apertura de los mercados
nacionales y los avances de las telecomunicaciones, el ambiente competitivo
se ha intensificado y las entidades se han visto obligadas a una
reestructuracin importante del sector basada en un incremento de la
concentracin, bajo la tendencia a la bsqueda de un mayor tamao para
conseguir una mejor posicin competitiva, y en la reduccin de los costes.
Adicionalmente, las principales tendencias que afectan, hoy da, al
negocio bancario, junto al avance las de las tecnologas y las comunicaciones,
que trataremos en el captulo siguiente, son: la innovacin financiera, o la
aparicin de nuevos productos y servicios financieros; la desintermediacin, o
prdida de protagonismo de las entidades bancarias en las actividades
financieras; la desregulacin, o disminucin de las normas restrictivas de la
actividad bancaria; y la globalizacin de los mercados, o interrelacin de los
mismos.
146
Todos estos cambios, como la sustitucin de unos productos por otros

nuevos y la aparicin de nuevos competidores de servicios financieros, causan
un gran impacto en los resultados econmicos de los bancos.
Por tanto, como rasgos principales que caracterizan la actividad bancaria
en nuestro pas actualmente podran sealarse los siguientes:
-
Incremento de la competencia.
Cambios en la estructura de costes.
Acelerado ritmo de innovacin tecnolgica.

Este deterioro de la rentabilidad de los bancos ha provocado respuestas
tan diversas como la adquisicin de otros bancos, la internacionalizacin de las

actividades financieras, con compras de bancos en el extranjero o alianzas con
otros bancos, la diversificacin de actividades, o, por el contrario, la
especializacin de actividades o geogrfica, como vamos a tener ocasin de
comprobar en el estudio emprico.
147
CAPTULO 4. LAS NUEVAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN EMPLEADAS EN EL

NEGOCIO BANCARIO.
CAPTULO 4. LAS NUEVAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN

EMPLEADAS EN EL NEGOCIO BANCARIO.
4.1. INTRODUCCIN.
El sistema financiero no poda permanecer ajeno a las repercusiones de
la irrupcin en el panorama econmico de las nuevas tecnologas de la
informacin, cuando la actividad de los intermediarios financieros consiste
bsicamente en la produccin y tratamiento de informacin. De hecho, las
instituciones financieras, y ms concretamente los bancos, son los mayores
inversores en sistemas y tecnologas de la informacin.
La aplicacin de las nuevas tecnologas de la informacin a la banca
implica una nueva conceptualizacin del negocio bancario, ya que las
entidades que se acomoden a la simple funcin de intermediacin perdern
protagonismo en este nuevo contexto.
Dada la evolucin de los mercados financieros, la creciente cultura
financiera de los clientes y, por tanto, la mayor volatilidad de las relaciones, as
como la reduccin de los mrgenes de intermediacin, las tecnologas de la
informacin pasan a ser claves no slo para el xito de las entidades
financieras, sino incluso para su supervivencia. Muchas instituciones
financieras de xito han demostrado claramente como las tecnologas y los
sistemas de informacin constituyen poderosas armas competitivas empleadas
para ampliar la cuota de mercado, mejorar el servicio a los clientes, reducir los
costes operativos y crear nuevos productos y servicios (Gupta y Collins, 1997,
p. 10). Todo ello ha sido posible, principalmente, gracias a:
-
la constante innovacin en el campo de las tecnologas de la informacin;
las reducciones en los costes de adquisicin de los equipos;
la mejora de la capacidad de almacenamiento, proceso y recuperacin de la

informacin; y
la existencia de equipos cada vez ms fciles de manejar (Arias y Vidal,

1995, p. 334).
149

NEGOCIO BANCARIO.
El presente captulo, por tanto, vamos a dedicarlo a analizar las

repercusiones de la aplicacin de los avances tecnolgicos al negocio
bancario. Para ello, comenzaremos, determinando las consecuencias y
mejoras que han ido ocasionando. A continuacin, nos detendremos en sealar
como han afectado tambin a la estructura del sector bancario. En tercer lugar,
expondremos los distintos canales de distribucin financiera, alternativos a la
tradicional red de oficinas, a los que han ido dando lugar dichos avances a lo
largo del tiempo. Y como en poca de continuos cambios, el grado de
tecnologa a aplicar constituye un riesgo, analizaremos el riesgo tecnolgico y
distintas posibilidades de adquisicin de la tecnologa necesaria en cada
momento. Finalizaremos el captulo exponiendo las principales conclusiones.
4.2. INCIDENCIA DE LOS AVANCES TECNOLGICOS EN EL SISTEMA
FINANCIERO.
El desarrollo tecnolgico se ha convertido en uno de los principales
motores del cambio experimentado por el sistema financiero en las ltimas
dcadas y contina siendo un factor estratgico de adaptacin al nuevo marco
competitivo.
La introduccin de nuevas tecnologas en el sector bancario responde al
objetivo fundamental de reduccin de los costes e incremento de la
productividad en la recogida, verificacin, tratamiento y almacenamiento de
informacin, que constituyen las actividades sobre las que se sustenta el
negocio bancario, al permitir sustituir el papel como soporte de la informacin
por un soporte magntico, acelerar el proceso de recogida, verificacin y
tratamiento de informacin, reduciendo los tiempos y la mano de obra
necesaria para cada operacin, facilitar y abaratar su almacenamiento, reducir
al mnimo y automatizar las tareas repetitivas y transferir al cliente, en forma de
autoservicio, la realizacin de operaciones llevadas a cabo anteriormente por
los empleados de la entidad (Castells, Barrera, Casal, Castao, Escario, Melero
y Nadal, 1986, p. 641).
150

NEGOCIO BANCARIO.
Las nuevas tecnologas de la informacin deben contribuir al

crecimiento, estabilidad y eficiencia de la banca y, por tanto, a la consecucin
de sus objetivos estratgicos los cuales, siguiendo a Rincn (1994, p. 144), y
enumerados no de una forma muy exhaustiva, son:
-
conocimiento de los costes;
reduccin de los mismos;
agilidad de funcionamiento;
innovacin de productos;
atencin a los clientes;
imagen; y
magnitud del banco y de su red de sucursales.

La tecnologa ha transformado todos los aspectos de la actividad
bancaria. En el caso de la banca al por menor, cuyos costes proceden

bsicamente de tres factores: la necesidad de almacenar gran cantidad de
informacin, la necesidad de acceder a la misma con regularidad y rapidez
actualizndola continuamente, y la necesidad de llevar a cabo gran nmero de
operaciones regularmente, se comprob que todas estas funciones podan
automatizarse, con la consiguiente reduccin de los costes. Por tanto, el
almacenamiento, tratamiento y distribucin de forma rpida y precisa de la
informacin, requiere el uso de la informtica y de las telecomunicaciones, a la
vez que su implantacin en el sector ha hecho posible la creacin de nuevos
productos y servicios.
Aunque, las aplicaciones de las tecnologas de la informacin al sector
bancario se han manifestado de forma distinta segn se trate de aplicaciones a
la actividad interna de los bancos (back-office), como automatizacin de
oficinas, procesamiento de documentos, gestin informatizada de los clientes,
etc., o de aplicaciones exteriores o de relacin con el cliente (front-office), como
cajeros automticos, banca a domicilio, etc., en ambos casos, ha permitido una
mayor agilizacin, tanto de la operativa interna como de las relaciones con los
clientes, permitiendo una atencin ms personalizada encaminada a satisfacer
las necesidades de los mismos.
151

NEGOCIO BANCARIO.
Adicionalmente, la disminucin del coste del empleo de la informacin

permite a los proveedores de servicios utilizar nuevos canales de comunicacin
con los clientes, obligando a los intermediarios a revisar sus actuaciones y
demostrar su utilidad (Czinkota y Ronkainen, 1997).
Los avances en la tecnologa de la informacin se traducen rpidamente
en cambios en los mercados. Concretamente, en el sector financiero permite a
las instituciones interactuar con sus clientes en una base de tiempo ms real
(Greenspan, 1998; Ludwing, 1999).
Siguiendo a Llewellyn (1988, p. 32), la tecnologa reduce los costes
comerciales en mercados internacionales y ampla el mercado de nuevos
instrumentos que alcanzan dimensiones internacionales. Permite, tambin,
satisfacer la demanda y la oferta de nuevos instrumentos que puedan existir en
mercados aislados. Permite la unin de diversos mercados internacionales y,
de esa forma, permite que accedan a mercados forneos ciertos tomadores de
crditos que normalmente no podran hacerse presente en ellos.
Los avances tecnolgicos alterarn continuamente los procesos,
productos y canales de distribucin financieros permitiendo una expansin
geogrfica y temporal del servicio a la clientela. Por tanto, constituye un
elemento de cambio estructural en el sistema financiero.
La introduccin de la tecnologa en banca se ha producido siguiendo una
evolucin a lo largo del tiempo y se puede distinguir cuatro etapas diferentes
(Sanchis, 2001, p. 92).
-
En una primera etapa denominada de Centro de Proceso de Datos durante

los aos sesenta, la difusin de los equipos informticos persegua su
utilizacin para resolver problemas concretos. Su utilizacin era aislada,
vertical, restringida a departamentos y problemas especficos. Sus objetivos
eran la reduccin de los costes, la eliminacin de papel, la mejora de la
productividad y una mayor seguridad, a travs de la mecanizacin de las
tareas contables y administrativas. Esta fase presentaba dos restricciones
152

NEGOCIO BANCARIO.
importantes: una derivada de las propias restricciones informticas y la otra

de la falta de capacitacin del personal bancario. Por tanto, en esta etapa,
las nuevas tecnologas no asumen la funcin de factor de cambio, sino que
simplemente se insertan como un medio de racionalizacin de costes dentro
del
rgido
modelo
organizativo,
basado
en
una
produccin
muy
estandarizada, intensiva en mano de obra y con el papel como soporte.

-
Durante los aos setenta se introduce en el negocio bancario el

Teleproceso, permitiendo que cualquier sucursal tenga acceso a toda la
informacin referida a cada cliente de la entidad, con lo que stos pueden
ser atendidos en igualdad de condiciones en cualquier oficina de la red. Los
objetivos perseguidos eran mejorar la atencin a los clientes, conseguir una
mayor rapidez en la gestin y una disminucin de los costes de la entidad,
si bien presentaba limitaciones en cuanto al sistema de telecomunicaciones
que se precisaba y en cuanto a la homologacin y normativa.
El sistema de Banca Electrnica se introduce en el sector bancario durante

los aos ochenta con el propsito de conseguir una mayor autonoma para
las sucursales, nuevos puntos de venta, la introduccin de la ofimtica y la
informacin para la direccin, aunque, tambin en este caso, surgen
obstculos derivados de los servicios telemticos, de los vacos legislativos
y de incompatibilidades de los equipos. En esta fase, la tecnologa deja de
ser una herramienta dirigida bsicamente a la eliminacin de tareas de
escaso valor aadido y pasa a ser un servicio ms ofrecido al cliente.
Finalmente, durante los aos noventa comienza a introducirse el sistema de

Banca Virtual, a travs del cual se persigue la descentralizacin de
funciones, la reduccin de los puntos de venta y la comunicacin
informtica, si bien se detectan problemas relacionados con la cualificacin
del personal y determinados vacos legales.
Las entidades financieras se van caracterizando progresivamente por:
- apoyar sus servicios cada vez menos en soportes fsicos;

- aumentar su tamao para ahorrar costes;
153

NEGOCIO BANCARIO.
- realizar fuertes inversiones en nuevas tecnologas; y

- el uso de canales alternativos de distribucin.
La automatizacin de las relaciones con los clientes y, por tanto, la
reduccin de los costes de distribucin repercute directamente sobre la red
comercial y la plantilla. La tendencia a la baja de los mrgenes financieros hace
cada vez ms difcil la cobertura de los costes de las sucursales al ser un canal
muy caro y representar el 65% de los costes de una entidad. Ser necesario,
por tanto, cambiar la configuracin de las oficinas, sacando la operatoria
rutinaria y administrativa fuera, multiplicando la mecanizacin y especializando
parte de la red en la prestacin de asesoramiento y servicios financieros
complejos.
Por tanto, la aceleracin del cambio tecnolgico ha permitido racionalizar
los costes de los procesos administrativos, aumentando la productividad y,
sobre todo, permitiendo una mayor calidad y complejidad en el servicio ofrecido
a los clientes, lo que implica tambin una mayor capacitacin del personal.
4.3. LAS NUEVAS TECNOLOGAS Y LA ESTRUCTURA DEL SECTOR
BANCARIO.
Siguiendo el enfoque de Porter, las nuevas tecnologas alteran las
fuerzas que condicionan y determinan la estructura del sector bancario, y ello
hace que su incorporacin constituya un componente esencial de las
estrategias bancarias de xito. Como veremos a continuacin, los cinco
factores estructurales ms importantes de un sector se ven alterados ya que
las nuevas tecnologas modifican las barreras de entrada al sector, abren
posibilidades de sustitucin entre productos, alteran el poder negociador de
clientes y proveedores y modifican el nivel de rivalidad interna.
154

NEGOCIO BANCARIO.
4.3.1. LAS NUEVAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y LAS

BARRERAS DE ENTRADA.
Entendemos por barreras de entrada de un sector aquel conjunto de
factores que dificultan o impiden el acceso al sector de empresas actualmente
ajenas a l y, por tanto, dificultan el aumento del nmero de competidores que
ofrecen el mismo bien o servicio.
Pues bien, las nuevas tecnologas de la informacin modifican las
barreras de entrada, ya que la potenciacin de canales de distribucin
alternativos a la red de oficinas tradicional facilita la entrada de nuevos
competidores dirigidos a segmentos muy concretos del mercado, con utilizacin
de tecnologa intensiva, estructuras de costes ms reducidas y una alta calidad
de servicio.
Hasta los aos setenta y principios de los ochenta la regulacin
imperante en el sector financiero impeda a las entidades la competencia va
precios. Los canales de distribucin, en este caso la red de sucursales, se
convirti en el principal argumento de las entidades para la captacin de
clientes. La proximidad fsica de la entidad era, a falta de otros, el criterio
bsico para la eleccin de una entidad por parte de un cliente. Las entidades,
procedieron a ampliar la red de sucursales para as facilitar, en lo posible, el
acceso fsico y personalizado. La competitividad de una entidad bancaria, por
tanto, estaba basada casi exclusivamente en la extensin y adecuada
localizacin de su red de sucursales. Adems, los elevados mrgenes de
intermediacin permitan soportar los altos costes fijos que supona la
utilizacin de este canal. Pero conforme los mrgenes del negocio bancario se
estrecharon, el mantenimiento de la red de sucursales comenz a hacerse
insostenible.
En este sentido, la red de sucursales pierde importancia relativa, ya que
siempre existirn servicios que requieran una atencin personalizada, pero
estimula la aparicin de otras barreras derivadas de las economas de
experiencia y cuantiosas inversiones asociadas. La puesta en marcha de
155

NEGOCIO BANCARIO.
canales de distribucin alternativos (cajeros automticos, banca en casa, banca

telefnica, oficinas mviles, terminales en punto de venta, etc.), no slo ms
eficientes en trminos de costes, sino tambin con mayor eficacia,
disponibilidad y calidad en la prestacin de algunos servicios, goza de una gran
aceptacin entre la clientela. No obstante, el elevado coste de ciertos equipos
informticos, la necesidad de una continua renovacin para evitar la
obsolescencia derivada del rpido progreso de la tecnologa, as como la
necesidad de contar con recursos humanos especializados en su manejo
constituyen nuevas barreras de entrada.
4.3.2. LAS NUEVAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y LA AMENAZA
DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS.
La prestacin de servicios financieros por otras empresas no bancarias
provoca una cada general de los precios de estos servicios. Las cambiantes
relaciones precio/servicio, en gran parte condicionadas por la tecnologa,
determinan la evolucin de las cuotas de un mercado entre competidores de
diferente naturaleza.
Adicionalmente, la tendencia a la baja de los mrgenes financieros
provoca problemas de mantenimiento de una amplia red de oficinas.
4.3.3. LAS NUEVAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y LA RIVALIDAD
INTERNA.
La posibilidad de utilizar las innovaciones tecnolgicas como arma
competitiva es un constante estmulo a la rivalidad, al someter a las entidades a
un esfuerzo permanente de adaptacin al medio tecnolgico. El coste de
oportunidad asociado al desaprovechamiento de posibles economas o a la
incapacidad para prestar nuevos servicios le otorga la condicin de factor
bsico de competitividad.
156

NEGOCIO BANCARIO.
4.3.4. LAS NUEVAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y EL PODER

NEGOCIADOR DE PROVEEDORES Y CLIENTES.
En general, tanto los proveedores de fondos como los clientes disponen
de ms alternativas para colocar sus ahorros u obtener recursos, incluso fuera
del sistema bancario, por lo que su poder frente a ste ha aumentado
claramente.
Adicionalmente, el aumento de la cultura financiera y la mayor
disponibilidad de informacin llevan aparejadas mayores exigencias en el
servicio, ya que los costes de cambiar de una entidad o otra sern menores.
Por tanto, existe una clara tendencia hacia una menor fidelizacin del cliente a
la entidad financiera, ya que ste podr cambiar de entidad, si no le
proporciona el nivel de servicio o precio que considera adecuado o, bien, podr
trabajar con varias entidades buscando en cada caso el mejor proveedor para
cada necesidad, todo ello sin grandes costes.
En definitiva, el poder de negociacin de una empresa de un sector con
los proveedores, por un lado, y con los clientes, por otro, es un elemento que
puede
modificar
completamente
el
panorama
competitivo
del
sector,
fortalecindolo o debilitndolo, y en el caso del sector bancario, el proceso

parece haber sido de debilitamiento.
No obstante, aunque la utilizacin de las nuevas tecnologas de la
informacin en la actividad bancaria constituye una condicin necesaria para
asegurar el xito de la estrategia, no es suficiente, ya que una entidad muy
avanzada tecnolgicamente puede quebrar por multitud de razones, entre ellas,
una inadecuada poltica tecnolgica. Tal y como defiende Quints (1994, p.
178), el logro de ventaja competitiva sostenible no exige ni la utilizacin de la
tecnologa ms avanzada, ni ser pionero en su empleo, sino la adopcin en el
momento ms adecuado de las innovaciones tecnolgicas coherentes con el
objetivo corporativo, las oportunidades y amenazas del entorno y el propio perfil
competitivo.
157

NEGOCIO BANCARIO.
4.4. CANALES DE DISTRIBUCIN FINANCIERA.

La utilizacin de las innovaciones tecnolgicas por parte de las
instituciones financieras desde la dcada de los cincuenta consista en emplear
los ordenadores para mecanizar operaciones rutinarias de elaboracin de
documentos. Con el paso de los aos, los avances tecnolgicos y la
popularizacin de la informtica, su aplicacin se ha extendido a muchas otras
operaciones ms avanzadas, reducindose as los costes de informacin y
facilitando la prestacin de servicios al cliente.
Este proceso de innovacin ha explotado en los aos ochenta por dos
razones principalmente. Primero, porque el proceso de desregulacin
financiera ha hecho saltar las tradicionales barreras que separaban las distintas
entidades financieras, de forma que ya todas compiten por igual, y esta
rivalidad facilita la innovacin. Segundo, las nuevas tecnologas de la
informacin permiten una mayor disponibilidad de datos sobre la situacin de
los mercados financieros a nivel mundial y abren nuevas oportunidades de
negocio, facilitan la distribucin diferente de los productos financieros
tradicionales y sirven mejor y ms rpidamente a los clientes, y permiten
manejar la informacin sobre clientes de un modo ms coherente, sistemtico y
estratgico. Sin duda, sin esta poderosa herramienta, ni la innovacin
financiera ni la aparicin de una nueva competencia habra alcanzado tal
magnitud. Por tanto, las entidades financieras deben perseguir el logro de una
ventaja competitiva basada en las tecnologas de la informacin.
Paralelamente, los clientes exigen un servicio bancario cada vez ms
complejo, un horario de atencin ms amplio, total fiabilidad y agilidad en las
operaciones bancarias y mayor comodidad en la prestacin del servicio,
evitando los desplazamientos a las oficinas bancarias.
Tradicionalmente,
las
entidades
financieras
han
competido,
especialmente en el segmento minorista, a travs de las oficinas. La sucursal

ha sido el mtodo tradicional de distribucin de servicios bancarios,
proporcionado a los clientes un lugar fsico donde llevar a cabo su actividad
158

NEGOCIO BANCARIO.
bancaria en una zona geogrfica determinada. Sin embargo, en los ltimos

aos, los avances tecnolgicos en materia de telecomunicaciones y su
abaratamiento relativo han permitido la aparicin y creciente utilizacin de
nuevos canales de distribucin que estn reduciendo la importancia relativa de
la distancia fsica a la oficina bancaria y erosionando las barreras existentes en
los mercados bancarios locales y regionales. A pesar de ello, todava el peso
de las oficinas bancarias, y su distribucin geogrfica, es muy importante en el
negocio bancario (Carb, Rodrguez y Lpez, 2000, p. 268), como se recoga
en un estudio realizado sobre los criterios y planteamientos que utilizaban los
directivos en su relacin con las entidades financieras, en el que el 72,45%
afirmaba que la cercana al domicilio social de la empresa influa a la hora de
elegir a una entidad y el 63,95% consideraba fundamental que tuviera un gran
nmero de oficinas (Toledo, 1995, p. 561).
En el desarrollo de estos canales alternativos concurren dos fuerzas. Por
un lado, la creciente demanda de la clientela de estos canales, motivada por la
escasez de tiempo, la dificultad de los desplazamientos, la necesidad de una
disponibilidad permanente de atencin, la reduccin de costes, la comodidad
del cliente, el abaratamiento de los elementos informticos y la mayor cultura
informtica. Por otro lado, las distintas motivaciones de las entidades para
impulsar los canales, entre las cuales se encuentra una primera de carcter
ofensivo, que supone la utilizacin de los mismos como complemento a la red
de oficinas tradicionales con el fin de alcanzar una mayor cuota de mercado.
Una segunda motivacin, de carcter defensivo, es la imagen de entidad
sofisticada y desarrollada tecnolgicamente que intenta transmitir un mejor
servicio para los clientes. Y por ltimo, otra de carcter defensivo tambin, que
pretende disminuir costes transaccionales con el empleo de los nuevos
canales, obligada por la cada de mrgenes, consecuencia de la reduccin de
los tipos de inters y la resistencia a la disminucin de los costes, que obliga a
buscar nuevas frmulas para mantener la rentabilidad.
Los cambios en los canales de distribucin se dan en dos aspectos
diferentes: la transformacin de las oficinas bancarias, adaptando las formas de
159

NEGOCIO BANCARIO.
comercializacin de los productos financieros a los nuevos hbitos y

necesidades de los clientes, y la aparicin de nuevos canales de distribucin.
La transformacin de la oficina bancaria se caracteriza por (Sanchis,
2001, p. 94):
-
la reduccin del espacio fsico al pasar de la oficina tradicional,

caracterizada por la importancia del lugar fsico, servicios producidos en la
propia instalacin, comunicacin cara a cara, dominio de las relaciones
pblicas y variedad de organizaciones para ofrecer el producto que necesita
el cliente, a la oficina virtual, donde el lugar fsico no es importante, los
servicios se producen en otros lugares y dominan las tcnicas telefnicas1;
el paso de una estructura organizativa mecnica-funcional, especializada,

centralizada y formalizada, a una estructura orgnica, poco especializada,
descentralizada, informal, flexible, dinmica e innovadora; y
el paso de una estructura burocrtica y vertical, estructurada en torno a las

tareas, altamente compleja, con elevados costes fijos y basada en el trabajo
individual, a una estructura plana y horizontal, estructurada en torno a
procesos, simple, con reducidos costes fijos y basada en el trabajo en
equipo.
Por otro lado, para aumentar la eficacia de las oficinas como punto de
venta y servicios, es necesario que se produzcan cambios en la localizacin

tradicional de las sucursales (Grando, 1997, p. 58). En este sentido, la
apertura de oficinas en centros comerciales, hipermercados (como Banco
Santander Central Hispano en Carrefour), aeropuertos o campus universitarios
(como Banco Santander Central Hispano tambin en la Universidad de Cdiz)
permite a los clientes una mayor facilidad de acceso y a las entidades un
crecimiento de la red a un coste ms reducido en reas de elevado trfico de
clientes potenciales. Son varias las razones sealadas como fundamentales
para su desarrollo:
Respecto al rediseo de las oficinas bancarias, el banco britnico Abbey National lleg a
instalar cafeteras en algunas de sus oficinas y, curiosamente, el nmero de cuentas nuevas
abiertas y de hipotecas incrementaron en las mismas (Datamonitor, 2001b, p. 35).
160

NEGOCIO BANCARIO.
poner las sucursales donde la gente va y no hacer que la gente vaya a las
sucursales;
adecuar los horarios y el diseo de las oficinas para fomentar y facilitar el

acceso;
acceder a grupos de individuos que normalmente no vendran a la sucursal;

y
el uso de espacios ms reducidos, pero ms abiertos para dar servicio y

fomentar las ventas con menor nmero de empleados.
Algunos factores claves de xito de este tipo de oficina bancaria pueden ser su
propio diseo (abierta, fcil de encontrar y de identificar), el horario ampliado, el
perfil comercial del personal y la rapidez de las operaciones a travs de su
automatizacin.
Los canales de distribucin alternativos permiten atender rpida y
eficientemente las operaciones indiferenciadas por una va de bajo coste,
liberando al personal cualificado de la oficina para otras tareas comerciales o
asesoras en operaciones de ms rentabilidad. Adems deben proporcionar una
mayor calidad y disponibilidad del servicio.
Es preciso sealar, tambin, que a veces no resulta fcil distinguir
claramente entre innovaciones de productos o servicios e innovaciones de
procesos, ya que en muchos casos ambas se dan conjuntamente, y ste es el
caso de los canales de distribucin alternativos.
4.4.1. CAJEROS AUTOMTICOS.
Aunque las primeras instalaciones de cajeros automticos datan de los
ltimos aos de la dcada de los sesenta, en Espaa comenzaron a aparecer
en los aos 74/752. Se trata de terminales bancarios electrnicos, a los que se
accede mediante tarjetas de crdito, dbito o libretas con banda magntica,
que, a travs de una clave o PIN (Personal Identification Number), permiten al
2
Las primeras mquinas que empezaron a comercializarse se denominaron dispensadores de

dinero y, posteriormente, fueron evolucionando hasta convertirse en los cajeros automticos
capaces de realizar un gran nmero de operaciones.
161

NEGOCIO BANCARIO.
cliente realizar en rgimen de autoservicio operaciones diversas, como

obtencin de efectivo, ingresos de efectivo o cheques, consulta de saldos,
ltimos movimientos de la cuenta, peticin de talonarios, transferencias,
operaciones de valores, pagos de recibos o de impuestos, o venta de
localidades para espectculos.
Tradicionalmente, ante la ausencia de una competencia en precios, las
entidades financieras tenan un fuerte incentivo a aumentar su red de
sucursales, incluyendo cajeros automticos, ya que as se aumentaba la
capacidad de la entidad para competir en calidad de servicio. Al intensificarse
la competencia en precios, los cajeros automticos reemplazaron a muchas
sucursales, en una estrategia simultnea de reducir costes y aumentar la
calidad de servicio. De hecho, el auge del llamado banco virtual y la tendencia
a reducir el tamao de las redes tradicionales de sucursales parece estar de
acuerdo con ello.
La falta de tiempo por parte de los clientes y la rigidez de los horarios
han hecho de los cajeros automticos los instrumentos ms conocidos y
desarrollados, al permitir ampliar el nmero de horas en las que se ofrece el
servicio bancario, llegando incluso a instalarse en puntos alejados de la oficina
tradicional, descargndolas, as, de trabajo.
Segn los resultados obtenidos de una encuesta realizada por Lpez y
Snchez (1999, p. 21), entre 1997 y 1998, con el fin de analizar el
comportamiento de los clientes ante el cajero automtico, casi el 75% de los
encuestados adoptaron una actitud a favor de la realizacin de operaciones
bancarias a travs de los cajeros, siendo la edad, el nivel de estudios y el nivel
de ingresos factores determinantes de dicha actitud. De hecho, hasta los
cincuenta y cinco aos se constataba una postura favorable. Adicionalmente,
las operaciones que preferentemente se realizaban a travs de los cajeros
automticos eran la disposicin de fondos, seguida a distancia por la consulta
de saldos y movimientos de las cuentas.
162

NEGOCIO BANCARIO.
Los cajeros automticos, por tanto, funcionan como una prolongacin de

la oficina en lugares donde no es posible o rentable abrir una y, cada vez ms,
las entidades bancarias optan por instalarlos fuera de las sucursales. La
tendencia creciente de terminales se debe a una estrategia para reducir las
operaciones de ventanilla poco rentables. Segn las previsiones de un estudio
encargado por NCR, fabricante de cajeros en Espaa, los denominados cajeros
desplazados, que a junio de 2002 suponan el 16,6% de los 48.000 existentes,
en 2005 sern el 25%, llegando a ser el nmero total de 60.000 terminales.
Aunque los centros comerciales son los primeros lugares donde las entidades
bancarias han instalado cajeros, segn el estudio realizado, el 47,9% de los
espaoles querran terminales en tiendas y supermercados; un 12% ven
necesaria su instalacin en hospitales; un 8,4% en estaciones de tren, metro o
autobuses; un 6,1% en aparcamientos y gasolineras, y un 5,4% en bares y
discotecas. Otras opciones son parques de ocio y universidades.
4.4.2. BANCA A DISTANCIA.
Tanto el desarrollo de las nuevas tecnologas como las nuevas
demandas de los usuarios y la necesidad de reducir costes operativos han
contribuido a la aparicin y desarrollo de la banca a distancia, directa o virtual.
Esta modalidad responde a la idea de comodidad de servicio y presenta la
caracterstica de ausencia de contacto fsico entre el personal bancario y el
cliente, lo que significa que opera con independencia del lugar fsico donde
tiene sus instalaciones.
La oferta, por parte de las entidades financieras, de servicios a la
clientela a travs de los canales de distribucin alternativos va a reportarles
una serie de beneficios como son el aumento de la cuota de mercado, la
mejora del servicio prestado a su clientela, su fidelizacin y la disminucin de
costes.
Cuanto menor sea la complejidad y la documentacin incorporada por el
producto, y mayor sea su frecuencia de contratacin y estandarizacin,
mayores sern las posibilidades de que su distribucin mediante estos nuevos
163

NEGOCIO BANCARIO.
canales se salde con xito. Como inconveniente que presenta resalta que las
inversiones en tecnologa son elevadas y su rentabilizacin requiere captar un
volumen de clientes elevado.
Hay toda una serie de indicadores que parecen apuntar a que el modelo
de banca tradicional, con sucursales cerca de los hogares o de las empresas
clientes, tiene los das contados. Las entidades financieras se estn dando
cuenta de que el esfuerzo por automatizar oficinas y el rediseo de todas las
operaciones de back-office y front-office no son suficientes, hay que considerar
un nuevo modelo de entidad financiera.
Esto viene a confirmar que un mayor tamao no es necesario para
alcanzar el xito estratgico, y que la eficiencia bancaria no est correlacionada
generalmente con el tamao de la entidad (Gardener, Molyneux y Moore, 1998,
pp. 99 y 104).
La banca directa se ha desarrollado a distintos niveles en los diversos
mercados nacionales (Reuttner y Rogg, 1998; Fernndez-Ladreda y Rogg,
1998, p. 74). Por un lado, cabe destacar el grupo formado por Estados Unidos
y Reino Unido, caracterizado por su grado de desarrollo y avance en nuevas
formas de hacer negocio. El grupo intermedio lo conforman Alemania, Francia,
los pases escandinavos (Suecia y Finlandia) y los pases bajos, y el tercero
Italia, Espaa, Portugal, Austria y Suiza, donde la banca directa se encuentra
en una fase menos avanzada.
Uno de los problemas que surge con la banca directa es cmo
proporcionar liquidez a la clientela. Actualmente se estn empleando tres
alternativas. La primera consiste en utilizar una sucursal de una entidad del
grupo bancario. La segunda alternativa, aunque ms cara, consiste en crear
una red independiente, empleando para ellos cajeros automticos distribuidos
en supermercados y estaciones de servicios. Y por ltimo, alcanzar un acuerdo
con otra entidad bancaria.
164

NEGOCIO BANCARIO.
Para conseguir cobertura internacional la banca directa tiene varias

opciones. Bien puede construir una unidad centralizada, lo que permitir
obtener economas de escala, e incluso, la posibilidad de localizarse en una
zona de bajos costes permitir aumentar la eficiencia. Sin embargo, esta
estrategia distancia al banco de sus clientes. O bien, una red descentralizada
que, permitiendo un contacto ms directo con los clientes y una representacin
local, disminuye evidentemente los beneficios en costes a pesar de que se
puedan centralizar algunas actividades.
Otro de los problemas, de cara a la internacionalizacin de la banca
directa, lo constituye las leyes de proteccin de datos. Desde el mbito
comunitario, se destaca la importancia de adoptar medidas de proteccin de los
datos personales y de la intimidad con objeto de crear un marco adecuado para
el desarrollo de las telecomunicaciones dentro de la Comunidad. En este
sentido, hasta que la Directiva 95/46/CE, en materia de proteccin de datos
personales en general, no entr en vigor la suma de datos que podan
transferirse de un pas a otro permaneca limitada. Posteriormente, la Directiva
97/66/CE, de 15 de diciembre de 1997, relativa al tratamiento de los datos
personales y a la proteccin de la intimidad en el sector de las
telecomunicaciones, de forma ms especfica, establece la armonizacin de las
disposiciones de los Estados miembros necesarias para garantizar un nivel
equivalente de proteccin de las libertades y de los derechos fundamentales y,
en particular, del derecho a la intimidad, en lo que respecta al tratamiento de
los datos personales en el sector de las telecomunicaciones, as como la libre
circulacin de tales datos.
4.4.2.1. Banca telefnica.
Para implantar esta modalidad de banca se han utilizado dos
estrategias:
-
Estrategia complementaria: consiste simplemente en incorporar un nuevo

canal de comunicacin con el banco, intentando completar el servicio
proporcionado al cliente.
165

NEGOCIO BANCARIO.
Estrategia independiente: supone la creacin de una nueva oficina

telefnica. Independizar el servicio permite captar nuevos clientes y ofrecer
una gama de productos diferenciada, a costa de soportar unos costes de
lanzamiento importantes. Esto explica que pocas entidades lo hayan
adoptado.
La banca telefnica est penetrando decididamente en el sector para
distribuir ciertos servicios financieros, al permitir realizar todo tipo de

operaciones con el banco, excepto transacciones de efectivo, desde cualquier
lugar y a cualquier hora a travs del telfono, disponiendo de una clave
numrica, y superando as las carencias de los servicios tradicionales como
limitacin de horario, masificacin y lentitud, mejorando la calidad del servicio
prestado y con la ventaja aadida de un menor coste, al reducirse la inversin
en activos fijos.
Este tipo de servicio exige la necesidad de contar, por un lado, con una
base de informacin integrada muy amplia y en tiempo real sobre todas las
relaciones con los clientes y, por otro lado, con un personal capaz de responder
en calidad y celeridad a las exigencias del cliente situado al otro lado del hilo
telefnico.
Se trata, pues, de una nueva forma de hacer banca, apoyada en una
plataforma telefnica avanzada integrada con los sistemas de informacin,
dirigida al segmento de clientes particulares urbanos, de edad comprendida
entre los 25 y 45 aos de edad, con amplia cultura telefnica y que disponen de
poco tiempo.
En Espaa, Argentaria fue el primer grupo bancario espaol que
emprendi la aventura de crear una filial destinada a las actividades de banca
telefnica en octubre de 1990: el Banco Directo, actuando como una divisin
independiente.
Pero,
quizs,
Bankinter
ha
sido
el
banco
que
ms
decididamente ha impulsado el concepto, desde enero de 1992, con el llamado

servicio Bktel, que permita a los titulares de una cuenta corriente efectuar
consultas, aperturas de nuevas cuentas o transferencias mediante una simple
166

NEGOCIO BANCARIO.
llamada telefnica. Esta estrategia fue seguida despus por otros bancos
espaoles. El Banco Central Hispano comenz a comercializar en octubre de
1993 la Lnea Central Hispano, que prestaba servicios a todos los usuarios del
banco. El Banco Santander puso en marcha tambin en 1993 la Superlnea
Santander, y en abril de 1995, lanz Open Bank, filial de banca telefnica, con
una fuerte inversin de recursos, para amoldarse a las necesidades de servicio,
rapidez y eficacia que exigan los consumidores.
Algunas de las principales ventajas derivadas de la utilizacin de la
banca telefnica como canal de distribucin son:
-
disminuir los gastos operacionales al sustituir los contactos personales por

contactos telefnicos de menor coste;
ofrecer una cobertura ms amplia de mercado, sin necesidad de tener

oficinas en todas las plazas, con el consiguiente incremento de las ventas, a
la vez que se incrementa la rentabilidad sobre los activos al disminuir ciertas
partidas como los gastos de personal, de amortizacin de inmovilizado o de
inversin en activos fijos; y
mejorar el servicio a los clientes facilitando un contacto ms frecuente y

potenciando la imagen de la entidad.
Por otro lado, el principal peligro derivado de la puesta en marcha de la
banca telefnica es el incremento de la competencia que, al aparecer nuevos

competidores muy agresivos por su estructura de costes, puede provocar una
disminucin tal en los precios de los servicios prestados que no se cubran ni
tan siquiera los costes de implantacin. De hecho, la banca telefnica ha sido
ampliamente utilizada por los bancos extranjeros para penetrar en otros pases.
4.4.2.2. Banca en casa.
La banca en casa permite realizar desde el propio domicilio operaciones
bancarias trasladndose el lugar de realizacin de la oficina al domicilio del
cliente. Es posible solicitar informacin sobre el estado y los movimientos de
cuentas, ordenar transferencias o pagos, abrir nuevas cuentas, tramitar
crditos, u ordenar la realizacin de operaciones burstiles. As se obvian los
167

NEGOCIO BANCARIO.
condicionantes espaciales y temporales asociados al servicio de las sucursales

tradicionales.
Sus grandes ventajas son los ahorros en costes de instalaciones y
salariales frente a las sucursales, lo cual constituye un atractivo para los
nuevos competidores que carecen de una amplia red de oficinas.
4.4.2.3. Banca en Internet.
La incorporacin de Internet a la actividad bancaria supone una
autntica revolucin en el diseo y contenido del negocio bancario que puede
alterar radicalmente la ventaja competitiva tradicional basada en la existencia
de una amplia red de oficinas.
Aunque las primeras aplicaciones de Internet tuvieron lugar en California
en 1969 en el seno del Departamento de Defensa del Gobierno (Badia, 2002,
p. 16), hasta 1993 el comercio en la red estaba totalmente prohibido.
Los servicios financieros prestados a travs de Internet, a diferencia de
los prestados a travs de la banca en casa, no precisan de ningn desarrollo
informtico especial instalado en el PC del cliente, sino que cualquier cliente
que tenga acceso a Internet puede tenerlo a estos servicios desde cualquier
sitio desde donde pueda conectarse a la red, siempre que posea la clave que le
da la entidad y que le autoriza a acceder.
Hoy da, la red se ha convertido, sin duda alguna, en la gran apuesta de
las entidades financieras ya que, adems de la comodidad que proporciona al
cliente, supone un ahorro de costes para las entidades que, a pesar de la fuerte
inversin tecnolgica a realizar al principio, puede ser compartido con los
clientes, bsicamente, a travs del cobro de menores comisiones. Consultores
de Estados Unidos sugieren que, aproximadamente, el coste de una operacin
en la banca por Internet es del 1% del coste de la operacin realizada en una
sucursal tradicional, y en torno al 10% en la banca telefnica (Revell, 2000, p.
112).
168

NEGOCIO BANCARIO.
Algunas entidades, que disponen de una amplia red de sucursales, slo

ofrecen en su pgina web informacin general3, mientras otras permiten
realizar a los clientes operaciones interactivas. Estas operaciones sern ms
numerosas si la entidad no dispone de red de oficinas y el nico canal que
emplea es la red.
Existen, por tanto, dos estrategias diferentes. Una es la de dar acceso a
travs de la red a los servicios financieros tradicionales, del mismo modo que
se utiliza la oficina o la banca telefnica; y la segunda, consiste en crear un
banco nuevo capaz de ofrecer mejores precios. De hecho, si se utiliza Internet
como hasta ahora la banca telefnica, ello carece de importancia, ya que
simplemente se trata de un canal ms. El tema es muy distinto si se separa el
banco de Internet del banco matriz y si constituye un medio capaz de provocar
un cambio que modifique el statu quo bancario. En este caso, pues, parece que
las ventajas derivadas de la existencia de una red de oficinas, como la
confianza derivada de la personalizacin en la prestacin del servicio,
desaparecen.
Segn algunas previsiones, se espera un incremento muy importante del
nmero de usuarios de servicios bancarios por Internet en Espaa. El nmero
de estos usuarios respecto al total de clientes de la banca tradicional pasar de
un 3% en el ao 2000 a un 20,3% en el ao 2003.
Tabla 4.1. Nmero de usuarios de banca por Internet en Espaa.
2000
2001
2002
2003
Usuarios de e-banca
780.000
1.820.000
3.900.000
5.271.000
Usuarios de e-banca/clientes bancarios

3%
7%
15%
20,3%
Fuente: http://www.emergia.net (2001): La experiencia de usuario en el banco Unoe.com: grandes oportunidades y poca usabilidad, 25 de abril.
Segn un estudio realizado por la Comisin del Mercado de las Telecomunicaciones (2001),
el objetivo primordial que lleva a las empresas espaolas a tener presencia en Internet es
ofrecer informacin sobre sus productos y/o servicios en un 69,3% de los casos.
169

NEGOCIO BANCARIO.
A nivel europeo y segn estimaciones de Datamonitor, los 23 millones

de clientes de banca por Internet que existan en Europa a finales de 2000,
frente a los 4,5 millones que existan a finales de 1999, llegarn a ser 75
millones en 2005.
Tabla 4.2. Nmero de clientes de la banca por Internet en Europa, en miles.
Benelux
Francia
Alemania
Italia
Dinamarca
Suecia
Noruega
Finlandia
Espaa
Suiza
Reino Unido
Otros
TOTAL
2000
1.850
1.920
3.610
640
750
2.520
610
1.620
1.950
1.020
5.570
1.020
23.080
2001
2.970
3.350
6.130
1.600
1.200
3.020
1.030
1.870
2.920
1.420
7.520
1.520
34.560
2002
4.450
4.700
8.590
3.200
1.570
3.400
1.240
2.050
3.940
1.710
9.400
2.290
46.540
2003
5.560
6.110
11.160
5.120
1.720
3.570
1.360
2.160
5.130
1.960
10.810
2.860
57.520
2004
6.400
7.630
13.400
7.170
1.810
3.610
1.430
2.260
6.150
2.160
12.440
3.140
67.600
2005 Variacin*
6.720
29,4%
9.160
36,7%
15.410
33,7%
9.320
70,9%
1.850
19,8%
3.640
7,6%
1.450
18,9%
2.260
6,9%
6.770
28,3%
2.180
16,4%
13.370
19,1%
3.300
26,5%
75.430
26,7%
* Variacin = 100 {(Valor final/Valor inicial)1/n - 1}

Fuente: Datamonitor (2001a): Ebanking technology in Europe 2001, may, p. 30.
Grfico 4.1. Evolucin del nmero de clientes de la banca por Internet en Europa, en
miles.
O tros
80.000
R eino U nido
70.000
Suiza
60.000
Espaa
50.000
F inlandia
40.000
N oruega
30.000
Suecia
D inam arca
20.000
Italia
10.000
Alem ania
F rancia
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Benelux
El segmento de clientes al que est orientado este canal de distribucin

est formado por aquellas personas familiarizadas con los medios electrnicos,
jvenes y profesionales de renta alta.
170

NEGOCIO BANCARIO.
Segn los resultados de una encuesta realizada por Datamonitor en el

ao 2001, el 38% de los consumidores europeos tienen acceso a Internet
desde sus hogares. La lista la encabeza Suecia donde el 59% de los hogares
estn conectados, seguido de Alemania y Reino Unido con un 41% y 40%,
respectivamente, mientras que Espaa y Francia permanecen a la cola con un
29%.
Tabla 4.3. Consumidores con acceso a Internet desde sus hogares, en 2001.
41%
29%
29%
40%
31%
59%
38%
Alemania
Espaa
Francia
Reino Unido
Italia
Suecia
Europa
Fuente: Datamonitor (2001b): Ebanking strategies in Europe 2002, october, p. 73.

