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COMUNICACIN, MOTIVACIN Y
LIDERAZGO
Integrantes:
Miranda Saavedra, Miguel
Muoz Delgado, Belryng
Olivares Rojas, Rony
Paredes Chero, Eduardo
Curso:
Administracin general
Profesor:
Sisniegas Vsquez, julio

Administracin General |

Administracin General
COMUNICACIN, MOTIVACIN Y LIDERAZGO

INTRODUCCIN

55

La labor de un gerente no es sencilla, se necesitan conocimientos tericos, tcnicos


y administrativos con los cuales puede realizar sus actividades y desempearse de
forma productiva.
En primer lugar aqu est una definicin de direccin: "la direccin es la ejecucin
de los planes mediante la gua y orientacin del capital humano y el ejercicio
del liderazgo hacia el logro de los fines organizacionales". (Mnch, 2005, p. 11).
Siendo una labor por dems ingeniosa se lleva a cabo a travs de la utilizacin de
actividades que facilitan el realizarla, tales como la comunicacin, la motivacin y
el liderazgo sin las cuales sera imposible ser un directivo eficaz y eficiente, de all
la importancia que tiene el conocer en qu consisten y cmo se desarrollan estas
actividades, con la finalidad de ser un experto en el manejo de las mismas.
A continuacin se explicarn bajo tres enfoques distintos cmo es que se concibe
la comunicacin, motivacin y liderazgo con el propsito de entenderles mejor y
contar con los conocimientos bsicos en materia de direccin.

Contenido
COMUNICACIN.............................................................................................. 4
I.

INTRODUCCION......................................................................................... 4

II.

DEFINICIN DE COMUNICACIN................................................................5

III. FINALIDAD DE LA COMUNCACION.............................................................5


IV. COMPONENTES DE LA COMUNICACIN......................................................7
V.

METODOS DE COMUNICACIN...................................................................9

VI. LAS BARRERAS DE LA COMUNICACIN...................................................10


VII. COMUNICACIN ORGANIZACIONAL.........................................................14
MOTIVACIN................................................................................................. 18
I.

INTRODUCCIN....................................................................................... 18

II.

DEFINICIN DE MOTIVACIN...................................................................19

III. NECEDIDADES DE LA MOTIVACION..........................................................20


IV. CARACTERSTICAS DE LA MOTIVACIN....................................................22
V.

TIPOS DE MOTIVACION............................................................................24

VI. TEORAS DE LA MOTIVACIN...................................................................25

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55
LIDERAZGO...................................................................................................
33
I.

DEFINICIN DE LIDERAZGO.....................................................................33

II.

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO.......................................35

III. ESTILOS DE LIDERAZGO..........................................................................37


IV. ATRIBUTOS DEL LDER............................................................................. 40
V.

HABILIDADES DEL LIDERAZGO................................................................42

VI. TEORAS DE LIDERAZGO..........................................................................43


VII. HABILIDADES PARA EL LIDERAZGO..........................................................53
BIBLIOGRAFA............................................................................................... 55

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COMUNICACIN
I.

INTRODUCCION

La comunicacin es una funcin bsica de los seres humanos, de vital importancia para
el desarrollo de la sociedad. En sus inicios, el hombre para subsistir tena que
relacionarse, fue as como las seas, los gestos ante las necesidades, protegerse del
peligro y las emociones, constituyeron grmenes de la comunicacin al ser trasmitidas
de unos a otros.
La capacidad simblica y la interrelacin del hombre primitivo constituyeron un
proceso bsico, clave para la integracin y existencia de la sociedad como un todo. La
comunicacin es un elemento necesario para las relaciones sociales.
El trmino comunicacin procede de la raz latina communis que significa poner en
comn algo con otro, y la raz expresa comunin, participacin, comunidad, algo que
se comparte, se tiene o se vive en comn. La comunicacin es un proceso social, es una
forma para que las personas interacten con el grupo, la comunidad y la sociedad. Ni
personas, ni grupos, ni organizaciones, ni pases pueden existir sin la comunicacin.
Las personas se relacionan en el hogar, la escuela, el trabajo, el grupo, la comunidad,
con los amigos y compaeros, siendo esencial la comunicacin. El grupo son dos o ms
personas que interactan entre s. La comunicacin es el proceso que implica una accin
donde interactan los integrantes de un grupo. Las personas no se comunican
sencillamente como individuos, sino, son portadores de determinados roles sociales.
En la poca contempornea existe una aceleracin de los procesos cientficos y
tecnolgicos, provocando grandes transformaciones como:

globalizacin
cambios polticos
cambios econmicos: renuevan con rapidez los productos y servicios
influencias psicolgicas: calidad de vida, nivel de instruccin.
culturales: evolucin de conocimientos, intercambios, transformacin de valores.
tecnolgicos: redes, robtica, nuevos materiales.

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55 las actividades de las organizaciones, y


La comunicacin es el medio que unifica

permite la consonancia y la transparencia para efectuar cambios que hagan la


informacin ms eficaz.

II.

DEFINICIN DE COMUNICACIN

La palabra deriva del latn communicato, -nis, que significa compartir algo, poner en
comn. Por lo tanto, la comunicacin es un fenmeno inherente a la relacin que los
seres vivos mantienen cuando se encuentran en grupo. A travs de la comunicacin,
tanto las personas como los animales obtienen informacin respecto a su entorno y
pueden compartirla con el resto.
Chiavenato, la define como intercambio de informacin entre personas.
Stoner, por su parte, la define como Proceso mediante el cual las personas tratan de
compartir significados por medio de la transmisin de mensajes simblicos. Es el
fenmeno a travs del cual se posibilita la transmisin de informacin entre un emisor y
un receptor.

III.

FINALIDAD DE LA COMUNCACION.

El emisor tratar, mediante un estmulo, producir una respuesta (deseada por l) activa o
pasiva sobre el receptor. O sea, el proceso de comunicacin tiene por finalidad provocar
un cambio en el receptor como son:

Influencia
Coordinar
Motivar
Controlar
Ejercer autoridad

La comunicacin permite socializar y capacitar a los miembros de la sociedad, de la


comunidad y de la organizacin. Propsitos Generales y Especficos Cuando una
persona, una organizacin o un grupo de personas se comunican, es que tiene un
propsito. En general, este puede ser:

Informar
Entretener
Persuadir

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Estos tres propsitos se aplican en el desarrollo
de un discurso, los actos de informar,

entretener y persuadir generalmente van mezclados, pero es comn que predomine uno
por sobre los otros. Este sera el propsito general y, los que se desprendan de estos
ltimos, seran propsitos especficos.
Informar: El propsito general de informar tiene como funcin principal ofrecer datos
y se divide en cuatro tipos de propsitos especficos.

Explicar: Dar a conocer un proceso o funcionamiento de algo.


Describir: Dar las caractersticas esenciales y accidentales de alguien o algo

para que el pblico construya en su mente una imagen.


Definir: Aclarar un trmino.
Exponer: Presentar o dar a conocer un tema.

Entretener: Es la comunicacin que pretende modificar la conducta o la opinin de una


o ms personas.
Persuadir: Es pretender que las personas realicen una accin, adopten una idea o
modifiquen una conducta que poseen, en base al deseo del emisor. Puede dividirse en
los siguientes propsitos especficos:

Motivar a la accin: Es decir, que se logre que el auditorio realice u omita una

conducta.
Convencer-formar: Pretende establecer una opinin, creencia o actitud respecto

de algo.
Convencer-reforzar: Este propsito se emplea cuando el pblico ya acept una

opinin, actitud o creencia y se le ofrecen razones para consolidar esa idea.


Convencer-cambiar: Consiste en modificar la idea, actitud, creencia u opinin
que el pblico tiene respecto a algo.

IV.

COMPONENTES DE LA COMUNICACIN

John Kotter ha definido la comunicacin como un proceso compuesto por el emisor, que
enva un mensaje a travs de diferentes medios oral, escrito, magntico, gestual, etc. Y
un receptor, que le corresponde una accin.
El esquema bsico, se compone de:

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Cabe destacar que SI FALTA ALGUNO DE SUS ELEMENTOS, EL PROCESO DE


COMUNICACIN NO SE LLEVA A CABO.
El esquema anterior se encuentra afectado por otros componentes que, si bien no
conforman los pilares del proceso, tienen carcter sustancial. Podramos replantear una
nueva grfica:

Por su lado, Chiavenato, resalta los ejemplos cotidianos actuales como son: la
comunicacin oral directa y la comunicacin interpersonal a distancia. En el primero de
los casos, la conversacin emplea el lenguaje como cdigo y lo refuerza con elementos
de comunicacin no verbales (gestos, seales, smbolos). En el segundo caso, el
intercambio de mensajes se realiza a travs de la escritura, el telfono o de Internet.
Emisor: es el punto de partida de la informacin; puede ser una persona, un grupo (o
grupos) o una organizacin (u organizaciones), que precisan transmitir informacin
hacia otra persona, grupo/s u organizacin/s. Cabe destacar la existencia de una
necesidad frente a cumplir un objetivo que requiera que el receptor ejercite una accin.
Codificacin: es previa a la emisin y se traduce en una serie de smbolos para que sea
interpretada por el receptor. Por lo tanto, la informacin debe ser emitida de manera
compatible con la percepcin del receptor.
Mensaje: es la forma fsica que adopta la informacin. Cuando le es asignada a la
informacin, deber ser concebida para que sea captada por el receptor. El mensaje puede
adoptar diversas formas: oral, escrita, gestual, etc. que deben definirse en funcin de
la personalidad y condiciones del receptor.
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55transmitir el mensaje y debe ser armnico


Canal: es el mtodo que se selecciona para

con este ltimo. El canal debe ser apropiado a las caractersticas del mensaje que se
pretende transmitir. Pueden ser:

Telfono (para la transmisin oral)


Memorandos, informes, cartas (para la transmisin escrita)
Correo electrnico (para la transmisin informtica)

La transmisin del canal se har en funcin de los mensajes a transmitir y de las


disponibilidades del receptor.
Receptor: es la persona que recibe el mensaje del emisor y lo traduce en informacin
para generar una accin. Puede ser una persona, un grupo (o grupos) o una organizacin
(u organizaciones).
Algunos de los motivos por los cuales no se completa el proceso de comunicacin son:
que el mensaje del emisor no llegue al receptor; que el mensaje sea interpretado de
modo diferente, lo que conlleva a no cumplir con la accin concebida por el emisor.
Decodificacin: es el proceso por el cual el receptor interpreta el mensaje con su propio
marco de referencia que impacta sobre sus percepciones, lo cual se convierte en la
informacin que lo llevar a ejecutar la accin esperada.
Se encuentra completamente relacionada por las experiencias, el conocimiento y los
sentidos del receptor.
Ruido: (Barreras de la comunicacin): es la interferencia en la comunicacin que afecta
la calidad de la misma y puede llevar a interpretaciones diferentes de las originales.
Respecto del emisor y receptor, puede ser: fsico (ruido del entorno, por ej.: conversar
en un subte mientras mantiene la marcha), fisiolgico (alguna deficiencia en alguno de
los sentidos, por ej.: un emisor afnico), semntico (una palabra posee diferentes
significados para emisor y receptor, por ej.: ), psicolgico o sociolgico (cuando
intervienen condiciones internas del individuo que participa en el acto comunicativo,
por ej.: alguien que est sumamente triste escucha un mensaje y lo percibe de modo
negativo) y pueden presentarse en cualquier etapa de la comunicacin. Adems,
considerando que la comunicacin es comprendida en un determinado entorno, los
factores que conforman este ltimo, pueden ser de gran impacto en la transmisin de la
informacin.
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Retroalimentacin (Feedback): es el proceso
complementario al de comunicacin

original. Sirve para verificar cmo se ejecut el mensaje original, permitiendo conocer
si la informacin ha sido debidamente interpretada y aplicada. En primera instancia, se
da desde el receptor hacia el emisor.

