INTRODUCCION

En el proceso administrativo se conocer sobre la importancia que tiene

dentro de una empresa ya que si no se llevan los pasos como son la
planeacin, organizacin, direccin y control no funcionara adecuadamente,
tambin es fundamental tener una buena comunicacin dentro de la
empresa ya que si se siguen todos los pasos correctamente nos ayudara a
la toma de decisiones. La planeacin es lo primero que se debe tomar en
cuenta ya que en ella el administrador se debe anticipar con la meta y las
acciones, ya que se deben basar solo en metas y lgicas. Dentro de la
planeacin se deben hacer los siguientes pasos como: la investigacin,
estrategias. Polticas, propsitos, procedimientos en la planeacin pueden
ser de largo plazo, mediano plazo y corto plazo.
Despus esta la organizacin esta es un conjunto de reglas, cargos,
comportamientos que han de respetar todas las personas que se
encuentran dentro de la empresa la funcin principal de la organizacin es
disponer y coordinar todos los recursos disponibles como son humanas,
materiales y financieros.
Dentro de la direccin se encuentra la ejecucin de los planes, la
motivacin, comunicacin, supervisin y alcanzar las metas de la
organizacin.
Control es la que se encarga de evaluar el desarrollo de general de una
empresa. Dentro de esta investigacin tambin encontraremos la opinin de
algunos autores acerca del proceso administrativo

19

INDICE
INTRODUCCION.............................................................................................. 1
CAPITULO I..................................................................................................... 4
DIIRECCION DE LA ADMINISTRACIN..........................................................4
LA DIRECCIN.......................................................................................... 4
IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN..............................................................4
PRINCIPIOS BSICOS................................................................................ 5
1.

Principio de Unidad de Mando........................................................5

2.

Principio de Delegacin..................................................................5

3.

Principio de la Amplitud de Control.................................................5

4.

Principio de Coordinacin o Relaciones Funcionales.......................5

5.

Principio De la va jerrquica..........................................................6

MEDIOS PARA DIRIGIR.............................................................................. 6

Instrucciones y rdenes.......................................................................6
CAPITULO II..................................................................................................... 7
ETAPAS DE LA DIRECCION...........................................................................7
1. INTEGRACIN....................................................................................... 7
2. MOTIVACIN......................................................................................... 7
La Jerarqua de Necesidades.................................................................8
1.

Las Necesidades fisiolgicas.......................................................8

2.

Necesidades de Seguridad..........................................................8

3.

Necesidades Sociales..................................................................9

4.

Necesidades de Reconocimiento.................................................9

5.

Necesidades de Autorrealizacin.................................................9

3. LA COMUNICACIN............................................................................ 10
MODELO DEL PROCESO DE COMUNICACIN.......................................10
TIPOS DE COMUNICACIN...................................................................11
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA COMUNICACIN...............................12
BARRERAS A LA COMUNICACIN........................................................12
LA COMUNICACIN EFECTIVA EN LA ORGANIZACIN.........................13
4. SUPERVISION...................................................................................... 13
5. AUTORIDAD........................................................................................ 13
6. MANDO.............................................................................................. 14

19

7. EL LIDERAZGO................................................................................... 14
TIPOS DE LDER................................................................................... 14
a)

Autoritario................................................................................. 14

b) Democrtico.............................................................................. 14
c)

Liberal....................................................................................... 14

CARACTERSTICAS DE LOS LDERES....................................................15

ACTIVIDADES DE LOS LDERES............................................................15
1.

Suministrar objetivos.................................................................15

2.

Sugerir....................................................................................... 15

3.

Inspirar...................................................................................... 15

4.

Catalizar.................................................................................... 15

5.

Representar............................................................................... 15

6.

Arbitrar...................................................................................... 15

7.

Estimular................................................................................... 15

ESTILO DEL LDER............................................................................... 15

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL ESTILO DE LIDERAZGO....................16
8. TOMA DE DECISIONES........................................................................16
9. RELACIONES HUMANAS......................................................................17
CONCLUSION:............................................................................................... 18
Bibliografa................................................................................................... 18

19

CAPITULO I
DIIRECCION DE LA ADMINISTRACIN
LA DIRECCIN
La funcin principal de una organizacin es la administracin eficiente y
efectiva de los diferentes recursos a su disposicin, para lograr los objetivos
de la empresa con xito. El gerente maneja recursos humanos financieros y
materiales. En la direccin se da nfasis al manejo del recurso humano que
es el que da vida a toda organizacin y la pone en funcionamiento.
La direccin es el aspecto interpersonal de la administracin, por medio del
cual los subordinados pueden comprender y contribuir con efectividad y
eficiencia el logro de los objetivos de la Empresa.
La direccin como su nombre o significado expresa, implica dirigir. Esto es
guiar a los individuos que componen la organizacin para que unan sus
esfuerzos a fin de que a ella funcione efectivamente y coordinadamente en
pos de sus objetivos. Por lo tanto la direccin conlleva varios aspectos
importantes:
1.- Motivar al personal de tal forma que efectu bien su trabajo y
sienta satisfecho en sus labores cotidianas.
2.- Utilizar un liderazgo efectivo que movilice a los subordinados.
3.- Mantener un excelente sistema de comunicaciones para que
informacin fluya adecuada y correctamente.
4.- Lograr una buena coordinacin que sincronice los esfuerzos
actividades de los diferentes miembros de la organizacin para
logro de los trabajadores asignados en la mejor forma posible.

