Ingenierie de La Formation FNAC REVU

Objectifs
A lissue de cette formation le participant sera en mesure de :
Comprendre et dfinir la notion dIngnierie de la formation,

Clarifier les missions et responsabilits du Responsable de formation ainsi
que limplication de lencadrement dans le pilotage de la fonction formation.
Mettre en vidence la mthodologie gnrale didentification des besoins de
formation.
Apprhender et intgrer la dmarche mthodologique dlaboration dun
plan de formation,
Prendre connaissance des lignes directrices relatives llaboration dun
cahier des charges formation et lvaluation des effets de la formation.
Programme
Journes
J1
J2
J3
Thmes
Introduction
La formation dans lentreprise : perceptions- dfinition.
Linvestissement Formation.
Les acteurs de la formation
Lingnierie de la formation : clarification des concepts
La dmarche dingnierie de la formation
Un pralable: la politique de formation
Les finalits
Politique de formation et gestion des comptences
Plan et budget de formation
Dmarche mthodologique dlaboration du plan de formation.
Lanalyse des besoins de formation, traduction en objectifs de formation-
J4
Le Cahier des charges de la formation

Son contenu
Lachat dune formation
J5
Le suivi et lvaluation des actions de formation

Les niveaux de lvaluation de la formation.
Les conditions defficacit de la formation
INTRODUCTION
Toute organisation possde un patrimoine de talents, de savoirs et

dexpriences quelle sapplique grer.
assurer un approvisionnement cohrent en capacits humaines : cest
lobjectif des politiques de recrutement ;
mettre en uvre une juste rtribution et une affectation optimale de ce
patrimoine ;
accrotre ce patrimoine et assurer sa prennit, non seulement par la
formation mais aussi par la mise en uvre de la transmission systmatique
des savoir-faire et de lexprience acquise : cest le rle des politiques de
formation .
La formation accompagne de plus en plus le parcours professionnel des
salaris .
La formation est la base de la plupart des amliorations de performance :

- elle contribue lamlioration de la qualit du travail : limpact le plus
vident de la formation est de contribuer lever le niveau de
connaissances et daptitudes la communication des travailleurs ;
- elle contribue une meilleure circulation de linformation ;
- elle simpose lors de lacquisition de nouveaux quipements, de changements
dans les modes de production: cest lamlioration du niveau technique des
travailleurs qui constitue la condition de lintgration du progrs technique ;
- enfin, la formation permet damliorer lorganisation et la mise en place des
tches en levant le niveau des connaissances que les forms ont de leur
environnement.
Elle constitue donc un investissement au carrefour des performances.
Les grands axes des nouvelles politiques de GRH
Comptence et performance,
Autonomie et implication,
Communication et participation.
Enjeux pour les ressources humaines:
Flexibilit au travail
Ractivit du personnel
Participation et cohsion
6
Les dossiers essentiels du MRH

LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
(GPEC)
LEVALUATION DES PERFORMANCES
LA REMUNERATION
LA COMMUNICATION lie la stratgie RH
LA FORMATION
7
ALIBIS
PEURS
INVESTISSEMENT
COUT
Des opinions
Sur la Formation!
CONTRAINTE
SOLUTION
PANACEE
OUTIL DE
MANAGEMENT
AFFAIRE DE
SPECIALISTES
La formation dans lentreprise
QUESTION
Si nous devions donner une dfinition la
notion de FORMATION
10

IL SAGIT DUN :
ENSEMBLE DACTIONS THEORIQUES ET PRATIQUES DESTINEES
A TRAITER UN ECART PROFESSIONNEL OU UN DYSFONCTIONNEMENT
A MANAGER UN CHANGEMENT,
11

METTANT EN RELATION DES PARTENAIRES:
LENTREPRISE
LAPPRENANT
LANIMATEUR
LORGANISME FORMATEUR
12

A TRAVERS DES ENGAGEMENTS MULTIPLES:
DES CONTRATS
UNE CREDIBILITE
UNE CONFIANCE
DES RESULTATS

La formation ne peut tre considre comme une seule activit, ni mme
comme une fin en soi.
Il sagit dune composante fondamentale de la politique de gestion du capital
humain de lEntreprise.
Il sagit dun moyen qui, pour tre pleinement utilis, est dcoup en plusieurs
parties :
prvoir et analyser des besoins,
construire des actions en fonction dun plan,
Raliser et enfin valuer.
Cette dmarche globale sappelle lingnierie de formation.
14
Lmergence de lingnierie de la formation
15

Lingnierie de la formation sest impose comme une ncessit du fait:
des nouvelles conditions conomiques,
larrive des nouvelles technologies,
la monte des marchs concurrentiels.
Changement dattitude des entreprises dans la gestion de la Ressource

Humaine avec une recherche permanente dadaptation des comptences
de leurs salaris aux volutions internes comme externes, afin de se
maintenir sur leur march et de garantir leur prennit.
Ds lors la formation est devenue une proccupation pour les entreprises,
un investissement et non plus une charge ,dans la mesure o elle est apparue
comme un facteur de dveloppement de leur comptitivit.

Entrer dans une dmarche dingnierie , c'est inviter les organismes de formation et les
formateurs s'inscrire dans une logique de rponse des besoins, et sortir de la logique
de l'offre de formation prdfinie.
loffre des organismes de formation ne structure plus elle seule la demande des
employeurs ,
L'analyse de la demande constitue le pralable ncessaire la conception de tout
dispositif de formation de qualit,
Lefficacit de la formation implique son articulation permanente avec lorganisation
du travail,
Implication attendue des personnels dencadrement appels se consacrer

au dveloppement de la comptence de leurs collaborateurs (on parle dingnierie
des comptences individuelles),
Dispositifs plus intgrs et plus flexibles rpondant mieux aux besoins particuliers de
chaque Entreprise , ses mtiers propres.
Animatrice : R.FACI
17
Former, cest investir
18

Pour lentreprise,
Investir = consacrer des ressources prparer l avenir

investissement = dpense immdiate dont on espre un
bnfice futur
un investissement de formation est une dpense de temps de
travail, de salaire, de cot d inscription immdiate dont
lentreprise ,comme le salari, esprent un bnfice futur en
terme de matrise du mtier, de carrire, de performances, de
dveloppement, d vitement de risques.
19

Pour lentreprise,
Ncessit de sassurer de lefficacit des actions

de formation et de leur impact sur le rendement
Et de vrifier donc que :
le programme a atteint ses objectifs de dpart ou rpondu aux besoins,
la formation a un impact positif sur la situation professionnelle,
les mthodes de formation sont adaptes et efficaces,
les points forts et les points faibles du programme sont identifis,
le type de formation choisi convient le mieux aux participants la

formation.
20

Investissement de
l entreprise
Pour
Investissement
des participants
la formation
Pour
Les rsultats escompts
Asseoir sa stratgie
Crer des valeurs
Raliser ses objectifs
A travers la performance des personnes
Augmenter leur revenu

Spanouir sur le plan personnel
Une meilleure satisfaction au travail
Dvelopper leur propre polyvalence et leur
employabilit
En ayant recours aux opportunits offertes par le march de la formation
En dveloppant des solutions et dispositifs qui leur sont propres