V.

METODOS DE COMUNICACIN

Los mtodos de comunicacin ms usados en las organizaciones son: Oral, escrito, no


verbal y medios electrnicos. Cda mtodo presenta ventajas y desventajas.
Oral: Las personas se comunican con mayor frecuencia mediante el habla, siendo las
formas ms usadas: conversaciones, discursos, chismes o rumore, etc. Tiene como
ventaja la rapidez en la transmisin y retroalimentacin, en cambio la desventaja
principal es la probable distorsin del mensaje cuando que transmitirse a travs de un
mayor nmero de personas.
Escrita: a travs de la escritura, mediante el uso de informes, directivas, memoranda,
cartas, oficios, boletines, peridico mural u otros dispositivos que utilicen smbolos o
palabras escritas. Su ventaja es que son tangibles, verificables y generalmente se
redactan con mayor cuidado que las expresiones orles; como desventajas tenemos que
requieren mayor tiempo y hay carencia o retarden la retroalimentacin, lo que puede
llevar a un error de interpretacin.
No verbal: se trata de la comunicacin transmitida si palabra. As tenemos el lenguaje
corporal mediante gestos o ademanes, la entonacin verbal, movimiento del cuerpo,
gestos faciales, de manos, el sonido de una campana para indicar la hora de salida, el
uso de colores, etc. presentan como ventaja su simplicidad y efectividad y generalmente
son de uso universal.
Medios electrnicos: permiten la transmisin instantnea de mensajes haciendo uso de
medios cada vez ms sofisticados tales como telfono, amplificadores de sonido,
circuito cerrado de televisin computadoras interconectadas internet equipos de radio
grabadora etc. Presentas como ventaja su rapidez, permiten llegar a muchas personas al
mismo tiempo y en muchos casos tiene bajo costo.

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55 unos medio electrnicos tiene algunas


La comunicacin no verbal a travs de

desventajas que se pueden generalizar. La transmisin y efectividad de mensajestiene


mucho que ve con el tipo de lenguaje utilizado

VI.
La

LAS BARRERAS DE LA COMUNICACIN.


comunicacin

es

necesaria

esencial

para el

ser

humano,

aunque es parte cotidiana de nuestras vidas, la realidad es que nos cuesta mucho
trabajo comunicarnos bien; no importa los adelantos tecnolgicos en materia de
comunicacin,

el

hombre

moderno

est

cada vez

ms

aislado

tiene

mayores problemas para entrar en verdadero contacto con sus semejantes, en forma
profunda,

abierta y

sincera;

muchas veces

porque anteponemos

obstculos que entorpecen la comunicacin.


An cuando el Emisor y el Receptor pongan todo de su parte para lograr comunicarse
eficientemente, existen interferencias que pueden rebasar el control que se pretenda,
limitando la comprensin del mensaje.
Parte, quiz, de nuestra condicin humana o de las circunstancias ambientales externas
que salen de nuestro control, van a impedir una comunicacin 100 % eficaz y eficiente.
Estas causas de interferencia en el proceso de la comunicacin se denominan Barreras.
VI.1. TEMOR AL RIESGO
Uno de esos obstculos que anteponemos es el temor al riesgo. Este temor al
riesgo generalmente tiene que ver con otros miedos, es decir, tenemos miedo
a que nos rechacen, a volvernos ms vulnerables ante el otro, a perder prestigio,
a perder

poder,

al

cambio,

pero

sobre todo le tenemos

miedo

a la responsabilidad que involucra la comunicacin, ya que al tener un mayor


acercamiento

a la misma, se tiene una mayor

responsabilidad sobre el

uso

que hagamos de la informacin recibida. El temor al riesgo limita mucho el


desarrollo personal y profesional de las personas. Pero,
VI.2. BARRERAS PERSONALES
Son las interferencias que parten de las caractersticas del individuo, de
su percepcin, emociones, valores, deficiencias sensoriales y malos hbitos
de escucha o

de

observacin.

Son

el

ruido

mental

que limita nuestra concentracin y vuelve muy selectiva nuestra percepcin


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e interpretacin. Algunas personas55


hablan en un tono muy bajo, su cultura es
muy limitada al

manejar el

lenguaje y el

idioma, o tienen

dificultades

para la pronunciacin correcta, y esto se convierte en poderosas interferencias


para llevar a cabo el proceso de comunicacin de manera eficiente. Los seres
humanos tenemos un grado de percepcin ms bajo comparado con el de los
animales, y si a ello le agregamos deficiencias auditivas o visuales,
la informacin que recibimos puede llegar incompleta o inexacta. Vemos y
omos aquello que queremos, lo que nos conviene, aquello con lo que estamos
sintonizados emocionalmente, nuestras creencias y valores actan como filtros;
la comunicacin no puede separarse de la personalidad y sta influye en nuestras
percepciones; Transmitimos

nuestra interpretacin

de la realidad y

no

la realidad misma.
VI.3. BARRERAS FSICAS
Una barrera fsica muy comn es el ruido, otras son: la distancia fsica, las
paredes o la esttica cuando nos comunicamos a travs de un aparato, etc.
Las barreras fsicas pueden convertirse en fuerzas positivas por medio del
control

ambiental,

en

el

cual

el

emisor

trata

de modificar el

ambiente para que influya en los sentimientos y el comportamiento del receptor.


Cuando las personas se dan cuenta de estas barreras fsicas generalmente tratan
de superarlas.

VI.4.

BARRERAS SEMNTICAS.
Son aquellas que tienen que ver con el significado que se le da a una palabra que
tiene varios significados.
La Semntica es la parte de la ciencia lingstica que estudia el significado de las
palabras. Casi toda la comunicacin es simblica, es decir, utiliza signos
o smbolos que sugieren determinados significados.
Estos smbolos son el mapa del territorio que nos ayuda a construir el mapa
mental de las ideas, pero no son el territorio real, de ah que deben
ser decodificados e interpretados por el receptor.

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Los smbolos con los cuales se comunican
tienen varias limitaciones y uno

de ellos es el significados mltiple, ya que un mismo smbolo tiene distintos


significado

si

al

simplemente diferente al

interpre
que eligi

tar
el

elige el
emisor,

significado
puede

tergi

errneo o
versarse el

mensaje, por otra parte, debe cuidarse mucho el contexto en que se utiliza una
palabra, o un smbolo, porque es el contexto el que decide el significado
de una palabra.
VI.5. MECANISMOS DE DEFENSA
Algunas barreras personales son con frecuencia de origen mental, y cuando es
as, son una forma de disimular el temor al riesgo, funcionan como protectores,
pero

pueden

afectar

negativamente la comunicacin.

Son

mecanismos

de defensa que se ponen en marcha casi automticamente y pueden ser ms o


menos inconscientes. Algunas de estas barreras pueden ser del que habla
o del que se expresa:

Hablar medio en serio, medio en broma.


Intelectualizar la comunicacin para impresionar a los dems o porque en

el fondo nos sentimos inseguros.


Mensajes simultneos incompatibles (decir oralmente algo y con
nuestros gestos, movimientos, actitudes o comportamientos, decir todo lo

contrario).
Creer que slo nosotros tenemos la razn y lo que dice el otro no

tiene validez
Mostrarse rgidos, autoritarios y distantes, aumentando tanto el temor al

riesgo que podemos inhibir a los dems.


Aceptacin pasiva de un mensaje sin analizarlo ni tratar de interpretarlo

correctamente.
Slo or y no "escuchar".
Juzgar y evaluar al otro de manera precipitada. Prejuiciar.
No admitimos lo original y diferente del otro y queremos que sienta y

piense como nosotros


Las Inferencias que se hacen cada vez que interpretamos un smbolo
basndonos en nuestras suposiciones y no en los hechos reales, es
preciso que estar conscientes

de las

inferencias

que hacemos

evaluar con mucho cuidado lo que creemos real. Cuando surjan dudas,

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hay que buscar ms informacin,
y/o esperar que una comunicacin

se con vierta en un hecho antes de aceptarla.


VI.6. EL FILTRADO
Es la manipulacin de informacin por parte del emisor, de modo que sea
vista de manera ms favorable por el receptor. Es transmitir slo aquello que se
piensa que el interlocutor quiere escuchar. Es la falta de sinceridad.
VI.7. LA PERCEPCIN SELECTIVA.
Contrariamente al anterior, esta barrera mental se encuentra en el receptor y
consiste en captar slo aquello que se quiere o slo lo que conviene al receptor.
Recordemos

lo

que

decamos

anteriormente, no vemos

la realidad,

interpretamos lo que vemos y creemos que esa es la realidad.


VI.8. LAS EMOCIONES
El

estado de nimo,

tanto del

que emite como

una interferencia muy

del

que recibe,

es

poderosa que influye generalmente en

la forma que se transmite un mensaje (las emociones afectan el tono de voz, los
movimientos, la gesticulacin), y tambin influyen en la forma
se interpreta;

no

se encuentra enojado,

se recibe ni
distrado

interpreta de igual
temeroso,

que cuando

como

manera cuando
est tranquilo

dispuesto para comunicarse.


VI.9.

CDIGO
No todos los cdigos son efectivos para todas las personas ni en todas las
situaciones. Al momento de elegir uno, el emisor debe cerciorarse de dos cosas.
Primero, de que el receptor maneja ese cdigo, es decir, de que lo entiende y,
segundo, de que el receptor podr captar el cdigo en la situacin en que se
encuentra.