Grfico 4.2. Consumidores con acceso a Internet desde sus hogares, en 2001.
S u e c ia
I t a lia
R e in o U n id o
F r a n c ia
E spaa
A le m a n ia
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Por otro lado, el 29% de los consumidores europeos acceden a Internet

desde localizaciones fuera del hogar. En este caso, Espaa encabeza la lista
con el 40%, mientras que en Suecia slo el 22% de los consumidores acceden
a Internet desde fuera del hogar debido, precisamente, a los dispares niveles
de conexin nacionales.
171

NEGOCIO BANCARIO.
Tabla 4.4. Consumidores con acceso a Internet desde fuera de sus hogares, en 2001.
Alemania
Espaa
Francia
Reino Unido
Italia
Suecia
Europa
24%
40%
38%
27%
33%
22%
29%

Grfico 4.3. Consumidores con acceso a Internet desde fuera de sus hogares, en 2001.
S u e c ia
I t a lia
R e in o U n i d o
F r a n c ia
E spaa
A le m a n ia
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Pues, segn los resultados de la encuesta, existe una correlacin entre

el porcentaje de consumidores cuyos hogares estn conectados a Internet y el
porcentaje de consumidores de servicios bancarios por Internet. Aunque el
26% de los europeos utilizan estos servicios bancarios, en Suecia lo hace el
42%, el 28% en Alemania y el 24% en Reino Unido, mientras que en Italia slo
el 13%.
Tabla 4.5. Consumidores de servicios bancarios por Internet, en 2001.
Alemania
Espaa
Francia
Reino Unido
Italia
Suecia
Europa
28%
21%
17%
24%
13%
42%
26%
172

NEGOCIO BANCARIO.
Grfico 4.4. Consumidores de servicios bancarios por Internet, en 2001.
S u ec ia
Italia
R ein o U n id o
F ran c ia
E s p a a
A lem an ia
0%
10%
20%
30%
40%
50%
El primero de los grandes bancos espaoles que se lanz a prestar

servicios a travs de la banca on line independiente fue BBVA, que anunci el
nacimiento de Uno-e.com mediante una alianza con Terra Networks, seguido
de BSCH con la compra del portal financiero latinoamericano Patagon.com.
Eliminando las fronteras nacionales, Internet reduce el coste de
bsqueda y negociacin, por lo que los clientes disfrutarn de una mayor
transparencia en la oferta y de un acceso ms fcil a lo que quieren.
Por tanto, se puede ejercer la actividad bancaria en un contexto
internacional desde el propio pas de origen, sin necesidad de contar
expresamente con una presencia fsica en el exterior, con lo cual, la inversin
directa
en
el
exterior
deja
de
ser
representativa
del
grado
de
internacionalizacin de las entidades financieras. En este sentido, Valle (2000,

p. 21) afirma que el sistema bancario avanza en el camino imparable de
convertirse en un sistema de prestacin de servicios de informacin, sin
limitacin espacial.
En este contexto internacional, el control de los riesgos y la necesidad
de supervisin constituyen todo un reto. Por ello, el Comit de Supervisin
Bancaria de Basilea ha elaborado un informe sobre la Gestin y supervisin de
las actividades transfronterizas de la banca por Internet, con el fin de promover
el dialogo con la industria bancaria y los supervisores, identificando las
responsabilidades de los gestores e incidiendo en la necesidad de una
173

NEGOCIO BANCARIO.
supervisin efectiva y una cooperacin internacional que promueva la

seguridad (Bank for International Settlements, 2002).
Y es que parece que la presencia fsica de una entidad, a travs de una
red de sucursales, tiene un impacto psicolgico en el consumidor, del que
carece la nebulosa imagen de Internet. En el primer caso, los clientes sienten
que sus ahorros estn seguros en una localizacin tangible, a la que se puede
acceder y verlos, mientras que en Internet no ocurre lo mismo (Datamonitor,
2000b, p. 23).
Segn opiniones de los usuarios nacionales extradas de una encuesta
realizada en 2001, si entre las ventajas de la banca por Internet, destacaban
con el 49,2% la disponibilidad, con el 28,1% la comodidad y con el 12,2% la
rapidez, entre los inconvenientes, sealaban la falta de seguridad con un 24%,
la falta de servicio personalizado con un 23,6% y la lentitud del servicio con el
14,9% (Badia, 2002, p. 142).
En otra encuesta realizada por CIS, tambin en Espaa y en septiembre
de 2001, los usos ms frecuentes de Internet destacados fueron la bsqueda
de informacin o documentacin con el 80,7%, la lectura de noticias con el
50,1%, las consultas de ocio y tiempo libre con el 39,3%, el envo de mensajes
a mviles con un 29,7%, la descarga de archivos MP3 con el 27,6%, las
gestiones bancarias con el 24,2%, seguida de las gestiones con las
administraciones pblicas y la compra de productos y servicios con el 15,5 % y
el 11,65%, respectivamente (Delgado y Nieto, 2002, p. 89). Estos resultados
ponen de manifiesto como la red se utiliza mayoritariamente para operaciones
gratuitas de consultas y ocio en las que no hay que aportar informacin
personal, siendo menor el porcentaje de usuarios que llevan a cabo
transacciones reales y comerciales.
Por tanto, las dudas sobre la seguridad de las transacciones en Internet
constituyen un lastre para este tipo de negocio bancario, pues existe una
preocupacin lgica por parte de muchos usuarios que temen que el medio no
les
174
ofrezca
las
suficientes
garantas,
en
parte,
consecuencia
de

NEGOCIO BANCARIO.
acontecimientos ocurridos en la red como ataques masivos de virus

informticos o revelacin masiva de datos de tarjetas de crdito. De hecho,
segn estudios realizados por Telefnica, de todos los usuarios espaoles de
Internet que no utilizan el comercio electrnico, un 25,5% sealaron que la
razn es la desconfianza en los medios de pago, y un 24,3% se mostr poco
dispuesto a facilitar datos personales necesarios para realizar la operacin.
Slo un 28% de los encuestados confiaba en la tarjeta de crdito como medio
seguro (Badia, 2002, pp. 106 y 107). Esto pone de manifiesto la existencia de
una resistencia al medio.
Pero no debemos olvidar que existen amenazas reales, pues la banca
por Internet incrementa y modifica potencialmente los riesgos bancarios
tradicionales (Bank for International Settlements, 2001; Delgado y Nieto, 2002,
pp. 96-102). Por un lado, la banca por Internet puede incrementar los riesgos
financieros tradicionales como, por ejemplo, los riesgos de mercado y liquidez
al poder los clientes transferir con rapidez sus depsitos de una entidad a otra
atrados por tipos de inters ms altos. Por otro lado, los riesgos
reputacionales, estratgicos, operacionales y legales y de seguridad, como los
derivados de una posible falsificacin de las identidades de las partes
contratantes aunque pueden mitigarse mediante la certificacin electrnica de
identidad, son potencialmente mayores y presentan distintas caractersticas de
los de la banca tradicional.
En el mbito de la Unin Europea, no existe una regulacin especfica
de la actividad financiera por Internet, aunque son aplicables varias directivas
que han sido o estn siendo trasladadas al ordenamiento jurdico espaol. Por
un lado, la Directiva 2000/31/CE, sobre el comercio electrnico, incorporada a
la legislacin espaola a travs de la Ley 34/2002, de servicios de la sociedad
de la informacin y de comercio electrnico, establece el principio general de
aplicacin de la regulacin del pas de origen. Por otro lado, la Directiva
1999/93/CE, por la que se establece un marco comunitario para la firma
electrnica, adaptada a travs del Real Decreto-Ley 14/1999, sobre firma
electrnica y cuyo Anteproyecto de Ley est en trmite, tiene como finalidad
facilitar el uso de la firma electrnica y contribuir a su reconocimiento jurdico.
175

NEGOCIO BANCARIO.
En Espaa, como en el resto de pases de la Unin Europea, excepto

Blgica, no existe una regulacin prudencial distinta para la banca por Internet,
siguiendo el principio de neutralidad respecto al canal de distribucin. Pero
debido a la creciente importancia que est adquiriendo la comunicacin con la
clientela a travs de los canales alternativos que no requieren la presencia
fsica, el Banco de Espaa ha adaptado en la Circular n 3/2001 las normas
generales en materia de transparencia de las operaciones y proteccin de la
clientela establecidas en la Circular n 8/1999, para que la utilizacin de estos
medios no implique merma alguna en los sistemas de proteccin de los
consumidores establecidos.
No obstante, las investigaciones demuestran que muchos clientes
prefieren usar las sucursales tradicionales y recibir un servicio personalizado
(Goode, Moutinho y Chien, 1996, p. 5; Datamonitor, 1999, p. 84), entendido
ste no slo como la habitual relacin personal que se produce en las
sucursales y que la especial configuracin de la red de distribucin bancaria
espaola ha facilitado, sino tambin la fidelizacin del cliente mediante el
asesoramiento y la prestacin de un servicio a la carta. De hecho, segn una
encuesta realizada por Price Waterhouse en 1993, la relacin personalizada es
el principal factor para la retencin de clientes, seguido de la calidad de servicio
(Grando, 1997, p. 49). En esta lnea, de un estudio realizado entre directivos
de medianas y grandes empresas se desprende que el 91,16% considera muy
importante las atenciones al cliente, sobre todo la profesionalidad del personal
(Toledo, 1995, p. 561). Tambin en la encuesta realizada por Datamonitor en
2001, la popularidad de la oficina bancaria queda de manifiesto al obtenerse
que el 79% de los consumidores europeos prefieren la visita personal en sus
gestiones bancarias, el 11% el servicio telefnico y el 4% Internet.
176

NEGOCIO BANCARIO.
Tabla 4.6. Mtodos preferidos por los consumidores en sus gestiones bancarias, en
2001.
Alemania
Espaa
Francia
6%
2%
5%
86%
2%
5%
1%
3%
88%
4%
11%
4%
2%
80%
4%
Telfono
Correo/fax
Internet
Visita personal
No responde
Reino Italia
Unido
25%
5%
5%
3%
5%
4%
63%
84%
3%
4%
Suecia Europa
14%
2%
7%
76%
1%
11%
3%
4%
79%
3%

Grfico 4.5. Mtodos preferidos por los consumidores en sus gestiones bancarias, en
2001.
T e l f o n o
C o rre o /f a x
In te rn e t
Italia
Francia
V is it a p e r s o n a l
Alemania
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Por tanto, no hay que descuidar a la clientela tradicional y tratar de

satisfacer sus deseos, ya que cada cliente descontento transmite, por trmino
medio, su mala experiencia a diez conocidos (Casilda, 1997b, p. 97). Por otro
lado, resulta ms fcil y ms econmico, aumentar la fidelidad de la clientela
actual que atraer nuevos clientes (Grando, 1997, p. 51; Rosello, 1997). Se
estima que cuesta cinco veces ms captar un cliente que mantener uno actual
(Elorriaga, 1993, p. 107). Adems, los clientes atrados por promociones suelen
ser menos fieles y las fugas tempranas impiden cubrir el coste de adquisicin.
Por ltimo, la rentabilidad de un cliente aumenta ms que proporcionalmente
con su antigedad y la mayora empiezan a ser rentables a partir del tercer
ao, cuando con el paso del tiempo consumen ms productos, tienen saldos
superiores y causan menos costes operativos.
De hecho, parece imposible atraer a un gran volumen de clientes y
obtener una importante cuota de mercado sin una presencia fsica
(Datamonitor, 2001b, p. 27), por lo que muchas entidades financieras que
177

NEGOCIO BANCARIO.
operan slo a travs de Internet o han puesto en marcha este canal de

distribucin alternativo, ante la dificultad para captar depsitos y atraer a la
clientela, ofrecen menores comisiones y tipos de inters ms altos (Mols, 2001,
p. 678). Pero hay que ser conscientes de que una gran parte de esos depsitos
abandonarn la entidad cuando finalice la campaa (Pennathur, 2001, p. 2113).
Sirva de ejemplo el hecho de que en Estados Unidos desde julio de 1998 a julio
de 1999 abrieron una cuenta en un banco on line 3,2 millones de personas y la
cancelaron, en ese mismo periodo, 3,1 millones (http://www.emergia.net, 2001).
En nuestro pas, estudios de mercado del sector bancario tendan a
indicar que los consumidores espaoles preferan proximidad y calidad del
servicio por encima de tipos de inters elevados, pero el lanzamiento masivo
de las denominadas supercuentas hizo cambiar estas preferencias, pues los
depositantes valoraban cada vez ms la rentabilidad de su dinero. La
movilidad, por tanto, era un comportamiento en alza (Maas, 1990, p. 3; Vives,
1990, p. 20; Castello, 1993, p. 23).
No obstante, es preciso aclarar este comportamiento ya que no se
puede generalizar el mismo a todos los consumidores bancarios. Alvira y
Garca (1990, pp. 219 y 221) demuestran, a partir de los datos obtenidos en la
encuesta de la Fundacin FIES sobre las actitudes y comportamientos bancario
de los espaoles, que a medida que se desciende por la escala de
estratificacin social, el aprecio por la rentabilidad de los depsitos baja, porque
el diferencial de inters en los pequeos depsitos repercute poco en los
ingresos de los usuarios y, por tanto, para la mayora de la poblacin espaola,
las condiciones de los crditos, la rpida disponibilidad de sus ingresos
mensuales y un trato cordial por parte del personal pueden ofrecer ms
ventajas que unos altos intereses para sus pequeos ahorros. Los beneficiarios
de las supercuentas sern los clientes de pasivo de clase alta que prefieran la
rentabilidad, la liquidez y la seguridad de la misma frente a la inversin no
financiera, o en valores mobiliarios pblicos o privados.
Por su parte, Lozano y Pajuelo (1993, p. 103), basndose en un estudio
realizado durante el periodo 1987-1990, observan que la competencia en
178

NEGOCIO BANCARIO.
precios no llega a alcanzar una intensidad suficiente como para compensar los
costes en los que hubiera tenido que incurrir el consumidor para realizar la
bsqueda del tipo de inters ms atractivo, por lo que el consumidor contina
estando ms influenciado por la comodidad del acceso a las oficinas bancarias
que por el deseo de encontrar precios ms atractivos. De hecho, una vez
liberalizados los precios, las empresas bancarias son reacias a correr el riesgo
de renunciar a su red de oficinas, que constituye una importante barrera de
entrada.
Como propone Snchez (1984, pp. 180 y 187), cada vez la sociedad va
a ser ms exigente en la demanda de productos y servicios financieros, los
cuales van a ser de dos tipos diametralmente opuestos. Por un lado, servicios
masivos, estandarizados, mecanizados, accesibles y rpidos, y, por otro,
servicios personales, descentralizados en los que el cliente quiere ser tratado
de forma directa.
Estudios realizados en Amrica y Europa confirman que la clientela
bancaria acepta gustosa servicios nuevos, impersonales, mecanizados y
masivos si se le ha explicado convenientemente. Pero cuando surge un
problema y acude a la oficina quiere personalizacin (Snchez, 1984, p. 179).
En este caso, lo que realmente se valora no es el contacto personal, sino el
servicio personalizado.
Esto implica la existencia de dos lneas de banca bajo la misma
organizacin: por un lado, una banca de servicios masivos y, por otro, una
banca de servicios personales. La primera exigir una incorporacin intensiva
de capital fsico, con productos y servicios distribuidos en gestin automatizada
o a travs de oficinas muy elementales. Mientras tanto, la segunda implicar
una incorporacin intensiva de capital humano, con personal muy capacitado
que realice una gestin individualizada de clientes.
A pesar del mayor nfasis puesto en el crecimiento mediante canales de
distribucin alternativos ms baratos que las sucursales tradicionales, como la
banca telefnica, la proliferacin de medios electrnicos o la banca por Internet,
179

NEGOCIO BANCARIO.
estos sistemas siguen siendo marginales en el conjunto total de operaciones de

las entidades bancarias (Ricard, Prfontaine y Sioufi, 2001, p. 301), pues
todava pocas entidades han desarrollado con intensidad y con buenos
resultados la banca telefnica como sustituta de la red tradicional (Calvo,
Rodrguez, Parejo y Cuervo, 1999, p. 275). Y es ms, muchos clientes utilizan
la banca on line para comprobar y seguir el estado de sus cuentas, mientras
que sus operaciones continan realizndolas en las oficinas o a travs de los
cajeros automticos (Boss, McGranahan y Mehta, 2000, p. 74).
No obstante, segn un estudio de Price Waterhouse a nivel europeo, las
sucursales bancarias estn perdiendo peso relativo frente a los cajeros
automticos y la banca telefnica (Canals, 1996, p. 27). Incluso, es posible que
el poder actual de los cajeros automticos se reduzca con la banca telefnica
(Pastor y Prez, 1998, p. 187), ya que las estimaciones apuntan que, para el
ao 2015, una de cada cuatro operaciones se realizar exclusivamente por
telfono (Garca, 1998, p. 20).
4.4.2.4. Banca a travs de la telefona mvil y de la televisin digital
interactivas.
Aunque en la actualidad no estn muy desarrollados, los servicios de
banca a travs de la telefona mvil interactiva (tecnologa WAP o Wireless
Application Protocol) experimentarn un notable crecimiento en los prximos
aos, ms acusado en aquellos pases donde el ndice de penetracin del
sistema telefnico mvil es elevado.
180

NEGOCIO BANCARIO.
Tabla 4.7. Nmero de clientes de la banca por telefona mvil en Europa, en miles.
Benelux
Francia
Alemania
Italia
Dinamarca
Suecia
Noruega
Finlandia
Espaa
Suiza
Reino Unido
Otros
TOTAL
2000
6
10
16
4
2
20
5
40
6
5
50
5
169
2001
71
150
275
100
40
160
50
140
75
60
310
60
1.491
2002
255
550
950
450
110
400
140
300
350
150
900
200
4.755
2003
750
1.600
2.500
1.000
325
850
350
600
870
375
2.300
600
12.120
2004
1.500
3.400
4.500
2.500
600
1.500
650
1.000
1.950
700
4.200
850
23.350
2005 Variacin*
2.000
219,6%
4.750
246,6%
6.250
229,9%
4.250
303%
900
239,3%
2.250
157,2%
900
182,5%
1.500
106,4%
3.400
255,4%
1.000
188,5%
6.200
162,2%
1.400
208,6%
34.800
190,4%

Grfico 4.6. Evolucin del nmero de clientes de la banca por telefona mvil en Europa,
en miles.
4 0 .0 0 0
O tr o s
3 5 .0 0 0
R e in o U n id o
S u iz a
3 0 .0 0 0
Espaa
2 5 .0 0 0
F in la n d ia
N o ru e g a
2 0 .0 0 0
S u e c ia
D in a m a r c a
1 5 .0 0 0
It a l i a
1 0 .0 0 0
A le m a n ia
F ra n c ia
5 .0 0 0
B e n e lu x
2000
2001
2002
2003
2004
2005
No obstante, hoy da, si son ms frecuentes los servicios bancarios de

alertas (SMS o Short Messaging Service), pero estos no son interactivos. Se
trata, bsicamente, de mensajes recibidos por los clientes sobre determinados
movimientos en sus cuentas. Sin embargo, el desarrollo de la tecnologa WAP,
permitir solicitar informacin, recibir respuesta al instante y por tanto iniciar
transacciones.
La misma tendencia se observa para los servicios de banca a travs de
la televisin digital interactiva, y uno de los motivos de su escaso desarrollo es
181

NEGOCIO BANCARIO.
que dependen de proveedores privados y se trata de televisin de pago. Por

ello, su desarrollo se prev en un futuro no tan prximo, hacia el 2004-2005, y
an as, el nmero de clientes no ser tan elevado como se espera para la
banca por Internet o por telefona mvil.
Tabla 4.8. Nmero de clientes de la banca por televisin digital interactiva en Europa, en
miles.
Benelux
Francia
Alemania
Italia
Dinamarca
Suecia
Noruega
Finlandia
Espaa
Suiza
Reino Unido
Otros
TOTAL
2000
50
30
250
330
2001
130
10
10
10
100
500
760
2002
40
230
30
30
30
100
20
50
200
10
750
10
1.500
2003
130
350
70
60
120
370
60
110
350
50
1.210
20
2.900
2004
330
610
470
200
330
880
230
250
510
120
2.200
40
6.170
2005 Variacin*
870
1.140
86,9%
1.440
450
590
1.610
500
550
870
96,1%
270
4.310
76,7%
120
12.720
107,6%

Grfico 4.7. Evolucin del nmero de clientes de la banca por televisin digital
interactiva en Europa, en miles.
14.000
O tros
R eino U nido
12.000
Suiza
10.000
Espaa
F inlandia
8.000
N oruega
6.000
Suecia
4.000
D inam arca
Italia
2.000
Alem ania
F ranc ia
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Benelux
Otros motivos argumentados para prever un mayor crecimiento de la

telefona mvil frente a la televisin digital, como canal alternativo, son
bsicamente dos. En primer lugar, se trata de un canal privado, ya que es
182

NEGOCIO BANCARIO.
usado por una sola persona, aunque est rodeada de una multitud en un
momento determinado, mientras que la televisin digital es una canal a
compartir, normalmente con la familia, al estar instalado en los hogares. Y, en
segundo lugar, presenta la ventaja de ser un medio transportable, susceptible
de ser usado en cualquier lugar, sin una localizacin predeterminada.
El gasto europeo en tecnologa dedicada a los canales de distribucin
financiera ms novedosos crecer ms del doble entre 2000 y 2005, desde 2
billones de dlares en el ao 2000, 2,7 en 2001 y hasta casi 5 billones de
dlares en 2005. Reino Unido fue el pas donde ms crecieron estos gastos en
el ao 2000, seguido de Alemania y los pases nrdicos en tercera posicin.
Francia, Italia y los pases bajos sern en los que ms crecern hasta el 2005,
ya que hasta el momento, debido a la lenta difusin de Internet y a la escasa
penetracin del telfono mvil en el mercado, las entidades bancarias han
invertido poco y han resultado lentas a la hora de adoptar estas tecnologas.
Tabla 4.9. Distribucin del gasto europeo en tecnologa de banca por Internet, por
telefona mvil y por televisin digital interactiva, por pases y en millones de dlares.
2000
150
Benelux
209
Francia
283
Alemania
186
Italia
Pases nrdicos** 250
183
Espaa
74
Suiza
575
Reino Unido
97
Otros
2.008
TOTAL
2001
255
311
385
263
329
232
113
726
132
2.746
2002
339
295
489
321
366
274
134
830
161
3.310
2003
390
500
607
385
398
317
153
942
188
3.881
2004
435
619
716
461
428
365
169
1.066
218
4.477
2005
467
691
816
531
454
421
185
1.153
243
4.962
Variacin*
25,6%
27%
23,6%
23,3%
12,7%
18,1%
20,1%
14,9%
20,1%
19,8%
* Variacin = 100 {(Valor final/Valor inicial)1/n 1}

** Los pases nrdicos incluyen a Dinamarca, Suecia, Noruega y Finlandia.
183

NEGOCIO BANCARIO.
Grfico 4.8. Evolucin del gasto europeo en tecnologa de banca por Internet, por
telefona mvil y por televisin digital interactiva, por pases y en millones de dlares.
6000
O tro s
5000
R e in o U n id o
4000
S u iza
Espaa
3000
P a s e s n rd ic o s
2000
Ita lia
A le m a n ia
1000
F ra n c ia
0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
B e n e lu x
En este contexto, caracterizado por la existencia de diversos canales de

distribucin, la entidad financiera tiene que poner especial nfasis en la
educacin de sus clientes para que utilicen los canales que ms costes le
permita ahorrar. Sin embargo, cada canal ofrece distintos tipos de prestaciones
y su grado de adaptacin no ser el mismo para cada segmento de clientes.
Por tanto, a la segmentacin tradicional, basada en criterios socioeconmicos y
geogrficos, habr que aadir la segmentacin por canales, de forma que cada
cliente utilice el canal que mejor satisfaga sus necesidades.
Segn estimaciones, la red de oficinas ser el canal en el que los gastos
futuros disminuyan, y las entidades bancarias concentrarn sus esfuerzos en
hacer migrar a los clientes hacia canales ms eficientes como los cajeros
automticos, cuyos gastos aumentarn debido tanto al incremento del nmero
de terminales como de servicios que prestarn, Internet, la banca por telefona
mvil y televisin digital.
184

NEGOCIO BANCARIO.
Tabla 4.10. Gastos en canales de distribucin en millones de dlares.
Oficinas
Cajeros automticos
Ebanking**
2000
3.300
2.660
2.010
2001
3.240
2.830
2.750
2002
3.200
2.970
3.310
2003
3.160
3.030
3.880
2004
3.120
3.080
4.480
2005
3.080
3.180
4.960
Variacin*
-1,4%
3,7%
19,8%

** Ebanking incluye la banca por Internet, por telefona mvil y televisin digital.
Fuente: Datamonitor (2001c): European retail banking technology spending, november,
p. 95.
Grfico 4.9. Evolucin de los gastos en canales de distribucin en millones de dlares.
5 .0 0 0
4 .0 0 0
3 .0 0 0
O f ic in a s
C a je r o s a u to m tic o s
2 .0 0 0
E b a n k in g
1 .0 0 0
0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Tal y como defienden Guindal y Daz-Varela (2000, p. 344), los nuevos

canales de distribucin y las tradicionales oficinas bancarias no son
incompatibles, como no lo fue el peridico con la radio ni la radio con la
televisin. La aplicacin de las nuevas tecnologas de la informacin al negocio
bancario no constituye un sustituto del negocio tradicional, sino una
herramienta para abaratar costes, mejorar el servicio y, as, mermar la
disminucin de los mrgenes de intermediacin.
4.5. RIESGO TECNOLGICO.
Aunque en una poca de continuos cambios quien no se mantiene en la
cresta de la ola tecnolgica es rpidamente sobrepasado, quedando con
estructuras tecnolgicas obsoletas y poco competitivas, el grado de tecnologa
a aplicar constituye un riesgo a correr. En un entorno tan dinmico como el
actual, es difcil identificar el nivel de inversiones tecnolgicas preciso para
mantener o mejorar nuestra posicin competitiva, y una mala previsin de las
necesidades puede dar lugar a dos fenmenos diferentes.
185

NEGOCIO BANCARIO.
Como defienden Vidal y Ramrez (1990, p. 169), quedarse corto en el

nivel de desarrollo tecnolgico supone tener un producto modesto y, por tanto,
no crear ventajas competitivas en el momento de su utilizacin o slo durante
un breve periodo de tiempo. Una vez detectada la obsolescencia, habr que
volver a empezar y dada la corta duracin del ciclo de vida del producto, la
amortizacin del mismo habr sido difcil por lo que, adems, los recursos
necesarios para las nuevas inversiones resultarn limitados.
Pero es que pasarse resulta igualmente peligroso, ya que el efecto ms
evidente en este caso es el aplazamiento de la disponibilidad del producto, y
una vez llegado el momento probablemente exista algo mejor o, al menos, el
mismo podra haberse obtenido a un coste inferior.
El no disponer a tiempo de la tecnologa adecuada puede suponer la
prdida de importantes oportunidades de negocio. Por un lado, un retraso en la
adopcin de la tecnologa puede provocar la prdida de una importante cuota
de mercado en manos de la competencia que si la ha adoptado a tiempo,
mientras que, por otro, una gestin vanguardista del cambio tecnolgico puede
llevar a disponer de un estado tecnolgico que no se corresponde con las
necesidades del momento.
Por tanto, tal y como defiende Pediguer (1991, p. 21), la capacidad de
reaccin ante situaciones cambiantes del entorno depender de una adecuada
gestin del continuo proceso de ajuste al progreso tcnico.
No obstante, la evaluacin de inversiones tecnolgicas no est exenta
de problemas. Medir la rentabilidad de las inversiones realizadas en sistemas y
tecnologas de la informacin resulta muy difcil, ya que algunos beneficios
derivados de su implantacin, como la ventaja competitiva aadida y el
incremento del grado de satisfaccin de los clientes, son intangibles y a largo
plazo (Gupta y Collins, 1997, pp. 15 y 16). Los diversos enfoques existentes,
como el anlisis financiero formal y el anlisis estratgico de Porter, presentan
limitaciones, ya que incluso este ltimo, aunque resulta ms completo, no
186

NEGOCIO BANCARIO.
presta atencin explcita al anlisis financiero, y, de hecho, en la literatura no

existen ejemplos de su aplicacin. Por su parte, Shank y Govindarajan (1992,
pp. 39, 40 y 43), proponen la gestin estratgica del coste como la mejor
alternativa para analizar los costes asociados a inversiones tecnolgicas,
analizando tres aspectos: la cadena de valor, los conductores o generadores
de costes y la ventaja competitiva. Si aplicamos este enfoque a las inversiones
tecnolgicas realizadas en el negocio bancario, en primer lugar, la entidad debe
analizar las inversiones tecnolgicas teniendo en cuenta el impacto de las
mismas en la cadena de valor, es decir, analizando el impacto sobre los
proveedores, sobre la propia entidad y sobre los clientes, en definitiva, cmo
contribuye la puesta en marcha de canales de distribucin alternativos al
servicio prestado a los clientes y a los resultados de la propia entidad. Pero el
anlisis de la cadena de valor slo no es suficiente. La segunda condicin
necesaria es que la tecnologa elegida sea conductora de costes, es decir, que
permita lograr economas de escala, de alcance, o disminucin de los gastos
de personal, en definitiva, que mejore la eficiencia y contribuya a mejorar la
calidad del servicio prestado. Y, por ltimo, la tercera condicin es que los
beneficios logrados con la tecnologa elegida sean consistentes con la
estrategia adoptada por la entidad para competir, liderazgo en costes o
diferenciacin.
4.6.
LA
ADQUISICIN
DE
LAS
NUEVAS
TECNOLOGAS
DE
LA
INFORMACIN.
La flexibilidad tecnolgica puede buscarse interna o externamente. En el
primer caso su logro depende de la medida en la que los propios sistemas de la
entidad se vayan aproximando al ideal de sistemas abiertos, como
contrapuesto al de sistemas propietarios. En el segundo caso, se confa al
mercado el ajuste en los servicios informticos disponibles para la entidad.
Por tanto, las entidades financieras se ven en el dilema de implicarse en
la produccin de su tecnologa o externalizar la actividad de produccin y
mantenimiento de la misma, adquiriendo, de esta forma, en el exterior todas
aquellas tareas que, no siendo especficas de la actividad bancaria, requieren
187

NEGOCIO BANCARIO.
una especializacin que no se posee internamente, siempre que el coste de la

subcontratacin sea menor que el de abordarlas internamente.
Y es que como defienden Bengoechea y Pizarro (1993, p. 95), los
fuertes desembolsos requeridos para acceder a las nuevas tecnologas de la
informacin no representan barreras de entrada infranqueables, ya que las
entidades pequeas y medianas, que en teora son las que disponen de menos
recursos para la realizacin de tales inversiones, cada vez recurren ms a la
subcontratacin de sistemas4. No obstante, aunque en diversos estudios se ha
propuesto la existencia de correlacin positiva entre el tamao del negocio y la
capacidad de innovacin, basado en que las grandes empresas tienen el
tiempo y los recursos suficientes para explorar las consecuencias de las
nuevas tecnologas, los resultados empricos demuestran que en caso de
existir esa correlacin es insignificante (Mols, 2001, pp. 672 y 678).
Por otro lado, el imparable crecimiento de las tecnologas de la
informacin hace incrementar continuamente tambin el coste de las
inversiones y su complejidad. Por ello, algunos bancos optan por subcontratar
el
servicio
que
ofrecen
estas
tecnologas
proveedores
externos
especializados, evitando la realizacin de cuantiosas inversiones en tecnologa

que pueden quedar rpidamente obsoletas.
Por ltimo, el estrechamiento de los mrgenes y el intento de reduccin
de los costes de explotacin genera la externalizacin de parte de los servicios
y actividades que impliquen compromisos permanentes con repercusin en los
costes, permitiendo cambiar unos costes fijos cuantiosos por otros costes
variables ms competitivos.
Segn el estudio de la Comisin del Mercado de las Telecomunicaciones (2001), citado

previamente, el 76,9% de las empresas analizadas utiliza servidores externos para el
mantenimiento de su web corporativa, frente al 19,8% que utiliza medios propios. Adems, el
50,5% de las mismas utiliza poco personal propio para su mantenimiento, entre 1 y 2
trabajadores, y el 38% ninguno.
188

NEGOCIO BANCARIO.
Figura 4.1. Pasos en la decisin de outsourcing.
Examinar la cadena de valor.
Identificar actividades.
Capaz de suministrar el nivel de servicio necesario?
Si.
No.
Es correcta la relacin coste/eficiencia?.

Si.
No.
Est el servicio disponible en el mercado?

Si.
No.
Es absolutamente necesario su control?