21
LIngnierie de formation , de quoi parle t-on?
Clarification des concepts

Lingnierie de la formation se dfinit daprs l agence franaise de
normalisation AFNOR comme :
Lensemble de dmarches mthodiques et cohrentes

appliques la conception de systmes daction et de
dispositifs de formation .
*

Lingnierie de formation (niveau organisationnel) se trouve
linterface de:
lingnierie des politiques (niveau stratgique et dcisionnel)
et de
lingnierie pdagogique (niveau pratique).
Lingnierie de la formation a donc coordonner et piloter des
actions, dispositif ou systme de formation de manire optimale tant
pour les organisations que pour les individus.
On peut dire que lingnierie de la formation renvoie trois grands
types dingnierie :

1. lingnierie des politiques de formation :
renvoie des dcisions politiques qui, elles mmes rsultent de choix plus
fondamentaux dans le domaine du social et des ressources humaines.
2. lingnierie des systmes de formation :

Cette dimension dsigne le systme organis de toute action de formation
renvoie la construction et lossature du projet de formation traduit en
dispositif avec la finalit doptimiser lacte dapprendre avec la dfinition des
objectifs de formation, le choix des modalits pertinentes ..
3. lingnierie pdagogique :
Cette dimension concerne directement les pratiques pdagogiques des
formateurs.
renvoie tout ce qui caractrise le travail pdagogique, le choix des supports
didactiques, les contenus des cours, le choix des logiques dexposition et
des mthodes dapprentissage.

Cest aussi : une dmarche socioprofessionnelle qui consiste
- analyser,
- concevoir,
- raliser,
- valuer,
les actions, dispositifs et/ou systmes de formation en tenant
compte de lenvironnement, et des acteurs professionnels.
Lingnierie de formation regroupe les diffrentes actions et

dispositifs lis au dveloppement du savoir- faire de lentreprise,
tant au niveau individuel, collectif ou de lorganisation.
Dfinition retenir de lingnierie de formation :

Un ensemble de dmarches mthodiques et cohrentes qui sont
mises en uvre dans la conception d'actions ou de dispositifs de
formation afin d'atteindre efficacement l'objectif vis.
Plus explicitement, elle comprend les mthodes et pratiques de:
l'analyse de la demande et des besoins de formation ;
la conception d'un projet de formation ;

la dfinition des mthodes et moyens mettre en uvre ;
la coordination et le suivi de la formation ;
l'valuation de la formation ainsi que les modes de validation

envisags.
L'ingnierie de formation est distinguer de l'ingnierie pdagogique
27
La dmarche dingnierie: Les quatre tapes

Lingnierie de formation implique le pilotage des tapes fondamentales de son
propre dispositif : analyse de la demande, conception du projet, ralisation et
valuation .
Ces quatre tapes sont conues et mises en uvre par une diversit dacteurs qui vont
coordonner leur action et interagir afin doptimiser le projet de dveloppement et de
formation.
1. ANALYSER: Situer la problmatique

2. CONCEVOIR: Dcider de la ralisation de laction pour la rsoudre
3. REALISER: Drouler laction
4. EVALUER : En valuer le rsultat
La dmarche dingnierie: Les quatre tapes

1. Situer la problmatique:
Analyser la situation pour asseoir la politique de formation:
Sagit-il de dysfonctionnements , de problmes rsoudre?
Sagit-il dcarts de comptences dans la prise en charge des activits
Sagit-il de projets de changement internes lEntreprise impliquant de
nouvelles connaissances?
Sagit-il de contraintes imposes par des changements externes?
2. Dcider de la ralisation de laction pour la rsoudre:

Dfinir les objectifs attendus de la formation
Elaborer le plan de formation
Elaborer le cahier des charges de la formation
Choisir lorganisme de formation prestataire .
Valider les objectifs et mthodes pdagogiques
3. Raliser laction:
Assurer le suivi de droulement
Rendre compte et en dresser le bilan
4. Evaluer le rsultat:
au plan du respect des dispositifs mis en place
au plan du transfert et des rsultats en situation de travail: niveau datteinte
des objectifs fixs
La dmarche pour lingnierie de la formation
Dysfonctionnement
Champ
socio conomique
Champ de
la formation
Champ de la
pdagogie
Projets
Comptences
nouvelles requises
Dispositifs de
formation
Comptences
nouvelles acquises
Evolution de lenvironnement
Analyse pralable
Ngociation
Demandeur/ prestataire
Mise en uvre
Interactions entre les diffrents acteurs

Entreprise
Objectifs
de changement
Objectifs
de formation
Salaris
en formation
Formateurs
Objectifs pdagogiques
Les trois niveaux dorganisation de la formation

niveaux de responsabilit / niveaux dobjectifs
32
Niveaux de responsabilit / Niveaux dobjectifs

Responsabilit
Dcideurs (Direction)
Niveau
dobjectifs
OBJECTIFS
STRATEGIQUES
Finalit
Performance attendue
Directions oprationnelles
OBJECTIFS
OPERATIONNELS
Comptences ncessaires par

mtier, fonction
Concepteur
(Responsable de formation)
OBJECTIFS
DE FORMATION
Comportements professionnels
souhaits
Pdagogue
(concepteur, animateur )
OBJECTIFS
PEDAGOGIQUES
Points de passage obligatoires en

terme dapprentissage
33
Niveaux dintervention de lingnierie de la formation

CLIENT
Niveau politique
Niveau des
systmes
Elabore le cahier des

charges
Maitre douvrage
Maitre d uvre
Coordonne la formation
Prestataires de
service
Niveau
pdagogique
Formateurs
Modalits de mise
en uvre
Niveaux dintervention de lingnierie de la formation

Le commanditaire de la formation
le maitre douvrage
Dfinit les orientations gnrales
Formule les besoins en formation
Evalue leur niveau datteinte en situation de travail
Le coordonnateur de la formation
le maitre duvre
Recueille les besoins et les formule en objectifs de formation
Conoit le dispositif (labore le plan de formation
Contractualise la prestation avec les intervenants /organismes de
formation
Assure le suivi en temps rel des prvisions/ralisations du plan de
formation
Le ralisateur de la formation
le prestataire de service
Dfinit les objectifs pdagogiques et le programme de formation en
conformit avec les attendus (cahier des charges)
Dispense le programme de formation
Evalue le niveau datteinte des objectifs pdagogiques
Un pralable la construction dun plan de formation:
la politique de formation
36
La politique de la formation
Elle renvoie la vision long terme, la connaissance du portefeuille de comptences

disponibles en interne, la dfinition des objectifs gnraux, la position gnrale de
lentreprise face lapprentissage et lvolution des personnels, etc.
Lorganisation de ce niveau appartient :

A la direction gnrale qui porte la vision de lentreprise, qui dfinit ses missions et
ses objectifs gnraux, dont la formation ,
A la direction des ressources humaines (DRH) gre tout ce qui touche aux carrires et
leur volution et donc, des besoins en formation, en mobilit interne, etc.
Les acteurs internes sont des directions oprationnelles.
Quest-ce quune politique de formation ?

il sagit dun un document constitu essentiellement de trois
parties:
Celle qui donne le sens , la direction , ce vers quoi il faut
aller: il sagit des buts que lentreprise veut atteindre travers la
formation.
Celle qui dfinit le comment et le combien : ce sont les
principes respecter, les acteurs et leur rle et les ressources
dgager.
Celle qui aborde les conditions de russite et exprime des principes
defficacit et de rsultats.
Pour tre efficace, la politique de formation
doit tre crite et diffuse.
38
Finalits dune politique de formation

