-

..........

. '

1
lmplementacin y
eualuacin de las
estrategias

---

.. =-r=;

1
lmplementacin y
evaluaci6n de las

La naturaleza de la implementacin de la
estrategia

La buena formulacin de estrategias no garantiza su buena implementacin. La

implementacin de las estrategias difiere de la formulacin de las estrategias en
varios puntos fundamentales.

FORMULAR
ESTRATEGIAS

IMPLEMENTAR
ESTRATEGIAS

Colocar a las fuerzas en sus

posiciones antes de entrar en
accin.
Es concentrarse en la eficacia
Es un proceso primordialmente

Implica administrar las fuerzas

durante la accin
Es concentrarse en la eficiencia
Es un proceso primordialmente
operativo

11

Colocar

a las fuerzas en sus

pos iciones
antes de entrar
,
en
.
en acer
.
Es concentrarse en la eficacia
Es un proceso primordialmente
intelectual
Requiere capacidades intuitivas
y analticas slidas
Requiere que se coordine unas
cuantas personas

M PLEMIE1NTAR
1ESTRATE1G IIAS

Implica administrar las fuerzas

durante la accin
Es concentrarse en la eficiencia
Es un proceso primordialmente
operativo
Requiere
capacidades
especiales para la motivacin y
el liderazgo
Requiere que se coordine a
muchas personas

recursos
Ac:llvlt.ld t'M!11C'IM.Iqo~
~rtnll e l .a
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l
Ul'U~U
c:on ..u.

l
pr urill dn ntab
e1,: (l.Q
,lncr.iteg,as. l ,
pvri

1..,

Aspectos admnlstratvos bsicos

para la Implementacin de la

estrategia

Existen 3 en

Asignacin de
recursos
Actividad esencial que
permitela
implementacinde la
estrategia.
La administracin
estratgica permite que
los recursos se asignen de
l
i
acuerdo
con as l
l
i . ecidas
pr roridades
estab
po as estrateg as

Tipos

e recursosen la empresa

Fsicos
Financieros

-Reputacin

Tetnobga
CUitura

-Conoctnlento

commcacn
Moti<acln

Tipos de recursosen la empresa

- Fsicos
- Financieros

-Reputacin
- Tecnologa
- Cultura

-Conocimiento
- Comunicacin
- M otvacln

Existen 3 en

Asignacin de
recursos
Actividad esencial que
permitela
implementacinde la
estrategia.
La administracin
estratgica permite que
los recursos se asignen de
l
i
acuerdo
con as l
l
i . ecidas
pr roridades
estab
po as estrateg as

Tipos

e recursosen la empresa

Fsicos
Financieros

-Reputacin

Tetnobga
CUitura

-Conoctnlento

commcacn
Moti<acln

Manejo
de conflictos
La interdependenc ia de los objetivos y
al compe tenc ai por os
l recursos
limitados con frecuencia desembocan
en conflictos.

Adems:
Expectativas y percepciones

partes o ms respecto a un
asunto o ms.

Existen 3 enfoques del manejo y solucin

conflicto
.. .....
de
__ ...,....._
............................
amllk.wyKl!III
....
.......
~
.. ---" .... ........... _
....__
. -a...ntrla .......
...........
......
Apmiu'..........
.....,...._

distintas r
Presin po las nuevas estrategias
Personalidades incompatibles

----

=-- _
-

--

. ....--:r.

..

,~

----...

...

e~

en la empresa

as

l~

Los cambios de estrate

cambios en a es ructur
mot vos bs cos:

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dos
,
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asunts respecto a un
,
o o mas.

Manejo
de conflictos
La interdependenc ia de los objetivos y
al compe tenc ai por os
l recursos
limitados con frecuencia desembocan
en conflictos.

Adems:
Expectativas y percepciones

partes o ms respecto a un
asunto o ms.

Existen 3 enfoques del manejo y solucin

conflicto
.. .....
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__ ...,....._
............................
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Presin po las nuevas estrategias
Personalidades incompatibles

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Los cambios de estrate

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uast

sperar a que
E conflicto se
elesuelva solo
r

Separar
Pslcamente a
los
individuos
(o grupos)
que estn en
conflicto.

