Lecturas

de la semana 6

Lectura 1
Apoyos para el cambio
El cambio organizacional se entiende como cualquier transformacin en el
diseo o funcionamiento de una organizacin. Existen muchos factores en este
sentido que permiten a una empresa identificar situaciones ante las cuales
debe tomar decisiones que provocarn transformaciones de alcance bien sea
interna o externamente.
A manera de ejemplo, se han presentado situaciones en las cuales los cambios
en las tecnologas de produccin terminan afectando las calidades y
cantidades de mano de obra, los tiempos de entrega a los consumidores y los
costos. Este tipo de circunstancias, por lo tanto, deben facilitar a la organizacin
anticiparse a los acontecimientos para realizar jugadas estratgicas que
busquen bien sea atenuar el impacto o por el contrario implantarlo con gran
rapidez.
A grandes rasgos existen dos maneras de introducir el cambio, tal como se
aprecia en la siguiente tabla, a su vez estos pueden ser proactivos o reactivos.
Tabla n. 12. Formas que asume el cambio organizacional.
Formas que asume el
cambio organizacional
Puede darse mediante
ajustes menores de
forma:
Puede darse mediante
grandes
transformaciones

Antes de eventos que se

avecinan el cambio
proactivo puede ser

Despus de eventos que ya han

sucedido el cambio reactivo
puede ser

Gradual o incremental

Gradual o incremental

Radical

Radical

PROCESO ESTRATGICO 2

Estas dos formas del cambio tambin evocan dos maneras sustancialmente
diferentes de entender cmo las organizaciones deben crecer, el cambio
incremental, lento pero seguro, de forma progresiva va incorporando pequeas
modificaciones a los procesos, las reas, la forma de atender a los clientes o
reducir los costos por ejemplo, mientras que los cambios bruscos implican el
estar dispuestos a correr riesgos, mediante jugadas rpidas que a veces han
significado despedir grandes cantidades de personas, hacer reingeniera o girar
gilmente en pos de una nueva estrategia.
Los cambios progresivos y de sumas mnimas pero constantes son propios de las
organizaciones japonesas, ellas en buena medida han logrado hacer Kaizen o
mejoramiento continuo. Por otro lado, las empresas norteamericanas se han
apoyado en respuestas rpidas, drsticas y arrojadas, gracias a la reingeniera
fundamentalmente.
Richard Daft, citado por (Mintzberg, 1997), afirma que existe un proceso de
cinco pasos para asegurar el xito del cambio, se puede apreciar en la
siguiente figura:

Deteccindelanecesidaddecambiar
Proponerideasparaimplementarelcambiorequerido
Adecuaryajustarlaidea
Aplicarlaidea
Comprometerlosrecursosnecesarios
Figura n. 26. Pasos en el aseguramiento del xito de una idea.
La deteccin de la necesidad de cambio puede provenir de mltiples zonas de
la organizacin. A manera de ejemplo, el departamento de mercadeo puede
encontrar dificultades en el diseo y empaque de un producto, los gerentes
funcionales pueden detectar problemas de clima organizacional en el personal
subordinado a ellos, la competencia nos puede dejar ver hacia dnde se dirige
y en qu se encuentra innovando, la necesidad de cambiar surge de la
combinacin entonces de amenazas proporcionadas por el entorno y de las
propias debilidades.