VI.10. RECEPTOR
En muchas ocasiones, el receptor no capta el mensaje, debido a una falla propia.
Un

receptor

desconcentrado, distrado o somnoliento,

mensaje que se le est enviando,

aunque todos

la comunicacin estn funcionando bien.

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los

no

otros

comprender el
elementos

de

VII.

55
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

La comunicacin organizacional se entiende como un conjunto de tcnicas y actividades


encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de
la organizacin, o entre la organizacin y su medio; o bien, a influir en las opiniones,
actitudes y conductas de los pblicos internos y externos de la organizacin, todo ello
con el fin de que esta ltima cumpla mejor y ms rpidamente con sus objetivos. Estas
tcnicas y actividades deben partir idealmente de la investigacin, ya que a travs de
ella se conocern los problemas, necesidades y reas de oportunidad en materia de
comunicacin, (Fernndez, 1999).
La comunicacin dentro de una empresa adquiere un carcter jerrquico, basado en
rdenes y mandatos, aceptacin de polticas, etc. Es por ello que hay que destacar la
importancia de la relacin individual frente a las relaciones colectivas y la cooperacin
entre directivos o altos mandos y trabajadores. La efectividad y buen rendimiento de
una empresa depende plenamente de una buena comunicacin organizacional. As pues,
la comunicacin organizacional estudia las formas ms eficientes dentro de una
organizacin para alcanzar los objetivos esperados y proyectar una buena imagen
empresarial al pblico externo
La importancia de la comunicacin organizacional radica en que sta se encuentra
presente en toda actividad empresarial y por ser adems el proceso que involucra
permanentemente a todos los empleados. Para los dirigentes es fundamental una
comunicacin eficaz porque las funciones de planificacin, organizacin y control
porque cobran cuerpo mediante la comunicacin organizacional.
VII.1. FUNCIONES DE LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN

Conseguir que todo el mundo conozca los objetivos que se haya propuesto la

empresa.
Conseguir que cualquier integrante de la empresa obtenga la informacin

necesaria para la toma de decisiones relativas a la consecucin de los objetivos.


Crear y dirigir un clima adecuado para la colaboracin y cooperacin entre las

personas, mediante la transmisin de los mensajes adecuados.


Facilitar la obtencin de la informacin necesaria para la correcta ejecucin de

los planes de empresa.


Relacionar a la empresa con su entorno a travs de un adecuado intercambio de
informacin.

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55
VII.2. DIVISION DE LA COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL

La comunicacin organizacional segn Fernndez (1999) puede dividirse en:


COMUNICACIN INTERNA
Cuando los programas estn dirigidos al personal de la organizacin (directivos,
gerencia media, empleados y obreros). Se define como el conjunto de
actividades efectuadas por cualquier organizacin para la creacin y
mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a travs del uso
de diferentes medios de comunicacin que los mantenga informados, integrados
y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos
organizacionales.
COMUNICACIN EXTERNA
Cuando

se dirigen a los diferentes pblicos externos de la organizacin

(accionistas, proveedores, clientes, distribuidores, autoridades gubernamentales,


medios de comunicacin, etc.). Se define como el conjunto de mensajes emitidos
por cualquier organizacin hacia sus diferentes pblicos externos, encaminados a
mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o
a promover sus productos y servicios.
VII.3. FLUJOS DE LA COMUNICACIN
Es importante conocer el marco en el que se produce la comunicacin en una
organizacin. El diseo de toda organizacin debe permitir la comunicacin en las
siguientes direcciones (Katz y Kahn, 1990).
Dentro de una empresa es indispensable que la comunicacin fluya en distintas vas,
desde un nivel jerrquico menor a uno ms alto, as como hacia los niveles jerrquicos
de los lados. Normalmente se haba contemplado con mayor fuerza a la comunicacin
de forma descendente, pero en la actualidad se conoce ampliamente que, en caso de
que en la organizacin solamente fluya la informacin del nivel jerrquico superior a
uno inferior, existirn problemas de comunicacin de gran impacto en la organizacin.
COMUNICACIN DESCENDENTE
Es la comunicacin que fluye desde los niveles ms altos de una organizacin
hasta los ms bajos. Estas comunicaciones que van del superior al subordinado
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55
son bsicamente de cinco tipos: instrucciones
de trabajo, explicacin razonada

del trabajo, informacin sobre procedimientos y prcticas organizacionales,


retroalimentacin al subordinado respecto a la ejecucin, informacin de
carcter ideolgico para iniciar la nocin de una misin por cumplir
COMUNICACIN ASCENDENTE
Fluye desde los niveles ms bajos de la organizacin hasta los ms altos. Incluye
buzones de sugerencias, reuniones de grupo y procedimientos de presentacin de
quejas.
COMUNICACIN HORIZONTAL
Es la comunicacin que fluye entre funciones, necesaria para coordinar e
integrar los distintos trabajos en una organizacin.
COMUNICACIN DIAGONAL
Es la que cruza distintas funciones y niveles de una organizacin y es importante
cuando los miembros de la misma no pueden comunicarse por medio de los
dems canales de comunicacin.

Figura 1. Flujos de la comunicacin organizacional


Es importante recalcar que, debido a que la informacin en la empresa no
siempre sigue los flujos establecidos (en cuanto a niveles jerrquicos se refiere),
es necesario proteger dicha informacin ante los problemas u obstculos de la
informacin bajo las siguientes premisas:
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55 presentarse cuando las necesidades de la


El empleo de la comunicacin debe

empresa as lo requieran.

Es indispensable que los empleados se abstengan de exceder los lmites de


autoridad permitidos.

Los empleados deben mantener al tanto, en cuanto a informacin se refiere, a


sus jefes o mando superior de las tareas cruzadas de alta importancia.

MOTIVACIN
I.

INTRODUCCIN

Todava a principios del siglo XX, se conceba a la sociedad humana organizada


sobre la base de principios mecanicistas. Esto influy en la consideracin de la
naturaleza del hombre identificndola como una verdadera mquina y movida solo
por el afn de satisfacer sus necesidades biolgicas.
Esta idea explica por qu al sentarse las bases cientficas de la organizacin del
trabajo, solamente se tomaran en cuenta las razones materiales, econmicas,
excluyndose los valores y dems factores espirituales que constituyen la esencia de
la persona humana.
En los ltimos aos, el mundo empez a notar que la calidad la hacen los seres
humanos y no las mquinas, y la transicin de conciencia coincide en gran medida
con el advenimiento de las tcnicas de calidad total en Japn. Este factor, dio lugar a
la aparicin de ideas que proclaman como imperiosa necesidad, que se comience a
trabajar para llegar a la Calidad de Vida de los individuos, pues se ha observado que
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de sta dependen las otras calidades.

55

La calidad de vida es un concepto que va ms all de lo econmico pues implica


valores y actitudes mentales, consiste en el desarrollo integral de las dimensiones
fsica, mental, social, econmica y espiritual, lo cual dotar al individuo de un
equilibrio consigo mismo y con su entorno.
Esta nueva visin origina que en la actualidad las organizaciones observen a su
personal como una fuente fundamental de competitividad, por considerarse al factor
humano como el activo ms importante de la misma; procuren conseguir y contar en
todo momento con el personal ms calificado, motivado y competitivo posible. Pero
a pesar de los esfuerzos, existe an un alto grado de insatisfaccin de los
trabajadores con los beneficios que propician las organizaciones tras la bsqueda de
esa motivacin, pues no abordan el tema de una forma integral y coherente y mucho
menos con un enfoque sistmico, lo cual desde luego tiene una lgica repercusin en
la eficacia y la eficiencia organizacional.

II.

DEFINICIN DE MOTIVACIN

Es una caracterstica de la psicologa humana que contribuye al grado de


compromiso de la persona con los objetivos de la organizacin. Incluye factores que
ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y
comprometido. Las metas de la organizacin son inalcanzables a menos que exista
el compromiso permanente de los miembros de la organizacin.
Al respecto, el mismo autor Tamarit expresa que la motivacin fue uno de los
primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y administradores. Los
gerentes determinaban cules eran las formas eficientes de ejecutar tareas repetitivas
y despus motivaban a los trabajadores mediante incentivos salariales. Cuanto ms
producan los trabajadores ms ganaban. El supuesto bsico era que la/os gerentes
entendan el trabajo mejor que la/os trabajadora/es, quienes en esencia, eran
holgazanes y slo podan ser motivada/os mediante el dinero. La conclusin es que
la/os gerentes pueden motivar a la/os empleada/os reconociendo las necesidades
sociales y haciendo que se sientan tiles e importantes, de tal manera, que se sientan
parte de la organizacin.
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Comencemos por decir que motivo55y emocin tienen la misma raz latina:
Motere, que significa mover. Motivo, es lo que se desea, lo que nos impulsa a
actuar, y emocin, significa mover hacia fuera, manifestar ese deseo e intentar
satisfacerlo.
Motivacin = Motivo + Emocin, de modo que estamos transitando el campo de
los sentimientos, los que son el balance de las interacciones entre nuestras
necesidades y la realidad.
La motivacin por el trabajo, es la manifestacin activa de las necesidades del
trabajador, la satisfaccin

por tanto tiene que ver con el bienestar que se

experimenta cuando son satisfechas las necesidades y la motivacin al impulso y


esfuerzo para hacerlo; y no necesariamente tiene que existir una relacin positiva
entre motivacin y satisfaccin, un individuo muy

motivado puede

estar

insatisfecho y viceversa; lo que s parece quedar claro es que en todos los casos
el nivel de satisfaccin puede y de hecho conduce a la accin y por tanto afecta
el comportamiento y los resultados.

III.

NECEDIDADES DE LA MOTIVACION

La resolucin de los problemas de motivacin en las organizaciones requiere as una


adaptacin de las estructuras, a las necesidades de sus miembros. Cules son esas
necesidades?
En este tema, el de descubrir cules son las necesidades de las personas, son varios
los autores que han contribuido. Se han generado diversas escuelas, casi todas ellas
vinculadas a la psicologa, aportando opiniones basadas en estudios del individuo o
de grupos de individuos. Como expresbamos al principio, aqu tambin vamos a
encontrarnos con generalizaciones; pero fueron, son y seguramente sern de utilidad
en el futuro; adems de ser funcionales a esta contribucin.
El factor ms importante de una empresa es su capital humano, es decir, las personas
que trabajan en ella.
Se dice que una persona motivada es aquella que est dispuesta a hacer un sacrificio,
un esfuerzo extraordinario en el cumplimiento de unas tareas, obteniendo una
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satisfaccin o recompensa que cubra 55


algn tipo de necesidad individual. Por lo
tanto, la motivacin ayuda a hacer bien el trabajo.
El esfuerzo adicional est por encima de lo obligatorio en el trabajo. La motivacin
se demuestra cuando las personas estn dispuestas a hacer algo ms de lo
estrictamente obligatorio, la persona motivada no le importa dedicar algo ms de
tiempo en su tarea con tal de ver finalizado su trabajo, y se preocupa porque los
objetivos o metas de la organizacin se cumplan.
Cuando una empresa organiza y selecciona a sus trabajadores debe intentar:

Que las personas sean las adecuadas.

