Estudiantes de la facultad de: Ingeniera Industrial

Escuela Profesional de: Ingeniera Industrial

MEJORA CONTINUA EN LAS EMPRESAS

Autores:
Docente: Mg. Ing.
Ao acadmico: 2015 IV Ciclo
Fecha: 24/03/2015

INDICE
MEJORA CONTINUA EN LAS EMPRESAS
INTRODUCCION
..
CAPITULO I
1. Descripcin de la empresa

1.2. Organigrama de la empresa

1.3. Anlisis del Mtodo de trabajo

..

1.4. Vista de la planta de las instalaciones de la fbrica

1.5. DIAGRAMAS DE OPERACIONES DE PROCESO

1.6. Series normalizadas de actividades
CAPITULO II
2. ESTUDIO DE TIEMPOS

2.1. Seleccin de los Operarios

2.2. Herramientas y procedimientos

..
..

2.3. Planilla para anotar tiempos

2.4. Cantidad de mediciones a efectuar para: ..
BALANCE DE LNEA - Ejercicio a desarrollar .
CONCLUCIONES
BIOGRAFIA

Resumen: Este trabajo tiene como objetivo principal abordar el tema de mejora continua
en las empresas, en mercados globalizados con un altsimo grado de competitividad, la
existencia de un sistema de informacin en tiempo real y de bajsimo costo, una fuerte
convergencia de gustos estndares a nivel planetario, la creciente y cada vez ms
importante economa digital y el surgimiento de fuertes bloques regionales de libre
comercio, hace imperiosa a las empresas la necesidad de mejorar de manera continua y
sistemtica.
Es necesario reactualizar constantemente los paradigmas. Revisar y criticar stos de
manera permanente se hace una necesidad y una obligacin.
La mejora continua implica alistar a todos los miembros de la empresa en una estrategia
destinada a mejorar de manera sistemtica los niveles de calidad y productividad,
reduciendo los costos y tiempos de respuestas, mejorando los ndices de satisfaccin de
los clientes y consumidores, para de esa forma mejorar los rendimientos sobre la
inversin y la participacin de la empresa en el mercado.
Mejorar de manera continua implica reducir constantemente los niveles de desperdicios,
algo que se adecua a la poca actual signada en la necesidad de salvaguardar los
escasos recursos del planeta, pero tambin significa reducir continuamente los niveles de
contaminacin del medio ambiente, algo que es y ser cada da ms vital en un planeta
sujeto a profundos y graves desequilibrios.
Palabras clave: Mejora continua, herramientas de mejora continua, kaizen.

Introduccin
Responder a las necesidades de los clientes de poseer bienes y servicios a precios
razonables, de calidad, que satisfagan los requerimientos, en cantidad y plazos
adecuados, respetando el medio ambiente y evitando daos ecolgicos y a la salud de las
personas, implica s o s mejorar da a da para continuar siendo los mejores. Como en
una competencia olmpica quien se conforma con sus anteriores rcords est destinado a
ser superado por sus competidores y alejarse de la posibilidad de subir al podio. En la
economa de mercado subir al podio implica quedar con una importante participacin del
mercado. Debe recordarse que la mayor parte de dicha participacin queda en manos de
las primeras empresas posicionadas.
La Mejora Continua implica tanto la implantacin de un Sistema, como as tambin el
aprendizaje continuo de la organizacin, el seguimiento de una filosofa de gestin, y la
participacin activa de todo el personal. Las empresas no pueden seguir dando la ventaja
de no utilizar plenamente la capacidad intelectual, creativa y la experiencia de todo su
personal. Ha finalizado la hora en que unos pensaban y otros slo trabajaban. Como en
los deportes colectivos donde exista una figura pensante y otros corran y se sacrificaban
a su rededor, hoy ya en los equipos todos tienen el deber de pensar y correr. De igual
forma como producto de los cambios sociales y culturales, en las empresas todos tienen
el deber de poner lo mejor de s para el xito de la corporacin. Sus puestos de trabajo,
su futuro y sus posibilidades de crecimiento de desarrollo personal y laboral dependen
plenamente de ello.
Hoy el personal debe participar de equipos de trabajo tales como los Crculos de Control
de Calidad, los equipos de Benchmarking, los de Mejora de Procesos y Resolucin de
Problemas. Con distintas caractersticas, objetivos especiales y forma de accionar, todos
tienen una meta fundamental similar: la mejora continua de los procesos y, productos y
servicios de la empresa.
Si es tan evidente y necesaria la mejora continua, como es factible pues que muchos
empresarios y directores de empresas se nieguen a verla y adoptarla, o dicho en otras
palabras, porqu se niegan a tomar conciencia de dicha imperiosa necesidad?
Se puede decir que se niegan por varias razones, siendo las principales: en primer lugar
la tan mencionada resistencia al cambio, en segundo lugar la necesidad de compromiso,
persistencia y disciplina que la mejora continua requiere, en tercer lugar el poseer tanto
una tica de trabajo, como una cultura de creer y querer la mejora continua, y en cuarto
trmino la exigencia de un aprendizaje permanente. Como se mencion al principio, el
fuerte conservadorismo, que lleva a no cuestionarse paradigma alguno, sumado a la falta
de apertura mental para contemplar y comprender el cambio en el entorno, como as
tambin la incapacidad de ver en la mejora continua una ventaja estratgica (o una
desventaja o debilidad en caso de no aplicarla) lleva a las empresas a permanecer firmes
a los procesos, productos, servicios y formas de gestin que le permitieron crecer y
desarrollarse en el pasado.
Mejorar no implica tratar de hacer mejor lo que siempre se ha hecho. Mejorar de manera
continua implica aplicar la creatividad e innovacin con el objeto de mejorar de forma
continua los tiempos de preparacin de las mquinas-herramientas, mejorar la forma de
organizar el trabajo pasndolo del trabajo por proceso al trabajo por producto o en clulas,
mejorar la capacitacin del personal ampliando sus conocimientos y experiencias
mediante un incremento de sus polivalencias laborales. Mejorar significa cambiar la forma