Trois finalits renvoient a trois chances
LONG TERME
Prparer lavenir
MOYEN TERME (3 ans)

Accompagner et faciliter les
changements
COURT TERME (1 an)
Consolider lexistant
investissement /
changement dorganisation
perfectionnement
individuel
dveloppement des
potentiels
perfectionnement collectif
pour amliorer les
performances
Evolution des mtiers
changement culturel
adaptabilit et prvention
projets individuels
formations dinsertion
sminaire rouen.ppt

FINALITE 1: Consolidation de lexistant Court terme : 1 AN
a) Formation dinsertion et adaptation au poste de travail
b) Perfectionnement collectif pour lamlioration des

performances collectives
c) Perfectionnement individuel
40
Exemple de finalits dune politique de formation

Finalit
Court
terme
(1 an) :
consolider
lexistant
Objectif
Situation
Exemples
Perfectionnement
individuel.
Acquisition de techniques/outils
nouveaux pour mtier inchang
dans sa nature.
Comblement de lacunes ou recherche
de progrs dans la tenue du poste.
Formation au traitement de
texte, la ngociation.
Apprentissage dun nouveau
langage de programmation.
Perfectionnement
collectif pour
amliorer les
performances.
Prise en compte dvnements

affectant un mtier. Mutation touchant
une quipe entire. Amlioration
dindicateurs collectifs.
Formation la scurit
dans un atelier.
Formation de toute la DRH
aux nouvelles lgislations sur
la formation.
Formation
dinsertion.
Accueillir de nouveaux entrants
Sminaires dintgration

FINALITE 2: Accompagnement des changements
Moyen terme : 2 3 ans
a) Russir un investissement et/ ou un changement

dorganisation.
b) Dvelopper les potentiels.
c)
Optimiser les flux promotionnels
d) Former aux mtiers

e) Faciliter les projets individuels.
42
Exemple de Finalits dune politique de formation

Finalit
Moyen terme
(3 ans) :
accompagner
et faciliter les
changements
Objectif
Situation
Exemples
Russir un investissement
et/ou un changement
dorganisation
Achat de nouveaux
quipements induisant des
changements lourds
(technologies nouvelles,
procds diffrents).
Formation chez le
fournisseur de la nouvelle
machine. Formation aux
automatismes.
Dvelopper les potentiels.
Constitution dun <<vivier>>

dindividus potentiel
susceptibles de prendre des
responsabilits dans lavenir.
Sminaires rservs aux

<<hauts potentiels>>.
Formations diplmantes
externes .
Optimiser les flux

promotionnels.
Salaris engags dans un

parcours de promotion.
Nouvelles filires
dingnieurs.
CAP, BEP
Ingnieurs d application
Former au mtier.
Accs des individus des

mtiers actuels ou futurs.
Formation au mtier
dacheteur de formation,
chef de projet.
Faciliter des projets

individuels.
Aide aux salaris cherchant

raliser un projet lextrieur
de lentreprise.
Formation la cration
dentreprise.

FINALITE 3:
Prparer lavenir
Long terme : 3 10 ans
a) Changer de culture
b) Dvelopper l adaptabilit , lemployabilit et le

maintien de lemploi face aux restructurations
44
Exemple de Finalits dune politique de formation

Finalit
Long terme
(3 10 ans) :
prparer
l avenir
Objectif
Changer de
culture.
Dvelopper
ladaptabilit
et prvenir les
risques
dinadaptation.
Situation
Adaptation des salaires aux
grandes tendances
ou ncessits venir.
Promotion de valeurs
et dune culture
dentreprise
Reconversion des
salaris dont les mtiers
ont disparu ou vont
disparatre.
Exemples
Formation de
lensemble du
personnel
la qualit, au
management
participatif.
reconversion.
Politique de formation et dveloppement des comptences
Une politique de formation efficace une formation

intgre au management de lentreprise.
La formation constitue une activit intgre dans une

politique globale de dveloppement des Hommes des
ressources humaines accompagnant lvolution de
lentreprise et non une activit isole.
46
Des capacits la comptence

COMPETENCES, rsultante qui combine:
Le savoir agir qui sacquiert par la formation initiale, la formation

continue, lexprience,
Le vouloir agir qui relve de la motivation de lindividu et suppose un

contexte incitatif,
Le pouvoir agir qui relve de lorganisation et des modes de
fonctionnement de lentreprise.
La formation , outil privilgi pour lacquisition des capacits qui se
concrtiseront en comptences dans la mesure ou vouloir agir
et pouvoir agir faciliteront cette transformation
47

Des capacits la comptence
Capacit
Un savoir-faire
pratique
(Formation)
(Formation)
(Dans lemploi)
(Dans
lemploi)
D
Une comptence
(Coordination et
Intgration)
(Des pratiques
rptes
et
rptes
varies
variesetdans
dans lemploi
lemploi)
sminaire rouen.ppt
2 conditions doivent tre runies afin de maximiser les chances

de russite de cette politique de formation - dveloppement
Les
conditions
externes
la RH
Veiller la cohrence de
la politique formation
avec la politique
gnrale de lentreprise,
avec la stratgie et avec
la culture de lentreprise
Les
conditions
internes
la RH
Veiller la cohrence avec la

politique Sociale (RH) de
lentreprise notamment avec
les pratiques suivantes

Ncessit dune cohrence avec les autres politiques RH
La G.P.E.C.
un des objectifs de la formation = prparer aux emplois de

demain
Le SAP
maintenir, entretenir ou dvelopper les comptences et les

potentiels dtects
Lorganisation du travail
la formation doit tre une aide cette organisation, do

limplication ncessaire de lencadrement dans linitiative de
formation
Le systme de
rmunration
un soutien de la motivation se former
Le systme dinformation
et de communication
mettre en avant le lien entre la stratgie de lentreprise, les

orientations et les objectifs de la formation
Elaboration Plan et budget de Formation
51
Questionnement /Echanges
COMMENT ELABOREZ VOUS LE PLAN DE FORMATION
DANS VOTRE ENTREPRISE ?
52
Le plan de formation
Dfinition
Le plan de formation correspond lorganisation structure des
informations recueillies durant la phase danalyse des besoins de
formation.
Il sagit donc de regrouper tous les besoins communs, individuels
ou collectifs. Ces besoins sont, par la suite, traduits en action de
formation, selon les moyens de lEntreprise.
Des ajustements et arbitrages restent faire.
Cest un document qui prcise les choix daffectation des
ressources en mettant par ordre de priorit les actions de
formation mener.
Il sagit dun outil de pilotage des formations mener durant la

priode de rfrence du plan de formation.
Il permettra donc de mettre en uvre et de suivre les actions de
formation, selon les niveaux de priorit retenus .
53
3 catgories d'actions de formation distinguer (1)
Catgorie 1
les actions d'adaptation au poste de travail