PROCESO ESTRATGICO 2

La innovacin cada vez gana ms terreno en el mundo empresarial, la ventaja

competitiva se apoya en ella ya que la competencia tarde o temprano termina
imitando al lder del sector, por ello se requiere hacer transformaciones
permanentes y que vayan dirigidas a mejorar la calidad, reducir los costos y
tiempos de entrega o asegurar una mayor cuota de mercado entre algunos
propsitos. Las empresas, por lo tanto, estn asignando recursos, facilitando
espacios, mejorando sus reas de investigacin y desarrollo, motivando a sus
colaboradores y en general recurriendo a lo que sea necesario para innovar. A
partir de las ideas nuevas se puede asegurar el futuro de las organizaciones.
Adecuar la idea y aplicarla requiere que alguien en la organizacin crea
firmemente en ella, y tenga un alto poder de convencimiento aunado a la
persistencia. Implantar ideas que generan cambio demanda romper la inercia,
las resistencia en muchas personas que se encuentran en una zona de
confort, (ya que suelen pensar que si todo va bien, no es necesario cambiar).
Los lderes en este sentido deben transmitir la urgencia del cambio, dirigiendo
sus esfuerzos a romper las rutinas que impiden ver nuevas maneras de trabajar.
En el ltimo paso, finalmente, una vez la idea ha demostrado su utilidad y
beneficios aportados hacia el cambio, demandar recursos que se expresan en
dinero, tiempos, esfuerzos, nuevos procesos, etc. La irrupcin de una nueva
manera de hacer negocios gracias a Internet, por ejemplo, ha obligado a
realizar grandes inversiones a las empresas que van de la mano con el cambio
actual.
Situaciones de convergencia y divergencia frente al cambio organizacional
La convergencia implica que confluyen de manera armnica tres elementos;
oportunidades adecuadas a las fortalezas de la organizacin, la estrategia en s
misma y la estructura. Cuando el entorno es estable las empresas tienen la
posibilidad de cambiar de manera incremental, pero ante situaciones
turbulentas deben reaccionar de manera rpida y gestionar movimientos
radicales, muchas de ellas no han logrado hacer trnsito de una situacin
estable a una turbulenta, por lo menos con el mismo staff directivo o liderazgo
ejecutivo. Se pueden observar las siguientes caractersticas respecto a estas
condiciones en la siguiente tabla.
Tabla n. 13. Convergencia y divergencia, sus aspectos diferenciadores.
Convergencia entre oportunidadesestrategia y estructura (cuando existe
bajo nivel de cambio ambiental).

Divergencia entre oportunidades-estrategia y

estructura (cuando existe alto nivel de cambio
ambiental).

Los aspectos culturales tienden

afianzarse y a tornarse inamovibles.

El enfrentar ambientes de este tipo puede ocasionar

la crisis total de la empresa o su renovacin.

PROCESO ESTRATGICO 2

A veces los lderes no ven la necesidad de

re direccionar la empresa
El cambio se apoya en la estructura
existente.
Optimiza la relacin entre estrategia,
estructura, personal y procesos.

El cambio es abrupto y genera altas tensiones al

interior de la estructura.
El cambio conlleva a romper la estructura y
reacomodarla frente a las nuevas condiciones
Dificulta entender que la situacin cambi y se
tiende a usar las mismas competencias y aptitudes
centrales de antes.

La empresa debe integrar, de manera eficaz, informacin proveniente de la

estrategia, la estructura, la gente y los procesos, esto es un proceso de carcter
permanente en toda organizacin y sucede bajo un esquema de cambio de
tipo incremental.
Ante situaciones de cambio repentino y que rompe con la estructura de la
organizacin Tushman, Newman y Romanelli, citados por (Mintzberg, 1997, p.
422), brindan tres causas;
Discontinuidades de la industria

Ocurren al interior de los sectores modificaciones de carcter legal, nuevos

desarrollos tecnolgicos o sucesos de tipo poltico que reconfiguran
nuevamente las fuerzas en contienda. Estos son apenas algunos ejemplos de
situaciones que pueden aparecer de manera no planeada y que obligan a
reaccionar a las organizaciones.
Cambios en el ciclo de vida de los productos

El camino que recorren los productos va haciendo que la atencin de la

empresa se concentre en diferentes fenmenos en funcin del perodo en
cuestin, ya que si, por ejemplo, el producto se encuentra en su etapa de
madurez, generalmente la empresa se concentra en el costo, el volumen y la
eficiencia.
Dinmica interna de la empresa

Los movimientos generados al interior de la estructura y los cambios en su

cotidianidad tambin pueden terminar afectando la estrategia organizacional,
cambios en la composicin accionaria, en la alta direccin, luchas intestinas
por el poder entre otros asuntos pueden terminar ocasionando que la empresa
se vea abocada a cambios repentinos.
Los cambios divergentes estn apoyados en cambios previos en la estrategia
de negocios, son cambios discontinuos, rpidos y de orden revolucionario para
la estructura, los procesos y el personal. Generalmente vienen acompaados
de:

PROCESO ESTRATGICO 2

Redefinicin de la misin y los valores fundamentales corporativos.