Que estn en el lugar que les corresponden segn sus capacidades y


habilidades.

Que su trabajo sea desarrollado de forma positiva, eficaz y eficiente.

Por todo ello, la gestin de recursos humanos tiene gran trascendencia.


En las empresas que funcionan bien:

Sus trabajadores estn motivados, aumentando su rendimiento o

productividad.
La comunicacin de los objetivos a los trabajadores es clara.
Los trabajadores estn en los puestos de trabajos ms idneos.

Y todo ello redunda en el aumento de los beneficios de la empresa.


Las empresas van a utilizar diversas tcnicas de motivacin para conseguir los
objetivos marcados. El papel a desempear por sus directivos va a ser primordial;
aquellos directivos que consiguen motivar a sus trabajadores son considerados
lderes. El trabajo en grupo ayudar a mejorar los resultados de las empresas, al
igual que una buena comunicacin en la misma. La comunicacin debe ser fluida
para coordinar a todos los trabajadores, stos deben conocer de antemano lo que se
espera de ellos.

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IV.

55
La motivacin es una predisposicin
positiva de los trabajadores para

realizar la tarea que tienen encomendada.


Si la motivacin es baja, perjudicar su rendimiento.

CARACTERSTICAS DE LA MOTIVACIN.
4.1. ENTUSIASMO Y DESEO
Para disponer de una motivacin real y positiva se debe sentir un autntico amor
por lo que se hace. Toda persona triunfadora, en cualquier campo, siente unos
impulsos o una pasin que empieza con una visin o un sueo de aquello que se
desea alcanzar o aquello en lo que desea convertirse.
4.2. VALOR PARA TRIUNFAR
Una vez que se tiene el deseo y el entusiasmo, cuando se est motivado para
lograr un objetivo, es necesario fortalecer el sueo. El coraje para lograrlo nos
da el poder y nos anima a convertir los sueos en realidad.
Todos soamos, pero hace falta actuar con el corazn para persistir cuando
estamos cansados y sentimos la tentacin de rendirnos ante los obstculos que,
inevitablemente, aparecern en el camino tarde o temprano. Solamente los que
cuentan con ese coraje de seguir adelante pese a todo, son los que logran superar
los obstculos para llegar a la meta.
4.3. AUTODIRECCIN
Los triunfadores logran lo que quieren por ellos mismos, no por otros. No lo
hacen ni por su familia, ni por los reconocimientos ni por el dinero, lo hacen por
ellos mismos. Hay una fuerza interior que los empuja y los dirige en
sus pensamientos y sus acciones. Se guan a travs de las tres P que les dan
mayor posibilidad de lograr sus objetivos:

Imgenes positivas.

Palabras Poderosas.

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55
Concentracin en el Presente.

Los objetivos internos se motivan y se inspiran a un nivel diferente y ms


efectivo y poderoso que los motivos externos, impuestos por otros o por motivos
como el dinero o la fama.
4.4. COMPROMISO POR LA EXCELENCIA.
Una persona que est motivada internamente, por ella misma, que tiene
un sueo y est dispuesta a todo por alcanzarlo, siente la necesidad de
comprometerse y de ofrecer lo mejor de s misma. Por el contrario, alguien que
trabaja en un propsito por cumplir las expectativas de otros, pierde fcilmente
el inters y no tiene la fuerza necesaria para enfrentarse a los obstculos y
superarlos. En este caso, no hay una autntica motivacin.
4.5. DISCIPLINA Y ORGANIZACIN
Difcilmente aquel que no tiene una motivacin personal interna logra ser
tan disciplinado como alguien que s desea lo que busca por l mismo. La
motivacin, para ayudarnos a alcanzar nuestras metas, tiene que estar respaldada
por la constancia y la disciplina, as como por la capacidad para organizarse.
La disciplina, la organizacin y la constancia implican esfuerzo y para
desarrollarlas, es necesaria una autntica motivacin personal. La disciplina y la
organizacin permiten al individuo que lucha profundizar y perseverar pese a los
problemas que aparecen en el camino. La disciplina no es una emocin, es una
eleccin al igual que la capacidad de organizacin.
4.6. EQUILIBRIO ENTRE ATENCIN Y RELAJACIN.
Para permanecer motivada, la persona de debe mantener el equilibrio entre
la atencin intensa, que genera fuerza y energa, y la relajacin que restaura y
recupera. Mantener el control de la atencin y de la concentracin es esencial
para permanecer motivados. La relajacin es igualmente importante. Para
ser innovador y ser capaz de responder a los retos y permanecer en el
presente, el organismo necesita de la relajacin para restaurarse a s mismo. La

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55de disciplina y hay gente que no ha sabido


relajacin tambin puede ser un acto

como adquirirla por mltiples razones.


4.7. CAPACIDAD PARA SORTEAR LA ADVERSIDAD.
Los contratiempos y los problemas son inevitables. La adversidad es parte de la
vida y no existe ningn ser humano que, desde que nace hasta que muere,
enfrente una serie interminable de retos y desafos. La adversidad no es para
convertirnos en vctimas, sino para templarnos y hacernos ms fuertes y hbiles.
Es una chispa que prende el fuego interno. En lugar de evadir los problemas y
negarnos a reconocer la adversidad como parte de nuestra existencia debemos
permitir que nos ayude a abrir las puertas hacia un autntico crecimiento
personal que nos renueve y restaure la motivacin.

V.

TIPOS DE MOTIVACION
5.1. LA MOTIVACIN INTRNSECA
De manera sencilla se ha definido como la conducta que se lleva a cabo de
manera

frecuente

sin

ningn

tipo

de

contingencia

externa.

El

propio incentivo es intrnseco a la actividad misma, es decir, es la realizacin de


la conducta en s misma lo que nos mueve, los motivos que conducen a la
activacin de este patrn conductual son inherentes a nuestra persona sin
necesidad de estmulos externos. De ah que este tipo de comportamiento
se considere intrnseco a las motivaciones personales de cada uno. Por ejemplo:
cuando ponemos en prctica un hobby, cuando realizamos una actividad por el
hecho de superarnos a nosotras mismas. Por lo general suele verse de forma ms
fcil en la motivacin deportiva y tambin cuando tenemos una motivacin
personal sobre un proyecto nuestro que tiene mucho valor para nosotros aunque
de cara a los dems pueda carecer de un sentido prctico.
5.2. LA MOTIVACIN EXTRNSECA
Son aquellas actividades en las cuales los motivos que impulsan la accin
son ajenos a la misma, es decir, estn determinados por las contingencias

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55
externas. Esto se refiere a incentivos
o reforzadores negativos o positivos

externos al propio sujeto y actividad.


Por ejemplo: es muy frecuente que se d una motivacin en el trabajo que sea
extrnseca basada en conseguir determinados objetivos. Si se logra satisfacer las
expectativas en el trabajo entonces se logra un premio de recompensa.
Generalmente es el propio salario del trabajo la principal motivacin laboral que
existe cuando hacemos algo a cambio de un bien material. Cuando el premio es
extrnseco en lugar de intrnseco el rendimiento disminuye. En las ltimas
dcadas, se est empezando a valorar otro tipo de incentivos que no sean
econmicos tales como descansos, reconocimiento que busca alentar al
trabajador con frases motivadoras y resaltando sus puntos fuertes, aunque se
mantiene el factor material con mucha diferencia como gran incentivo.

VI.

TEORAS DE LA MOTIVACIN

Las teoras de la motivacin en Psicologa han sido de gran inters para el


conocimiento humano. A la hora de estudiar la motivacin se han producido
diversos enfoques que abarcan desde las teoras de la motivacin humana, teoras de
la motivacin en el trabajo, teoras de la motivacin del aprendizaje hasta teoras de
la motivacin ms especficas.
6.1. LA JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW
Es quizs la teora ms clsica y conocida popularmente. Este autor identific
cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en
las que las necesidades bsicas se encuentran debajo, y las superiores o
racionales arriba. (Fisiolgicas, seguridad, sociales, estima, autorrealizacin).

Para Maslow, estas categoras de relaciones se sitan de forma jerrquica, de tal


modo que una de las necesidades slo se activa despus que el nivel inferior est
satisfecho. nicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades
inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la
motivacin para poder satisfacerlas.

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55

Afirma que los seres humanos tenemos una escala de necesidades que debemos
cubrir. Para ello, Maslow elabora una pirmide en la que hay cinco necesidades:

Necesidades fisiolgicas: respirar, comer, dormir, beber, procrear.

Necesidades de seguridad: empleo, seguridad fsica, familiar, moral, de


salud.

Necesidades de afiliacin: amistad, afecto, amor, intimidad sexual.

Necesidades de reconocimiento: xito, logro, respeto, confianza.

Necesidades de autorrealizacin: moralidad, creatividad, falta de


prejuicios.

En la base estn las necesidades fisiolgicas y en la cspide las de


autorrealizacin. Es necesario cubrir todas las necesidades desde la base para
poder pasar a las siguientes. Es decir, hasta que no se cubran las necesidades
fisiolgicas no se podrn pasar a las de seguridad y as consecutivamente.
Maslow afirm: "Un msico debe hacer msica, un artista debe pintar, un poeta
debe escribir, si quiere finalmente sentirse bien consigo mismo. Lo que un
hombre puede ser, debe ser".
Con ello, Maslow da a entender que no todos los hombres estarn motivados a
satisfacer las mismas necesidades, por lo que est en cada uno satisfacer las
necesidades que crea oportunas para llegar a su propsito.
6.2. LOS TRES FACTORES DE MCCLELLAND
Su teora centra la atencin sobre tres tipos de motivacin:

Logro: se trata del impulso de obtener xito y destacar. Y por tanto la


motivacin surge de establecer objetivos importantes, apuntando a la
excelencia, con un enfoque en el trabajo bien realizado y la
responsabilidad.