 Reducir la Importancia de las

diferencias entre las partes en
conflicto y acentuar las smlltudes
e intereses comunes,
Recurrir a la regla de
la mayora,
Apelar a una
autoridad mayor,

ontaci
[le
,

La.
ta
ir.

Intercambio de las
partes en conflicto
para que cada uno
obtenga una
apreciacin del punto
de vista del otro.
u junta onde se
Realizacin de na
expresen opini
d ones scutan
dfer
y di
encias .

Manejo
de conflictos
La interdependenc ia de los objetivos y
al compe tenc ai por os
l recursos
limitados con frecuencia desembocan
en conflictos.

Adems:
Expectativas y percepciones

partes o ms respecto a un
asunto o ms.

Existen 3 enfoques del manejo y solucin

conflicto
.. .....
de
__ ...,....._
............................
amllk.wyKl!III
....
.......
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....__
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distintas r
Presin po las nuevas estrategias
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Los cambios de estrate

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compatib les

lucin de

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Conexin de la

.........

...............

a1111...,

estructura y la

es
trate

t t
:

i i

Los cambios de es ra eg a , cas s empre requ eren

.
cambios
en la es ructura de una organizacin por dos

motivos bsicos
(
i
i
t
La estructura dicta, en gmn medida la forma de establecer objetivos y

politicas
mtett.,,...,iiet<ff6~"""'sig,,ldf'd"'-ltJ~...,,.,i,-~~~~~~.....,

..... Sin w,a estrategia o razn de ser

Mts 6n), la estructura carece de mportanc a.

" AGIEIIRFlih
I iihSSFSHlfsi

r
Los cambios de estrategia casi siempre requieren
cambios en la estructura e una organizacin por dos
motivos bsicos:
La estructura dicta, en gran medida, laforma de establecer objetivos y

polticas.
La--estruetura--dicta--ElnfHe-asignar-n-los-reeUFSos.-------~

*****Sin una estrategia o razn de ser

(Misin), la estructura carece de importancia.

.
quieren
cin por dos
objetivosy

1ndeser
de importancia.

ECTOR
ODUCCIN

.. ECTOR
!

w
C)

NCIACIN

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CTOR
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La estructura dicta, en gmn medida la forma de establecer objetivos y

politicas
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Manejo dela
resistencia al
cambio
La idea de cambiar

produce angustia
porque las personas
tienen miedo de perder
en trminos
,,
.
econorrucos,
por
incomodidad,
incertidumbre y del
rompimiento de los
patrones sociales
normales.

Primera Prote ta en Contra de las Nueva Tecnologa

s
s
s

Pasos de a estrategia de camb o racional o por

l
i Dunkan
nters
personal para ack
i
:
Seinvi aJ
t
Motivacin o incentivo
Comunicacin
Dar y recibir informacin

~s
~
.

. ...,

e Co

Pasos de la estrategia de cambio racional o por

inters personal para Jack Dunkan:
Se invita
Motivacin o incentivo
Comunlcacn
Dar y recibir lnformacln

Manejo dela
resistencia al
cambio
La idea de cambiar

produce angustia
porque las personas
tienen miedo de perder
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.
econorrucos,
por
incomodidad,
incertidumbre y del
rompimiento de los
patrones sociales
normales.

Primera Prote ta en Contra de las Nueva Tecnologa

s
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Pasos de a estrategia de camb o racional o por

l
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personal para ack
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Motivacin o incentivo
Comunicacin
Dar y recibir informacin

e
Incentivos
anejo

La mayora de las empresas actuales contemplan algn

tipo de pago por desempeo para los empleados y
gerentes ue
q no son altos ejecutivos.

Directrices para vincular el desempeo y

la remuneracin con las estrategias,
segn Fortune:

Arranque con una estrategia clara.

Enfquese en trabajos que se pueden
medir.
Separe los incentivos de l sueld
Cree una dispos icin para e l"
condiciones que pueden marcar
modificaciones o el fin de l programa.

