Teoria Administrativa

Profesor: Msc.
Jos
Ziga Senz
PROGRAMA: ADMINISTRACIN DE EMPRESAS.

ASIGNATURA: TEORIA ADMINISTRATIVA.
Enfoque
Clsico
Administracin
de
la
En el despuntar del siglo XX, dos

ingenieros desarrollaron los primeros
trabajos
pioneros
respecto
a
la
administracin. Uno era americano,
Frederick
Winslow
Taylor,
y
desarroll la llamada Escuela de
Administracin
Cientfica,
preocupada por aumentar la eficiencia
de la industria a travs, inicialmente, de
la racionalizacin del trabajo operario.
El otro era europeo, Henri Fayol, y
desarroll la llamada Teora Clsica
preocupada por aumentar la eficiencia
de su empresa a travs de su
organizacin y de la aplicacin de
principios
generales
de
la
administracin con bases cientficas. A
pesar de que ellos no se hayan
comunicado entre s y haya puntos de
vista diferentes y aun opuestos, lo
cierto es que sus ideas constituyen las
bases del llamado enfoque clsico
tradicional de la administracin, cuyos
postulados dominaron en las cuatro
primeras dcadas del
siglo XX el
panorama
administrativo
de
las
organizaciones.
El enfoque clsico de la administracin
puede desdoblarse en dos orientaciones
bastante diferentes y hasta ciertos
puntos opuestos entre s, pero que se
complementan con relativa coherencia:
1. De un lado, la escuela de la
administracin
cientfica,
es
desarrollada en los Estados Unidos, a
partir de los trabajos de Taylor. Esa
escuela era formada principalmente
por ingenieros, como Frederick
Winslow
(1856-1915),
Henry
Lawrence Gantt (1861-1931), Frank
Bunker
Gilbreth
(1868-1924),
Harrington Emerson (1853-1931) y
otros. Henry Ford (1863-1947), suele
Teora Administrativa
ser incluido entre ellos, por haber

aplicado sus principios.
La
preocupacin
bsica
era
aumentar la productividad de la
empresa mediante el aumento de la
eficiencia en el nivel operacional,
esto es, en el nivel de los operarios.
De all el nfasis en el anlisis y en la
divisin del trabajo operario, toda
vez que las tareas del cargo y el
ocupante constituyen la unidad
fundamental de la organizacin.
En este sentido, el enfoque de la
administracin cientfica es un
enfoque de abajo hacia arriba (del
operario hacia el supervisor y
gerente) y de las partes (operarios y
sus
cargos)
para
el
todo
(organizacin
empresarial).
Predominaba la atencin en el
trabajo,
en
los
movimientos
necesarios para la ejecucin de una
tarea,
en
el
tiempo-patrn
determinado para su ejecucin: ese
cuidado
analtico
y
detallado
permita
la
especializacin
del
operario y la reagrupacin de los
movimientos, operaciones, tareas,
cargos, etc., que constituyen la
llamada "organizacin racional del
trabajo" (ORT). Fue adems de esto,
una corriente de ideas desarrollada
por
ingenieros,
que
buscaban
elaborar una verdadera ingeniera
industrial dentro de una concepcin
eminentemente
pragmtica.
El
nfasis en las tareas es la principal
caracterstica de la administracin
cientfica.
2. De otro lado, la corriente de los
anatomistas y fisiologistas de la
organizacin,
desarrollada
en
Francia, con los trabajos pioneros de
Fayol. Esa escuela estaba formada
por ejecutivos de las empresas de la
poca. Entre ellos Henri Fayol (1841-
Ziga Senz
1925), James D. Mooney, Lyndall F.
Urwick (n.1891), Luther Gulick y
otros.
Esta es la corriente llamada Teora
Clsica. La preocupacin bsica era
aumentar la eficiencia de la empresa
a travs de la forma y disposicin de
los rganos componentes de la
organizacin (departamentos) y de
sus interrelaciones estructurales. De
all el nfasis en la anatoma
(estructura) y en la fisiologa
(funcionamiento) de la organizacin.
En este sentido, el enfoque de la
corriente anatmica y fisiologista es
un enfoque inverso al de la
administracin cientfica: de arriba
hacia abajo (de la direccin hacia la
ejecucin) del todo (organizacin)
hacia sus partes componentes
(departamentos). Predominaba la
atencin
en
la
estructura
organizacional, con los elementos de
la administracin, con los principios
generales de la administracin, con
la
departamentalizacin.
Ese
cuidado con la sntesis y con la
visin global permita una manera
mejor de subdividir la empresa bajo
la centralizacin de un jefe principal.
Fue una corriente eminentemente
terica
y
"administrativamente
orientada".
El
nfasis
en
la
estructura
es
su
principal
caracterstica.
Orgenes del Enfoque Clsico
Los orgenes del enfoque clsico de la
administracin remontan las consecuencias generadas por la revolucin
industrial. Se resumen en dos hechos:
1.
El crecimiento acelerado y
desorganizado de las empresas, que
ocasion una complejidad creciente
en su administracin exigi un
enfoque cientfico purificado que
sustituyese el empirismo y la
improvisacin
hasta
entonces
dominante. Con la empresa de
dimensiones ms amplias surgen las
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condiciones
iniciales
de
planeamiento a largo plazo de la
produccin,
reduciendo
la
inestabilidad y la improvisacin.
2.
La necesidad de aumentar la
eficiencia y la competencia de las
organizaciones en el sentido de
obtener el mejor rendimiento posible
de sus recursos y hacer frente a la
competencia que se incrementaba
entre las empresas. Surge el sentido
de la divisin del trabajo entre
quienes piensan y quienes ejecutan.
Los primeros fijan patrones de
produccin, describen los cargos,
fijan funciones, estudian mtodos de
administracin y normas de trabajo,
creando las condiciones econmicas
y tcnicas para el surgimiento del
taylorismo en los Estados Unidos y
fayolismo en Europa.
El panorama industrial en el inicio de
este siglo tena todas las caractersticas
y elementos para poder inspirar una
ciencia de la administracin: una
variedad inmensa de empresas, con
tamaos
altamente
diferenciados,
problemas de bajo rendimiento de la
maquinaria
utilizada,
desperdicio,
insatisfaccin generalizada entre los
operarios, competencia intensa pero
con tendencias poco definidas, elevado
volumen de prdidas cuando las
decisiones eran mal tomadas, etc.
ADMINISTRACION CIENTIFICA
El enfoque tpico de la escuela de la
administracin cientfica es el nfasis
en
las
tareas.
El
nombre
administracin cientfica se debe al
intento de aplicar los mtodos de la
ciencia a los problemas de la
administracin, con el fin de alcanzar
elevada
eficiencia
industrial.
Los
principales
mtodos
cientficos
aplicables a los problemas de la
administracin son la observacin y la
medicin.
Ziga Senz
Profesor: Msc. Jos
La escuela de la administracin
cientfica fue iniciada en el comienzo
del siglo XX por el ingeniero mecnico
americano
Frederick
W.
Taylor,
considerado el fundador de la moderna
TGA.
administracin. 1895: "A note on

belting". "A piece Rate system". 1903:
"Shop Management". Se preocupa por
las tcnicas de racionalizacin del
trabajo del obrero, a travs del estudio
de tiempos y movimientos (MotionTime-Study).
Obra de Taylor
Frederick W. Taylor (1856-1915) naci
en Filadelfia, Estados Unidos. En 1885
obtuvo el ttulo de ingeniero, pero
desde muy joven su actividad de
trabajo se inici y desarroll en
empresas
industriales,
ocupando
diversos puestos en el rea de
produccin,
desde
aprendiz
de
mquinas y herramientas, hasta cl de
ingeniero
jefe.
Su
preocupacin
fundamental fue siempre resolver los
problemas que se presentaban en el
rea de produccin, principalmente el
referente al deficiente desempeo de
los trabajadores, lo cual le llev a
estudiar los problemas de produccin
en sus mnimos detalles. En 1900
empez
a
difundir
mediante
conferencias, sus teoras sobre la
administracin cientfica, y aunque
public en 1903 un libro titulado Shop
Management,
donde
se
refiere
exclusivamente a las tcnicas para
aumentar el rendimiento de los
trabajadores por medio del estudio de
tiempos y movimientos, no fue sino
hasta la publicacin de su libro
Principios de la administracin cientfica
cuando logr atraer la atencin e
impactar a los interesados en la
administracin industrial con su teora
cientfica, cuyo objetivo principal se
concentr
en
incrementar
la
productividad y mejorar el desempeo
de los trabajadores para lograr mayor
eficiencia.
En esta publicacin Taylor expresa:
Salarios altos y bajos

costos unitarios de produccin.
Aplicar
mtodos
cientficos al problema global, con el
fin
de
formular
principios
y
establecer procesos estandarizados.
Los empleados deben ser

entrenados
cientficamente
para
perfeccionar sus aptitudes.
Los empleados deben

ser dispuestos cientficamente en
servicios o puestos de trabajo donde
los materiales y las condiciones
laborales sean seleccionados con
criterios cientficos, para que as las
normas sean cumplidas.
Debe cultivarse una

atmsfera cordial de cooperacin
entre la gerencia y los trabajadores.
Periodos de Taylor
Primer Perodo de Taylor
Experiencias y estudios a partir del
trabajo
del
obrero.
Ms
tarde,
generaliz sus conclusiones para la
Segundo Perodo
1911: "Principios de administracin
cientfica". La racionalizacin del
trabajo
productivo
debera
estar
acompaada por una estructura general
de la empresa que hiciese coherente la
aplicacin de sus principios.
Racionalizacin del Trabajo
Como entre los diferentes mtodos e
instrumentos utilizados en cada trabajo
hay siempre un mtodo ms rpido y
un instrumento ms adecuado que los
dems, estos mtodos e instrumentos
pueden encontrarse y perfeccionarse
mediante un anlisis cientfico y
depurado estudio de tiempos y
movimientos, en lugar de dejarlos a
criterio personal de cada operario. Ese
intento de sustituir mtodos empricos y
rudimentarios
por
los
mtodos
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cientficos en todos los oficios recibi el
nombre de organizacin racional del
trabajo (ORT).
Principios
Cientfica
de
la
Administracin
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas

atribuciones
y
responsabilidades
descritas por los cuatro principios
siguientes:
1. Principio
de
planeamiento:
sustituir en el trabajo el criterio
individual
del
operario,
la
improvisacin
y
la
actuacin
emprico - prctica por los mtodos
basados
en
procedimientos
cientficos.
2. Principio de la preparacin /
planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo
con sus aptitudes y prepararlos,
entrenarlos para producir ms y
mejor, de acuerdo con el mtodo
planeado.
3. Principio del control: controlar el
trabajo para certificar que est
siendo ejecutado de acuerdo con las
normas establecidas y segn el plan
previsto.
4. Principio
de
la
ejecucin:
distribuir
distintamente
las
atribuciones y las responsabilidades,
para que la ejecucin del trabajo sea
disciplinada.
Otros
principios
implcitos
de
administracin cientfica segn Taylor
1. Estudiar el trabajo de los operarios,
descomponerlo en sus movimientos
elementales y cronometrarlo para
despus de un anlisis cuidadoso,
eliminar o reducir los movimientos
intiles y perfeccionar y racionalizar
los movimientos tiles.
2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el
modo como deber ser ejecutado.
3. Seleccionar cientficamente a los
trabajadores de acuerdo con las
tareas que le sean atribuidas.
4. Dar a los trabajadores instrucciones

tcnicas sobre el modo de trabajar, o
sea, entrenarlos adecuadamente.
5. Separar las funciones de planeacin
de las de ejecucin, dndoles
atribuciones precisas y delimitadas.
6. Especializar a los trabajadores, tanto
en la planeacin y control del trabajo
como en su ejecucin.
7. Preparar la produccin, planearla y
establecer premios e incentivos para
cuando
fueren
alcanzados
los
estndares establecidos, tambin
como otros premios e incentivos
mayores para cuando los patrones
fueren superados.
8. Estandarizar
los
utensilios,
materiales,
maquinaria,
equipo,
mtodos y procesos de trabajo a ser
utilizados.
9. Dividir proporcionalmente entre la
empresa,
los
accionistas,
los
trabajadores y los consumidores las
ventajas que resultan del aumento
de la produccin proporcionado por
la racionalizacin.
10.Controlar la ejecucin del trabajo,
para mantener niveles deseados,
perfeccionarlo,
corregirlo
y
premiarlo.
11.Clasificar de forma prctica y simple
los equipos, procesos y materiales a
ser empleados o producidos, de
forma que sea fcil su manejo y uso.
Principios de eficiencia de Emerson
Busc simplificar los mtodos de
estudios y de trabajo de su maestro
(Taylor), creyendo que aun perjudicando
la perfeccin de la organizacin, sera
ms razonable realizar menores gastos
en el anlisis del trabajo. Fue el hombre
que
populariz
la
administracin
cientfica y desarroll los primeros
trabajos
sobre
seleccin
y
entrenamiento de los empleados. Los
principios de rendimiento pregonados
por Emerson son:
1. Trazar un plan objetivo y bien
definido, de acuerdo con los ideales.
2. Establecer el predominio del sentido
comn.
Ziga Senz
3. Mantener orientacin y supervisin
competentes.
4. Mantener disciplina.
5. Mantener
honestidad
en
los
acuerdos, o sea, justicia social en el
trabajo.
6. Mantener
registros
precisos,
inmediatos y adecuados.
7. Fijar remuneracin proporcional al
trabajo.
8. Fijar normas estandarizadas para las
condiciones de trabajo.
9. Fijar normas estandarizadas para el
trabajo.
10.Fijar normas estandarizadas para las
operaciones.
11.Establecer instrucciones precisas.
12.Fijar incentivos eficientes al mayor
rendimiento y a la eficiencia.
Principios bsicos de Ford
Utiliz un sistema de integracin
vertical y horizontal, produciendo desde
la materia prima inicial hasta el
producto final, adems de una cadena
de distribucin comercial a travs de
agencias propias.
Hizo una de las mayores fortunas del
mundo
gracias
al
constante
perfeccionamiento de sus mtodos,
procesos y productos. A travs de la
racionalizacin de la produccin cre la
lnea de montaje, lo que le permiti la
produccin en serie, esto es, el
moderno mtodo que permite fabricar
grandes cantidades de un determinado
producto estandarizado.
Ford adopt tres principios bsicos:
1. Principio
de
intensificacin:
consiste en disminuir el tiempo de
produccin con el empleo inmediato
de los equipos y de la materia prima
y la rpida colocacin del producto
en el mercado.
2. Principio de la economicidad:
consiste en reducir al mnimo el
volumen de materia prima en
transformacin.
3. Principio de la productividad:
consiste en aumentar la capacidad
de produccin del hombre en el
mismo
perodo
(productividad)
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mediante la especializacin y la lnea
de montaje.
Se caracteriza por la aceleracin de la
produccin por medio de un trabajo
rtmico, coordinado y econmico. Fue
tambin uno de los primeros hombres
de empresa en utilizar incentivos no
salariales para sus empleados. En el
rea
de
mercadeo
implant
la
asistencia tcnica, el sistema de
concesionarios y una inteligente poltica
de precios.
Principio de excepcin
Taylor adopt un sistema de control
operacional bastante simple que se
basaba no en el desempeo medio sino
en la verificacin de las excepciones o
desvo de los patrones normales; todo
lo que ocurre dentro de los patrones
normales no deben ocupar demasiada
atencin del administrador.
Segn este principio, las decisiones ms
frecuentes deben reducirse a la rutina y
delegadas a los subordinados, dejando
los problemas ms serios e importantes
para los superiores; este principio es un
sistema de informacin que presenta
sus datos solamente cuando los
resultados, efectivamente verificados
en la prctica, presentan divergencias o
se distancian de los resultados previstos
en algn problema. Se fundamenta en
informes condensados y resumidos que
muestran apenas los desvos, omitiendo
los hechos normales, volvindolos
comparativos y de fcil utilizacin y
visualizacin.
Apreciacin Crtica de la Teora de
la Administracin Cientfica
La teora de la administracin cientfica
fue duramente criticada, aunque estas
crticas no les disminuyen el mrito y el
galardn. No obstante, se considera que
en esta poca existan una serie de
deficiencias en cuanto a:
La mentalidad y los
prejuicios tanto de los dirigentes
como de los empleados.
Ziga Senz
Falta de conocimientos
slidos
sobre
asuntos
administrativos.
La precaria experiencia
industrial y empresarial.
Todos estos factores no permitieron el