Cambios y redistribucin del poder y el status.
Reestructuracin.
Nuevos procedimientos, flujos de trabajo y reorganizacin de equipos.
Incorporacin de ejecutivos en puestos claves para el cambio.

En la siguiente grfica se observan los principales aspectos que son impactados

por el cambio organizacin, los gerentes deben dedicar especial atencin al
tratamiento, reaccin y acompaamiento, as como a la implementacin de
mecanismo que logren vencer la resistencia en estos aspectos:
Figura n. 27. Consecuencias del cambio organizacional.

La
estructura

El
cambio
afecta:
Los
procesos

Eltalento
humano

El liderazgo, elemento clave para adelantar el cambio

En los momentos crticos suele suceder que los integrantes de la organizacin

dirigen su vista y atencin hacia lder, esperan con razn que ste dirija sus
esfuerzos, seale el norte y emprenda las acciones necesarias para resolver los
dilemas. El liderazgo asume en estos casos sus funciones en pleno, en particular
en aquellas situaciones problemticas quien no posee el poder en la
organizacin espera verlo en funcionamiento por parte de quien asume las
riendas.

PROCESO ESTRATGICO 2

Si la situacin es de carcter convergente, el lder se concentra en mantener la

alineacin entre la estructura, los procesos y el talento humano, enfatiza la
estrategia, los valores y la misin, permaneciendo vigilante ante las amenazas y
presto antes las oportunidades. En la mayora de las situaciones que llaman al
cambio de manera acelerada este ha sido liderado por ejecutivos de
trayectoria nueva o reciente en la organizacin, tal vez el hecho de que no han
entrado en una cultura inercial, y el no tener compromisos previos
establecidos con el status quo, les facilita lograr giros estratgicos efectivos.
La siguiente lista de capacidades fue concluyente para Warren Bennis en un
famoso estudio sobre liderazgo, en l logr determinar que los lderes exitosos
incorporan o poseen:

Capacidades
enlderes
exitosos:

Visin:Capadidadparacrearunavisindeunestado
deseadodecosas.
Facultadesparacomunicarseyalinearrecursos.
Persistencia,consistenciayenfoque.
Delegacindefacultades.
Aprendizajeorganizacional.

Figura N 28. Capacidades que caracterizan a lderes exitosos.

Puntos en los que el cambio se puede originar.

Las teoras clsicas de administracin se redujeron al cambio que se origine en
el pice estratgico o alta direccin de la organizacin, sin embargo ste se
puede iniciar en cualquier parte de la estructura, la siguiente tabla da cuenta
de ello y de las caractersticas en funcin del origen:
Tabla N 14. Sitios donde se origina el cambio organizacional.
Alta Direccin
Se dirigan a revisar
problemas y
oportunidades
ambientales.
Apunta a cambios bien
sea en la estrategia o en la
estructura.
Cambios en las escalas de
operacin.

CUANDO EL CAMBIO SE ORIGINA EN:

Gerencia Media
Cambios tendientes a
solucionar problemas
internos ocasionados por el
entorno.
Cambios dirigidos a
solucionar situaciones de
carcter interno referidas a
procesos administrativos.

Supervisin

Cambios dirigidos a atender

problemas de carcter tcnico.

Pueden manifestarse de forma

disfuncional, es decir mediante
huelgas, protestas, parlisis de
produccin.
Demandan el compromiso de los
niveles medio y de alta direccin
para implementar el cambio.