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55
Poder: se trata del impulso
de generar influencia y conseguir

reconocimiento de importancia. Se desea el prestigio y el estatus.

Afiliacin: se trata del impulso de mantener relaciones personales


satisfactorias, amistosas y cercanas, sintindose parte de un grupo. Se
busca la popularidad, el contacto con los dems y ser til a otras
personas.

6.3. LA TEORA DEL FACTOR DUAL DE HERZBERG


Sus investigaciones se centran en el mbito laboral. A travs de encuestas
observo que cuando las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo,
tendan a atribuir esta situacin a ellos mismos, mencionando caractersticas o
factores intrnsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la
responsabilidad, los ascensos, etc.

En cambio cuando se encontraban

insatisfechos tendan a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la


poltica de la organizacin, las relaciones personales, etc. De este modo,
comprob que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos
que los que desmotivan, por eso divide los factores en:
Mediante un estudio profundo que se bas en determinar la motivacin humana
en el trabajo, se lleg a la conclusin de que el bienestar del trabajador est
relacionado con:

Factores higinicos: son externos a la tarea que se realiza (relaciones


personales, las condiciones de trabajo, las polticas de la organizacin,

etc.)
Factores motivadores: son los que tienen relacin directa con el trabajo
en s (reconocimiento, estmulo positivo, logros, sueldo e incentivos.)

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55

Factores Higinicos

Factores

Factores motivadores

econmicos:

Sueldos,

salarios, - Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar la

prestaciones.

propia personalidad y de desarrollarse


- Condiciones fsicas del trabajo: Iluminacin y plenamente.
temperatura adecuadas, entorno fsico seguro.
- Sentimiento de autorrealizacin: Certeza de
- Seguridad: Privilegios de antigedad, contribuir en la realizacin de algo de valor.
procedimientos sobre quejas, reglas de trabajo - Reconocimiento de una labor bien hecha: La
justas, polticas y procedimientos de la confirmacin de que se ha realizado un trabajo
organizacin.
importante.
-

Factores

relacionarse

para - Logro o cumplimiento: La oportunidad de


compaeros. realizar cosas interesantes.

Sociales:

Oportunidades

con

dems

los

- Status: Ttulos de los puestos, oficinas - Mayor responsabilidad: El logro de nuevas


propias, privilegios.
tareas y labores que amplen el puesto y brinden
- Control tcnico.

un mayor control del mismo.

6.4. LA TEORA X Y TEORA Y DE MCGREGOR


Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora X supone
que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del
castigo y que evitan las responsabilidades. La teora Y supone que el esfuerzo
es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una
recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades. Ms
adelante, se propuso la teora Z que hace incidencia en la participacin en la
organizacin (Grensing, 1989)[16]

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55Hiptesis Y

Hiptesis X
-

La

gente

no

quiere

trabajar. - Bajo condiciones correctas el trabajo

- La gente no quiere responsabilidad, surge naturalmente.


prefiere ser dirigida.

- La gente prefiere autonoma.

- La gente tiene poca creatividad.

- Todos somos creativos en potencia

- La motivacin funciona solo a los - La motivacin ocurre en todos los


niveles fisiolgicos y de seguridad.
niveles
- La gente debe ser controlada y a veces - Gente Motivada puede autodirigirse
obligada a trabajar.

6.5. LA TEORA DE LAS EXPECTATIVAS.


El autor ms destacado de esta teora es Vroom (Vroom, 1964), pero ha sido
completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968). Esta teora sostiene que
los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y
expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es
resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones estn basadas en
creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las
recompensas y minimizar el dolor (Pinder, 1985). Las personas altamente
motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos
para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos
es alta. Por lo que, para analizar la motivacin, se requiere conocer que buscan
en la organizacin y como creen poder obtenerlo (Laredo).
Los puntos ms destacados de la teora son (Galbraith, 1977).

Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito.


El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan
ciertas consecuencias para l. La expectativa de que el logro de los objetivos

vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.


Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado
denominado valencia.

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La motivacin de una persona55para realizar una accin es mayor cuanto


mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la

valencia (rendir?, Qu consiguiere si rindo? Merece la pena).


La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las

habilidades del sujeto y su percepcin del puesto.


Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de

alcanzar en la tarea.
Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las

mejores recompensas.
La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada
equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y
la expectativa de su posible logro.

Fuerza de la motivacin = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.


Algunas de las consecuencias pueden ser:

La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a


estimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con

esfuerzo.
Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las
verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura,
sus intereses, etc.

Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que reciben
son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza
un desempeo muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.
6.6. TEORA ERC DE ALDERFER.
Est muy relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia de tres
motivaciones bsicas:

Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades


fisiolgicas y de seguridad.

Motivacin de Relacin: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional,


reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.

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Motivacin de Crecimiento: 55
Se centran en el desarrollo y crecimiento
personal.

6.7. TEORA DE FIJACIN DE METAS DE LOCKE (LOCKE, 1969)


Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que
la intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. Las metas
son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guan nuestros actos y
nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias
funciones (Locke y Latham, 1985):

Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea.

Movilizan la energa y el esfuerzo.

Aumentan la persistencia.

Ayuda a la elaboracin de estrategias.

Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especficas,
difciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Adems existe un elemento
importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al
mximo los logros (Becker, 1978)
6.8. TEORA DE LA EQUIDAD DE STANLEY ADAMS.
Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con
los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier
injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la
equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los dems nos sentimos satisfechos y
motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones
aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los dems.

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55

LIDERAZGO
I.

DEFINICIN DE LIDERAZGO

El Liderazgo cumple una funcin central para entender el comportamiento de los grupos,
ya que es el lder quien generalmente seala la direccin para cumplir una meta. De
acuerdo a la relevancia de este tema se incluirn a continuacin varias definiciones:
Segn James C. Hunter: El liderazgo es el arte de influir sobre la gente para que trabaje
con entusiasmo en la consecucin de objetivos en pro del bien comn.
Davis y Newstrom (1999) mencionan: Es el proceso de influir en otros y motivarlos
para que trabajen con entusiasmo en el logro de los objetivos. Es el factor crucial que
ayuda a que los individuos o grupos identifiquen sus objetivos y luego los motiva y
auxilia para alcanzarlos.
Chiavenato (2000) define el liderazgo como La influencia interpersonal ejercida en una
situacin, orientada a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos mediante el
proceso de comunicacin humana
El liderazgo es el proceso de influencia de lderes y seguidores para alcanzar los
objetivos de la organizacin mediante el cambio (Lussier Robert, Achua Christopher,
2005).
Peter Drucker (1998) realiz un estudio y una de las conclusiones a las que lleg en su
estudio es que, aunque los lderes natos existen, son demasiado escasos para las
necesidades urgentes actuales. El liderazgo, por tanto, puede y debe aprenderse. La
segunda conclusin a la que lleg es que no existe tal cosa como una "personalidad" de
lder. Tampoco existen los "rasgos" o las "caractersticas de lder.
Stephen P. Robbins (2004) enuncia que El Liderazgo es la capacidad de influir en un
grupo para que consiga sus metas.

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Rodrguez Estrada Mauro (1999) expresa55que Es una accin sobre personas, no sobre
mquinas o aparatos. En l intervienen sentimientos, intereses, aspiraciones, valores,
actitudes y todo tipo de reacciones humanas.
De acuerdo con todos los autores antes mencionados podemos acentuar que el elemento
ms importante dentro del liderazgo es la manera de influir en otras personas para que
stas ejecuten una tarea especfica. El solo hecho de dirigir a un grupo de personas
implica que el lder tenga ciertas cualidades y aptitudes para saber manejar cualquier
situacin que se le presente y cumplir las metas deseadas.
El Liderazgo es un concepto ms amplio que el concepto administracin, la
administracin es una clase especial de liderazgo, regida por la consecucin de las metas
organizacionales, lo cual se puede apreciar en la tabla 1.
Tabla1 Funciones del lder y del administrador.
Lder

Administrador

Determina todo lo que debe dirigirse.

Se encarga de la direccin.

Es quien idea la empresa.

Determina lo que debe hacerse.

Delega los puestos necesarios para alcanzar


los resultados deseados.

presupuestos,

obtener las aprobaciones y medir el avance

cumplan.

las oportunidades.
Mantiene su vista en el objetivo real, pero
sin dejar de mantenerse actualizado de lo que
sucede afuera.

visin

elaborar

Se encarga de que los requisitos se

Genera dinero, conduciendo al equipo hacia

una

como

del trabajo.

Establece los requisitos.

Establece

Aprende

amplia

organizacin y de su propsito.
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de

Administra los recursos.

Administra a travs de un enfoque de


sistemas.

la Proporciona o sugiere elementos para crear


una cultura organizacional.

55
FUENTE: Adaptado de Berta Emilia Madrigal
Torres, Habilidades Directivas, Mc Graw

Hill, Mxico, 2002.


El liderazgo y la administracin son responsabilidades de tiempo completo que hay que
practicar a cada hora del da con creatividad y versatilidad acordes a cada situacin.
En trminos generales el Liderazgo es el proceso de influencia en las personas para
lograr las metas deseadas. Para ser un buen lder se requiere carisma, Inteligencia, poder
de convencimiento, sensibilidad, integridad, arrojo, imparcialidad, ser innovador,
simpata y sobre todo mucho corazn para poder dirigir a un grupo de personas y lo
sigan por su propia voluntad, motivndolos, estimulndolos y as alcanzar las metas
deseadas, y que cada quien se sienta satisfecho y tenga la sensacin de ganancia y no de
prdida.

II.

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO.


Las categoras de funciones administrativas son actividades de naturaleza interpersonal,
informativa y decisoria. En la tabla 2 se muestran las funciones con su respectiva
clasificacin.
Tabla 2 funciones administrativas del liderazgo.

Funciones

Funciones

Interpersonales

Informativas

Funciones Decisorias
Emprendedor

Representacin

Supervisin
De manejo de problemas

Lder

De difusin
De asignacin de recursos

Enlace

Portavoz

Negociador
FUENTE: Lussier N. Robert. Liderazgo; teora, aplicacin y desarrollo de habilidades.
Editorial Thomson. Segunda edicin.

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II.1.