de ver y producir la calidad, significa dejar de controlar la calidad para empezar a

disearla y producirla. Todo ello y mucho ms significa la mejora continua, por ello tantos
huyen de ella, y por ello tan necesaria es, lo cual lleva a los que la adoptan a conciencia y
como una filosofa de vida y de trabajo a mejorar no slo la empresa, sino adems la
calidad de vida en el trabajo.
DESARROLLO:
Entre los diversos instrumentos, tcnicas o sistemas en boga, llmense Reingeniera de
Negocios, Gestin de Calidad Total, Gestin de Procesos, Administracin Total de la
Mejora Continua, el mtodo Tompkins de Mejora Continua, Seis Sigma, Teora de las
Restricciones y Desarrollo Organizacional entre otros, sobresale por su carcter
totalizador y su desarrollo armonioso el Kaizen.
Kaizen significa El mejoramiento en marcha que involucra a todos -alta administracin,
gerentes y trabajadores
La funcin de la administracin es hacer un esfuerzo constante para proporcionar mejores
productos a precios ms bajos. La estrategia de Kaizen ha producido un enfoque de
sistemas y herramientas para la solucin de problemas que puede aplicarse para la
realizacin de este objetivo.
En el desarrollo y aplicacin del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y tcnicas
vinculados con Administracin de Operaciones, Ingeniera Industrial, Comportamiento
Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovacin y Logstica
entre otros. Por tal motivo bajo lo que podramos llamar el paraguas del Kaizen se
encuentran involucradas e interrelacionadas mtodos y herramientas tales como: Control
Total de Calidad, Crculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatizacin,
Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero
Defectos, Actividades en Grupos Pequeos, Desarrollo de nuevos productos,
Mejoramiento en la productividad, Cooperacin Trabajadores-Administracin, Disciplina
en el lugar de trabajo, SMED, Poka-yoke
La filosofa de Kaizen supone que nuestra forma de vida -sea nuestra vida de trabajo,
vida social o vida de familia- merece ser mejorada de manera constante.El mensaje de la
estrategia de Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de
mejoramiento en algn lugar de la compaa.
Mejorar los estndares (llmense niveles de calidad, costos, productividad, tiempos de
espera) significa establecer estndares ms altos. Una vez hecho esto, el trabajo de
mantenimiento por la administracin consiste en procurar que se observen los nuevos
estndares. El mejoramiento duradero slo se logra cuando la gente trabaja para
estndares ms altos.
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se reconoce
ningn problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. Kaizen enfatiza el
reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la identificacin de los mismos y es
un proceso para la resolucin deestos.
Entre caractersticas especficas del Kaizen tenemos:

 Trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. El objetivo es que

lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.
Cada uno de nosotros tiene slo una parte de la informacin o la experiencia
necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene ms
importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa
para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.
Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser
mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
Kaizen no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o tecnologas
avanzadas. Para implantarlo slo se necesitan tcnicas sencillas como las siete
herramientas del control de calidad.
La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los sntomas o causas
ms visibles.
Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que
satisfagan las necesidades del cliente.
En el enfoque Kaizen se trata de Entrada al mercado en oposicin a Salida del
producto.
El Kaizen y el JIT le dan al tiempo el valor que este tiene. El tiempo es uno de los recursos
ms escasos dentro de toda organizacin y, a pese a ello, uno de los que se desperdician
con ms frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden
poner en marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado de atencin que
merecen. El tiempo es el nico activo irrecuperable que es comn a todas las empresas
independientemente de su tamao. Es el recurso ms crtico y valioso de cualquier
empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca ms volver a estar disponible. Muchos
otros activos son recuperables y pueden utilizarse en algn propsito alternativo si su
primer uso no es satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo.
Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes fundamentales del Kaizen y
est centrado en el mejoramiento del desempeo administrativo en todos los niveles:
Aseguramiento de la calidad
Reduccin de costos
Cumplir con las cuotas de produccin
Cumplir con los programas de entrega
Seguridad

 Desarrollo de nuevos productos

Mejoramiento de la productividad
Administracin del proveedor
El control de la calidad es un sistema de medios para producir econmicamente
bienes y servicios que satisfagan las necesidades del cliente. El CTC es un sistema
elaborado para la resolucin de los problemas de la compaa y el mejoramiento de
las actividades. El CTC significa un mtodo estadstico y sistemtico para Kaizen y la
resolucin de los problemas. Su fundamento metodolgico es la aplicacin estadstica
que incluye el uso y anlisis de los datos. Esta metodologa exige que la situacin y
los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. Un sistema para la
recopilacin y evaluacin de datos es una parte vital de un programa del
CTC/KAIZEN.
El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma ms segura de fortalecer la
competitividad general de la empresa. Si se cuida la calidad, las utilidades se cuidan
por si mismas.
El CTC emplea datos reunidos estadsticamente y analizados para resolver
problemas. No puede haber mejoramiento en donde no hay estndares. El punto de
partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en donde se encuentra
uno. La estrategia de Kaizen hace esfuerzos sin lmites para el mejoramiento. La
estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estndares existentes. Para el Kaizen
slo existen los estndares para ser superados por estndares mejores.
Manufactura con Mejora Continua
Una buena definicin de la Mejora Continua es ser una herramienta de mejora para
cualquier proceso o servicio, la cual permite un crecimiento y optimizacin de factores
importantes de la empresa que mejoran el rendimiento de esta en forma significativa. Una
vez que la Mejora Continua determina las variables de mayor impacto al proceso y
servicio se les debe dar seguimiento en forma constante y se establece un plan para ir
mejorando poco a pocos las variables mencionadas. La Mejora Continua es una
herramienta la cual recomiendo debido a su flexibilidad para ser adoptada por personas
de todos los niveles de la empresa mediante metodologas como kaizen.
Las empresas hoy en da tienen el deber para poder ser competitivos en el mercado
actual de mejorar sus procesos, ya sea de manufactura como de servicio. Es por esto que
se les ha dado mayor importancia a metodologas y herramientas que ayuden a obtener
cambios positivos de manera constante.
Empresas japonesas utilizan herramientas de Mejora Continua como 'kaizen', en el cual
los trabajadores se involucran en varios proyectos de mejora continua con el fin de
mejorar la empresa y lograr el objetivo propuesto por esta. Su total determinacin hace la
diferencia a las empresas occidentales, las cuales estn iniciando este proceso y deben ir
cambiando la cultura de sus organizaciones, ya que antes se esperaba a que la gerencia
hiciera el cambio mediante la compra de mejores mquinas o tecnologa y no