Ce sont toutes les actions de formation indispensables
aux salaris pour remplir les missions et les tches lies
leur poste de travail.
54
Catgorie 2
les actions de formation lies l'volution des emplois et

au maintien dans l'emploi.
Ces actions ont pour objet de permettre aux salaris
d'voluer vers d'autres postes relevant de leur
qualification ou de leur apporter la formation ncessaire
au maintien dans leur emploi, lorsque celui-ci volue.
55
Catgorie 3
les actions de formation lies au dveloppement des
comptences
Ces actions doivent permettre aux salaris d'acqurir de
nouvelles comptences en vue dune progression de
carrire.
56
Etapes dlaboration et de mise en uvre du plan de formation

1.Dfinir
axes
stratgiques
2. Dtecter
les besoins
en formation
Veille mtiers, concurrence,

marchs
Recueil des besoins en

comptences
Dfinir la politique formation
Traduire en projets formation
3. Etablir le
plan de
formation
Arbitrages qualitatifs et
quantitatifs
Etablir le plan de formation
4. Raliser le
plan de
formation
Modalits administratives et
logistiques
Suivre le droulement des

actions
5. Suivre et
valuer la
formation
Processus et modalits
dvaluation
Faire le bilan du plan de

formation
Dmarche dlaboration du plan de formation

STRATGIE
DENTREPRISE
ATTENTES
INDIVIDUELLES
BESOINS EN COMPETENCES
IDENTIFICATION
DES BESOINS
OBJECTIFS
GNRAUX
HIRARCHISATION DES
OBJECTIFS
OBJECTIFS
INDIVIDUELS
FIXATION DES OBJECTIFS PRIORITAIRES
PLAN DE FORMATION
MISE EN UVRE DU PLAN
VALUATION
DU PLAN
58
tablir un plan pluriannuel articul avec le plan oprationnel et si

possible, avec le plan stratgique de lentreprise
Le plan pluriannuel est tabli pour 3 ans. Il doit tre souple dans
sa conception. La premire anne sera dtaille
Le plan peut tre orient par un schma directeur indiquant les

grandes priorits
Selon la taille de l entreprise et son mode de management,

choisir le mode de prparation du plan le plus appropri. La rgle
gnrale est d articuler les types d objectifs avec le niveau des
dcideurs rellement concerns et leur capacit d influence
Le plan nest pas une fin en soi. Son processus d laboration est
au moins aussi important que son contenu
59

Le document formalisant le plan devrait comporter 4 parties :
un expos du contexte de l entreprise justifiant les choix
oprs
un descriptif des actions dclinant les objectifs
une prvision d talement des actions dans le temps
une budgtisation prvisionnelle
Le plan doit tre conu comme un rapport de communication
entre les diffrents acteurs concerns.
Il est hautement souhaitable que le tableau de bord qui va
permettre de suivre son application comporte des indicateurs
permettant de suivre qualitativement l atteinte des objectifs.
60

Les plans signalent lorganisation quels moyens et personnes doivent tre
librs pour formation
Les points suivants seront repris :
les activits de formation
une rfrence ventuelle un projet
la priode
le timing
un rsum des objectifs
le groupe cible
une rfrence aux moyens et au personnel
Les plans seront ncessaires pour :
lagenda du service formation
faire rapport au management
faire rapport dventuelles autorits, instances sectorielles
en guise de communication/ rappel supplmentaire
Animatrice : R.FACI
61

Budgtiser = attribuer des moyens des projets dans le futur
Comment ?
Baser son estimation sur les divers lments du plan = crdibilit vis vis
du management
Bonne vision du cot rel des formations
Confronter le budget avec d autres indicateurs
Quel budget ?
tablir le lien avec
les budgets des annes prcdentes
les budgets par dpartement
les valuations
les rendements obtenus
Quels cots?
Dresser un inventaire des lments constituant les cots
Comparer cots estims et cots rels
Aperu complet de cots rels = base d une dcision d investissement
rflchie
62

Larbitrage ncessaire tout en gardant le cap
Difficile, cette tape ncessite de respecter le budget

tout en gardant le cap des orientations.
Si il existe un cart entre lenveloppe prvue pour la
formation et le tableau de chiffrage, les arbitrages
seront ncessaires : arrter des priorits en fonction de
la stratgie.
Analyser les besoins de Formation
64
La notion de besoin de formation

Ecart entre comptences existantes et comptences ncessaires (ou attendues)
Situation
insatisfaisante
Comptence ncessaire, ce que

le salari devrait savoir, savoir
faire ou le comportement quil
devrait avoir.
Dficit de
comptence
combler
Situation
souhaite
Comptence disponible chez
une personne, ce quun
salari sait, sait faire, la faon
dont il se comporte.
Il ny a pas de besoin de formation, il ny a que des

carts combler , des problmes rsoudre ou des
objectifs atteindre
Lexpression de besoin de formation devrait tre
remplace par problme rgler par la formation
ou par objectif atteindre par la formation
Dans cette optique pour construire le plan de

formation, le responsable formation ne recense
pas des besoins de formation mais fait un inventaire
des problmes rgler et des objectifs atteindre
66
Trois niveaux de besoins:

Besoins personnels
Besoins individuels
Besoins collectifs
67

Pour identifier les besoins en formation, il faut prendre en compte
principalement :
La politique de formation de lentreprise

Les projets et processus qui seront dvelopps
Les mtiers
Les problmes courants de lentreprise
Les volutions professionnelles
Les attentes en termes de formation (par lintermdiaire des
entretiens dvaluation par exemple)
Le rfrentiel de comptences (llaborer sil nexiste pas)
68
Le recensement des besoins de formation relve donc de la DRH,

des futurs stagiaires et de leurs managers (n+1 direct).
Pour dvelopper un rfrentiel des besoins de formation, il faut
confronter les comptences relles et les comptences requises
relatives aux facteurs mentionns ci-dessus.
69
Mthodes danalyse des besoins de formation
70

Les mthodologies employes pour recueillir les informations peuvent
tre diverses (entretiens dvaluation, questionnaires ), et dpendent
fortement du contexte socioculturel de lentreprise: les besoins en

formation dans une entreprise informatique (o les techniques sont
rapidement obsoltes) et ceux dune industrie mtallurgique sont abords
de manire diffrente, car ce ne sont pas les mmes personnes qui

voluent dans ces environnements.
La formulation des objectifs doit tre telle quelle facilite lvaluation de
leur atteinte (de plus ceci permettra de faciliter la traduction des objectifs
en actions de formation).
71

deux mthodes complmentaires sont ncessaires:
La premire ascendante
TOP-DOWN, cest dire partir de la
politique de formation de la DG
La seconde descendante DOWN-TOP, cest dire partir du

terrain et des oprationnels
Larticulation de ces deux dmarches permettra de pas oublier
des dtails importants en matire de formation.
72

La mthode ascendante
centre sur les besoins individuels avec implication plus grande des salaris.
Le recensement est fait au niveau individuel et ensuite trait pour llaboration
dun projet global de formation.
En gnral, le responsable de formation ou le responsable des ressources

humaines met la disposition des salaris des catalogues de formation ainsi
que des propositions de la direction.
Ensuite, ces documents remontent pour laborer le projet global.
Une fois le choix effectu, un lien est fait entre les comptences requises et les
comptences dtenues .
73

La mthode descendante
centre sur les besoins en comptences et performances de lEntreprise avec
implication
moindre des salaris,
Les projets sont dfinis au niveau central, toujours en lien avec la stratgie et les
changements attendus.
Des projets de formation sont labors et ensuite dclins au sein des processus et
en finalit auprs de chaque individu. Ils proviennent la fois :
- des dcisions budgtaires ;
-
des analyses sur les volutions des mtiers, de la gestion prvisionnelle des
comptences ou de lvolution des profils pour les annes venir.
des analyses de s indicateurs de performance ralises (objectifs de

perfectionnement collectif pour amliorer la performance ).
74
Analyse des besoins de formation

Rappel: la formation nest pas une fin en soi, mais un
moyen datteindre des objectifs
la formation efficace doit servir dvelopper des
comptences
En relation avec les besoins actuels ou futurs de lentreprise
(par exemple, mission, stratgie)
En relation avec les exigences du travail actuelles ou futures

Trois domaines de lanalyse des besoins en formation
Lanalyse de lorganisation
Lanalyse des tches
Lanalyse au niveau des individus

Analyse des besoins au niveau organisationnel
Identifier les besoins en formation afin doctroyer une
formation pertinente,
Synchroniser le dveloppement des comptences avec
les politiques, les plans daction et les objectifs de
lentreprise.