adecuado
fundamento
para
la
elaboracin de conceptos ms rigurosos
y mejor establecidos.
Dentro de las principales crticas
efectuadas pueden resumirse as:
1. Mecanismo de la administracin
cientfica: la administracin cientfica
le dio poca atencin al elemento
humano, se preocup bsicamente por
las tareas (organizacin y ejecucin) y a
los factores directamente relacionados
con el cargo y funcin del operario
(tiempo y movimiento). Esta teora se le
conoce con el nombre de "teora de la
mquina"
ya
que
concibe
la
organizacin como "una distribucin
rgida y esttica de piezas".
2.
Super-especializacin
del
operario: en la bsqueda de la
eficiencia, la administracin cientfica
preconizaba la especializacin del
operario a travs de la divisin y de la
subdivisin de toda operacin en sus
elementos constitutivos.
Estas "formas de organizacin de tareas
no slo privan a los trabajadores de
satisfaccin en el trabajo, sino lo que es
peor, violan la dignidad humana". La
especializacin extrema del operario, a
travs de la fragmentacin de las
tareas, convierte en superflua su
calificacin, aunque este esquema es
responsable de altas utilidades a corto
plazo, con bajo nivel salarial y a costa
de tensiones sociales y sindicales.
La proposicin de Taylor de que "la
eficiencia administrativa aumenta con
la especializacin del trabajo" no
encontr amparo en los resultados de
investigaciones posteriores: cualquier
momento en la especializacin no
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redunda
necesariamente
aumento de la eficiencia.
en
un
3. Visin microscpica del hombre:

La administracin cientfica se refiere al
hombre como un empleado tomado
individualmente, ignorando que el
trabajador es un ser humano y social
valorizando apenas la fatiga muscular e
ignorando un tipo de fatiga ms sutil
que la nerviosa. La fatiga era
considerada
exclusivamente
un
fenmeno
muscular
y
fisiolgico,
estudiado principalmente a travs de
los datos estadsticos.
4.
Ausencia
de
comprobacin
fsica: la administracin cientfica es
tambin criticada por el hecho de
pretender elaborar una ciencia sin
presentar comprobaciones cientficas
de sus proposiciones y principios. El
mtodo utilizado por Taylor es emprico
y concreto donde el conocimiento se
alcanza por la evidencia y no por la
abstraccin: se basa en datos aislados
observables por el analista de tiempos
y movimientos.
5. Enfoque incompleto de la
organizacin: para muchos autores la
administracin cientfica es incompleta,
parcial e inacabada, por restringirse
apenas a los aspectos formales de la
organizacin omitiendo completamente
la organizacin informal y principalmente, los aspectos humanos de la
organizacin. Tambin interacciones
entre muchas variables crticas, como el
compromiso personal y la orientacin
profesional de los miembros de la
organizacin, el conflicto entre los
objetivos individuales y los objetivos
organizacionales, etc.
6.
Limitacin
del
campo
de
aplicacin: Sus principios y mtodos
carecen de una complementacin ms
amplia, pues Taylor encara el problema
de la organizacin racional del trabajo,
partiendo de un punto limitado y
especfico en la empresa, lo cual
fatalmente limita y restringe su
enfoque, ya que no considera con
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Ziga Senz
mayor detalle los dems aspectos de la
vida de una empresa, tales como los
financieros y comerciales, entre otros.
7.
Enfoque
prescriptivo
y
normativo: La administracin cientfica
busca estanda-rizar ciertas situaciones
para poder patronizar la manera como
debern ser administradas. Es un
enfoque dirigido a recetas anticipadas,
a soluciones enlatadas y a principios
normativos que deben regir el cmo
hacer las cosas dentro de las
organizaciones.
8. Enfoque de sistema cerrado:
visualiza
las
empresas
como
si
existieran en el vaco, o como si fuesen
entidades autnomas, absolutas y
hermticamente cerradas a cualquier
influencia venida de fuera de ellas; se
caracteriza por el hecho de visualizar
solamente aquello que sucede dentro
de una organizacin, sin tener en
cuenta el medio ambiente en que est
situada.
Su
comportamiento
es
mecnico, previsible y determinstico:
sus partes funcionan dentro de una
lgica inmodificable.
TEORIA CLASICA DE LA
ADMINISTRACION
En 1916 en Francia surgi la teora
clsica, la cual concibe la organizacin
como una estructura. Al igual que la
administracin cientfica su objetivo es
la bsqueda de la eficiencia de las
organizaciones.
falleci en pars, se grada de Ingeniero

de Minas a los 19 aos, hizo grandes
aportes a los diferentes niveles
administrativos, considerado como el
padre de la Teora Clsica de la
Administracin la cual nace de la
necesidad de encontrar lineamientos
para
administrar
organizaciones
complejas, en su obra Administracin
industrial y general, publicada en
Francia en 1916, considera que la
administracin siempre ha existido,
pero el progreso actual hace necesario
que se ejerza de una manera ms
tcnica, por lo cual, propone un mtodo
cientfico para acumular una serie de
conocimientos,
producto
de
la
observacin, recoleccin, clasificacin c
interpretacin de los hechos. y de
acuerdo con los resultados obtenidos,
establecer reglas de validez universal
que se integren a la estructura de la
disciplina administrativa.
Fayol fue el primero en sistematizar el
comportamiento gerencial, establece
catorce principios de la administracin,
dividi las operaciones industriales y
comerciales en seis grupos que se
denominaron funciones bsicas de la
empresa, las cuales son:
1.
2.
Para Fayol, los principales aspectos de

la teora son tratados en:
La divisin del trabajo
Autoridad y responsabilidad
Unidad de mando
Unidad de direccin
Centralizacin
Jerarqua o cadena escalar
3.
Obra De Fayol
El fundador de esta corriente fue el
ingeniero francs Henri Fayol (18411925), naci en Constantinopla y
6.
4.
5.
Funciones
Tcnicas:
Relacionadas con la produccin de
bienes o de servicios de la empresa.
Funciones
Comerciales: Relacionadas con la
compra, venta e intercambio.
Funciones
Financieras:
Relacionadas con la bsqueda y
gerencia de capitales.
Funciones
de
Seguridad: Relacionadas con la
proteccin y preservacin de los
bienes de las personas.
Funciones Contables:
Relacionadas con los inventarios,
registros
balances,
costos
y
estadsticas.
Funciones
Administrativas: Relacionadas con
la integracin de las otras cinco
Ziga Senz
funciones.
Las
funciones
administrativas
coordinan
y
sincronizan las dems funciones de
la empresa, siempre encima de ellas.
Principios Administrativos De Fayol
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Divisin
de
Trabajo:
Cuanto ms se especialicen las
personas, con mayor eficiencia
desempearn
su
oficio.
Este
principio se ve muy claro en la
moderna lnea de montaje.
Autoridad: Los gerentes
tienen que dar rdenes para que se
hagan las cosas. Si bien la autoridad
formal les da el derecho de mandar,
los gerentes no siempre obtendrn
obediencia, a menos que tengan
tambin
autoridad
personal
(Liderazgo).
Disciplina: Los miembros de
una organizacin tienen que respetar
las reglas y convenios que gobiernan
la empresa. Esto ser el resultado de
un buen liderazgo en todos los
niveles, de acuerdos equitativos
(tales
disposiciones
para
recompensar
el
rendimiento
superior) y sanciones para las
infracciones, aplicadas con justicia.
Unidad de Direccin: Las
operaciones que tienen un mismo
objetivo deben ser dirigidas por un
solo gerente que use un solo plan.
Unidad de Mando: Cada
empleado debe recibir instrucciones
sobre una operacin particular
solamente de una persona.
Subordinacin de inters
individual al bien comn: En
cualquier empresa el inters de los
empleados no debe tener prelacin
sobre los intereses de la organizacin
como un todo.
Remuneracin:
La
compensacin por el trabajo debe
ser equitativa para los empleados
como para los patronos.
Centralizacin: Fayol crea
que los gerentes deben conservar la
responsabilidad final pero tambin
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necesitan dar a sus subalternos la
autoridad
suficiente
para
que
puedan realizar adecuadamente su
oficio. Hay que encontrar el mejor
grado de centralizacin en cada
caso.
9.
Jerarqua:
La
lnea
de
autoridad
en
una
organizacin
representada hoy generalmente por
cuadros y lneas de un organigrama
pasa en orden de rangos desde la
alta gerencia hasta los niveles ms
bajos de la empresa.
10.
Orden: Los materiales y las
personas deben estar en el lugar
adecuado en el momento adecuado.
Cada uno debe ocupar el cargo o
posicin ms adecuados para l.
11.
Equidad:
Los
administradores deben ser amistosos
y equitativos con todos.
12.
Estabilidad del personal:
Una alta tasa de rotacin del
personal no es conveniente para el
eficiente funcionamiento de una
organizacin.
13.
Iniciativa: Debe darse a los
subalternos la libertad para concebir
y llevar a cabo sus planes, aun
cuando a veces se comentan errores.
14.
Espritu
de
equipo:
Promover el espritu de equipo dar
a la organizacin un sentido de
unidad. Fayol recomienda, el empleo
de la comunicacin verbal en lugar
de la formal por escrito, siempre que
fuera posible.
Teora de La Organizacin
La administracin como ciencia
Todos los autores de la teora clsica
afirman unnimemente que se debe
estudiar y tratar la organizacin y la
administracin
cientficamente,
sustituyendo
el
empirismo
y
la
improvisacin por tcnicas cientficas.
Se pretende elaborar una ciencia de la
administracin.
Fayol ya afirmaba la necesidad de una
enseanza organizada y metdica de la
Ziga Senz
administracin, de carcter general
para formar mejores administradores, a
partir de sus aptitudes y cualidades
personales. En su poca, esa idea era
una novedad, su posicin era la de que
siendo la administracin una ciencia
como las dems, su enseanza en las
escuelas y universidades era posible y
necesaria.
La teora clsica concibe la organizacin
como una estructura. La manera de
concebir la estructura organizacional
est bastante influenciada por las
concepciones antiguas de organizacin
(como la organizacin militar y la
eclesistica) tradicionales, rgidas y
jerarquizadas.
Para Fayol, la organizacin abarca
solamente el establecimiento de la
estructura y de la forma, siendo por lo
tanto, esttica y limitada. Para Mooney,
"la organizacin es la forma de toda
asociacin humana para la realizacin
de un fin comn. La tcnica de la
organizacin puede ser descrita como la
tcnica de correlacionar actividades
especficas o funciones en un todo
coordinado". Para Mooney, como para
Fayol y Urwick, la organizacin militar
es el modelo del comportamiento
administrativo.
As la preocupacin por la estructura y
la forma de la organizacin marca la
esencia de la teora clsica.
Para los autores clsicos no bastaba
simplemente
con
enunciar
los
elementos de la administracin, era
necesario ir ms all, y establecer las
condiciones y normas dentro de las
cuales las funciones del administrador
deberan ser aplicada y desarrolladas.
El administrador debe obedecer a
ciertas
normas
o
reglas
de
comportamiento
que
le
permitan
desempear bien sus funciones de
planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar. De all los llamados principios
generales
de
la
administracin,
desarrollados por casi todos los autores
Profesor: Msc. Jos