se

la
y
el

Con un determinado estilo de liderazgo, el gerente o supervisor, utilizando

los canales de comunicacin, motiva a sus subordinados a unir sus
esfuerzos coordinadamente para la consecucin de los objetivos.
Las personas para trabajar deben estar motivadas, deben tener el
convencimiento personal de que desean obtener los objetivos que se
persiguen y para esto cada cual deber conocer la importancia de su
contribucin y su esfuerzo en el xito de la organizacin.
En sntesis, la funcin de direccin busca que la organizacin funciones bien,
que el personal trabaje eficientemente, se sienta motivado y satisfecho con
su contribucin al desarrollo del trabajo; que la organizacin logre sus
objetivos.
(Melinkoff, 1990)

19

IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se
deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. La direccin es
trascendental por los siguientes aspectos:

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la

planeacin y la organizacin.
A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en
los miembros de la estructura organizacional.
La direccin eficientemente es determinante en la moral de los
empleados y, consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de
mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.
A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la
organizacin funcione.

(Melinkoff, 1990)
PRINCIPIOS BSICOS
1. Principio de Unidad de Mando
Hace nfasis en que cada subordinado debe rendir cuentas a un solo
superior. La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos
resultantes de la delegacin simultnea de las funciones de varios
superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de ellos efecte un
control amplio sobre las actividades de ste; es bastante valioso para el
esclarecimiento de las relaciones de autoridad y responsabilidad.
El principio de unidad de mando se aplica a los procesos de organizacin y
direccin. Se funda en el supuesto de que el subordinado tiene ms facilidad
de rendir cuentas a un solo superior, y trabaja mejor de este modo, pues
evita dividir la lealtad, enfrentar problemas de prioridad y recibir rdenes
contradictorias. El conjunto de esfuerzos individuales que todo
administrador debe manejar para cumplir una tarea por intermedio de otras
personas no permite ninguna interferencia interna en la supervisin de los
subordinados.
2. Principio de Delegacin
Para que el agrupamiento de funciones de una organizacin sea lgico y
armonioso, es necesaria que todas las funciones requeridas para la
consecucin de los objetivos de la empresa sean delegadas al nivel
organizacional que pueda ejecutarlas bien.
La delegacin es una tcnica especfica de direccin. El proceso de
delegacin abarca asignacin de tareas, delegacin de autoridad y
exigencia de responsabilidad para ejecutarlas. Dado que la responsabilidad
no puede delegarse, quien la delega no tiene otra alternativa que exigir
responsabilidad a sus subordinados en el cumplimiento de las obligaciones.

19

3. Principio de la Amplitud de Control

Se refiere a la cantidad de personas que un jefe supervisar y en las cuales
puede delegar su autoridad. Existe un lmite del nmero de personas que un
jefe puede supervisar con eficacia. Para establecer el nmero ptimo, que
va de seis a diez subordinados por cada jefe. La amplitud de control se
refiere a la cantidad de subordinados que cada rgano o cargo puede tener,
de modo que pueda influir en ellos de manera adecuada. Cuanto mayor sea
el grado de amplitud, mayor ser el nmero de subordinados y, en
consecuencia, menor el grado de atencin y control que el superior puede
ejercer sobre ellos.
4. Principio de Coordinacin o Relaciones Funcionales
La coordinacin es una actividad preventiva y correctora de los riesgos de la
divisin del trabajo, que aglutina y armoniza todos los esfuerzos individuales
orientndolos hacia la consecucin de los objetivos preestablecidos por la
presa. La coordinacin es una accin globalizadora y convergente que
armoniza y capitaliza todos los esfuerzos individuales, en busca del objetivo
comn. Para ser ejecutada en funcin de los objetivos, la coordinacin debe
partir del conocimiento de stos.
La coordinacin se fundamenta en la comunicacin, es decir, en la
informacin y orientacin que deben trasmitirse, en todas las direcciones y
en todos los niveles y sectores. Mediante la comunicacin se conocen los
objetivos y trabajos que deben ejecutarse, se aclara cmo marchan las
cosas y las providencias que han de tomarse, y se aglutinan las diversas
actividades que tienen que desarrollarse por separado.
5. Principio De la va jerrquica
Postula la importancia de respetar los canales de informacin establecidos
por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea
transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondiente, con el fin de
evitar conflictos.
(Chiavenato, 1999)
MEDIOS PARA DIRIGIR
Para dirigir a los subordinados, el administrador en cualquier nivel en que
est situado debe dar rdenes o instrucciones, comunicar, motivar, conducir
y coordinar.
Instrucciones y rdenes
Para dirigir a los subordinados, el administrador debe dar rdenes o
instrucciones, para que ellos sepan qu deben hacer y cundo hacerlo.
Tanto la orden como instruccin sirven para iniciar, modificar o suspender
una tarea o actividad. Sin embargo, la orden se refiere a qu hacer y
cundo, mientras que la instruccin trata de cmo hacer alguna tarea o
actividad.
En cuanto a su extensin, las rdenes pueden ser generales o especficas.