Si.
No.
Outsourcing
Se denomina outsourcing5 a la subcontratacin total o parcial de las

necesidades informticas de una entidad (proceso de datos, desarrollo de
hardware, software, instalacin, gestin, mantenimiento, mejora, seguridad,
etc.), con un precio generalmente determinado (aunque no fijo, sino indiciado),
para un largo periodo de tiempo (frecuentemente, alrededor de los cinco aos,
y pocas veces por debajo del bienio) y a prestar bien en las propias
instalaciones
del
comprador
(outsourcing
on-site)
bien
en
otras
independientes, aportadas por la empresa suministradora (outsourcing off-site)

(Quints, 1991, p. 81). A su vez, esta ltima podra ser completamente
Los trminos outsourcing y facilities management se suelen usar indistintamente, siendo el

primero el ms difundido. La nica diferencia es que outsourcing es un trmino ms
norteamericano y facilities management ms europeo.
189

NEGOCIO BANCARIO.
independiente o, por el contrario, ser una empresa cuya titularidad comparten

un conjunto (parcial o total) de clientes6.
Con el outsourcing el problema de la flexibilidad tecnolgica,
aparentemente, queda resuelto al poder elegir en cada momento el servicio
ms satisfactorio disponible en el mercado. Sin embargo, no es as
exactamente ya que tras la firma del contrato la entidad queda vinculada por un
largo periodo de tiempo a una tecnologa ms o menos estable y en muchos
casos acceder a una nueva solucin tecnolgica supone renegociar el contrato
o cambiar de suministrador, con los consiguientes costes adicionales que ello
supone.
Entre las ventajas se encuentra el rpido acceso a los avances
tecnolgicos, ya que al tratarse de un suministrador multicliente, adems de
sus conocimientos tecnolgicos especializados cuenta con una valiosa
experiencia por las diversas situaciones y entornos financieros conocidos.
Por otro lado, la existencia de economas de escala en la produccin de
estos servicios y la presin ejercida por los competidores puede hacer que el
precio de adquisicin disminuya y de esta forma resulta inferior al coste medio
interno. De hecho, ste es el factor que ms frecuentemente se declara como
motivo fundamental de la externalizacin de la funcin informtica (Grover,
Cheon y Teng, 1994, p. 37; Quints, 1994, p. 182). Segn los suministradores
de outsourcing, la reduccin de costes que pueden experimentar las entidades
bancarias al subcontratar actividades relacionadas con las tecnologas de la
informacin puede oscilar entre el 10% y el 30% (Datamonitor, 2001c, p. 48).
Tambin el carcter a largo plazo del contrato convierte al coste
informtico en una partida predecible a priori (Bothe, 2001, p. 52).
Este es el caso de la sociedad Rural Servicios Informticos (RSI) creada en 1986 por el Grupo
Caja Rural con el objeto de dar respuesta al reto informtico y a los avances tecnolgicos, y
sirviendo de centro corporativo de proceso de datos para las cajas rurales asociadas, a las que
permite el acceso a tecnologas informticas avanzadas con un coste proporcional a la
respectiva dimensin de cada una de ellas (Palomo, 1998, p. 16).
190

NEGOCIO BANCARIO.
Por ltimo, el subcontratar ciertas actividades no esenciales dentro de la

empresa que pueden ser mejor gestionadas por empresas especializadas,
permite liberar recursos para una mayor y mejor atencin de los aspectos
relacionados directamente con el negocio bancario (Bothe, 2001, p. 52).
Como la contratacin externa no es una panacea, frente a los beneficios
se encuentran los riesgos. En primer lugar, de que el suministrador no
responda tcnicamente a las expectativas del cliente formalizadas inicialmente
en el contrato, problema que se agrava si se tienen en cuenta las
penalizaciones por cancelacin que incluye al ser a largo plazo. Y es que,
segn el contrato tpico, el proveedor cobra una tarifa fija, a lo largo del tiempo
de vigencia del mismo, por una serie de servicios previamente concertados,
que se denominan lnea base, y en caso de que el suministrador no preste el
nivel de servicio que el cliente espera, ste se ver obligado a pagar tarifas
extras.
Un segundo riesgo a considerar es la posibilidad de que el proveedor
intente imponer condiciones econmicas o tecnolgicas inaceptables, que
puedan afectar a la competitividad de la empresa cliente.
Tambin existe la creencia de que se reduce el control real o percibido
sobre la actividad subcontratada, al ser desarrollada por personal ajeno a la
empresa cliente.
Por ltimo, el outsourcing puede implicar un aumento en los costes de
comunicacin y coordinacin entre el suministrador y el cliente, consecuencia
de las reuniones necesarias para la elaboracin y seguimiento del contrato, en
el que deben quedar especificadas correctamente las necesidades del cliente.
No obstante, el riesgo del outsourcing es menor cuanto menor sea la
entidad y cuanto ms desarrollado est el mercado de suministro, ya que en
ambos casos ser ms sencilla la reposicin del servicio. En el caso de que la
empresa suministradora est controlada por algunos de sus clientes bancarios,
evidentemente los riesgos expuestos se reducen considerablemente, al ser la
191

NEGOCIO BANCARIO.
estrategia
del
suministrador
fijada
por
sus
clientes-propietarios,
pero
disminuyen tambin las ventajas, ya que el coste del ajuste no se transfiere

totalmente a un tercero, aunque se comparte con otros clientes-propietarios, y,
por otro lado, la tensin competitiva en el mercado de suministros tendr
menos efectos al ser los clientes-propietarios cautivos de la empresa
suministradora
A pesar de las ventajas, e inconvenientes sealados, podemos observar
en las siguientes tablas como, en el ao 2000 en Europa, el gasto en
tecnologa subcontratada por el sector bancario no fue muy elevado, mientras
que el desarrollo de la tecnologa internamente, superaba el 40% del gasto
total, lo que reflejaba el deseo de muchas entidades de mantener el control
sobre el desarrollo de sus aplicaciones. Como se demuestra en estudios
realizados por Datamonitor, existe cierto escepticismo en el mercado ante los
vendedores de aplicaciones porque la opinin generalizada de las entidades
bancarias es que ellas conocen mejor sus necesidades especficas y sus
propios intereses (Datamonitor, 2001a, p. 127). No obstante, en los prximos
aos se espera una recuperacin en los gastos de tecnologa externos debido
a la necesidad de contar con profesionales expertos en las nuevas reas de
negocios de los que carece cualquier entidad bancaria. Adicionalmente, la
inversin realizada en hardware y software refleja la necesidad de adaptarse
rpidamente a las necesidades del mercado.
Tabla 4.11. Distribucin del gasto europeo en tecnologa de la banca minorista, por
origen y en millones de dlares.
Interno
Hardware
Software
Integracin de sistemas
Servicios profesionales
Outsourcing
TOTAL
2000
2001
2002
2003
2004
2005
12.300 11.970 11.920 11.710 11.720 11.730
8.300 8.650 8.800 8.910 9.060 9.270
2.530 2.800 3.070 3.340 3.560 3.780
2.680 3.010 3.240 3.410 3.530 3.650
2.130 2.240 2.390 2.570 2.720 2.880
2.560 2.870 3.160 3.410 3.590 3.760
30.500 31.540 32.580 33.340 34.180 35.080
Variacin*
-1%
2,30%
8,40%
6,40%
6,30%
8%
2,80%

p. 77.
192

NEGOCIO BANCARIO.
Grfico 4.10. Evolucin del gasto europeo en tecnologa de la banca minorista, por
origen y en millones de dlares.
40.000
35.000
O uts ourc ing
30.000
S ervic ios profes ionales
25.000
Integrac in de s is tem as
20.000
S oftw are
15.000
H ardw are
10.000
Interno
5.000
0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Tabla 4.12. Distribucin del gasto europeo en tecnologa de banca por Internet, por
telefona mvil y por televisin digital interactiva, por origen y en millones de dlares.
Interno
Hardware
Software
Outsourcing
TOTAL
2000
854
397
317
167
194
78
2.008
2001
1.140
463
461
295
280
107
2.746
2002
1.290
526
598
397
354
145
3.310
2003
1.496
597
729
474
413
190
3.881
2004
1.703
645
852
525
510
242
4.477
2005
1.886
690
956
583
553
294
4.962
Variacin*
17,2%
21,2%
24,7%
28,3%
23,3%
30,3%
19,8%

Nota: Los gastos externos incluyen la inversin en hardware, software, integracin de sistemas,
servicios profesionales y outsourcing.
Grfico 4.11. Evolucin del gasto europeo en tecnologa de banca por Internet, por
telefona mvil y por televisin digital interactiva, por origen y en millones de dlares.
6000
5000
O u ts o u r c in g
4000
S e r vic io s p r o fe s io n a le s
In t e g r a c i n d e s i s t e m a s
3000
S o ftw a r e
H a rd w a re
2000
In t e r n o
1000
0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
193

NEGOCIO BANCARIO.
A escala nacional, en el ao 2000, la tecnologa desarrollada

internamente supuso un 39% aproximadamente del gasto total. De cara al
futuro, las partidas de las que se espera un mayor crecimiento sern la
integracin de los sistemas, el outsourcing y el software. El crecimiento del
outsourcing ser consecuencia de la madurez que ir acumulando el mercado
bancario nacional y de la prioridad que constituir el reducir costes derivados
de actividades que no constituyen el objeto de negocio, como es la gestin de
la tecnologa.
Tabla 4.13. Distribucin del gasto en tecnologa de banca por Internet, por telefona mvil
y por televisin digital interactiva en Espaa, por origen y en millones de dlares.
Interno
Hardware
Software
Outsourcing
TOTAL
2000
73
37
29
16
18
10
183
2001
90
39
39
26
24
13
232
2002
100
44
50
34
30
16
274
2003
114
48
60
40
35
21
317
2004
130
53
70
44
43
26
365
2005
149
59
82
51
48
32
421
Variacin*
15,3%
10%
22,9%
26,6%
21,5%
25,7%
18,1%

Nota: Los gastos externos incluyen la inversin en hardware, software, integracin de sistemas,
servicios profesionales y outsourcing.
Grfico 4.12. Evolucin del gasto en tecnologa de banca por Internet, por telefona mvil
y por televisin digital interactiva en Espaa, por origen y en millones de dlares.
450
400
350
O u ts o u rc in g
300
S e rvic io s p ro fe s io n a le s
250
200
In te g ra c i n d e s is te m a s
150
H a rd w a re
100
In te rn o
S o ftw a re
50
0
2000
194
2001
2002
2003
2004
2005

NEGOCIO BANCARIO.
Tabla 4.14. Comportamiento de los gastos en outsourcing de tecnologa de la banca
minorista espaola, en millones de dlares.
Outsourcing
Outsourcing/
Gastos totales
2000
230
10,3%
2001
260
11,1%
2202
280
11,9%
2003
300
12,4%
2004
320
12,6%
2005
340
12,8%
Variacin*
7,9%

p. 88.
Grfico 4.13. Evolucin de los gastos en outsourcing de tecnologa de la banca minorista
espaola, en millones de dlares.
400
300
200
100
0
2000
2001
2202
2003
2004
2005

El sector financiero ha incorporado las tecnologas de la informacin con
gran rapidez, por ser intensivo en la produccin y tratamiento de informacin,
respondiendo al objetivo fundamental de reduccin de costes e incremento de
la productividad.
Esta incorporacin ha dado lugar, sin duda alguna, a la transformacin
del modelo tradicional de negocio bancario.
Las
entidades
financieras,
por
tanto,
se
van
caracterizando
progresivamente por:
- apoyar sus servicios cada vez menos en soportes fsicos;
- aumentar su tamao para ahorrar costes;
- realizar fuertes inversiones en nuevas tecnologas; y
195

NEGOCIO BANCARIO.
- el uso de canales alternativos de distribucin.

Los cambios en los canales de distribucin se dan en dos aspectos
diferentes. Por un lado, la transformacin de las oficinas bancarias, ya que la
tendencia a la baja de los mrgenes financieros hace cada vez ms difcil la
cobertura de los costes de las sucursales al ser un canal muy caro, lo que
exige descargarlas de operaciones rutinarias y de escaso valor para los
clientes y especializarlas en la prestacin de asesoramiento y servicios
financieros complejos. Por otro lado, la aparicin de nuevos canales de
distribucin, en cuyo desarrollo concurren dos fuerzas: primera, la creciente
demanda de la clientela de estos canales, motivada por la escasez de tiempo,
la dificultad de los desplazamientos, la necesidad de una disponibilidad
permanente de atencin, la reduccin de costes, la comodidad del cliente, el
abaratamiento de los elementos informticos y la mayor cultura informtica; y,
segunda, las distintas motivaciones, de carcter ofensivo o defensivo, de las
entidades para impulsar estos canales, entre las cuales se encuentran la
utilizacin de los mismos como complemento a la red de oficinas tradicionales
con el fin de alcanzar una mayor cuota de mercado, la imagen de entidad
sofisticada y desarrollada tecnolgicamente que intenta transmitir un mejor
servicio para los clientes, y la disminucin del coste de las transacciones.
Pues bien, los avances tecnolgicos alterarn continuamente los
procesos, productos y canales de distribucin financiera permitiendo una
expansin geogrfica y temporal del servicio a la clientela, y, en este sentido,
Internet no ha sido una excepcin, porque desde mediados de los noventa, las
grandes entidades financieras tradicionales han desarrollado proyectos para
ofrecer sus servicios a travs de la red, al tiempo que nuevos bancos, en
muchos casos filiales de los anteriores, como veremos a continuacin en el
estudio emprico, se lanzaban al mercado virtual, soportando potencialmente
los riesgos de la banca tradicional amplificados y modificados.
Por ltimo, es preciso sealar que la adquisicin de los avances
tecnolgicos, por parte de las entidades bancarias, no debe constituir un freno
a esta necesaria adaptacin del negocio bancario, ya que el realizar
196

NEGOCIO BANCARIO.
outsourcing
subcontratacin
con
empresas
especializadas
de
las
necesidades tecnolgicas constituye una alternativa al desarrollo interno, una

vez analizadas sus ventajas e inconvenientes.
197
CAPTULO 5. ESTUDIO EMPRICO.

5.1. DISEO DEL ESTUDIO EMPRICO.
5.1.1. OBJETIVO.
Como seala Sanchis (2001)1, los temas de investigacin sobre la
internacionalizacin bancaria y las implicaciones de la tecnologa en la banca
estn suscitando mucho inters en los ltimos aos ya que se trata de dos
temas de gran transcendencia, el primero por los cambios que se estn
originando en el entorno econmico y el segundo por la importancia de las
tecnologas de la informacin como recursos estratgicos en banca.
Por un lado, el proceso de internacionalizacin bancaria constituye uno
de los fenmenos ms importantes de la historia econmica reciente y uno de
los ms claros exponentes del grado de integracin financiera existente a nivel
mundial.
Por otro lado, algunas entidades han potenciado la introduccin de los
recientes avances tecnolgicos en sus procesos productivos, han comenzado a
prestar servicios financieros a travs de nuevos canales de distribucin y han
establecido alianzas con empresas del sector de las nuevas tecnologas para el
desarrollo de nuevos productos y oportunidades de negocio.
Por ello, en este captulo de la tesis vamos a intentar abordarlos
conjuntamente.
El objetivo, por tanto, es suministrar evidencia emprica sobre el impacto
tecnolgico en la internacionalizacin del sistema bancario espaol.
Sanchis (2001) recoge las principales lneas de investigacin en materia bancaria.

199
5.1.2. METODOLOGA.
Para llevar a cabo el presente estudio emprico, vamos a seguir el
mtodo del caso, uno de los mtodos de investigacin social, por una serie de
razones que vamos a exponer en las siguientes lneas.
Aunque no son frecuentes los anlisis de casos aplicados al sector
bancario, la novedad del fenmeno que estamos estudiando nos obliga a
emplear este mtodo de investigacin, ya que, por un lado, carecemos de una
serie histrica de datos cuya evolucin pueda ser observada, y, por otro,
tampoco
disponemos
de
datos
correspondientes
una
muestra
lo
suficientemente amplia como para que fuera representativa del sistema

bancario, y de la que se pudieran generalizar las conclusiones obtenidas al
todo l.
Tal y como defiende Yin (1984, p. 13), el estudio de casos es la
estrategia preferida cuando nos planteamos cuestiones sobre cmo y por qu,
cuando el investigador tiene poco control sobre los hechos y cuando el objetivo
de estudio es un fenmeno contemporneo. Siguiendo esta definicin, el
mtodo del caso se adapta muy bien a nuestros intereses.
El anlisis de casos permite estudiar intensiva y profundamente uno o
varios casos de un fenmeno objeto de estudio, con el fin de realizar una rica y
densa descripcin del mismo. La complejidad de la realidad organizativa hace
que el estudio de casos pueda ser el mtodo de investigacin ms apropiado,
al permitir conocerla ms a fondo, aunque hay quien lo acusa de falta de rigor
(Ryan, Scapens y Theobald, 1992, p. 125).
En la literatura suele identificarse investigacin cualitativa con el mtodo
del caso, y exactamente no es as, ya que mientras que la investigacin
cualitativa
emplea
cuantificables
como
datos
analizar
fcilmente,
como
creencias,
variables
opiniones,
cualitativas,
no
observaciones,
pensamientos o conductas, el mtodo del caso puede emplear, como datos,
200
informacin de distinta naturaleza extrada de distintas fuentes, tanto

cualitativas como cuantitativas.
El estudio de casos puede aplicarse al anlisis de un solo caso o de
varios casos, y puede perseguir tres finalidades: describir una situacin,
comprobar teoras o generar teoras (Eisenhardt, 1989, p. 535).
Los principales pasos a distinguir en el estudio de un caso son los
siguientes (Scapens, 1990, p. 273-276; Ryan, Scapens y Theobald, 1992, pp.
122-124), aunque ni mucho menos constituye un proceso lineal simple, en
realidad, se trata de un proceso iterativo.
-
Preparacin: despus de revisar la literatura existente relevante sobre el

caso para desarrollar un marco terico de trabajo, es aconsejable realizar
una lista de cosas a buscar en el estudio.
Recogida de pruebas: en el estudio del caso se pueden emplear distintos

mtodos de recogida de datos, tales como consultas de archivos,
entrevistas, cuestionarios y observaciones. Aunque algunos investigadores
slo emplean uno de estos mtodos (Eisenhardt, 1989, p. 537), la evidencia
puede ser cualitativa, cuantitativa o de ambos tipos (Eisenhardt, 1989, pp.
534 y 535). Adems, habr ms datos de inters que casos puntuales a
analizar, de ah surgen las dificultades a la hora de realizar anlisis
estadsticos o contrastar hiptesis (Ryan, Scapens y Theobald, 1992, p.
120; Yin, 1993, pp. 59 y 74).
Valoracin de las pruebas: para validar la informacin obtenida se pueden

emplear distintas fuentes y compararla, someterla al proceso de
triangulacin. La posibilidad de utilizar mltiples fuentes de recopilacin de
datos no slo permite realizar un anlisis ms profundo sino tambin
incrementar la validez de los resultados de la investigacin, ya que reduce
la subjetividad, con lo que las conclusiones presentadas apoyan, en mayor
medida, las hiptesis ofreciendo una explicacin ms acertada y
convincente (Eisenhardt, 1989, p. 538).
201
Identificar y explicar modelos: los modelos observados en el caso estudiado

deben relacionarse con las teoras ya existentes.
Desarrollar teoras: si existe conflicto entre el modelo observado en el caso

y las teoras existentes, habr que recoger ms pruebas para modificar
dichas teoras.
Elaborar el informe, el cual no debe recoger slo las circunstancias del

caso, sino proporcionar suficientes pruebas para convencer a los lectores
de que las explicaciones dadas estn fundamentadas y son fiables.
La definicin inicial de la cuestin a investigar, al menos en trminos
amplios, es muy importante, ya que eso permitir enfocar los esfuerzos y

facilitar saber qu datos hay que buscar (Eisenhardt, 1989, p. 536). No
obstante, no necesariamente tienen que establecerse hiptesis (Huberman y
Miles, 1994, p. 440).
Definir la poblacin es crucial tambin porque de ella se extraer la
muestra a analizar a fondo y ayudar a definir los lmites de las posibles
generalizaciones de los resultados obtenidos (Eisenhardt, 1989, p. 537).
Si durante el estudio de casos surge la oportunidad de recoger nuevos
datos, stos deben incluirse ya que se trata de entender cada caso
individualmente en profundidad (Eisenhardt, 1989, p. 539). Ante este proceso
iterativo nos plantearemos la siguiente cuestin: hasta cundo estaremos
aadiendo datos o casos?. La respuesta es: hasta cuando se alcance la
saturacin terica, punto en el que las mejoras marginales llegan a ser
insignificantes porque el investigador est observando un fenmeno visto
anteriormente. Respecto al nmero de casos a estudiar, aunque no existe un
nmero ideal, entre cuatro y diez se considera que el mtodo funciona bien, ya
que para menos de cuatro resulta difcil generar teoras y con ms de diez se
hace muy difcil manejar el volumen de datos que ello implica (Eisenhardt,
1989, p. 545).
202
Los estudios de casos se han
realizado
sobre
procesos
de
implementacin (Yin, 1984, p. 31) y en ese mismo contexto vamos a aplicarlo a

nuestro estudio emprico.
5.1.3. HIPTESIS.
Aunque existen estudios basados en factores sociales, econmicos y
demogrficos de los usuarios de los canales de distribucin financiera
alternativos (Black, Lockett, Winklhofer y Ennew, 2001, p. 391), cmo estos
canales se han empleado en la internacionalizacin del negocio bancario ha
sido una cuestin poco analizada.
Por otro lado, para determinar el impacto que los canales de distribucin
alternativos han tenido sobre los resultados de las entidades sera necesario
disponer de una contabilidad lo suficientemente desagregada como para poder
imputar costes a todos y cada uno de ellos y efectuar una comparacin entre el
coste por operacin en la red de oficinas tradicional y a travs de estos nuevos
canales.
Por tanto, a travs del estudio descriptivo de casos, abordaremos la
cuestin a investigar, definida de forma amplia, de manera que nos facilite
centrarnos en el objeto de la investigacin y que pueda ser modificada a
medida que se profundiza en los casos y se va obteniendo informacin
relevante.
Hiptesis: la factibilidad de la internacionalizacin del sistema bancario
espaol a travs de la banca por Internet,
entendida como la creacin de nuevas entidades independientes que operan a
travs de la red, respondiendo a cuestiones claves como las siguientes:
1. En qu mercados est presente fsicamente el grupo bancario?.
2. Cules fueron los motivos que impulsaron la internacionalizacin del
negocio bancario?.
203
3. Cul ha sido la forma de entrada elegida en cada mercado?.

4. Bajo qu teora de internacionalizacin se encuadra el proceso?.
5. Cules son los planes futuros de expansin fsica del grupo?.
6. Para la puesta en marcha de la banca por Internet, se ha solicitado nueva
ficha de establecimiento bancario o se ha utilizado la de una entidad
existente?.
7. Se ha tratado de una estrategia ofensiva o defensiva ante la
competencia?.
8. Cul ha sido la evolucin del negocio bancario en la red?.
9. Qu estrategias se han seguido para captar clientes?.
10. Cmo se ha solventado el problema de proporcionar liquidez a los
clientes?.
11. Cmo ha evolucionado el nmero de oficinas y el ratio empleados/oficina
con el desarrollo de los canales alternativos?.
12. Cmo adquiere el grupo las tecnologas necesarias para la implantacin e
integracin de los canales de distribucin?.
13. Ha llegado a crear el grupo un banco independiente que opere a travs de
la red en los mercados extranjeros en los que est presente?.
14. Se puede encuadrar bajo alguna teora de internacionalizacin?.
15. Cules son los planes futuros para este tipo de negocio en la red en estos
mercados?.
5.1.4. UNIDAD DE ANLISIS.
En el captulo 3 de la presente tesis, hemos puesto de manifiesto el peso
del sistema bancario dentro del grupo de las entidades de crdito, y, a su vez,
de los bancos dentro del sistema bancario. Tambin hemos comprobado, el
elevado grado de concentracin existente en el sector bancario, al representar
los grandes bancos ms del 60% del mismo. Por tanto, la unidad de anlisis
estar constituida por los cuatro grupos bancarios cuyas acciones estn
incluidas en el Ibex 35: Grupo Bankinter, Grupo Banco Bilbao Vizcaya
Argentaria, Grupo Santander Central Hispano y Grupo Banco Popular. Ya que
como, por un lado, el anlisis de un caso nico tendra sentido cuando ste
representara un caso crtico (Yin, 1984, p. 47), por ejemplo, ser pionero en la
204
implantacin de esta modalidad de banca, y por otro lado, un inconveniente

generalmente sealado al estudio de caso es que resulta muy difcil generalizar
de un caso a otro (Yin, 1984, p. 44; Ryan, Scapens y Theobald, 1992, p. 116),
vamos a tomar como unidad de anlisis un grupo homogneo de entidades
dentro del sistema bancario donde los comportamientos deben repetirse, en
mayor medida, lo que ayudara a verificar las conclusiones obtenidas a travs
de la rplica.
Figura 5.1. Unidades de anlisis.
UNIDAD DE ANLISIS PRINCIPAL: SISTEMA BANCARIO
( 1 caso general)
Unidades de anlisis subordinadas: cuatro grupos bancarios
( 4 casos individuales)
No obstante, es preciso sealar que aunque los cuatro grupos bancarios

seleccionados presentan similitudes, en cuanto al peso y a la posicin que
ocupan, respectivamente, dentro del sistema bancario espaol, entre ellos
tambin presentan diferencias en cuanto al tamao y al grado de
internacionalizacin,
como
vamos
tener
ocasin
de
comprobar
continuacin.
Por tanto, el objetivo del estudio de los distintos casos ser explicar las
circunstancias particulares de cada uno de ellos, intentando detectar posibles
similitudes o discrepancias, lo que permitir ir ms all de las impresiones
iniciales y ofrecer un mayor entendimiento del fenmeno a investigar.
5.1.5. FUENTES DE INFORMACIN EMPLEADAS.
Respecto a las fuentes de evidencia a emplear en el presente trabajo,
siguiendo el estudio de casos como mtodo de investigacin, son varias y de
distinta naturaleza.
Por un lado, se emplearn fuentes de informacin pblicas, como las
memorias anuales, informes, presentaciones de resultados, comunicados u
205
otras publicaciones relevantes, las correspondientes pginas webs y las

noticias aparecidas en prensa especializada. De hecho, los estados
financieros, que sintetizan la actividad y los resultados obtenidos por los grupos
bancarios, constituyen un instrumento clave para el control, seguimiento y
gestin estratgica a medio y largo plazo. Por ello, la fuente bsica de
informacin empleada la constituyen las cuentas que se incluyen en las
memorias anuales, que se presentan de acuerdo con la normativa vigente y
con las disposiciones del Banco de Espaa y han sido elaboradas por los
administradores en base a los registros de contabilidad. Adicionalmente,
utilizaremos la documentacin financiera, contable y estadstica contenida en
los informes anuales elaborada, a partir de los estados financieros que se
rinden peridicamente al Banco de Espaa, con criterios analticos de mxima
objetividad, detalle, claridad informativa y homogeneidad en el tiempo.
Analizaremos,
pues,
las
memorias
anuales,
informes
trimestrales
presentacin de resultados de los cuatro grupos bancarios durante el periodo

1999-2002, desde un ejercicio anterior a la puesta en marcha de la banca
exclusiva por Internet hasta la actualidad, observando:
-
la estrategia de internacionalizacin de los grupos,
la evolucin anual de los resultados consolidados (la evolucin positiva de

los ingresos por comisiones, la reduccin de los costes operativos, y por
tanto la mejora de la eficiencia, las inversiones en tecnologas y publicidad
realizadas para el lanzamiento de nuevos canales de distribucin y la
prudente poltica de dotaciones para insolvencias llevada a cabo),
los esfuerzos dedicados a formacin para adaptar al personal al entorno tan

cambiante,
el desarrollo de canales de distribucin alternativos y la transformacin de la

red de oficinas tradicional,
la puesta en marcha de la banca exclusiva por Internet, y
la respuesta del mercado a las estrategias llevadas a cabo por los grupos
(cotizacin de las acciones y premios concedidos).
Utilizaremos, tambin, como fuente de informacin los informes
elaborados por los analistas financieros y las agencias de rating relativos a los
grupos bancarios.
206
Por otro lado, en numerosas ocasiones, la informacin pblica ha sido

completada con la obtenida en los contactos telefnicos y a travs de e-mail
mantenidos con las correspondiente reas de los distintos grupos.
Por ltimo, las entrevistas mantenidas con los responsables de las reas
de Relaciones con Inversores de los cuatro grupos bancarios durante el mes de
noviembre de 2002, han servido para recoger informacin de carcter
cualitativo sobre temas ms especficos como estrategias de expansin
geogrfica de los grupos, origen y planes futuros de la banca por Internet, o la
adquisicin de nuevas tecnologas.
5.1.6. ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPRICO.
Una vez determinado el objetivo, definida la metodologa, establecida la
hiptesis, seleccionada la unidad de anlisis y especificadas las fuentes de
informacin a emplear, para desarrollar el presente captulo, vamos a llevar a
cabo el anlisis de cada uno de los casos seleccionados durante el periodo
propuesto, a partir de la informacin obtenida de las fuentes empleadas,
extrayendo las principales caractersticas de cada uno de ellos, y, para finalizar,
expondremos las conclusiones globales donde daremos respuesta a las
cuestiones planteadas derivadas de la hiptesis establecida.
207

Figura 5.2. Etapas del diseo del estudio emprico.
SELECCIONAR CASOS
Utilizar tcnicas de recogida de datos
ESTUDIO
DEL CASO 1
ESTUDIO
DEL CASO 2
ESTUDIO
DEL CASO 3
ESTUDIO
DEL CASO 4
Documentos
Observaciones
Contactos
Documentos
Observaciones
Contactos
Documentos
Observaciones
Contactos
Documentos
Observaciones
Contactos
INFORME
DEL CASO 1
INFORME
DEL CASO 2
INFORME
DEL CASO 3
INFORME
DEL CASO 4
INFORME CRUZADO DE LOS CASOS

Conclusiones cruzadas de los casos
5.2. GRUPO BANKINTER.

5.2.1. HISTORIA.
Bankinter fue constituido el 4 de junio de 1965, con el nombre de Banco
Intercontinental Espaol, S.A.2, como banco industrial y de negocios, con la
participacin al 50% de Banco Santander y de Bank of America.
En 1972 comenz a operar con productos tpicamente comerciales
(tarjetas de crdito, crditos personales, domiciliaciones de nminas,...), y en
esa misma fecha fue cuando se admitieron a cotizacin en la Bolsa de Madrid
sus acciones.
Actualmente es una entidad independiente, sin contar entre sus
accionistas a los socios fundadores, con domicilio social en Madrid.
La actual denominacin y los estatutos sociales vigentes figuran en la escritura pblica de

refundicin formalizada el 5 de mayo de 2000.
208
En 1985, veinte aos despus de su constitucin, Bankinter tena 154

oficinas abiertas al pblico y el 1,36% de los activos de la banca en Espaa. El
70% de su beneficio segua viniendo del negocio de empresas, por ello, el plan
estratgico definido ese ao tena tres objetivos principales:
1. Crecimiento en clientes particulares.
2. Expansin de la red de oficinas.
3. Segmentacin y expansin del negocio.
En 1987, con la liberalizacin del sistema bancario en la remuneracin
de los depsitos, Bankinter alcanz un importante crecimiento en todas sus
magnitudes. El lanzamiento del "Depsito Especial" y el alto rendimiento de las
cuentas corrientes, fueron los principales motores que favorecieron su
crecimiento, llegando a doblar las cifras del balance y la cuenta de resultados
en los siguientes dos aos.
El crecimiento de Bankinter se desaceler levemente en 1990 por la
guerra de las cuentas corrientes remuneradas. La direccin del Banco decidi
aadir la eficiencia como un punto clave en su plan estratgico. Al mismo
tiempo, Bankinter empez a invertir activamente en tecnologa, y a darle
importancia a los diferentes canales de distribucin de productos y servicios
bancarios.
Durante la dcada de los noventa, fueron puestos en marcha diversos
canales de distribucin alternativos a la oficina tradicional, como la banca
telefnica, la banca electrnica, la red agencial o Internet.
En 1992 vio la luz la Banca Telefnica, constituyndose en un centro de
servicio clave en la red comercial, con los mximos niveles de eficiencia y
calidad.
Tambin en 1992, naci el proyecto de la Red Agencial como respuesta
a una demanda de crecimiento del negocio sin incurrir en los costes
estructurales de las redes tradicionales. Se trata de un canal de distribucin de
productos y servicios bancarios dirigidos a clientes particulares, basado en
209
establecer acuerdos con profesionales independientes en activo establecidos

en sectores como los seguros, la asesora jurdica y fiscal, etc., que adems
poseen conocimientos del sector financiero y realizan una actividad asesora,
actuando en representacin del Banco y con el nombre de Agentes Bankinter.
En 1995, esta red sufri el espaldarazo definitivo con la publicacin del Real
Decreto 1245, del 14 de julio, que regulaba este tipo de actividad, lo que
permiti una proyeccin importante de futuro mediante un canal financiero en el
que Bankinter haba sido pionero.
Posteriormente, junio de 1997 supuso un importante punto de inflexin,
con el nacimiento de BKNet, un servicio pionero de banca por Internet, con ms
de 200 tipos distintos de consultas y operaciones. Gracias a BKNet, Bankinter
fue la primera entidad bancaria espaola en permitir la compra-venta de
acciones en el mercado continuo a travs de Internet, o la presentacin
telemtica de los impuestos a la Agencia Tributaria.
Pero el verdadero salto cualitativo en el mbito de Internet se produce a
principios de 2000 con el lanzamiento de ebankinter.com, la marca en Internet
de Bankinter.
En definitiva, y ante la ausencia de inversiones en otros continentes ya
que entiende que en el mercado nacional disfruta de cierto margen de
crecimiento en el segmento de PYMEs, Bankinter ha apostado por la inversin
en nuevas tecnologas y, de hecho, los canales alternativos suponen hoy da
un porcentaje importante en la operativa del Banco. Si en 1993 el 82,33% de
las transacciones se realizaba a travs de la red de oficinas y en 1995 el
porcentaje disminuy al 69% de las mismas, recientemente las operaciones
realizadas por este canal crecieron en trminos absolutos, pero siguieron
disminuyendo en trminos relativos, representando slo el 38,33% del total en
el ao 2000, una tendencia que continuar en los prximos aos, con el
consiguiente ahorro de costes.
210
5.2.2. RESULTADOS DEL GRUPO.

Bankinter, S.A. es la sociedad matriz del Grupo, y representaba el
99,46% del activo total del Grupo a 31 de diciembre de 2000.
8El ejercicio 2000 se caracteriz por la transicin del modelo tradicional
de banca hacia una nueva estructura de entidad multicanal, orientada a la
calidad de servicio a los clientes y a la explotacin de las oportunidades que las
nuevas tecnologas ofrecen al negocio financiero.
Como preludio, en 1999, el crecimiento de los gastos de explotacin del
Grupo fue del 7,29%, incluida la inversin en sistemas informticos que alcanz
la cifra de 52,62 millones de euros, lo que representaba el 22% de los costes
de transformacin.
En 2000, Bankinter decidi plasmar en sus resultados su apuesta por
Internet, el 20,8% de la inversin realizada a lo largo del ao, reflejando
directamente en los mismos todos los gastos asumidos para desarrollar sus
actividades en la banca on line, inversiones a las que se debieron, en gran
parte, la disminucin de beneficios. Los gastos de explotacin aumentaron un
24,17% hasta los 288,52 millones de euros, como resultado de la mayor
inversin en Internet, donde la entidad vena trabajando desde 1996. A lo largo
del ao 2000, Bankinter invirti en nuevas tecnologas y, concretamente en el
rea de Internet, 56,14 millones de euros, principalmente dirigidos tanto a la
mejora de los sistemas y productos, bsicamente en software orientado al
cliente y, en menor medida, en hardware y equipos informticos, como a
marketing y publicidad, un 24% de los costes de transformacin totales del
Grupo. Este aumento de los gastos de explotacin llev al margen de
explotacin a una cada del 11,25% hasta los 200,24 millones de euros.
Este esfuerzo inversor ocasion un beneficio neto atribuido al Grupo, a
31 de diciembre, de 88,96 millones de euros, lo que representaba una
reduccin del 30,36% respecto al ao anterior. El beneficio antes de impuestos
de 152,49 millones de euros presentaba una reduccin del 23,80%.
211
En 2001, aunque Bankinter continu efectuando elevadas inversiones en

sistemas y tecnologa, en el rea de Internet, las inversiones alcanzaron slo el
12,45% de los costes de transformacin, como consecuencia de la disminucin
de los gastos de publicidad y marketing, ya que tras el esfuerzo realizado en
2000, Internet ya estaba integrado en la estrategia multicanal de la entidad,
mientras que las inversiones realizadas se destinaron a nuevos desarrollos
informticos, mejora de la plataforma tecnolgica, equipos informticos y
sistemas de comunicacin.
La nota caracterstica de los resultados de 2002, ha sido el importante
esfuerzo realizado en la contencin de los gastos, sobre todo en las partidas de
tecnologa, marketing y publicidad. La cantidad invertida en Internet ha
representado un 7,9% del total de los costes de transformacin, cifra que
probablemente contine su tendencia a la baja, una vez finalizado el esfuerzo
inversor, por lo que se requerirn nicamente los recursos necesarios para su
mantenimiento y mejora.
El ratio de eficiencia, por tanto, medido por la proporcin del margen
ordinario que es absorbido por los costes operativos, en estos ltimos aos ha
venido determinado por la tendencia que los gastos han seguido.
Ratio de eficiencia (%)
1999
47,55
2000
55,65
2001
55,08
2002
53,05
La evolucin en estos ltimos aos de los gastos de publicidad tambin

ha marcado, el comportamiento del coste de captacin de cada nuevo cliente,
que ha ido variando desde los 65 euros en 1999, llegando a triplicarse en 2000
alcanzando los 201 euros, y reducindose en 2001 hasta situarse ligeramente
por encima del nivel de 1999, en 68 euros.
212

Grfico 5.1. Evolucin de coste de captacin por cliente del Grupo Bankinter.
300
200
100
0
1999
2000
2001
Por otro lado, tradicionalmente, Bankinter ha gozado de una morosidad

reducida y contenida. De hecho, presenta el ratio de morosidad ms bajo de los
casos estudiados, lo que manifiesta la alta calidad de la inversin crediticia
debida a las siguientes razones. Por un lado, Bankinter est centrado en el
segmento minorista nacional al 100%, muy focalizado en las operaciones con
garanta real, con un menor desarrollo de la banca al por mayor, por lo que no
es susceptible de ser afectado por la inestabilidad de los mercados exteriores,
y la exposicin al riesgo-pas es prcticamente nula. Por otro lado,
demandantes de crdito de sectores de alto riesgo y potencialmente
problemticos representan un porcentaje muy reducido del total de los crditos
concedidos por la entidad. Y, por ltimo, la entidad cuenta con una poltica
rigurosa de anlisis y concesin de crditos.
Pero, paralelo al incremento de la actividad crediticia ha sido el aumento
del ratio de cobertura, ms notable an desde el ao 2000, debido a la dotacin
para el fondo de cobertura estadstica de insolvencias, en cumplimiento de los
nuevos requerimientos del Banco de Espaa, desde el 1 de julio de ese mismo
ao.
Tasa de morosidad (%)

Cobertura de morosidad (%)
1999
0,38
277,82
2000
0,31
332,50
2001
0,29
399,23
2002
0,31
440,85
5.2.3. POLTICA DE RECURSOS HUMANOS.

