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La Teora del Caos y la estrategia en los sistemas complejos

Carlos Alfredo Ferrari [1]

Contador Pblico Nacional-UNLP

Lic. en Economa-UNLP

Magister en Psicoinformtica-UNLZ

Profesor en Administracin-UBA

emial:cferrari@cotelcam.com.ar

Abstract
El objetivo de este trabajo de revisin terica es ampliar el marco de las relaciones entre la
Teora del Caos, la Estrategia y la Teora de las Organizaciones situndolas en su relacin con
el entorno organizacional. Se expone un resumen de la Teora del Caos, sus principales

elementos y su relacin con la Estrategia y las Organizaciones. Se propone que los elementos
de la Teora del Caos son una continuidad de conceptos ya tratados por la Teora de Sistemas
y por la Administracin

1) La estrategia en los sistemas complejos

De acuerdo con Mintzberg [2](1999) la estrategia es diseo con criterio, imaginacin

intuitiva y aprendizaje emergente, es transformacin y perpetuacin; debe comprender el

conocimiento individual y la interaccin social, la cooperacin al igual que el conflicto; tiene

que analizar antes, programar despus y negociar durante; y todo esto debe ser en
respuesta a un entorno que puede ser exigente.

Esta aproximacin al concepto de estrategia plantea;

a) la imposibilidad de que su concepcin sea lineal,
b) la complejidad de los aspectos a considerar,
c) la necesidad de conocer las profundas interrelaciones entre las variables,
d) la creciente dificultad de su concepcin considerando que cada vez hay ms actores a
considerar, nuevas asociaciones entre empresas, nuevas soluciones, nuevos servicios. Todo
ello en un marco de nuevos y muy diversos modelos de negocios donde cambian los actores,
los gobiernos y aparecen nuevas tecnologas, llevando a la obligacin de tomar decisiones en
mltiples dimensiones.

Si nos preguntamos qu hay que tener en cuenta para la determinacin de la estrategia?

una posible respuesta es tener en cuenta la concepcin del mundo como un todo orgnico,
fluido e interconectado.

2) La Teora del Caos

El Caos es una propiedad de muchos sistemas dinmicos no

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lineales siendo su concepto fundamental para determinar si

es o no posible predecir el futuro de tales sistemas a partir
de los datos actuales y con qu exactitud.

La teora del caos es la ciencia del proceso, el intento del

conocimiento de lo que va a suceder, no de lo que es o de lo
que permanecer. Con ella lo desconocido se interpreta
desde un punto de vista global, dejando de considerarlo
desde el punto de vista del orden. Se acepta la paradoja que
convierte en inseparables lo simple y lo complejo.. Aparece el inters por lo aleatorio, lo
complejo, los saltos sbitos de estado a partir de las bifurcaciones, intermitencias,
complejidades y auto-organizacin.

Segn Levy [3] esta teora postula que conjuntos simples de relaciones deterministas
pueden producir resultados regulares imposibles de pronosticar.

Hay tres partes descriptivas importantes en el anlisis desde el punto de vista de la ciencia de
complejidad. La primera parte es anlisis descriptivo: definir cada nivel de complejidad. Al
definir los niveles, se debe determinar qu caracteriza un nivel de complejidad y como uno
puede reconocerlo. En este papel, la nocin de niveles jerrquicos de complejidad se
introduce y es usado para proveer una estructura inicial para comprender la
retroalimentacin de informacin entre los niveles. La segunda parte del anlisis es la
descripcin de proceso de cada nivel de complejidad. En esta descripcin los atractores
parecen ser bsicos . Se debe describir como los niveles de complejidad se comunican y
como ellos afectan la estructura. La tercera parte es la descripcin estructural del sistema
complejo. Para esto la teora de lo complejo ha debido recurrir a nuevos conceptos como
"trayectoria del tiempo, fractales, entropa de la informacin"

3) La Teora del Caos y las Organizaciones

Las organizaciones no son sistemas en equilibrio, ya que siempre estn en un proceso de

cambio, originado en la homestasis con su contexto. El reconocimiento de ser sistemas
implica que todos sus elementos estn interrelacionados entre si, por lo tanto un cambio en
cualquiera de estos, necesariamente afectar sobre todos los dems.