Sistema de
bonos

Comodidades
laborales

Reparto de
utilidades

Viajes

Directrices para vincular el desempeo y

la remuneracin con las estrategias,
segn Fortune:
Arranque con una estrategia clara.
Enfquese en trabajos que se pueden

medir.
Separe los incentivos del sueld
Cree una disposicin para el"
condiciones que pueden marcar
modificaciones o el fin del programa.

e
Incentivos
anejo

La mayora de las empresas actuales contemplan algn

tipo de pago por desempeo para los empleados y
gerentes ue
q no son altos ejecutivos.

Directrices para vincular e desempeo y

la remuneracin con las estrategias,
l
segn Fortune:

Arranque con una estrategia clara.

Enfquese en trabajos que se pueden
medir.
Separe os ncentivos de sueld
Cree una dispos cin para e "
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pueden marcar
modificaciones oi e fin de programa
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Sistema de
bonos

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Reparto de
utilidades

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pr urill dn ntab
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1..,

Aspectos admnlstratvos bsicos

para la Implementacin de la

estrategia

---

.. =-r=;

1
lmplementacin y
evaluaci6n de las

estrategias

Naturaleza de la
Evaluaci6n de las
estrate~as
~l p~~ceso de administracin estratgica da como resultado
ecisiones que pueden tener consecuencias significativas y
duraderas.

Las evaluaciones
oportunas permiten
alertar a la
administracin sobre
problemas actuales O
potenciales antes de una
situacin llegue a ser
crtica

El proceso de administracin estratgica da como resultado

decisiones que pueden tener consecuencias significativas y
duraderas.

Las evaluaciones
oportunas permiten
alertar ala
administracin sobre
problemas actuales o
potenciales antes de una
situacin llegue a ser
crtica
~

Naturaleza de la
Evaluaci6n de las
estrate~as
~l p~~ceso de administracin estratgica da como resultado
ecisiones que pueden tener consecuencias significativas y
duraderas.

Las evaluaciones
oportunas permiten
alertar a la
administracin sobre
problemas actuales O
potenciales antes de una
situacin llegue a ser
crtica

Aspectos a definir
Para ase
gurar la
realizacin de la
evaluacin es
indispensable incluir
desde laplaneacin los
siguientes 3 aspectos:

Para asegurar la
realizacin de la
evaluacin e s
indispensable incluir
desde la planeacin los
siguientes 3 spectos:
a

~ti'

\,,.
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Actividades bsi

1
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~J:1ld'l.';;1j'<'~peftodela

Asignar aun

!n~~l?!!~e~r~21e
arranca y cada departamento de la
empresa se encuentra
concentrado en el logro de sus
objetivos y en solucionar los
imprevistos que se presentan en e
da a da, es muy comn que se
pase el tiempo y la evaluacin
nuestros esfuerzos pasan al <t'
olvido. En ocasiones se recuerda la
evaluacin hasta que algo
extraordinario sucede en la
empresa.

Por eso es indispensable asignar

a un responsable desde la
planeacin, de esta forma los
gerentes y empleados podrn
darse cuenta del progreso
obtenido por el esfuerzo
re alizado y estarn informados
de que tan cerca esta la empresa
de lograr los objetivos
planteados.

Calendarizarla
evaluacin
Definir los periodos de tiempo
de la evaluacin es tan
importante como definir al
responsable.
La evaluacin se debe
desempear en una
base continua y no al
final de un largo
periodo.

Todos los departamentos deben

registrar el perodo de
evaluacin en sus calendarioss
y estar al pendiente de los
resultados obtenidos a nivel
empresarial y departamental.