considerando las mejoras que pueden hacer sus mismos trabajadores. Entre los temas
que se pueden mejorar con las herramientas de Mejora Continua se destacan:
a) Mejorar la higiene industrial y salud ocupacional de la empresa.
b) Mejorar la calidad de los productos y servicios.
c) Mejorar la eficacia y la eficiencia de los procesos.
d) Aumentar la satisfaccin de los clientes.
e) Mejorar el entrenamiento de los nuevos empleados.
f) Detectar no conformidades y establecer acciones correctoras.
g) Disminuir reclamos de los clientes.
h) Mejorar indicadores de medio ambiente
La mejora continua es el medio para asegurar la competitividad a nivel mundial
Describimos a continuacin los pasos y mtodos para implementar filosofas de Mejora
Continua como Kaizen, 5s y CFT para mejorar el proceso de manufactura en forma
continua y que nuestra experiencia de implementacin le proporcione a su empresa
conocimiento para elaborar una buena estructura de mejora continua. Entre las
herramientas a destacar son:
Conceptos Bsicos de Manufactura Queremos abarcar los conceptos bsicos que
cualquier ingeniero debe tener a mano para realizar las filosofas de mejora continua y
llevar a su empresa a tener una manufactura inteligente. Entre los conceptos se
encuentran grficos de Pareto, Diagrama hombre-mquina y el Ishikawa.
Equipo Multidisciplinario (CFT). Es un grupo de personas que trabajan en diferente rama o
departamento para alcanzar un objetivo comn. Puede ser un ingeniero elctrico, un
mecnico, un administrador y un ingeniero industrial que se unen para mejorar costos de
manufactura.
5S es una filosofa japonesa que se basa en seguir 5 pasos bsicos para mantener el
proceso de manufactura con orden y limpieza.
Kaizen El significado de la palabra kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofa se
compone de varios pasos que nos permiten analizar variables crticas del proceso de
produccin y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos multidisciplinarios.
KAIsignifica'cambio'.
ZEN significa 'bueno'.
El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofa se compone
de varios pasos que nos permiten analizar variables crticas del proceso de produccin y
buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos multidisciplinarios. Esta filosofa
lo que pretende es tener una mejor calidad y reduccin de costos de produccin con
simples modificaciones diarias. Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los
estndares de la empresa y al hacerlo podrn llegar a tener estndares de muy alto nivel
y alcanzar los objetivos de la empresa. Es por esto que es importante que los estndares
nuevos creados por mejoras o modificaciones sean analizados y contemplen siempre la
seguridad, calidad y productividad de la empresa.

De origen japons como consecuencia de la 2 Guerra Mundial, por lo que el Dr. William
Edwards Deming introduce nueva metodologa para mejorar el sistema empresarial.
El Kaizen utiliza el Crculo de Deming como herramienta para la mejora continua. Este
crculo de Deming tambin se le llama PDCA por sus siglas en ingls. Plan (Planear): en
esta fase el equipo pone su meta, analiza el problema y define el plan de accin. Do
(Hacer): Una vez que tienen el plan de accin este se ejecuta y se registra.Check
(Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido. Act (Actuar): Una vez
que se tienen los resultados se decide si se requiere alguna modificacin para mejorar.

Pasos de implementacin del Kaizen.

1. Seleccin del Tema: El tema kaizen a seleccionar lo puede escoger la presidencia o la
gerencia siempre acordes a los objetivos de la empresa y pueden abarcar reas como:

Seguridad. (Reduccin de accidentes)

Calidad. (Requerimientos del cliente)
Productividad. (mejora de tiempos)
Medio Ambiente y otros.. (uso de desechos)

Por ejemplo si el objetivo de la empresa es aumentar la produccin se pueden hacer

diferentes tipos de kaizen hacia ese mismo objetivo como aumento capacidad en
mquinas, reduccin de reproceso, mejora de mtodos de trabajo y otros que pueden ser
usados en las reas determinadas como cuellos de botella de cada departamento.
2.Equipo de trabajo El equipo debe ser siempre que se pueda multidisciplinario sea
que personas de diferente rea se unan para formar un equipo. Esto con el propsito de
tener personas que pueden aportar mucho por su conocimiento y experiencia en su rea
de trabajo. Es recomendable que cada grupo tenga un lder el cual sea el responsable
de coordinar las reuniones e informe con el grupo el progreso a la gerencia. Los
integrantes son escogidos por el Lder y este debe asegurar que sean los ms
capacitados en referencia al problema a atacar. No vamos a poner alguien de un
departamento que no tenga nada que ver con el problema que estamos lidiando. Ejemplo:
1. Integrante#1 Jefe del departamento *Lder)
2. Integrante#2 Mantenimiento
3. Integrante#3 Ingeniero Industrial