Levy [4] reconoce cinco elementos mediante los cuales la Teora del Caos realiza aportes a la
conduccin de las organizaciones:

1) La planificacin a largo plazo es muy difcil: con el paso del tiempo las pequeas
perturbaciones pueden multiplicarse debido a las relaciones no lineales y a la naturaleza no
estable del sistema. La utilizacin de modelos ms complejos y precisos no siempre es
garanta de la obtencin de mejores pronsticos
2) Las organizaciones no alcanzan un equilibrio estable: los sistemas ampliamente conectados
con el entorno no alcanzan un equilibrio estable, no logrando pasar exactamente por el
mismo lugar mas de una vez.
3) Un cambio dramtico puede producirse en forma inesperada: la aparicin de cualquiera de
las cuatro fuerzas competitivas de Porter puede generar una repercusin muy importante
sobre la organizacin
4) Pueden hacerse pronsticos a corto plazo y predicciones de patrones: en los sistemas
caticos se observa, en el corto plazo, un grado sorprendente de orden. O sea que las
predicciones sobre las que se basa la seleccin de la estrategia, pueden tener un aceptable

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grado de cumplimiento en horizontes temporales cortos.
5) Se necesitan pautas para enfrentar la complejidad y la incertidumbre: es necesario adoptar
estrategias simplificadoras para orientar las decisiones que se toman en un mundo de muy
complejas interacciones.

La ampliacin de las interconexiones con el contexto, as como la aceleracin de la dinmica

de cambio de este, ha determinado que se observe que cada vez es mas frecuente que los
gerentes deban enfrentar irregularidades en las previsiones que guan la toma de decisiones.
Estas pequeas acciones o perturbaciones casuales suelen tener grandes efectos no

esperados.

Dadas la aceleracin de los cambios en el contexto, la conduccin empresaria no puede ya

basarse en un sistema lineal (estructuras, sistemas, reglas o procedimientos) para el anlisis
y determinacin de la estrategia, por el contrario debe tener en cuenta la adaptacin
continua de una manera novedosa obligando a revisar, bases tales como el futuro a largo

plazo es conocible, o el entorno es algo dado al cual se adaptan las empresas de xito
mediante claras relaciones entre causa y efecto (Stacey [5])

En trminos de estrategia empresarial, asumir la inestabilidad del entorno (teora del caos)
en el mbito organizacional supone el cambio de un modelo estratgico, caracterizado por
planes muy detallados generalmente elaborados por agentes externos, a un modelo mucho

ms flexible en donde la organizacin debe continuamente adaptarse a las amenazas y

oportunidades que se le presentan (Ahumada, L [6])

En un sistema lineal, caracterizado por un equilibrio estable, la manera de pensar y de

actuar de los directivos es completamente distinta a la que requiere un sistema no lineal,
caracterizado por una inestabilidad limitada. En un equilibrio estable los directivos estn

constantemente intentando volver la situacin al estado preplaneado, mientras que en una

inestabilidad limitada tienen objetivos, pero estn tambin observando las pequeas acciones
que puedan acarrear resultados inesperados (Ahumada Figueroa [7]).

El relativo xito de un proceso decisorio exige realizar un esfuerzo para entender la

estructura sistmica del dinamismo y la no-linealidad, o sea llegar a la esencia del sistema de
forma tal que se logre comprender la interdependencia de las variables que actan

Segn Prigogine [8], los sistemas contienen subsistemas que continuamente fluctan. A

veces una fluctuacin nica o una combinacin de ellas puede llegar a ser tan magnificada
por la retroalimentacin que se afecta fuertemente la organizacin preexistente. La velocidad
del cambio del contexto y su incidencia en la propia organizacin es tal que se generan
situaciones caticas y desordenas. Estas son las que permiten obtener oportunidades a los
directivos de las organizaciones que sean flexibles y rpidos. Por el contrario pierden
oportunidades aquellos que se mantienen en esquemas burocrticos y planificadores.

Los directivos de las organizaciones deben preguntarse qu est sucediendo que va a crear
el futuro? La respuesta a esta pregunta les define el potencial de oportunidades que tiene la
organizacin y/o institucin. Convertir ese potencial en realidad les requiere concordar esas

oportunidades con el anlisis de los puntos fuertes. Concordar las fortalezas de una
organizacin con los cambios, que ya han ocurrido y que ocurrirn, producir el plan de
accin que permitir que la incertidumbre deje de ser una amenaza para convertirse en una
oportunidad.

4) Algunos elementos de la teora del Caos

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Auto-organizacin Un sistema es auto-organizable cuando cambia su estructura bsica como

una funcin de su experiencia y ambiente, por ejemplo en la red Internet los agentes ms
simples pueden operar en situaciones imprevistas y adaptarse para cambiar condiciones.