Actividades bsicas

estrategia
de una organizacin
podr
efectuarse
mediante
el
desarrollo
de una matriz EFI
revisada,
enfocndose
en
los
cambios ocurridos en las fortalezas y
debilidades en las reas funcionales

de una organizacin. y una matriz

EFE revisada, que indica que tan
efectivas han sido las estrategias en
respuesta a las oportunidades y
---- ..
amenazas clave.
-_.-:-:-::=--=---.:..-.. -

: -_-;-~-;---1---

:::

actividad
incluye
comparar
los ~dos
esperados con los
resultados reales,
investigar
desv iaciones l res pece o a los
planes, eva uar el desempeo
i
individual y exam nar l el
_progreso realizado hacia os
oJ,jeJj'\q,
l ~t:u,11,'<iJlos.

Esta

Mea c n del aesempeftode

la

Revisin de las bases de la estrategi

visin de la bases de la
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gia
de una organizacin
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efectuarse
mediante
el
podr
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de una matriz EPI
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enfocndose
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cambio
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EFE r
as han sido las estrategias en
efectiv
sta a las oportunidades y
respue
zas clave.
amena

Matriz de evaluacin de la estrategia

HAN OCURRIDO
tHAN OCURRIDO
CAMBlOSIMPORTAHT[S CAMBIOSIMPORTANTES
EN lA POSIOON
EN lA POSICIN
ESTRAJtGICAINTERNA
ESTRATtGICAEXTERNA
DE lA EMPRESA?
DE lA EMPRESA?
No
Si

s,

, .. --- - . -~ . "- . .
,- l

No
Si

tHA
PROGRESADOlA
EMPRESA
SATISFACTORIAMENTE
HACIAEL LOGRO DE
SUS

OBJETIVOSESTABLECIDOS?

RESULTADOS

ccrrecnvas

No

Tomar acciones

Si

Tomar accionescorrectivas

Si

No

Tomar acciones correcnvas

No
No

Si

Tomar acciones correctivas

No
Si
No

Tomar acciones ccrrecuvas

Tomar acciones cerrectwas

Si
Si
No

Si

No
No

Si
No

s,

Tomar acciones correctivas

Continuar con el curso
actual de ta estrategia

en
y

Matriz de evaluacin de la estrategia

HAN OCURRIDO
CAMBIOS IMPORTANTES
EN LA POSICION
ESTRATGICA INTERNA
DE LA EMPRESA?

HAN OCURRIDO
CAMBIOS IMPORTANTES
EN LA
POSICIN
,
ESTRATEGICA EXTERNA
DE LA EMPRESA?

HA PROGRESADO LA
EMPRESA
SATISFACTORIAMENTE
HACIA EL LOGRO DE SUS
OBJETIVOS ESTABLECIDOS?

RESULTADOS

No
Si
Si
Si

No
Si
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No

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Si
No
Si

Tomar
Tomar
Tomar
Tomar

Si
No

No
Si

No

No
Si
Si

Tomar acciones correctivas

Tomar acciones correctivas
Tomar acciones correctivas

No

No

Si

No

acciones
acciones
acciones
acciones

correctivas
correctivas
correctivas
correctivas

Continuar con el curso

actual de la estrategia

ACTIVIDAD UNO: REVISIN DE LAS BASES

SUBYACENTES DE LA ESTRATEGIA
Preparar una matriz EFI revisada

Preparar una matriz EFE revisada

Comparar la matriz EFI existente

con la revisada

Comparar la matriz EFE

existente con la revisada

:
I I
CTIVIDAD DOS MED C N

DEL DESEMPEO

I
DE LA ORGANIZAC N

Comparar l
r
r l l
l
i
r
l
e prog eso eal con e planeado hac a e og o de os objetivos planeados

Seguir el curso actual

13

Esta
actividad
incluye
los
dos
comparar
esperados con los resultados
reales,
investigar
desviaciones respecto a
planes, evaluar el desempeo
l
individual y examinar el
progreso realizado hacia los
objevq~esta.bl~cidos.

Mdlcn del

e
desempeo

d I

Los criterios ms usados por los

estrategas son los indicadores financieros
para hacer tres comparaciones esenciales:

Criterios
financiero
smas
comunes:
~

---_-

tos criterios ms usados po r los

estra tegas son los ind icadores financie ros
para baeer tres ccutparac lone, eseuc lules:

.._..