LAS

FUNCIONES

55
INTERPERSONALES

DE

LIDERAZGO

COMPRENDEN ACTIVIDADES DE REPRESENTACIN, DE LDER Y DE


ENLACE.
Funcin de representacin: Los lderes desempean la funcin de representacin
cuando actan en diversas actividades legales, ceremoniales y simblicas en nombre
de la organizacin o del departamento que dirigen. En general, a los altos ejecutivos
se les considera figuras emblemticas de la organizacin.
Funcin de lder: Es desempear las labores administrativas para que opere en
forma eficaz la unidad que tiene a su cargo el director o gerente. Por lo tanto, la
funcin de lder domina todo el comportamiento administrativo. Dicho de otro modo,
esta funcin influye en el desempeo del lder en otras funciones.
Funcin de enlace: Los lderes desempean la funcin de enlace al interactuar con
personas externas a la organizacin. Ser enlace significa crear toda una red de
contactos para fomentar las relaciones y obtener informacin y aceptacin.
II.2.

LAS

FUNCIONES

COMPRENDEN

ACCIONES

INFORMATIVAS
DE

SUPERVISIN,

DE

LIDERAZGO

DIFUSIN

Y DE

PORTAVOZ.
Funcin de supervisin: Los lderes desempean esta funcin cuando obtienen
informacin. La mayor parte de la informacin se analiza para detectar problemas y
oportunidades y para entender sucesos externos a la unidad organizacional. Parte de
esta informacin se transmite a otras personas de la unidad organizacional (funcin
de difusin) o gente externa (funcin de portavoz).
Funcin de difusin: Los lderes desempean la funcin de difusin al enviar
informacin al resto del personal de su unidad en la organizacin. Los
administradores tienen acceso a informacin restringida a sus subordinados. Parte de
sta, proviene de instancias superiores, se transmite a los empleados, ya sea en su
forma original o parafraseada, y puede ser en forma oral o por escrito
Funcin de portavoz: Los lderes desempean esta funcin cuando rinden informes
a personas externas a su unidad en la organizacin. Los administradores deben

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55 a la unidad (otros departamentos, clientes,


informar a su jefe y a personas externas

proveedores).
II.3.

LAS FUNCIONES DECISORIAS DE LIDERAZGO INCLUYEN

ACTIVIDADES

DE

EMPRENDEDOR,

MANEJO

DE

PROBLEMAS,

ASIGNACIN DE RECURSOS Y NEGOCIADOR.


Funcin de emprendedor: El lder desempea la funcin de emprendedor al
innovar e iniciar mejoras. Los lderes frecuentemente reciben ideas de mejoramiento
mediante la funcin de supervisin.
Funcin de manejo de problemas: Los lderes desempean la funcin de manejo de
problemas cuando realizan acciones correctivas durante situaciones de crisis o
conflicto. A diferencia de la accin programada que se realiza en la funcin de
emprendedor para aprovechar alguna oportunidad, el manejo de problema es una
reaccin a un hecho imprevisto, que genera una dificultad.
Funcin de asignacin de recursos: Los lderes desempean la funcin de
asignacin de recursos cuando programan, solicitan autorizacin y realizan
actividades presupuestarias; por ejemplo, programar la utilizacin de material o
equipo por los empleados.
Funcin de negociador: El lder desempea esta funcin cuando representa a su
unidad de organizacin en transacciones rutinarias y extraordinarias sin lmites fijos,
como fijar un solo precio o trminos para la ventad o adquisicin de un producto o
servicio.

III.

ESTILOS DE LIDERAZGO
El directivo o lder, cuando realiza su funcin, tiene y desarrolla ciertos estilos o formas
de mandar. A continuacin se describen tres estilos de liderazgo
III.1.

LDER AUTOCRTICO.

Este tipo de dirigente ordena y espera obediencia. Es dogmtico, firme y dirige


mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o asignar castigos. En este
estilo de mando se presentan ciertas reacciones del grupo o equipo de trabajo, las
cuales pueden ser:

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III.2.

55
Sumisin
Resistencia
Aceptacin mnima de responsabilidad
Irritabilidad

LDER DEMOCRTICO.

Tambin llamado participativo, delega la autoridad, involucra intensivamente a sus


seguidores en el proceso de toma de decisiones e invita a la participacin de los
empleados. Se da un flujo libre de comunicacin. Las reacciones del grupo pueden
ser:

III.3.

Alto ndice de entusiasmo


Mayor calidad y cantidad de produccin
Alta moral del grupo
Satisfaccin de las necesidades
LDERLAISSEZ-FAIRE.

Trmino francs que se traduce como dejar hacer. Los laissez-faire son blandos e
indulgentes, permiten que sus seguidores hagan prcticamente lo que quieren. Las
reacciones del grupo pueden ser:

Buena motivacin
Poco uso de poder
Posible desorganizacin

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55

Tabla 3 comparativa de las funciones de los estilos de mando


Lder Autocrtico

Lder Democrtico

Lder Laissez-Faire

Toda norma poltica es asunto Libertad


El lder determina toda la norma de discusin y de decisin del decisin
poltica.

grupo, que el lder anima y individual


asiste.

completa
del

de

grupo

con

mnima

participacin del lder.

Perspectiva

de

actividad El

lder

proporciona

los

La autoridad dicta de una en una ganada durante el periodo de medios y la informacin solo
las tcnicas y los pasos de la discusin.
actividad.

Se

esbozan

los cuando se le pide; fuera de

pasos generales hacia la meta esto


del grupo.

El lder decide el trabajo por


hacer y designa a la persona que
debe realizarlo.

Los miembros son libres de


trabajar con quien deseen, y se
deja al grupo la divisin de
tareas.

no

participa

en

realizacin del trabajo.


El lder participa en absoluto
en la operacin o realizacin
del trabajo.

FUENTE: Adaptacin del texto Administracin, Javier Benavides Paeda, 1999.


Desde un punto de vista personal el mejor estilo de liderazgo es el democrtico ya que
hay un balance entre ser un lder dominante y un lder liberal. Al subordinado le es ms
fcil tratar con un lder liberal; pero con este estilo de liderazgo el lder pierde la
autoridad y el poder para que las personas realicen sus tareas; si el lder es muy exigente,
los subordinados no van a tener la confianza necesaria para recurrir al lder en casos
especficos. Por el contrario, el lder democrtico tiene caractersticas de ambos estilos;
ya que por una parte tiene la autoridad para dar una orden y que los empleados la
realicen sin mayor dificultad y por otra parte tiene la capacidad de llevar una buena
relacin y comunicacin con su grupo de trabajo.

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la

55

Tabla 4 comparativa de las reacciones del equipo de trabajo con los estilos de mando.

Autocrtico
acciones

de

Democrtico

Laissez -Faire

dependencia acciones centradas en el surgimiento de otro lder o

hacia el lder
descontento

grupo
crticas

confusin
y

discusiones descontento con el lder

encaminadas

al que no dirige

mejoramiento de la tarea
ignorar
las
pocas
agresin entre el grupo y gusto por las tareas que se
sugerencias o comentarios
contra el lder
emprenden
del lder
bromas sarcsticas

acercamiento y agrado con


el lder y los compaeros
ambiente del grupo casi sin

ambiente tenso del grupo

tensin, con la necesaria

poco inters en la tarea;


tendencia a desviar la
atencin en otros tpicos
ambiente de poco inters
en la tarea

para realizar la tarea


FUENTE: Adaptacin del texto Administracin, Javier Benavides Paeda, 1999.
De acuerdo con esta tabla, se puede concluir que el lder democrtico es el que establece
un ambiente de trabajo ideal para que los empleados se desenvuelvan y participen de
manera proactiva dentro de la organizacin, tambin se crea un entorno de
compaerismo y confianza, pero sin descuidar la elaboracin de las tarea

IV.

ATRIBUTOS DEL LDER


El atributo es una cualidad sobresaliente que sirve para distinguir a una persona de otra.
Los lderes tienen atributos especficos que son resultado de un conjunto orgnico y
dinmico que configura la estructura de su personalidad y determina su comportamiento
y actitudes.
El liderazgo nunca ser una mera tcnica porque es una relacin interpersonal dinmica.
De acuerdo con el rea de competencia del lder, su personalidad, actitud, equipo de

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55 resultado. De acuerdo con Berta Madrigal


trabajo, misin y visin, su actor tendr cierto

(2002), algunos de los atributos del lder son:

Buen comunicador.
Orientado a la realidad y a la accin.
Flexible, adaptable, capaz de salir de esquemas mentales rgidos.
Positivo, seguro, independiente, capaz de analizar en forma objetiva los hechos.
Buen colaborador: Institucional ms que individualista, habituado a pensar en

trmino del nosotros.


Ambicioso: Estimulado por una alta necesidad de logro.
Animoso y valiente: Dispuesto a tomar decisiones, afrontar riesgos, echarse la culpa

y afrontar las consecuencias.


Intuitivo y comprensivo: Capaz de captar los diversos fenmenos emocionales de los

individuos.
Respetuoso: Dispuesto siempre no slo a entender sino a aceptar a sus colaboradores.
Responsable: Capaz de vivir su puesto como un compromiso ms que como un

privilegio.
Motivador de individuos y grupos: Porque los conoce, dialoga y tiene fe en ellos;
porque sabe que el mayor estmulo para un colaborador es que el jefe espere de l

ms de lo que l mismo espera de s.


Autocrtico: Capaz de verse objetivamente sin caer en las trampas sutiles de los

mecanismos de defensa.
Creativo: Orientado a la innovacin progresiva y ambiciosa.
Honesto y sincero: Habituado a hablar con la verdad, a organizar pidiendo la
cooperacin en vez de seducir con promesas, porque distingue bien entre liderazgo

genuino y demagogia.
Receptor, emptico, sobre todo para escuchar quejas y reclamaciones.
Consistente de que una de las grandes necesidades de los individuos es la de sentirse

seguros.
Alerta a la tendencia de confundir hechos y opiniones.
Tiene confianza en las capacidades creativas del grupo y se aparta del paternalismo
que coarta e inhibe.

El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con
el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega,
organizador y lder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia dnde va, cmo
va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder.

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El lder debe prestar atencin a lo que la55gente desea, aun cuando ellos mismos no lo
sepan. Los buenos lderes inspiran a sus equipos con su visin de un mundo mejor e
infunden la confianza, el amor y la gratitud, en sus relaciones de trabajo.

V.

HABILIDADES DEL LIDERAZGO


Las habilidades de liderazgo estn basadas en el comportamiento de liderazgo;
principalmente de comportamiento ante otros. Todo lder debe contar con habilidades
tcnicas, habilidades para relacionarse y habilidades conceptuales, ya que estos tres tipos
de habilidades le ayudarn a alcanzar los distintos objetivos que se haya trazado.
V.1.

HABILIDADES TCNICAS.

El lder que posee este tipo de habilidades es capaz de aplicar el conjunto de


conocimientos especializados adquiridos, o

bien los obtenidos a travs de la

experiencia. Al hablar de habilidades tcnicas nos estamos refiriendo a los


conocimientos de una persona y a su capacidad en todo tipo de proceso o tcnica.
V.2.