4. Integrante#4 Seguridad
5. Integrante#5 Ingeniero de Proceso
3. Obtencin y Anlisis de datos: La recoleccin de datos por parte del equipo tiene
como fin determinar las causas principales para arreglar el problema. Para determinar
estas causas se pueden seguir estos pasos:
1.Crear un Ishikawa para determinar las posibles causas.
Ejemplo:

2.Crear una hoja de registro para obtener informacin de las causas analizadas en
diagrama de Ishikawa . Esta informacin puede ser recolectada por computadora o por el
trabajador del rea. Ejemplo:
Al tener la hoja
registro esta
informacin
tabulada y
para lograr
tendencias por
por turno y por
de modo que
filtrando las
de este modo
causas crticas
todas.
Ejemplo:

de
debe ser
graficada
obtener
mquina,
persona
vayamos
causas y
atacar
y no

Con este grfico sabemos que las ms importantes son fallas mecnicas y tiempo de
encender la mquina por lo tanto debemos concentrar a obtener ms datos acerca de
estas dos causas y obtener Paretos de cada una para seguir desglosando la informacin
hasta llegar a lo ms detallado para implementar luego la mejora.
4.Gembutsu Gemba: Gembutsu: significa el producto que estamos analizando por
ejemplo mquina, equipo, material, tiempos de manufactura etc.. Gemba: significa el rea
donde ocurre o el rea de trabajo don analizaremos el problema.
Comprendiendo el significado de ambas palabras esta fase nos invita a ir al rea de
origen del problema y verificar datos obtenidos anteriormente. Es posible que se conozca
ms del problema y se eliminen o aumenten ms variables o causas antes mencionadas.
Esta actividad la realiza el equipo y se podra hacer ms de una observacin en el rea
para ir analizando el problema con ms detalle. Si amerita es bueno llevar un formato
para establecer lo acontecido durante la observacin.
IMPORTANTE SON LOS COMENTARIOS DE LAS PERSONAS QUE TRABAJAN EN
ESA AREA
5. Plan de Contramedidas Al haber hecho los tres pasos anteriores la cantidad de
variables o posibles causas se han reducido y por lo tanto nos queda tomar
contramedidas para las que han quedado y son crticas para la mejora de nuestro
proceso. Estas contramedidas se registraran en un plan en el cual se deber tener:
Fechas en la cual deber implementar la contramedida o actividad requerida.
Responsable de la ejecucin de la contramedida.
6. Seguimiento y evaluacin de resultados: El equipo llevar un seguimiento mediante
grficos del problema en forma diaria si es posible y realizar de nuevo el paso 3
(GEMBUTSU GEMBA) para su verificacin en el rea de trabajo.
7. Estandarizacin y Expansin:Al tener varios meses con buenos resultados definimos
que este problema est en control por lo que debemos llegar a ponerlo en procedimientos
o prcticas registradas por el departamento de manufactura. Esto con el fin de que no se
pierda la mejora y los nuevas personas sean entrenados con estos nuevos
procedimientos. En tanto a la expansin esta se refiere a que una vez teniendo las
variables controladas el kaizen se puede expandir a otros lugares, por ejemplo si