19

rdenes Generales: Son aquellas destinadas a todas las personas de la

empresa, indistintamente. Las rdenes generales constituyen obligaciones
de todos los funcionarios de la empresa, como marcar la entrada y salida
del personal, cumplir con el horario de trabajo, presentar credencial de
identificacin.
rdenes Especficas: Son aquellas destinadas a determinadas personas.
Las rdenes especficas constituyen obligaciones de algunas personas
relacionadas con su servicio, como la elaboracin de informes de los
representantes o vendedores de la empresa que viajan constantemente, la
elaboracin de informes sobre un vehculo en el caso de los choferes de la
empresa.
En cuanto a la forma por la cual son transmitidas, las rdenes pueden ser
verbales o escritas.
rdenes Verbales: Son aquellas transmitidas de viva voz. Son las rdenes
ms frecuentemente dadas en la empresa, en contactos directos entre el
superior y sus subordinados. Por lo tanto, las rdenes verbales necesitan ser
muy bien explicadas con el fin de asegurar la adecuada comprensin, deben
ser repetidas con cierta frecuencia para evitar su olvido.
rdenes Escritas: Son aquellas transmitidas por escrito, mediante alguna
carta o documento. A medida que la empresa crece, tanto mayor es el
volumen de rdenes escritas. Tanto es as, que la mayora de las empresas
de gran tamao que prohben las rdenes verbales y exigen que toda orden
sea dad por escrito, para que sea convenientemente documentada. La
orden escrita tiene la ventaja de evitar confusiones o malos entendidos.
Algunas empresas confeccionan formularios especficos para transmitir
rdenes escritas, como por ejemplo la orden de servicios de mantenimiento
de mquinas, la orden de compra, la requisicin de materiales en bodega.
Ordenes rutinaria: Algunas papeleras especializadas venden formularios
estndar que sirven a una variedad enorme de empresas.
(Chiavenato, 1999)

19

CAPITULO II
ETAPAS DE LA DIRECCION
1. INTEGRACIN
El administrador elige y se allega de los recursos necesarios para poner en
marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.
Comprende recursos materiales as como humanos, estos ltimos, son los
ms importantes para su ejecucin.
Sus reglas son:

Debe estar el hombre adecuado en el puesto adecuado.

Toda persona debe tener la provisin de los elementos adecuados
para realizar sus funciones
El proceso de induccin debe ser adecuado

2. MOTIVACIN
Para que la organizacin funcione efectiva y eficientemente, las personas
que trabajan deben ser motivadas hacia su trabajo. Las personas motivadas
son aquellas que con gran entusiasmo y con convencimiento propio
afrontan la tarea que deben ejecutar ya que con ella logran satisfacer sus
necesidades y deseos, tales como alimentacin, vivienda, vestido,
esparcimiento, etc.
En administracin la motivacin es fundamental ya que quien dirige, para
conseguir los objetivos de la organizacin, debe crear y conservar el
entusiasmo de todos sus subordinados hacia el trabajo.
Gran parte del comportamiento humano est influenciado por sus
necesidades o deseos. Cada persona expresa su comportamiento basado en
aquello que quieren lograr. Segn sus necesidades orienta sus esfuerzos a la
consecucin de sus objetivos personales.
En general se puede decir que existen dos tipos o clases de motivacin: La
motivacin positiva y la motivacin negativa.
Motivacin positiva es el tipo de motivacin que disminuye la
ansiedad del individuo, ya que ofrece algo de valor para el, le
satisface una necesidad o deseo tal como puede ser el pago, un
premio, los ascensos, etc.
Motivacin negativa es aquella que utiliza el castigo Como medio de
modificar el comportamiento si el desempeo no es aceptable.
Ejemplos de motivaciones negativas son los regaos, la posibilidad de
remocin de un cargo o la posibilidad de despido.
Para explicar la relacin entre el comportamiento del hombre y su
motivacin se han desarrollado diversas teoras, a continuacin
19