Qu hace que un sistema auto-organizable sea ventajoso sobre uno preprogramado,

determinstico?. Un nmero grande de individuos puede ser coordinado en un sistema
colectivo para que acten recprocamente con el ambiente. Tal sistema es simple, confiable y
adaptable, solo unas reglas bsicas se necesitan para definir las interacciones y el

comportamiento individual

Atractores Son la
describir como los
En los sistemas no

ciertas tendencias,

descripcin de la tendencia de comportamiento de un sistema. Permiten

niveles de complejidad se comunican y como ellos afectan la estructura.
determinsticos, imprevisibles, se observa que se configuran alrededor de
denominndose estas atractores

Serra, R [9] nos clarifica: al tomar cualquier decisin nos encontramos frente a mltiples
atractores: objetivos dismiles, personas con distintos intereses, actividades placenteras vs.
actividades necesarias, etc.

El anlisis de los atractores permite conocer si se est frente a un sistema que tiene un
comportamiento estable o inestable, concepto este que puede ser de mucho inters en el
anlisis de futuro (demanda, comportamiento del mercado, etc.)

o Atractor extrao, se observa cuando el funcionamiento de la organizacin es atrado hacia

un diferente patrn de comportamiento. Representan combinaciones pocos normales, que
parecen impredecibles, de las configuraciones y las tendencias. Poseen un orden autoorganizado que son difcil de descubrir fcilmente.

Si su influencia es controlada o perturbada se retorna rpidamente al patrn anterior. Por

ejemplo ante un cambio resistido de una normativa, si no se persiste en el seguimiento de su
aplicacin, se vuelve en el corto plazo a la norma anterior.

o Atractor puntual se caracteriza por atraer el desempeo de un sistema hacia una forma
determinada. Por ejemplo en el caso de un conflicto en una organizacin, si una de las partes
tiene gran influencia y est absolutamente decidida a utilizarla, se sabe con seguridad como
se va a dirimir el conflicto.

o Atractor circular es el que contiene fuerzas de resistencia que limitan el crecimiento........

Surge en situaciones que parecen ser autocorrectivas y autorreguladoras, al margen de la
voluntad de los participantes....... Est vinculado a un objetivo, es decir una restriccin o
meta que a menudo es fijada implcitamente por las fuerzas del sistema (P. Seng [10])

Fractal permite conocer como aumenta o disminuye proporcionalmente un sistema

complejo.

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o Ritmo Fractal: El ritmo de una organizacin es la base para que esta pueda participar del
juego (en el mercado).... De acuerdo al ritmo que esta logre podr lograr una mejor o peor
performance en su rendimiento.. ..... De alguna manera se siente la idea del timing, la

aceleracin justa en el momento adecuado, acertar con los lanzamientos de productos en el

momento apropiado, o encontrar la pausa adecuada en medio de una negociacin importante
(Serra [11] )

Aumento de las trayectorias aleatorias: Cuando un sistema entra en una mayor dinmica la
cantidad de trayectorias aleatorias aumenta en forma significativa. La globalizacin de la
economa obliga a las empresas a soportar una mayor presin competitiva, la que deben
enfrentar con una mayor cantidad de energa. Esta situacin les presenta una mayor

cantidad de alternativas a considerar, novedosas e imprevisibles, con lo cual se tiende a

transformar la organizacin en un sistema catico.

Puntos de bifurcacin: Cuando una fluctuacin o una combinacin de ellas es magnificada

por una retroalimentacin, esta puede llegar a destrozar la organizacin. A esta situacin se
la llama punto de bifurcacin. Es imposible determinar por adelantado si el sistema entrar
en un desorden o el nuevo salto producir un nivel ms alto de "orden". En una organizacin,
al enfrentar una situacin de crisis se puede presentar un punto de bifurcacin ante el cual
se deben redoblar esfuerzos (poner mas energa), para trazar nuevas trayectorias implicando
un crecimiento (aumento en la complejidad) en la estructura de funcionamiento de la
organizacin

El concepto de punto de bifurcacin es esencial para entender la complejidad de una crisis y

las posibilidades que existen para salir de esta. Un punto de bifurcacin constituye un umbral
de estabilidad en el que la estructura disipativa puede derrumbarse, o bien trascender hacia
uno o varios nuevos estados de orden (Serra, R. [12])