mejoramos la velocidad de una mquina la mejora que se realizo puede ser copiada a las
otras mquinas del proceso.
Estructura de Kaizen en la empresa.
Como implementar Kaizen en las empresas?A esta pregunta le respondemos con
pasos que para nosotros son bsico en una empresa pero deben ser adaptables a la suya
y pueden ser ajustados segn sus recursos. Adems le reiteramos que son solo
recomendaciones y no son parte de la filosofa.
Paso1. Entrenar a la gerencia Para este entrenamiento hay varias formas de hacerlo. La
primera es realizar una presentacin de la filosofa Kaizen. Esta no es recomendable ya
que la filosofa requiere mucho de la interaccin de la Gerencia y una vez realizada
muchos de la Gerencia dejan de dar seguimiento. La otra es que la Gerencia inicie un
proyecto pequeo, he visto muchos estos casos y la decepcin al no tener tiempo y no
poder hacer una mejora puede ser un mal inicio para el proceso que requiere la empresa.
Para la Gerencia tener experiencia y adems puedan motivar al personal es bueno que
ellos sean partcipes de los primeros grupos como miembro ms del equipo y participen
en todas las actividades del grupo y ayuden al alcance de su objetivo.
Para que un Gerente se desarrolle como un buen generador de mejora continua debe
saber que es la mejora continua, haber vivido el proceso de mejora y tener resultados que
lo hagan claramente a los ojos de sus trabajadores un conocedor del proceso Una
gerencia bien entrenada nos permite tener un mejor impacto en el futuro
Paso2. Coordinador Un coordinador en muchas empresas es indispensable para
controlar los proyectos. Estas personas pueden ayudar a que la Gerencia tenga mejor
seguimiento, que los grupos tengan gua para el uso de la filosofa y ayudar a los grupos
en mejorar poco a poco el nivel de anlisis en cada problema. Un punto muy importante
es que dependiendo de la cantidad de grupos si estos son pocos se puede poner esta
responsabilidad a alguna profesora de manufactura (Ingeniero Industrial) y si son muchos
los grupos es mejor ir pensando en una persona encargada y as poder en el futuro
implementar otras filosofas en la empresa.
Paso3. Crear una estructura de seguimiento. El punto ms importante para darle vida a
esta filosofa en una empresa es el seguimiento. Por ende su estructura es lo que va
hacer que los proyectos lleguen a su objetivo. La estructura de seguimiento depende
mucho de la empresa de manufactura donde se quiere implementar filosofa Kaizen. Por
esto vamos a darles varias opciones para que puedan optar por la que consideren se
adopta mejor a su empresa de manufactura.
Opcin1.Los equipos Kaizen reportan una vez al mes a la gerencia. Este es bueno
cuando son pocos los equipos y la Gerencia est muy involucrada. En este caso los
equipos le ensean a la Gerencia por el paso en el que van y la gerencia da consejos y
gua necesaria para alcanzar el objetivo conforme a los pasos establecidos por la filosofa
kaizen. En lo que respecta al coordinador este ayuda en las reuniones de grupos para
llegar a la reunin gerencial con muy buen avance.
Opcin2. Los equipos Kaizen reportan por Calendario .Esta opcin es cuando son
muchos los equipos y se les da un calendario para su seguimiento durante el ao de

modo que se vean todos al menos una vez cada 2 meses. Este tiene el problema de que
la gerencia no ve al grupo por bastante tiempo por lo que es mejor llevar una minuta o
bitcora de cada equipo. El coordinador es importante para ayudar a los grupos en
metodologa y reportar a la gerencia los avances antes de la reunin.
Opcin3. Los equipos kaizen reportan por avance . Los equipos van siguiendo las
etapas de la metodologa de kaizen y una vez realizada cada etapa esta es presentada a
la gerencia y estos aprueban el avance de lo contrario el equipo debe volver hasta poder
lograr avanzar. Esta es muy buena opcin y sirve para muchos equipos y su seguimiento
es muy riguroso.
Opcin4. Los equipos kaizen asignados a proyectos especiales . Si un equipo se
asigna a un proyecto especial por la Gerencia y se le da prioridad uno, debe tener un
seguimiento especial, recomendable semanalmente y pidiendo en cada reunin: lo que se
hizo la semana pasada, anlisis de resultados y lo que se planea hacer la siguiente
semana. Bsicamente obligar al grupo a entregar una mejora por semana
Al decidir cul opcin es la mejor, es prescindible hacer un plan de trabajo estructurado en
un diagrama Gantt para relacionar al trabajador con la estructura de seguimiento y
presentarles las fechas de reuniones.
No siempre una sola opcin funciona, puede ser que se combinen varias, pero lo ms
importante es que una vez establecido el cronograma de seguimiento este se realice al
pie de la letra, de lo contrario el sistema va a perder credibilidad ante los grupos de
trabajo.
Paso4. Presentar la filosofa a los trabajadores Hemos llegado a la presentacin de los
trabajadores y esta aunque no lo crean es la parte ms sencilla, aunque ustedes nos
digan que no pues para nosotros si lo es. As que veamos porque muchos gerentes dicen
que no se puede implementar la filosofa en nuestra empresa.
Paradigmas:
A. El nivel de estudio de los trabajadores...
B. No hay tiempo debido a cantidad de produccin
C. Hay muchas personas tercas
D. Trabajadores no hacen nada sino se les va aumentar pago.
Soluciones:
A. El Kaizen se adapta al trabajador por lo hay Kaizen simples pero de gran impacto...
Un buen ejemplo fue en una mueblera la gerencia observo un problema de facturas de
agua elevadas y se pensaba que las facturas estaban mal pero en el momento en que a
manufactura se le dijo el problema, los operadores quisieron resolverlo y al efectuar
gemba por la planta y analizar el flujo de agua terminaron efectuando un cronograma de
eliminacin de fugas en los procesos y se mantiene al da de hoy y la factura sigue
disminuyendo debido a que al eliminar las fugas quisieron hacer otra fase del kaizen y
optimizar el uso de agua en los procesos.