Para Bankinter (2000, p. 21), los activos diferenciadores de una
empresa, que van a determinar su futuro, residen en las personas y en el valor
de los recursos intangibles. Los recursos no materiales emanados de la
213
actividad intelectual y creativa de las personas constituyen un valor crtico en el

marco de la nueva economa.
Cuando la incertidumbre es el rasgo dominante, el conocimiento es la
nica ventaja competitiva duradera, y slo aquellas empresas que sean
capaces de crear nuevo conocimiento, diseminarlo ampliamente a travs de la
organizacin y materializarlo en desarrollo tecnolgico, nuevos productos y
servicios, tendrn xito.
Indicadores como el nmero de productos y servicios nuevos lanzados al
mercado, el porcentaje de la inversin destinada a proyectos de Internet sobre
el total de los costes de transformacin y el de la plantilla que aporta ideas con
el fin de mejorar prcticas, ponen de manifiesto el clima de innovacin existente
y la capacidad de transformacin de Bankinter.
Nmero de nuevos productos y servicios

Inversiones en proyectos de Internet sobre costes de
transformacin (%)
Plantilla que aporta ideas y mejores prcticas (%)
1999
51
3,2
2000
66
20,8
2001
58
12,45
2002
n.d.
7,9
45,00
33,99
66,89
n.d.
Bankinter cuenta con herramientas tecnolgicas avanzadas y su uso es

posible gracias a una plantilla formada y capacitada para asumir los cambios
que continuamente se suceden.
En este sentido, la experiencia, entendida como la suma del aprendizaje
prctico y del acadmico, resulta primordial. El primero se enriquece con la
rotacin y el segundo con la formacin continua. Respecto a la rotacin interna,
ms de un 20% de la plantilla se ha trasladado geogrfica y/o funcionalmente
en los ltimos aos, lo que pone de manifiesto la capacidad y disponibilidad de
las personas para adaptarse permanentemente a un entorno cambiante.
Rotacin interna (%)
214
1999
27,00
2000
26,12
2001
23,61
2002
30,57
Respecto a la formacin, paralelo al esfuerzo realizado en 1999,

respecto al ao anterior, el nmero de vacantes cubiertas por promocin
interna alcanz una cifra considerable ese mismo ao, 93 plazas.
Es de destacar, tambin como novedad en 1999, el esfuerzo realizado
durante el periodo en formacin en el rea de Internet, consecuencia del
proceso de transformacin iniciado por Bankinter, de enorme dificultad
formativa dada la velocidad a la que se desarrollan las nuevas tecnologas.
1999
6
9
Presupuesto dedicado a formacin en Internet (%)

Nmero medio de horas/persona de formacin en Internet
En el ao 2000, Bankinter puso en marcha el Portal de Formacin, con

el que los empleados tienen acceso a una formacin personalizada, lo que se
tradujo en incrementos en la inversin en formacin y en el nmero medio de
horas de formacin, como podemos comprobar en la siguiente tabla.
Plantilla formada (%)

Nmero medio de horas de formacin por persona
Inversin en formacin sobre el total de la masa salarial (%)
1999
99,00
32,00
3,00
2000
77,00
38,93
3,90
2001
92,00
48,10
2,15
2002
87,88
34,89
2,00
Con este sistema de formacin personalizada, basado en secuencias

cortas de aprendizaje que permiten un avance lento pero cmodo y planificable
segn conveniencia, se resuelven los problemas de tiempo y desplazamiento y,
adems, se adapta a los niveles y ritmos de aprendizaje de cada empleado.
De hecho, el incremento en la actividad formativa en el ao 2001, fue
debido a que ms de un tercio de la plantilla realiz formacin virtual y una de
cada cuatro horas del total de formacin impartida se realiz a travs de esta
modalidad emergente.
5.2.4. CANALES DE DISTRIBUCIN.
Bankinter es una entidad multicanal. La utilizacin de diversos canales
de distribucin le permite ofrecer a sus clientes una amplia gama de
215
posibilidades de interlocucin y de comercializacin de sus productos y

servicios.
Esta decidida apuesta por canales de distribucin alternativos a la red de
oficinas, le ha permitido incrementar su capacidad comercial sin aumentar de
forma significativa su nmero de empleados ni de sucursales, aunque las
comisiones pagadas a los agentes afectaron a la cuenta de resultados en el
ao 2000. Pero tras un cambio en la poltica comercial de la red agencial, en el
sentido en que Bankinter recomienda qu productos vender y no slo
comparten los ingresos que generan los clientes sino los costes por lo que los
agentes intentarn desviarlos hacia canales alternativos, el tamao de la red ha
disminuido.
Nmero de oficinas
Nmero de empleados*
Nmero de agentes
* Jornadas efectivas.
1999
275
2.559
869
2000
276
2.919
1.325
2001
282
2.964
1.230
2002
284
3.010
1.003
No obstante, Bankinter est presente en toda la geografa nacional a

travs de su red de oficinas que, con un papel cada vez ms cualificado,
ofrecen un servicio personalizado y de asesoramiento a medida de las
necesidades de cada cliente. En este sentido, en 1999 se puso en marcha el
Programa Escuchar al Cliente a travs del cual los directivos de servicios
centrales pasaban una jornada con clientes para potenciar su orientacin hacia
los mismos y reforzar su compromiso con la calidad del servicio prestado. Por
otro lado, los centros administrativos han liberado recursos de las oficinas que
de otra forma se utilizaran en labores administrativas de escaso valor aadido
y que ahora se concentran en labores puramente comerciales. A 31 de
diciembre de 2001, existan 23 centros administrativos que haban efectuado el
28,53% del total de las transacciones realizadas por las sucursales y el 42,32%
de las transacciones operativas.
Para promover y facilitar el acceso a otros canales de distribucin, en
todas las oficinas de Bankinter existen a disposicin de los clientes puestos de
Internet y telfonos conectados con la banca telefnica.
216
A finales de 2001, Bankinter haba logrado trasvasar cerca del 64% de

las transacciones a canales distintos a la red de oficinas. Pero no slo se ha
producido un trasvase de clientes, sino que a travs de canales a distancia se
ha captado ms del 63% de los nuevos clientes del Banco, mientras que el
resto lo ha sido a travs de la red de oficinas.
A pesar de ello, la red de sucursales y la banca telefnica, aunque estn
perdiendo peso, siguen formando una parte importante de las operaciones del
grupo, pues a 31 de diciembre de 2001 suponan, respectivamente, un 33% y
un 12% de las transacciones totales de la entidad.
En 2000 empez a operar el nuevo canal de banca por telefona mvil,
Bankintermvil, que permita a los clientes recibir de forma gratuita en su
telfono mvil informacin peridica y actualizada de los saldos y movimientos
de sus cuentas, as como avisos ante determinados eventos puntuales
previamente establecidos. A lo largo del ao se dieron de alta en el servicio
ms de 60.000 clientes y se enviaron ms de 3 millones de mensajes. A finales
de 2001, lleg a alcanzar el 2% del volumen de transacciones totales.
No obstante, tambin es preciso sealar que la tasa de abandono de
clientes es mayor en los canales alternativos que en la red de oficinas, llegando
Internet a duplicar la tasa media de la entidad. Pero es que adems de las
particularidades de los canales alternativos, a esta elevada tasa de abandono
contribuye el perfil de la clientela de Bankinter: joven, urbano, de renta mediaalta y con formacin que busca asesoramiento y mejores precios.
Tasa de abandono total de Bankinter

Tasa de abandono en la red de oficinas
Tasa de abandono en la banca telefnica
Tasa de abandono en la banca virtual
Tasa de abandono en la red agencial
Tasa de abandono en Internet
2001
16%
12%
14%
16%
17%
35%
217

Grfico 5.2. Tasa de abandono por canales en 2001 en el Grupo Bankinter.
Internet
agencial
Red
virtual
Banca
telefnica
Banca
oficinas
Red de
Bankinter
Total de
40%
30%
20%
10%
0%
Para valorar el servicio ofrecido a sus clientes y para satisfacer la

constante preocupacin por ofrecer servicios de alta calidad que permitan
establecer relaciones duraderas y de confianza, Bankinter tiene muy en cuenta
el grado de satisfaccin de los mismos a travs de la realizacin peridica de
entrevistas telefnicas y encuestas, cuyos resultados permiten introducir de
forma continua mejoras en los procesos que contribuyan a aumentar la
satisfaccin de los clientes.
Tabla 5.1. Grado de satisfaccin de los clientes por redes de distribucin en el Grupo
Bankinter.
1999
2000
Red de Oficinas
79,06
78,64
Red Agencial
81,57
82,36
Banca Virtual
80,37
80,92
Oficina Telefnica
80,11
76,17
Oficina Internet*
* La Oficina Internet se cre en 2001 para atender a los
con la entidad directamente a travs de este canal.
2001
78,58
80,22
80,77
78,80
77,81
clientes que
2002
77,95
78,19
79,75
78,03
78,92
han iniciado su relacin
Segn Bankinter, el descenso en la satisfaccin percibida por los

clientes ha estado motivado, principalmente, por la automatizacin de la banca
telefnica y la complejidad de los mercados financieros, ya que las mltiples
opciones de inversin, la evolucin de los diferentes mercados y la creciente
cultura financiera de los clientes generan mayores demandas de informacin y
asesoramiento. Para contrarrestar esta tendencia, el servicio de banca
telefnica se ha personalizado, lo que ha permitido dar respuesta a las distintas
necesidades de cada cliente. Y, por otro lado, se ha mejorado la informacin y
la formacin de los empleados en materia de asesoramiento financiero.
218
Como muestra de la importancia de la satisfaccin de los clientes, un

elevado porcentaje de la plantilla recibe una parte de su retribucin en funcin
de la calidad del servicio percibida por los clientes.
Personas sujetas a retribucin variable (%)
1999
66,05
2000
62,19
2001
70,65
2002
71,28
Por ltimo, el desarrollo de los sistemas tecnolgicos e informticos

necesarios para mantener la plataforma multicanal, segn palabras de Mara
Luisa Alonso, de Relaciones con Inversores, se realiza internamente, en el
departamento tecnolgico del Grupo Bankinter, subcontratando slo algunas
aplicaciones informticas.
5.2.5. EBANKINTER.COM.
En 1996 Bankinter fue la primera entidad en Espaa que facilit a todos
sus clientes, particulares y empresas, el acceso y la conexin gratuita a
Internet3.
Pero febrero de 2000, tras la autorizacin del Ministerio de Economa y
Hacienda mediante la Orden Ministerial de 27 de enero, supuso el comienzo de
una
nueva
etapa
de
Bankinter
en
Internet,
con
el
nacimiento
de
ebankinter.com, la marca de Bankinter en Internet, tras solicitar al Banco de

Espaa una ficha de establecimiento bancario para operar en la red. EBankinter, S.A., con domicilio social en Madrid, se incorpor al Grupo
consolidado por integracin global, en la que posea una participacin indirecta
del 100%.
Se trataba de una apuesta definitiva del Banco en la red, con personal
interno que proceda de las reas de tecnologas de sistemas y de negocio del
3
En octubre de 2001, Bankinter firm una alianza de tres aos con Wanadoo para que fuera el
proveedor de acceso a Internet de sus clientes, accin valorada muy positivamente ya que
ofrecer acceso a Internet no constitua su objeto de negocio, aunque en un principio se
consider una importante accin estratgica al ser la entidad pionera en nuestro pas en poner
en marcha este canal de distribucin financiera.
219
Grupo, con una amplia gama de productos y servicios financieros, para todos
los segmentos de clientes, y multitud de posibilidades adems de la simple
operativa bancaria como asesoramiento y comparativas.
A lo largo del ao 2000, se lanz al mercado una amplia oferta de
productos y servicios financieros por Internet, constituida no slo por la
migracin de la prctica totalidad del catlogo de productos bancarios, sino por
la implantacin de nuevos servicios creados desde y para Internet. Lastrando
los resultados a corto, pues las prdidas a 31 de diciembre alcanzaron la cifra
de 78.800 euros, se emprendi un ritmo de inversin en nuevos productos que
permiti volcar un producto nuevo en la red cada quince das. Ello,
complementado con el esfuerzo en publicidad y el apoyo de la red comercial, le
permiti llegar a tener, a finales de 2000, una cuota del 25% del mercado
bancario espaol en Internet, prcticamente uno de cada cuatro clientes que
operaban con su proveedor financiero por esta va.
El nmero de transacciones por Internet en esa fecha supona un
porcentaje del 30,56% de las transacciones totales de Bankinter, porcentaje
que super el 43% a finales de 2002.
Pero la red no slo ha sido el primer canal en nmero de transacciones
sino tambin la principal red de captacin de clientes con el 48% del total de
clientes nuevos, de los que el 20% corresponde a ebankinter.com y el 28% a
acuerdos con portales y otras alianzas en Internet, y el medio preferido por los
clientes de relacin con la entidad, de hecho el 48% de los contactos que
mantienen los clientes con la entidad se efectan a travs de la red.
1999
2000
2001
2002
Nmero de clientes en Internet
96.873
280.151
376.750
415.129
Transacciones en Internet sobre el
15,12
30,56
42,76
43,52
total del Banco (%)*
* Las transacciones por Internet de 1999 corresponden a las realizadas a travs de BKNet.
A la vez, ebankinter.com se ha ido consolidando como un canal activo e

impulsor del negocio de Bankinter en la red.
220
Clientes usuarios de ebankinter.com (%)
2000
34,01
2001
37,53
2002
37,87
Como reconocimiento al esfuerzo realizado, ha recibido en 2002, por

parte de prestigiosos medios especializados, los siguientes premios y
reconocimientos: Primer premio otorgado tanto por el jurado oficial como por el
popular en la categora de Bancos por I-Best, Mejor broker on line nacional
por Bluesky, Mejor servicio de banca electrnica segn Expansin Directo y
Primer puesto en los ndices de banca de particulares y broker global por
AQmetrix.com.
No obstante, aunque se cre como banco independiente, la ficha
bancaria solicitada al Banco de Espaa nunca se lleg a emplear.
Ebankinter.com, desde sus orgenes, funcionaba como un canal de distribucin
ms de Bankinter no como una entidad independiente del banco matriz,
pudiendo operar a travs de l tanto los clientes que slo operaban a travs de
la red, que perteneceran a la Oficina Internet, como los clientes de la red de
oficinas tradicional. De hecho, en 2001, se liquid la sociedad E-Bankinter,
S.A., y ebankinter.com se agreg a Bankinter, S.A. El objetivo de Bankinter,
pues, segn Mara Luisa Alonso, de Relaciones con Inversores, era poder
atender al cliente con una plataforma integrada, independientemente del canal
que ste utilizara. De esta forma, tambin se evitaba la canivalizacin del
negocio tradicional de la red de oficinas.
5.2.6. LA RESPUESTA DEL MERCADO.
La
accin
Bankinter
comenz
el
ao
2000
alcanzando
cotas
desconocidas, continuando la evolucin que haba seguido durante 1999, en el

que se revaloriz un 59,56%, debido bsicamente a la valoracin que el
mercado hizo de Bankinter como empresa tecnolgica, ms que como entidad
financiera. Posteriormente experiment una lenta cada propiciada por el menor
beneficio obtenido en el ao, precisamente por las importantes inversiones
realizadas en Internet, y por la atona general de la Bolsa. La evolucin de la
accin se asoci a lo largo del ao con la del mercado tecnolgico. La accin
221
Bankinter finaliz el ao a 36,40 euros, un 27,42% menos que al cierre de

1999, disminucin ligeramente superior a la cada del Ibex 35, situada en el
21,75%.
No obstante, el mercado segua otorgando a Bankinter un PER elevado,
de 30,23, muy por encima de la media del sector bancario espaol. Esta cifra
era un valor similar al que el Banco tuvo en 1999, lo que supona la validacin
del modelo de negocio del Banco por parte del mercado, a pesar de presentar
unos beneficios inferiores a los obtenidos en 1999, lo que demostraba que el
mercado crea en la capacidad de crecimiento de Bankinter.
Durante el ejercicio 2001, la accin Bankinter sigui vindose afectada
por la atona general de la Bolsa y por la volatilidad experimentada por los
mercados, sobre todo en los ltimos meses del ao y tras los atentados
terroristas del 11 de septiembre en Estados Unidos, reflejndose en un
descenso del 9,73% del valor de cotizacin.
No obstante, el elevado PER otorgado por el mercado, el ms elevado
de los cuatro casos analizados, y la opinin mayoritaria de los principales
analistas financieros y, por supuesto, el respaldo de los accionistas estables y
de los inversores institucionales, significaba que el mercado segua
concediendo al Banco un elevado crdito que le permita a Bankinter seguir
desarrollando una poltica decidida de inversiones a futuro.
El precio de la accin a final de 2002 fue de 23,61 euros, lo que supuso
una disminucin del 28,15%, paralela a la tendencia bajista del Ibex 35 y del
Ibex Financiero que haban cado a lo largo del ao un 28,11% y un 28,10%,
respectivamente.
PER (Precio /Beneficio neto; veces)
222
1999
29,17
2000
30,23
2001
24,79
2002
15,99
El descenso continuado de la cotizacin de la accin Bankinter,

acompaado del elevado PER, se debe, fundamentalmente, a la correccin del
valor despus del boom tecnolgico que experiment a principios del ao 2000.
Por su parte, las agencia internacionales de rating4 valoran aspectos
como la excelente calidad de sus activos y el escaso grado de diversificacin
de los negocios, ya que las operaciones de Bankinter estn concentradas en
segmentos especficos del mercado nacional, mayoritariamente en el de
particulares de renta media-alta y en menor medida en el de pequeas
empresas, donde disfruta de una posicin privilegiada en cuanto a sistemas
tecnolgicos. Adems, el origen, la calidad y la estabilidad de su cuenta de
resultados, que se nutre fundamentalmente de ingresos de naturaleza tpica y
recurrente, la hacen inmune a los riesgos.
Es de destacar la mejora de la valoracin a largo plazo por parte de la
agencia Moodys en 2002, debido a los adecuados sistemas internos de
anlisis, sancin y gestin del riesgo que les permite tener una buena calidad
crediticia, adems de las altas dotaciones para insolvencias practicadas.
Moodys
Standard & Poors
l/p
A1
A+
1999
c/p
P1
A1
2000
l/p
A1
A
c/p
P1
A1
2001
l/p
c/p
A1
P1
A
A1
2002
l/p
c/p
Aa3
P1
A
A1
Por ltimo, la apuesta decidida de Bankinter por el desarrollo de las

nuevas tecnologas y su proyeccin sobre el sector financiero ha sido objeto de
la concesin de diversos galardones. Algunos de los premios otorgados a lo
largo del ao 2000 fueron "Bankinter, la empresa ms admirada", segn la
revista Actualidad Econmica, "Mejor banco del mundo", en su categora y
4
Las valoraciones concedidas por la agencia Moodys, a largo plazo, pueden oscilar desde
Aaa, indicativa de la mayor fortaleza financiera a largo plazo, pasando por Aa, A, Baa, Ba, B,
Caa, Ca, hasta C, indicativa de debilidad financiera. Adicionalmente, a cada categora le puede
asignar 1, 2 3. A corto plazo, las calificaciones pueden oscilan desde +/-1 hasta +/-4,
dependiendo de la capacidad para hacer frente a las obligaciones de pago a corto plazo.
Standard & Poors establece calificaciones a largo plazo que varan desde AAA, representativa
de la mxima fortaleza financiera para hacer frente a sus compromisos financieros, pasando
por AA, A, BBB, BB, B, CCC, CC, hasta R, cuando la entidad se encuentra bajo supervisin
debido a su situacin financiera, acompaadas de +/-. A corto plazo, las valoraciones genricas
pueden ir acompaadas de +/- un dgito, dependiendo del grado bajo las mismas.
223
"Mejor banco europeo en Internet", por parte de la prestigiosa revista

Euromoney, y "Ebankinter, mejor web financiero del ao", segn la revista
Ranking, entre otros.
5.2.7. DISCUSIN DEL CASO.
El Grupo Bankinter, caracterizado por la ausencia de inversiones en el
extranjero, concentra su negocio en el mercado nacional en el que detecta un
potencial de crecimiento, sobre todo en el segmento de PYMEs donde el
nmero de clientes es an pequeo.
Bankinter ha apostado por una estrategia de distribucin multicanal,
combinando el negocio tradicional con sistemas tecnolgicos avanzados al
servicio de los clientes. Dicha estrategia se caracteriza por integrar y coordinar
distintos canales de distribucin comercial, potenciando la interaccin entre los
mismos, concedindole al cliente la oportunidad de elegir y combinar los que
mejor se adapten a sus necesidades o preferencias.
Mientras que, tradicionalmente, el resultado de los bancos se ha
apoyado, casi de forma exclusiva, en el negocio que se realizaba a travs de la
red de oficinas, en Bankinter, a 31 de diciembre de 1999, el porcentaje de
operaciones realizadas a travs de canales a distancia alcanzaba el 48% del
volumen de transacciones totales superando a otras entidades, al ser pionera
en la implantacin de los mismos.
Aunque Bankinter ha realizado histricamente una apuesta estratgica
por las tecnologas, informticas y de la comunicacin, puestas a disposicin
del negocio financiero y de sus clientes, el objetivo prioritario que el Grupo se
fij en el ao 2000 fue la transformacin de la entidad y, por ello, el ejercicio
tuvo un carcter fundamentalmente inversor.
La creacin de ebankinter.com, en principio como banco independiente,
fue una apuesta definitiva del Grupo en la red. Su objetivo era poder atender al
cliente en una plataforma integrada independientemente del canal por el que
224
hubiera llegado a la entidad, evitando de esta forma, tambin, la canivalizacin

del negocio de la red de oficinas.
Para Bankinter, Internet es el canal financiero ms eficiente, por ello
promueve
su
utilizacin
incluso
desde
las
oficinas,
supone
una
transformacin radical en la gestin del negocio bancario, donde no basta con

migrar al mundo digital lo que se vena haciendo hasta ahora en la economa
tradicional, sino que es necesario reconducir el negocio a un canal nuevo que
exige soluciones diferentes para usuarios diferentes en un entorno diferente.
La estrategia de desarrollo de canales alternativos seguida en los
ltimos aos, le ha permitido ofrecer servicios financieros a un menor coste,
aprovechando las ventajas de las ltimas tecnologas, sin renunciar a una
gestin personalizada y al asesoramiento al cliente.
5.3. GRUPO BANCO BILBAO VIZCAYA ARGENTARIA.
5.3.1. HISTORIA.
La historia de BBVA comenz en 1857, cuando la Junta de Comercio
promovi la creacin del Banco de Bilbao como banco de emisin y descuento.
Se trataba de una iniciativa pionera, impulsada por un contexto de crecimiento
econmico de la regin. Hasta la ltima dcada del siglo XIX, actu casi en
solitario en la plaza.
En 1872, la ley de 2 de diciembre cre el Banco Hipotecario (BHE) con
el objeto de conceder crditos a largo plazo con la garanta de bienes
inmuebles.
En la segunda mitad del siglo XIX el Banco de Bilbao fue protagonista de
las ms importantes realizaciones de infraestructuras y de desarrollo
siderrgico. En 1878 perdi la facultad de emitir billetes propios, y se
reorganiz como banco de prstamos y descuento.
225
A principios del siglo XX, en 1901, se fund el Banco de Vizcaya que,

realizando sus primeras operaciones en Bilbao, poco a poco se ampli por todo
el pas. Adems de su actividad como banco comercial y de depsitos,
intervino en la creacin y desarrollo de una buena parte de la industria
espaola.
El Banco de Bilbao inici su expansin internacional en 1902 al abrir una
sucursal en Pars, adelantndose en varias dcadas al resto de la banca
espaola, y acord su fusin con el Banco del Comercio, aunque manteniendo
ambas entidades sus respectivas figuras jurdicas.
Por su parte, en 1909 se cre Caja Postal como una entidad de derecho
pblico, y empez a prestar servicio en 1916 con la emisin y administracin de
libretas de ahorro.
En 1920, un consorcio de banqueros e industriales constituy el Banco
de Crdito Industrial (BCI), con la finalidad explcita de impulsar, mediante la
concesin de crditos a largo plazo, la instalacin de nuevas industrias y
consolidar las ya existentes. El Banco de Bilbao y el Banco de Vizcaya
formaban parte de este consorcio.
En 1923 se cre el Servicio Nacional de Crdito Agrcola, dependiente
del Ministerio de Agricultura, que conceda crditos a asociaciones agrcolas y
ganaderas con la responsabilidad solidaria y mancomunada de sus asociados.
En 1925 iniciativas pblicas y privadas crearon el Banco de Crdito
Local (BCL), como sociedad annima, con el objeto de financiar a entes locales
y otras instituciones pblicas.
En 1929 se cre el Banco Exterior (BEX), con las funciones de financiar
el comercio exterior, buscar nuevos mercados para los productos nacionales y
facilitar a las compaas espaolas la canalizacin de importaciones y
exportaciones.
226
Ya, en los aos sesenta, y en un entorno de desarrollo econmico, el

Banco de Bilbao aument su dimensin bancaria integrando otros bancos y
comenz a crear un grupo financiero. Adems, empez a prestar atencin a las
economas domsticas, cuando todava eran muy poco consideradas por el
conjunto de la banca.
El Banco de Vizcaya continu su crecimiento, configurndose ya como
un banco universal moderno. La flexibilizacin de las normas de apertura de
oficinas permiti una cierta ampliacin de la red a travs de planes de
expansin. Desarroll la banca de particulares y los nuevos medios de pago y
fue configurndose como un importante grupo financiero.
En 1960 se haban ampliado de hecho los servicios que Caja Postal
prestaba al abrir cuentas corrientes, comprar y vender valores y dar crditos en
algunas lneas especficas.
La Ley de Ordenacin Bancaria de 1962 nacionaliz BCI, BHE y BCL, y
transform el Servicio Nacional de Crdito Agrcola en Banco de Crdito
Agrcola (BCA), convirtiendo a los cuatro bancos en entidades de derecho
pblico. Pero en 1971, la Ley de Organizacin y Rgimen de Crdito Oficial los
convirti en entidades oficiales de crdito, regulando desde entonces sus
actividades como sociedades annimas. Dicha ley especificaba adems que la
actividad de crdito a la exportacin sera atendida en exclusividad por BEX.
En los aos ochenta, el Banco de Bilbao basaba su estrategia en el
alcance de una nueva dimensin que le permitiera acceder a los negocios
financieros que surgan de los avances tecnolgicos, la desregulacin y la
interrelacin de los mercados nacionales e internacionales.
El Banco de Vizcaya contribuy de forma importante al reflotamiento de
los bancos afectados por la crisis econmica, desarrollando una poltica de
fuerte crecimiento por adquisiciones, que llev a la formacin de un gran grupo
bancario. La operacin ms importante tuvo lugar en 1984 con la compra de
Banca Catalana.
227
Por su parte, las entidades oficiales de crdito iban ampliando sus

negocios con operaciones de mercado. En 1982 BEX perdi la exclusividad del
crdito a la exportacin, orientando su negocio hacia la banca universal y
formando un grupo financiero. En este proceso adquiri el Banco de Alicante
en 1983.
El 27 de enero de 1988 se firm el acuerdo de fusin del Banco de
Bilbao y el Banco de Vizcaya. En los aos siguientes de historia del Banco
Bilbao Vizcaya (BBV) se distinguieron tres periodos:
1. Desde su creacin en 1988 hasta 1994, BBV consolid la nueva
organizacin y sent las bases para reforzar su liderazgo en Espaa.
2. A finales de 1994, BBV lanz un plan estratgico, el Programa 1000 Das,
cuyo objetivo bsico era hacer del Grupo la mejor alternativa de inversin
del sistema financiero espaol. Su estrategia de expansin internacional le
llev a la construccin de una gran franquicia latinoamericana.
3. En 1998, se implement un nuevo plan estratgico, el Programa DOS 1000,
con un conjunto de lneas de trabajo que deban conducir a la excelencia y
a la consolidacin de BBV como un gran grupo europeo y latinoamericano.
Por otra parte, Corporacin Bancaria de Espaa (CBE) se constituy el
27 de mayo de 1991 como sociedad estatal y entidad de crdito con estatuto
de banco. Argentaria Grupo inici su historia como un modelo de banca
federada, con las unidades de negocio (BEX, BCI, BHE, BCL, BCA y Caja
Postal) articuladas alrededor de un centro corporativo (CBE), que asumi la
direccin estratgica y la gestin global de los negocios.
Posteriormente, Argentaria reorganiz sus actividades y sociedades y se
privatiz en cuatro OPVs, convirtindose en un grupo financiero privado. Por un
lado, la reorganizacin tuvo lugar en varias fases. En 1991 BCI se integr en
BEX, en 1995 BCA lo hizo en Caja Postal, y en 1998, se integraron
Corporacin Bancaria de Espaa, BEX, BHE y Caja Postal en un nico banco,
Argentaria, lo que significaba el fin del modelo de banca federada. Por otro
lado, la privatizacin fue secuencial, de forma que en mayo y en noviembre de
228
1993, se produjeron las dos primeras OPVs del 24,99% y 23,35% del capital,
respectivamente, en marzo de 1996, la tercera del 25%, y en febrero de 1998,
la ltima y definitiva del 26,66% del capital.
El 19 de octubre de 1999, los Consejos de Administracin de BBV y
Argentaria anunciaron su proyecto de fusin. La operacin responda a los
retos de un nuevo entorno financiero, pues con su creacin se lograba:
-
una fuerte solvencia patrimonial y una gran estructura financiera,
una adecuada diversificacin geogrfica, de los negocios y de los riesgos,
una gran capacidad tecnolgica,
una sobresaliente capacidad de distribucin multicanal,
mayores posibilidades de venta cruzada para los clientes,
gran complementariedad de los negocios,
un tamao importante, y
como consecuencia de todo ello, un mayor potencial de crecimiento de los

beneficios.
El 18 de diciembre de 1999 la operacin de fusin fue aprobada por las
respectivas Juntas Extraordinarias de Accionistas, celebradas en Bilbao y

Madrid, y el 28 de enero de 2000 se formaliz la fusin de Banco Bilbao
Vizcaya, S.A. y Argentaria, Caja Postal y Banco Hipotecario, S.A., mediante la
absorcin del segundo por el primero, pasando a denominarse la nueva entidad
Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, S.A. Por tanto, el 2000 fue el primer ao de
andadura del BBVA y el primer ejercicio anual de efectividad jurdica y contable
de la fusin5.
El proceso de integracin recibi un fuerte impulso con la decisin de
adoptar la marca nica BBVA en enero de 2000, lo que ha permitido generar en
muy poco tiempo una imagen fuertemente posicionada en cuanto a
identificacin y diferenciacin.
Para una mejor comparacin de los datos que expondremos en el estudio de este caso, los
correspondientes a los ejercicios 1998 y 1999 corresponden a los estados financieros proforma
elaborados a partir de la agregacin de las cuentas anuales de los Grupos BBV y Argentaria.
229
El proceso de integracin de BBVA concluy en febrero de 2001, y en

diciembre de ese mismo ao el final del periodo transitorio y el proceso de
fusin.
BBVA ha iniciado una nueva etapa en 2002 dentro de la lnea de
continuidad estratgica, con clara orientacin al negocio y al cliente. Lo
confirma el que en esta fecha, casi 100.000 personas configuran el Grupo
BBVA y atienden a 35 millones de clientes en 37 pases de todo el mundo,
bsicamente de Europa y Amrica Latina, a travs de una amplia red de
oficinas, cajeros automticos propios y de servicios avanzados de banca
telefnica y de banca on line.
5.3.2. EL PROYECTO CREA.
El Proyecto CRE@ es el plan estratgico de negocio de BBVA y
constituye el marco general de actuacin que ha dotado de racionalidad
estratgica a todo el proceso integrador. Este proyecto ha perseguido la plena
utilizacin de los recursos y las capacidades, que tanto BBV como Argentaria
aportaron al proceso de fusin, y consolidar la posicin de BBVA.
Su objetivo principal ha consistido en asegurar la creacin de valor de
forma sostenida y consolidar la posicin de BBVA como uno de los mejores
bancos del mundo por rentabilidad, eficiencia y capacidad de anticipacin.
Definido a finales de 1999, inicialmente, para el periodo 2000-2002, el
Grupo decidi adelantar su conclusin a diciembre de 2001 y anunciar nuevos
objetivos en 2002, manteniendo las lneas estratgicas del proyecto.
Los conceptos de Capitalizacin, Rentabilidad, Eficiencia y Anticipacin
corresponden a los objetivos de la entidad y de su modelo de desarrollo y de
gestin de sus negocios.
El Proyecto se fundamenta en el mximo aprovechamiento de tres
ventajas competitivas:
230
El Talento. El capital humano constituye la primera clave de valor y

representa una gran ventaja competitiva.
La Tecnologa. El liderazgo en nuevos canales, a travs de una plataforma

de distribucin multicanal nica para Espaa y Latinoamrica, junto con
avanzadas herramientas de gestin, configuran un modelo tecnolgico que
determina la segunda gran ventaja competitiva. Estas fuertes capacidades
tecnolgicas constituyen adems una pieza clave para aligerar la estructura
de costes del Grupo.
El Tamao. Una gran base de clientes y una elevada fortaleza patrimonial

facilitan la consecucin de los objetivos de expansin en nuevos negocios,
al permitir invertir en nuevos proyectos intensivos en nuevas tecnologas
que garanticen un crecimiento sostenido de la entidad en el largo plazo.
5.3.3. LNEAS BSICAS DE GESTIN.

Sobre la base del mximo aprovechamiento de las ventajas competitivas
(talento, tecnologa y tamao), stas fueron algunas de las lneas bsicas de
gestin de BBVA planteadas para el periodo 2000-2002:
1. Nuevo modelo bancario. La primera lnea bsica de gestin ha tenido como
principal objetivo transformar el modelo de gestin en los negocios
establecidos, para incrementar la rentabilidad y eficiencia, con la utilizacin
de la tecnologa como palanca. En este sentido, los diferentes planes
existentes se han orientado en dos direcciones. En primer lugar, hacia el
incremento de la generacin de ingresos, mediante la mejora de la
capacidad de venta y la optimizacin del modelo de distribucin. En
segundo lugar, hacia la utilizacin ms eficiente de los recursos, a travs de
la simplificacin y automatizacin de los procesos y la externalizacin de
actividades ineficientes.
2. Expansin en mercados con potencial de crecimiento. Con la idea de
trasladar la experiencia y el modelo de gestin derivado de su proceso de
transformacin, BBVA se ha ido expandiendo en y hacia mercados con alto
potencial de crecimiento, como es el caso de Mxico, pas que representa
un 30% del PIB de Amrica Latina y cuyo potencial de crecimiento es muy
considerable. La adquisicin de Bancomer, uno de los hechos ms
231
relevantes del 2000, ha constituido un importante paso en el proceso de

expansin, que refuerza su compromiso en Latinoamrica.
3. Orientacin a nuevos negocios. El Grupo ha apostado por extender sus
actividades hacia nuevos negocios con perspectivas de rentabilidad. Las
nuevas tecnologas, la dimensin del Grupo y el profundo cambio en el
negocio financiero han ofrecido oportunidades. El acuerdo suscrito con
Telefnica para desarrollar proyectos conjuntos en el mbito de la nueva
economa ha abierto enormes posibilidades de crecimiento en este terreno.
5.3.4. LA INTERNACIONALIZACIN BANCARIA DEL GRUPO.
BBVA es un grupo financiero muy diversificado geogrficamente,
presente en 37 pases, bsicamente en Latinoamrica y Europa.
Cuando el Grupo se plante su estrategia de expansin geogrfica a
mitad de los aos noventa, porque el mercado nacional era un mercado
maduro y con limitadas posibilidades de crecimiento, baraj varias alternativas
que fueron descartndose. Por un lado, el mercado europeo, a pesar de la
existencia del Mercado Unico, presentaba problemas por la negativa de las
autoridades nacionales a aceptar fusiones y adquisiciones transfronterizas. Por
otro lado, los mercados estadounidense y asitico eran muy distintos del
mercado nacional para poder exportar el modelo de negocio bancario que el
Grupo vena desarrollando y, por ltimo, Latinoamrica si que presentaba
factores que permitan poder exportar el modelo de negocio, adems del
reducido ndice de bancarizacin de su poblacin, un crecimiento medio del
PIB esperado superior al de los pases ms desarrollados, un idioma y
aspectos culturales comunes y un sistema financiero incipiente e ineficiente.
Concentrado, fundamentalmente, en Latinoamrica desde 1995, como
declara Rafael lvarez, director de Relaciones con Inversores, se han ido
adquiriendo entidades situadas entre las ms relevantes e ineficientes de sus
respectivos sistemas financieros con el fin de tomar el control de la gestin sin
llegar a adquirir el 100% de su capital. Las ventajas de esta estrategia son
varias. Por un lado, la inversin inicial es ms modesta y, por otro, el contar con
232
socios locales mejora el acceso a las autoridades monetarias del pas. A

cambio, presenta el inconveniente de que al tratarse de un esfuerzo
compartido, se benefician terceros. Pues bien, con esta forma de proceder, a
finales de 2001, alcanzaba una cuota de mercado del 11,7% en el negocio
bancario con 11 bancos en 14 pases (Argentina, Bolivia, Brasil, Chile,
Colombia, Ecuador, El Salvador, Mxico, Panam, Paraguay, Per, Puerto
Rico, Uruguay y Venezuela), y no se descartan nuevas inversiones en la
medida en que surjan oportunidades atractivas.
Tabla 5.2. Evolucin de las cuotas de las principales magnitudes de negocio del Grupo
BBVA en Latinoamrica.
Argentina
Brasil
Colombia
Chile
Mxico
Panam
Per
Puerto Rico
Venezuela
2000
Crditos
Depsitos
6,9%
9,2%
0,6%
0,7%
7,5%
7,3%
5,5%
5,3%
29,4%
30,4%
4,4%
5,0%
13,6%
19,0%
9,8%
8,9%
17,9%
18,4%
2001
Crditos
Depsitos
6,2%
8,5%
1,4%
1,3%
6,8%
7,1%
5,7%
5,3%
26,2%
28,1%
6,3%
5,0%
15,3%
20,2%
9,4%
8,5%
16,7%
16,2%
La adquisicin en julio de 2000 de una participacin de control en el

Grupo Financiero Bancomer en Mxico se ha visto incrementada hasta cerca
del 49% en 2001, y en un 3% adicional en el primer semestre de 2002, lo que
refleja la apuesta del Grupo y su compromiso en Latinoamrica persiguiendo
construir un grupo financiero global, capaz de actuar localmente. Adems, el
Grupo considera un banco rentable cuando disfruta de una cuota de mercado
de al menos el 10%, y ste es su caso en Mxico, el mercado latinoamericano
en el que se apoya y, adems, por su proximidad geogrfica, le permitir
acercarse al mercado norteamericano.
En el resto de mercados iberoamericanos, el Grupo mantiene una actitud
prudente, debido a la elevada volatilidad y en espera de una mejora en la
evolucin de las crisis nacionales, el riesgo poltico y de contagio.
233
Adicionalmente, el Grupo permanece atento a los cambios que puedan

producirse en el mapa bancario europeo. Por ello, est presente en el sur de
Europa con participaciones estratgicas en Francia, Italia y presencia directa
en Andorra y Portugal, mercado en el que ha adaptado el catlogo de
productos con xito en Espaa.
En 1999, en el marco de privatizacin de Crdit Lyonnais tom una
participacin del 3,75% de la entidad francesa. En 2000, dicha participacin se
increment hasta el 3,82% y adquiri la red de banca minorista en Portugal de
la entidad.
En 2000 era el principal accionista de Banca Nazionale del Lavoro, con
un 9,93% de participacin sobre su capital. Posteriormente, en 2001, adquirira
participaciones equivalentes al 4,87%. En la actualidad, el Grupo se mantiene a
la espera en el mercado italiano por cuestiones polticas.
Tambin disfruta de una participacin en Wafabank, el tercer banco
marroqu, que se ha ido incrementado desde el 6,96% en 1999, hasta el 8,15%
a finales de 2000, porcentaje que se vera incrementado en 2001 en el 1,875%.
No obstante, el Grupo no cree en las fusiones paneuropeas a corto plazo
por la negativa de las autoridades nacionales a ceder la supervisin de sus
respectivos sistemas financieros a bancos centrales extranjeros. La nica
posibilidad sera a travs de OPAs en casos de crisis y no es esa la mejor
forma de entrar en un nuevo mercado, en opinin de Rafael lvarez, director
de Relaciones con Inversores.
Por ltimo, en Bruselas dispone de 4 oficinas propias cuya actividad se
centra en las relaciones con las diversas instituciones y organismos de la Unin
Europea, as como en el servicio a la colonia espaola, y una oficina en
Marruecos que presta servicio a las empresas espaolas operantes en el pas.
234

Tabla 5.3. Distribucin geogrfica de los activos del Grupo BBVA.
Zona euro
Latinoamrica
U.S.A. y resto
1999
75,4%
19,1%
5,5%
2000
60,3%
32,6%
7,1%
2001
60%
36%
4%

En el ao 2000, se mantuvo la tendencia de los ltimos aos de
prestacin a los clientes de servicios ms completos y sofisticados, cuya
compensacin se realiz a travs del cobro de comisiones, en detrimento de
los diferenciales de intermediacin.
Por otro lado, casi dos terceras partes de los gastos totales generales de
administracin correspondieron a los costes de personal, que haban
evolucionado de un modo ms contenido que el resto de los gastos generales,
a pesar de la presin de las mayores retribuciones variables por cumplimiento
de objetivos, por los importantes esfuerzos en reduccin de plantilla, a travs
de un esquema de prejubilaciones y sin mermar los recursos destinados a
tareas comerciales, como podemos comprobar en la siguiente tabla.
1999
2000
2001
2002
Nmero de empleados
88.556
108.082
98.588
93.093
Espaa
37.052
33.733
31.686
31.737
BBVA Amrica (1)
49.286
72.314
64.835
59.293
Resto del mundo
2.218
2.035
2.067
2.063
Personas con retribucin variable (%)
65,1
73,0
79,9
80,1
(1) Bajo este epgrafe se incluyen las actividades bancarias y de gestin de fondos de
pensiones del Grupo BBVA en todos los pases latinoamericanos en los que est presente.
El aumento de la plantilla de personal en el ao 2000 correspondiente a

la red BBVA Amrica se debi a la adquisicin de Bancomer, como ya se ha
sealado.
En el ejercicio 2001 y 2002, y en un entorno internacional de
desaceleracin econmica y de elevada incertidumbre, los resultados del
Grupo vinieron determinados, bsicamente, por una prudente poltica de
saneamientos, especialmente ante la difcil situacin que atravesaba Argentina,
235
y por un estricto control de los gastos de explotacin, a lo que contribuy la

reduccin de plantilla y el cierre de oficinas como resultado del proceso de
reestructuracin y unificacin de redes iniciado tras la fusin. De hecho, en el
periodo 1999-2002 en Espaa, la plantilla disminuy ms de 5.000 personas y
la red de oficinas ms de 900 sucursales, mientras que en Amrica, en el
periodo 2000-2002, las reducciones fueron de ms de 13.000 empleados y ms
de 900 oficinas.
Paralelamente, se ha producido el estancamiento de los ingresos por
comisiones, consecuencia del impacto que sobre los fondos de inversin ha
tenido la dbil situacin de los mercados.
No obstante, la poltica de contencin de gastos, practicada en estos
ltimos aos, ha marcado la evolucin positiva del ratio de eficiencia.
1999
54,6
2000
53,3
2001
50,4
2002
47,2
Ante el cambio de escenario econmico, debido al significativo deterioro

de la situacin econmica mundial con la desaceleracin de las principales
economas y agravada con los acontecimientos del 11 de septiembre de 2001,
en el que Latinoamrica tambin se vio afectada, con un crecimiento
econmico inferior al previsto y la crisis de Argentina, el Grupo ha decidido
aplicar criterios de mxima prudencia, mediante la aplicacin de una poltica de
selectiva concesin de crditos que ha llevado a atender preferentemente la
demanda de los sectores ms solventes y las modalidades de menor riesgo. A
pesar de ello, la tasa de morosidad en 2002 se ha visto afectada por el
endurecimiento de la situacin macroeconmica mundial.