clsicos como normas y leyes capaces
de
resolver
los
problemas
organizacionales.
Principio de Administracin para
Urwick
Urwick desdobla los elementos de la
administracin en siete funciones:
1.
Investigacin
2.
Previsin
3.
Planeamiento
4.
Organizacin
5.
Coordinacin
6.
Mando
7.
Control
Estos
elementos
o
funciones
constituyen la base de una buena
organizacin, toda vez que una
empresa no puede desarrollarse en
torno
a
personas,
sino
a
su
organizacin.
Urwick fue un autor que procur
divulgar los puntos de vista de los
autores clsicos de su poca. A
continuacin dichos principios:
1.
Principio de la
especializacin:
Cada
persona
debe realizar una sola funcin en
cuanto
fuere
posible,
lo
que
determina una divisin especializada
del trabajo.
2.
Principio de autoridad: debe
haber una lnea de autoridad
claramente definida, conocida y
reconocidas por todos desde la cima
de la organizacin hasta cada
individuo de base.
3.
Principio
de
Amplitud
Administrativa:
este
principio
destaca que cada superior debe
tener cierto nmero de subordinados
a su cargo, dicho nmero depender
del nivel del cargo y la naturaleza del
mismo.
4.
Principio
de
la
diferenciacin:
los
deberes,
autoridad y responsabilidad de cada
cargo y sus relaciones con los otros
Profesor: Msc. Jos
Ziga Senz
cargos, deben ser definidos
escrito y comunicadas a todos.
por
Elementos de la administracin
para Gulick
Gulick propone siete elementos como
las
principales
funciones
del
administrador:
1.
Planeamiento
(planning): es la tarea de trazar las
lneas generales de las cosas que
deben ser hechas y los mtodos para
hacerlas, con el fin de alcanzar los
objetivos de la empresa.
2.
Organizacin
(organizing): es el establecimiento
de la estructura formal de autoridad,
a travs de la cual las subdivisiones
de trabajo son integradas, definidas
y coordinadas para el objetivo en
cuestin.
3.
Asesora
(staffing):
prepara y entrena el personal y
mantiene condiciones favorables de
trabajo.
4.
Direccin (directing):
tarea contnua de tomar decisiones e
incorporarlas
en
rdenes
e
instrucciones
especficas
y
generales; funciona como lder en la
empresa.
5.
Coordinacin
(coordinating):
establece
relaciones entre las partes del
trabajo.
6.
Informacin
(reporting): esfuerzo de mantener
informados respecto a lo que pasa,
aquellos ante quienes el jefe es
responsable, esfuerzo que presupone
naturalmente
la
existencia
de
registros,
documentacin,
investigacin e inspecciones.
7.
Presupuestacin
(budgeting): funcin que incluye
todo lo que se dice respecto a la
elaboracin, ejecucin y fiscalizacin
presupuestarias, el plan fiscal, la
contabilidad y el control.
Visin
Humanstica
de
la
Administracin
Esta visin surge para contrarrestar el

mecanismo de la teora tradicional.
Aparecen los primeros psiclogos
industriales
y
socilogos
quienes
analizan la manera de contrarrestar las
disfunciones de la visin clsica de la
administracin, lo que da origen a la
teora del comportamiento humano en
las organizaciones.
El instrumento conceptual bsico lo
constituye el grupo de trabajo y su
principal preocupacin es la satisfaccin
del mismo: como medio para lograr los
objetivos de la organizacin y el grado
de compatibilidad entre las necesidades
de la persona y de las de la
organizacin.
Este enfoque humanista trata de
desarrollar un concepto ms humano de
la naturaleza de la administracin. El
punto de vista del hombre mquina
de la ingeniera, es sustituido por el
hombre que merece un trato de justicia
y dignidad. Lo anterior, ha contribuido a
que la administracin se preocupe por
aspectos ticos e ideolgicos y respete
ms la dignidad del hombre.
Es conveniente aplicar las ciencias de la
conducta
a
la
administracin,
concretamente la psicologa, siendo su
objetivo principal comprender y lograr
los mejores esfuerzos del trabajador a
travs de la satisfaccin de sus
necesidades psicolgicas y de grupo,
desarrollando
estudios
sobre
motivacin, participacin, grupos.
En este
ubicarse,
humanas,
desarrollo
enfoque humanista logran

la escuela de relaciones
la escuela conductivista y el
organizacional.
La Escuela de las Relaciones

Humanas
Los autores que pertenecen a sta
escuela y que han contribuido de
10
Profesor: Msc. Jos
Ziga Senz
alguna manera al fortalecimiento de la
misma son George Elton Mayo, Robert
Owen, Hugo Mnsterberg.
George Elton Mayo (1932). Fue quien
realiz las primeras investigaciones
sobre la teora de relaciones humanas
en la administracin, estudi los efectos
de
las
diferentes
condiciones
ambientales y psicolgicas en relacin
con la productividad del trabajador. Se
interes en analizar al trabajador, los
efectos
psicolgicos
que
podan
producir las condiciones fsicas de l en
relacin con la produccin. Mediante el
desarrollo de su teora a la que se le
llama
del
descubrimiento
del
hombre, vino a iniciar la aplicacin de
las relaciones humanas que, en la
actualidad, es vital para el xito de las
empresas.
Demostr
que
sin
la
cooperacin y solidaridad del grupo, de
la oportunidad de ser considerados en
los proyectos, de ser escuchados, es
difcil y, en ocasiones imposible lograr
los objetivos establecidos
La conclusin de Mayo fue que
factores tcnicos y econmicos
menos
importantes
que
emocionales, las actitudes y
sentimientos.
los
son
los
los
Robert Owen. Se refera a los

trabajadores como mquinas vitales y
compar su importancia y naturaleza
con la de las mquinas inanimadas de
la fbrica. Afirm que si a las
mquinas inanimadas se les daba
mantenimiento, con ms razn se deba
prestar
especial
atencin
a
las
mquinas vitales, en ste caso al ser
humano.
Demostr
que
si
las
necesidades sociales y personales de
los trabajadores eran atendidas, los
costos que implican seran recuperados
fcilmente.
Hugo
Mnsterberg.
Desde
un
principio
se
propuso
aplicar
la
psicologa para efectos en la industria,
l peda que se utilizara ms la ciencia
en la administracin y una mejor
comprensin
y
aplicacin
de
la
psicologa, tratando de establecer un
puente entre la obra de Taylor y sus

trabajos.
Mnsterberg not que los ingenieros
sobre eficiencia daban un gran nfasis a
las habilidades fsicas pero no tomaban
en cuenta las habilidades psicolgicas o
mentales.
Hizo un gran nmero de aportaciones a
la
administracin,
populariz
la
psicologa, estableci cmo poda
obtenerse el mayor rendimiento a
travs de condiciones psicolgicas
adecuadas, incluyendo factores tales
como fatiga, monotona, atencin y el
impacto de la influencia social; combin
algunas
de
las
ideas
de
la
administracin cientfica con las de la
psicologa, por ejemplo: en la publicidad
demostr la importancia de cuestiones
tales como el tamao, color, las
palabras usadas, el tipo de letra y otros
aspectos semejantes.
Esta escuela de relaciones humanas,
basa su teora en el comportamiento
del hombre de acuerdo a su propia
naturaleza,
sus
estudios
estn
enfocados a la conducta del hombre en
las organizaciones, se concentra en la
administracin
de
las
personas,
enfatizando que el trabajo del elemento
humano es de vital importancia para el
logro de los objetivos. Es imposible
comprender el fenmeno administrativo
sin tomar en cuenta la esencia de las
relaciones humanas.
Su aporte a la administracin es muy
grande, ya que todas las nuevas
corrientes administrativas se basan en
sta escuela. La administracin que no
toma en cuenta al elemento humano
est condenada al fracaso.
Los resultados de las investigaciones
de Elton Mayo en Hawthorne, USA,
constituyen el origen de la escuela de
relaciones humanas y del enfoque del
comportamiento administrativo. Mayo
inicia su investigacin cuando trata de
11
Profesor: Msc. Jos
Ziga Senz
demostrar la influencia que producen
las condiciones de trabajo en la
productividad. Los primeros resultados
y
observaciones
determinan
que
reoriente su investigacin al utilizar
otras tcnicas de investigacin que lo
llevan a concluir que la influencia del
grupo social sobre el comportamiento
individual es lo que determina la
produccin. Las fases de investigacin
fueron las siguientes:
Relacin de variables fisiolgicas
con la productividad. En esta primera
fase, Mayo experiment en una sala de
ensamble, en la cual participaron seis
mujeres
que
armaban
aparatos
telefnicos, la influencia de variables
fisiolgicas como la iluminacin, la
humedad, la disminucin de la jornada
de trabajo, el reposo, etc., en la
produccin. La variable dependiente era
la
produccin
y
la
variable
independiente
la
iluminacin,
la
humedad, etc., al relacionar las
variables se encontr que la produccin
no era influida por las condiciones
fsicas
del
trabajo,
ya
que
se
incrementaba a pesar de la variacin
provocada.
En esta fase se concluy que existan
fuertes lazos de solidaridad en el grupo
experimental que permitieron producir
ms y que se empez a sugerir el
liderazgo
en
el
grupo.
Estas
conclusiones llevaron a Mayo y a sus
colaboradores a cambiar la tcnica de
investigacin.
Entrevistas. En esta segunda fase se
utilizaron variables psicosociales como
motivacin y satisfaccin en el trabajo,
en relacin con la productividad. La
tcnica de investigacin utilizada fue la
tcnica de la entrevista dirigida que
despus se modific a entrevista no
dirigida.
En esta fase se concluy que factores
humanos y sociales como el estatus, la
motivacin, el sistema de valores de la
organizacin y sobre todo el grupo de
trabajo,
influan
sobre
comportamiento
individual
en
proceso de produccin.
el
el
Observacin de grupo. En la tercera

fase se utilizaron variables sociolgicas
pues se observ el comportamiento del
grupo social de trabajo.
En esta fase se concluy que definitiva
mente el grupo determina la produccin
de cada trabajador. Que eran factores
sociales y no psicolgicos los que
determinaban
la
produccin.
El
aumento de la eficiencia de la
organizacin no se debe a una mejor
especializacin y organizacin, como lo
pretende el enfoque clsico, sino a la
armona basada en la interaccin y
motivacin de los miembros de la
organizacin.
Esta posicin de Mayo dio inicio a la
escuela de relaciones humanas que
desarroll estudios posteriores sobre
motivacin, liderazgo, dinmica de
grupos, organizacin informal, etctera.
La Teora de las Relaciones Humanas se
origina, principalmente, en:
1)
La necesidad de humanizar y
democratizar
la
administracin,
liberndola de los conceptos rgidos
y mecanicistas de la teora clsica y
adecundola a los nuevos patrones
de vida del pueblo norteamericano.
2)
El desarrollo de las ciencias

humanas, como la psicologa y la
sociologa, as como su creciente
influencia intelectual y sus primeros
intentos
de
aplicacin
a
la
organizacin industrial.
3)
Las
ideas
de
la
filosofa
pragmtica de John Dewey y de la
psicologa de Kart Lewin fueron
capitales para el humanismo en la
administracin.
12
Ziga Senz
4)
Las
conclusiones
de
la
experiencia
de
Hawthorne,
desarrollada entre 1927 y 1932 bajo
la coordinacin de Elton Mayo,
pusieron en jaque los principales
postulados de la teora clsica de la
administracin.
La Escuela Conductivista
La
escuela
del
comportamiento
administrativo surge de la teora de las
relaciones sociales y su enfoque es de
modo psicolgico y motivacional, pues
analiza principalmente la conducta del
individuo en la organizacin.
En esta escuela se ubican los estudios
de Douglas McGregor sobre la teora X y
la teora Y en ellos estilos de direccin,
los estudios de Argyris sobre el comportamiento organizacional y los estudios
sobre la motivacin de Maslow. Sin
embargo, los autores ms importantes
de esta escuela son Herbert Simon y
James G. March. Simn, despus de
criticar a los clsicos, explica que es
necesario fundamentar una teora
administrativa sobre bases ms slidas
y en especial sobre la observacin del
comportamien-to de los individuos en
las organizaciones.
Para estudiar la manera ms eficaz de
distribucin del poder de decisin en el
seno de la organizacin conviene
preguntarse
primero
como
est
distribuido realmente este poder, cuales
son las decisiones que toma cada
individuo o grupo de individuos y cules
son las influencias que se ejercen sobre
ellos en el momento de tomar
decisiones.
Teora X - Y
Douglas McGregor (1906 1964)
filsofo egresado de la Universidad de
Harvard trabajo ampliamente en el
campo de la Psicologa industrial.
Director ejecutivo
de la seccin de
relaciones
industriales
del
M.I.T.
(Instituto
de
Tecnologa
de
Massachussets), planteo un conjunto de
Profesor: Msc. Jos

suposiciones acerca de la naturaleza y
actitud del hombre hacia el trabajo.
Estas son denominadas comnmente
como Teoras X y Y.
Los supuestos de la Teora X
apuntan principalmente hacia el nfasis
de la autoridad formal, la visin
negativa del trabajador y su relacin
con las necesidades inferiores.
Los postulados de la Teora son las
siguientes:
El promedio de la gente posee el
disgusto inherente por el trabajo y lo
tratara de evitar si puede.
Debido al desagrado por el trabajo,
la mayora de las personas, tienen
que ser obligadas, controladas,
dirigidas y amenazadas con el
castigo para conseguir que hagan un
esfuerzo adecuado y as alcanzar los
objetivos de la organizacin.
El ser humano prefiere ser dirigido,
desea eludir la responsabilidad, tiene
ambicin, desea la seguridad por
encima de todo.
El
hombre
promedio
es
por
naturaleza perezoso; trabaja lo
menos que puede.
Es egosta e indiferente a los fines de
la organizacin.
Es resistente al cambio.
Los supuestos de la Teora Y son los
siguientes:
El hombre siente satisfaccin al
trabajar.
La gente no es, por naturaleza,
pasiva al cambio. Se ha vuelto as
como resultado de su experiencia en
las organizaciones.
El ser humano ordinario se habita a
ciertas circunstancias; no solo acepta
sino
que
busca
nuevas
responsabilidades.
La capacidad de desarrollar imaginacin e ingenio es caracterstica de
grandes sectores de la poblacin.
En las condiciones de la vida actual,
las potencialidades del ser humano
estn siendo utilizadas solo en parte.
13
Ziga Senz
Los principios de la Teora X son
elementos sacados de la realidad,
dndose especialmente en los niveles
de base donde caractersticas como
estas son de constante preocupacin
para
la
direccin.
Un
caso
representativo es el que se da en las
industrias
metalmecnicos
o
constructoras, las cuales utilizan un alto
porcentaje los principios mencionados
en la teora X.
En estas se deben establecer sistemas
de control rgidos ya que los empleados
no toman su trabajo como un medio de
realizacin personal sino como una
forma de subsistencia donde se sienten
socialmente forzados a permanecer en
l y en la cual no se presenta una
correlacin directa con las polticas de
la compaa.
Los registros de produccin, las tarjetas,
la supervisin, el control del horario de
entrada y salida son frecuentes ya que
es la forma ms eficiente de obtener
resultados satisfactorios. La produccin
en serie genera en los empleados
conductas conservadoras hacia su
trabajo llegando a rutinizarse en sus
actividades o asumir una empata hacia
el trabajo, hacia el medio en que est
ubicado y hacia sus compaeros.
Esto se ve altamente influenciado por el
nivel cultural y social que presentan
esta clase de trabajadores. Se generan
de esta forma enfrentamientos obrero patronales
que
aunque
no
son
palpables si estn implcitos, dando
unos comporta-mientos que traen
consecuencias negativas tanto en el
individuo como en el grupo. Para
contrarrestar estos comportamientos la
administracin da constantes incentivos
para mejorar las condiciones de los
trabajadores pero los resultados que se
obtienen son los mismos, es decir,
esfuerzo mnimo y un desinters por los
objetivos de la empresa
Segn McGregor la Teora Y debe ser el
conjunto de supuestos nuevos que
orientan el desarrollo de la teora
Profesor: Msc. Jos