2. R,111lir11ie1110sobre el capta

.l. Margen de utilidades.

4. Participacin de mercado.
5. Rt'lad11entre capit al j deud
6. Ganancia, por acci n.
7. Crecinueuto de ventas,
8. Crecimien t o de ,ll"I \O

..

....

l.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Rendimiento sobre la inversi

Rendimiento sobre el capital
Margen de utilidades.
Participacin de mercado.
Relacin entre capital y deuda.
Ganancias por accin.
Crecmiento de ventas.
Crecmento de activos

Ven ajas de a oma de acciones corree

1:
l t

Amolw

la

........

((lntiaimt

~trnh"!ll8

eu

11,

.
~
11 1aa-,.iiJilJ di: arrlflnf'\p;a:ruf'Um -wr
dt-4Mle.~
1
nu1M
l
\e ~
""'" ron~ R'J,ufi""'o una
"""'tt.P
4l'k'
m111Judri n ll m.tnc lhi
lillWl-ndatffi('l1t('L1"'.::'lll'"f1t;.'f;

Es necesario tomar acciones correctivas para

manteneruna organizacin en el camino hacia la
realizacin de los objetivos establecidos.
La evaluacin de la
estrategia
realza
la
capac idad
de
una
.
,
.
orgamzacion
para
adaptarse con xito a las
circunstancias

Modificar la estructura
de la organizacin

Sustituir a una o ms
personas clave

Vender una divisin

Revisar la misin u
objetivos
Asignar recursos de
manera diferente

Idear nuevas polticas

Aumentar el nmero de
vendedores

Emitir acciones

cambiantes" A tl i corporati.va ,,
n .gz z
dad

La evaluacin
de la
Modific
estrategia
realza
la
capacidad
de
una
.
.
orgamzacion
para
adaptarse con xito a las
man
circunstancias
.
carnbiantes., , tlid.a d corporativa
n.gz z
de la

Revis

Asign

Modificar la estructura
de la organizacin

Sustituir a una o ms
personas clave

Vender una divisin

Revisar la misin u
objetivos

Idear nuevas polticas

Emitir acciones

Asignar recursos de
manera diferente

Aumentar el nmero de
vendedores

tiva"

Ventajas de la toma de acciones correct

Renovar la confianza
en la estrategia
empresarial actual.
Sealar la necesidad de acciones para orregir
c debilidades.
Se puede tener corno resultado una nueva
estrategia
que
conducir
a ganancias
sustancialmente crecientes.

Las ac cion es
deben colocar a una
., .
. .,
.
correctivas
.
.
orgarnzacion en una mejor posrcion para:

Ven ajas de a oma de acciones corree

1:
l t

Amolw

la

........

((lntiaimt

~trnh"!ll8

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11,

.
~
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dt-4Mle.~
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nu1M
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"""'tt.P
4l'k'
m111Judri n ll m.tnc lhi
lillWl-ndatffi('l1t('L1"'.::'lll'"f1t;.'f;

Actividades bsicas

estrategia
de una organizacin
podr
efectuarse
mediante
el
desarrollo
de una matriz EFI
revisada,
enfocndose
en
los
cambios ocurridos en las fortalezas y
debilidades en las reas funcionales

de una organizacin. y una matriz

EFE revisada, que indica que tan
efectivas han sido las estrategias en
respuesta a las oportunidades y
---- ..
amenazas clave.
-_.-:-:-::=--=---.:..-.. -

: -_-;-~-;---1---

:::

actividad
incluye
comparar
los ~dos
esperados con los
resultados reales,
investigar
desv iaciones l res pece o a los
planes, eva uar el desempeo
i
individual y exam nar l el
_progreso realizado hacia os
oJ,jeJj'\q,
l ~t:u,11,'<iJlos.

Esta

Mea c n del aesempeftode

la

Aspectos a definir
Para ase
gurar la
realizacin de la
evaluacin es
indispensable incluir
desde laplaneacin los
siguientes 3 aspectos:

---

.. =-r=;

lmplementacin y
evaluaci6n de las

estrategias

'