1999
1,76
135,1
2000
1,96
189,5
2001
1,71
221,6
2002
2,37
146,8
Es preciso sealar, tambin, que el ligero empeoramiento del ndice en

el ao 2000 respecto a 1999 se deriv del mayor peso del negocio
latinoamericano.
236

Para el Grupo BBVA, la adquisicin de nuevos conocimientos y
habilidades constituye un aspecto esencial, porque son las personas las que
impulsan los cambios y crean valor. La formacin es una variable clave para
obtener permanentes niveles de calidad, eficiencia y competitividad. Por ello,
en el ao 2000 se realizaron numerosas actuaciones como consecuencia de la
confluencia de los procesos de integracin operativa y de marcas, de la puesta
en marcha de nuevas aplicaciones y plataformas tecnolgicas y del desarrollo
de nuevos negocios.
La necesidad de adecuacin de la plantilla a los requerimientos
especficos de cada rea y la voluntad de situar a los profesionales ms
capacitados en los puestos adecuados, de forma que dispongan de los
conocimientos necesarios para garantizar la mejor calidad de servicio a los
clientes, resulta crucial. En este sentido, la formacin constituye un instrumento
esencial para alcanzar mayores niveles de eficiencia a corto plazo.
En BBVA se define la gestin del conocimiento como el conjunto de
procesos y sistemas que hacen que el capital intelectual de la empresa crezca.
En primer lugar, desarrollar las competencias de las personas y un contexto
organizacional favorable a la innovacin y a la mejora permanente constituye
un objetivo primordial (gestin del capital humano). A continuacin, la
estructuracin y explicitacin del conocimiento interno de la organizacin
genera una espiral ascendente de conocimiento y de mejora continua (gestin
del capital estructural). Por ltimo, las relaciones del Grupo con los agentes del
entorno (clientes, proveedores, competidores, etc.) enriquecen dicho proceso
de mejora continua (gestin del capital relacional).
En el siguiente grfico podemos observar como, en general, a medida
que el esfuerzo en formacin se incrementa con el transcurso de los aos,
asciende el nmero de personal que promociona dentro de la empresa y, por el
237
contrario, disminuye la necesidad de contratar a personal especializado

externo.
Horas de formacin sobre jornada laboral (%)

Nmero de personas promocionadas
Contratacin de personal especializado
1998
2,1
2.868
340
1999
2,6
3.503
291
2000
2,9
3.787
136
2001
3,4
4.324
130
2002
3,2
4.810
231
Grfico 5.3. Evolucin del personal promocionado y especializado contratado en el

Grupo BBVA.
6 .0 0 0
5 .0 0 0
4 .0 0 0
P e rso n a l
p r o m o c io n a d o
3 .0 0 0
2 .0 0 0
1 .0 0 0
0
P e rso n a l
e s p e c ia liz a d o
c o n tra ta d o
1998
1999
2000
2001
2002
En el ao 2000, el nmero total de horas de formacin fue de 1,7

millones y, entre otros, los planes E-ducacin y Gobiern@ tuvieron por objeto
difundir los conocimientos sobre la nueva economa en todos los niveles de la
organizacin
La formacin ms especializada, por tanto, ocupa un papel muy
relevante y, de hecho, a lo largo de 2001, fueron formados 550 especialistas en
distintas reas como banca personal, banca de inversiones, gestin global o
Internet mvil, que posteriormente fueron incorporados a las respectivas reas
de negocio.
En este sentido, el planteamiento formativo del Grupo se inscribe dentro
del marco general de aprendizaje permanente, ya que la necesidad de contar
con personas expertas hace necesaria la creacin de mecanismos de
aprendizaje continuo.
A su vez, dependiendo del tipo de accin y del colectivo al que se dirija,
BBVA utiliza distintos canales formativos. En 2001, la formacin a distancia
238
supuso ms del 30% de la formacin impartida y 7.000 empleados recurrieron

a ella a travs de Campus Virtual BBVA, constituido en el ao 2000, como
centro de formacin virtual, que facilita formacin personalizada mediante
documentacin electrnica, y al que se puede acceder a travs de la intranet y
del portal de empleados en Internet. En 2002, este tipo de formacin ha
seguido adquiriendo relevancia y ha constituido el 36,5% del total de la
actividad formativa.
Nmero de cursos en Campus Virtual BBVA

Personas que ha utilizado Campus Virtual BBVA para su formacin
2000
31
2.500
2001
60
7.000
2002
65
10.500

El Grupo BBVA, consciente de la importancia del modelo de distribucin
a seguir, tiene como objetivo optimizar el mix de canales utilizados, mediante
una configuracin flexible que permita anticiparse a las necesidades de los
clientes y a la evolucin del mercado.
A travs de ellos se pretende satisfacer las necesidades de cada
segmento de la clientela, lo que, en la prctica, conduce a una especializacin
de cada canal en un tipo determinado de operaciones, en un contexto de
desarrollo coordinado de los diferentes canales.
Para el desarrollo del modelo de distribucin propuesto se puso en
marcha en el ao 2001 el Plan emigr@, dirigido a fomentar el uso de canales
alternativos para transacciones sin valor comercial.
Por un lado, los cajeros automticos y la banca telefnica absorben las
operaciones ms sencillas y rutinarias como disposiciones de efectivo,
transferencias, solicitud de saldos, actualizaciones, etc. En el ao 2000, el 65%
de las disposiciones de efectivo se realizaron a travs de la red de cajeros
automticos que, a 31 de diciembre, ascenda a 4.151 unidades. En banca
telefnica, el nmero de usuarios que realizan operaciones de forma habitual
239
alcanz el 54,2% y el nmero de llamadas recibidas se situ en torno a los 7

millones.
A finales de 2001, el 69% de las disposiciones de efectivo se realizaron
en la red de cajeros y el 81% de las transacciones de consultas de saldos y de
movimientos se efectuaron en autoservicios y otros canales complementarios.
Nmero de cajeros automticos

Nmero de llamadas atendidas por canal telefnico (millones)
1999
4.231
4,9
2000
4.151
6,9
2001
4.163
6,4
2002
n.d.
6,5
Por otro lado, los canales on line, como Internet, televisin digital a
travs del Canal BBVA, en colaboracin con Canal Satlite y Va Digital, y
telefona mvil, BBVA mvil que ofrece un servicio de alertas a travs de
mensajes cortos SMS, se utilizan preferentemente para la realizacin de
operaciones sencillas, obtener informacin y adquirir productos estandarizados.
En el ejercicio 2000, se realizaron 21 millones de operaciones a travs de los
mismos, cifra que triplic las efectuadas en 1999.
Por tanto, con el desplazamiento de las operaciones hacia estos otros
canales alternativos, la red de oficinas, disminuyendo en nmero, acenta su
especializacin en el asesoramiento y en la venta personalizada.
1999
2000
2001
2002
Nmero de oficinas
7.491
8.946
7.988
7.504
Espaa
4.336
3.864
3.620
3.414
BBVA Amrica (1)
2.945
4.865
4.161
3.886
Resto del mundo
210
217
207
204
(1) Bajo este epgrafe se incluyen las actividades bancarias y de gestin de fondos de
pensiones del Grupo BBVA en todos los pases latinoamericanos en los que est presente.
La consecucin de un servicio de calidad constituye un factor estratgico

diferenciador de la entidad ante los clientes, quienes prestan ms importancia
al trato recibido y a la aptitud del personal que a la proximidad fsica de la
sucursal (Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, 1999, p. 23). La evolucin del
ndice de satisfaccin de los clientes de la red comercial lo demuestra, junto a
la tasa anual de abandono que, expresada en porcentaje de los clientes totales,
240
a finales de 1999, ascenda slo a un 2,8%, y al hecho de que un 65% de los

mismos tenan contratados tres o ms productos.
ndice de satisfaccin de los clientes de la red comercial
1999
73,0
2000
76,2
2001
73,2
2002
70,0
5.3.8. UNO-E.
En abril del ao 2000 empez a operar en Espaa Uno-e, pieza de alto
valor estratgico para el Grupo BBVA, al asegurar as una presencia destacada
en banca interactiva nacional.
Uno-e Bank, S.A., creada en enero de 2000 y absorbida por parte de
Banco de Barcelona, S.A., filial de BBVA, adoptando el nombre de la primera
con domicilio en Madrid, constituye una sociedad dependiente del Grupo BBVA
en la que participa directamente en el 100% de su cifra de capital.
Uno-e se caracteriz, desde su origen, por ser un supermercado
financiero, distribuyendo fundamentalmente productos de otras entidades
financieras con el objetivo de facilitar al usuario la toma de decisiones de
inversin.
La garanta bancaria y tecnolgica de Uno-e, como entidad pionera en
este tipo de negocio en nuestro pas, estuvo respaldada por los socios
promotores del proyecto, BBVA y Terra Networks, filial de Internet del Grupo
Telefnica, de la que, a 31 de diciembre de 2000, el Grupo posea el 1,35% por
491,99 millones de euros. En 2001, el Grupo dio entrada en el accionariado de
Uno-e a Terra con una participacin del 49%. Tras el acuerdo alcanzado el 15
de mayo de 2002, dicha participacin se redujo al 33%.
La permanente interactividad con los clientes, a travs de la web, del
centro de atencin telefnica y de una red de agentes que opera en las
principales ciudades del pas, permite conocer con mayor precisin sus
necesidades financieras y segmentar la oferta.
241
Sobre la base de una estructura de costes en la que predominan los

costes variables sobre los fijos, la poltica de precios a seguir puede llegar a ser
muy competitiva.
Al cierre del ao 2000, Uno-e contaba en Espaa con casi 53.000
clientes y gestionaba un volumen de recursos de 157 millones de euros, cifras
que reflejan la positiva aceptacin del negocio. No obstante, el resultado neto
alcanzado, en su primer ao en funcionamiento, ascendi a 39 millones de
euros de prdidas.
A 31 de diciembre de 2001, la cifra de clientes superaba los 115.000 y
gestionaba unos 700 millones de euros en recursos de clientes, lo que supona
un incremento en el ao del 121% en nmero de clientes y multiplicar por 4,5
veces los recursos gestionados. Las prdidas en este segundo ejercicio en
funcionamiento ascendieron a 31 millones de euros.
En 2002, la estrategia ha estado ms enfocada a consolidar su base de
clientes incentivndolos y premiando su relacin, ofrecindoles interesantes
productos de pasivo. Dentro de esta estrategia de vinculacin y fidelizacin de
clientes, durante el mes de septiembre se lanz una cuenta de ahorro
remunerada al 6%, libre de gastos y comisiones, para aquellos clientes que
domiciliaran la nmina. La cifra de clientes a finales del ao alcanzaba los
138.000, los recursos de clientes en balance ascendan a 1.310 millones de
euros, mientras que el resultado negativo se haba reducido hasta 24 millones
de euros.
En
este
sentido
tambin,
con
el
fin
de
aprovechar
la
complementariedad de los negocios, se ha acordado en mayo de 2002, la

integracin de Uno-e y la actividad de financiacin de ventas de productos de
consumo de Finanzia, con lo cual se ampliar la base de clientes y aumentarn
las posibilidades de venta cruzada, que en junio se situaba en 2,6 productos
contratados por cliente, al combinar el amplio catlogo de productos de Uno-e
con la capacidad de captacin de clientes de Finanzia.
242
La concesin de determinados premios, por la prensa u organismos

especializados, confirmaron el xito de la iniciativa Uno-e, como fue el premio
Mejor producto financiero del ao 2000 a la cuenta corriente de Uno-e,
otorgado por la revista Inversin, la mencin Cien mejores ideas del ao en
todos los mbitos empresariales a la cuenta corriente de Uno-e, concedido por
Actualidad Econmica y el galardn Duro de oro a la cuenta corriente de Unoe como mejor producto financiero 2000, concedido por la Asociacin de
Usuarios de Banca (AUSBANC).
A lo largo del ejercicio 2000 la rentabilidad de la accin BBVA super los
ndices burstiles espaoles y europeos, tanto los generales como los del
sector bancario. La revalorizacin experimentada en el ao fue del 12,1%, lo
que contrast con el retroceso anual del 21,7% del Ibex 35. Desde el 31 de
enero, fecha en que comenz a cotizar, la accin se revaloriz un 17,8%,
mientras que el Ibex 35 cay un 17,2% y el Ibex Financiero registr un alza del
12,7%. Esta trayectoria positiva de la accin BBVA durante el ejercicio reflej la
confianza de los inversores en la buena marcha del proceso de integracin y en
la estrategia de crecimiento del Grupo.
Con la finalidad de fortalecer la base de capital y acometer las
inversiones requeridas por la dinmica de crecimiento del Grupo (Bancomer y
las derivadas de la nueva economa), en mayo de 2000 se realiz una
ampliacin de capital de 220 millones de acciones, mediante oferta pblica de
suscripcin, por importe efectivo total de 3.014,4 millones de euros que fue un
completo xito. La operacin tuvo una excelente acogida en el mercado, la
demanda generada super seis veces el volumen ofertado y supuso un
incremento sustancial de la base accionarial, compuesta al finalizar el ejercicio
por casi 1.300.000 accionistas. Esta operacin puso de manifiesto la confianza
que los inversores tenan, en ese momento, depositada en la entidad y en sus
planes de expansin.
243
Nmero de accionistas
1999
1.267.987
2000
1.299.621
2001
1.203.828
2002
1.179.074
Sin embargo, al cierre del ejercicio 2001, la accin haba experimentado

un retroceso del 12,3% respecto a la misma fecha del ao 2000. Y es que la
evolucin de las bolsas mundiales, marcada por los acontecimientos del 11 de
septiembre, tuvo como consecuencia un alto grado de incertidumbre y
volatilidad. Otro componente que afect a la evolucin de la accin en 2001 fue
el progresivo deterioro de la situacin poltica, econmica y social de Argentina,
que penaliz a la banca espaola, dada su exposicin econmica en la zona.
De hecho, el Ibex Financiero cay un 13,87% y el Ibex 35 slo lo hizo en un
7,82%.
Aunque 2002 se inici con expectativas de recuperacin, a medida que
avanzaba el ao, dichas expectativas fueron retrasndose. En el tercer
trimestre se ralentiz el proceso de recuperacin de la economa mundial,
apuntado en el primer trimestre del ao, producindose un deterioro de las
expectativas de crecimiento y de mejora de los beneficios empresariales. Ello
junto al riesgo de conflicto blico con Irak y su posible impacto sobre los
precios del petrleo, provoc un aumento de la incertidumbre y una mayor
aversin al riesgo por parte de los inversores, lo que tuvo un impacto
especialmente negativo en los mercados financieros con fuertes descensos en
los distintos ndices burstiles. Este entorno ha afectado especialmente a
Latinoamrica, regin que ha visto disminuir los flujos de inversin extranjera
directa y est sufriendo un estancamiento econmico. Adems el problema
argentino persiste y ha contagiado a pases como Uruguay.
En este contexto, la evolucin de la cotizacin de la accin BBVA no ha
sido ajena a la pronunciada tendencia bajista de los mercados y se ha visto
especialmente perjudicada por la situacin poltica, econmica y social de
Latinoamrica, dada su exposicin en la regin. De hecho, cerr el ejercicio
con un precio de 9,12 euros, experimentando un retroceso del 34,4% respecto
a la misma fecha de 2001, superior al del Ibex Financiero que perdi un 28,1%.
244
No obstante, el ratio precio/beneficio, aunque en descenso, reflejaba las

excelentes expectativas que inversores y analistas tenan respecto del
crecimiento del beneficio futuro del Grupo.
PER (Precio / Beneficio; veces)
1999
23,5
2000
21,8
2001
18,8
2002
17,0
Por su parte, las agencias de rating otorgan valoraciones positivas

apoyadas en la importante posicin de mercado en Espaa, la fortaleza
patrimonial, la excelente calidad de los activos gestionados y la elevada
rentabilidad del Grupo.
Moodys
Standard & Poors
2000
l/p
c/p
Aa2
P-1
AAA-1+
2001
l/p
c/p
Aa2
P-1
AAA-1+
2002
l/p
c/p
Aa2
P-1
AAA-1+
En el ao 2000, las publicaciones financieras de mayor prestigio

reconocieron la eficacia del proceso de integracin de BBVA y su potencial de
crecimiento. La publicacin norteamericana Forbes lo eligi como Mejor banco
del mundo al encabezar la lista de las Empresas A del sector financiero, por
la eficacia de la fusin, la compra del banco mexicano Bancomer, la positiva
marcha burstil y las buenas perspectivas de crecimiento del Grupo. Tambin
recibi el premio al Mejor banco de Espaa otorgado por la revista The
Banker por su posicin de liderazgo en los negocios relacionados con la nueva
economa.
En el ao 2001, BBVA recibi nuevos premios: Mejor banco de
Latinoamrica otorgado por Forbes y Mejor banco europeo concedido por
Lafferty.
Por ltimo, en el tercer trimestre de 2002, fue objeto de reconocimiento
pblico en distintas facetas de su diversificado negocio. La revista
especializada Global Finance eligi a BBVA como Mejor banco por Internet
para particulares en Europa y Mejor banco de Amrica Latina.
245

La operacin de fusin entre BBV y Argentaria se plante como
respuesta al nuevo entorno, en el que se estn produciendo continuos cambios
que modifican la estructura del sector financiero.
Por un lado, la globalizacin y la desregulacin de la economa
erosionan las barreras de entrada, y como consecuencia, la competencia se
incrementa.
De hecho, para crecer, como el mercado nacional no brindaba
oportunidades porque era un mercado maduro, desde 1995 el Grupo ha
concentrado su estrategia de expansin geogrfica, fundamentalmente, en
Latinoamrica, donde se han ido adquiriendo entidades ineficientes situadas
entre las ms relevantes de sus respectivos sistemas financieros, por ser el
mercado que permita exportar el modelo de negocio nacional.
Por otro lado, la magnitud de los avances tecnolgicos est provocando
cambios sin precedentes en la actividad bancaria. Algunas de sus
consecuencias son la ampliacin de la gama de productos, el cambio del peso
relativo de los canales de distribucin y la constante irrupcin de nuevos
canales, o la aparicin de nuevas demandas por parte de los clientes, las que
provocan un incremento adicional de la competencia.
Con el fin de competir con xito en este nuevo mercado, ms amplio y
competitivo, y sometido a una transformacin continua, es necesario redefinir
los planteamientos estratgicos, ya que los parmetros de la banca tradicional
han quedado obsoletos. El uso intensivo de la tecnologa y la capacidad para
convertirse en una entidad multicanal son los pilares del nuevo negocio
bancario.
Y como el cambio tecnolgico constituye para BBVA una ventaja
competitiva decisiva, su modelo se apoya en las capacidades tecnolgicas del
246
Grupo y se fortalece con los acuerdos alcanzados con destacados lderes

tecnolgicos.
La asociacin del grupo financiero y la compaa operadora y de
servicios de Internet Terra Networks, en un proyecto comn, la creacin de
Uno-e en el ao 2000, reflejaba las enormes posibilidades de negocio que
brindan las nuevas tecnologas.
Paralelamente, BBVA invierte fuertemente en formacin y desarrollo de
las competencias de su plantilla, facilitando su adaptacin a las nuevas
tecnologas y su papel como agente del cambio.
Pero, a pesar de la fuerte apuesta por los negocios on line, en los que se
aplican criterios rigurosos de rentabilidad, el ncleo de su actividad lo
constituye los negocios tradicionales y la atencin de los intereses individuales
de sus clientes.
Por ello, todos los avances realizados en el seno del Grupo deben tener
un reflejo en la calidad de su relacin con los clientes y la constante medicin
de los ndices de calidad percibida conducen a una mejora permanente de los
niveles de servicios.
5.4. GRUPO SANTANDER CENTRAL HISPANO.
5.4.1. HISTORIA.
Banco Santander Central Hispano, S.A. es la matriz del Grupo
Santander Central Hispano que, hoy da, conforma su identidad sobre la
historia de cuatro grandes entidades espaolas, que han jugado un papel de
primer orden en la vida financiera y econmica: Banco Santander, Banco
Central, Banco Hispano Americano y Banco Espaol de Crdito, y que, a su
vez, se fueron construyendo a lo largo del tiempo mediante la absorcin y
adquisicin de otras muchas entidades ms pequeas.
247
El 21 de marzo de 1857 se constituy el Banco Santander, con el

privilegio de emitir moneda hasta 1874 cuando rechaz integrarse en el recin
creado Banco de Espaa que monopoliz la emisin de moneda.
Posteriormente, en 1900 se fund el Banco Hispano Americano, en 1902
el Banco Espaol de Crdito (Banesto) y en 1919 el Banco Central.
Por su parte, en 1942 el Banco Central se fusion con el Banco
Internacional de Industria y Comercio. Dos dcadas despus, en 1965, se
produjo el primer intento de fusin entre el Banco Central y el Banco Hispano
Americano, pero esta no llegara a hacerse efectiva hasta el 27 de diciembre de
1991.
Por otro lado, en 1994 el Banco Santander adquiri Banesto. Y, por
ltimo, el 15 de enero de 1999 se anunci pblicamente la fusin de Banco
Santander y Banco Central Hispano, cuando los Consejos de Administracin de
Banco Santander, S.A. y de Banco Central Hispanoamericano, S.A., formularon
un proyecto de fusin de ambas entidades, mediante la absorcin del segundo
por el primero. Dicho proyecto fue aprobado por las respectivas Juntas
Generales de Accionistas el 6 de marzo de 1999, y el 17 de abril de 1999 se
formaliz la fusin. Como consecuencia del proceso de fusin, y tras el
correspondiente acuerdo de la Junta General de Accionistas que la aprob,
Banco Santander, S.A. cambi su denominacin social por la de Banco
Santander Central Hispano, S.A.
Los objetivos bsicos de la fusin proyectada por ambos Consejos de
Administracin fueron los siguientes:
1. Configurar el primer grupo integrado econmico-financiero espaol, con una
slida base patrimonial y capaz de desarrollar y ofrecer la ms amplia y
completa gama de servicios bancarios y financieros a clientes particulares y
empresas.
2. Aprovechar e impulsar las sinergias derivadas de la puesta en comn por
ambas instituciones de proyectos e iniciativas, tanto de mbito estratgico
como de desarrollo de negocios y actividades operativas.
248
3. Optimizar los costes agregados de ambas instituciones.

4. Aprovechar el importante potencial de crecimiento del nuevo Grupo,
mediante la adecuada orientacin, reasignacin y redimensionamiento de
sus recursos de todo tipo: financieros, tcnicos, materiales, organizativos,
etc.
5. Conseguir la mxima contribucin a los resultados del Grupo de sus
participaciones accionariales en la industria espaola, orientadas a sectores
estratgicos de crecimiento.
6. Desarrollar profesionalmente los equipos humanos del nuevo Grupo para
que puedan asumir mayores responsabilidades.
7. Y, como consecuencia de todo ello, maximizar el valor para el accionista.
En la actualidad, el Grupo SCH se encuentra firmemente asentado en
dos continentes: Europa y Amrica. No obstante, dicha expansin geogrfica
ha tenido lugar en momentos distintos, por causas distintas y de forma distinta.
En primer lugar, la diversificacin geogrfica tuvo lugar hacia pases
europeos y, posteriormente y de forma ms intensa, hacia Latinoamrica.
A finales de los aos ochenta, la primera aventura europea del Banco
Santander fue la adquisicin del 10% del capital del Royal Bank of Scotland de
Reino Unido, segn declaraciones de Eduardo Surez, de Relaciones con
Inversores, con el objetivo de aprender en un mercado ms sofisticado que el
nacional y poder trasladar las tcticas bancarias que pudieran otorgarle una
ventaja competitiva.
En la actualidad, la actividad del Grupo en Europa est centrada en la
bsqueda de una mayor diversificacin de sus negocios para satisfacer las
necesidades de sus clientes a travs de la oferta de nuevos productos y
presencia en ms mercados, lo que proporciona una mayor estabilidad en los
ingresos. Adicionalmente, le otorga una mayor dimensin, variable que parece
249
fundamental en el entorno bancario actual ya que permite prestar servicios a

los clientes que operan en el mercado global.
Su presencia se basa en la posicin privilegiada de la que goza en
nuestro mercado. Paralelamente, en los ltimo aos, ha tomado participaciones
y establecido o reforzado alianzas con grandes bancos de los sistemas
bancarios de Portugal, Francia, Italia, Alemania y Reino Unido. Por un lado, las
adquisiciones con participaciones mayoritarias han permitido una rpida
implantacin de la cultura corporativa del Grupo y, por otro lado, las alianzas
estratgicas desarrolladas han estado dirigidas a negocios de alto valor.
Concretamente en Francia se estrecharon vnculos con el banco Socit
Gnrale, del que a finales de 2000 el Grupo posea el 5,93% de su capital,
frente al 1,20% posedo al cierre de 1998, ya que ambos grupos compartan el
criterio de que existan oportunidades de creacin de valor mediante la
asociacin en ciertas reas de negocio. Tras reducciones realizadas a lo largo
de 2001 el porcentaje se situ en el 1,5%, y en 2002 se procedi a la venta de
la participacin, ya que no condujo finalmente a los objetivos previstos por el
Grupo. En Italia, el Grupo aument la participacin en el Paolo-IMI alcanzando
un 6,48% de su capital en 2000 frente al 5,19% que mantena desde 1998. En
este mercado, el Grupo cree que podra aportar valor, pero el Banco de Italia
protege su mercado nacional. En Alemania, en el Commerzbank, la
participacin alcanz el 4,84% en 2000, frente al 2,98% de 1998, pero a lo
largo de 2002 se ha visto reducida al 3,72% debido principalmente a la baja
rentabilidad de la banca alemana en estos momentos. En el Royal Bank of
Scotland, la participacin en el 2000 alcanz el 9,56% del capital, pero se
redujo al 8,03% a finales de 2001, con objeto de no exceder los lmites
regulatorios de participacin aplicables.
Con estos socios europeos pondra en marcha, en 2001, el primer portal
paneuropeo multibanco y multiproducto en servicios de tesorera y mercado de
capitales (Centradia), ofreciendo a sus clientes a travs de una nica va de
acceso todo el conjunto de productos y servicios de los cinco bancos, dentro
del mbito de tesorera y mercado de capitales, con los precios ms
250
competitivos de cada uno de los participantes. Se trataba, pues, de una

asociacin constituida por cinco de los mayores bancos europeos con gran
experiencia, liderazgo regional y alcance geogrfico que superaba las
iniciativas de instituciones aisladas que presentan sus productos o de
asociaciones que comercializan un nico producto. De hecho, el Grupo se
muestra dispuesto a participar en proyectos de cooperacin o normalizacin
tecnolgica que persigan mejorar el servicio a los clientes, sin que ello implique
establecer relaciones formales con las entidades participantes.
En Portugal ha fortalecido su presencia con la adquisicin en el ao
2000 de los bancos Totta y Crdito Predial, llegando a alcanzar una cuota de
ms del 10% del mercado financiero portugus, de depsitos y fondos de
inversin. Esta posicin privilegiada de la que goza el Grupo en Portugal,
manteniendo tres marcas independientes y especializadas (Santander en
clientes de renta alta, Predial en crditos hipotecarios y Totta en banca
minorista) le ha llevado en 2002 ha adoptar la lengua portuguesa como idioma
co-oficial del Grupo, junto al castellano.
Como el Grupo SCH no confa en las fusiones transfronterizas ya que,
como defiende Eduardo Surez, de Relaciones con Inversores, dan lugar a
pocas sinergias en costes y el tener que pactar entre dos equipos de gestin
genera ms problemas que beneficios, a nivel europeo ha apostado por las
adquisiciones, como ha ocurrido en Portugal, donde, as entiende que, puede
aportar su experiencia al mercado portugus, ya que los procesos bancarios en
Espaa son ms avanzados, y, en definitiva, puede aportar valor al sistema
financiero del pas vecino.
Tambin en 2002, y bajo la estrategia de diversificacin de negocios en
Europa, en Alemania ha adquirido la financiera de consumo AKB, con filiales en
Austria, Hungra y la Repblica Checa y para la que ha comprado una ficha
bancaria en Polonia, lo que puede constituir una plataforma para extender el
negocio a los pases de Europa del Este.
251
Respecto a Latinoamrica, desde los aos sesenta, la banca espaola

ya estaba presente en dicho mercado por cuestiones histricas. De hecho, el
Banco Hispano Americano, en su origen, lo que pretenda era fomentar las
relaciones comerciales con Amrica, y el Banco Santander, en los aos
sesenta ya tena una estructura comercial en pases como Argentina, para
atender a los emigrantes. A finales de los ochenta, el Banco Santander entr
en Chile, cuando el sistema financiero chileno sufri una importante crisis, a
travs de la adquisicin del Banco Espaol de Crdito chileno, tras ser
intervenido
por
las
autoridades
monetarios
chilenas
subastado.
Posteriormente, con este banco se extendera a pases vecinos como Per y

Puerto Rico.
A principio de la dcada de los noventa, desde que se anticip que
Latinoamrica empezara un proceso de convergencia econmica e integracin
en la economa mundial y que estaba firmemente decidida a adoptar polticas y
reformas estructurales necesarias para reducir su inestabilidad poltica, el
Grupo fue tomando posiciones para aprovechar las oportunidades cuando
surgieran. Ya en 1999 estaba presente en 14 pases de Amrica, 12 de ellos en
Latinoamrica, con una cuota de mercado global del 8%, reforzando su
posicin a travs de nuevas adquisiciones de bancos domsticos y
reordenando sus participaciones en los bancos filiales.
Para el Grupo, los mercados iberoamericanos fundamentales son Brasil,
Mxico, Chile, Puerto Rico y Venezuela, donde ostenta, a finales de 2002,
unas cuotas del 4,5%, 15%, 22%, 16% y 12%, respectivamente, en los
mercados de depsitos y fondos de inversin. De hecho, la adquisicin de
Banespa y Meridional, en el ao 2000, se enmarc dentro de la estrategia del
Grupo de reforzar su presencia en Brasil, concretamente en el sur-sureste del
pas, rea de mayor dinamismo econmico con una poblacin de 98 millones
de habitantes, un 58% de la poblacin del pas, que absorbe un 76% de la
riqueza
nacional.
En
Mxico,
la
mayor
economa
de
la
regin,
aproximadamente un 35% del PIB total de Iberoamrica, el Grupo adquiri

tambin en el 2000 el Grupo financiero Serfin.
252
No obstante, es preciso aclarar que mientras que en Espaa el BSCH es

un banco universal, se dedica a todo tipo de negocios, en Latinoamrica, la
clientela est segmentada y el perfil del pblico objetivo corresponde al de la
poblacin bancarizada de ms nivel, ya que grandes segmentos de la
poblacin estn sin bancarizar; y a nivel de empresas, sus clientes son grandes
empresas en las que la fiabilidad de sus cuentas y la solvencia es mayor.
La
composicin
del
balance
del
Grupo
refleja
claramente
la
diversificacin del negocio. Atendiendo al criterio de residencia de las unidades

de negocio, el mayor peso de los mismos sobre el total de los activos recae en
Espaa.
El
mismo
comportamiento
ofrece
la
inversin
crediticia
concentrndose tambin en nuestro pas. Sin embargo, la composicin de los

dbitos es distinta ya que es mayor el peso que tienen los negocios en el
exterior.
Tabla 5.4. Distribucin geogrfica de los activos del Grupo SCH.
Espaa
Resto de Europa
Latinoamrica
E.E.U.U.
Otros
1999
59%
13%
23%
4%
1%
2000
47,3%
16,4%
31,1%
4,2%
1%
2001
46,1%
14,4%
37,6%
1,9%
0%
En esta diferente estructura incide la poltica seguida por el Grupo en

Latinoamrica, donde el nfasis estratgico se ha dirigido al crecimiento de los
recursos captados de clientes, mientras que en el lado del crdito se ha
seguido una poltica restrictiva en lo que se refiere a concesiones, como
podemos observar segn la evolucin de las cuotas sobre los crditos a
clientes y depsitos de sus respectivos sistemas financieros.
253

Tabla 5.5. Evolucin de las cuotas de las principales magnitudes de negocio del Grupo
SCH en Latinoamrica.
Argentina
Brasil
Bolivia
Colombia
Chile
Mxico
Paraguay
Per
Puerto Rico
Uruguay
Venezuela
1999
Crditos
Depsitos
7,8%
7,3%
1,9%
1,2%
24,5%
24,0%
5,8%
5,7%
28,7%
26,9%
4,0%
7,0%
3,9%
4,3%
11,5%
7,4%
16,1%
13,3%
7,4%
6,1%
10,1%
11,8%
2000
Crditos
Depsitos
7,4%
8,2%
3,9%
5,6%
17,7%
23,9%
4,3%
4,6%
27,6%
26,8%
9,9%
13,0%
4,4%
5,6%
8,8%
6,2%
15,7%
13,8%
9,2%
6,6%
20,1%
19,7%
2001
Crditos
Depsitos
8,3%
7,9%
4,6%
4,6%
13,5%
16,2%
2,8%
3,3%
27,6%
26,1%
10,4%
14,1%
3,8%
4,5%
9,1%
5,6%
15,2%
15,4%
8,4%
5,8%
16,2%
16,6%
Iberoamrica se est enfrentando en el ao 2002 a un panorama

econmico complejo. Las estimaciones de crecimiento econmico se sitan por
debajo del 1%, la propia situacin de Argentina muestra incertidumbre por lo
que la estrategia del Grupo se basa en criterios muy prudentes.
En este sentido, el Grupo ha estado reduciendo su presencia en Per,
Colombia, Bolivia, Paraguay y Uruguay, mercados en los que los riesgos
existentes no compensan los esfuerzos a realizar. Estos pases se caracterizan
por presentar dificultades crediticias, poseer una cifra de poblacin reducida
que no permite tener el nmero suficiente de clientes que justifique una banca
comercial de segmento alto, y presentar escasas perspectivas de crecimiento.
Por tanto, las actuaciones en estos mercados han estado orientadas a reducir
el nmero de oficinas, en un 37,5%, y de empleados, en un 39,7%, y centrarse
en el negocio de las grandes compaas.
Pero a pesar de la situacin crtica actual, el Grupo confa en la
capacidad de reaccin del continente iberoamericano, de superar la crisis y
crecer a tasas mayores que las economas desarrolladas; Eduardo Surez, de
Relaciones con Inversores, defiende que simplemente es cuestin de tiempo.
Por ltimo, la presencia del Grupo SCH se extiende por todos los pases
y plazas financieras relevantes. Entre otras, tiene una posicin destacada en
254
Londres, Nueva York, Miami, Luxemburgo, Zurich y en todas aqullas donde se

generan flujos financieros significativos.
En definitiva, el principal motivo que ha impulsado la internacionalizacin
del Grupo en los aos ms recientes ha sido el tamao necesario para ser
independiente y tener peso a nivel global. Para emprender esta estrategia y
salir del mercado nacional, el Grupo apost por distintos mercados. La apuesta
europea, que consista en el cruce de participaciones con entidades europeas,
no ha permitido ir ms all. La apuesta norteamericana, con la compra del
Banco Santander del 18% de First Union, por motivos polticos, no permiti
ejercitar derechos polticos superiores al 10%. En Latinoamrica, por el
contrario donde si se reconoca la capacidad de gestin del Grupo, adems,
resultaba ms fcil incorporar equipos humanos a las reas crticas como
auditoria interna, control y administracin y poltica de crditos.
Analizando las cuentas de resultados consolidadas anuales del Grupo
SCH destaca la evolucin positiva de las comisiones, la reduccin de gastos, y
por consiguiente una mejora de la eficiencia, y la prudente poltica de
dotaciones para insolvencias practicada.
En el ejercicio 2000, es de destacar el incremento correspondiente a los
ingresos por comisiones, superior al experimentado en 1999, derivados de la
gestin de fondos de inversin y pensiones, valores y custodia, tarjetas,
administracin de cuentas, cheques, transferencias y efectos comerciales. La
evolucin de las comisiones reflejaba las medidas adoptadas por el Grupo para
potenciar su aportacin a la cuenta de resultados.
Por otro lado, a pesar de la favorable evolucin de los gastos, debida a
los programas de ahorro llevados a cabo en Espaa, Latinoamrica y
sucursales en el exterior como optimizacin de redes, y el establecimiento de
un sistema de retribuciones variables en funcin de la consecucin de los
objetivos fijados, el Grupo contaba an con un elevado potencial de reduccin
255
de costes, bsicamente por el redimensionamiento de las estructuras centrales,

la optimizacin de la plantilla y la mejora en la eficiencia operativa de las
entidades incorporadas.
Nmero de empleados
Espaa
Resto de pases
Personas con retribucin variable (%)
1999
94.110
45.210
48.900
89
2000
126.757
43.059
83.698
95
2001
114.927
40.741
74.186
100
2002
104.178
35.887
68.291
100
El desarrollo del programa de reduccin de costes y de mejora de

eficiencia, se ha reflejado directamente en la disminucin progresiva del ratio
de eficiencia que, a pesar de la incorporacin de nuevas entidades con peores
ratios que el Grupo, ha pasado del 62,11% en el momento de la fusin al
52,28% a finales de 2002.
1998
1999
2000
2001
2002
Ratio de eficiencia (%)*
62,11
57,70
56,11
53,98
52,28
* Los datos de 1998 relativos al Grupo son, por tanto, proforma y se corresponden con los
agregados de los Grupos Santander y Banco Central Hispano.
Es preciso sealar que este ahorro se ha compatibilizado con un

significativo crecimiento de los gastos en tecnologa y sistemas, motivados por
el proceso de integracin llevado a cabo, el lanzamiento de nuevos productos,
el inicio de nuevas actividades y el desarrollo de nuevos canales de
distribucin.
256

Tabla 5.6. Gastos de personal y generales del Grupo SCH, en millones de euros.
Gastos de personal
Sueldos y salarios
Seguros sociales
Dotaciones a los fondos de pensiones internos
Aportaciones a los fondos de pensiones externos
Otros gastos
Gastos generales
Tecnologa y sistemas
Comunicaciones
Publicidad
Inmuebles e instalaciones
Impresos y material de oficina
Tributos
Otros
Total de gastos de personal y generales
1999
3.775,8
2.783,9
527,4
63,6
18,6
382,3
2.067,4
325,6
229,8
203,1
393,1
74,6
150,7
690,5
5.843,2
2000
4.451,0
3.299,9
585,4
103,4
27,3
435,0
2.845,4
506,0
287,6
305,2
509,6
92,2
189,0
955,8
7.296,4
2001
5.258,3
3.794,2
678,2
91,5
71,4
623,0
3.142,7
546,4
347,2
340,1
560,7
109,6
203,6
1.035,1
8.401,0
Adicionalmente, en 2001, la actividad se desarroll en un entorno de

fuerte desaceleracin econmica internacional, acentuada con la incertidumbre
generada por los acontecimientos del 11 de septiembre, ante lo cual el estricto
control de los costes caracteriz la cuenta de resultados del ejercicio. Por otro
lado, aunque el incremento de los ingresos por comisiones mantuvo la misma
evolucin positiva que en los dos aos previos, los ingresos procedentes de la
gestin de valores y custodia presentaron una evolucin negativa ante la
debilidad de los mercados burstiles y la menor actividad registrada por los
mismos.
Tabla 5.7. Comisiones netas del Grupo SCH, en millones de euros.
Fondos de inversin y pensiones

Tarjetas
Valores y custodia
Pasivos contingentes
Efectos comerciales
Administracin de cuentas
Seguros
Otras operaciones
Total comisiones netas
1999
1.231,2
391,6
517,3
165,8
153,6
305,6
84,5
227,5
3.077,1
2000
1.397,6
498,8
725,2
202,1
288,9
366,3
128,4
405,6
4.013,0
2001
1.551,7
539,4
598,6
209,5
488,2
513,5
230,0
490,9
4.621,7
257

Grfico 5.4. Evolucin de las comisiones netas del Grupo SCH, en millones de euros.
Seguros
2001
2000
Pasivos contingentes
1999
Fondos de inversin y
pensiones
0
500
1.000 1.500 2.000
Otras medidas implantadas en 2002, y encaminadas a seguir reduciendo

costes y mejorar la eficiencia, han sido la racionalizacin y simplificacin del
envo de extractos a clientes, la reduccin de modelos de impresos originada
por la unificacin de marcas6, la puesta en funcionamiento del call center, el
aumento de operaciones de banca directa, y la puesta en marcha de los
medios necesarios para la realizacin de reuniones a distancia a travs de
videoconferencias, lo que est permitiendo reducir el nmero de viajes y, por
tanto, los gastos de dietas y desplazamientos.
Pese al crecimiento de las actividades nacionales e internacionales, el
ao 2001 fue especialmente complejo por el menor crecimiento de las
economas iberoamericanas, las fuertes depreciaciones de sus divisas y por la
crisis de Argentina. No obstante, la rigurosa poltica de admisin, seguimiento y
recuperacin de crditos permiti reducir la tasa de morosidad y ampliar la
cobertura
de
provisiones.
Las
mayores
dotaciones
se
produjeron
fundamentalmente en Latinoamrica, donde el empeoramiento en la evolucin

de la economa de algunos pases aconsej extremar los habituales criterios de
prudencia del Grupo.