moderna de la administracin, ya que
son ms optimistas respecto de la
conducta del trabajador. Estos le dan al
individuo
mayor oportunidad de
realizacin tanto personal como en su
trabajo. Es el punto ideal de una poltica
motivacional para encontrar y aplicar
ideas
innovadoras
y
lograr
una
administracin ms eficaz que permita
una mayor productividad en las
organizaciones.
Un instituto de investigaciones favorece
ms la aplicacin de una administracin
bajo los supuestos de la teora Y que de
la teora X. Esto se debe especialmente
a la naturaleza del trabajo y al nivel
cultural
que
presenten
sus
trabajadores. Aqu el xito laboral
depende en un alto porcentaje del
desempeo
personal
que
cada
individuo
coloque
en
l.
La
comunicacin que se presenta en este
tipo de organizaciones es amplia, y por
dems bsica entre los investigadores
de la misma. El grado de conciencia
que cada empleado asume ante su
trabajo es alto y sobrepasa el sitio de
trabajo
La realidad ha demostrado que no se
puede ser extremista en la aplicacin
certera de una de estas dos teoras. Tan
to la teora X que considera al hombre
como un factor conservador, o la teora
Y que lo considera como un elemento
activo
y
dinmico,
son
aportes
necesarios y valiosos en una verdadera
aplicacin
de
la
administracin
organiza-cional. Puede mencionarse
que
en
los
casos
mencionados
anteriormente, se aplican en ellos
principios diferentes de administracin
dependiendo de factores como la
naturaleza del trabajo, el nivel cultural
de los empleados, escala salarial,
relacin con los dems compaeros de
trabajo, aspectos psicolgicos, etc.
Teora Z
William Ouchi denomino teora Z al
sistema eficaz de administracin que
vienen aplicando las empresas en el
Japn. En los ltimos aos se estableci
14
Ziga Senz
Profesor: Msc. Jos
en las grandes industrias japonesas la

aplicacin de muchas de las ideas y
supuestos de la teora Y en el sistema
de administracin. Es as como en las
empresas japonesas se logr una mayor
y directa participacin del trabajador
dentro del proceso productivo siendo
esta parte importante del mismo, ya
que tiene la iniciativa de proponer
cambios y alternativas de trabajo,
hacerlo ms participe de las decisiones
que se toman del trabajo que realizan,
ejercer autocontrol, trabajar en equipo.
En
este
tipo
de
organizacin
confluyeron dos factores que la hacen
muy particular:
o Las caractersticas especiales de la
raza nipona, y el elevado nivel
tecnolgico y de automatizacin que
presenta este gigante industrial.
o Las primeras se refieren a la unidad
de la raza, a la cultura, a la forma de
vida que ha generado en ellos una
conducta
de
comportamiento
bastante solidaria, la cual est
influenciada notablemente por las
costumbres orientales de honor,
tica y mstica.
Los japoneses concluyen que a nadie se

le puede ocurrir individualmente una
idea para mejorar el trabajo. Es
necesario
conocer
todas
las
inquietudes, si es posible, y entrar a
discutir y planear las alternativas ms
convenientes
de
trabajo.
Seguir
aprendiendo a trabajar de un modo ms
armnico. La forma de direccin
japonesa
estimula
una
mayor
comprensin del elemento humano y ha
diseado e implementado una poltica
motivacional con la que se puede
trabajar ms a gusto.
Dentro del xito logrado por esta unin
de principios clsicos de administracin
y de relaciones humanas, las empresas
de tipo Z ha integrado, adems,
elementos originales e innovadores que
para la industria occidental resultan de
difcil comprensin. La confianza, la
delicadeza y la intimidad son factores
que producen en el individuo un
desarrollo ms armnico porque le dan
en
su
sitio
de
trabajo
mayor
familiaridad generando en l una tica
y lealtad hacia la organizacin, su
trabajo y sus compaeros.
A partir de la Segunda Guerra Mundial,

Japn
tuvo
que
reconstruir
su
desbastada economa, introduciendo en
ella gran variedad de reformas e
innovaciones tecnolgicas
en sus
industrias que pronto la convirtieron en
una de las potencias industriales ms
respetables del mundo. Elementos que,
combinados, han constituido el xito
econmico alcanzando niveles de
produccin y calidad sorprendentes y
desplazando a productos tradicionales
como los europeos y norteamericanos.
William Ouchi sostiene que uno de los

xitos ms significativos de este tipo de
organizaciones
es el denominado
Crculos de Control de Calidad en los
que se comparten las responsabilidades
de definir y resolver problemas de
plantacin
y
ejecucin
de
la
productividad.
En
estos
crculos
intervienen activamente todas las
personas que tienen que ver con el
proceso de la produccin, incluyendo
las
directivas,
mandos
medios,
empleados, grupos informales y hasta
los sindicatos. En este novedoso
sistema de direccin, el trabajador raso
es un importante elemento que puede
llegar a plantear mejoras y las fallas
que inciden en el desarrollo de su
actividad. De esta manera se integra a
los objetivos de la empresa obteniendo
como resultado una produccin de gran
calidad y un mejor estado anmico del
trabajador, pues hace que este se
sienta parte vital de este proceso y
Este estilo de direccin japons se basa,

en un alto porcentaje, en el carisma de
sus directivos y en unas polticas
humanistas dirigidas a todo el personal
de la empresa; integrando tanto los
niveles superiores como los inferiores,
dndose dentro de estos canales
amplios
de
comunicacin
y
responsabilidad conjunta.
15
Ziga Senz
desea contribuir al desarrollo y xito de
la organizacin.1
El Desarrollo Organizacional
El desarrollo organizacional (D.O.) como
proceso planeado de cambio de la
estructura y del comportamiento de las
organizaciones,
se
fundamenta
tericamente en las teoras de la
motivacin de Maslow, McGregor,
Herzberg, McClelland y en la idea de
que la organizacin es un sistema
social, postulado por la escuela del
comporta-miento administrativo y la
escuela
sociolgica
de
las
organizaciones.
El desarrollo organizacional (D.O.)
representa esencialmente un esfuerzo
pedaggico y educativo orientado a
cambiar actitudes, valores, comportamientos y la estructura de la
organizacin en forma planeada para
adaptarla a un medio que se modifica y
evoluciona sin cesar.
El D.O. critica las anteriores teoras de
la organizacin por los diversos
problemas (mecanismo, parcialidad,
disfunciones, falta de soluciones) que
han confrontado en su aplicacin
prctica.
Los instrumentos conceptuales que
utiliza
para
reeducar
el
comportamiento humano y mejorar las
relaciones sociales son la dinmica de
grupos, tcnicas de comunicacin y
liderazgo, sesiones de confrontacin,
talleres
de
trabajo,
observacin
participante,
entrevistas,
etctera.
Estas tcnicas las aplica en los
laboratorios de sensibilidad mediante el
grupo T (T-Group), con el propsito de
analizar al individuo y al grupo como
agentes de cambio para adaptar la
organizacin al medio. Entre los
principales autores del D.O. se pueden
Profesor: Msc. Jos

mencionar a Leland Bradford, Blake y
Mouton, Warren Bennis, Roland y
Lippitt.
Warren Bennis, establece que son
cuatro las condiciones que dieron
origen al desarrollo organizacional.
Una
transformacin
rpida
e
inesperada
del
ambiente
organizacional.
Un aumento del tamao de las
organizaciones.
Una diversificacin creciente, as
como una gradual complejidad de la
tecnologa moderna.
Un cambio en el comportamiento
administrativo debido a:
Un nuevo concepto del hombre
basado en mayor conocimiento de
sus
complejas
y
mudables
necesidades, lo que sustituye la
idea de hombre ultra simplificado,
inocente y del tipo mecanizado.
Un nuevo concepto de poder
basado en la colaboracin y en la
razn, el cual sustituye el modelo
de poder basado en la coaccin y
la amenaza.
Un nuevo concepto de valores
organizacionales basado en ideas
humanstico-democrticas, lo cual
sustituye el sistema de valores
despersonalizado y mecanicista
de la burocracia.
Los
modelos
del
desarrollo
organizacional que se enfocan a los
cambios en el comportamiento son
principalmente:
el
anlisis
transaccional,
las
reuniones
de
confrontacin y los laboratorios de
sensibilidad. Dentro de los modelos que
se enfocan a los cambios estructurales
y funcionales y de comportamiento se
encuentran el modelo de Laurence y
Horsch, el modelo 3-D de la eficiencia
general de Reddin y el mas difundido, el
de red gerencial.
1 MARTINEZ, Julia Rosa. Teoria General de la

Administracin. Bogota: Edit. Presencia Ltda.
P. 84, 93.
16
Profesor: Msc. Jos
Ziga Senz
Caractersticas
Estudia la organizacin como

grupos de personas
Hace nfasis en las personas
Se inspira
psicologa
en
sistemas
Delegacin plena de autoridad
Autonoma del trabajador
Confianza y apertura
de
ba con monos muy al principio en su

carrera fue que ciertas necesidades
prevalecen sobre otras. Por ejemplo, si
ests hambriento o sediento, tenders
a calmar la sed antes que comer.
Despus de todo, puedes pasarte sin
comer unos cuantos das, pero solo
podrs estar un par de das sin agua. La
sed es una necesidad ms fuerte que
el hambre. As mismo, si te encuentras
muy, muy sediento, pero alguien te ha
colocado un artefacto que no permite
respirar, cul es ms importante? La
necesidad de respirar, por supuesto. Por
el otro lado, el sexo es bastante menos
importante que cualquiera de estas
necesidades.
nfasis
en
las
relaciones
humanas entre los empleados
Confianza en las personas
Dinmica grupal o interpersonal.
Estudia el ambiente que rodea a

los trabajadores para su mejor
productividad y Maslow propone la
pirmide.
Teora de las necesidades humanas

de Abraham Maslow
La Teora de la motivacin est basada
en una categorizacin de necesidades,
sugiriendo que el progreso de un
individuo
reside
en
satisfacer
necesidades bsicas, tales como la
comida y el sexo, para colmar
finalmente la necesidad ms alta de la
realizacin personal y del desarrollo de
todo su potencial humano.
Una de las muchas cosas interesantes

que Maslow descubri mientras trabaja-
Maslow recogi esta idea y cre su

famosa jerarqua de necesidades.
Adems de considerar las evidentes
agua, aire, comida y sexo, ampli 5
grandes bloques: las necesidades
fisiolgicas, necesidades de seguridad y
reaseguramiento, la necesidad de amor
y pertenencia, necesidad de estima y la
necesidad de actualizar el s mismo
(self); en este rden.
1. Las necesidades fisiolgicas.
Estas incluyen las necesidades que
tenemos de oxgeno, agua, protenas,
sal, azcar, calcio y otros minerales y
vitaminas. Tambin se incluye aqu la
necesidad de mantener el equilibrio del
PH (volverse demasiado cido o bsico
nos matara) y de la temperatura (36.7
C o cercano a l). Otras necesidades
incluidas aqu son aquellas dirigidas a
17
Ziga Senz
mantenernos activos, a dormir, a
descansar, a eliminar desperdicios (CO 2,
sudor, orina y heces), a evitar el dolor y
a tener sexo. Menuda coleccin!
Maslow crea, y as lo apoyaba sus
investigaciones, que stas eran de
hecho necesidades individuales y que,
por ejemplo, una falta de vitamina C
conducira a esta persona a buscar
especficamente aquellas cosas que en
el pasado provean de vitamina C, por
ejemplo el zumo de naranja. Creo que
las contracciones que tienen algunas
embarazadas y la forma en que los
bebs comen la mayora de los potitos,
apoyan la idea anecdticamente.
2. Las necesidades de seguridad y
reaseguramiento.
Cuando las necesidades fisiolgicas se
mantienen compensadas, entran en
juego estas necesidades. Empezars a
preocuparte en hallar cuestiones que
provean
seguridad,
proteccin
y
estabilidad. Incluso podras desarrollar
una necesidad de estructura, de ciertos
lmites, de orden.
Vindolo negativamente, te podras
empezar
a
preocupar
no
por
necesidades como el hambre y la sed,
sino por tus miedos y ansiedades. En el
adulto medio norteamericano, este
grupo de necesidades se representa en
nuestras urgencias por hallar una casa
en un lugar seguro, estabilidad laboral,
un buen plan de jubilacin y un buen
seguro de vida y dems.
3. Las necesidades de amor y de
pertenencia.
Cuando las necesidades fisiolgicas y
de seguridad se completan, empiezan a
entrar
en
escena
las
terceras
necesidades. Empezamos a tener
necesidades de amistad, de pareja, de
nios y relaciones afectivas en general,
incluyendo la sensacin general de
comunidad. Del lado negativo, nos
Profesor: Msc. Jos

volvemos exageradamente susceptibles
a la soledad y a las ansiedades sociales.
En nuestra vida cotidiana, exhibimos
estas necesidades en nuestros deseos
de unin (matrimonio), de tener
familias, en ser partes de una
comunidad, a ser miembros de una
iglesia, a una hermandad, a ser partes
de una pandilla o a pertenecer a un
club social. Tambin es parte de lo que
buscamos en la eleccin de carrera.
4. Las necesidades de estima.
A
continuacin
empezamos
a
preocuparnos por algo de autoestima.
Maslow describi dos versiones de
necesidades de estima, una baja y otra
alta. La baja es la del respeto de los
dems, la necesidad de estatus, fama,
gloria,
reconocimiento,
atencin,
reputacin, apreciacin, dignidad e
incluso dominio. La alta comprende las
necesidades de respeto por uno mismo,
incluyendo sentimientos tales como
confianza,
competencia,
logros,
maestra, independencia y libertad.
Obsrvese que esta es la forma alta
porque, a diferencia del respeto de los
dems, una vez que tenemos respeto
por nosotros mismos, es bastante ms
difcil perderlo! La versin negativa de
estas
necesidades
es
una
baja
autoestima y complejos de inferioridad.
Maslow
crea
que
Adler
haba
descubierto algo importante cuando
propuso que esto estaba en la raz de
muchos y cuidado si en la mayora de
nuestros problemas psicolgicos.
En los pases modernos, la mayora de
nosotros tenemos lo que necesitamos
en virtud de nuestras necesidades
fisiolgicas y de seguridad. Por fortuna,
casi siempre tenemos un poco de amor
y pertenencia, pero es tan difcil de
conseguir en realidad!
Maslow llama a todos estos cuatro

niveles anteriores necesidades de
18
Ziga Senz
dficit o Necesidades-D. Si no
tenemos demasiado de algo (v.g.
tenemos un dficit), sentimos la
necesidad. Pero si logramos todo lo que
necesitamos, no sentimos nada! En
otras palabras, dejan de ser motivantes.
Como dice un viejo refrn latino: No
sientes nada a menos que lo pierdas.
la teoria Se concentra en lo que

requieren las personas para llevar vidas
gratificantes, en particular con relacin
a su trabajo.
El siguiente esquema ilustra la teora

motivacional de las necesidades:
Existen
diversas
teoras
de
las
necesidades, las cuales se citarn en el
orden que cremos conveniente para
realizar comparaciones y adjuntar
opiniones sobre las mismas.
La jerarqua de las Necesidades de