analizaremos la teora de la motivacin en funcin de las necesidades o

deseos humanos.
La Jerarqua de Necesidades
El concepto de la jerarqua de necesidades fue por (Maslow)en el cual
propone una teora que trata de explicar la motivacin del hombre en
funcin de una serie de necesidades que debe satisfacer, (Maslow) plantea
las siguientes proposiciones:
1. Los hombres siempre tienen necesidades y deseos. El que quiere
depende de que tienen. Tan pronto una necesidad es satisfecha
aparece otra, es un proceso que nunca termina, en el cual los
hombres dirigen sus esfuerzos para satisfacer sus necesidades que
surgen constantemente a travs de sus vidas.
2. Una necesidad satisfecha no es motivadora del comportamiento, en
cambio las necesidades no satisfechas son las que ejercen una gran
fuerza sobre el comportamiento individual. Si un hombre con sus
ahorros compra un automvil, la necesidad de transporte, ya no lo
motiva a ahorrar pero es posible que la necesidad de vivienda sea un
motivo fuerte para seguir ahorrando.
3. Las necesidades humanas es posible separarlas en una serie de
niveles de jerarqua, tan pronto los inferiores son satisfechas, las
superiores emergen en demanda de satisfaccin. Las necesidades del
hombre pueden clasificarse en cinco tipos diferentes: necesidades
fisiolgicas, necesidades de seguridad, necesidades sociales,
necesidades de auto-respeto o reconocimiento y por ltimo las
necesidades de autorrealizacin.
Analizaremos a continuacin qu caractersticas tiene cada tipo de
necesidades y algunos ejemplos tpicos:
1. Las Necesidades fisiolgicas
Son las de nivel ms bajo, son las necesidades primarias que deben ser
satisfechas para mantener la vida. Ejemplos son la necesidad de
alimentacin, de descanso, de abrigo, de bebida, de vestido, etc.
En la actual sociedad moderna, el hombre satisface sus necesidades
fisiolgicas consiguindolas por medio del dinero, los sueldos salarios
obtenidos e un trabajo especializado son cambiados por alimentos, bebidas
y vestido. No es necesario satisfacer completamente las necesidades de un
nivel para que otras necesidades se presenten en demanda de satisfaccin.
2. Necesidades de Seguridad
Estas son las de segundo nivel, el hombre desea sentirse seguro en
diferentes aspectos: Seguridad fsica contra los peligros de accidentes,
criminales o incendios; seguridad mdica contra las enfermedades;
seguridad del futuro contra lo impredecible y la incertidumbre. Por este tipo
de necesidad se explica la preferencia del hombre por lo familiar y conocido

19

que por lo desconocido, en el trabajo se prefieren las organizaciones

estables y que garanticen una seguridad laboral, que las inestables.
3. Necesidades Sociales
Son las necesidades del individuo de asociarse, de ser aceptado en grupos
sociales para dar y recibir amistad y afecto de los amigos. Compaa, amor,
afecto, sentimiento de pertenencia, prestigio, respeto de otros, seguridad,
estatus, son ejemplos de necesidades sociales. Este tipo de necesidad se
desarrolla fuertemente en grupos bajo presin, en grupos no satisfechos con
las condiciones de trabajo o que encuentran el trabajo demasiado fcil y
aburrido. Es importante reconocer que la formacin de la organizacin
informal satisface en parte las necesidades sociales, lo cual es de gran
importancia para la motivacin de los empleados.
4. Necesidades de Reconocimiento
Este tipo de necesidades es tambin denominado como necesidades del ego
o autoestima. El hombre tiene necesidades propias para satisfacer su ego.
La libertad de expresin, ser respetado y reconocido como persona diferente
a los dems, la independencia personal, la adquisicin de propiedades, el
sentimiento del logro y de la importancia de la labor realizada, son ejemplos
de este tipo de necesidades. Este tipo de necesidades por lo general
parecen insaciables, raramente son satisfechas en su totalidad.
5. Necesidades de Autorrealizacin
Son las necesidades de jerarqua ms alta. Representan las necesidades que
tiene todo individuo de desarrollar al mximo todas sus potencialidades, de
hacer y lograr todo lo que como persona es capaz. Estas necesidades varan
mucho de individuo a individuo, dependiendo de sus reas de inters.
Ejemplo de este tipo de necesidades seran, llegar a ser elegido en un alto
cargo pblico, ser un gerente de xito, implica en cada caso que la persona
puede desarrollar su propia creatividad haciendo lo que ms le gusta.
Los diferentes niveles jerrquicos de necesidades se analizan
separadamente. Sin embargo, todos actan en el hombre al mismo tiempo
en un menor o mayor grado de importancia, dependiendo de su grado de
desarrollo psicolgico. Las necesidades de nivel inferior nunca se satisfacen
completamente ya que aparecen peridicamente, y si su satisfaccin es
derivada pueden llegar a ser motivadores poderosos. Las necesidades
sociales y de seguridad se pueden satisfacer ms razonablemente, ya que
no tienen efectos psicolgicos tan fuertes como las anteriores, las
necesidades de ms alto nivel rara vez se satisfacen completamente, ya
que su importancia permanece indefinidamente buscando realizaciones y
logros mayores.
Utilizando la teora de la motivacin, en funcin de las necesidades o deseos
del hombre, es posible explicar muchas situaciones reales y es posible
resolver problemas de falta de motivacin e insatisfaccin en el trabajo
dentro de las organizaciones. La complejidad del comportamiento del
hombre puede observarse en los siguientes casos que se dan en la vida real