1999
1,97
120,84
2000
2,26
123,04
2001
1,86
143,32
2002
1,89
139,94
En junio de 2001 se aprob la unificacin de las redes y marcas comerciales Banco

Santander y BCH en Santander Central Hispano.
258
La tasa de morosidad del Grupo consolidado, a finales del ao 2000, se

situ en el 2,26%, pero excluyendo el efecto de las adquisiciones realizadas
durante el ejercicio, dicha tasa hubiera descendido hasta el 1,70%.
Las competencias actuales, la capacidad de innovar y mejorar y el
compromiso y la motivacin del equipo humano son elementos claves que
deben ser medidos y gestionados adecuadamente al ser impulsores de la
creatividad y del rendimiento del personal.
Por un lado, el esfuerzo de las personas por incrementar y perfeccionar
su nivel de competencias (capital humano) y, por otro, los recursos y
oportunidades de aprendizaje que la empresa facilita (capital estructural),
permiten conjuntamente incrementar la capacidad de tomar mejores decisiones
y proporcionar, as, mejores servicios a los clientes (capital relacional). Estos
son los tres pilares del modelo de capital intelectual que pone de manifiesto el
conocimiento de una organizacin.
Para conseguir un equipo humano motivado y capaz, en el cual la
formacin, la profesionalidad y el trabajo en equipo sean los valores
predominantes, el Grupo ofrece mltiples posibilidades de desarrollo
profesional para sus empleados. Los programas de formacin por reas son
instrumentos fundamentales para generar valor a los empleados.
Adicionalmente, la adaptacin de la plantilla a las nuevas necesidades
ha exigido un elevado esfuerzo en formacin. En este sentido, se desarroll en
el ao 2000 el Plan de Formacin y Sensibilizacin en e-business destinado a
la totalidad de la plantilla y con el objetivo de preparar a los profesionales del
Grupo para el nuevo entorno y facilitar los conocimientos para el asesoramiento
y el servicio al cliente en esta rea de negocio. Adems destacaron los
programas de apoyo a los procesos de integracin de sistemas, desarrollo e
integracin de los profesionales provenientes de los diversos bancos que
conformaban el Grupo, planes de carrera y trayectoria de colectivos clave, y
259
programas corporativos sobre prevencin de blanqueo de dinero, auditora

interna y gestin del riesgo. En definitiva, un 89%, aproximadamente, de la
plantilla particip en programas de formacin con una dedicacin media de 57
horas anuales, lo que supuso un 3% de su jornada laboral.
1999
2000
2001
2002
Participantes en formacin sobre plantilla (%)*
72,50
88,75
95,38
87,14
Ratio de horas de formacin/empleado
52,96
57,45
37,08
39,11
Horas de formacin/jornada laboral (%)
3,1
3,3
2,05
n.d.
Gastos de formacin/masa salarial (%)*
1,3
1,26
1,3
1,22
* En 2002, los datos no incluyen Santander Serfin (Mxico) por estar inmerso en un proceso de
fusin.
Una vez ms, podemos comprobar la correlacin directa y positiva que

existe entre los mayores esfuerzos en formacin y el personal que promociona
internamente.
Personal promocionado/total plantilla (%)
2000
9,01
2001
10,05
2002
12,51
La vocacin de calidad y de servicio del Grupo se refleja en una

constante innovacin de su gama de productos y servicios financieros. Tal y
como defiende explcitamente el Grupo, para mantener el liderazgo en el
mercado es preciso asimilar los cambios, generar nuevas ideas y
transformarlas en acciones, servicios y productos a mayor velocidad que la
competencia (Banco Santander Central Hispano, 2000a, p. 39), de ah la
importancia de la evolucin de los siguientes indicadores.
Nmero de productos y servicios nuevos desarrollados

Nmero de productos y servicios (catlogo)
Nmero de sugerencias de mejora aportadas por el personal
1999
86
1.132
2.316
2000
261
1.393
2.691
2001
210
1.603
2.353
2002
325
1.928
4.572

El Grupo SCH desarrolla una poltica de segmentacin de la clientela
que le permite adecuar a cada perfil una oferta especfica de productos y
servicios financieros. Como ejemplo de esta prctica de oferta personalizada a
los clientes puede citarse los acuerdos de colaboracin suscritos por BSCH con
260
universidades, como la de Cdiz, por los que pone a disposicin de las

instituciones su capacidad tecnolgica y las mismas lo reconocen como entidad
colaboradora. En el mbito tecnolgico y operativo, el Banco ha desarrollado la
tarjeta universitaria inteligente como soporte del carn universitario, de altas
prestaciones acadmicas, integrando opcionalmente las funciones financieras
de dbito y crdito. De esta forma, los universitarios titulares pueden acceder a
travs de los cajeros de la red 4B a la consulta de sus notas y otras
informaciones acadmicas.
La estrategia desarrollada por el Grupo, en el rea de banca minorista,
ha tenido como foco principal el cliente. Con el objetivo de aumentar su nmero
y su vinculacin, se han desarrollado diferentes proyectos con el fin de ofrecer
un trato personalizado a los clientes y potenciar las labores de venta en la
sucursal. En este sentido, con el Proyecto Autoservicio, implantado en 1999, se
inici la reduccin de las tareas administrativas en la oficina y se fueron
implantando ms canales directos para facilitar que las operaciones ms
sencillas, como transacciones, actualizaciones y consultas de saldos, se
desarrollaran a travs de los mismos, lo que ha permitido liberar recursos en la
oficina para aquellas otras actividades, ms valoradas por los clientes, que
requieren contacto y comunicacin con los mismos y que, adems, son las que
generan mayor valor aadido.
Apoyado en la fuerte implantacin y el elevado valor de marca de las
redes minoristas Banco Santander, BCH y Banesto en Espaa, desde la fusin
el Grupo ha ido avanzado considerablemente en el desarrollo de nuevos
canales de distribucin, consiguiendo una migracin progresiva de un alto
volumen de transacciones a los canales de menor coste. Los cajeros
automticos y actualizadores aumentaron hasta superar, a finales del ao
2000, los 7.000, realizndose en los mismos ms del 60% del conjunto de las
operaciones de reintegro, consulta y actualizacin de libretas. Los clientes de
banca telefnica e Internet tambin aumentaron considerablemente.
261
Nmero de cajeros automticos en Espaa

Nmero de actualizadores en Espaa
Nmero de clientes en lnea telefnica (redes comerciales
en Espaa)
Nmero de clientes en Banca Internet (Grupo)
1999
5.811
822
1.636.687
2000
6.196
1.160
2.194.229
330.000
1.213.000
A finales de 1999, en octubre, tambin se empez a promover la banca

mvil, servicio que apoyndose en la tecnologa WAP ofreca la posibilidad de
acceder a Internet desde el mvil, y, en diciembre, la banca interactiva por
televisin, lanzando el canal BSCH. No obstante, hoy da, estos canales no se
han desarrollado plenamente, puesto que las preferencias de los consumidores
no se inclinan hacia la utilizacin masiva de dichas tecnologas.
Paralelamente, el Grupo ha profundizado en la optimizacin de redes y
plantilla, reordenando la red de oficinas e impulsando el desarrollo de los
canales alternativos de menor coste que, evidentemente, contribuyen a mejorar
la eficiencia del Grupo. Concretamente se ha ido procediendo al cierre de unas
1.700 sucursales en Espaa desde la fusin hasta finales de 2002, con el
correspondiente ajuste de plantilla y se ha reorientado el papel de la oficina
para mejorar su productividad.
Nmero de oficinas
Espaa
Exterior
1999
8.713
6.011
2.702
2000
10.827
5.518
5.309
2001
9.817
4.707
5.110
2002
9.281
4.314
4.967
No obstante, y aunque depende del tipo de transaccin a realizar, la red

de oficinas sigue siendo el canal preferido por la mayora de los clientes a la
hora de relacionarse con la entidad. Por ello, el Grupo, en su estrategia de
distribucin, ofrece todos los canales, brindndole al cliente la oportunidad de
optar por el que ms le interese dependiendo de sus circunstancias.
El aumento del nmero de clientes y del grado de satisfaccin de los
mismos revela el xito de las estrategias desarrolladas para mejorar la calidad
del servicio.
262
Nmero de clientes nuevos (redes Santander y

BCH)
ndice de satisfaccin global de clientes
particulares (sobre 10)
1999
613.169
2000
874.138
2001
866.192
2002
n.d.
8,07
8,10
8,25
7,86
Por ltimo, con el objeto de aprovechar las ventajas tecnolgicas de

Banesto y prestar servicio al conjunto del Grupo, se ha constituido en el
segundo trimestre de 2002 la sociedad Ingeniera de Software Bancario,
especializada en el desarrollo de aplicaciones para banca comercial y
participada por BSCH en un 51% y Banesto en un 49%. Aportando recursos y
software, respectivamente, la nueva sociedad desarrollar un software comn
que aplicarn las dos entidades, dejando as las puertas abiertas a una futura
unificacin de marcas.
5.4.6. PATAGON.
Durante el ao 2000, el Grupo SCH fue muy activo en el impulso de
nuevos negocios y productos. Concretamente en el mundo de la nueva
economa, defini una estrategia global con el lanzamiento del portal financiero
global Patagon.
El 9 de marzo de 2000, el Grupo adquiri, por 571 millones de euros
aproximadamente, el 75% de las acciones de Patagon.com, el mayor portal
financiero de Amrica Latina, de origen argentino creado en 1997. En mayo lo
integr con Open Bank, su filial de banca telefnica, y tras la adquisicin del
97,62% del capital social del Grupo Patagon en julio del mismo ao, SCH lanz
un nuevo modelo de negocio destinado a la gestin de las finanzas personales.
De Patagon.com se asumi un concepto de negocio innovador y de Open Bank
se incorpor la experiencia y el negocio de banca directa. Desde entonces,
Open Bank pas a denominarse Patagon Internet Bank, S.A., con domicilio
social en Madrid, sociedad en la que el Banco posee una participacin directa
del 100%, ofreciendo a los clientes tanto cuentas de alta remuneracin como
servicios de compra-venta de valores on line en diversos mercados y, actuando
como hipermercado financiero que ofrece productos de numerosas gestoras.
263
Patagon ha registrado tasas de crecimiento satisfactorias en las

principales cifras de negocios. As en el ao 2000, el nmero de clientes se
situ por encima de los 160.000. Igualmente satisfactorios fueron los
crecimientos registrados en el volumen de negocio gestionado de los clientes,
superando los 1.900 millones de euros.
Sin embargo, su beneficio neto negativo, superior a los 42 millones de
euros, obtenidos a 31 de diciembre de 2000 en Espaa se debi, en gran
medida, a la no activacin de los costes relacionados con gastos de informtica
y comerciales asociados a los proyectos que se iniciaron en el ejercicio de
desarrollo intensivo de negocios.
Por ello, el Grupo se plante seguir, en otros mercados, una estrategia
muy selectiva en cuanto a la cifra de gastos, especialmente de marketing, de
forma que el modelo Patagon se implantara progresivamente segn el mayor
potencial de crecimiento del negocio y los condicionantes de cada pas, lo que
permitira reducir significativamente los resultados negativos iniciales. De
hecho, en Alemania, replic en el ao 2001 la experiencia espaola con
Santander Direkt Bank, lanzndose Patagon.de, entidad que obtuvo beneficios
ya en su primer ao en funcionamiento.
Durante el ejercicio 2001, Patagon obtuvo en Espaa un beneficio
operativo de 2,3 millones de euros, excluidos los gastos de marketing, lo que
permiti reducir significativamente sus prdidas totales netas hasta los 16,2
millones de euros, un 61,4% inferior a las registradas en el ejercicio anterior.
Estos resultados fueron consecuencia de una decidida apuesta por el
crecimiento y la contencin de costes. Por un lado, se desarrollaron
importantes campaas que permitieron incrementar fuertemente la base de
clientes, que se situaba en 243.500, un 52% ms que al cierre del ejercicio
anterior, y el volumen total de negocio gestionado, que se elevaba a 2.812
millones de euros con un crecimiento del 44% sobre el cierre del 2000. Por otro
lado, la drstica reduccin de gastos abordada permiti rebajar los gastos
generales de administracin en un 30%.
264
Recompensa
del
esfuerzo
realizado
fueron
los
numerosos
reconocimientos recibidos a lo largo del ao a la calidad de los productos y

servicios de Patagon, entre ellos, Segundo mejor broker on-line espaol y
Sptimo europeo por Blu Sky; Mejor web bancaria 2001 por votacin popular
de I-Best y Segundo broker on-line del mercado espaol segn AQmetrix.
No obstante, en mayo de 2002, la falta de resultados movi al Grupo
SCH a hacerse con el 100% de Patagon Euro (Espaa y Alemania), donde
tena un 88,59% tras comprar el 11,41% restante del capital social al Grupo
Patagon, a cambio de venderle el 100% de Patagon Amrica por 10,73
millones de euros, quedndose con la exclusividad de la marca Patagon para
operar.
Al finalizar el ao 2002, haba conseguido un beneficio de 446 miles de
euros, haba elevado el nmero total de clientes hasta 308.700, lo que supuso
un crecimiento del 27% respecto a 2001, y el volumen de recursos gestionados
se haba incrementado hasta 3.232 millones de euros. Esta favorable evolucin
se ha debido tanto al crecimiento de los ingresos como a la reduccin de los
costes de transformacin y al lanzamiento del Depsito al 7%.
Sin embargo, su estrategia ha cambiado ligeramente en el transcurso del
ao 2002. La entidad no slo se vuelca en la captacin de nuevos clientes,
ahora le preocupa tambin fidelizar a los existentes, ofreciendo nuevos
productos tanto de activo como de pasivo. De hecho, se ha planteado como
ndice de venta cruzada objetivo una media de 4 categoras de productos por
cliente, lo que le permitir mejorar sus resultados
Para ello, dispone, adicionalmente, de una red de 12 oficinas de bajo
coste, repartidas por la geografa nacional7 y de una red de agentes financieros
con el fin de ofrecer toda la informacin y el asesoramiento necesario para la
toma de decisiones sobre cualquier producto financiero. Pero avanzando, ms
an, en su estrategia de distribucin, ha iniciado la apertura de oficinas en
7
Las oficinas estn situadas en las siguientes capitales: Madrid (3), Barcelona (1), Zaragoza
(1), Las Palmas (1), Pamplona (1), Sevilla (2), Valencia (2) y A Corua (1).
265
rgimen de franquicia, la primera en Tudela (Navarra), seguida de otra en

Logroo y, la ms reciente, en Jerez de la Frontera (Cdiz). Se trata de un
modelo de distribucin presencial basado en costes variables, ya que las
oficinas son abiertas por particulares asumiendo los costes de instalacin y
mantenimiento para comercializar productos de la entidad. Se trata de una
apuesta para acelerar el proceso de captacin de clientes con un soporte
comercial incurriendo, prcticamente, en un nivel de costes similar o aadiendo
costes marginales poco significativos.
A 30 de septiembre de 2002, con una plantilla de 250 empleados, todos
ellos de nueva contratacin, de los que 125 pasaran a partir de diciembre a la
plataforma tecnolgica comn del Grupo, Patagon supona el 1% del negocio
total del Grupo.
Ratificando su compromiso con la calidad, ha sido el primer banco on
line que en 2002 ha obtenido el Certificado AENOR de Buenas prcticas
comerciales para el comercio electrnico, adems del premio Mejor servicio
financiero on-line de la revista Inversin.
Por su parte, la evolucin de Patagon en Alemania sigue siendo positiva,
ya que el nmero de clientes supera los 153.000 y los recursos gestionados se
han elevado a 1.880 millones de euros, debido fundamentalmente a la
agresividad de la estrategia seguida por Santander Direkt Bank, ofreciendo
productos muy atractivos para el inversor con cierto nivel de riesgo implcito. No
obstante, por motivos de costes, en un futuro no muy lejano se fusionar con
CC-Bank, pasando los equipos humanos a incorporarse a la financiera de
consumo alemana. De hecho, Santander Direkt Bank en agosto de 2002
recomend a sus clientes transferir sus carteras de valores a Self Trade DAB,
ya que Patagon abandonara sus servicios como intermediario en Alemania a
partir del 30 de septiembre debido, tambin, al desplome en el nmero de
operaciones ejecutadas por los clientes como consecuencia de la crisis burstil,
lo que ha obligado a las firmas de Bolsa por Internet a replantearse su modelo
de negocio, ya que el nmero de competidores es excesivamente elevado, por
lo que el futuro pasa por la consolidacin.
266

La accin SCH es una de las ms lquidas de la Bolsa espaola. De
hecho, en los aos 2000 y 2001 se contrataron 4.757 y 5.347 millones de
acciones, respectivamente, lo que la situ, en los dos aos consecutivos, como
el tercer valor ms negociado en el Mercado Continuo espaol.
A lo largo de 1999, primer ejercicio econmico despus de la fusin
como Grupo SCH, la revalorizacin de la accin fue de un 32,6%, frente a una
subida del ndice bancario espaol del 19,41% y del 18,35% del Ibex 35.
Desde el anuncio de la fusin, principios de 1999, hasta finales del ao
2000, la accin haba registrado una revalorizacin del 55,7%, muy superior al
43,1% del ndice bancario, y por supuesto, al Ibex 35 que present un
retroceso del 2,1%, en ese mismo periodo. Esto prueba que el mercado acept
la estrategia seguida por el Grupo en ese periodo.
Para reforzar la base de capital del Grupo y as disponer de los recursos
necesarios para aprovechar las oportunidades de expansin, se realizaron
diversas ampliaciones de capital en el transcurso del ao 2000. Pero, la mayor
realizada por la banca en Espaa hasta ese momento fue la que tuvo lugar el
11 de julio, ampliacin de capital que supuso la emisin de 345 millones de
nuevas acciones ordinarias, de medio euro de valor nominal cada una, por un
importe total de 3.821 millones de euros. La excepcional respuesta del
mercado, con una sobredemanda que multiplic por ms de tres el volumen de
ttulos ofertados en el tramo minorista, signific la incorporacin de 257.000
nuevos accionistas a la base accionarial, superando la cifra del milln.
Tras las excelentes acogidas en el mercado, el nmero de accionistas
experiment un incremento del 33,8%, y el nmero de acciones ascendi a
4.560,2 millones.
267
Nmero de acciones (millones)
1999
761.086
3.668
2000
1.018.062
4.560
2001
981.408
4.659
2002
1.092.193
4.768
Al cierre del ao 2001, caracterizado por la alta volatilidad de los

mercados financieros, la accin haba experimentado una prdida anual del
17,46%, ligeramente por debajo de la registrada por el mercado domstico,
donde el Ibex Financiero retrocedi un 13,87%. Si la comparativa se establece
desde el anuncio de la fusin, la accin an ofreca una revalorizacin del
28,55%, frente al 17,01% del Ibex Financiero y al retroceso del 9,74% del Ibex
35.
A lo largo de 2002, los mercado financieros han evolucionado a la baja
por la incertidumbre existente en el contexto internacional y la confirmacin del
retraso de la recuperacin econmica, hechos que han generado desconfianza
entre los inversores y penalizado la renta variable. La accin, desde el anuncio
de la fusin, hasta septiembre de 2002, haba sufrido un descenso del 29,37%,
presentando an un comportamiento superior al Ibex 35 que durante ese
mismo periodo haba sufrido una cada del 41,62%. Al cierre del ejercicio su
cotizacin era de 6,54 euros, experimentando una prdida anual del 30,50%,
superior incluso al descenso del Ibex 35 que fue del 28,11%.
No obstante, y a pesar de la evolucin negativa del PER, el mercado
sigue otorgando confianza a la estrategia de actuacin del Grupo de cara al
futuro.
1999
24,83
2000
23,02
2001
17,63
2002
13,88
Por su parte, las agencias de rating, aunque han revisado a la baja las
calificaciones a largo plazo debido principalmente a la situacin econmica de
Brasil, siguen valorando positivamente la fortaleza financiera del Grupo, as
como su equilibrio y diversificacin de los negocios, destacando su penetracin
en los distintos segmentos del mercado domstico.
268
Moodys
Standard & Poors
1999
l/p
c/p
Aa3
P1
A+
A1
2000
l/p
c/p
Aa3
P1
A+
A1
2001
l/p
c/p
Aa3
P1
A+
A1
l/p
A1
A
2002
c/p
P1
A1
Por ltimo, los premios concedidos por publicaciones de prestigio

avalaban el comportamiento del mercado, como fueron los galardones
concedidos por Euromoney en el ao 2000 y 2001 a BSCH como Mejor banco
en Espaa. En reconocimiento de la gestin de los bancos del Grupo como la
mejor en los pases donde estn presentes se han concedido en 2002 los
galardones a BSCH como Mejor banco en Espaa por The Banker y a Totta
como Mejor banco en Portugal por The Banker, Euromoney y Exame. En
Iberoamrica, el Grupo ha sido galardonado como Mejor banco de la regin
por The Banker y Euromoney.
El
Grupo SCH ofrece sus servicios a travs de una amplia red
multimarca8 (ms de 30 marcas en todo el mundo), multicanal (amplia red de

distribucin basada en ms de 9.000 oficinas y una serie de canales
alternativos como son cajeros automticos, banca telefnica, banca electrnica,
Internet, banca en telefona mvil (WAP), banca en televisin digital, oficinas
express en grandes superficies y agentes colaboradores) y multipas (mediante
alianzas y adquisiciones en Europa y Latinoamrica).
Se caracteriza por mantener un concepto de red de distribucin global
con aproximaciones locales. Por un lado, compite de forma global en todas las
reas y mercados mundiales (gestin de activos, mercado de capitales) con
herramientas de gestin globalizadas (gestin de riesgos, plataformas
tecnolgicas, auditora); y, por otro lado, tambin compite localmente con sus
servicios financieros universales gracias a dos factores: primero, por su
capacidad de personalizar su cartera de productos y servicios a las
8
Aunque en un futuro se prevea la unificacin de marcas, al basarse la estrategia de

internacionalizacin del Grupo en la adquisicin de bancos en los mercados externos, resulta
muy comprometido cambiar instantneamente la denominacin y la imagen de la entidad
adquirida, sobre todo si se trata de una entidad insigne en su mercado.
269
peculiaridades de cada mercado y segmento de cliente; y segundo, por su

particular estrategia de mantener identidades, marcas y formas de actuar
locales, porque esa adaptabilidad es percibida por el cliente como un elemento
generador de valor.
Los
principales
motivos
que
han
impulsado
la
estrategia
de
internacionalizacin del Grupo, en los ltimos aos de forma ms intensa hacia

Latinoamrica, han sido la necesidad de alcanzar un tamao suficiente como
para ser un banco independiente, la presencia histrica de Banco Santander en
Latinoamrica y las oportunidades surgidas sin limitaciones normativas por
parte de los gobiernos. A pesar de las crisis sufridas y del clima de
desaceleracin econmica internacional que ha afectado intensamente a las
economas iberoamericanas, el Grupo SCH confa en la capacidad de
crecimiento del continente.
Pero el negocio bancario es tan competitivo que, adems, si no se
alcanza un razonable nivel de eficiencia es muy difcil llegar a sobrevivir. Y en
este sentido, el desarrollo de canales de distribucin alternativos a la red de
oficinas ha permitido tanto mejorar el servicio al cliente, al ofrecer vas cada vez
ms giles de acceso, como reducir costes, al trasladarse transacciones desde
las oficinas hacia los nuevos canales de menor coste. De hecho, un ndice de
eficiencia de un banco es el porcentaje de transacciones que se realizan por
canales alternativos.
Aprovechando tales circunstancias, la creacin de Patagon en el ao
2000, como banco independiente que opera por Internet, permite al Grupo
satisfacer las necesidades de aquellos clientes dispuestos a operar a travs de
la red que de no hacerlo en el Grupo se iran a la competencia. Adems, obliga
al Grupo a estar al da en este negocio, en cuanto a productos y servicios
nuevos que se ofertan a travs de Internet a la vez que impide que nuevos
competidores se hagan con ese nicho de mercado. Con su puesta en marcha
se sigui una estrategia totalmente defensiva, constituyendo una alternativa a
los bancos de la competencia por Internet.
270
No obstante, la evolucin del nmero de clientes de Patagon no ha sido

como se esperaba en un principio, por lo que los esfuerzos en publicidad para
atraer a los clientes han mermado sus resultados. Patagon, incluso ha
desarrollado una pequea red comercial con el fin de acelerar el proceso de
captacin de clientes sin incurrir en demasiados costes fijos.
La banca por Internet pareca, en principio, una buena va para
internacionalizar el negocio, y de hecho el Grupo SCH puso en marcha en 2001
en Alemania Patagon.de, pero el producto necesario para obtener el ritmo de
crecimiento deseado era contradictorio a la filosofa de costes y riesgos del
Grupo, por lo que Patagon.de acabar fusionndose con CC-Bank, financiera
de consumo alemana.
Por tanto, la banca exclusiva por Internet no parece, en la actualidad,
una buena va para hacer negocio bancario rentable en ningn mercado.
5.5. GRUPO BANCO POPULAR.
5.5.1. HISTORIA.
El Banco Popular Espaol, S.A., entidad de derecho privado cuyo objeto
social es la actividad bancaria, fue fundado el 14 de julio de 1926, con un
capital social de 10 millones de pesetas. Su primera denominacin fue Banco
Popular de los Previsores del Porvenir.
Las vicisitudes y secuelas de la Guerra Civil espaola y de la II Guerra
Mundial condicionaron el crecimiento de sus veinte primeros aos en
funcionamiento.
En febrero de 1947 cambi su denominacin por la actual, Banco
Popular Espaol, elev su capital hasta los 100 millones de pesetas y empez
a adquirir importancia nacional.
271
Desde 1959, con el establecimiento del plan de estabilizacin que hizo

posible el desarrollo econmico iniciado en la dcada de los sesenta, hasta
1974 el Popular vivi un periodo de fuerte expansin. La legislacin
promulgada en noviembre de 1962 introdujo la especializacin bancaria con
separacin de funciones entre la banca comercial y la industrial, y al amparo de
ella cre un banco industrial, el Banco Europeo de Negocios, Eurobanco. En
estos aos, ampli su gama de servicios especializados con la creacin de la
sociedad de factoring Heller Factoring Espaola y la sociedad gestora de
fondos de inversin colectiva Sogeval.
Las disposiciones promulgadas en agosto de 1974 levantaron las fuertes
restricciones existentes sobre la expansin de las redes de oficinas, y a partir
de 1975 el Banco inici una fuerte expansin por todo el territorio nacional
Posteriormente,
tanto
Eurobanco,
cuando
en
1974
finaliz
la
especializacin por imperativo legal, como los Bancos de Andaluca, Castilla,

Crdito Balear, Galicia y Vasconia, en 1987, pasaron a ser filiales del Banco
Popular.
Al final del ejercicio 2000, Banco Popular era la entidad matriz de un
grupo financiero que inclua cinco bancos de mbito regional (Banco de
Andaluca, Castilla, Crdito Balear, Galicia y Vasconia), Bancopopular-e,
entidad creada ese mismo ao para operar en Internet, un banco operante en
Francia (Banco Popular Comercial) y un banco hipotecario especializado
(Banco Popular Hipotecario). En estos dos ltimos casos, participados al 50%,
comparta la propiedad y la gestin con instituciones financieras de primera fila.
Se
trataba
del
Banco
Comercial
Portugus
el
banco
alemn
HypoVereinsbank, respectivamente.
El Grupo comprenda tambin nueve entidades especializadas que
venan a cubrir la totalidad de los servicios financieros. Estas sociedades eran
Heller Factoring Espaola (factoring), Popular de Renting (renting), Sogeval
(gestin de fondos de inversin), Eurogestin (administracin de carteras),
Europensiones (gestin de fondos y planes de pensiones), Eurovida (seguros
272
de vida), Europea Popular de Inversiones (intermediacin en los mercados de

valores), y Popular de Participaciones Financieras, constituida en el cuarto
trimestre de 2000 (inversiones en capital-riesgo). Todas ellas eran filiales 100%
de Banco Popular, excepto Heller, participada al 50% con Heller Financial y
Europensiones y Eurovida, en las que participaba al 51% y 49%,
respectivamente, con el grupo asegurador alemn Allianz.
El Banco Popular representaba, aproximadamente, el 64% del balance y
de los resultados agregados del ejercicio 2000.
Debido a la mayora de capital que el Banco Popular tiene, o a los
acuerdos de gestin establecidos con sus socios, el Grupo funciona a todos los
efectos con plena unidad de direccin y gestin, disponiendo de servicios
tcnicos y de apoyo comunes. Los bancos y las sociedades, por tanto, actan
como unidades funcionales o geogrficas integradas en la organizacin del
Grupo, sin otra particularidad que la derivada de su diferente personalidad
jurdica.
El Grupo Banco Popular preconiz su presencia en Europa, al servicio
de la clientela, mediante alianzas y acuerdos de colaboracin con otras
entidades para el desarrollo de actividades globales o especficas, teniendo en
cuenta la complementariedad de los aliados y la convergencia de estilos de
direccin y de gestin.
Histricamente, en Alemania, Suiza y Francia, pases hacia los que se
produjeron importantes movimientos migratorios en los aos sesenta, tuvo una
importante presencia va acuerdos con bancos nacionales para dar servicio a
los clientes espaoles que emigraron.
Posteriormente, en 1989 se suscribieron acuerdos de colaboracin con
el banco alemn Hypo-Bank y con el holands Rabobank para la prestacin de
273
servicios bancarios a los clientes del Banco Popular y de ste a los clientes de
aqullos, en sus redes de sucursales.
Hoy da, se siguen mantenido acuerdo de cooperacin para facilitar las
relaciones comerciales internacionales de las empresas espaolas.
La estrategia del Grupo, en cuanto a expansin geogrfica, consiste en
entrar en nuevos mercados que, por similitud, permitan aplicar con xito la
experiencia acumulada. Para ello, emplea en primer lugar la va de crecimiento
orgnico y, tambin, la compra de negocios en marcha cuando se presenta una
oportunidad de mercado compatible con su forma de entender el negocio
bancario y en los mercados en los que tiene una experiencia demostrada a lo
largo del tiempo.
En la actualidad, su presencia internacional se extiende a los pases
vecinos: Francia y Portugal.
El Grupo vena operando en Francia, desde mediados de la dcada de
los aos sesenta, a travs de una red propia de sucursales con el objetivo de
prestar servicios bancarios a los emigrantes.
Posteriormente, en 1992, aport su red de 13 sucursales, con todos sus
activos y pasivos, para fundar un nuevo banco francs, dando entrada en el
capital, en condiciones paritarias al Banco Comercial Portugus. El nuevo
banco francs, participado al 50%, se denomin Banco Popular Comercial.
En 1999, el Banco Popular Comercial compr la red en Francia del
Banco Portugus do Atlntico, lo que supuso un aumento de su dimensin en
el mercado francs.
Posteriormente, y segn acuerdo suscrito entre Banco Popular y Banco
Comercial Portugus el 28 de julio de 2000, en marzo de 2001, el Banco, de
nacionalidad francesa, se escindira distribuyndose el negocio y la red de
sucursales entre los dos socios. Banco Popular continuara operando en el
274
mercado francs y poseera el 100% del capital del nuevo banco que pasara a
denominarse Banco Popular France.
Nmero de oficinas de Banco Popular France

Nmero de empleados de Banco Popular France
ROA de Banco Popular France (%)
ROE de Banco Popular France (%)
2001
14
120
0,52
5,40
2002
14
125
0,51
5,08
A mediados del ao 2000, el Grupo tambin ampli su mbito de

actuacin con la apertura de sucursales de Banco Popular Espaol en
Portugal.
En la siguiente tabla podemos comprobar el escaso peso relativo de las
actividades del Grupo en el extranjero.
Nmero total de oficinas

Espaa
Extranjero
Nmero total de empleados
Espaa
Extranjero
1999
2.004
1.989
15
11.539
11.419
120
2000
2.069
2.055
14
11.943
11.825
118
2001
2.144
2.118
26
12.309
12.123
186
2002
2.160
2.133
27
12.464
12.248
216
Hoy da, los planes de expansin geogrfica que mantiene el Grupo son
muy limitados. Mientras que en Francia se mantendr la presencia pero no se
potenciar, en Portugal si se har con el fin de ofrecer servicios a las empresas
espaolas que mantienen relaciones comerciales con empresas portuguesas,
captar negocio de PYMEs en Portugal y facilitar la internacionalizacin de este
tipo de empresas. El nmero de sucursales est previsto que se incremente
desde las 13 que existen actualmente hasta 120, y como esta ampliacin va
crecimiento orgnico llevara 10 aos, al menos, para acelerar el proceso se
recurrir a la adquisicin9.
De hecho, con fecha 9 de enero de 2003, se ha suscrito un acuerdo con el grupo empresarial
portugus liderado por el Sr. Amorim para comprarle la participacin que posee del 75,1% en el
capital del Banco Nacional de Crdito Inmobilirio (BCN), fundado en 1991 y con una red de
111 sucursales. Posteriormente, el Grupo lanzar una oferta pblica de adquisicin sobre el
resto de las acciones de BCN.
275
La decisin adoptada por el Grupo obedece, bsicamente, a dos

razones, segn palabras de Rubn Martn, de Relaciones con Inversores. En
primer lugar, el crecimiento de las cifras de negocio en el mercado nacional en
los tres ltimos aos demuestra que existe un potencial de crecimiento, en
contra de lo que otras entidades piensan. Por tanto, con una cuota de mercado
en torno al 5%, tanto en crditos como en depsitos, existen posibilidades de
crecimiento centrndose en los segmentos de referencia para el Grupo que son
los colectivos profesionales y las PYMEs. Y en segundo lugar, emprender un
proceso ms agresivo de internacionalizacin podra perjudicar la rentabilidad
del Grupo, y por tanto, el valor en bolsa, ya que la rentabilidad de los bancos
extranjeros es inferior a la de la banca espaola y, por supuesto, a la del
Grupo.
Durante la dcada de los noventa, caracterizada por la transformacin
del negocio bancario, la clientela cambi sustancialmente sus preferencias por
los instrumentos de ahorro, aparecieron innumerables productos y servicios
nuevos, al amparo de las nuevas tecnologas surgieron nuevos canales de
distribucin complementarios a la red de sucursales tradicional, y el nmero de
entidades disminuy de forma radical como consecuencia de las fusiones.
Ante este contexto cambiante, el Grupo Banco Popular ha seguido
concentrado en el negocio bancario domstico al por menor, desarrollando su
propia estrategia y manteniendo su independencia.
Durante el ejercicio 2000, en un mercado tan competitivo, el volumen de
negocio10 creci fuertemente, debido, en parte, a que el Grupo ampli su
mbito de actuacin con la entrada en Portugal. Pero, en esta poca de tanta
competencia, no basta slo con aumentar la base de clientes, ms importante
resulta an fidelizar y vincular a la clientela. Para ello, el Grupo ha realizado
10
El volumen total de negocio incluye los activos totales en balance y los activos financieros en
que se han materializado otros recursos intermediados por el Grupo, de creciente importancia
por el cambio operado en los ltimos aos en las preferencias de los ahorradores, que son
gestionados por algunas de las filiales de servicios.
276
permanentemente un esfuerzo de segmentacin y desarrollo de una oferta de

productos personalizada, adaptada a las preferencias de cada segmento
homogneo de clientes.
La continuada reduccin de mrgenes absolutos y relativos en la
intermediacin bancaria tpica asociada a la reduccin de los tipos de inters,
se ha trasladado ntegramente a los mercados de crdito, con ms intensidad
an, impulsada por actuaciones competitivas. La aplicacin de precios del
crdito con diferenciales sobre el coste de su financiacin que no cubren
siquiera la prima de riesgo supone todo un factor de inestabilidad. Por ello, el
Grupo Banco Popular ha optado por la calidad y personalizacin del servicio
como estrategia diferencial frente al precio.
No obstante, la evolucin del margen de intermediacin ha llevado
aparejada una modificacin sustantiva en la estructura interna de la cuenta de
resultados, promoviendo estrategias de reordenacin de sus componentes,
como la optimizacin de ingresos por servicios o un programa de ahorro de
costes operativos.
Por un lado, el trasvase creciente de depsitos a otros activos
financieros, bsicamente, fondos de inversin, ha abierto un nuevo frente
competitivo en el mercado de ahorro. Los ingresos por comisiones de
administracin de los activos en que ese ahorro se materializa estn
permitiendo compensar de momento, aunque slo parcialmente, la reduccin
del margen de intermediacin tradicional. Es de esperar que estas comisiones
tiendan a estrecharse en el futuro como consecuencia de la competencia
creciente entre las grandes gestoras de activos en un mercado europeo
unificado. De hecho, analizando las cuentas consolidadas de resultados de los
aos 1999, 2000, 2001 y 2002, se observa el buen comportamiento de las
comisiones de operaciones activas y las relacionadas con los medios de pago,
mientras que disminuyen las comisiones de los fondos de inversin.
Por otro lado, una mayor eficiencia operativa constituye toda una
exigencia inaplazable. La reduccin de costes, la profesionalizacin y reciclaje
277
continuo de plantillas y la optimizacin en el uso de las tecnologas son campos

en los que es necesario actuar continuamente, y ello se plasma en la reduccin
consecutiva ao tras ao del ratio de eficiencia.
1999
41,9
2000
39,11
2001
37,20
2002
35,69
En este aspecto, el Grupo tiene establecidos, con carcter permanente,

mecanismos formales de seguimiento y control de los costes operativos,
orientados a la eliminacin de gastos improductivos, a la racionalizacin
creciente de procesos administrativos, al desarrollo tecnolgico y a la
adecuacin de medios humanos, en nmero y calidad, a las necesidades
reales. Como ejemplo de las medidas que se toman peridicamente para
conseguir esos objetivos, y teniendo en cuenta el amplio excedente de fondos
propios sobre los niveles mnimos exigidos, se han desarrollado planes de
prejubilacin con cargo a reservas, con la preceptiva autorizacin del Banco de
Espaa y aprobados por las Juntas Generales de Accionistas de cada uno de
los bancos del Grupo. Esta medida no slo permite ahorrar en costes de
personal sino que tambin permite rejuvenecer y dinamizar el capital humano a
travs de nuevas incorporaciones.
Si analizamos ms detenidamente algunas de las partidas ms
significativas de costes del ejercicio 2000 podemos comprobar como, por un
lado, la evolucin de los costes financieros (intereses y cargas asimiladas)
reflejaba los importantes crecimientos del balance, mientras que, por otro, las
partidas de publicidad, en especial en relacin con el lanzamiento de
Bancopopular-e, y de gastos de informtica y tecnologa, incluidas en los
gastos generales, se encontraban especialmente incrementadas.
Por su parte, los gastos generales en el ao 2001 se vieron
incrementados un 10,2% respecto al ao anterior, de los que, los gastos de
informtica y comunicaciones, suponan cerca de la mitad. Adems, otras
partidas como seguros y servicios de vigilancia y transporte de fondos sufrieron
278
fuertes incrementos, en parte motivado por la distribucin fsica de los billetes y

monedas en euros llevada a cabo en los meses finales del ao.
En 2002, los gastos generales crecieron un 9,9% respecto a los del
ejercicio anterior. De ellos, los gastos de informtica, que son su mayor
componente, aumentaron un 13,25% interanual, debido a la mayor dotacin de
medios y al empleo intensivo de tecnologas de la informacin en el Grupo.
Otras partidas con fuerte crecimiento han sido publicidad (44,6%), servicios de
vigilancia y traslado de fondos (22,7%) y seguros (17,1%) mientras que han
bajado conceptos como comunicaciones (7%) y viajes (5,5%).
En definitiva, podemos concluir en que las cuentas de resultados del
Grupo en los ltimos aos se han caracterizado por tres aspectos
fundamentales: crecimiento sostenido de los mrgenes, control de los costes
operativos y mejora de los niveles de eficiencia y rentabilidad.
No obstante, el objetivo de rentabilidad del Grupo tiene una doble
perspectiva. Por una parte, maximizar el resultado, en trminos absolutos y en
relacin con los recursos de los accionistas y, por otra, conseguir la mayor
regularidad de los beneficios en el tiempo, de modo que sean reflejo de la
actividad tpica del negocio y no consecuencias de operaciones singulares de
improbable
repeticin.
De
hecho,
cuando
se
producen
resultados
excepcionales, el criterio general es destinarlos a dotar fondos cautelares que

refuerzan la solidez del balance, de modo que el beneficio final muestre lo ms
fielmente posible la rentabilidad real.
Por ltimo, el anlisis de los resultados de un grupo bancario debe ir
acompaado de una evaluacin de la calidad de los riesgos asumidos y de las
polticas y procedimientos empleados en su concesin, seguimiento y control.
El ncleo bsico del negocio bancario consiste en la eficiente gestin del
riesgo, por lo que su anlisis es una pieza fundamental de la valoracin de una
entidad de crdito.
279
Si nos centramos en el riesgo consustancial al negocio bancario, y dado

que la actividad del Grupo se concentra principalmente en el negocio de banca
comercial domstica, el riego de crdito, se denomina as al riesgo de
insolvencia de los clientes, es decir, al de no recuperacin de las inversiones
crediticias y de sus intereses, es el ms importante. Este riesgo se deriva de la
experiencia de que, llegado el vencimiento, parte de los crditos concedidos no
se devuelvan, determinados efectos descontados no se paguen cuando se
presenten al cobro, o haya que subrogarse en obligaciones contradas por
clientes a quienes se ha avalado frente a terceros.
Su mayor o menor incidencia prctica, medida por la evolucin de los
morosos, dudosos y fallidos, depende de la evolucin general de la economa y
de la eficiencia relativa en la gestin del mismo, es decir, de la profesionalidad
de los responsables del estudio, concesin y seguimiento de las operaciones.
Para cubrir este riesgo de crdito, el Grupo dispone de un fondo de
provisin para insolvencias, dotado con cargo a sus resultados, compuesto de
tres partes. En primer lugar, las provisiones especficas que cubren los
deudores morosos en funcin de sus impagos segn un calendario establecido
por la normativa, y tambin en los casos en que, sin haberse producido
incumplimiento, se estima que se trata de una operacin con dificultad.
Adicionalmente, se dota una provisin genrica, calculada como el 1% de los
riesgos en vigor, o 0,5% en caso de determinados activos hipotecarios. Y, por
ltimo, desde julio de 2000, se suma la nueva provisin para el fondo de
cobertura estadstica de insolvencias.
La contencin del saldo de los deudores morosos sobre los riesgos
totales y el aumento del ratio de cobertura o del saldo total de los fondos de
insolvencia muestran el criterio de prudencia del Grupo en el contexto de un
menor crecimiento econmico, a pesar del aumento del volumen de negocio.