Analyse des besoins au niveau des tches
Identifier les besoins en formation en relation avec les
exigences des emplois
Dvelopper un contenu de formation qui respecte les
conditions de ralisation du travail
Prciser les comptences ncessaires lamlioration du
rendement au travail
Pour obtenir les informations

Analyse des postes
Formulaire dvaluation du rendement
Entretien avec les titulaires de poste et leurs suprieurs
hirarchiques

Analyse des besoins au niveau des individus
Porte sur les titulaires des postes
Trois tapes
valuation du rendement au travail
Diagnostic: pertinence doffrir de la formation
Probabilit de succs dune formation selon les aptitudes et la
motivation apprendre de chacun

Sassurer que laction de former est pertinente
La formation = une solution si lcart est caus par

Insuffisance de comptences en termes de savoir
(connaissances), de savoir-faire (habilets) ou de
savoir-tre (attitudes)
La formation nest pas une solution si lcart est caus

par
Manque de soutien du milieu de travail
Manque de motivation
Normes de rendement trop leves
Changement dans le milieu de travail
Diffrents niveaux de formulation des objectifs
Pourquoi formuler des objectifs ?
Pour clarifier les programmes en dfinissant les caractristiques et les

niveaux de formation en termes clairs pour les formateurs, les forms et
ceux qui les accueilleront dans la vie active ou au niveau suivant de
formation.
Il sagit de crer des situations dvaluation partir dexigences
perues de faon unique entre diffrents valuateurs et/ou
entre valuateurs et valus.
LA FORMULATION DES OBJECTIFS OFFRE LE MOYEN DE VRIFIER QUE LES LMENTS

CONSTITUANT UN PROFIL DE FORMATION ONT TOUS T ACQUIS.
82
Du besoin aux objectifs pdagogiques
Savoir-faire comportemental
Savoir-faire technique
Savoir thorique
Modification du
comportement
Intriorisation
Imitation,
reproduction
accompagne
Ralisation
autonome
Automatisation,
performance,
amlioration et
innovation
coute
Mmorisation
Application,
utilisation
Rception
3 niveaux (correspondant aux trois niveaux de matrise dune comptence)
le cahier des charges formation
84
Le cahier des charges Formation

Document contractuel fixant les modalits d'excution d'une action de
formation.
Ce document contient les lments administratifs, pdagogiques, financiers et

organisationnels pour atteindre des objectifs dtermins.
(dfinition AFNOR)
Document
servant
de rfrence
commune entre le
Document
sert lancercontractuel
un appel d offres
et slectionner
les prestataires
de services
commanditaire et le fournisseur afin de dfinir le plus
compltement possible la formation
Document sert de rfrence commune entre le commanditaire et le
fournisseur afin de dfinir le plus compltement possible la formation
Elaborer le cahier des charges formation

Pourquoi un cahier des charges ?
Formaliser les objectifs de formation
Permettre au formateur de btir ses objectifs pdagogiques
Poser les bases et dfinir le cadre du contrat
Rappeler les clauses du contrat
Constituer le rfrent de la formation en vue de lvaluation

Proposer ou imposer des modalits particulires
Garantir la cohrence des approches

86
Elaborer le cahier des charges formation

5 points cls
1.DIAGNOSTIQUER: Objectifs atteindre (problmes rsoudre, comptence acqurir ou
dvelopper)
2.DEFINIR:
Objectifs de formation (cart entre comptences acquises et

comptences acqurir)
3.EXPLICITER:
Effets attendus de la formation (productivit qualit, animation

dquipes, e tc.)
4.PRECISER :
Moyens mis en uvre (pdagogiques, financiers, organisationnels)
5.DECRIRE :
Modalits dvaluation et de suivi (qui, quand, quoi, comment).
87
Le contenu dun cahier des charges

selon GUY LEBOTERF)
Le cahier des charges reprend les chapitres de la demande de formation mais
les complte par des spcifications concernant les modalits de ralisation de
laction de formation:
1. La contribution attendue de la formation
2. Les caractristiques de la population former

3. Les objectifs de comptences
4. Les contraintes et objectifs de dlai
5. Les modalits (moyens, organisation,) de ralisation
88
Le contenu dun cahier des charges

selon GUY LEBOTERF)
6) Les caractristiques des organismes prestataires et des

formateurs
7) Les conditions de mobilisation des acquis de formation
8) La vigilance sur le maillage des comptences
9) Les modalits dvaluation
10) Les contraintes financires
89
Les caractristiques souhaitables dun cahier des charges

Conclusion : Aller lessentiel et tre court
Lisibilit
: Etre rdig dans un langage comprhensible pour les prestataires
de formation
Ponctualit : Etre prpar en temps opportun, pour permettre une laboration
soigne des programmes pdagogiques et la ralisation dappels doffres.
Pertinence : Ne concerner que les actions de formation collectives
Lgitimit : Ne pas intervenir dans le domaine pdagogique des prestataires
de formation; rester sur son terrain lgitime de spcifications des

rsultats attendus et des orientations de ralisation
Engagement : Engager les responsables oprationnels et les matres duvre
(service formation)
90
Cahier des charges Formation : comment le rdiger

La rdaction du cahier des charges est la suite logique de la
conception du plan de formation.
Avant toutes choses, gardez en tte les objectifs :
- Obtenir des rponses d'organismes de formation
- Etre dans la capacit, la lecture des rponses des organismes de
formation, de dterminer quelle est la meilleure offre.
Cahier des charges formation : informations ncessaires

Sappuyer sur tout le travail effectu pour le plan de formation:
Recueil des besoins en formation,
Dtermination du public concern par l'action de formation,
Analyse du niveau actuel et du niveau souhait suite l'action de
formation.
91

Cahier des charges formation : articulation autour de quatre axes majeurs: 1/2
1. Contexte de la formation
- Nom de l'entreprise
- Activit
- Problmatique mtier
- Les raisons de la mise en uvre de la formation : nouvelle rglementation,
concurrence accrue, tournant stratgique de l'entreprise...
2. Objectifs de la formation
-
Niveau atteindre
- Prise en main d'une nouvelle comptence avant telle date
Au moment de cette tape, communiquer vos desiderata pdagogiques : cas

pratiques, mise en situation, points thoriques, format du support de cours.
92

Cahier des charges formation : articulation autour de quatre axes majeurs:
2/2
3. Public concern par la formation