PROCESO ESTRATGICO 2

El cambio tambin puede ser ponderado con base en tres dimensiones tal
como lo afirman (Brown & Moberg, 1990):

Por su alcance en cuyo caso puede ser pequeo o grande en funcin

del nmero de personas y partes de la estructura comprometidas.
Por su profundidad pequea o grande dependiendo del nmero de
comportamientos no importantes a cambiar o importantes
respectivamente, tambin considerando si los procesos son reversibles o
irreversibles.

Por las metas a alcanzar siendo stas de micro nivel o macro nivel.

PROCESO ESTRATGICO 2

Lectura 2
Inconvenientes para el cambio
Autor: Mario Hernn Gonzlez Brez.
Si quieres tener enemigos, intenta cambiar algo.
Woodrow Wilson.
En la medida en que las empresas se han venido transformando histricamente,
han pasado de valorar recursos tangibles a intangibles, ello quiere decir que a
finales del siglo XIX en plena expansin y crecimiento industrial, en sociedades
enfocadas hacia la solucin de necesidades materiales mediante bienes de
consumo, las empresas utilizaban mecanismos muy eficaces para medir,
inventariar y valorar lo producido, hoy en da en economas tendientes a
satisfacer servicios, que cuentan con el conocimiento como fuente de ventaja
competitiva, estos mecanismos han quedado en muchos casos en
obsolescencia,
se requieren nuevas formas de hacer crecer a las
organizaciones, en el entendido de que el crecimiento ya no est determinado
por el mercado, el capital financiero o la tierra como en otras pocas; se halla
en la creatividad, la innovacin y la disposicin hacia el cambio.
Sin embargo respecto al cambio, las organizaciones se resisten debido a
mltiples factores que entraremos a considerar, los seres humanos somos dados
a establecer zonas de confort de las cuales es muy difcil que nos hagan salir. En
otros casos no avizoramos la necesidad de cambiar bien porque no existe
motivacin para hacerlo o no percibimos el peligro o la urgencia.
Algunas de las formas en las cuales suele presentarse la resistencia al cambio se
presentan en la siguiente figura:

PROCESO ESTRATGICO 2

Figura N 29. Resistencia al cambio.

Acuerdofalso
Sabotaje

Silencio

Conformidad
malintencionada

Crticainmediata

Desviacin

Manifestaciones
delaresistencia
alcambio.

DesaAofrontal

La figura anterior describe conductas que los empleados asumen, en algunos

casos debido a que la organizacin no es clara en las causas, los argumentos,
las motivaciones o los intereses que se mueven y que justifican la necesidad de
cambiar. Tambin existen razones para que las compaas vistas como un todo
se resistan:

PROCESO ESTRATGICO 2

Figura N 30. Resistencias organizacionales al cambio.

Temor

Cinismo

Respuestas
organizacionales
paraexpresarla
resistenciaal
cambio

Intereses
creados

Malentendidos
Las personas generan temor hacia los cambios debido a que no poseen
seguridad de contar con las competencias adecuadas para enfrentar las
nuevas situaciones, por lo tanto los administradores o estrategas debern crear
un clima de confianza e infundir seguridad. Es necesario generar planes de
capacitacin y desarrollo de habilidades, en casos tales como las fusiones es
indispensable saber escuchar a los nuevos integrantes, respetar su cultura
organizacional y brindar espacios de adaptacin.
Algunas personas desarrollan beneficios, adquieren prebendas o establecen
relaciones especiales, estas son las razones por las cuales, llegada la hora de
los cambios, se resisten, puesto que perderan las ventajas alcanzadas hasta ese
momento, en este caso parte de la responsabilidad de llevar a efecto el
cambio se pueda entregar a los mismos trabajadores que se resisten, ello les
permite develar las intenciones organizacionales y por lo tanto hacer que las
tensiones disminuyan o desaparezcan.
El cinismo aparece cuando los empleados ven, peridicamente que muchas
cosas cambian para seguir igual, los gerentes de turno hacen apuestas y
luchan por imponer sus ideas, los empleados pierden la fe en que alguna de