280
1999
0,91
167,44
2000
0,79
184,03
2001
0,80
197,68
2002
0,89
192,98
No obstante, el aumento de la tasa de morosidad de 10 puntos bsicos

respecto al ao 2000 es reflejo de la desaceleracin econmica iniciada en la
segunda mitad de 2001 despus de un largo ciclo expansivo.
Consciente de que las personas constituyen el activo bsico de la
empresa, el Grupo dedica sus esfuerzos a la capacitacin de su plantilla para
orientarlas hacia tareas comerciales, de direccin y gestin, reduciendo al
mnimo las labores administrativas.
Las actividades de formacin tienen por objeto dotar a la plantilla de los
conocimientos, destrezas y habilidades necesarias para el desempeo eficiente
de su trabajo. Estas funciones se coordinan por el Centro de Formacin del
Grupo, ubicado en Madrid, que gestiona un amplio conjunto de programas
orientados a los distintos colectivos profesionales.
Las principales reas de actuacin son las siguientes:
-
Formacin general bancaria y financiera: se trata de cursos dirigidos a toda

la plantilla de nuevo ingreso, impartidos a distancia o en presencia.
Acceso a nuevas funciones: consiste en programas destinados a nuevos

directores,
interventores
apoderados,
siempre
mediante
cursos
presenciales, cuyos contenidos cubren las reas de riesgos, accin

comercial, direccin de equipos, tcnicas de negociacin, etc.
-
Desarrollo de directivos: incluye las acciones formativas diseadas

especficamente para las personas con mayor potencial de desarrollo
profesional dentro de la organizacin. Los programas comprenden cursos
presenciales, con medios internos o impartidos por centros externos, y en
algunas materias, tambin a distancia. En este apartado destaca el
programa de direccin impartido por el IESE, en el ao 2001, de carcter
presencial, con una duracin de dos meses, en el que participaron ms de
100 directivos de primer nivel y cuyo contenido inclua estrategia comercial,
finanzas, direccin de personas y la nueva economa.
281
Formacin especializada: destinada principalmente al personal del rea de

Recursos Tcnicos, a travs de cursos presenciales, en grupos o mediante
programas individuales, impartidos generalmente por firmas externas. En
este grupo se incluye tambin la formacin en idiomas.
Normativa: se trata de cursos dirigidos bsicamente al personal del rea de

Control, entre los que destacan la formacin en materia de prevencin de
blanqueo de capitales.
Temas monogrficos: incluye acciones formativas sobre nuevos productos o

promocin de lneas de negocio.
El nmero de participantes en programas de formacin en 2001 se elev
a 35.940, un 6% ms que en el ejercicio anterior, cifra que supone que cada

empleado recibi una media de tres acciones formativas a lo largo del ao. Los
programas presenciales sumaron un total de 143.000 horas lectivas, con un
aumento del 12% respecto al ao 2000.
En marzo de 2001, el Grupo cre el portal de formacin denominado
form@nova que, gestionado por el Centro de Formacin, ofrece un amplio
conjunto de programas de formacin a distancia, procesos de autoevaluacin y
contacto con los tutores mediante correo electrnico, peticin de textos, acceso
a una biblioteca de consulta y a foros internos de discusin de materias
profesionales. Desde su implantacin, y en sus nueve primeros meses en
funcionamiento, haba recibido un total de 360.000 visitas.
Durante muchos aos la sucursal fue el nico medio para desarrollar el
negocio, pero a medida que la tecnologa lo ha permitido se han ido
desarrollando nuevos canales. La banca telefnica, por Internet, el telfono
mvil como va de acceso a Internet y la televisin digital interactiva estn
suponiendo una importante transformacin en la forma de gestionar el negocio
bancario. Y en este proceso, el Grupo Banco Popular est comprometido con
su desarrollo, bien integrados en la propia organizacin o bien gestionados
como entidad independiente.
282
El desarrollo y la integracin de los nuevos canales de distribucin

constituyen una clara prioridad en la gestin del Grupo, como medio para
incrementar la base de clientes y potenciar la calidad y personalizacin del
servicio prestado. El incremento anual del nmero de cajeros automticos
instalados lo confirma.
Nmero de cajeros automticos
1999
2.377
2000
2.824
2001
3.141
2002
3.327
Ya en 1997 se puso en marcha la banca telefnica y, desde octubre de

1998, el Grupo cuenta con un servicio de banca por Internet denominado Bankon-line a travs del cual los clientes pueden realizar en tiempo real, durante las
24 horas del da, una amplia gama de transacciones bancarias (operaciones
con cuentas a la vista, con fondos de inversin y de pensiones, compraventa
de activos financieros y valores, pago de impuestos,...), adems de consultar
posiciones y movimientos.
A finales del ao 2000, el nmero de clientes de Bank-on-line ascenda a
327.000, cifra que supona un 8,2% de la base total de clientes del Grupo. Un
ao despus, la cifra se elev al 14,4% y al finalizar 2002, representaba el
18,9% de la clientela total del Grupo. A 30 de septiembre de 2002, la banca
telefnica y Bank-on-line canalizaban el 8,75% de las operaciones totales.
Nmero total de clientes (miles)

Nmero de clientes en Bank-on-line (miles)
1999
3.609
66
2000
3.951
327
2001
4.252
614
2002
4.653
884
Por otra parte, la orientacin del negocio al cliente, unida al empleo

intensivo de medios tecnolgicos, han convertido la sucursal en un punto de
venta de productos y servicios, liberndola de gran nmero de tareas
administrativas que pueden procesarse con ms eficacia de modo centralizado.
As, la red tradicional de oficinas se ha ido transformando, pasando de ser
centros administrativos y de procesamiento a ser unidades comerciales, y esta
nueva orientacin se deja notar en el incremento del ndice de venta cruzada o
de productos por cliente.
283
1999
2000
2001
ndice de venta cruzada*
2,19
2,22
2,32
* Aunque el ndice para 2002 es de 3,02 no es comparable con los de los aos anteriores
debido a un cambio de metodologa de clculo.
Grfico 5.5. Evolucin del ndice de venta cruzada del Grupo Banco Popular.
2,4
2,2
2
1999
2000
2001
Esta transformacin implica, tambin, un cambio importante, tanto

cualitativo como cuantitativo, en la plantilla. La red necesita personal de
marcado perfil comercial, con facilidad de aprendizaje de nuevos productos y
herramientas de gestin, en definitiva, con capacidad para adaptarse a un
nuevo entorno de negocio.
Por otro lado, los canales de distribucin ms novedosos, la banca por
telefona mvil y por televisin digital, no estn plenamente desarrollados en el
Grupo, puesto que se trata de una tecnologa incipiente.
Por ltimo, la poltica del Grupo respecto a la adquisicin de tecnologas
defiende el desarrollo interno. De hecho, en el ao 2000 se constituyeron las
sociedades Popular de Comunicaciones y Popular de Informtica con el fin de
desarrollar
internamente
las
tecnologas
necesarias,
evitando
as
la
subcontratacin. Como defiende Rubn Martn, de Relaciones con Inversores,

la filosofa del Grupo, en esta rea, aboga por el control interno y no dejar
nada en manos de terceros.
5.5.6. BANCOPOPULAR-E.COM.
En el ao 2000 se cre la entidad filial Bancopopular-e, S.A.,
consecuencia de la transformacin de Abac Crdito y Financiacin, despus
284
de que en 1999 Banco Popular adquiriera el 50% restante de la misma

pasando a ser propietario del 100% de dicha entidad. Su objeto era ofrecer
servicios bancarios exclusivamente a travs de Internet. La entidad, que
comenz a funcionar en el mes de septiembre, con domicilio social en Madrid,
se constituy con una participacin directa del 100% del Grupo.
Con su puesta en marcha, se trataba de ofrecer un canal alternativo para
aquellos clientes que quisieran un servicio adicional o asistencia 24 horas. En
la red, el objetivo del Grupo Banco Popular consista en reforzar su actual
estrategia de distribucin multicanal.
Tras cuatro meses en funcionamiento, el nmero de clientes ascenda a
26.165, cifra que supona el 0,6% de la clientela total del Grupo, y el balance
alcanzaba los 77 millones de euros. Por su parte, los resultados obtenidos a 31
de diciembre de 2000 superaron unas prdidas de 2,5 millones de euros,
consecuencia de los elevados costes operativos del ejercicio que estuvieron
por encima de los 3,4 millones de euros, concretamente suponan un 6,58% de
los activos totales medios.
Con la misma infraestructura, 1 oficina y 49 empleados que
mayoritariamente procedan de otras reas del Grupo, a finales de 2001 el
nmero de clientes se haba incrementado un 50%, alcanzando la cifra de
39.000, y lo que es ms importante, en una proporcin superior al 90% no
tenan vinculacin anterior con el Grupo y, por tanto, suponan un aumento neto
de clientela. Su balance sumaba 163 millones de euros y la cartera de crdito
157 millones de euros, cifras, que en ambos casos, duplicaban a las del
ejercicio anterior. La cuenta de resultados en este ao present tambin una
evolucin muy favorable, consiguiendo que las prdidas a 31 de diciembre slo
llegaran a 551 miles de euros.
Nmero de oficinas de Bancopopular-e

Nmero de empleados de Bancopopular-e
Nmero de clientes de Bancopopular-e
2000
1
49
26.165
2001
1
49
>39.000
2002
2
51
77.000
285
Con el fin de dar a conocer Bancopopular-e, se est procediendo a

ampliar el nmero de oficinas de la entidad. No obstante, no se trata de crear
una red fsica, ya que las oficinas de Bancopopular-e no son sucursales
tradicionales donde se pueden realizar transacciones tpicas bancarias, sino
puntos fsicos en los que se hacen demostraciones y se pueden cerrar
acuerdos con clientes. A finales de 2002, las dos existentes estaban situadas
en Madrid y Barcelona, pero para 2003 se espera abrir 3 ms ubicadas en
Sevilla, Valencia y Madrid. El objetivo es llegar a tener 10 15 puntos fsicos
con 2 3 empleados como mximo.
Una caracterstica particular de Bancopopular-e, es que su estrategia ha
apostado por operaciones de activo, potencindolas con un tipo de inters ms
atractivo del que se puede obtener contratando la operacin a travs de la red
de oficinas. Al finalizar el tercer trimestre de 2002, supona el 0,6% del total de
activos del Grupo. El negocio de pasivo es adicional, pero no se ha decidido
entrar en la guerra de precios que ha llevado a otras entidades a obtener
peores resultados. Precisamente, el no haber entrado en la guerra de precios
de pasivo le hace que pueda presumir de unos beneficios de 672.000 euros a
finales de 2002.
El objetivo del Grupo es ser un banco de clientes y no de productos. Se
trata de ofrecer al cliente un servicio, un paquete de productos, y no un solo
producto que le pueda resultar atractivo. De esta forma, las barreras de salida
son mayores, y se consigue fidelizar al cliente, aspecto muy importante en la
banca por Internet.
La cotizacin de la accin Banco Popular marc 37,10 euros en la ltima
sesin de 2000, frente a 32,38 euros a final del ao anterior, lo que supuso una
revalorizacin del 14,6%. El comportamiento alcista de la accin en el ao 2000
se compar muy favorablemente con la evolucin del mercado burstil, en el
que el ndice general de la Bolsa de Madrid baj un 12,7% y el Ibex 35 un
21,7%.
286
El mercado, pues, valor los resultados obtenidos por el Grupo con una
subida de cotizacin en un ao, que en trminos generales, no fue demasiado
bueno para la Bolsa.
En un escenario en el que las principales economas mundiales entraron
en recesin y los trgicos acontecimientos del mes de septiembre lo
empeoraron, la cotizacin de Banco Popular al final del ejercicio 2001 ascendi
a 36,88 euros, sufriendo una disminucin de 0,22 euros o del 0,6% respecto a
la ltima cotizacin del 2000. No obstante, su comportamiento fue mejor que el
del mercado burstil, que sufri una cada apreciable, especialmente en el
segundo semestre. El ndice general de la Bolsa de Madrid baj un 6,4%, el
Ibex 35 un 7,8% y el Ibex Financiero un 13,9%.
Al cierre del ejercicio 2002, la cotizacin de la accin Banco Popular era
de 38,97 euros, con un comportamiento desigual a lo largo del ejercicio: una
subida importante hasta el mes de junio alcanzando su mximo histrico de
47,95 euros, seguida de una apreciable bajada durante el tercer trimestre, una
nueva subida en octubre y una bajada en diciembre. No obstante, la
revalorizacin del 5,7% de la accin, respecto al final del ao anterior, se
compara favorablemente con la evolucin del mercado burstil, que ha sufrido
una fuerte cada de cotizaciones, pues el ndice general de la Bolsa de Madrid
cay un 23,1%, mientras que el Ibex 35 y el Ibex Financiero lo hicieron un
28,1%.
Por tanto, en un entorno marcado por la desaceleracin de la economa
y una fuerte competencia entre entidades, la evolucin del Grupo sigue
confirmando el xito de la estrategia de crecimiento rentable que constituye su
objetivo permanente.
1999
16,5
2000
16,4
2001
14,2
2002
13,4
287
Analizando el volumen de contratacin de la accin Banco Popular se

observa su alto grado de liquidez, que se ha mantenido.
Por otro parte, la estructura del cuerpo accionarial se ha visto modificada
con el aumento del peso de la inversin institucional, ya que los accionistas con
ms de 160.000 acciones han incrementado su porcentaje de participacin en
el capital.
1999
2000
2001
2002
Nmero de acciones (miles)*
220.212 217.154 217.154
217.154
Media diaria de acciones contratadas (miles)*
734,8
844,8
832,7
1.265,2
87.275
81.455
75.379
70.816
* Nmero ajustado al split (2x1), realizado el 14 de febrero de 2000 tras acordarse en Junta
General de Accionistas el 16 de diciembre de 1999 la reduccin del valor nominal de las
acciones de 1 euro a 0,50 euros.
Por su parte, las principales agencias internacionales de rating tienen

otorgadas al Banco Popular las calificaciones ms altas dentro del sistema
financiero espaol, basadas en su solvencia, calidad de sus activos,
rentabilidad y eficiencia y el carcter recurrente de sus beneficios.
Segn el anlisis de Moodys, las calificaciones son reflejo de su
fortaleza financiera, sus excelentes ratios financieros, y las perspectivas de
slidos y consistentes resultados financieros futuros, o lo que es lo mismo, su
elevada capacidad de generar beneficios.
Standard & Poors, por su parte, valora positivamente los estrictos
criterios de inversin, el profundo conocimiento del negocio, la atencin que
presta al seguimiento de sus riesgos y la estrategia coherente y conservadora
de su direccin.
Moodys
Standard & Poors
1999
l/p
c/p
Aa1
P1
AA
A1+
2000
l/p
c/p
Aa1
P-1
AA
A-1+
2001
l/p
c/p
Aa1
P1
AA
A1+
2002
l/p
c/p
Aa1
P1
AA
A1+
Por ltimo, en septiembre de 2001, la revista britnica The Banker otorg

el premio del Banco del ao en Espaa al Banco Popular. De un total de 340
288
entidades financieras de todo el mundo, para elegir al mejor banco de cada

pas, los criterios de seleccin empleados se basaron en los resultados,
innovacin, estrategia y xitos de cada entidad, a juicio del equipo editorial de
la publicacin.
Posteriormente, en julio de 2002, la publicacin financiera britnica
Euromoney calific a Banco Popular como Mejor banco de Espaa,
argumentando que ha podido dedicarse plenamente a atender a su clientela,
destacando el sector de las PYMEs que viene a representar un 80% de su
cartera de crdito, con un aumento significativo de cuota de mercado, sin las
preocupaciones de otras entidades con inversiones en Amrica Latina.
El Grupo Banco Popular posee, como sea de identidad, una marcada
preferencia por el mercado domstico minorista, es decir, la oferta atomizada
de transformacin del ahorro en crdito y en la prestacin de toda la gama de
servicios bancarios y financieros a su clientela actual y potencial.
Su carcter bsico de banco comercial al por menor orientado a la
rentabilidad, y no a la dimensin, con vocacin de banco domstico, le ha
llevado a emprender un proceso de internacionalizacin tmido conducido por
criterios de seguridad ya que, en contra de la opinin de otras entidades
espaolas, para el Grupo existe un potencial de crecimiento en el mercado
nacional concentrndose en los segmentos de colectivos profesionales y
PYMEs. Y precisamente con el fin de facilitar las relaciones comerciales de
estas empresas en Portugal se potenciar la presencia del Grupo en el pas
vecino.
Los fundamentos de su estrategia comercial pueden resumirse en hacer
banca de clientes con un enfoque de venta cruzada de productos, basada en la
mutua confianza, la cercana al cliente y el conocimiento de sus preferencias,
mediante una oferta de servicios multiproducto y a travs de una red de
distribucin multicanal.
289
Desarrolla
una
competencia
basada
en
la
calidad,
agilidad
personalizacin del servicio, a travs de la integracin y desarrollo de los

diferentes canales de distribucin, tanto sucursales, cajeros automticos, banca
telefnica y banca por Internet.
De hecho, con la puesta en marcha de Bancopopular-e.com en el ao
2000, lo que el Grupo pretende es reforzar su estrategia de distribucin
multicanal, ofreciendo un servicio alternativo para aquellos clientes que lo
desearan.
Su capacidad de resistencia al impacto de la competencia ha estado
asociada, en buena medida, a la decisin estratgica inicial de no participar en
las guerras de precios, ni en la oferta de productos estandarizados, y
permanecer concentrado en el negocio tradicional de banca domstica al por
menor. Ello junto a la tenencia de una red de sucursales rentable le permite
obtener unos elevados beneficios recurrentes.
La gestin activa del capital intelectual, a travs de la formacin y
motivacin de la plantilla, y la posibilidad de disponer de tecnologas
adecuadas para la explotacin del negocio, son elementos esenciales para
conseguir regularidad en el crecimiento del beneficio.
5.6. CONCLUSIONES DEL ESTUDIO EMPRICO.
Una vez analizados los cuatro casos objetos de estudio, vamos a
continuacin a comentar las conclusiones alcanzadas, respondiendo a las
preguntas claves derivadas de la hiptesis que planteamos inicialmente.
Para una exposicin ms clara y ordenada de tales conclusiones, vamos
a comenzar distinguiendo las relativas a las estrategias de internacionalizacin
fsica llevadas a cabo por los grupos bancarios, seguidas de las
correspondientes a la puesta en marcha de los bancos independientes por
Internet en el mercado nacional y, para concluir, las relativas a los planes de
290
internacionalizacin de los grupos a travs de esta modalidad de negocio

bancario.
5.6.1.
CONCLUSIONES
RELATIVAS
LAS
ESTRATEGIAS
DE
INTERNACIONALIZACIN FSICA.
1. En qu mercados est presente fsicamente el grupo bancario?.
Respecto a la diversificacin geogrfica del negocio bancario de los
cuatro grupos en la dcada de los noventa, es preciso distinguir, en primer
lugar, entre Bankinter y el resto.
En Bankinter no existe una estrategia de internacionalizacin presente.
Ante la ausencia de inversiones en otros pases, que requeriran a su entender
fuertes desembolsos en publicidad, se centra en el mercado nacional, donde
confa en sus posibilidades de crecimiento concentrndose en el segmento de
PYMEs en el que su nmero de clientes es pequeo. Por ello, su estrategia se
orienta hacia la apertura de oficinas comerciales en polgonos industriales, con
el fin de trasladar luego la operativa hacia Internet, canal de menor coste.
Entre los tres grupos restantes, en segundo lugar, se pueden distinguir
distintos niveles de internacionalizacin. Por un lado, Banco Popular con una
estrategia de expansin geogrfica limitada y, por otro lado, BBVA y SCH con
estrategias de mayor alcance.
En la actualidad, Banco Popular centra su estrategia de expansin
geogrfica en Portugal, con el fin de ofrecer servicios a las empresas
espaolas que tienen relaciones comerciales con empresas portuguesas,
captar negocio de PYMEs en Portugal y facilitar la internacionalizacin de este
tipo de empresas. No se plantea una internacionalizacin ms agresiva,
bsicamente, porque confa en que existe un potencial de crecimiento en el
mercado nacional, y porque podra verse perjudicada la rentabilidad de la que
goza el Grupo que, dicho sea de paso, medida tanto como el beneficio neto
291
sobre el balance total medio (ROA) como el rendimiento atribuido sobre los
recursos propios medios (ROE), es la ms alta de los casos estudiados.
1999
2000
2001
2002
Grupo Bankinter
ROA (%)
0,85
0,49
0,45
0,49
ROE (%)
20,36
13,40
14,30
15,07
Grupo BBVA
ROA (%)
0,98
1,08
0,99
0,85
ROE(%)
21,9
21,1
18,0
13,7
Grupo SCH
ROA (%)
0,88
0,99
0,94
0,81
ROE* (%)
18,51
20,86
17,56
15,18
Grupo Banco Popular
ROA (%)
1,93
1,84
1,78
1,71
ROE (%)
24,88
27,16
27,65
27,47
* En los ejercicios 2000, 2001 y 2002, los fondos propios medios no incluyen las reservas
voluntarias anticipadas. Si se hiciera, el ratio ascendera al 17,59%, 13,86% y 12,42%,
respectivamente.
Grfico 5.6. Evolucin de los ratios ROA de los cuatro grupos bancarios.
G rupo B ankinter
2
1,5
G rupo B B V A
1
G rupo S C H
0,5
0
1999 2000 2001 2002
G rupo B anc o
P opular
Grfico 5.7. Evolucin de los ratios ROE de los cuatro grupos bancarios.
Grupo Bankinter
30
20
Grupo BBVA
10
Grupo SCH
292
1999 2000 2001 2002
Grupo Banco
Popular
2. Cules fueron los motivos que impulsaron la internacionalizacin del

negocio bancario?.
Propiciada por la integracin en la Comunidad Europea y posteriormente
por la creacin del Mercado Unico, el Grupo BBVA a mitad de los aos noventa
se plante su estrategia de expansin geogrfica al detectar que el mercado
nacional era un mercado maduro y con limitadas posibilidades de crecimiento.
Fueron varias las alternativas planteadas. Por un lado, el mercado europeo,
que a pesar de la existencia del Mercado Unico, presentaba problemas por la
negativa de las autoridades nacionales a aceptar fusiones y adquisiciones
transfronterizas. Por otro lado, los mercados estadounidense y asitico eran tan
distintos del mercado nacional que difcilmente se podra exportar el modelo de
negocio bancario domstico. Por ltimo, Latinoamrica presentaba factores que
permitiran exportar dicho modelo de negocio, llevar a cabo la unificacin de la
plataforma tecnolgica y de los criterios de riesgo. El mercado latinoamericano
se caracterizaba por presentar un reducido ndice de bancarizacin de su
poblacin, un crecimiento medio del PIB esperado superior al de los pases
ms desarrollados, idioma y aspectos culturales comunes y, sobre todo, un
sistema financiero incipiente e ineficiente.
En
el
caso
de
SCH,
el
principal
motivo
que
impuls
la
internacionalizacin del Grupo en los aos ms recientes fue el tamao

necesario para ser independiente y tener peso a nivel global. Para emprender
esta estrategia y salir del mercado nacional, el Grupo tambin apost por
distintos mercados: Europa, Norteamrica y Latinoamrica, siendo este ltimo
el que ms posibilidades ofreci, desplazando al mismo las reas crticas del
Grupo como auditoria interna, control y administracin y poltica de crditos.
La justificacin del tamao como variable competitiva relevante es uno
de los temas ms controvertidos en la literatura financiera, y es que
generalmente se acepta que la dimensin tiene ventajas de carcter intangible,
como puede ser el favorable efecto de la reputacin para establecer relaciones
con los clientes.
293
Para la banca, el tamao ha venido siendo una obsesin, de ah las

constantes luchas por el ranking y el permanente objetivo de crecimiento.
Tradicionalmente, un mayor tamao ha supuesto una mayor diversificacin y,
por tanto, mayor capacidad para aguantar la crisis. Adems los nuevos
productos y servicios han exigido importantes inversiones en equipos
informticos y en telecomunicaciones. Pero en el contexto actual de la
economa, con la aplicacin de las nuevas tecnologas de la informacin a la
banca, el tamao no ser tan trascendente por su efecto en los costes, como
ha ocurrido en el pasado, sino por su efecto en las posibilidades de creacin de
imagen de marca asociada a la diferenciacin y a la confianza, esenciales ante
el incremento de la competencia y la utilizacin de canales de distribucin
alternativos a la red de sucursales tradicionales y a la prestacin del servicio
personal (Snchez, 1984, pp. 185 y 188; Bengoechea y Pizarro, 1993, p. 93;
Mrquez, 2000, p. 331).
Tabla 5.8. Ranking de los cuatro grandes bancos espaoles en 2001.
(datos en miles de euros)
Beneficio
Lugar
Inversin
Lugar
neto
crediticia
BBVA
481.856
1
92.468.604
1
BSCH
315.388
2
70.501.106
2
Banco Popular
125.375
3
14.670.064
4
Bankinter
46.196
5
13.941.148
5
Fuente: Asociacin Espaola de Banca y elaboracin propia.
Depsitos
de ahorro
81.305.919
68.264.453
13.767.388
10.900.243
Lugar
1
2
4
5
El paulatino estrechamiento de los mrgenes financieros, la madurez del

mercado espaol y la dificultad de aproximacin a Europa por la madurez de
sus mercados y las escasas posibilidades de adquisicin y elevados precios,
condujo a los grupos BBVA y SCH a aprovechar las oportunidades que
brindaba el continente latinoamericano, y las razones fundamentales que
justificaron dicha expansin fueron las siguientes:
-
el proceso de liberalizacin que haba emprendido el sector financiero;
el potencial de crecimiento que presentaba el mercado;
la escasa competencia inversora, lo que haca que los precios a pagar

fueran asumibles;
294
el bajo grado de bancarizacin de la poblacin;
la importancia estratgica de la zona para la banca nacional, de cara a

establecer alianzas con bancos americanos; y
el idioma y la cultura comn, factor limitativo en otros escenarios, que

propici la transferencia de capital y de la gestin.
Si atendemos a razones histricas, el principal motivo que llev a los
grupos a iniciar su andadura en los mercados internacionales en la dcada de

los sesenta, fue bien distinto a los que lo han hecho desde la segunda mitad de
los noventa.
Banco Popular preconiz su presencia, durante los aos sesenta, en
pases como Alemania, Suiza y Francia mediante alianzas y acuerdos de
colaboracin para prestar servicios a los clientes espaoles que emigraron.
Posteriormente, esos acuerdos siguieron firmndose para apoyar las relaciones
comerciales internacionales de las empresas espaolas.
Tambin, en los aos sesenta, el Banco de Bilbao, ya estaba prestando
servicios a los emigrantes espaoles en Alemania y Francia.
Igualmente, el Banco Santander tena una estructura comercial en
Argentina para atender a los emigrantes.
Por tanto, podemos concluir en que el modelo de expansin
internacional de la banca espaola, al menos desde una perspectiva histrica,
ha sido el denominado banca tnica, o el de la prestacin de servicios a sus
clientes, particulares o empresas, previamente internacionalizados.
3. Cul ha sido la forma de entrada elegida en cada mercado?.
Tanto BBVA como SCH, con inversiones actualmente en Europa e
Iberoamrica, principalmente, han seguido estrategias de entrada radicalmente
distintas en cada mercado. Mientras que en Latinoamrica se ha ido
procediendo a la adquisicin de participaciones de control en entidades
relevantes de sus respectivos sistemas financieros, en Europa, por el contrario,
295
se han ido adquiriendo participaciones minoritarias de carcter, ms bien,

estratgico, a la espera de lo que pudiera acontecer en el mercado bancario
europeo.
Banco Popular, por su parte, emplea la va del crecimiento orgnico y la
complementa con la compra de negocios en marcha, cuando se presenta una
oportunidad compatible con su forma de entender el negocio bancario y en los
mercados en los que ya tiene experiencia.
Y es que los tres grupos coinciden en la dificultad que presentan las
fusiones transfronterizas por varias razones. En primer lugar, porque dan lugar
a escasas sinergias en costes. En segundo lugar, tener que pactar entre dos
equipos de gestin genera ms problemas que beneficios. Y por ltimo, existe
una restriccin adicional que es la negativa de las autoridades nacionales a
dejar en manos de una entidad de otro pas el sector financiero.
Por tanto, para BBVA y SCH, con estrategias de internacionalizacin
ms agresivas que Banco Popular, como la va del crecimiento orgnico
requiere ms tiempo y efectuar una OPA, incluso en caso de crisis, no es la
mejor forma de entrar en un mercado, la nica posibilidad es la adquisicin en
aquellos mercados donde pueden aportar su experiencia y, en definitiva,
aportar valor al sistema financiero.
4. Bajo qu teora de internacionalizacin se encuadra el proceso?.
En nuestra opinin, mientras que BBVA y SCH, bsicamente, han
seguido un proceso de internacionalizacin en Latinoamrica que podra
encuadrarse bajo la Teora Eclctica de Dunning, la internacionalizacin del
Grupo Banco Popular, por su parte, podra hacerlo bajo el Modelo de Uppsala
(Escuela nrdica).
BBVA y SCH han realizado inversin directa en Amrica Latina
aprovechando, en primer lugar, sus ventajas especficas propias, como
posicin en el sistema financiero espaol, reputacin a nivel internacional,
296
conocimiento del mercado al estar presentes desde hace algunas dcadas ya

en el continente o grado de tecnologa que poseen y posibilidad de exportarla.
En segundo lugar, con la toma de participaciones de control en entidades
nacionales, han obtenido, evidentemente, ventajas de internalizacin, en el
sentido en que han preferido rentabilizar sus ventajas especficas ellos mismos
y no compartirlas con terceros. Por ltimo, las ventajas de localizacin que
ofreca Latinoamrica fueron decisivas para justificar la expansin, entre las
que destacaban el tamao potencial del mercado y la existencia de un idioma
comn.
Banco
Popular,
por
el
contrario,
ha
iniciado
un
proceso
de
internacionalizacin ms gradual, atendiendo inicialmente a los mercados ms

similares al nacional donde poder aplicar la experiencia acumulada. Se trata,
pues, de mercados prximos geogrficamente, los pases vecinos Francia y
Portugal, y conocidos, donde ya tena experiencia desde la dcada de los
sesenta como en Francia.
5. Cules son los planes futuros de expansin fsica del grupo?.
En la actualidad, la regin iberoamericana se est viendo afectada por el
entorno econmico internacional y, por tanto, los intereses de los grupos BBVA
y SCH se estn viendo afectados dada la exposicin econmica de los mismos
en la zona. Y es que en los dos ltimos aos han venido ocurriendo una serie
de sucesos que han ido empeorando la situacin econmica de la regin. Por
un lado, los atentados terroristas de 11 de septiembre de 2001 tuvieron como
consecuencia un alto grado de volatilidad e incertidumbre en los mercados
financieros. El progresivo deterioro de la situacin poltica, econmica y social
de Argentina ha contagiado a otras economas de la zona como Uruguay. La
ralentizacin del proceso de recuperacin de la economa mundial a lo largo de
2002 y el conflicto blico con Irak ha provocado un aumento de la
incertidumbre. Todo ello ha originado una disminucin de los flujos de inversin
extranjera directa y un estancamiento econmico de la zona. Ante este
panorama, los grupos bancarios mantienen una actitud prudente en espera de
una mejora en la evolucin de las crisis nacionales, llegando incluso a disminuir
297
la presencia en algunos pases. Por el contrario, el mercado en el que se

apoyan es Mxico que con la mayor economa de la zona, aproximadamente
un 35% del PIB total de Iberoamrica, y su proximidad geogrfica les puede
permitir el acercamiento en un futuro al mercado norteamericano.
Por su parte, los planes de expansin geogrfica que mantiene el Grupo
Banco Popular son muy limitados, ya que su presencia slo se potenciar en
Portugal.
Por tanto, a finales del siglo XX, la internacionalizacin del negocio
bancario ha sido una opcin ms para combatir el incremento de la
competencia, como hemos podido comprobar, sobre todo, en los casos de los
grupos BBVA y SCH.
5.6.2. CONCLUSIONES RELATIVAS A LA PUESTA EN MARCHA DE LOS
BANCOS INDEPENDIENTES POR INTERNET EN EL MERCADO NACIONAL.
Otra opcin para combatir el incremento de la competencia, que no
excluyente, la constituye la apuesta firme por las nuevas tecnologas de la
informacin aplicadas al negocio bancario, como es el caso de Bankinter, y
ms concretamente la puesta en marcha de la banca exclusiva por Internet.
A esta tendencia se apuntaron los grupos Bankinter, BBVA, SCH y
Banco Popular, con la puesta en marcha en el ao 2000 en nuestro pas de sus
respectivos bancos independientes por Internet: ebankinter.com, Uno-e,
Patagon y Bancopopular-e.com.
6. Para la puesta en marcha de la banca por Internet, se ha solicitado nueva
ficha de establecimiento bancario o se ha utilizado la de una entidad
existente?.
Bankinter constituy E-Bankinter, S.A. para poner en marcha en febrero
de 2000 ebankinter.com tras solicitar al Banco de Espaa una nueva ficha de
establecimiento bancario.
298
Para BBVA, coincidi su primer ao de efectividad jurdica y contable,

tras la fusin, con el primer ao de andadura de Uno-e, puesto en marcha en
abril de 2000 despus de crear en enero Uno-e Bank, S.A. y su posterior
absorcin por el Banco de Barcelona, S.A. filial de BBVA, consiguiendo as la
autorizacin necesaria para operar como entidad financiera en la red.
Por su parte, SCH puso en marcha Patagon en julio de 2000 despus de
adquirir el portal financiero e integrarlo con Open Bank, su filial de banca
telefnica, pasando a denominarse Patagon Internet Bank, S.A.
Por ltimo, Banco Popular puso en marcha en septiembre de 2000
Bancopopular-e.com, despus de transformar Abac Crdito y Financiacin en
Bancopopular-e, S.A.
En el caso de Bankinter, la nueva ficha bancaria adquirida nunca se
lleg a emplear, de forma que ebankinter.com no operaba como un banco
independiente sino como un canal de distribucin ms de la entidad, pudiendo
operar a travs de l tanto los clientes que haban llegado a la entidad a travs
de la red y que slo operaban a travs de la misma, que pasaran a pertenecer
a la Oficina Internet, como los clientes de la red de oficinas tradicional. De
hecho, en 2001, se liquid la sociedad E-Bankinter, S.A. y ebankinter.com se
agreg a Bankinter, S.A., sociedad matriz del Grupo.
7. Se ha tratado de una estrategia ofensiva o defensiva ante la
competencia?.
El objetivo de Bankinter, pues, era poder atender al cliente con una
plataforma integrada, independientemente del canal por el que hubiera
accedido y que utilizara. De esta forma, tambin se evitaba la canivalizacin del
negocio tradicional en la red de oficinas.
Los tres grupo restantes, pusieron en marcha sus respectivos bancos
independientes por Internet, siguiendo una estrategia totalmente defensiva,
299
para evitar la fuga de clientes que quisieran emplear ese canal y la entidad no
dispusiera del mismo. Se trataba, pues, de un negocio en el que haba que
estar presente para impedir que otros competidores se hicieran con l.
8. Cul ha sido la evolucin del negocio bancario en la red?.
Con el transcurso del tiempo, se ha observado que el ritmo de
crecimiento de los clientes de la banca por Internet no ha sido el esperado
inicialmente. Se pensaba que en Internet se iba a generar un elevado volumen
de negocio en un reducido espacio de tiempo y no ha ocurrido as. De hecho,
Bankinter adquiri la nueva ficha bancaria para aprovechar el boom de Internet,
esperando que el nmero de clientes en la red creciera exponencialmente y tal
crecimiento no ha tenido lugar.
Nmero de clientes de ebankinter.com

Nmero de clientes de Uno-e
Nmero de clientes de Patagon
Nmero de clientes de Bancopopular-e.com
2000
280.151
53.000
>160.000
26.165
2001
376.750
>115.000
243.500
>39.000
2002
415.129
138.000
308.700
77.000
Grfico 5.8. Evolucin del nmero de clientes de los bancos por Internet.
600.000
ebankinter.com
400.000
Uno-e
200.000
Patagon
Bancopopular-e.com
2000
2001
2002
9. Qu estrategias se han seguido para captar clientes?.