19

y que para su explicacin se deben tener en cuenta el conjunto de

circunstancias que rodean cada situacin. Al observar el comportamiento
humano muchas veces encontramos las siguientes situaciones reales:
1. Acciones similares que se deben a diferentes deseos. Algunas
personas hacen gimnasia porque les gusta y lo disfrutan quieren
llegar a ser campeones de gimnasia, otros la hacen para hacer
ejercicios y no engordar, aunque no lo disfrutan, su deseo es tener
un cuerpo esbelto.
2. Acciones diferentes que se deben a una misma necesidad. Un
ejemplo son aquellas personas que desean ser famosas, necesitan
sobresalir, algunas lo hacen por medio de la poltica y otros en los
deportes o artes.
3. Acciones diferentes que no slo se deben a necesidades sino que
tambin reflejan la influencia de otros factores como los
mencionados anteriormente. El deseo de lograr gran independencia
econmica es influenciada por las normas sociales y las actitudes
personales
de
cada
individuo,
algunos
trabajaran
independientemente, otros ingresarn en un empleo y otros que
salen de las normas sociales, los antisociales robarn o especularn.
(Lopez, 2006)
3. LA COMUNICACIN
Es el proceso por el cual se unifica la actividad organizada, es un proceso
esencial en el sistema organizativo que ayuda a integrar todos sus
elementos, en funcin de los objetivos de la organizacin.
Es importante destacar que una cualidad fundamental de un administrador,
es su capacidad de comunicarse ya que es la forma de expresar cmo
deben ser hechas las cosas, qu tareas y funciones son asignadas, y a la
vez es la forma de recibir la informacin pertinente para la toma de nuevas
decisiones que modificarn la actividad organizacional.
MODELO DEL PROCESO DE COMUNICACIN
Para analizar el proceso de comunicacin, ste se puede dividir en nueve
componentes diferentes. Estos componentes son:
1. Fuente: Es quien necesita o desea transmitir una idea o informacin.
Si examinamos el caso de una llamada por telfono, la persona que
marca el nmero es la fuente de la comunicacin, inicia el proceso
para comunicarse con otra persona que ser el receptor del
mensaje.
2. Codificador: Es aquel que pasa la idea o informacin a un cdigo
para tomar el mensaje. El lenguaje es uno de los cdigos ms
utilizados para comunicarse. Frecuentemente la misma fuente de
informacin es el codificador, que por medio del lenguaje, expresa
sus percepciones mentales.
3. Mensaje: Es el producto fsico que sale de la fuente y el codificador.
Toma la forma de palabras, sonidos, letras, dibujos, entre otros. En el

19

4.

5.

6.

7.

8.

9.

ejemplo de la llamada telefnica el mensaje toma forma de palabras

habladas.
Canal: Es el puente o unin que conecta a la fuente con el receptor.
Cuando dos personas charlan de cerca, del canal de comunicacin
es el aire, a travs del cual viajan las ondas sonoras.
Receptor: Es a quien va dirigido el mensaje. Para que la
comunicacin sea exitosa, el receptor deber entender claramente
el mensaje. Existen muchos factores que influyen en que el mensaje
sea recibido con xito, tales como la capacidad de comunicacin, las
actitudes, la experiencia, el conocimiento y el medio ambiente,
tanto del que recibe como del que comunica.
Descodificador: Es aquel que toma el mensaje y lo convierte en las
ideas o en la informacin que ha sido transmitida. Al igual que la
fuente y codificador del mensaje, el receptor y el descodificador son
frecuentemente de la misma persona. Recibe el mensaje, lo
descodifica e interpreta el mensaje.
El significado: Toda comunicacin se hace para transmitir una idea o
informacin, la cual tiene un significado propio y debe ser entendido
por la persona a quien va dirigido, el receptor.
Feedback: Es un componente fundamental en la comunicacin. Es la
respuesta del receptor para la fuente. De esta forma la fuente
conoce si el mensaje ha sido recibido e interpretado correctamente y
de esta forma la fuente, que inici la comunicacin, puede modificar
su futura comunicacin de acuerdo a la reaccin que percibi en el
receptor.
Ruido: Es todo aquello que interfiere en la transmisin del mensaje y
reduce la precisin o fidelidad de la comunicacin. El ruido es
posible encontrarlo en todo el proceso de comunicacin. Cada uno
de los componentes producir un mayor o menor grado de ruido,
que interfiere en la claridad del significado de lo que la fuente desea
comunicar.

TIPOS DE COMUNICACIN
La comunicacin en la organizacin es de diferentes tipos, cada uno con
caractersticas especiales. Dada la gran importancia de este proceso, en
especial, como motivador del trabajo, ya que la buena comunicacin
estimula el sentido de participacin y el inters por el trabajo de cada uno
de los individuos que compone la organizacin; en este caso analizaremos
diferentes tipos de comunicacin:
1. Ascendente y descendente: En la organizacin se tiene diferentes
niveles jerrquicos que se comunican entre s, la comunicacin
descendente es aquella que fluye de los altos niveles jerrquicos a los
inferiores, esta se traduce, generalmente, en instrucciones, rdenes y
notas sobre lo que debe hacerse para el cumplimiento del trabajo. La
comunicacin ascendente es aquella que fluye de los niveles
inferiores hacia la alta gerencia, generalmente, son informes,
sugerencias y quejas relacionadas con la ejecucin del trabajo.