HABILIDADES PARA RELACIONARSE.

Su objetivo principal es trabajar con otras personas, tratar de entenderlas y sobre todo
de motivarlas, tanto de forma individual como de modo grupal; son tambin
conocidas como habilidades humanas. La habilidad para relacionarse consta de la
capacidad de poder trabajar efectivamente con un conjunto de personas, alcanzando
con esto el xito como equipo de trabajo. Este tipo de habilidad es indispensable en
el comportamiento de cualquier lder.
V.3.

HABILIDADES CONCEPTUALES.
Todos los lderes deben contar con la habilidad mental de examinar y prescribir

situaciones complejas dentro de su lugar de trabajo, y son este tipo de actividades las
que requieren el uso de las habilidades conceptuales.
Al hablar de habilidad conceptual estamos haciendo referencia a la capacidad que
todo lder de un grupo de colaboradores tiene para pensar en trminos de modelos,
marcos de referencia y buenas relaciones sin dejar de lado la planeacin a corto,
mediano y largo plazo. Un claro ejemplo de este tipo de habilidades es la toma de
decisiones, ya que exigen una visin del problema, identificar las alternativas
posibles, la evaluacin de estas y por ltimo elegir la mejor opcin.
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VI.

TEORAS DE LIDERAZGO

55

El liderazgo se da en todos los aspectos de la vida social, en las relaciones familiares, en


la escuela, en los grupos formales e informales de las organizaciones, etctera.
El Liderazgo no es algo nuevo, es algo que se conoce desde hace mucho tiempo en la
sociedad, pero que va tomando distintos enfoques segn van cambiando las necesidades
de las personas. As como hay varios conceptos para definir al Liderazgo existen
diferentes teoras que tratan de explicar cules son los elementos que definen el
Liderazgo.
A continuacin se presentan las teoras en orden cronolgico que a perspectiva personal
considero importantes para determinar los rasgos del lder.
VI.1.

TEORAS DE LAS CARACTERISTICAS O DE LOS RASGOS

A partir de 1900, y con ms auge entre 1930 y 1950, emerge la teora de los rasgos,
segn la cual el liderazgo es algo innato: Se nace lder.
La preocupacin de investigadores como Stogdill, Davis, Bird, Ghiselli o Cecil
Goode es identificar los rasgos, entendidos como aspectos de la personalidad y
caractersticas fsicas o intelectuales, que distinguen a los lderes de los que no lo
son.
Como resultado de este enorme inters, slo en el periodo 1904 1948 se obtienen
124 largas listas de caractersticas, que Stogdill resume en tres rasgos asociados a los
lderes: inteligencia, estatura fsica y personalidad.
As como muchos investigadores alguna vez se preguntaron si los lderes nacen o se
hacen, tambin trataron de identificar aquellos rasgos de personalidad que permiten a
las personas ser efectivos lderes. No hay rasgos permanentes que caracterizan a los
lderes, ni indicacin de qu tanto de un rasgo debe poseer una persona, para ser un
lder efectivo.
Hoy sabemos que los lderes no nacen con la predisposicin para serlo, puesto que
gran parte de los rasgos que caracterizan a una persona no son innatos, sino
adquiridos, es decir aprendidos.

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55intentan determinar atributos distintivos que


Las teoras de los rasgos del liderazgo

expliquen la eficacia del liderazgo y est basada en rasgos fsicos, aspectos sociales,
personalidad, caractersticas del propio trabajo.
De acuerdo con Stephen Robbins esta teora tiene cuatro limitaciones:

No hay rasgos universales que pronostiquen el liderazgo en todas las situaciones,

sino en apenas algunas.


Los rasgos predicen mejor el comportamiento en situaciones dbiles que en las
fuertes. Las situaciones fuertes son aquellas en las que no hay normas firmes

de conducta.
No hay resultados claros con los cuales separar causas de efectos.
Lo que mejor hacen los rasgos es predecir la aparicin del liderazgo, ms que
distinguir entre lderes eficaces e ineficaces.

El hecho de que un individuo muestre los rasgos y otros lo consideren un lder no


significa que vaya a conseguir que su grupo logre sus objetivos.
Esta teora al igual que el Liderazgo Situacional, nos muestra que no existen
determinados rasgos que deba poseer un lder para lograr el xito de una
organizacin, y aunque existieran tales rasgos no son decisivos debido al dinamismo
de la empresa.
VI.2.

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO O DE LA CONDUCTA

En vez de contemplar o identificar los rasgos que los lideres deberan poseer, el
enfoque conductista mira lo que los lideres buenos hacen realmente les preocupa
ms que se realice el trabajo? o prefieren que sus subordinados estn felices y con
una moral alta? Al respecto se hicieron 2 importantes estudios:

Los estudios de OSU de la universidad de Ohio


Concluyeron que los lderes presentan dos tipos principales de conducta:

La conducta de estructura: (orienta a las tareas), establece roles y


procedimientos bien definidos que deben seguir los subalternos al realizar sus
tareas. (Ve al trabajador como un recurso).

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La conducta de consideracin: 55
Es aquella que refleja la amistad, la confianza
mutua, el respeto y busca mantener buenas relaciones humanas entra lderes y los
subalternos. (Ve al trabajador como una persona).

Los estudios de la Universidad de Michigan


Tambin encontraron dos tipos bsicos de comportamiento del lder.

La conducta orienta al trabajo: El lder se centra primordialmente en el trabajo


que hacen sus subordinados y est muy interesado en la labor y tareas que estos
realizan, y como lo realizan. Observa el cumplimiento de tareas, el rendimiento y

la productividad. (Ve al trabajador como un recurso).


La conducta orienta a los empleados: El lder enfatiza las relaciones
interpersonales, presta mucha atencin a las necesidades personales de sus
subordinados y de preocupa de formar equipos de trabajo que satisfagan tanto sus
miembros como a la organizacin. (Ve al trabajador como persona)

En base a estos dos enfoques (en realidad equivalente) Robert Blake y Jane Mouton
construyeron la llamada REJILLA DEL LIDERAZGO. Es una de las tcnicas ms
ampliamente conocidas para identificar los estilos del liderazgo; considerando que
los gerentes de preocupan por la produccin como por las personas.
Los cuatro estilos bsicos extremos son:
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55
Estilo 1.1 Administracin empobrecida:
lderes o gerentes se preocupan muy

poco por las personas y muy poco por la produccin.


Estilo 9.9 Administracin de equipos: lderes o gerentes que muestran la
dedicacin posible tanto a las personas como a la produccin. Estn en posicin
de combinar las necesidades de produccin de una empresa con las necesidades

de las personas.
Estilo 1.9 Administracin de club campestre: lderes o gerentes que tienen muy

poca o ninguna preocupacin por la produccin solo de las personas.


Estilo 9.1 Administracin Autocrtica de tareas: lideres o gerentes que se
preocupan solo del mantenimiento de operaciones eficientes; tiene poca o
ninguna preocupacin por las personas y son bastantes autocrticos en sus estilos
de liderazgo.

Utilizando estos cuatro extremos, se puede colocar en cualquier punto de la rejilla


cualquiera estilo de liderazgo en particular
Los lderes o gerentes tipo 5.5 tiene una preocupacin media por la produccin y las
personas. Mantienen una moral y una produccin adecuada pero no sobresaliente.

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VI.3.

55
TEORA DE LAS CONTINGENCIAS

Esta teora aparece en la dcada de los aos sesenta, segn Alcaide y Gonzlez
(1997), obedece a la dificultad para identificar los rasgos y las conductas de los
directivos caractersticos de un liderazgo eficaz. En trminos generales, tales
teoras niegan la existencia de un estilo deliderazgo sistemticamente mejor que
el resto y sostiene que ste depende, en cada caso, de la situacin en la que se ejerza.
Los tericos contingenciales afirman que los administradores tendrn xito como
lderes si: comprenden su estilo de liderazgo, diagnostican las situaciones y saben
modificar las situaciones y/o su estilo para que ambos sean adecuados.
Un avance importante en nuestra comprensin del liderazgo se di cuando
reconocimos la necesidad de formular teoras de la contingencia que abarcaron los
factores situacionales, a continuacin se menciona el modelo de Fiedler y la teora
del intercambio de lder y miembros.

MODELO DE FIEDLER

A principios de 1951, Fred Fiedler desarroll el primer Modelo de Contingencia para


el Liderazgo, a partir de la relacin entre el rendimiento organizacional y las
actitudes del Lder.
Esta teora sostiene que los individuos se convierten en lderes no slo por sus
atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las
interacciones entre lderes y miembros de los grupos. Este modelo de liderazgo por
contingencia se emplea para determinar si el estilo de una persona se orienta a la
tarea o a las relaciones, y si la situacin corresponde al estilo del lder para
maximizar el desempeo.
El modelo de la contingencia de Fiedler, propone que el desempeo eficaz de grupo
depende del ajuste adecuado entre el estilo de interaccin del lder con sus
subordinados y de la medida en la cual la situacin le da control e influencia al lder.
Fiedler va significativamente ms all de los atributos y de los enfoques del
comportamiento al tratar de aislar situaciones, es decir, los lderes no modifican los
estilos, sino, la situacin.

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55cual llam cuestionario del compaero de


Fiedler desarroll un instrumento, el

trabajo menos preferido (CTMP), que se propone medir si una persona es orientada a
la tarea o a las relaciones. Este cuestionario contiene diecisis adjetivos contrastantes
(como

agradable-desagradable,

eficiente-

ineficiente,

franco-reservado).