Habilidad para aprender ms rpido Desde la ptica de la teora del caos y de los procesos
emergentes, se desarrolla y discute la idea que la habilidad para aprender ms rpido que los
competidores ser la nica fuente de ventaja competitiva sustentable en el tiempo. El
directivo se convierte, en este contexto, en un timonel que trata de eludir aquellos cursos de
los acontecimientos que le llevan a torbellinos sin salida, y desarrolla caminos que permiten
hacer evolucionar su organizacin hacia un nuevo orden en el desorden. Quien trata de
determinar el futuro, quien mueve y dinamiza estructuras no puede ser jams un estratega
de manual, ni un esforzado capataz dispuesto a que se cumplan los procedimientos
establecidos sino alguien capaz de conducir las organizaciones o los modelos sociales hacia
un atractor viable generando proyectos e ilusiones, integrando recursos y perspectivas.

Este caracterstica de direccin estratgica, entendida como un proceso emergente que surge
de las representaciones que tiene la organizacin de su entorno como resultado de una
influencia recproca, permite resaltar la importancia del aprendizaje organizacional como
factor de competitividad.

5.) Son los elementos citados una continuidad de conocimientos previos ya

generados por la ciencia de la administracin?

1) La auto-organizacin: Este concepto es tratado por la Teora de Sistemas con la

denominacin de retroalimentacin, o sea la accin modificatoria que se genera cuando se
compara el comportamiento deseado con el comportamiento real.

2) Sistemas dinmicos: La existencia de sistemas que estn en constante intercambio con el

contexto ya fue establecida por la Teora de Sistemas mediante el concepto de sistemas
abiertos.

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Mintzberg [13] (1989), expuso Pero toda organizacin tambin existe en un ambiente al que
debe corresponder cuando se disea su estructura, estableciendo que el dinamismo es una
dimensin del concepto ambiente.

3) Sistema no lineal, caracterizado por una inestabilidad limitada: Mintzberg [14] (1989) en el
concepto dinamismo estableci: Ntese que dinmico aqu significa impredecible, no
variable, la variabilidad puede ser predecible como en el crecimiento constante de la
demanda

4) Complejidad: Mintzberg [15] (1989) trat este concepto estableciendo que la dimensin
de complejidad afecta a la estructura a travs de la variable intermedia de la comprensin
del trabajo que ha de hacerse, si la organizacin es capaz de racionalizar lo que parece ser
un producto complejo en un sistema de componentes simples, su ambiente de producto
puede ser llamado simple

5) Atractores: Peter Seng [16], dentro del pensamiento sistmico, ya plantea la existencia de

eslabones y ciclos, los cuales son similares a la descripcin de los atractores.

Mintzberg [17] (1989) cuando traza las hiptesis sobre la incidencia de la edad y dimensin
de la organizacin, el sistema tcnico, aspectos de su ambiente (estabilidad, complejidad,
diversidad y hostilidad) se refiere a la influencia de atractores Por ejemplo: Cuando mas
antigua la organizacin, mas formalizado su comportamiento o Cuando mas sofisticado

(difcil de entender) el sistema tcnico, mas elaborada la estructura no operativa o Las

necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son excesivamente
centralizadas, etc.

6) Aumento de las trayectorias aleatorias, puntos de bifurcacin: estos conceptos son una
conclusin del concepto sistmico sistema abierto y de lo que sucede cuando en el contexto
se aceleran los procesos de cambio.

7) Habilidad para aprender ms rpido: Es un concepto que fue tratado por la Administracin
bajo el nombre de modelos mentales y aprendizaje en equipo

8) Percibir la manera en que las personas resuelven los problemas y toman decisiones: Simon
[18] (1978) estableci con anterioridad que una persona tiene enormes limitaciones en su
capacidad de tomar en cuenta todos los hechos que se dan en el mundo, o en lo que lo
circunda, que seran relevantes para esa decisin. Especialmente, existen serios lmites para
predecir el futuro y las reacciones de los otros como respuesta a esas decisiones. Las
decisiones tienen que ser tomadas, a pesar de todo, despus de haber tenido en cuenta una
nfima fraccin de aquellas posibilidades Las decisiones que tomamos "satisfacen", no
optimizan

9) Bifurcacin: Mintzberg [19] (1989) se refera a los efectos de la bifurcacin y al mayor

nivel de energa que esta puede implicar, cuando escribi La prdida de autonoma no
significa solo la cesin de poder al controlador externo sino tambin cambios significativos
dentro de la estructura de la organizacin misma, no importa cules sean sus necesidades
intrnsecas mas poder concentrado en su cumbre, procedimientos de personal mas
ajustados, mas estandarizacin de procesos de trabajo, mas comunicacin......etc.