19

2. Oral y escrita: La comunicacin oral es aquella con la cual se

comunican dos interlocutores. Este es uno de los tipos de
comunicacin ms importante que debe utilizar aquella persona que
dirija un grupo de trabajo.
Por otra parte, la comunicacin escrita, es aquella que se expresa por
medio de la palabra escrita. Es de gran valor en las organizaciones,
especialmente cuando se requiere que la informacin quede a
disposicin, para consultas posteriores, cuando se desea almacenar
datos o detalles sobre una operacin.
3. Formal e informal: La comunicacin formal es aquella que utilizan
los canales establecidos y estructurados en la organizacin para
transmitir la informacin. Estos medios normales son las reuniones
departamentales, los informes escritos, los carteles, las cartas, la
revista de la empresa y otros que se planifican dentro de la
organizacin formal.
Por otro lado la comunicacin informal es aquella que nace de la
organizacin informal, en virtud de los intereses grupales y
personales de los diferentes individuos que componen la
organizacin. Generalmente la organizacin informal se establece
entre los miembros de un mismo nivel horizontal de la organizacin.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA COMUNICACIN
1. Los individuos: La comunicacin es afectada por diferentes factores
que provienen de las caractersticas de los individuos que en ella
participan. Las diferencias individuales, las caractersticas sociales y
culturales de quienes componen la organizacin plantean diferentes
tipos de problemas en el proceso de comunicacin.
2. El lenguaje: Es el cdigo por el cual se transmite una informacin
sobre una realidad que impresiona al hombre. La comunicacin es
afectada por factores que se relacionan con la naturaleza misma del
lenguaje y sus problemas semnticos.
3. La organizacin: La organizacin es afectada y modificada por la
organizacin en la cual se desarrolla. La comunicacin entre dos
individuos varia si se de en una relacin de jefe a subordinado, que si
se da de amigo a amigo.
4. El tipo de comunicacin: La comunicacin es afectada por el canal
por el cual se transmite, por lo tanto existen diferencias en los tipos
de comunicacin, tales como la escrita, la hablada o las diferentes
formas audiovisuales. Existe una gran diferencia entre comunicarse
verbalmente o por escrito, entre mirar la realidad a travs de unas
fotografas o una pelcula, cada tipo de comunicacin da diferentes
caractersticas de claridad, rapidez, y fidelidad a la informacin que
transmiten, el canal de transmisin es un factor importante que
influye en el proceso de comunicacin.
BARRERAS A LA COMUNICACIN
Las barreras de la comunicacin son todos aquellos obstculos que
interfieren para que la comunicacin sea clara y precisa. Es de gran
importancia analizar algunas de estas barreras que se encuentran en el
19

proceso de comunicacin, ya que muchos de los problemas existentes en

las organizaciones nacen de la poca capacidad de comunicarse unos con
otros. Las barreras a la comunicacin, generalmente, son de los siguientes
tipos:
a. Preceptales: Cada individuo tiene una percepcin de la realidad
condicionada por sus caractersticas psicolgicas y sociales y su
experiencia cultural. Los sentimientos y la interpretacin del mundo
que nos rodea son diferentes en cada persona, y cuando se trata de
comunicar las experiencias cada uno las asimila desde su punto de
vista.
b. Psicolgicas: Dependiendo de sus propias necesidades y proceso de
pensamiento para diferentes personas, las mismas palabras dichas
en diferentes momentos, pueden tener un significado diferente.
c. Social: Las barreras sociales se presentan en la organizacin, ya que
todos los individuos estn condicionados por su experiencia social.
Diferentes tipos de necesidades sociales, diferente uso del
vocabulario, el idioma, entre otros. Son barreras sociales que
interfieren en la comunicacin.
d. Culturales: Las barreras culturales separan a la gente y dificultan su
comunicacin. Individuos con diferente nivel cultural, encuentran
dificultad en comunicarse y entenderse, por ejemplo, el lenguaje de
un profesor en lenguas es muy diferente al de un obrero de
construccin, esta interferir en su comunicacin.
e. Semnticos: Los problemas semnticos son tambin de gran
importancia en la comunicacin. Existe una barrera semntica,
cuando las palabras tienen dos o ms significados. Es de especial
importancia en los documentos escritos en los cuales se debe tener
especial cuidado en el uso de algunos trminos, para que la
comunicacin sea clara, objetiva y quede libre de este tipo de
barreras.
f. Medios de transmisin: Cada medio de comunicacin tiene sus
ventajas, uno son ms rpidos pero menos precisos, otros ms
precisos paro ms lentos. La deficiente organizacin de las ideas
cuando se utiliza el medio verbal, y las limitaciones de espacio,
cuando se escribe son una muestra de que a veces el medio
interfiere y obstaculiza la comunicacin.
g. Fsicas: Muy relacionado con los medios de transmisin, son las
barreras fsicas, que stos interponen cuando no son los medios ms
adecuados para transmitir una comunicacin. La barrera a la
comunicacin se presenta cuando existe ruido, es decir, cuando se
distorsiona la comunicacin.
LA COMUNICACIN EFECTIVA EN LA ORGANIZACIN
La comunicacin efectiva es importante para garantizar la coordinacin de
los grupos de trabajo y el xito organizacional.
a. Claridad: Toda comunicacin efectiva debe poseer un alto grado de
claridad y objetividad, al ser transmitido un mensaje, es de