- Nombre de personnes f former
- Fonctions et statuts
4. Mise en uvre de la formation

-
Dure souhaite
Dlai de mise en uvre
Date butoir pour la rponse
Critres de choix : qualit du formateur, mthode pdagogique...
Processus de choix du prestataire de formation

93
Lachat dune formation

Le choix du prestataire de la formation
Les principaux critres qui guident sur le choix du dispensateur de
la formation sont :
Le contenu;
Les mthodes pdagogiques ;
Le flux des stagiaires ;
Ladquation gographique;
La typologie (rfrences) des entreprises clientes;
Les cots;
Les tarifs
94
Suivi de la ralisation et valuation

des actions de la formation
95
Quoi suivre?
La Gestion administrative
Respect des clauses
contractuelles, entre autres:
LEfficacit pdagogique
Droulement du programme conforme au
cahier des charges
> Dlais de ralisation de la

formation
Contrle des connaissanceset,

Niveau dacquisition des enseignements
> Conditions de prise en charge dispenss
Implication des participants dans la
Assiduit des participants
formation
Facturation.
difficults rencontres
Ralisations/ prvisions du
Si Formation alterne: application
budget Formation.
progressive sur le terrain
96
Suivi de la mise en situation professionnelle

Former, cest changer
Ajustements du nouvel environnement des forms
Suivre donc:
Le niveau dinformation et dimplication de la hirarchie et des collgues
en ce qui concerne la formation suivie,
Le systme dinformation mis en place pour assurer un feed back aux
forms sur les effets de leurs nouvelles manires de faire,
La prise en compte de la formation et donc la reconnaissance des efforts
fournis lors des systmes de notation et dapprciation des performances.
97
Qui suit?
Formation
de courte dure:
RRH + R/ FMT
HIRARCHIE
RRH + R/ FMT
Formation
alterne
HIRARCHIE
FORMATEUR
RRH + R/ FMT
Mise en situation
professionnelle
HIRARCHIE
FORMATEUR
98
Comment suivre la ralisation des actions de formation ?
Informations / Communications par

le biais de:
Reporting / Bilans priodiques
Tableaux de bord
Statistiques
99
LA FORMATION :
Un investissement pour lentreprise ,
Investissement dont il sagit dvaluer le retour
Donc ncessit dvaluation
100
Quand valuer ?
valuation
Avant la formation
diagnostique
orienter laction
Pendant la
formation
rguler les
apprentissages
valuation
formative
Evaluation
Aprs la formation
sommative
Vrifier
certifier
101
valuer la formation
L valuation est une opration de comparaison : comparer un rsultat
un objectif, comparer une situation de dpart et une situation darrive.
valuer c est porter une apprciation en prenant appui sur une mesure
ou une prise d information et en se rfrant des critres.
On value en vue de prendre une dcision.

Une valuation na de sens que si elle conduit une dcision.
la dcision peut contribuer :
Orienter du fait de la formulation dun diagnostic
Rguler un processus de formation
Accorder une certification
Lvaluation peut porter sur les rsultats de la formation mais galement

sur la stratgie mise en uvre dans ce sens.
102
Questions se poser concernant le dispositif dvaluation

Questions se poser
Exemples
Pourquoi valuer?
Rsultats attendus
par laction
dvaluation
Mesurer le retour sur investissement,

Vrifier les aptitudes avant / aprs la
formation
A quoi verra t- on que laction a t

efficace?
Critres retenus
Niveaux de satisfaction des clients,
Quand valuer?
Moment de
lvaluation
A chaud, dans deux mois
O valuer?
Lieu de lvaluation
En salle, sur le poste de travail
Quoi valuer?
Niveau de
lvaluation
Connaissances, comptences, aptitudes
Qui value?
valuateur
Formateur, manager
Avec quoi valuer?
Outils utiliss pour

lvaluation
Entretiens, questionnaires, essais sur

poste de travail
103
valuer la formation
Opration ayant pour objet la production dun

jugement de valeur, au cours ou lissue de la
formation, partir de rsultats mesurables en
fonction de critres prtablis.
Cette valuation peut tre faite des temps
diffrents, par des acteurs diffrents et des
niveaux diffrents (stagiaire, formateur, entreprise
cliente).
Elle consiste faire la mesure entre les objectifs et
les effets attendus dun dispositif ou dune
squence pdagogique.
104
valuer la formation
Evaluer la formation est ncessaire pour toute entreprise qui
souhaite connatre le retour sur investissement des actions de
formation quelle a inities.
Il convient de distinguer :
Lvaluation de conformit: vrifier ce qui a t ralis avec ce
qui a t initialement prvu.
Lvaluation chaud = recueil du degr de satisfaction des
stagiaires lissue immdiate de laction.
Lvaluation froid = apprciation de la mise en pratique de
la formation aprs quelques semaines et son impact sur
lacquisition des connaissances, des comptences, et sur la
performance,( forte implication des hirarchiques).
105
Les 4 niveaux dvaluation
Rsultats
Comportements
Connaissances
Ractions
106
Les 4 niveaux dvaluation

Ractions
Apprciation perceptuelle de lactivit de formation et du
formateur: questionnaire
Connaissances
Acquisition de diffrents savoirs: test, simulation, examen
Comportements au travail
Utilisation des acquis de la formation (transfert)
Rsultats organisationnels
Contribution au succs de lorganisation: analyse cots/bnfices
107
Les outils de lvaluation

Niveaux
1 Raction
Outils
Grilles dvaluation, commentaires
Questionnaire la fin de la formation ou 1-2 jours aprs

Questions sur les conditions de droulement
2 Apprentissage
(acquisitions)
les tests de russite, les tests de performance: test d identification, test de

simulation, ralisation d un travail.
Possibilit de demander au suprieur immdiat de rpondre
Possibilit de avant-aprs ou de quizz
3 Comportements
(utilisations)
plan d action, entretiens, analyse des travaux raliss, observation

directe;
Questionnaire 3-4 mois plus tard
Possibilit de demander au suprieur immdiat de rpondre
Questions sur les conditions de transfert
Organisation
(rsultats)
analyse de la performance ;analyse des dysfonctionnements

Questions 3-4 mois plus tard sur les engagements pris avant la formation
(objectifs oprationnels): ont-ils t tenus? Possibilit de comparer des
rsultats chiffrs avant-aprs
Effets indirects
Commentaires
108
valuation aux diffrentes phases

Daprs D. Kirkpatrick (1959)
Retour sur
investissement
Rsultats
Conditions de
transfert
Transfert
Apprentissage
Conditions de
prformation
Ractions
109
Les 4 niveaux dvaluation de Kirkpatrick

Donald KIRKPATRICK, ancien professeur luniversit du Wisconsin propose ds
1959 un cadre directeur pour mener bien une dmarche dvaluation.
Ce cadre repose sur une dmarche quatre niveaux :
le niveau des opinions : le recueil des opinions des apprenants eux mmes
sur laction de formation ;
le niveau des acquis : le niveau des connaissances acquises lissue de la
formation ;
le niveau du transfert pdagogique : lvaluation des acquis pdagogiques en

situation de travail ;
le niveau des objectifs finaux de la formation : la mesure de limpact du
programme de formation sur la performance globale de lentreprise.
110
Les 4 niveaux dvaluation de Kirkpatrick