Con el fin de captar ms clientes en un menor espacio de tiempo, las
distintas entidades han puesto en prctica diversas estrategias, con mayor o
menor xito.
300
Desde su creacin, tanto Uno-e como Patagon han funcionado como

supermercados financieros, distribuyendo productos de otras entidades,
facilitndole al cliente la toma de decisiones y, en cierta medida, garantizando
la imparcialidad. Y es que una de las razones que motivan a los usuarios a
recurrir a un supermercado financiero es la amplia seleccin de productos que
ofrece. De hecho, en un estudio realizado por Arthur Andersen (2000, p. 18),
los encuestados, tanto clientes de banca privada como directivos de las
principales firmas de asesora y gestin de activos, consideraron que el
desarrollo de supermercados financieros era una fuente de competencia
significativa, afirmando que un 65% de los mismos estaran a la cabeza del
mercado digital a medio plazo y seran aspirantes, cada vez con mayor
probabilidad, a obtener una cuota del mercado de gestin de activos.
Otra estrategia empleada para acelerar el proceso de captacin de
clientes ha sido el desarrollo de un soporte comercial11, como ha llevado a cabo
Patagon y Bancopopular-e, aadiendo costes marginales poco significativos.
Por su parte, Patagon, dispone de una red de 12 oficinas de bajo coste,
repartidas por la geografa nacional, de una red de agentes financieros y, ms
recientemente, ha iniciado la apertura de oficinas en rgimen de franquicia, con
el fin de ofrecer toda la informacin y el asesoramiento necesario para la toma
de decisiones sobre cualquier producto financiero. Por otro lado, Bancopopulare, partiendo de las dos oficinas que actualmente posee, espera abrir tres ms
para 2003 y llegar incluso a disponer de 10 15. No obstante, no se trata de
crear una red fsica, ya que las oficinas de Bancopopular-e no son sucursales
tradicionales donde se pueden realizar transacciones tpicas bancarias, sino
puntos fsicos en los que se hacen demostraciones y se pueden cerrar
acuerdos con clientes.
Por ltimo, con el fin de ampliar la base de clientes y aprovechar la
complementariedad de los negocios, cabe sealar la estrategia que seguir
11
En la terminologa anglosajona ya se usa el trmino primarily (principalmente) en lugar de

only (slo) Internet, para reflejar el hecho de que, en la mayora de los casos, estos bancos se
han visto obligados a tener alguna forma de presencia fsica y/o utilizar otros canales (Delgado
y Nieto, 2002, pp. 86 y 91).
301
Uno-e cuando finalmente se integre con Finanzia, dedicada a la actividad de

financiacin de ventas de productos de consumo.
Conscientes de que las transacciones que no necesiten asesoramiento
sern las que se fomentarn en los canales alternativos, la utilizacin de los
mismos se ha estimulado con diferencias en precios. La variable precio es el
principal atractivo para los clientes en Internet, ya que pueden contratar el
mismo producto tanto en la oficina como en la red, eso s, a menor coste. Ello
ha provocado una guerra de precios entre las distintas entidades en sus
operaciones de pasivo con el fin de atraer a los clientes, en la que Bancopulare no ha participado, ya que su estrategia ha apostado por operaciones de
activo.
Precisamente, las cuantiosas inversiones en tecnologa y publicidad
realizadas para la puesta en marcha de los negocios en la red, el lento
crecimiento del nmero de clientes y la guerra de precios desencadenada con
el fin de acelerar dicho proceso de captacin de clientes ha llevado a las
entidades a obtener resultados negativos, ya que se esperaba que esos
clientes captados rpidamente llegaran a ser rentables tambin rpidamente, y
no se trata de incrementar la base de clientes a costa de sacrificar el margen.
Resultados de ebankinter.com (miles de euros)

Resultados de Uno-e (miles de euros)
Resultados de Patagon (miles de euros)
Resultados de Bancopopular-e.com (miles de euros)
2000
(78,8)
(39.000)
(42.035)
(2.539)
2001
n.d.
(31.000)
(16.221)
(551)
2002
n.d.
(24.000)
446
672
No obstante, a lo largo de 2002, las recurrentes prdidas, la falta de

consecucin de los objetivos previstos y la crisis general de los negocios en la
red han hecho cambiar las estrategias de la banca por Internet en Espaa, con
el fin de alcanzar la rentabilidad en el menor tiempo posible y, a corto plazo,
eliminar una gran parte de las prdidas. Tras una primera etapa en la que su
objetivo era la captura masiva de clientes, la segunda fase tiene como objetivo
vincularlos.
302
10. Cmo se ha solventado el problema de proporcionar liquidez a los

clientes?.
Uno de los problemas atribuidos a la banca directa, como hemos
sealado en el captulo anterior, es como proporcionar liquidez a los clientes.
Sobre todo para los clientes de la banca minorista, el principal inconveniente,
surge a la hora de querer movilizar efectivo, es decir, en la prctica cotidiana de
realizar ingresos y reintegros.
Pues bien, para ello, existen diferentes vas. Los ingresos se pueden
realizar a travs de transferencias desde otras cuentas en otras entidades,
pagando en este caso una comisin que vendr establecida por la entidad de
origen; ingresando cheques o efectivo en una sucursal del banco matriz; o
realizando ingresos a travs de los cajeros automticos de la misma red con la
tarjeta emitida por la entidad de destino. De la misma forma, los reintegros se
pueden realizar a travs de transferencias a otra cuenta de cualquier entidad;
retirando efectivo en las sucursales del banco matriz; o utilizando los cajeros
automticos con la tarjeta de la entidad correspondiente, sin comisin si son de
la misma red. Adicionalmente, Uno-e dispone de un servicio de mensajera
para el envo de cheques, que es gratuito si el ingreso es de un importe
superior a 1.502,53 euros. Adems se podr solicitar efectivo al Centro de
Atencin al Cliente y recogerlo en la oficina principal de Madrid, con domicilio
en Capitn Haya, 1. Por su parte, Patagon tambin dispone de un servicio de
mensajera de seguridad para ingresar cheques o efectivo e, incluso, solicitar
que el reintegro se entregue a domicilio.
En definitiva, para gestionar la liquidez, adems de emplear algunas
alternativas distintivas, la estrategia bsica seguida consiste en utilizar una
sucursal de la entidad matriz del grupo bancario, como ya habamos apuntado.
303
11. Cmo ha evolucionado el nmero de oficinas y el ratio empleados/oficina

con el desarrollo de los canales alternativos?.
El desarrollo de los canales de distribucin alternativos, y sobre todo de
la banca por Internet, presenta una serie de limitaciones que es preciso tener
en cuenta.
En primer lugar, la implantacin de nuevos canales de distribucin
bancaria se enfrenta al desafo de romper unos hbitos tradicionales de
comportamiento, unas barreras psicolgicas del cliente, acostumbrado a
pensar que la nica forma de contacto que puede tener con el banco es a
travs de la presencia fsica en la oficina. Para ello, se emplea el atractivo de
ofrecer mejor precio en sus productos, tanto de activo como de pasivo, tratando
de compartir con el cliente el ahorro de costes.
Por otro lado, existe una desconfianza generalizada hacia el uso de la
red en determinadas transacciones bancarias. Hay que tener presente que se
trata de un negocio bancario en el que no existe una presencia fsica, una
localizacin concreta, una personalizacin del servicio prestado, sino que en la
red, vista por muchos clientes como una nebulosa confusa, parece que todo se
diluye y ello hace que el ndice de aceptacin inicialmente sea menor, sobre
todo para aquel segmento de la poblacin que no est familiarizado con el uso
de Internet. Pero, igual que otras tecnologas, Internet tiene su fase de
adopcin por la sociedad. La transformacin de los canales de distribucin ser
un proceso lento y gradual, marcada por el ritmo que demanden los propios
clientes.
No obstante, a nuestro juicio, ms que un banco independiente que
opere slo a travs de Internet, lo que ms interesa es desarrollar canales
alternativos a la red de oficinas tradicional y que sea el cliente el que elija cual
utilizar en cada momento, dependiendo de la transaccin a realizar y de sus
circunstancias personales. Es necesario atender al cliente donde quiera y como
quiera, y est claro que para ciertas operaciones sencillas, como consultar el
saldo o retirar efectivo, los clientes ya han decidido claramente que prefieren el
304
autoservicio. Pero, por otra parte, para realizar operaciones ms complejas,

como comprar una casa o preparar la jubilacin, prefieren el servicio
personalizado. Por tanto, lo que se debe fomentar es la multicanalidad, sin
necesidad de segmentar a los clientes segn la entidad a la que pertenezcan,
banca tradicional de sucursales o banca por Internet dentro del mismo grupo
bancario.
De hecho, con el desarrollo de los canales alternativos, muchos
anunciaban el fin de la red de sucursales, y no ha sido as. La red de oficinas
sigue siendo, hoy da, el canal de mayor importancia, el canal preferido
mayoritariamente por los clientes. Paradjicamente se puede observar como,
paralelo a la puesta en marcha de sus respectivos bancos por Internet en el
mercado nacional, se ha producido un leve incremento en el nmero de
oficinas en los grupos Bankinter y Banco Popular. Por el contrario, las
reducciones experimentadas por los grupos BBVA y SCH obedecen a la
reestructuracin y unificacin de sus redes de oficinas, despus de la fusin.
Nmero de oficinas del Grupo Bankinter en Espaa

Nmero de oficinas del Grupo BBVA en Espaa
Nmero de oficinas del Grupo SCH en Espaa
Nmero de oficinas del Grupo Banco Popular en Espaa
1999
275
4.336
6.011
1.989
2000
276
3.864
5.518
2.055
2001
282
3.620
4.707
2.118
2002
284
3.414
4.314
2.133
Grfico 5.9. Evolucin del nmero de oficinas de cada grupo bancario en Espaa.
8000
6000
4000
Grupo
SCH
(Espaa)
2000
Grupo
Bankinter
(Espaa)
2000
0
1999
2001
2002
Segn estudios (Garca y Vzquez, 2002, p. 130), una transaccin

puede llegar a costar, en nuestro pas, veintinueve veces menos si se realiza a
travs de la red en vez de en la sucursal. Luego, por razones de costes, tanto a
305
las propias oficinas como a los clientes les interesa utilizar canales alternativos
ms econmicos. Para las oficinas, su utilizacin supone una menor imputacin
de costes en sus cuentas de resultados y los clientes pueden contratar a travs
de ellos los mismos productos y servicios que en las oficinas a precios
inferiores.
Pero aunque la oficina tradicional se llegue a utilizar menos en un futuro,
seguir siendo el punto neurlgico de encuentro con el cliente donde se le
proporcionar servicios de valor aadido como los servicios de asesora fiscal y
financiera. La sucursal ser el nico canal para los clientes ms tradicionales
que presentan poca afinidad con los medios tecnolgicos. No obstante, se
configurar de forma muy diferente a la actual. En s misma ofrecer una
multiplicidad de canales, que permitirn desarrollar el grueso de las
operaciones de informacin y transaccin a travs de sistemas automticos. De
hecho, Bankinter para promover y facilitar el acceso a otros canales de
distribucin, en todas las oficinas de la red existen a disposicin de los clientes
telfonos conectados con la banca telefnica y puestos de Internet.
Por otro lado, si el desarrollo de canales de distribucin alternativos
constituye innovaciones sustitutivas del factor trabajo de tipo administrativo, es
de esperar que el ratio empleados/oficina siga una tendencia a la baja. Este
ratio, que expresa la dimensin media de la red bancaria atendiendo al nmero
de empleados (Samaniego, 1994, p. 137), trata de medir la capacidad de
atencin a la clientela a travs del canal tradicional. No obstante, para la
elaboracin de este ndice debera utilizarse slo el nmero de empleados que
trabajasen en la red de oficinas, excluyendo los empleados destinados en
servicios centrales.
306
Nmero de empleados del Grupo Bankinter en Espaa

Categora de administrativos
Ratio empleados/oficina
Ratio empleados administrativos/oficina
Nmero de empleados del Grupo BBVA en Espaa
Nmero de empleados del Grupo SCH en Espaa
Nmero de empleados del Grupo Banco Popular en Espaa
1999
2.559
1.580
9,30
5,74
37.052
15.158
8,54
3,49
45.210
15.777
7,52
2,62
11.419
4.750
5,74
2,38
2000
2.919
1.777
10,57
6,43
33.733
12.421
8,73
3,21
43.059
14.042
7,80
2,54
11.825
4.814
5,75
2,34
2001
2.964
1.759
10,51
6,23
31.686
10.861
8,75
3,00
40.741
12.219
8,65
2,59
12.123
4.792
5,72
2.26
2002
3.010
1.670
10,59
5,88
31.737
10.646
9,29
3,11
35.887
9.433
8,31
2,18
12.248
4.785
5,74
2,24
Adems, el principal aspecto a considerar en el aumento de la

productividad de las entidades bancaria es la poltica de personal, ya que
dentro de los gastos de explotacin, el de mayor incidencia es el coste de
personal, como podemos comprobar observando las cuentas de resultados de
las entidades de depsito residentes, en el perodo 1997-2000 en porcentaje
sobre el balance medio ajustado, donde viene a suponer en torno al 60% de los
mismos.
Tabla 5.9. Distribucin de los gastos de explotacin, a 31 de diciembre, de las entidades
de depsito residentes, en porcentaje sobre el balance medio ajustado.
1997
1998
1999
2000
G. Explotacin
2,2
2,2
2,1
2,0
%
100%
100%
100%
100%
G.Personal
1,3
1,3
1,2
1,2
%
59,09%
59,09%
57,14%
60,00%
Fuente: Banco de Espaa (2002): Indicadores Econmicos y elaboracin propia.

Grfico 5.10. Evolucin de los gastos de personal de las entidades de depsito
residentes.
1999
G.Personal
G.Explotacin
1997
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
307
Por ltimo, una vez redefinida la funcin de la red de sucursales y

volcada totalmente la plantilla en las tareas comerciales, con el fin de estimular
al personal, se deber ir estableciendo, de forma generalizada, un sistema de
retribucin variable en funcin de los logros conseguidos.
Plantilla con retribucin variable en Bankinter (%)

Plantilla con retribucin variable en BBVA (%)
Plantilla con retribucin variable en BSCH (%)
Plantilla con retribucin variable en Banco Popular (%)
1999
66,05
65,1
89,00
58,70
2000
62,19
73,0
95,00
59,03
2001
70,65
79,9
100,00
60,35
2002
71,28
80,1
100,00
61,14
12. Cmo adquiere el grupo las tecnologas necesarias para la implantacin e

integracin de los canales de distribucin?.
No cabe duda alguna de que la capacidad de innovacin tecnolgica
constituye, hoy da, una fuente de ventaja competitiva, ya que la efectividad
para desarrollar o adaptar rpidamente productos y servicios es un aspecto que
adquiere una gran importancia debido al dinamismo tecnolgico. Esta
capacidad de innovacin se pone de manifiesto con las aportaciones de los
grupos bancarios a sus propios proyectos de desarrollo de nuevas tecnologas.
Subcontratando slo algunas aplicaciones informticas, Bankinter
desarrolla internamente los sistemas tecnolgicos e informticos necesarios
para mantener la plataforma multicanal.
El Grupo SCH, por su parte, ha aprovechado la fortaleza tecnolgica de
Banesto y ha constituido en 2002 la sociedad Ingeniera de Software Bancario,
especializada en el desarrollo de aplicaciones para banca comercial y poder
prestar servicio al conjunto del Grupo.
Banco Popular, tambin, cre en el ao 2000 las sociedades Popular de
Comunicaciones y Popular de Informtica con el mismo objetivo.
308
En definitiva, con esta estrategia de desarrollo interno y subcontratando

slo aplicaciones menores, se persigue aumentar el control real o percibido del
desarrollo de tecnologas utilizadas como armas competitivas.
Pero no hay que olvidar que el esfuerzo inversor nunca termina, de
hecho, los cuatro grupos bancarios analizados siguen invirtiendo en los
servicios de banca por telefona mvil y por televisin digital, a la espera de su
lanzamiento a medio o largo plazo, y como afirma Becerra (1996, p. 32), resulta
costoso hacer de innovador tecnolgico. Y, de alguna forma, es lo que le ha
ocurrido a Bankinter, que siempre ha considerado la tecnologa pieza clave de
su estrategia. En ella ha basado histricamente su ventaja competitiva y como
esta ventaja requiere estar siempre en la vanguardia de los sistemas, al querer
seguir en cabeza de la innovacin, ha apostado por las oportunidades de
negocio que ofrece Internet, no vindose mermados slo sus beneficios, sino
incluso castigado por el mercado por la valoracin realizada ms como
empresa tecnolgica que como entidad financiera.
Por otro lado, tal y como defiende Rincn (1944, p. 150), el valor
estratgico de las tecnologas lo pueden aportar slo las personas que las
utilizan, ya que depende de las decisiones que se tomen y de la rapidez y
destreza con que se tomen. En este mismo sentido, Bueno y Rodrguez (1990,
p. 55) afirman que, para una empresa de servicios financieros, los recursos
econmicos fundamentales son, por este orden, las personas y la tecnologa. Y
es que, como argumentan Gupta y Collins (1997, p. 15), una escasa formacin,
a menudo, tiene serias repercusiones y, a veces, es la causa del fracaso de las
nuevas tecnologas o de que stas no lleguen a alcanzar todo su potencial en
la organizacin.
Ya hemos sealado que la introduccin de nuevas tecnologas en el
sector bancario, ligada a la mejora de la productividad, por un lado ha liberado
a los empleados de las tareas ms rutinarias, pero por otro, requiere un
personal mejor preparado, y orientado hacia tareas comerciales ms que hacia
tareas administrativas. De ah la importancia de la poltica de formacin del
personal y la necesidad de dedicar los recursos necesarios a estos fines. Los
309
recursos humanos, por tanto, representan el capital estratgico fundamental.

Desarrollar sus capacidades ha de ser un objetivo bsico para que puedan
convertirse en un factor de competitividad y de diferenciacin. Aadir valor a los
recursos humanos a travs de la formacin equivale a elevar la capacidad
competitiva de toda la organizacin. En este sentido, Hamel y Prahalad (1990,
p. 81) defienden que para crear ventajas competitivas resulta fundamental
proporcionar a los empleados la capacidad profesional que necesitan para
trabajar eficazmente.
En una empresa de servicios, el comportamiento de sus empleados
forma parte del producto y, en banca, la formacin constituye uno de los
factores diferenciales, ya que la calidad depende, en buena medida, de la
preparacin de la plantilla que ha de ofrecerla al cliente (Balcells, 1993). Y no
hay que permanecer ajenos a los beneficios o ventajas que proporciona un
servicio excelente como incremento de la cuota de mercado, reduccin de
costes operativos, aumento de la productividad, motivacin de los empleados o
refuerzo de la lealtad de los clientes (Daz, 1995, p. 2234). La calidad del
servicio, como fuente de ventaja competitiva basada en la diferenciacin, est
indisolublemente ligada a la del personal (Bengoechea, 1990, p. 33).
Adicionalmente, en la actividad bancaria es mucho ms importante la
calidad de los recursos humanos de que se dispone en cada momento que el
catlogo de productos con el que se cuenta, ya que los productos financieros,
por muy novedosos y avanzados que sean, son fcilmente asimilables por
cualquier organizacin (Oliu, 1990, p. 324). Por ello, la formacin debe
proporcionar a los empleados capacidad de adaptacin a las nuevas
circunstancias y debe permitirles responder a las nuevas demandas del
mercado y a la propia evolucin del sector.
Aunque la tecnologa resulta trascendental en el negocio bancario, con
el tiempo, todas las entidades financieras dispondrn de niveles similares,
dejando de ser fuente de ventaja competitiva, pasando a ser los recursos
humanos los que marcarn las diferencias competitivas entre las mismas.
310
El continuo proceso de innovacin financiera, consecuencia de la

desregulacin, y la fuerte competencia existente en el sector obligan a ampliar
considerablemente la informacin que los empleados deben manejar sobre los
nuevos productos y servicios, a la vez que los clientes, con mayor cultura
financiera, requieren gestores que le inspiren credibilidad por el dominio de los
temas sobre los que reclaman informacin. Como defienden Bengoechea y
Pizarro (1994, p. 87), para las empresas y los particulares, tan importante como
la obtencin de financiacin es la capacidad que el banco demuestre para
resolver problemas financieros cada vez ms complejos. La calidad profesional
de las plantillas se convierte, por tanto, en uno de los factores clave para el
xito de la actividad bancaria.
Por ello, el capital intelectual es reconocido como una parte fundamental
del valor de las entidades y los indicadores que lo miden tratan de poner de
manifiesto aquellos valores que, sin ser tangibles, diferencian a las que los
poseen, permitiendo tener una visin de una serie de cualidades de la plantilla,
de la cultura y estructura en las que desarrolla su labor.
En primer lugar, los indicadores de capital humano reflejan el grado de
esfuerzo de las personas y de la entidad por incrementar y perfeccionar sus
capacidades.
Tabla 5.10. Evolucin de algunos indicadores de capital humano.
1999
2000
2001
2002
Gastos de formacin/masa salarial (%)
Grupo Bankinter
3,00
3,90
2,15
2,00
Grupo SCH*
1,3
1,26
1,3
1,22
Plantilla formada (%)
Grupo Bankinter
99,00
77,00
92,00
87,88
Grupo BBVA
80,00
80,00
80,00
n.d.
Grupo SCH*
72,50
88,75
95,38
87,14
Horas de formacin/empleado
Grupo Bankinter
32,00
38,93
48,10
34,89
Grupo BBVA
46,6
50,1
57,1
n.d.
Grupo SCH
52,96
57,45
37,08
39,11
Horas de formacin/jornada laboral (%)
Grupo BBVA
2,6
2,9
3,4
3,2
Grupo SCH
3,1
3,3
2,05
n.d.
* En 2002, los datos no incluyen Santander Serfin (Mxico) por estar inmerso en un proceso de
fusin.
311
En segundo lugar, el capital estructural lo componen las estructuras

organizativas, sistemas, tecnologas y productos que posee la entidad para
atender y satisfacer con eficiencia al cliente, entre cuyos indicadores destaca el
nmero de productos y servicios nuevos ofertados cada ao.
1999
Nmero de nuevos productos y servicios
Grupo Bankinter
Grupo SCH
51
86
2000
66
261
2001
58
210
2002
n.d.
325
En tercer, y ltimo lugar, el capital relacional hace referencia a las

relaciones de la entidad con el entorno, cuyo principal punto de referencia es el
cliente, la cobertura de sus necesidades y el grado de satisfaccin con el
servicio prestado.
Satisfaccin de los clientes de Bankinter con la red de oficinas

Satisfaccin de los clientes de la red comercial de BBVA
Satisfaccin global de clientes particulares de BSCH (sobre 10)
1999
79,06
73,0
8,07
2000
78,64
76,2
8,10
2001
78,58
73,2
8,25
2002
77,95
70,0
7,86
Por ltimo, un tema muy discutido en el negocio bancario es la obtencin

de economas de escala, como ha quedado de manifiesto en un captulo
anterior. El ideal terico de un banco para obtener economas de escala es que
todos los clientes realicen sus transacciones por un procedimiento homogneo.
Pues bien, a pesar de la lenta pero progresiva marcha del negocio bancario por
Internet, parece lgico pensar que, a largo plazo, constituir una fuente de
economas de escala, ya que una vez creada la infraestructura tecnolgica por
las propias entidades, como hemos visto, los activos fsicos necesarios son
escasos y los costes adicionales sern los derivados, bsicamente, de la
creacin de productos atractivos, mantenimiento y mejora de la web con el fin
de hacerla ms accesible, pero el coste del incremento del nmero de
transacciones ser mnimo.
312
5.6.3. CONCLUSIONES RELATIVAS A LA INTERNACIONALIZACIN A

TRAVS DE LA BANCA POR INTERNET.
13. Ha llegado a crear el grupo un banco independiente que opere a travs de
la red en los mercados extranjeros en los que est presente?.
El Grupo BBVA afirmaba en el informe anual correspondiente a 1999
que la asociacin entre BBVA y Terra facilitara la rpida implantacin de Uno-e
en los principales pases de Latinoamrica, adems del sur de Europa y
Estados Unidos. Posteriormente, suscribi un acuerdo con el banco britnico
First Group, dedicado tambin al negocio bancario a travs de la red, que slo
dur 6 meses.
Por su parte, el Grupo SCH con la experiencia adquirida en la puesta en
marcha en el 2000 de Patagon en nuestro pas, se plante seguir, en otros
mercados, una estrategia muy selectiva en cuanto a la cifra de gastos,
especialmente de marketing, de forma que el modelo Patagon se ira
implantando progresivamente segn el mayor potencial de crecimiento del
negocio y los condicionantes de cada pas. Al ao siguiente puso en marcha en
Alemania Patagon.de y Brasil, Mxico y Argentina eran, en aquel momento, los
mercados prioritarios debido, bsicamente, al tamao de sus respectivos
mercados y al potencial de crecimiento que presentaban.
14. Se puede encuadrar bajo alguna teora de internacionalizacin?.
La teora que mejor explica este nico caso de internacionalizacin a
travs de la banca exclusiva por Internet, a nuestro entender, es el Modelo de
Uppsala (Escuela nrdica), ya que se trat de replicar el modelo desarrollado
en el mercado nacional, aprovechando la experiencia obtenida.
313
15. Cules son los planes futuros para este tipo de negocio en la red en estos
mercados?.
No slo los planes futuros de ambos grupos no llegaron a fraguarse, sino
que incluso, por razones de costes, Patagon Alemania acabar fusionndose
con CC-Bank, financiera de consumo alemana.
Por tanto, la experiencia de los dos grupos ms agresivos, en cuanto a
estrategia de internacionalizacin tanto fsica como a travs de la red se refiere,
nos indica que la banca exclusiva por Internet no parece, en la actualidad, una
buena va para hacer negocio bancario rentable, y menos an en un mercado
geogrfico en el que no se es conocido.
No obstante, debido a la presin a la baja de los mrgenes, las menores
barreras de entrada que han de superar los nuevos competidores y los
menores costes de las transacciones realizadas en la red frente a las
realizadas en las sucursales tradicionales, Internet ser el mercado en el que
toda entidad financiera habr de competir, representando un nuevo reto,
aunque implique prdidas a corto plazo.
Como conclusin final, podemos sealar que la banca por Internet es un
negocio de futuro ya que, en la actualidad, las disponibilidades tecnolgicas
(PCs baratos, Internet va televisin,...), de conexin (tarifas planas, cableado
en marcha,...) y la educacin ciudadana (acceso de nuevas generaciones
familiarizadas con el medio desde la infancia) no han alcanzado la barrera
crtica para disparar su velocidad de crecimiento.
314
CAPTULO 6. CONCLUSIONES Y LNEAS FUTURAS DE INVESTIGACIN.

6.1. CONCLUSIONES.
La intensificacin del proceso de internacionalizacin bancaria constituye
uno de los fenmenos ms destacados en la historia econmica ms reciente y
un ejemplo del grado de globalizacin e internacionalizacin de los mercados
financieros a nivel mundial.
En el caso del sistema bancario espaol, el aumento de la competencia
y la reduccin de los mrgenes, consecuencias directas de la integracin en
Europa, junto con las oportunidades de negocio en mercados extranjeros, han
provocado la internacionalizacin del mismo, tras una etapa de fusiones y
adquisiciones nacionales.
Las ventajas de localizacin que ofreca Latinoamrica a mitad de la
dcada de los noventa, como potencial de crecimiento del mercado, bajo nivel
de bancarizacin y de competencia, posibilidad de explotacin de altos
mrgenes, idioma comn, ausencia de barreras psicolgicas, creciente
liberalizacin y privatizacin del sector financiero, estabilidad econmica, y
primeros sntomas de integracin econmica, como los acuerdos firmados
entre Canad, EEUU y Mxico (NAFTA) y Argentina, Brasil, Paraguay y
Uruguay (Mercosur), animaron a los bancos espaoles a aumentar su
presencia fsica en dichos mercados.
Hasta entrada la dcada de los noventa, el riesgo y la incertidumbre
reinante en Latinoamrica hizo que la inversin fuera mnima, slo a travs de
acuerdos de colaboracin y oficinas de representacin. A partir de entonces el
proceso de internacionalizacin se intensific y se empezaron a llevar a cabo
adquisiciones.
Por otro lado, otra opcin para combatir el incremento de la competencia
y dado que la banca es una actividad muy intensiva en el uso de informacin, la
aplicacin de las nuevas tecnologas de la informacin constituye una fuente de
315
ahorro de costes, no slo en la gestin interna al permitir mover grandes

cantidades de informacin de forma rpida, eficaz y barata, sino para la
relacin directa con los clientes.
En este sentido, la banca por Internet constituye un nuevo canal de
distribucin financiera con caractersticas propias que puede resultar
interesante tanto para las entidades como para los usuarios. Para los clientes
supone la posibilidad de poder realizar operaciones en cualquier momento del
da y desde cualquier lugar donde haya una conexin, con lo cual el usuario
ahorra tiempo y evita desplazamientos. Mientras tanto, para las entidades, ante
la ausencia de una red de oficinas que mantener, supone un ahorro de costes
que pueden compartir con los clientes a travs de mejores precios.
Por tanto, era de esperar una migracin masiva de usuarios de la red de
oficinas tradicional hacia los nuevos canales de distribucin alternativos, ms
concretamente hacia la banca por Internet, lo que representara un importante
ahorro para el sector y un cambio radical en la relacin usuarios-entidades.
Sin embargo, aunque en teora el sector bancario puede beneficiarse de
la aplicacin de las nuevas tecnologas de la informacin, la aceptacin por
parte de los usuarios ha sido ms lenta de lo esperado. Aunque la tecnologa
evolucione con rapidez, los clientes y las costumbres no cambian tan
rpidamente. Adems, existe cierto miedo, por parte de los usuarios, a realizar
operaciones de cierta envergadura en la red por cuestiones de seguridad. Casi
una de cada cuatro personas que no utilizan la banca por Internet consideran
que no es un canal seguro para realizar operaciones bancarias. Mientras, otros
usuarios incrementan el recelo cuando se trata de entidades que slo
desarrollan su actividad en Internet. De hecho, en Estados Unidos, el pas con
mayor cultura de Internet, una encuesta revela que slo el 40% de los
norteamericanos estaban dispuestos a abrir una cuenta en un banco de estas
caractersticas (Badia, 2002, p. 143).
316
Internet representa, pues, un cambio cultural y una transformacin de

este tipo no tiene lugar a corto plazo, sino que en muchos casos supone
cambios generacionales.
De hecho, el perfil del cliente de la banca por Internet es el del joven,
urbano, con formacin, familiarizado con los medios informticos, con cultura
financiera y que coloca en la banca por Internet el exceso de liquidez, perfil que
define un cliente infiel, por naturaleza.
Adicionalmente, la red no ha alcanzado su madurez, ya que
generalmente, para realizar transacciones comerciales, y ms an operaciones
bancarias, es necesario un cierto periodo de antigedad en la utilizacin de la
red. Adems, la calidad y el precio de las infraestructuras para la conexin a la
red no han contribuido a su desarrollo.
Por otro lado, para que se produzca el ahorro en costes para las
entidades, el nmero de clientes en Internet debe alcanzar una masa crtica
considerable ya que la infraestructura tecnolgica que requiere el negocio
implica una cuantiosa inversin que slo puede ser recuperada si hay un
nmero suficiente de clientes.
Incluso, aunque a veces se afirma que la incorporacin de nuevas
tecnologas en la banca acabar dando lugar a la aparicin de economas de
escala, al facilitar la sustitucin de costes variables por fijos, creando las
condiciones precisas para que un aumento del tamao se vea acompaado de
un incremento menos que proporcional de los costes, la experiencia demuestra
que el impacto pleno de esas tecnologas sufre retrasos, porque su asimilacin
depende de modificaciones en las pautas de comportamiento de los clientes.
Tampoco, por el momento, se ha producido el ahorro en mano de obra
esperado porque el personal necesario debe tener una formacin especfica y,
en estos momentos, se registra un fuerte dficit de empleados formados en
nuevas tecnologas, lo que la encarece (Badia, 2002, p. 141).
317
Por ltimo, si trasladamos el negocio bancario a travs de la red a los

mercados extranjeros en los que las entidades espaolas estn presentes
fsicamente, nos encontramos con que la decisin depender de los recursos
disponibles (humanos, capital, tecnolgicos, organizativos, etc.) y del riesgo
percibido, el cual es muy elevado, debido, precisamente, a la lenta aceptacin
de este tipo de negocio bancario por parte de los usuarios, y ms an
tratndose de una entidad extranjera.
A modo de resumen, las principales conclusiones obtenidas del estudio
emprico realizado son las siguientes.
1. La estrategia de diversificacin geogrfica del negocio bancario espaol
emprendida en la dcada de los noventa, y propiciada por la integracin en
la Comunidad Europea y posteriormente por la creacin del Mercado Unico,
ha dado lugar a distintos niveles de internacionalizacin por parte de los
grupos bancarios.
2. Desde una perspectiva histrica, el modelo de expansin internacional de la
banca espaola en la dcada de los sesenta ha sido el denominado banca
tnica, o el de la prestacin de servicios a sus clientes, previamente
internacionalizados. Ms recientemente, los principales motivos que han
impulsado la internacionalizacin han sido la madurez del mercado nacional
y la bsqueda del tamao suficiente para ser independiente y tener peso a
nivel global.
3. Debido a la dificultad que presentan las fusiones transfronterizas, los grupos
bancarios han seguido distintas estrategias de entrada, dependiendo del
mercado de destino y de la filosofa del grupo, que oscilan desde la
adquisicin de participaciones minoritarias de carcter estratgico, pasando
por la adquisicin de participaciones de control, hasta la va del crecimiento
orgnico.
4. Los distintos procesos de internacionalizacin llevados a cabo por los
grupos bancarios espaoles desde la segunda mitad de la dcada de los
318
noventa pueden encuadrarse bien bajo la Teora Eclctica de Dunning o

bien bajo el Modelo de Uppsala (Escuela nrdica), dependiendo del
mercado de destino y de la posicin competitiva del grupo en el mismo.
5. Los planes futuros de expansin geogrfica que mantienen los distintos
grupos bancarios son muy limitados, en espera de una mejora de la actual
situacin econmica y poltica internacional.
6. Una segunda opcin, no excluyente, para combatir el incremento de la
competencia la ha constituido la puesta en marcha de la banca exclusiva
por Internet por parte de los grupos bancarios en el ao 2000, siguiendo
una estrategia defensiva.
7. El ritmo de crecimiento de los clientes de la banca por Internet no ha sido el
esperado inicialmente. Por ello, han puesto en prctica diversas estrategias
con el fin de captar ms clientes en un menor espacio de tiempo, y que van
desde el funcionamiento como supermercados financieros, distribuyendo
productos de otras entidades, hasta el desarrollo de un soporte comercial.
8. Aunque el desarrollo de los canales alternativos de distribucin financiera
anunciaba el fin de la red de sucursales, ste sigue siendo, hoy da, el canal
de mayor importancia y el canal preferido mayoritariamente por los clientes.
Adems, no hay que olvidar que para gestionar la liquidez la estrategia
bsica seguida consiste en utilizar una sucursal de la entidad matriz del
grupo bancario.
9. Debido a que la capacidad de innovacin tecnolgica constituye, hoy da,
una fuente de ventaja competitiva, ya que la efectividad para desarrollar o
adaptar rpidamente canales o productos y servicios es un aspecto que
adquiere una gran importancia debido al dinamismo tecnolgico, los grupos
bancarios desarrollan internamente sus propios proyectos tecnolgicos. As,
y subcontratando slo aplicaciones menores, se persigue aumentar el
control real o percibido del desarrollo de tecnologas utilizadas como armas
competitivas.
319
10. Por
ltimo,
la
combinacin
de
ambas
decisiones,
es
decir,
la
internacionalizacin a travs de la banca independiente por Internet, ha sido

una opcin de poco xito, pues aunque en sus orgenes resultaba una
opcin muy atractiva que se replicara en aquellos mercados que
presentaran un mayor potencial de crecimiento, siguiendo el Modelo de
Uppsala (Escuela nrdica), aprovechando la experiencia obtenida en el
mercado nacional, la evidencia indica que la banca exclusiva por Internet no
constituye una buena va para hacer negocio bancario rentable en la
actualidad, aunque si en un futuro.
6.2. LNEAS FUTURAS DE INVESTIGACIN.
Hemos de admitir, en primer lugar, que el estudio de los cuatro casos
realizado, que se ha llevado a cabo sobre un fenmeno reciente, necesitara de
un anlisis ms a largo plazo en el que se pudiera comprobar la marcha de la
banca por Internet y su aplicacin a los mercados extranjeros.
No obstante, en el transcurso del mismo, se han ido detectando algunas
cuestiones que, aunque interesantes, nos hubieran desviado esencialmente del
objetivo que perseguimos en la presente tesis, pero que podran ser objeto de
futuros trabajos y que exponemos a continuacin.
Hemos sealado que, de cara al futuro, la red de oficinas, como canal de
distribucin seguir existiendo, pero redefinidas sus funciones. La mayora de
las transacciones bancarias se desviarn hacia canales alternativos de menor
coste, disponibles incluso en las propias sucursales, y el personal de las
mismas realizar bsicamente labores comerciales y de asesoramiento.
Comprobar la disminucin esperada del ratio empleados/oficina pudiera ser
una cuestin a analizar.
En segundo lugar, hemos comprobado que la capacidad de innovacin
tecnolgica constituye una fuente de ventaja competitiva y que los cuatro
grupos bancarios desarrollan internamente sus propios sistemas tecnolgicos e
320
informticos, ms bien por razones estratgicas. Pues bien, atendiendo a

criterios econmicos, se podra calcular si interesa desarrollarlos internamente
o recurrir al outsourcing o subcontratacin con empresas especializadas de
apoyo tecnolgico.
Las partidas de la cuenta de resultados relacionadas con la tecnologa
son los gastos de personal (informtico), los gastos de informtica y
comunicaciones y la dotacin a la amortizacin del inmovilizado material
(equipos
informticos),
de
forma
que
resultara
ms
interesante,
econmicamente, la subcontratacin si el importe de las mismas superara el

gasto en concepto de outsourcing. No obstante, esta informacin es difcil de
obtener porque no aparece desglosada en el formato de las cuentas publicadas
anualmente en las memorias legales. Los gastos de personal informtico
aparecen englobados dentro de la partida de gastos de personal (gastos
generales de administracin). Las partidas de gastos de informtica y
comunicaciones
se
encuentran
englobadas
dentro
de
otros
gastos
administrativos (gastos generales de administracin) junto a conceptos tan

dispares y diversos como gastos de alquileres y servicios comunes,
conservacin del inmovilizado, impresos y material de oficina, informes tcnicos
y gastos judiciales, publicidad, servicios de vigilancia y traslado de fondos. Por
ltimo, la dotacin a la amortizacin de equipos informticos se engloba junto
con la amortizacin de mobiliario, instalaciones, inmuebles, equipos de oficina y
mecanizacin, bienes adquiridos en rgimen de arrendamiento financiero y
gastos amortizables1.
Tambin se ha detectado la posibilidad que brinda, tericamente, la
banca por Internet de ser generadora de economas de escala a largo plazo, al
permitir sustituir costes variables por fijos y creando las condiciones necesarias
para que un aumento del tamao implique un aumento menos que proporcional
en los costes. Quedara, pues, comprobar si en la prctica son posibles.
Otra cuestin interesante de estudiar, pero ms alejada de nuestra
materia, es que en el mundo informtico, segn la Ley de Metcalf, el valor de
321
una red, definido como su utilidad para un determinado pblico, es

aproximadamente proporcional al nmero de usuarios al cuadrado (Quelch y
Klein, 1996, p. 103). Por tanto, si la aplicamos a la banca por Internet, el
alcance y la intensidad de los mercados atendidos repercutira en el valor de
los servicios prestados, ya que las ventajas se multiplicaran exponencialmente
a medida que la red se ampliara.
Por ltimo, y basndonos en la resolucin de algunas de las cuestiones
propuestas hasta ahora, nos podramos plantear calcular la rentabilidad de las
inversiones tecnolgicas realizadas en el negocio bancario, que normalmente
resulta muy difcil, ya que algunos beneficios derivados de su implantacin,
como la ventaja competitiva aadida y el incremento del grado de satisfaccin
de los clientes, son intangibles y a largo plazo (Gupta y Collins, 1997, pp. 15 y
16). Shank y Govindarajan (1992, pp. 39, 40 y 43) proponen la gestin
estratgica del coste como la mejor alternativa para ello, analizando tres
aspectos: la cadena de valor, los generadores de costes y la ventaja
competitiva. En primer lugar, se debe analizar cmo contribuye la puesta en
marcha de canales de distribucin alternativos al servicio prestado a los
clientes y a los resultados de la propia entidad. En segundo lugar, la tecnologa
debe permitir obtener economas de escala, de alcance, o una disminucin de
los gastos de personal, en definitiva, debe mejorar la eficiencia y contribuir a
mejorar la calidad del servicio prestado. Y, por ltimo, los beneficios logrados
con la tecnologa elegida deben ser consistentes con la estrategia adoptada por
la entidad para competir, bien liderazgo en costes o bien diferenciacin.
Por otro lado, habida cuenta de la importancia en los ltimos aos de los
temas relacionados con la valoracin y medicin de intangibles, sera
interesante revisar y adaptar distintas propuestas existentes, emitidas por
organizaciones contables en algunos casos y profesionales en otros, al sector
financiero.
Para concluir, un tema adicional de inters sera el estudio de
propuestas de medidas de eficiencia, tanto tradicionales como ms
1
Este mismo problema se encuentra Sacristn (1997, pp. 63 y 67).
322
sofisticadas, como es el caso del Date Envelopment Analysis, para el sector

financiero que incorporen nuevos inputs y outputs derivados de la utilizacin de
las nuevas tecnologas en este contexto.
323
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Mercado Global

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FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES

DEPARTAMENTO DE ECONOMA DE LA EMPRESA

EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN DEL SISTEMA BANCARIO

Tesis doctoral presentada por:

A mis padres y a Juan.

En estas lneas quiero mostrar mi ms sincero agradecimiento a todas

CAPTULO 1. LA GLOBALIZACIN DE LOS MERCADOS.................. 5

1.3. Factores que contribuyen a la globalizacin de los

1.4. Principales caractersticas de los mercados globales............ 12

2.6.7. Modelo de Uppsala (Escuela nrdica)............................ 49

4.3.1. Las nuevas tecnologas de la informacin y las

4.3.2. Las nuevas tecnologas de la informacin y la

5.3. Grupo Banco Bilbao Vizcaya Argentaria................................. 225

Tabla 4.6. Mtodos preferidos por los consumidores en sus gestiones

Tabla 4.11. Distribucin del gasto europeo en tecnologa de la banca

Grfico 4.11. Evolucin del gasto europeo en tecnologa de banca por

102), la dificultad de trasladar fsicamente un servicio de un pas a otro

La conjuncin de estas circunstancias alimenta el proceso de expansin

la bsqueda de una dimensin mayor;

el acercamiento a mercados expansivos;

la explotacin global de recursos, capacidades organizativas y tecnolgicas;

la diversificacin del riesgo.

la forma en que tradicionalmente se vena operando en el negocio bancario.

competitivos. Por tanto, toda la dinmica del negocio bancario se encuentra

internacionalizacin de las empresas, exponiendo las teoras, que a nuestro

CAPTULO 1. LA GLOBALIZACIN DE LOS MERCADOS.

CAPTULO 1. LA GLOBALIZACIN DE LOS MERCADOS.

extremadamente dinmico e incierto, es la utilizacin que del trmino

CAPTULO 1. LA GLOBALIZACIN DE LOS MERCADOS.

1.2. CONCEPTO DE GLOBALIZACIN.

CAPTULO 1. LA GLOBALIZACIN DE LOS MERCADOS.

alianzas empresariales transfronterizas y de redes, diseadas con el fin de

CAPTULO 1. LA GLOBALIZACIN DE LOS MERCADOS.

La liberalizacin y desregulacin de los mercados. Muchos autores sealan

Precisamente, la creciente presencia de empresas extranjeras en los mercados

La ausencia de importantes trabas al comercio internacional. En este caso

La aparicin de nuevos espacios econmicos como Japn y otros pases

La creciente integracin de los mercados financieros internacionales, como

CAPTULO 1. LA GLOBALIZACIN DE LOS MERCADOS.

acontecidos en la regulacin de los mercados financieros cabe destacar,

La madurez alcanzada en los mercados nacionales impulsa a las empresas

La libre circulacin de las personas y de los flujos de informacin a travs

CAPTULO 1. LA GLOBALIZACIN DE LOS MERCADOS.

consumidores debido a la aparicin de segmentos de mercado mundiales,

CAPTULO 1. LA GLOBALIZACIN DE LOS MERCADOS.

aunque las empresas adaptan sus productos a segmentos concretos del

La aceleracin de los cambios tecnolgicos y sus efectos sobre la

en cada mercado-pas, ms que economas de escala se tratara de lograr

Trmino utilizado por Lpez Cabarcos (1995, p. 44).

CAPTULO 1. LA GLOBALIZACIN DE LOS MERCADOS.

precios muy bajos, adaptando, prcticamente as, los productos a las

de alcance, y menos dependientes de

economas de escala. Segn Bartlett y Ghoshal (1989, p. 90), mediante el uso

especializadas pueden superar el dilema escala-flexibilidad. Se trata, pues, de

La existencia de un nmero reducido de participantes importantes en el

Incluso tratndose de un mercado global, como ya hemos expuesto, es

CAPTULO 1. LA GLOBALIZACIN DE LOS MERCADOS.

pas y las diferencias culturales de los mismos. Con esta estrategia, a

La posibilidad de llevar a cabo estrategias de subsidio cruzado (Hamel y

CAPTULO 1. LA GLOBALIZACIN DE LOS MERCADOS.

Pero las ventajas en costes no constituyen el nico indicador de la

CAPTULO 1. LA GLOBALIZACIN DE LOS MERCADOS.

inversin elevada y continua y estn especializados, ya que los factores

complementarias son elementos fundamentales cuando existen empresas