19

fundamental importancia que quien lo transmite lo haga de forma

clara y concisa, para que sea entendido de la mejor forma posible
por la persona a quien va dirigido.
b. Integridad: La comunicacin debe mantener la integridad de la
empresa. Las decisiones en una organizacin se toman en base4 a la
informacin que fluye en los diferentes centros de responsabilidad
por los canales de comunicacin.
c. Uso de la comunicacin informal: Usar la comunicacin informal,
es bsico para el xito administrativo. La comunicacin informal
debe ser un instrumento al cual debe drsele la importancia
preponderante que tiene para el xito de la organizacin.
(Lopez, 2006)
4. SUPERVISION
Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.
En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin y su importancia
radica en que de una supervisin efectiva dependern:

La productividad del personal para lograr los objetivos

La observancia de la comunicacin
La relacin entre jefesubordinado
La correccin de errores
La observancia de la motivacin
El mercado formal de la disciplina

5. AUTORIDAD
Facultad de que est investida una persona para dar rdenes y exigir que
sean cumplidas aquellas acciones consideradas apropiadas para el logro de
los objetivos del grupo.
Tipos de autoridad
1.- Formal. Cuando es conferida por la organizacin.
2.- Tcnica. Nace de los conocimientos especializados de quien la posee.
3.- Personal. Se origina en la personalidad del individuo

6. MANDO
El ejercicio del mando asume dos formas, las ordenes, que son el ejercicio
de autoridad a travs de la cual un supervisor transmite a un subordinado la
indicacin de que una actividad debe ser realizada y las instrucciones, son
las normas que habrn de observarse en situaciones de carcter repetitivo,
los medio ms convenientes de transmitirlas son circulares o instructivos.

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(Lopez, 2006)
7. EL LIDERAZGO
Es la habilidad de una persona llamada lder para influir en el
comportamiento de otras personas para guiarlas en una direccin
especfica. Toda persona ejerce influencia sobre otra, sin embargo, lo que
caracteriza al lder es su poder de conduccin, su capacidad de llevar y
guiar un grupo hacia la consecucin de un fin deseado.
TIPOS DE LDER
a) Autoritario
El lder fija las directrices sin participacin del grupo. A medida que se
requiere, el lder determina los pasos a seguir y las tcnicas que se
utilizarn en la ejecucin de las tareas, de modo imprevisible para el
grupo. El lder determina cul es la tarea que cada uno debe ejecutar y
quin es su compaero de trabajo. Y por ltimo, el lder es dominante,
elogia y crtica el trabajo individual de cada miembro.
b) Democrtico
Las directrices son debatidas por el grupo y decididas por este con el
estmulo y apoyo del lder. El propio grupo esboza los pasos a seguir y las
tcnicas para alcanzar el objetivo, y solicita consejo tcnico al lder
cuando es necesario. ste propone dos ms alternativas para que el
grupo escoja. As, las tareas adquieren nuevas perspectivas en los
debates. La divisin de las tareas queda a criterio del grupo y cada
miembro tiene la libertad de escoger a sus compaeros de trabajo. Y el
lder busca ser un miembro ms del grupo, sin encargarse mucho de las
tareas. Es objetivo y se limita a los hechos en sus crticas y elogios.
c) Liberal
Libertad completa en las decisiones grupales e individuales;
participacin mnima del lder. La participacin de ste en el debate es
limitada; presenta algunos materiales al grupo y aclara que suministrar
informacin, si la solicitan. La divisin de las tareas y la eleccin de
compaeros quedan a cargo del grupo. Absoluta falta de participacin
del lder, y ste no hace ningn intento de evaluar y regular el curso de
los acontecimientos. Slo hace comentarios espordicos sobre las
actividades de los miembros, cuando se le pregunta.
CARACTERSTICAS DE LOS LDERES
1. Inteligencia: Los lderes, generalmente, son ms inteligentes que sus
seguidores, pueden dar solucin a una gran diversidad de problemas
con mayor facilidad.
2. Madurez y amplitud social: Los lderes tienden a ser emocionalmente
ms maduros y su rango de inters es muy amplio.
3. Motivacin Interna y afn de logro: Los lderes, no dependen de
fuerzas externas para su motivacin, ellos desean hacer cosas, lograr