NIVEAU 1
valuation
de la
satisfaction
Quelle est
lopinion
chaud des
stagiaires sur
la prestation
de formation?
NIVEAU 2
NIVEAU 3
NIVEAU 4
valuation
pdagogique
valuation
du
transfert
valuation
des effets
Les stagiaires
ont-ils acquis
les connaissances et savoirfaire prvus?
Les stagiaires
appliquent-ils
dans leur
travail ce quils
ont appris?
La formation
a-t-elle permis
datteindre les
objectifs de
performance
de
lEntreprise?
Temps
111
Niveau 1: lvaluation chaud

lments dvaluation
Pertinence des objectifs et du

contenu de la formation
Dure de la formation
Mthodes utilises
Qualit de lanimation
Recommandations
Dterminer ce qui est important

de connatre afin damliorer le
contenu
Dterminer de continuer la
formation ou non
Organisation de la formation:
local, horaire, calendrier, lieu,
nombre de participants
Modifier des lments de

lorganisation et de lanimation
Matriel didactique: documents

de lecture, illustrations, cas...
Faire de nouveau appel au

formateur
112
Niveau 2: lvaluation pdagogique

lments dvaluation
Savoir, savoir-faire et
(savoir-tre) acquis durant
lactivit de formation
En fonction des objectifs
pdagogiques
Recommandations
Modifier le plan de
formation ou lun ou
lautre des lments
(dure, mthodes, etc.)
113
Niveau 3: lvaluation du transfert

lments dvaluation
Savoir, savoir-faire et
(savoir-tre) transfrs
dans le travail aprs
lactivit de formation
En fonction des
objectifs oprationnels
Recommandations
Arrter, continuer ou
accrotre lintervention
de formation
Prvoir des actions
complmentaires si les
comptences
recherches ne sont pas
transfres
114
Niveau 4: lvaluation des effets de la FMT

lments dvaluation
Problmes/
dysfonctionnements
Situations de travail
Indices de performance
technique, oprationnelle
et financire
Recommandations
Vrifier si la formation
tait la solution au
problme
Expliquer comment
l organisation s est
amliore
Revoir la pertinence de
poursuivre le programme
de formation
115
Evaluer le retour sur investissement (Jack PHILIPPS)

Le retour sur investissement
Increased output (accroissement de la productivit,

quotas suprieurs de production, augmentation du
nombre de dossiers traits)
Cost savings (diminution des dpenses d opration,
rduction du cot des accidents)
Time savings (moins de temps pour effectuer une tche,
respect des dlais, vitement de pnalits de retard)
Improved quality (diminution des rebuts, erreurs, etc.,
diminution des rparations, moins de cots de contrle
de la qualit)
116
valuer, aussi
Le systme de formation
les mesures des activits de formation (% de la masse salariale, somme dpense par
employ, nombre dheures moyen de formation par employ, % des employs forms),
les mesures de rsultats (% des ractions positives des participants, rduction des
cots/conomies ralises en fonction des dpenses de formation),
les mesures defficience (dpenses de formation par heure de formation)
La pertinence:
la justesse de la problmatique et sa relation avec les objectifs (adquation objectifs- environnement,
publics, besoins)
La cohrence:
adquation des liens moyens-objectifs-stratgie (matriel obsolte-comptences pointuesautoformation )
Lefficacit:
rapport objectifs/rsultats (avec souvent rtroaction sur la prcision des objectifs) //
fonctionnements/rsultats.
117
Organiser la dmarche d'valuation

La mise en uvre repose sur :
le cahier des charges de la formation ;
les procdures dfinies en matire de conception, de ralisation et d'valuation
de la formation.
Il sagit de questionner les diffrentes tapes du dispositif :
Recueil et analyse des besoins de comptences
Formalisation de la commande
Construction du dispositif de
formation
Mise en uvre des actions
Contrle et valuation
de la formation
118
Les tapes dlaboration dun dispositif dvaluation

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Dfinir les rsultats attendus de lvaluation et ce qui en sera fait,

En dduire ce quil faut valuer: les aptitudes, les connaissances,
les comptences
Dfinir les indicateurs de lvaluation,
Dfinir les outils de lvaluation: questionnaire, QCM, essai sur
postes de travail,
Dfinir lvaluateur: le formateur, le responsable formation, le
manager.
Prciser le moment de lvaluation: avant, la fin, au retour dans
lentreprise
Prciser le lieu de lvaluation
119
Questionner les diffrentes tapes du dispositif

1. Recueil et analyse des besoins de comptences
La plupart des formations rpondent des besoins exprims afin de conforter ou dvelopper
les comptences professionnelles.
Les questions se poser sont, par exemple :

Comment ont t recueillis les besoins de comptences ? Auprs de qui et par qui ?
Ces besoins dcoulent-ils des orientations stratgiques du service et des rsultats
collectifs et individuels attendus, ainsi que d'un diagnostic des comptences individuelles
et collectives ?
Y a-t-il eu une analyse des besoins en formation recueillis lors des entretiens d'valuation ?
Par qui a t ralise cette analyse : un responsable hirarchique, un technicien de la
formation, un collectif de travail ?
Une hirarchisation des priorits en matire de besoins de comptences a-t-elle t

ralise ? Est-ce le matre d'ouvrage qui a ralis cette hirarchisation ?
Y a-t-il eu une traduction de ces besoins prioritaires en objectifs de formation ?
Les objectifs de formation taient-ils cohrents avec les besoins de comptences ?

2. Construction du dispositif de formation
Un dossier de consultation des intervenants (cahier des charges) a-t-il t tabli ?
Y a-t-il eu des changes avec le matre d'ouvrage, son reprsentant ou un technicien de la
formation du service, pour tablir le cahier des charges ?
le cahier des charges comportait-il les lments prvus habituellement ? A savoir :
le thme de l'intervention,
les objectifs pdagogiques,
le contenu de l'intervention,
les documents de rfrence prendre en compte,
la date et le lieu de l'intervention,
La commande du matre d'ouvrage a-t-elle t formalise dans un cahier des charges?
Cette formalisation a-t-elle t effectue avec l'appui d'un technicien de la formation ?
Des changes avec le prestataire retenu ont-ils t initis, par le matre d'ouvrage
ou son reprsentant, pour prciser la commande et ventuellement adapter le cahier
des charges au type d'action souhaite?
121

3. Post formation
Y a-t-il eu des carts avec ce qui tait prvu ?

quel niveau se sont-ils situs ?
Quelles sont les raisons qui expliquent les carts ?