El

cuestionario pide a quienes responden, que piensen de todos lo compaeros de


trabajo que hayan tenido y describan a una persona con la que hayan disfrutado
menos trabajando, calificndola en una escala de 1 a 8 para cada uno de los 16
grupos de adjetivos.
Fiedler cree que basndose en las contestaciones a este cuestionario, l puede
determinar los estilos bsicos de liderazgo de quienes responden. Si el compaero
menos preferido es descrito en trminos relativamente buenos (un puntaje alto en
CTMP), el encuestado est interesado en tener buenas relaciones de trabajo con este
compaero y est orientado a la relaciones. En cambio, si el trabajador menos
preferido se retrata con trminos menos favorables, el encuestado est ms interesado
en la productividad, por lo cual est orientado a las tareas.
Fiedler asume que el estilo individual de liderazgo es fijo, es innato en la persona, no
puede cambiar su estilo para ajustarse a las situaciones cambiantes, se debe cambiar
de lder o modificar la situacin para obtener una eficiencia mxima.
Ha identificado tres dimensiones de contingencia, que son:
Relaciones lder- miembro: El grado de credibilidad, confianza y respeto que los
subordinados tienen con su lder.
Estructura de la tarea: El grado en el cual la tarea del puesto implica procedimientos.
Posicin de poder: El grado de influencia que un lder tiene sobre las variables de
poder como las contrataciones, los despidos, la disciplina, los ascensos y los
incrementos de salario.
Segn Fiedler, cuanto mejores sean las relaciones entre el lder y los miembros, mas
estructurado el trabajo y ms fuerte la posicin de poder, mayor control tendr el
lder.
En la actualidad, las pruebas indican que las variables situacionales importantes son
la estructura de las tareas del puesto; el grado de tensin de la situacin; el grado de
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apoyo del grupo; la inteligencia y 55


experiencia del lder, y caractersticas de los
seguidores como la personalidad, experiencia, habilidad y motivacin.

MODELO SITUACIONAL DE PAUL HERSEY Y KEN BLANCHARD.

Paul Hersey y Ken Blanchard en el ao de 1977, han desarrollado un modelo de


liderazgo, que ha obtenido gran cantidad de partidarios entre los especialistas del
desarrollo gerencial, llamado Teora del Liderazgo Situacional (TLS).
El Liderazgo Situacional es una teora de contingencias que se enfoca en los
seguidores. Para que el liderazgo sea eficaz, hay que escoger el estilo correcto, que
segn Hersey y Blanchard depende de la madurez de los seguidores.
El nfasis en los seguidores en cuanto a la eficiencia del liderazgo obedece al hecho
de que son ellos quienes aceptan o rechazan al lder. Sin importar lo que el lder
haga, su eficacia depende de las acciones de sus seguidores. El concepto madurez,
definido por Hersey y Blanchard, se refiere a la medida en que las personas tienen la
habilidad y la disposicin de cumplir con una tarea especfica.
Esencialmente, en la Teora de liderazgo situacional se considera que la relacin
entre el lder y sus seguidores es anloga a la de un padre o una madre y su hijo. Los
lderes deben actuar como el progenitor, que renuncia al control a medida que su hijo
se vuelve ms responsable y maduro. De esta manera, segn el modelo hay cuatro
diferentes estilos del lder:
Ordenar: Alta tarea - baja relacin (inmadurez elevada). La comunicacin es
unilateral descendente, el lder decide el papel de los seguidores y les dice que
tarea realizar, cuando, como y donde.
Persuadir: Alta tarea - alta relacin (inmadurez moderada). El lder por medio de
la comunicacin bilateral y del respaldo socio-emocional intenta persuadir
psicolgicamente al seguidor sobre la decisin a tomarse.
Participar: Baja tarea - alta relacin. (madurez moderada). El lder y los
seguidores participan en la tarea de la decisin mediante una comunicacin
bilateral y una conducta facilitadora por parte del lder ya que los seguidores
tiene la habilidad y conocimiento para hacer la tarea.

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55(madurez elevada). El lder delega ya que el


Delegar: Baja tarea - baja relacin

seguidor tiene un alto nivel de madurez. Este desea y es capaz de


responsabilizarse frente a la tarea dirigiendo as su propio comportamiento.

FIGURA 1. Estilos del lder.


DONDE:
M = Madurez Laboral = f (Mo, Ed, Ex, R) f = funcin
Mo = Motivacin (quiere trabajar)
Ed = Educacin (Puede trabajar tericamente hablando) Ex = Experiencia (Puede
trabajar prcticamente hablando) R = Responsabilidad (Respuesta persona a persona)
De acuerdo a la figura anterior podemos concluir cuatro aspectos importantes:

El seguidor no puede y no quiere: ESTILO DIRECTIVO

El seguidor puede y quiere en 33%: ESTILO PERSUASIVO

El seguidor puede y quiere en 66%: ESTILO PARTICIPATIVO

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55 ESTILO DELEGATORIO
El seguidor puede y quiere en 100%:

La conducta ms eficaz depende de la capacidad y motivacin del seguidor. Por lo


tanto, la TLS afirma que si un seguidor es incapaz y no desea realizar una tarea, el
lder debe de dar instrucciones especficas y claras. Si el seguidor es incapaz pero
est dispuesto a llevarla a cabo, el lder tiene que exhibir una notable orientacin,
primero, a la tarea para compensar la falta de habilidad de aqul, pero tambin las
relaciones, para convencer al subordinado de los deseos del lder. Si el seguidor es
capaz pero no quiere hacer las cosas, el lder tiene que recurrir al apoyo y
participacin. Por ltimo, si el seguidor es capaz y est dispuesto a hacer las cosas, el
lder no tiene que hace
Los lderes efectivos deben conocer a su personal lo suficientemente bien para dar
respuestas apropiadas a las demandas que las habilidades siempre cambiantes de sus
colaboradores exigen en todo momento. El lder debe recordar que los seguidores
como individuos y como grupos desarrollan sus propios patrones de conducta y
formas de operar (normas, costumbres, hbitos), puede que con frecuencia el lder
tenga que comportarse de modo diferente con cada uno de sus hombres, porque estn
en diferentes niveles de madurez laboral.
La teora de liderazgo situacional reconoce la importancia de los seguidores y se
apoya en el razonamiento de que los lderes pueden compensar las limitaciones de
capacidad y motivacin de sus seguidores.
En conclusin, el liderazgo situacional ha mostrado que no existe un estilo ptimo, ni
un modelo a seguir, que sea siempre til y que un lder dado puede adoptar como su
estilo. Los lderes son quienes aportan sus capacidades y habilidades para adaptar su
conducta a las situaciones cambiantes tanto de sus seguidores como el entorno de la
empresa.
VI.4.

TEORA DE LA TRAYECTORIA META

Esta teora, propuesta por Robert House, sostiene que el lder es responsable de la
motivacin de los trabajadores para el logro de objetivos, por lo que se convierte en
un gua y apoyo para ellos. Toma en cuenta las esperanzas y los sueos de la gente,
as como las posibilidades que ofrece la organizacin para que estos anhelos se
logren. Ayuda a determinar el estilo de liderazgo conveniente (los cuales pueden ser:
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el directivo, de apoyo, participativo y55orientado al logro). Su iniciativa maximiza el


desempeo y la satisfaccin en el trabajo. En pocas palabras, esta teora afirma que
el lder es el encargado de apoyar y guiar a los trabajadores al cumplimiento de sus
sueos; les indica la ruta a seguir para lograr sus objetivos y los motiva a dar
resultados.
VI.5.

MODELO DE PARTICIPACIN DEL LDER

Modelo desarrollado por Vctor Vroom y Phillip Yetton, relaciona el comportamiento


y participacin del lder en la toma de decisiones. Se trata de un rbol de decisin, ya
que hace posible elegir, entre cinco estilos de liderazgo:
Decisorio. Corresponde con los dirigentes que toman la decisin sobre algn
problema y lo dan a conocer entre los seguidores.
Consulta individual. El lder da a conocer a sus empleados, de modo individual,
el problema; obtiene informacin y sugerencias.
Consulta al grupo. En una reunin grupal, el lder da a conocer el problema,
escucha soluciones y luego toma la decisin.
Facilitador. En este caso, el lder toma la decisin bajo consenso, sin llegar a
imponer sus propias ideas.
Delegador. El lder deja que el grupo sea quien tome la decisin, nicamente
interviene respondiendo preguntas y proporcionando los recursos necesarios.
Para determinar cul de todos estos estilos es el correcto y poder aplicarlo, es
necesario tomar en cuenta la importancia de la decisin, del compromiso, la pericia
del lder, la probabilidad del compromiso por parte de los trabajadores, su apoyo a
los objetivos empresariales; as como su pericia y competencia.
VI.6.

MODELO DEL DIAMANTE DE LIDERAZGO.

El modelo del diamante de liderazgo propuesto por el autor Peter Koestenbaum


(1999), constituye la herramienta bsica para convertir la mentalidad de liderazgo en
la inteligencia del liderazgo, a fin de despertar el poder y la creatividad del liderazgo
en los gerentes y empleados. Una vista preliminar del modelo se muestra en la figura
1.6.
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55 maduro de la mentalidad de liderazgo


Este modelo representa un anlisis

transformada, es decir para la mentalidad de Liderazgo, importa la grandeza.

FIGURA 2. El modelo del Diamante de Liderazgo.


Fuente: Peter Koestenbaum. La grandeza interna. Primera edicin. 1999.
Hay cuatro maneras principales de expresar la grandeza en pensamiento y en accin
y de qu manera estn comprometidas con el liderazgo:
Visin. Un lder visionario siempre considera la perspectiva ms amplia, puesto que
tener visin significa pensar en grande y de manera original.
Realidad. Un lder realista siempre responde a los hechos, porque el realismo
significa no tener ilusiones.
tica. Un lder tico siempre es sensible a la gente, porque la tica significa servir.
Valor. Un lder valiente siempre reclama el poder para iniciar, actuar y correr riesgos,
porque el valor significa proceder con iniciativa sostenida.
El liderazgo significa, ante todo, grandeza. Es la forma de pensar eficientemente para
las decisiones de alta calidad del liderazgo. Por esta razn, la grandeza se encuentra
al centro del Diamante. El espacio que ocupa es el resultado de la activacin
simultnea de cuatro estilos fundamentalmente diferentes de pensamiento, o formas
de grandeza: visin, realidad, tica y valor.
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55
Estos cuatro puntos cardinales de la mentalidad
de liderazgo la mantienen expandida,

su tensin crea el terreno o espacio que alberga las ideas contradictorias y las
emociones en conflicto.
Los vrtices del Diamante del Liderazgo son las estrategias de Liderazgo dominantes
o tambin llamadas dimensiones de liderazgo, cuanto mayor sea el espacio as
creado, tanto mejor ser el liderazgo. Si una sola estrategia se presenta de manera
disfuncional, la amplitud del espacio en la mente del lder se contrae.
Todas las estrategias son necesarias en todas las circunstancias, aunque no en el
mismo grado.
El Diamante de Liderazgo se distingue de otros mtodos de liderazgo en que se basa
en parte en la perspicacia y la sabidura filosficas.
La profundidad humana es el ingrediente clave del xito, incluido el xito en los
negocios y en las profesiones. Llenar este vaco es una de las metas del modelo del
Diamante de Liderazgo.

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55

BIBLIOGRAFA
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HERZBERG, F, MAUSNER, B Y SNYDERMAN, B.: "La motivacin Del Trabajo", John
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