B. No hay tiempo porque no hay kaizen..... Es un circulo vicioso

Entre mayor nmero de mejoras efectuadas mayor el tiempo para Kaizen, por lo tanto es
bueno en estos casos que los primeros equipos de kaizen contengan temas para mejorar
la capacidad de los procesos y tener como resultado mayor tiempo.
C. Estas personas son buenas, de hecho recomendamos buscarlas y meterlas en un
grupo con el fin de que se comprometan y usen esta caracterstica para bien del grupo. A
veces estas personas siempre han dicho que no para cambiar el proceso pero cuando se
realizan los pasos de kaizen estas personas al tener datos pueden empezar a cambiar y
pueden ser los que a un futuro con los obstculos son los que motiven al grupo a seguir.
D. Ponga un buen incentivo que no monetario. Hablaremos ms de esto en el paso 6.
Paso 5. Temas de los proyectos El tema es muy importante y deben ser escogidos por
anterioridad por la gerencia y los trabajadores en conjunto. Un buen tip es que los temas
sean generales y no muy especficos, por ejemplo si le dices que mejore un mtodo de un
proceso especfico una vez terminado se quedan ah y no siguen. Acurdense de que el
Kaizen es mejora continua por ende el tema debe ser para prever hasta cosas a futuro.
Un buen tema en este caso sera mejorar la capacidad de un departamento o proceso,
dependiendo del rango de accin del trabajador, si es jefe puede ser del departamento si
es un operador entonces de su respectivo proceso y as van mejorando lo que mayor
impacte a la capacidad como mtodos, flujo de materiales, mejora en mquinas y otros.
El rango de accin debe ser acorde a su trabajo pero que puedan hacer mejoras en
forma continua para muchos aos si es posible. Hemos visto Kaizen de 3 y 4 aos que al
principio fueron lentos pero al tener el trabajador aumento en su conocimiento de su
trabajo el impacto cada ao fue mayor. En kaizen la continuidad es esencial para un
gran impacto en el futuro
Paso 6. Evaluacin La evaluacin de cada grupo puede ser en un reunin una vez al ao
pero es recomendable que se haga con los grupos que lograron alcanzar el objetivo anual
de lo contrario se puede llegar a tener el error de felicitar al equipo sin logros obtenidos.
Debemos incentivar a los grupos con el fin de tener continuidad para el prximo
ao y una forma de hacerla es premiando al ganador. Entre los posible premios pueden
ser de acuerdo a los recursos de la empresa. Es bueno que la empresa diga desde el
principio un tipo de premio que pueda ser dado todos los aos.
Posibles premios:
-Una cena del equipo
-Ir a un lugar para diversin o entretenimiento con el equipo
-Un tour de un da a un lugar bonito dentro del propio pas.
-Un viaje a la playa si es posible .
-Un viaje a otro pas, si es posible se puede ir a otra fbrica con el fin de que el viaje sea
til para aumentar el conocimiento del trabajador.
Como adicional a los premios es bueno dar cosas que recuerden durante el ao su
participacin como por ejemplo:
-Taza con foto del equipo ganador
-Camisa con logo de Kaizen para los ganadores