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6) Conclusiones

La Teora del Caos en su aplicacin a la Administracin:

1) Al centrarse en los sistemas dinmicos no lineales colabora a determinar si es o no posible
predecir el futuro de tales sistemas a partir de los datos actuales y con qu exactitud

2) Sus conceptos refuerzan la comprensin del contexto de las organizaciones de forma que
se posibilita una mejora en las condiciones bajo las cuales se realiza la toma de decisin
estratgica. Centra la atencin en el comportamiento de los sistemas complejos.

3) Lidia con cosas tan triviales y viejas como saber la forma de dividir un patrn de actividad
complejo entre sub-organizaciones, como crear canales de comunicacin efectivos y polticas
de comunicacin entre ellas, como atribuir responsabilidades de tomas de decisin, etc.

4) Reafirma, tal vez con un enfoque novedoso y centrado en la aceleracin de la dinmica del
contexto, conceptos que ya han sido tratados en la Teora de la Administracin y en la Teora
de Sistemas

5) Propone asumir que:

El entorno cambia tan rpido (nuevas oportunidades y amenazas) que la direccin no puede
esperar a tener demasiada seguridad de lo que esta pasando para formular su estrategia.
Los modelos lineales de causa efecto deben ser reemplazados por modelos causales no
lineales donde una pequea accin puede llevar a una consecuencia totalmente inesperada.

6,) Plantea elementos para revisar la estrategia que debe emplearse en el estudio de los
sistemas complejos

7) Reafirma lo que Mintzberg [20] (1989) ya ha establecido lo que importa acerca del
ambiente, en el diseo de estructura es su efecto especfico sobre la organizacin. En otras

palabras, no es el ambiente en s lo que cuenta, sino la aptitud de la organizacin para tratar

con l predecirlo, comprenderlo, tratar con su diversidad y responder a l rpidamente

8) Postula la necesidad de abandonar la interpretacin del caos desde el punto de vista del
orden para dejar paso a una interpretacin global

9) Reconoce la dificultad del cambio de modelos mentales, pero postula dar el salto cuntico
que permita pensar estratgicamente de una manera completamente diferente

10) Reconoce la importancia de tener una apertura hacia lo inesperado para evitar el efecto
ya establecido por Druker [21] (1973) Lo inesperado generalmente no se recibe, no se lo ve
ni se lo oye, y por el contrario se lo ignora, o bien se lo interpreta errneamente, asignndole
la forma de lo esperado

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11) No trata del desorden como una pura negatividad, sino de los nuevos ordenes inherentes
a los sistemas no-lineales, dinmicos e complejos que, a pesar de imprecisos e imprevisibles,
son universalmente reconocidos, como las nubes, el mar turbulento, las arritmias cardacas,
las disposiciones del trnsito ciudadano, las mediciones de audiencias, etc. "Para algunos
fsicos, el caos es antes una ciencia del proceso antes que de los estados, del llegar a ser que
del ser." Gleick[22], Es que una lnea recta puede ser tambin un tipo especial de curva.

Bibliografa
Mintzberg, Henry (1999) Safari a la estrategia Granica, 468
Levy D (1994) Caos Theory and Strategy: Theory, applications and Managerial Implications
Strategic Management Journal, 15, 176
Stacey,R.(1992) Managing Chaos: Dynamic Business Strategies in an Unpredictable World
London: Kogan Page
Ahumada L. El aprendizaje Organizacional desde una Perspectiva Evolutiva y Constructivista de
la organizacin http:://rehue.csociales.uchile.cl/psicologa/publica/volxiN1/l_Ahumada.pdf
Prigogine, Centro Ilya Prigogine, Universidad de Texas, Austin
Serra, R. (2003) El nuevo juego de los negocios, Grupo Editorial Norma, 95
Mintzbrg, H (1989) Diseo de organizaciones eficientes, Ateneo, 114
Senge, Peter (1990) La Quinta Disciplina, Granica Bs As.. y Senge P. (1995) Granica. Bs. As.
Simon H. A (1978). El comportamiento administrativo, Aguilar, Buenos Aires, Madrid
Mintzberg, H.(1989), obra citada. Citado por Andrea Rivaneira, Jornadas Estrategia U.C.S.E.
Drucker, P (1973). La Gerencia Ateneo, Buenos Aires, 331
Gleick, J. Chaos Making a new Science In the 1970s a few scientists in the United States and
Europe began to find a way through disorder.

Arriba

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