Qu' aurait il fallu faire pour viter ces carts ?
Qu'est-ce qu'il faudra faire par la suite pour amliorer ce dispositif ?
conditions du transfert
partir de centaines dvaluation, on a tabli que le

transfert tait beaucoup plus fonction des conditions
de transfert que de la qualit de la formation ou de
lapprentissage.
Pour quil y ait transfert, il faut que la personne ait:
Loccasion dutiliser ce quelle a appris
Les moyens adquats pour utiliser ce quelle a
appris
Le soutien de son superviseur
Reu une formation quelle juge pertinente et utile
Limpitoyable logique du transfert
Comptences
Objectifs de la
formation
Acquis de
formation
Acquis de
formation
transfrs
100%
cart 1
Perte
OBJ
cart 2
AF
AFT
Gain
Temps
Barrires du transfert (Toupin)

Absence de suivi renforcement
Manque de pouvoir-faire (pouvoir-agir)
Absence de culture de formation
Manque de vision et de leadership
Perception de peu pratique
Perception de peu pertinent
Peu davantages anticips
Barrires aux transferts de connaissances

Pierre Touchette (consultant en dveloppement)
80% 90% du contenu des activits de formation nest pas

transfr
Peu dinformation sur la qualit du 10 20% transfr

Transfert ngatif lorsque les personnes constatent quelles ne
peuvent dployer leurs nouvelles capacits
Individus ont une connaissance des nouveaux concepts mais ne
savent pas o, quand et comment les utiliser
Le Constat
1. TRS PEU dvaluation formelle:
1. Des acquis
2. Du transfert
3. Des rsultats
2. On se contente dvaluer les ractions des forms

3. Et parfois on demande au suprieur immdiat
sil est content
4. Ces constats valent autant dans le secteur priv
que dans le secteur public
Normes ISO et Formation

* tablir et tenir jour des procdures
didentification des besoins de formation
* Former toutes les personnes qualifier et
lies la qualit du produit ou service, avec:
une formation initiale, avant mise
qualification
+ formations complmentaires et (ou)
exprience (selon exigences)
* Lors de la revue de direction:
apporter la preuve de lefficacit des
formations engages au travers des rsultats
obtenus du systme qualit
* Les formations suivies sont enregistres et
tenues jour.
elles sont archives, en lieu sur, rapidement
accessibles et pour une dure dfinie
* Toutes ces procdures sont auditer
(audit qualit interne)
Si formation externe
disposer dune mthode

de slection des prestataires;
valuer le prestataire avant
slection;
valuer les forms si besoin
est.
Si formation interne:
Formateur form la
pdagogie;
Actions construites avec des
cahiers pdagogiques;
valuer les formateurs
internes;
valuer les forms.

1) Lien avec la politique gnrale
(pertinence et cohrence)
2) Contribution attendre des

acteurs
Prise en compte du projet dentreprise, des plans de

dveloppement, des finalits et contraintes, des
projets dquipement, dans larbitrage des axes
prioritaires de formation.
Finalisation de la politique de formation sur les
effets attendus plutt que sur des objectifs
pdagogiques
Responsabilit et rle des divers types dacteurs.
Politique de formation explicite et ngocie.
(adhsion)
3) Prise en compte des rgles
(conformit)
4) choix des moyens
(efficience)
Respect des donnes lgales et contractuelles, des

accords spcifiques, des normes ou objectifs affichs.
Cadrage et affectation des moyens humains,

financiers, matriels, cohrents avec les finalits
retenues.

Suivre quelques
principes de la
pdagogie des
adultes
Faire piloter
le systme F
par des stratges
Impliquer
tous les
acteurs
Favoriser les
actions collectives
intra
CONDITIONS
DEFFICACIT DE
LA FORMATION
Intgrer la formation
dans des plans
de changement
Dvelopper
une approche
contractuelle
de la formation
Formuler les
contrats en termes
dobjectifs
Raliser des
formations, les plus
proches possible
du terrain

La formation doit tre traite aussi prs que possible de
l endroit o se posent les problmes de comptence
Chacun des acteurs son niveau doit prendre en charge
les objectifs qui sont de son ressort.
Les spcialistes en formation doivent leur apporter le
maximum d appui technique et logistique pour qu ils

puissent jouer effectivement ce rle
Conclusion
Rgles dor de lingnierie de formation :
Les besoins de formation nexistent pas en soi !

(lEntreprise na pas besoin de formation, elle a besoin
de comptences)
Il faut impliquer la hirarchie ds la phase initiale !
Toute formation sur mesure suppose un cahier des
charges !
Dans une conduite de projet, la formation doit tre
livre juste temps !
BIBLIOGRAPHIE
Manager la formation : Quoi de neuf aprs la rforme ? de Alain Meignant
Ingnierie de formation pour l'entreprise - 3e dition - Analyser, concevoir, raliser, valuer de

Thierry Ardouin
Repenser la comptence : Pour dpasser les ides reues : quinze propositions de Guy Le Boterf
La Communication du savoir distance: de Jacques Perrault, Editions Education et Formation.
LIngnierie des Comptences de Guy Le Botterf.
Fonction Formation de J. SOYER:
Toute la fonction RH de A. COHEN
Documents Internet

Ingenierie de La Formation FNAC REVU

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Objectifs

A lissue de cette formation le participant sera en mesure de :

Comprendre et dfinir la notion dIngnierie de la formation,

Le Cahier des charges de la formation

Le suivi et lvaluation des actions de formation

Toute organisation possde un patrimoine de talents, de savoirs et

La formation est la base de la plupart des amliorations de performance :

Les grands axes des nouvelles politiques de GRH

Enjeux pour les ressources humaines:

Les dossiers essentiels du MRH

La formation dans lentreprise

La formation dans lentreprise

La formation dans lentreprise

La formation dans lentreprise

La formation dans lentreprise

Raliser et enfin valuer.

Cette dmarche globale sappelle lingnierie de formation.

Lmergence de lingnierie de la formation

Lmergence de lingnierie de la formation

Changement dattitude des entreprises dans la gestion de la Ressource

Lmergence de lingnierie de la formation

Implication attendue des personnels dencadrement appels se consacrer

Former, cest investir

Former, cest investir

Investir = consacrer des ressources prparer l avenir

Former, cest investir

Ncessit de sassurer de lefficacit des actions

le programme a atteint ses objectifs de dpart ou rpondu aux besoins,

la formation a un impact positif sur la situation professionnelle,

les mthodes de formation sont adaptes et efficaces,

les points forts et les points faibles du programme sont identifis,

le type de formation choisi convient le mieux aux participants la

Former, cest investir

Les rsultats escompts

Augmenter leur revenu

En ayant recours aux opportunits offertes par le march de la formation

En dveloppant des solutions et dispositifs qui leur sont propres

LIngnierie de formation , de quoi parle t-on?

Clarification des concepts

Lensemble de dmarches mthodiques et cohrentes

Clarification des concepts

Clarification des concepts

2. lingnierie des systmes de formation :

Clarification des concepts

Lingnierie de formation regroupe les diffrentes actions et

Dfinition retenir de lingnierie de formation :

l'analyse de la demande et des besoins de formation ;

la conception d'un projet de formation ;

l'valuation de la formation ainsi que les modes de validation

La dmarche dingnierie: Les quatre tapes

1. ANALYSER: Situer la problmatique

La dmarche dingnierie: Les quatre tapes

2. Dcider de la ralisation de laction pour la rsoudre:

La dmarche pour lingnierie de la formation

Interactions entre les diffrents acteurs

Les trois niveaux dorganisation de la formation

Niveaux de responsabilit / Niveaux dobjectifs

Comptences ncessaires par

Points de passage obligatoires en

Niveaux dintervention de lingnierie de la formation

Elabore le cahier des

Niveaux dintervention de lingnierie de la formation

Un pralable la construction dun plan de formation:

Elle renvoie la vision long terme, la connaissance du portefeuille de comptences