PROCESO ESTRATGICO 2

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dichas modificaciones finalmente sea exitosa. Nuevamente antes este tipo de

situaciones se requiere generar participacin en algunos casos desde el mismo
diseo de los cambios a realizar, pasando por su implementacin. La
participacin general motivacin ya que las personas en el proceso son
escuchadas, sus opiniones tenidas en cuenta y en algunos casos llevadas a la
prctica.
El cambio debe ser anunciado con suprema claridad, de su transparencia en
cuanto a cmo se implementar, qu se esperar de l, cules sern las
consecuencias, depender el xito. No debe darse espacio al rumor, puesto
que genera ruido en el proceso, distrae y desmotiva.
Algunos autores, (Brown & Moberg, 1990, p. 648), sintetizan las razones para
resistirse a los cambios junto con la accin administrativa apropiada para cada
caso en la siguiente tabla.
Tabla N 15. Acciones administrativas congruentes con razones especficas
para la resistencia.
Razones para la resistencia
El cambio se considera inapropiado
para la organizacin.
Los empleados estn mal informados.
La resistencia se produce por fines
egostas
Preocupaciones por el
mantenimiento del grupo.

Preocupaciones por los costos de

perder lo invertido.

Accin administrativa apropiada

Volver a evaluar la propuesta de cambio;
experimentar con cambios alternativos.
Proporcionar informacin adicional.
Responder a la resistencia como si fuera
legtima.
Investigar formas como podra preservarse el
grupo; proporcionar informacin adicional;
permitir ms tiempo para formar un nuevo
grupo una vez que el cambio se implante.
Minimizar los cambios que vuelvan
anacrnicas a las habilidades importantes o
que desequilibren el sistema de grados.

Los mismos autores anteriormente

particularidades frente a los cambios:

mencionados,

sealan

algunas

Los ambientes en donde hay riqueza de recursos son ms propensos al

cambio que aquellos en los cuales hay escasez.
Las tecnologa de manufactura de lote pequeo y produccin por
unidad son ms favorables al cambio que los sistemas de produccin en
masa o de proceso continuo.

As mismo existe una paradoja frente a los momentos de iniciacin e

implantacin del cambio;

PROCESO ESTRATGICO 2

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Tabla N 16. Formalizacin y centralizacin para el cambio organizacional.

Iniciacin del cambio
Baja
Baja

Caractersticas de la
estructura
Formalizacin
Centralizacin

Implantacin del
cambio
Alta
Alta

Los grupos de inters y su participacin en los cambios organizacionales.

Los asuntos relacionados con el cambio organizacional se complejizan an ms

para el estratega cuando entra a considerar los grupos de inters o
stakeholders, estos fueron definidos por R. E. Freeman como quienes pueden
afectar o son afectados por las actividades de una empresa.
La
siguiente
grfica
(tomada
http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Stakeholder_(es).png),
presenta
principales grupos de inters:

de
los

Figura 31. Grupos de inters.

Las competencias de los estrategas o administradores se ponen en juego

cuando tratan eficazmente de conciliar los intereses de dos o ms de estos
grupos, cuando se inclinan por alguno o algunos de ellos, o porque no, cuando
se hacen a un lado intencionalmente. En muchos casos los intereses de unos
son antagnicos de los otros, por ejemplo los empleados luchan por obtener
mejorar salariales y contratos que aseguren su estabilidad, mientras que los
propietarios tienen a dar prelacin a sus intereses financieros sacrificando los de
los trabajadores.

PROCESO ESTRATGICO 2

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La organizacin tambin se expone a presiones de cambio que pueden ser

benficas, cuando se logra coordinar de manera efectiva una cadena de
produccin proveedores - empresa cliente como estrategia de integracin
hacia adelante y hacia atrs, se hace necesario implementar muchos ajustes y
modificaciones no solamente en las partes de la estructura administrativa sino
de produccin y comercial.
Las grandes organizaciones y multinacionales al considerar el cambio proactivo
del que se habl anteriormente, hacen presin ante organismos
gubernamentales dedicados a legislar para que sus intereses no se vean
perjudicados, no se levanten medidas proteccionistas o no se reduzcan cuotas
de mercado entre otros casos.

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