Maslow: Esta es la teora de motivacin
por la cual las personas estn
motivadas para satisfacer distintos
tipos de necesidades clasificadas con
cierto orden jerrquico.
Profesor: Msc. Jos

Aspectos Complementarios
La escuela de relaciones humanas
aporta nuevos conceptos a la teora de
la organizacin de los cuales amplan y
precisan las dems escuelas del
comportamiento administrativo. Estos
conceptos son principalmente los de:
Organizacin informal. Es el conjunto
de interacciones y relaciones que se
establecen entre los miembros de la
organizacin.
Motivacin. La motivacin es la
tensin persistente que lleva al
individuo a formas de comportamiento
conducentes a la satisfaccin de una o
ms necesidades.
Liderazgo. En el lder se renen dos
condiciones inseparables: la influencia y
la preeminencia.
Dinmica de grupos. Es la suma de
intereses de los componentes del
grupo que pueden activarse mediante
estmulos y motivaciones en el sentido
de mayor armona y aumento de las
relaciones.
Grupo informal. Es la organizacin
humana de la empresa que define sus
objetivos, sus normas y reglas del
comportamiento,
sus
formas
de
recompensa y sanciones sociales, su
escala de valores y sus creencias y
expectativas.
Relaciones humanas. Los individuos
dentro de la organizacin participan de
grupos sociales y se mantienen en una
constante interaccin social.
Administracin
participativa. Se
logra motivando a los escalones
inferiores de la organizacin a que
participen en la solucin de los
problemas.
La principal aportacin de la escuela
sociolgica de las organizaciones es su
intento de sintetizar la organizacin
formal e informal y el avance hacia la
teora de sistemas.
El desarrollo organizacional proporciona
con precisin ciertos conceptos como:
Cambio. El cambio organizacional es
un
conjunto
de
modificaciones
19
Ziga Senz
estructurales y de comportamiento
dentro de una organizacin.
Cultura organizacional. Es un modo
de vida, un sistema de creencia y
valores, una forma aceptada de
interaccin y de relaciones que
caracterizan a una organizacin.
Escuela Estructuralista
Se le denomina tambin escuela del
sistema social. Contiene el enfoque
sociolgico
sobre
los
organismos
sociales, y contribuye con grandes
aportaciones
al
estudio
de
la
administracin.
El origen de esta escuela se remonta a
la aparicin de las obras del socilogo
alemn Max Weber, reconocido como el
padre de la sociologa moderna;
despus de l, la teora estructuralista
ha sido ampliada y enriquecida por
otros socilogos, entre ellos Renate
Mayntz, quien escribi el libro titulado
Sociologa de la organizacin, Amitai
Etzioni,
autor
de
Organizaciones
modernas, y Ralph Dahrendorf, autor de
la obra Sociologa de la industria y de la
empresa.
Taylor, Fayol y Mayo se ocuparon
fundamentalmente
del
estudio
particular de empresas industriales;
Taylor,
de
elevar el
ndice
de
produccin, por lo que bsicamente se
enfoc al estudio de un rea funcional;
Fayol, de la administracin en general,
y Mayo, de mejorar la productividad
dentro del rea de produccin; los tres
abarcaron
nicamente
empresas
industriales.
El campo de los estructuralistas es
mayor, ya que su estudio lo hacen
sobre todo tipo de organismos sociales;
adems,
no
conciben
a
una
organizacin como un ente aislado, sino
como parte de un sistema social, con el
cual mantiene relaciones, ejerciendo y/o
recibiendo influencia del medio social
que le rodea. En su estudio utilizan y
Profesor: Msc. Jos

analizan conceptos ya tratados por
Taylor, Fayol y Mayo.
El estudio de esta escuela es muy
complejo, debido a la variedad de
conceptos que maneja.
A
continuacin
se
resumen
los
elementos principales que estudian y
analizan los estructuralistas a travs de
obras.
1. Los estructuralistas examinan la
evolucin histrica de las sociedades y
los tipos de organizaciones econmicas,
polticas, culturales, etc. establecidas
en
ellas.
Sealan
diversas
repercusiones que origin la Revolucin
Industrial en las sociedades, entre ellas,
la aparicin y
proliferacin de la
empresa moderna y concluyen que la
sociedad actual est compuesta por
organizaciones,
de
cuyo
funcionamiento efectivo depende la
supervivencia de la sociedad.
En este sentido, Renate Mayntz dice:
Nuestra sociedad contempornea suele

denominarse sociedad industrial, sociedad
democrtica de masas, sociedad capitalista
avanzada
o
sociedad
de
previsin.
Igualmente podra llamrsele sociedad
organizada, ya que se caracteriza por su
organizacin
multifactica
y
nmero
elevado de formaciones sociales.
Etzioli afirma que la sociedad actual es

una sociedad organizacional puesto
que: nacemos dentro de organizaciones,
somos educados por ellas y la mayor parte
de nosotros consumimos buena parte de
nuestra
vida
trabajando
para
organizaciones, empleamos gran parte del
tiempo libre gastando, jugando y rezando
en organizaciones. La mayora de la gente
morir dentro de una organizacin y, sin
embargo, el problema se plantea entre el
aumento de eficiencia, es decir, la
racionalidad de las organizaciones y la
felicidad... Mucha gente que trabaja para
organizaciones se siente profundamente
frustrada y enajenada a consecuencia de
ese mismo trabajo. La organizacin, en vez
de convertirse en servidora obediente de la
sociedad, se vuelve, a veces, su amo. La
sociedad moderna, lejos de ser una
20
Ziga Senz
comunidad, una asamblea, se asemeja a un
campo de batalla donde se enfrentan
diferentes organizaciones.
Por
su
parte,
Ralph
Dahrendorf
considera que: la mecanizacin del
conjunto de la vida, el crecimiento de Ias
grandes ciudades, la concentracin de las
masas humanas, el relajamiento de la
unidad familiar, los conflictos, las tensiones
sociales entre empresarios y trabajadores,
son
consecuencia
o
fenmenos
concomitantes de la produccin industrial.
2. Los estructuralistas se interesan por

todo tipo de organizaciones que forman
parte de la sociedad: productivas,
comerciales,
polticas,
sociales,
educativas, etc.
Con respecto a la derivacin del
ordenamiento
que
pretende
dar
legitimidad a la organizacin, Renate
Mayntz, apoyndose en conceptos
vertidos por Max Weber, dice que
puede ser otorgada y garantizada por el
Estado, por ejemplo, la escuela, la
prisin y el ejrcito; puede haber sido
creada por particulares dentro del
marco jurdico vigente, por ejemplo, la
empresa privada; puede estar apoyada
en la voluntad de los miembros
mediante un consenso democrtico, por
ejemplo, las asociaciones voluntarias;
puede haber sido establecida por una
personalidad carismtica, por ejemplo,
iglesias,
y
en
determinadas
circunstancias
partidos
y
otras
organizaciones con objetivos polticosociales.
As,
los
estructuralistas
realizan
estudios considerando los factores
principales en que se asemejan y
diferencian las organizaciones, para
establecer ordenamientos tipolgicos,
segn sea su constitucin, objetivos,
estructuras, grado de voluntad para
pertenecer a ellas, etc.
3. Los estructuralistas investigan los
objetivos de los diversos organismos
sociales: empresas, escuelas, prisiones,
partidos
polticos,
ejrcito,
asociaciones, etc., con sus respectivos
Profesor: Msc. Jos

objetivos principales, ya sean de
carcter econmico, poltico, social,
cultural, etc.
4. Los estructuralistas distinguen entre
las
estructuras
funcionales,
de
autoridad, de comunicaciones y de
formalizacin y burocratizacin que se
presentan en los organismos sociales.
Con respecto a esto, Renate Mayntz
expresa lo siguiente:
Estructura
funcional
Las
organizaciones
tienen
siempre
por
definicin una estructura funcional; es decir,
las actividades diferenciadas con arreglo a
la divisin del trabajo estn establecidas en
ellas mediante reglas y encomendadas
como cometidos a los titulares de
determinados cargos.
Hace referencia a la importancia que
tiene analizar la estructura de la
organizacin, describir los papeles que
desempean todos los integrantes,
entendiendo por papel el complejo de
normas
o
expectativas
sociales
referidas al titular de un puesto, es
decir, lo que se espera de su
comportamiento en cuanto al tener que
hacer, deber hacer o poder hacer.
Cuando lo anterior no est definido con
precisin, se presenta la posibilidad de
que surjan conflictos, ya que algunos
miembros pueden concebir sus papeles,
obligaciones y derechos, de manera
distinta a lo que les corresponde en las
expectativas.
Estructura
de
autoridad
Las
organiza-ciones no slo estn siempre
estructuradas por definicin, sino que
tambin poseen siempre e inevitablemente
una estructura de autoridad.
A pesar de que exista la mayor
disponibilidad de las personas para
cumplir
con
sus
cometidos,
la
coordinacin de actividades exige que
unos manden y otros obedezcan; la
empresa y el ejrcito son prototipo de
las
organizaciones
que
estn
estructuradas
jerrquicamente
con
canales de mando que van de arriba
21
Ziga Senz
abajo; cuanto ms abajo se encuentre
una persona, predominar ms la
accin de obediencia que la de mando.
Para el anlisis de la organizacin, la
segunda dimensin de la autoridad es
la obediencia y los motivos que la
generan;
Mayntz
se
apoya
en
referencias de Max Weber para sealar
que la obediencia puede darse: por
aceptar la autoridad formal de quien
manda, por costumbre, por temor,
fingida, por oportunismo, por la
autoridad personal (carismtica) de
quien dirige, por lograr ascenso,
prestigio o distincin honorfica, etc.
Estructura de las comunicaciones
Las comunicaciones en una organizacin
pueden discurrir en sentido horizontal, entre
posiciones iguales, o en sentido vertical,
entre rangos diferentes, de arriba abajo o
bien de abajo arriba.
Seala las distintas maneras de realizar

la comunicacin: oral, escrita o grfica,
as como sus diferentes contenidos:
rdenes,
informes,
quejas,
reprensiones, notificaciones de reglas,
etc.
Establece
como
principio
fundamental en la estructura de las
comunicaciones, que cada miembro
reciba ininterrumpidamente toda la
informacin ordenada que requiere para
actuar
y
tomar
decisiones
racionalmente.
Formalizacin y burocratizacin.
Mayntz dice que la formalizacin indica
en qu medida los integrantes de una
organizacin se encuentran sujetos a
reglas firmemente establecidas en sus
actividades y relaciones; pero que la
formalizacin es solo una parte de la
burocratizacin, de acuerdo con las
caractersticas que Max Weber ha
sealado para la burocracia moderna:
Las organizaciones burocrticas en el
sentido de Max Weber se caracterizan por
una ordenacin de reglas, por una
delimitacin precisa de las competencias y,
por tanto, tambin por una ordenacin de
aquellas relaciones que confieren a un
miembro facultades de mando y sealan
sus obligaciones dc obediencia. Cuando
aqu se habla de formalizacin se dan a
Profesor: Msc. Jos

entender estas caractersticas, las cuales
son vlidas para todas las organizaciones
aun cuando en determinadas circunstancias
no aparezcan muy marcadas.
Max Weber cita otras caractersticas de

la burocracia moderna: la estructura
jerrquica, la separacin entre los miembros
y los medios de explotacin, el hecho de
que
los
empleos
(puestos
en
las
organizaciones) no son propiedad personal
ni hereditaria, el nexo contractual de los
miembros con la organizacin, la seleccin
segn
la
calificacin
profesional,
la
remuneracin fija, la actividad bsicamente
profesional y el ascenso en una carrera.
Estas caractersticas de la burocracia no

constituyen una parte fundamental de
lo que se llama formalizacin y no son
vlidas para todas las organizaciones.
Pero es muy importante el hecho de
que las caractersticas que acaban de
mencionarse son condiciones que
facilitan una formalizacin.
Mayntz afirma que el proceso dinmico
de creciente formalizacin tiene las
siguientes caractersticas:
a)
Debido al nmero de personas
que intervienen activamente, ya no
basta que los dirigentes den
instrucciones personalmente, pues
no pueden supervisar de manera
inmediata
y
constante
las
actividades de todos sus miembros;
b)
Las actividades especializadas
se efectan bajo una serie de reglas
que hacen ms permanente la
formalizacin, puesto que inciden
tambin
en
el
problema
de
coordinacin de actividades;
c)
Se requiere tiempo para que se
desarrollen hbitos y puedan convertirse en reglas; la reglamentacin es
la consagracin dc procedimientos
probados y ejercitados;
d)
La organizacin ha alcanzado
cierto equilibrio que suele faltar al
principio, pero que ser logrado con
el tiempo.
5. Para los estructuralistas son
importantes los requisitos y formas en
que los individuos se integran a los
diferentes organismos sociales, puesto
22
Profesor: Msc. Jos
Ziga Senz
que dichos requisitos son distintos para
ingresar, por ejemplo, a una empresa,
una escuela, un partido poltico, una
prisin, un hospital, una iglesia, etc.
Amitai
Etzioni
clasifica
a
las
organizaciones en coercitivas, utilitarias
y normativas.
A. Las organizaciones coercitivas
(prisiones, por ejemplo) son las
menos
selectivas,
aceptan
virtualmente a cualquier persona
que sea enviada del exterior; en el
caso de las prisiones, se recibe a
quienes hayan cometido un delito, y
son enviados ah por tribunales y
policas.
B. Las
organizaciones
utilitarias
(empresas,
por
ejemplo)
son
altamente selectivas, con frecuencia
emplean mecanismos formales para
mejorar
la
seleccin
de
sus
integrantes:
exmenes
de
conocimiento, aptitudes, pruebas
psicolgicas, etc.
C. Las organizaciones normativas
(iglesias, partidos, asociaciones, por
ejemplo) varan en su grado de
selectividad;
algunas
son
sumamente selectivas, como gran
parte de las sectas religiosas,
asociaciones privadas, etc. otras
organizaciones religiosas, como la
Iglesia Catlica Romana, partidos
polticos, etc., son muy poco
selectivas. La seleccin se basa en
ciertas caractersticas o cualidades
de los participantes para formar
parte de la organizacin.
6. Para los estructuralistas son
fundamentales las medidas de control
ejercidas en las organizaciones y los
estmulos
econmicos,
materiales,
ambientales y sociales que se ofrecen
en ellas.
Etzioni seala que los miembros de las
organizaciones
requieren
de
una
estructura jerrquica y de recompensas
y sanciones para apoyar la obediencia a
los ordenamientos.
Entre otros aspectos, menciona que las