-Abrigo con logo de Kaizen para los ganadores

Estos premios pueden ser una mejor opcin que una medalla o trofeo, pues estas son de
mayor incentivo entre trabajadores.
Paso7. Ms herramientas..... Si bien es cierto hay muchos temas para hacer kaizen y
estos estn acorde con la las herramientas de anlisis de los trabajadores como
comentbamos antes acerca de un rango de accin posible para el trabajador. Se puede
decir que un trabajador no va a tener tiempo de anlisis de los datos pero si puede hacer
gemba en cambio el jefe del departamento puede hacer gemba y anlisis de datos con
herramientas bsicas y una persona ajena del departamento puede tener el tiempo para
hacer el gemba y usar herramientas ms avanzadas para solucin de problemas, por esto
es bueno premiar el kaizen segn el rango de accin y llevar poco a poco a que los
trabajadores mejoren su mtodo de anlisis en cualquier rango de accin que estn. Por
ejemplo un trabajador de una mquina que est en produccin y solo puede hacer gemba,
l va a mejorar su mtodo pero si vamos mejorando el mtodo de anlisis el operador
puede establecer una comparacin del mtodo de trabajo entre l y sus compaeros y
presentar las diferencias entre ellos y adems establecer el mtodo ptimo de
produccin.
CONCLUSIONES:
Los continuos y acelerados cambios en materia tecnolgica, conjuntamente con la
reduccin en el ciclo de vida de los bienes y servicios, la evolucin en los hbitos de los
consumidores; los cuales poseen cada da ms informacin y son ms exigentes,
sumados a la implacable competencia a nivel global que exige a las empresas mayores
niveles de calidad, acompaados de mayor variedad, y menores costes y tiempo de
respuestas, requiere la aplicacin de mtodos que en forma armnica permita hacer
frente a todos estos desafos.
El nuevo contexto a la cual estn sometidas las empresas, lo cual involucra por un lado el
impresionante avance en las comunicaciones (tanto Internet, como el gran abaratamiento
y velocidad en materia de transporte de larga distancia) y la conformacin de bloques
econmicos (llmese Mercosur, Nafta y Alca) permite por un lado colocar sus productos
en nuevos mercados, pero por otro se ven ante el avance de competidores de otras
regiones. Sumado a ello, y producto del desarrollo tecnolgico, las crisis financieras han
dejado de ser de un pas para pasar a ser regionales y mundiales, lo cual afecta de un da
para otro a las empresas va incrementos de tasa de inters, fuga de capitales, cortes de
crditos y bruscas alteraciones en los tipos de cambio.
Todo lo arriba expuesto exige de los empresarios niveles cada da superiores en materia
de capacitacin y asesoramiento tanto para el desarrollo de planes estratgicos, como
para incrementar la competitividad de sus empresas y prever los posibles escenarios.
Dentro de estas pautas y considerando que los mejores niveles de calidad, los ms bajos
costos y los menores tiempos de entrega estn dejando de ser ventajas competitivas para
pasar a ser necesidades bsicas de como participar en el juego de mercado, es que han
pasado a primer plano diversas tcnicas o mtodos administrativos que permitieron a
muchas empresas sobrevivir a diversas crisis y ser catalogadas como de Clase Mundial.
La excelencia, ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Aumentar, en

todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de la maquinaria, de las
relaciones con el pblico, entre los miembros de la organizacin, con la sociedad. Y
cuanto se les ocurra, que pueda mejorarse en una empresa, y redunde en un
perfeccionamiento de la calidad del producto. Que equivale a la satisfaccin que el
consumidor obtiene de su producto o servicio.
La mejora continua, la entiendo como "mejora maana lo que puedas mejorar hoy, pero
mejora todos los das". Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un da. Es un
proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos
de la sociedad, y preparase para los prximos requerimientos superiores. Por lo que
necesitaremos obtener un rendimiento superior en nuestra tarea y resultados del conjunto
del organismo.
Es mejor progresar un poco da a da, y tomarlo como hbito, que dejar las cosas tal
como estn, tener altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Con estas ltimas
situaciones, no se pueden predecir los resultados de la organizacin, porque los datos e
informacin, no es fiable ni homognea. Como conclusin, sin mejora continuada no se
puede garantizar un nivel de calidad. Tomar decisiones acertadas ni cumplir las metas y
objetivos.
BIBLIOGRAFA:
El proceso de mejora continua en la empresa EDICIONES piramide.
www.agapea.com/ El-proceso-de-mejora-continua-en-la-empresa-n7893i.htm
Administracin de empresas. Organizacin comercial : El proceso de mejora continua en
la empresa , Prado Prado, J. Carlos.

CALIDAD Y DIRECCION DE EMPRESAS. LIBROS - EL PROCESO DE MEJORA

CONTINUA EN LA EMPRESA
KAIZEN, editorial Mc-GRaw-Hill
Estrategia Kaizen Mauricio Lefcovich www.monografias.com 2004
Kaizen. Filosofa Cultura y tica de la Mejora Continua Mauricio Lefcovich
www.gestiopolis.com - 2004
Calitividad Mauricio Lefcovich www.ilustrados.com - 2004