medidas de control aplicadas pueden
clasificarse en tres categoras fsica,
material y simblica.
El control basado en medios
fsicos lo designa como poder
coercitivo: usar una pistola, un ltigo, un
calabozo, etc. son controles fsicos
porque afectan al cuerpo.
El control que se basa en un

sistema
de
recompensas
materiales consistente en bienes y
servicios conforma el poder utilitario.
Los smbolos son medios que no
constituyen
amenaza
fsica
o
recompensa material, pero se traducen
en prestigio, estimacin, aceptacin,
reconocimiento, etc.; stos forman el
poder normativo.
El control y los estmulos pueden ser

coercitivos, utilitarios o normativos, o
bien, una mezcla de ellos, de acuerdo
con el tipo de organizacin; as, por
ejemplo,
las
prisiones
son
organizaciones coercitivas tpicas, las
empresas
productivas
son
organizaciones utilitarias tpicas y las
organizaciones
religiosas
son
normativas tpicas.
7. Los estructuralistas estudian la serie
de interrelaciones sociales que se dan
dentro de las organizaciones, es decir,
las relaciones formales e informales
entre los individuos, entre stos y el
grupo, entre los grupos, y entre los
grupos y la organizacin.
Ralph Dahrcndorf nos dice
La organizacin formal de la empresa

industrial constituye la columna vertebral
propiamente dicha de la estructura social de
la misma. A partir de ella es posible analizar
una parte importante y decisiva de las
formas de comportamiento de la empresa y
de las relaciones sociales de los diversos
grupos
A los fines de la combinacin efectiva de
las posiciones en ella existentes, la empresa
industrial requiere ante todo un arreglo
planeado de todas ellas, esto es, la llamada
organizacin formal. sta es planeada por
cuanto o est impuesta por el fundamento
tcnico
del
trabajo,
o
se
pone
23
Ziga Senz
deliberadamente sobre la base de valores
personales y sociales de propietarios y
escalas de empresarios; en todo caso, la
organizacin formal puede describirse como
voluntaria e intencional. La influencia de los
agrupamientos pequeos, no planeados,
basados en relaciones directas (cara a
cara), es tan rica de matices como ambigua.
Los grupos informales son por una parte la
masilla que confiere coherencia a la
organizacin formal de la empresa... De ah
que pueda acaso propenderse a ver en los
grupos informales el factor de integracin
ms importante de la empresa en general.
Por otra parte, la influencia de los grupos
informales puede ejercerse en una direccin
totalmente
distinta.
Todo
aspecto
mencionado es ambiguo. Los grupos
informales son no solo instrumentos de
comunicacin, sino tambin canales por los
que los rumores se propagan con la rapidez
del viento. Estos grupos pueden fomentar la
voluntad de cooperacin, pero tambin
pueden frenarla.. .los grupos informales
disponen de una variedad de medios para
conferir expresin a la irritacin a propsito
de
determinados
superiores
o
de
determinadas medidas de la direccin de la
empresa.
Puede
decirse
que
el
comportamiento de los grupos informales es
el termmetro del clima de la empresa
8. Los estructuralistas analizan los

conflictos que se producen en las
organizaciones, deducen que son
reflejo de los conflictos que se dan en
la sociedad y desarrollan tcnicas para
dar solucin o disminuir dichos
conflictos.
Al tratar los conflictos de la empresa y
de la industria, Ralph Dahrendorf hace
referencia a la lucha de clases que se
da en la sociedad capitalista; seala
que las empresas industriales son
unidades en las que se reflejan los
antagonismos
existentes
en
la
sociedad; deduce que en el fondo, el
conflicto industrial, lo mismo que el
social, es siempre ocasionado por la
lucha por detentar el poder y por la
diferencia de intereses.
Dahrendorf dice que, desde el punto de
vista macrosocial, el conflicto industrial
se manifiesta en las disputas, en
Profesor: Msc. Jos

particular salariales, entre sindicatos y
empresarios; sin embargo, dentro de la
empresa se dan dos formas con mayor
fuerza y de manera cotidiana: los
conflictos
informales
y
los
conflictos desviados.
Los conflictos informales constituyen
una variada serie de acciones de los
grupos informales contra medidas
establecidas por la direccin de la
empresa o por rechazo a determinados
jefes, las cuales se manifiestan por
medio
de
quejas,
protestas,
tortuguismo, etc.
Los conflictos desviados son formas
de
comportamiento
aparentemente
individuales, pero que en realidad
ocultan verdaderas tensiones sociales:
aumento del ndice de personas que se
enferman, accidentan, renuncian a la
empresa, etc., como respuesta de
algunos integrantes, que en forma
deliberada o inconsciente, buscan
salida a situaciones de tensin y
conflicto.
Los conflictos industriales que se dan
de manera organizada (disputas entre
empresarios y sindicatos) son ms
fciles de reglamentar, ya que son
objeto de negociacin para llegar a un
acuerdo; si la negociacin fracasa, se
puede introducir un sistema de
mediacin neutral o conciliatorio (de
naturaleza poltica), o sujetarse por
ltimo al arbitraje legal (de naturaleza
jurdica).
El estructuralismo es, en sntesis, una
escuela rica en conceptos de gran
importancia,
con
una
gama
de
elementos tericos y analticos que
contribuyen
al
estudio
de
la
administracin. En cuanto a sus
aportaciones, es importante destacar
las que se deben al trabajo terico de
un ejecutivo prctico: Chester I. Barnard
(1886-1961), quien ocup altos puestos
administrativos, entre otros, el de
presidente de la empresa New Jersey
Bell Telephone Company. Barnard
24
Profesor: Msc. Jos
Ziga Senz
public en 1938 un libro que es
considerado clsico en la bibliografa
sobre
administracin
en
Estados
Unidos: The Functions of the Executive,
adems de otro, titulado Organization
and Management. Algunos de los temas
importantes que trata en sus obras son:
a)
Las funciones de los ejecutivos
(proceso administrativo);
b)
La primordial importancia de la
comunicacin;
c)
El nacimiento y la influencia de
los grupos informales;
d)
La importancia de los incentivos
motivacionales, diferentes a los
puramente materiales;
e)
El desarrollo de la teora de la
aceptacin de la autoridad;
f)
La trascendental importancia de
la toma de decisiones en los
organismos sociales;
g)
La concepcin de la organizacin
como un sistema social abierto.
Los
estructuralistas
analizaron
la
organiza-cin social desde un plano
mayor,
abarcando
todo
tipo
de
institucin: estado, iglesia, sindicatos,
empresas, cooperativas, universidades,
hospitales,
prisiones,
incluyendo
cualquier grupo estable como podra
ser la familia, una raza, una, cultura,
etc., Su principal aportacin consiste en
haber permitido observar el fenmeno
administrativo en plano mayor al que
entonces regia.
Modelo Ideal de la Burocracia

a. Mxima divisin del trabajo. Toda
organizacin para lograr los objetivos
debe descomponer el trabajo total
en operaciones. Como un organismo,
empresa, entidad, institucin. Como
la funcin de distribuir el trabajo
dando autoridades formales.
b. Jerarqua de la autoridad. Las
organizaciones deben estructurarse
bajo una jerarqua de autoridad. Se
usa fundamentalmente como evaluacin de los resultados planeados.
c. Reglas
que
definan
la
responsabilidad y la labor. La
labor debe estar regida por reglas
abstractas que emanen la direccin
general para lograr la uniformidad y
coordinacin de la ejecucin de toda
organizacin.
d. Fra actitud del administrador. El
dirigente ideal debe administrar sin
apasionamiento, sin afeccin ni
entusiasmo.
e. calificacin tcnica y seguridad
en el trabajo. El empleo en las
organiza-ciones debe ser una carrera
para que los miembros se desarrollen
y
asciendan
por
mritos
y
antigedad.
f.
Max Weber
Famoso socilogo alemn
principales conceptos son:
a) concepto de burocracia
b) clasificacin de la autoridad
c) modelo de la burocracia
los
tres
Evitar
la
corrupcin.
Clara
diferencia de los ingresos de los
miembros por fortuna privada e
ingresos otorgados por su trabajo en
la
organizacin.
Weber, plantea que ni la economa ni la

sociologa
por
s
solas,
podan
comprender las motivaciones de la
conducta. Entre ambas as, hay una
zona de inters: la variable en el Poder
y de Legitimacin de Autoridad, Para
ello estudio a los organismos oficiales.
25
Profesor: Msc. Jos
Ziga Senz
El poder: Consiste en la capacidad de
una persona para dar rdenes. La
aceptacin del poder implica la
existencia de un conjunto de normas
que fundamentan la autoridad de quien
lo ejerce. El poder es legtimo porque se
lo considera un componente del mecanismo de aceptacin social. Existen 3
tipos de legitimacin del poder o tipos
de influencia planteados por Weber:
Poder racional (legal o burocrtico):
Descansa en la creencia de los
derechos de los llamados a ejercer la
autoridad, establecidos por ordenanzas.
Supone que parte de los subordinados,
acepta como justificadas, las rdenes
recibidas. El poder racional legal, define
la existencia de una organizacin o
burocracia, especifica de las sociedades
democrticas
y
de
las
grandes
empresas.
Poder de carcter que ese el modelo
tradicional: El poder es aceptado por la
tradicin (por usos y costumbres, leyes,
tabes, que van conformando la
tradicin). Los miembros de una
organizacin aceptan las rdenes de los
superiores, porque sa fue la manera
como hicieron las cosas siempre. La
autoridad del padre de familia, del jefe
del clan, del dspota, no es racional.
Este caso puede encontrarse en la
tpica empresa familiar, donde el poder
se transmite a travs de los miembros
de
familia.,
es
tradicional
y
conservador.
El poder de liderazgo (modelo
carismtico): carisma se basa en las
condiciones personales de quien ejerce
la autoridad. Es el caso de los miembros
de una organizacin que aceptan las
rdenes de un superior por causa de la
influencia de la personalidad y del
liderazgo. Este poder no tiene base
racional y es inestable.
Chester Barnard
Aportaciones a la administracin.
Concepto de autoridad. El origen del
mando
o
aspecto
objetivo.
La
aceptacin
del
mando
por
gobernador o aspecto subjetivo.
el
Aceptacin de la autoridad
1.
Que es subordinado comprenda

la orden
2.
Que el subordinado considere
que la orden es congruente
3.
Que no sea incompatible con el
inters personal del ejecutado
4.
Que sea capaz de acatar la
orden
tanto
mental
como
fsicamente.
Ralph dahrendorf
Sus aportaciones a la administracin
son las siguientes:
Anlisis estructural del comportamiento
Analiza las estructuras y movilidad con
el tiempo, da importancia al comportamiento informal y a conflictos que se
generan por relaciones estructurales
internas y por lucha de clases.
Renate Mayntz
Aportaciones a la administracin.
Estructuras
jerrquicas.
En
la
organizacin la cabeza toma las
decisiones, encaminadas directamente
al objetivo principal de la organizacin.
Estructuras democrticamente.
La
toma de decisiones en base a mayoras.
Estructuras con autoridad tcnica. La
gente acta por sus conocimientos
tcnicos profesionales.
Amitai Etzioni.
Aportaciones
a
la
administracin
Tipologa
de
las
organizaciones:
Altamente coactivas; Las utilitarias; Las
normativas; Las mixtas. Tipologa del
comportamiento en las organizaciones:
Alienador; Calculador; Moral
26
Ziga Senz
Ralph Dahrendorf
Aportaciones a la administracin:
Anlisis
estructural
y
del
comportamiento; Conflicto y tipologa
del mismo
Renate Mayntz
Busca nuevas formas de organizacin
para tener una mejor produccin.
Etzioni Aporta conceptos de valor.
Ve lo necesario que es un conflicto.
TEORIA DECISORIAL
Conocida tambin como escuela
matemtica,
cuntica,
investigacin de operaciones.
sta escuela considera que lo ms
importante dentro de un organismo
social es la toma de decisiones, aspecto
que se convierte en el ncleo de este
enfoque; los tericos modernos de esta
escuela son especialistas en el campo
de las matemticas y la economa.
Entre los principales representantes de
esta escuela se encuentran Herbert A.
Simon y James March, y Chester I.
Barnard.
Al tener como enfoque central la toma
de decisiones administrativas, son
conceptos importantes de estudio:
el anlisis del proceso de

decisin
la bsqueda de alternativas
el procesamiento de informacin
las restricciones ambientales
la persona o el grupo que toma

las decisiones.
la decisin misma.
Todo proceso de tomar una decisin
racional incluye tres fases bsicas:
definir el problema
buscar y analizar alternativas
elegir la mejor alternativa de

solucin
Definir
el
problema
consiste
bsicamente en identificar claramente
aquello que debe ser resuelto y los
Profesor: Msc. Jos

elementos que lo constituyen. Buscar y
analizar
alternativas
consiste
en
encontrar los diferentes caminos o
cursos dc accin que pueden seguirse
para resolver el problema, analizando,
segn sea cl caso, los posibles
resultados que se obtendran en cada
alternativa. En muchas ocasiones esto
requiere
de
un
alto
grado
de
imaginacin creativa, para controlar y
establecer los cursos de accin que den
solucin al problema.
Para elegir la mejor alternativa de
solucin, a travs del tiempo se han
creado y utilizado diversos mtodos
orientados hacia la toma de decisiones
para solucionar problemas y en aos
recientes se han desarrollado modelos y
tcnicas cuantitativas para resolver
problemas concretos de decisin. Todas
las tcnicas de decisin antiguas y
nuevas son comnmente englobadas
con el nombre de Investigacin de
Operaciones,
tambin
llamadas
anlisis operacional o ciencia de la
administracin.
La Investigacin de Operaciones
(IO) aplica el mtodo cientfico a
problemas de las organizaciones, con el
fin de obtener las mejores soluciones
para lograr los objetivos de la
organizacin.
Aunque
existen
en
antecedentes de lo que hoy se conoce
como IO, fue en la poca de la Segunda
Guerra Mundial cuando empez a tomar
auge, al generarse una cantidad
considerable de tcnicas (programacin
lineal, PERT, ruta crtica, teora de los
juegos, simulacin, teora de lneas de
espera o de colas, etc.) que permiten
incrementar la probabilidad de tomar
mejores
decisiones
en
las
organizaciones. Las tcnicas actuales se
apoyan en la construccin de modelos
matemticos y computadoras para
tomar decisiones racionales.
Problemas de toma de decisiones
La etapa de decisin es el momento de
anlisis, donde se debe elegir entre
varias alternativas ocursos de accin;
27
Ziga Senz
para cada alternativa o curso de accin
va asociada una serie de posibles
resultados. Los problemas de toma de
decisiones se han clasificado en tres
tipos,
segn
la
teora
de
las
probabilidades: bajo condiciones de
certeza, riesgo e incertidumbre.
1.
Cuando se tiene que decidir
entre diferentes alternativas, cuyos
resultados
se
conocen,
este
problema se denomina toma de
decisiones bajo condiciones de
certeza. Entre las tcnicas ms
utilizadas para tomar decisiones de
este
tipo
se
encuentra
la
programacin lineal para maximizar
la produccin, las utilidades o
minimizar costos.
2.
entre varias alternativas, de las
cuales
slo
se
conocen
las
probabilidades de que ocurra cada
uno de los resultados asociados a
cada alternativa, este problema se
conoce como toma de decisiones
bajo condiciones de riesgo. Una
de las tcnicas de mayor utilidad
para tomar decisiones en estas
circunstancias es el rbol de
decisin, que permite mostrar en
forma
grfica
los
resultados
probables
de
las
diferentes
alternativas, para analizarlas y tomar
mejores decisiones.
3.
entre varias alternativas, de las
cuales se ignora la probabilidad
relativa de ocurrencia de cada
resultado, y por tanto se presupone
que todos los resultados son
igualmente probables, el problema
se llama: toma de decisiones bajo
condiciones de incertidumbre. La
forma ms utilizada de representar
una situacin de este tipo es
mediante matrices, segn diversos
criterios; la decisin final se basa
siempre en criterios subjetivos de
quien toma las decisiones; existe una
variedad de criterios para elegir
alternativas bajo estas condiciones,
Profesor: Msc. Jos

entre los que se encuentran los
siguientes:
a)
el criterio de max-max
es
optimista
y
escoge
la
alternativa que en el mejor de los
casos
represente
mxima
obtencin de resultados;
b)
el criterio de max-min es
pesimista y conservador, elige la
alternativa que en el peor de los
casos
represente
mejores
resultados;
c)
el
criterio
de
compromiso
hace
una
combinacin de optimismo y pesimismo, para elegir la alternativa
que
mediante
el
anlisis,
represente mejores resultados.
La investigacin de operaciones, tuvo
sus
antecedentes
en
1940
en
Inglaterra, por la necesidad de resolver
problemas militares, estratgicos y
tcticos. Despus de la guerra esta
escuela se desarroll en los Estados
Unidos,
donde
ha
tenido
gran
preponderancia.
La investigacin de operaciones, no es
otra cosa que la aplicacin de la lgica
matemtica y el mtodo cientfico a la
resolucin
de
problemas
administrativos
que
puedan
ser
expresados por modelos matemticos,
con el fin de deducir a travs de
ecuaciones algebraicas los problemas
planteados.
La toma de decisiones, es la funcin
principal de todo administrador, de all
la preocupacin de los investigadores
por desarrollar las habilidades en este
campo, mediante una sistematizacin
del proceso.2
La Investigacin de Operaciones es una
de
las
alternativas
de
mtodos
2 ARENAS H., Nidia E. La Administracin en

la Empresa Educativa. Medelln: Edit.
Universidad Pontificia Bolivariana, 1989. P.
33.
28
Profesor: Msc. Jos
Ziga Senz
cuantitativos de enorme operacin en la
administracin, cuyo origen se da en:
a. La teora de los juegos.
b. El proceso decisorio de Simon.
c. Las decisiones programadas y no
programadas de Shannon y Weaber
con "Teora Matemtica de la
Informacin"
d. Las computadoras (dcada del 50 y
60), y que utiliza tcnicas como:
1. La teora de los juegos y los
conflictos.
2. Teora de la espera o teora de las
colas
3. La teora de los grados (camino
crtico, PERT)
4. Programacin Lineal.
5. Teora de las probabilidades.
6. Programacin dinmica.
La Investigacin de Operaciones usa:
1. La probabilidad para las decisiones
bajo condiciones de riesgo o
incertidumbre.
2. La estadstica en la sistematizacin y
el anlisis de los datos con el
propsito de obtener soluciones
significativas matemticas.
3. La matemtica en la formulacin de
modelo cuantitativos
El mtodo de la Investigacin de
Operaciones se desarrolla en seis fases:
a) Formular el problema. Es necesario
hacer un anlisis de los sistemas, de
los objetivos y de las alternativas de
accin.
b) Constituir un modelo matemtico
para representar el sistema en
estudio: ese modelo expresa la
eficacia del sistema en estudio como
funcin de un conjunto de variables,
de las cuales al menos una est
sujeta a control.
c) Deducir una solucin
Existen esencialmente
procedimientos para
solucin ptima (o casi
del modelo.
dos tipos de
derivar una
ptima de un
modelo), el proceso analtico y el

proceso numrico.
d) Probar el modelo y la solucin: un
modelo es solo la representacin
parcial de la realidad. El modelo es
bueno cuando a pesar de esa
deficiencia, es capaz de prever con
exactitud el efecto de los cambios en
el sistema y la eficiencia general de
este.
e) Establecer control sobre la solucin.
Una solucin calcada de un modelo.
Solamente ser solucin mientras las
variables no controladas conserven
sus valores y las relaciones entre
variables
en
el
modelo
se
mantengan constantes (efecto).
f) Llevar a la practica la solucin,
realizar
la
implementacin
(se
prueba el funcionamiento).
Los principales campos de aplicacin de
la Investigacin de Operaciones son:
a) En relacin a personas:
1. Organizacin y gerencia.
2. Ausentismo
y
relaciones
de
trabajo.
3. Economa.
4. Decisiones industriales.
5. Organizacin
de
cambios
tecnolgicos.
b) Con relacin a personas y mquinas.
1. Eficiencia y productividad.
2. Organizacin de flujos en fbricas.
3. Mtodos de control de calidad,
inspeccin y muestreo.
4. Prevencin d, accidentes.,.
5. Organizacin
de
cambios
tecnolgicos.
c) En relacin a movimientos:
1. Transporte,
almacenamiento,
distribucin
y
manipulacin
(logstica)
2. Comunicaciones.
TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

La teora de sistemas pretende ser la
punta
de lanza del movimiento
interdisciplinario y acadmico, ya que
trata de reducir los problemas que se
29
Ziga Senz
presentan
en
la
especializacin
producida por la fragmentaron del
conocimiento.
La unificacin de la terminologa
cientfica fue hasta cierto punto uno de
los orgenes de la teora de sistemas,
pues se trataba de que existiera una
mejor
comunicacin
entre
el
economista y el ingeniero para quienes
los
conceptos
tienen
distinto
significado.
Esta teora surgi con el enfoque de
sistema social, que sirvi de base a los
representantes
de
la
escuela
estructura-lista.
Algunos
autores
atribuyen la paternidad del enfoque de
sistemas sociales para la administracin
a Wilfredo Pareto; y otros, a Chester I.
Barnard.
En su libro Tratado de sociologa
general, publicado en 1916, Pareto
concibi a la sociedad como un sistema
social formado por un conglomerado de
subsistemas,
los
cuales
no
se
encuentran
aislados
sino
que
mantienen mltiples relaciones entre s,
lo que los hace ser interdependientes.
Chester I. Barnard, en su libro Las
funciones del ejecutivo, publicado en
1938, consider a los organismos
sociales como sistemas integrados por
elementos
de
naturaleza
fsica:
(recursos
materiales),
biolgica
(individuos), psicolgica (conductas) y
social
(interacciones
entre
los
individuos);
por
tanto,
los
administradores, al formar parte de
dichos sistemas, tendrn como funcin
primordial el establecer y mantener un
sistema de esfuerzos cooperativos
coordinados de los integrantes, para
asegurar la eficiencia y el logro de los
objetivos.
De las mltiples aportaciones al estudio
de
las
organizaciones,
algunas
sealadas al final de la parte dedicada
a la escuela estructuralista, es aceptado
Profesor: Msc. Jos

que las de Chester I. Barnard tuvieron
mayor influencia sobre el campo de la
administracin; a Barnard se le
considera el padre espiritual de la
escuela de los sistemas sociales.
Fue Ludwig Von Bertalanffy, bilogo
alemn, quien desde 1947 ya defina y
estructuraba una teora general de
sistemas. Segn la concepcin del Von
Bertalanffy, dicha teora pretende
aplicar un modelo terico, un modelo
que sirva de instrumento de anlisis
para tratar problemas de varias
variables y no solamente de cmo se
hacia
La teora de sistemas se introdujo por:
La necesidad de sintetizar las teoras
que la procedieron.
Inmensas posibilidades de desarrollo
y operacin de las ideas por la
tecnologa,
informtica
y
la
ciberntica.
La teora general del sistema tiene tres
proposiciones bsicas.
1.
Los sistemas existen dentro de
sistemas, las molculas existen
dentro de las clulas, las clulas
dentro del tejido,, los tejidos dentro
de rganos,, los rganos dentro de
organismos y as sucesivamente.
2.
Los sistemas son abiertos, las
proposiciones en consecuencia de lo
anterior. Cada sistema que se
examine, excepto el menor o el
mayor recibe y descarga algo en los
otros sistemas. Estos sistemas tienen
como
prioridad
el
constante
intercambio infinito con su ambiente
constituido por los dems sistemas.
3.
Las funciones de un sistema
depende de su estructura, para los
sistemas biolgicos y mecnicos se
debe tener un impulso para poder
funcionar.
Caractersticas de los Sistemas:
o El aspecto ms importante del
concepto sistema es la idea de un
conjunto
de
elementos
interconectados para formar un todo
que
presenta
propiedades
y
caractersticas correctas que no se
30
Ziga Senz
encuentran en ninguno de los
elementos aislados, esto es lo que
denominamos emergente sistmico
o L. von Bertalanffy, habla que el
sistema es un conjunto de unidades
recprocas relacionadas, se deducen
a dos conceptos:
Propsito u objeto: es la
unin de elementos en un sistema
que al unirlos forman un objetivo
o cumplen su proyeccin. Como
su nombre lo indica es el trabajo
que realizan (todos) para producir
un mismo ideal. Es decir, una
organizacin (empresa) ejecuta
un sistema organizacional con el
fin de lograr una meta por
ejemplo el propsito de una
organizacin
como
editoriales
Norma
es
el
de
producir
cuadernos y libros que sean tiles
para docentes, estudiantes y
dems que requieran de l.
Globalismo o totalidad: Esta

se da cuando se da un cambi en
una de las unidades del sistema, y
muy probablemente producir
cambio en todas las dems
unidades de este, es decir
cualquier estmulo en cualquier
unidad del sistema afectar todas
las unidades debido a la relacin
existente entre ellas.
o
Por otra parte en el globalismo

tambin intervienen dos fenmenos
que son la entropa y la homeostasis
que se explicaran ms adelante.
Sistema total est representado por
todos los componentes y relaciones
necesarios para la consecucin de
un objetivo, dado cierto nmero de
restricciones.
Generalmente el termino sistema se
utiliza en el sentido de sistema
total. Los componentes necesarios
para la operacin de un sistema
total se denominan subsistemas
formados por la reunin de nuevos
subsistemas ms detallados.
Tipos de Sistemas:
Profesor: Msc. Jos

Existe una gran diversidad entre los
tipos de sistemas y una amplia gama de
tipologas para clasificarlos:
De acuerdo a su constitucin:
Sistemas
fsicos
o
concretos: estos son los que
componen
los
equipos,
maquinaria y objetos y elementos
reales, esto quiere decir que estn
compuestos por un hardware.
Sistemas abstractos: estos

son los que se componen de
conceptos, planes, hiptesis e
ideas. Muchas veces existen en
los pensamientos de las personas,
esto
quiere
decir
que
se
componen de un software.
De acuerdo a su naturaleza.
Sistemas cerrados: son los

que no presentan intercambio con
el ambiente que los rodean pues
son impenetrables a influencias
ambientales. No reciben ningn
recurso externo ni produce algo
para enviar afuera. Los sistemas
mecnicos y fsicos pueden ser
considerados cerrados con su
ambiente.
Sistema abierto: Presentan

intercambio con el ambiente,
estos son los sistemas biolgicos y
sociales que estn en constante
interaccin con el medio que los
rodea,
estos
intercambian
informacin, energa o material
con su medio ambiente. Presentan
relaciones de intercambio con el
ambiente a travs de entradas
(insumos) y salidas (productos).
Estos
son
evidentemente
adoptivos pues para sobrevivir
deber
readaptarse
constantemente a las condiciones
del medio.
Sistema Abierto
Este mantiene un intercambio de
transaccin con el ambiente y conforma
constantemente el mismo estado, a
pesar de que la materia y la energa
que lo integran se renueva de modo
31
Profesor: Msc. Jos
Ziga Senz
continuo
(equilibrio
homeostasis).
dinmico
El sistema abierto, como el organismo,

es influenciado por el medio ambiente e
influye sobre este alcanzando un estado
de equilibrio dinmico en este medio.
La categora ms importante de los
sistemas abiertos son los sistemas
vivos, muchos establecen analogas
entre la empresa y los organismos vivos
destacando que la empresa aumenta en
tamao por el crecimiento de las
partes, recibe elementos y los procesa
en productos o servicios.
Las empresas tienen seis funciones
principales que mantiene estrecha
relacin entre s:
Ingestin: Es la entrada del
sistema, es la compra de materia
prima para procesarlos y conseguir
dinero, mquinas y personas para
este fin.
Procesamiento:
Es
la
transformacin de los materiales
existentes en la relacin de
entradas y salidas, el exceso
equivale a la energa necesaria para
la supervivencia de la empresa.
Reaccin ante el ambiente: Esto
se da cuando la empresa cambia
sus
materiales,
consumidores,
empleados y recursos financieros.
Los cambios pueden efectuarse en
el producto, el proceso o la
estructura.
Alimentacin de las partes: En la
empresa el dinero es la sangre, es la
que permite la subsistencia de esta.
Regeneracin de las partes: Los
miembros de una organizacin se
pueden enfermar, jubilarse, dejar
de pertenecer a ella y las maquinas
quedan obsoletas o intiles y de
igual forma son reemplazados por
otro ms productivo.
Organizacin:
Las
funciones
anteriores deben ser controladas, la
administracin coordina diversas
funciones
de
produccin,
la
planeacin asegura el ajuste de la
planeacin. En un ambiente en
constante cambio la previsin, la
planeacin, la investigacin y el
desarrollo son necesarios para que
la administracin pueda asegurar el
ajuste de la organizacin.
Conceptos bsicos.
Concepto de Sistema
Un sistema es un todo compuesto por
partes que interactan entre s, con una

finalidad definida. Los sistemas se integran
de un conjunto de elementos que trabajan
agrupadamente para el objetivo general del
todo. Los elementos, las relaciones y los
objetivos constituyen de esta forma los
aspectos fundamentales en la definicin de
sistema, Ejemplo: EL reloj de Cuerda.
Stafford Beer, por ejemplo, define el

sistema como cualquier conjunto de
items
que
estn
dinmicamente
relacionados y que se refieren tan solo
a los elementos y sus relaciones.

Para Buckley el sistema es un complejo
de elementos o componentes directa o

indirectamente relacionados en una red
causal, de modo que cada componente esta
por lo menos relacionado con varios, otros
de manera ms o menos estable, en un
lapso dado. Los componentes pueden
ser relativamente simples y estables o
complejos y cambiantes; pueden variar en
solo una o dos propiedades o bien adoptar
muchos estados distintos.
Tanto Beer como Buckley no mencionan

el objetivo o conjunto de metas que
debe perseguir el sistema.
Concepto de Homeostasis - Estado
Estable
El concepto de homeostasis aparece al
diferenciar sistemas abiertos y sistemas
cerrados. Se aplica particularmente al
sistema abierto y Cannon lo concibe
como derivacin de dicha diferencia.
As, el concepto de homeostasis se
refiere al estado estable y este no
puede ocurrir sin un equilibrio dinmico
de los insumos y su transformacin en
productos
32
Ziga Senz
Profesor: Msc. Jos
Pero, como mantiene el sistema un

estado estable? A travs del proceso
de retroalimentacin el sistema recibe
continuamente informacin del medio,
lo que le permite adaptarse y regularse.
El sistema abierto se adapta a su medio
modificando sus elementos internos.
empresa como un sistema compuesto

por subsistemas, cada uno de ellos con
sus propias funciones y objetivos; de
igual manera, advertir que existen
interrelaciones entre los subsistemas,
cuyo funcionamiento influye en los
resultados de la organizacin.
Ello conduce a explicar el concepto de

retroalimentacin.
El enfoque de sistemas aporta una

valiosa contribucin al pensamiento
administrativo,
al
crear
una
conceptualizacin de conjunto de los
sistemas en su relacin interna y su
constante interaccin con su medio
ambiente.
Acenta
la
naturaleza
dinmica de una organizacin y evita
que los administradores consideren su
labor como simple manipulacin de
elementos estticos y aislados.
Concepto de Retroalimentacin
Significa el mantenimiento constante
del flujo de informacin que permite al
sistema conocer su desviacin, autocorregirse y mantenerse ajustado. El
concepto de autocontrol y autorregulacin independientes de la accin
humana exterior se introdujo en la
ciberntica en los primeros estudios
sobre computadoras y el concepto de
retroalimentacin como un servomecanismo de precisin, capaz de
autocorregirse rpidamente a fin de
ajustarse a un blanco en movimiento
variable.
Concepto de Equifinalidad
El concepto de equifinalidad se deriva
de la distincin entre sistema abierto y
sistema cerrado. En cualquier sistema
cerrado, el estado final al cual tiende
esta invariablemente determinado por
las condiciones iniciales. Por ejemplo, el
movimiento de un sistema planetario.
En cambio en un sistema abierto se
puede alcanzar el mismo estado final
partiendo de diferentes condiciones
iniciales y por diferentes caminos. Es
aqu donde surge el concepto de
equifinalidad.
Aplicaciones modernas
La teora de sistemas, por su enfoque
interdisciplinario,
permite
al
administrador
comprender
las
aportaciones y puntos de vista de los
diversos especialistas y conceptuar a la
LA ADMINISTRACION
ESTRATEGICA
La idea fundamental de la administracin
estratgica
es
analizar
las
relaciones entre la organizacin y su
medio competitivo, econmico, legal y
fiscal en el cual se encuentran, para
concluir en la formulacin de una
estrategia.
Se entiende por estrategia la eleccin
que debe hacer la organizacin, entre la
continuidad de las polticas actuales y
el cambio, en funcin de nuevos
objetivos. Despus de relacionar y
analizar las variables controlables y las
variables del medio se elabora la
estrategia de la organizacin.
Las definiciones
contener
los
comunes:
Procede de
conceptual de
organizacin y
de estrategia deben
siguientes
puntos
una representacin
las relaciones entre la
el medio.
33
Profesor: Msc. Jos
Ziga Senz
organizacin y de la seleccin de un
compromiso estratgico entre los dos
que mejor satisfagan los objetivos de la
organizacin.
Est sometida a condiciones de

validez. Debe ser compartida por los
cuadros directivos.
Es un procedimiento global y
continuo. Permite tomar decisiones a
la organizacin en un medio
dinmico
No es posible formular la estrategia
cuando se carece de una visin
integral de la organizacin, de sus
objetivos y de su medio competitivo.
Modelo Competitivo y Estrategia

El modelo se esquematiza, de acuerdo
con
Sallenave,
relacionando
las
variables
estratgicas,
como
los
productos, mercados, precios, gastos de
distribucin y el financiamiento, que
constituyen variables controlables y las
variables del medio como las materias
primas, la tecnologa, la estructura de la
distribucin, el medio legal, las
subvenciones,
exenciones
de
impuestos, la demanda, el crecimiento
demogrfico y la competencia, que
constituyen variables de oportunidad y
de obligacin.
Planeacin Estratgica
La organizacin debe elaborar un plan
estratgico que especifique en forma
general cmo competir en el futuro a
partir del presente.
Steiner define la esencia de la
planeacin
estratgica
como
la
identificacin
sistemtica
de
las
oportunidades y peligros que surgen en
el futuro (en el medio), los cuales,
combi-nados
con
otros
datos
importantes, proporcionan la base para
que una empresa tome mejores
decisiones en el presente para explorar
las oportunidades y evitar los peligros
de su entorno.
Ansoff y Hayes definen la planeacin
estratgica como aquella que consiste
en un anlisis racional de las
oportunidades ofrecidas por el medio,
de los puntos fuertes y dbiles de la
1.
2.
3.
4.
La planeacin estratgica supone una

reflexin mental que permite disear
estrategias para la organizacin en
situacin
de
competencia
y
de
adaptacin a su medio. Sallenave
propone que todo plan estratgico
contenga los siguientes elementos:
Una descripcin del modelo competitivo
de la empresa.
Un anlisis explcito de las ventajas
competitivas que la empresa piense
explotar.
Un enunciado de los objetivos por
alcanzar.
Un programa de recursos para el
perodo cubierto por el plan.
Caractersticas de la organizacin
orientada a la estrategia:
Sallenave establece que la empresa
que pone en prctica la administracin
estratgica tiene ciertas caractersticas
fundamentales:
a. Es descentralizada, en el sentido que
tiene tantos centros de estrategia o
centros de decisin como campos de
actividad.
b. Su financiamiento es centralizado.
Los centros de estrategias no poseen
autonoma financiera pues su ciclo
de vida los obliga a ser tanto
beneficiarios como deficitarios.
c. Tiene
una
orientacin
de
mercadotecnia.
d. Crece al satisfacer las necesidades
del mercado.
e. Es oportunista en los mercados
(orientacin de mercadotecnia) en
los productos (innovacin) y en su
manera de competir.
f. Hace hincapi en tres niveles de
crecimiento: nivel financiero, nivel de
produccin y nivel de mercadotecnia.
ADMINISTRACION POR
OBJETIVOS
34
Ziga Senz
Es
un
soporte
actual
de
la
administracin sobre el cual se viene
trabajando de manera persistente
desde cuando el termino y la tcnica
fueron acuados por el consultor de
empresas y administrador Peter Drucker
en la dcada de 1950 y difundidos en
su obra La Gerencia de Empresas.
Segn este nuevo enfoque lo que
interesa es precisar
que en todo
proceso administrativo se deben fijar
los objetivos para lograr al final unos
resultados, y
como lograrlos en el
cambio de accin. De ah resulta que
dentro del proceso se pueden ir fijando
objetivos ms cercanos
que son
obtenidos en el curso de accin. Esto
permite que a corto plazo se detecte si
la accin administrativa se est
cumpliendo a cabalidad, o si hace falta
aplicar correctivos en el camino, lo que
sera en otros trminos
aplicar la
retroalimentacin.
Dentro de la administracin por
objetivos, tambin vale la pena
mencionar a George Odiorne quien en
su obra La Direccin por Objetivos, la
define como:
Un procedimiento por el cual los directivos
superiores
y
subordinados
de
una
organizacin, identifican a un tiempo sus
metas comunes, definen las principales
zonas de responsabilidad de cada individuo
con arreglo a los resultados que se esperan
de l y utilizan estas medidas como pauta
para gobernar la unidad y fijar la
contribucin de cada uno de sus miembros".
Aunque la idea de los objetivos no es

completamente
nueva
como
fue
objetada por algunos, esto no impidi
que se desarrollara sobre ellos, una
completa y sofisticada tecnologa, que
de alguna manera ha ayudado a la
administracin a ser ms efectiva,
logrando el incremento de ganancias,
mayor desarrollo empresarial, costos
ms bajos y aumento de las ventas.
Aspectos Complementarios
Profesor: Msc. Jos

La administracin por objetivos
aporta los siguientes elementos:
Visin sistemtica de la gerencia, ya
que permite vincular los objetivos
individuales
con
los
de
la
organizacin
La
participacin
en
el
establecimiento de los objetivos de
la organizacin.
La preocupacin por los resultados y
con ello la racionalizacin de
recursos y la implantacin de
mejores sistemas de control.
Proporciona
la
base
para
la
determinacin de objetivos claros en
la organizacin.
La Teora Cuantitativa permiti:
Introducir
nuevas
tcnicas
de
planeacin y control en el empleo de
recursos, materiales, financieros y
humano.
Apoyar y auxiliar la toma de
decisiones en el sentido de optimizar
el trabajo y disminuir riesgos.
La Teora de Sistemas aporta las
siguientes caractersticas:
Un modelo terico - conceptual
(sistema,
insumo,
proceso
de
conversin,
producto,
retroalimentacin) susceptible de
aplicarse a las ciencias sociales.
El concepto de organizacin como
sistema abierto que sienta las bases
de una nocin integral de la
organizacin y de la administracin
estratgica.
Un enfoque multidisciplinario de la
organizacin que permite equilibrar y
ponderar en su justa medida sus
distintos elementos.
La aplicacin de conceptos de
homeostasis, entropa negativa y
equifinalidad en las ciencias sociales.
La
Administracin Estratgica
aporta:
Una nueva concepcin de la empresa
y el medio competitivo.
Tcnicas de anlisis del medio.
Anlisis de la estructura tradicional;
35
Ziga Senz
de la estructura de mercados y
precios; de la estructura legal y
fiscal, y de la estructura de los
mercados financieros.
Los instrumentos conceptuales para
disear un modelo competitivo de la
empresa.
Los
elementos
mnimos
y
la
metodologa para disear planes
estratgicos.
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Profesor: Msc. Jos

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Profesor: Msc. Jos

Ziga Senz
Administrador de
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Magister en
Administracin
36

Teoria Administrativa

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Teoria Administrativa

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Profesor: Msc.

PROGRAMA: ADMINISTRACIN DE EMPRESAS.

En el despuntar del siglo XX, dos

ser incluido entre ellos, por haber

Profesor: Msc. Jos

Profesor: Msc. Jos

administracin. 1895: "A note on

En esta publicacin Taylor expresa:

Salarios altos y bajos

Los empleados deben ser

Los empleados deben

Debe cultivarse una

Profesor: Msc. Jos

Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas

4. Dar a los trabajadores instrucciones

Profesor: Msc. Jos

Todos estos factores no permitieron el

Profesor: Msc. Jos

3. Visin microscpica del hombre:

Profesor: Msc. Jos

falleci en pars, se grada de Ingeniero

Para Fayol, los principales aspectos de

La divisin del trabajo

Jerarqua o cadena escalar

Profesor: Msc. Jos

Profesor: Msc. Jos

Profesor: Msc. Jos

Esta visin surge para contrarrestar el

enfoque humanista logran

La Escuela de las Relaciones

Profesor: Msc. Jos

Robert Owen. Se refera a los

puente entre la obra de Taylor y sus

Profesor: Msc. Jos

Observacin de grupo. En la tercera

El desarrollo de las ciencias

Profesor: Msc. Jos

Profesor: Msc. Jos

Profesor: Msc. Jos

en las grandes industrias japonesas la

Los japoneses concluyen que a nadie se

A partir de la Segunda Guerra Mundial,

William Ouchi sostiene que uno de los

Este estilo de direccin japons se basa,

Profesor: Msc. Jos

1 MARTINEZ, Julia Rosa. Teoria General de la

Profesor: Msc. Jos

Estudia la organizacin como

Hace nfasis en las personas

Delegacin plena de autoridad

Autonoma del trabajador

ba con monos muy al principio en su

Confianza en las personas

Dinmica grupal o interpersonal.

Estudia el ambiente que rodea a

Teora de las necesidades humanas

Una de las muchas cosas interesantes

Maslow recogi esta idea y cre su

Profesor: Msc. Jos

Maslow llama a todos estos cuatro

la teoria Se concentra en lo que

El siguiente esquema ilustra la teora

La jerarqua de las Necesidades de

Profesor: Msc. Jos