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objetivos, resultados. Una vez logrado un objetivo buscan otro y

dirigen sus esfuerzos y los del grupo para conseguirlo.
4. Actitud positiva hacia las relaciones humanas: Los lderes son capaces
de trabajar efectivamente con otras personas, se adaptan fcilmente
al trabajo grupal y desarrollan fcilmente buenas relaciones con otros
individuos del grupo de trabajo.
ACTIVIDADES DE LOS LDERES
1. Suministrar objetivos
Importante en dar direccin y sentido a los esfuerzos de los
subordinados, aclarando las tareas a realizar y la justificacin del
esfuerzo que debe llevarse a cabo.
2. Sugerir
El lder debe sugerir caminos permitiendo al subordinado sentir su
participacin en la forma de decisiones dando como resultado alta moral
y motivacin.
3. Inspirar
Hace sentir en las personas la importancia de un trabajo y de los
objetivos a cumplir para que entusiasmo trabaje de manera efectiva
hacia los objetivos deseados.
4. Catalizar
El lder deber, frecuentemente, poner en accin a los subordinados y
acelerar su trabajo.
5. Representar
El lder es usualmente el representante de un grupo u organizacin, las
impresiones buenas favorecen la organizacin, las malas son dainas
para ella. El lder es smbolo de la organizacin.
6. Arbitrar
El lder resuelve las diferencias entre los componentes de la
organizacin, por medio del arbitraje o tomando una decisin sobre las
acciones que debern ser ejecutadas.
7. Estimular
El lder estimula a sus empleados por sus trabajos bien hechos, les hace
conocer lo importante de su trabajo y los hace sentir parte fundamental
de la organizacin y el aprecio que se tiene por su trabajo.
(Lopez, 2006)
ESTILO DEL LDER
Sobre el estudio del liderazgo es importante conocer el desarrollo por
(Tannenbaum & Schmidt, 1980) en donde los autores identificaron un
continuo posible de estilos de liderazgo que vara desde un liderazgo
autocrtico, en donde el jefe toma todas las decisiones (centrando en el

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jefe), a un liderazgo democrtico, donde el empleado puede tomar

decisiones dentro de determinados lmites (centrando en los subordinados).
El estilo de liderazgo que utilice el gerente lder depender de muchas
fuerzas o factores que provienen de:
1. El lder.
2. Los subordinados.
3. La situacin.
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL ESTILO DE LIDERAZGO
Factores relacionados con el Lder: Las fuerzas que afectan el estilo del
liderazgo que el lder ejerce sobre sus subordinados son entre otros: el
sistema de valores del lder, la confianza que el lder tenga en sus
subordinados y en el trabajo que realizan, el tipo de liderazgo que por sus
caractersticas individuales le sea ms confortable y el sentimiento de
seguridad en situaciones de incertidumbre.
Factores relacionados con los Subordinados: Las caractersticas y tipos de
necesidades de los individuos que conforman los grupos de trabajo
influencian el tipo de liderazgo que es ms efectivo para la direccin. Un
liderazgo que de mayor o menor participacin al grupo en la forma de
decisiones depender de factores tales como:
a. La necesidad de independencia de los subordinados.
b. La preparacin de los subordinados para asumir responsabilidades en
la toma de decisiones.
c. la tolerancia por la incertidumbre y lo indefinido que presenta el
grupo de trabajo.
d. El inters del grupo por
e. los problemas de la organizacin y la importancia que se otorga a
cada uno de ellos.
f. En entendimiento e identificacin con los objetivos de la empresa.
g. El conocimiento y experiencia necesaria con relacin al problema a
resolver.
h. Las expectativas de compartir el proceso de toma de decisiones.
Factores de la Situacin: Las fuerzas de la situacin afectan el estilo de
liderazgo, es decir el estilo de liderazgo que se utilice debe tener en cuenta
las caractersticas de la realidad o situacin administrativa que se presenta
al lder. Estas fuerzas que influyen son:
1.
2.
3.
4.

El tipo de organizacin.
La efectividad del grupo de trabajo.
El tipo de problema o situacin a resolver.
La presin de tiempo para la toma de las decisiones.

8. TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es considerada como una de las funciones vitales del
administrador. Por su Importancia ha sido objeto de profundas
investigaciones. De hecho, hay dos tipos de modelos, desde el punto de

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vista administrativo, para explicar el fenmeno de la toma de decisiones en

las organizaciones: los llamados racionales y los modelos no racionales.
Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas y
es la responsabilidad ms importante del administrador.
Etapas:
Definir el problema.
Analizar el problema.
Evaluar las alternativas.
Elegir entre alternativas.
Aplicar la decisin.
1.-Definir el problema.
cuantitativamente.

Describirlo lo mejor posible. Cualitativa y

2.- Analizar el problema. Variables ms importantes. Restricciones de

solucin.
3.-Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero
posible de alternativas de solucin, estudiar sus ventajas y desventajas as
como su factibilidad de implementacin y los recursos necesarios para
llevarlos a cabo.
La evaluacin se lleva a cabo a travs de:

Anlisis de factores tangibles o intangibles.

Anlisis marginal.
Anlisis costoefectividad.

4.-Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas se debe

elegir la ms idnea. Adems, seleccionar dos o tres ms para contar con
posibles planes B
Las bases para elegir alternativas pueden ser:

Experiencia.
Experimentacin.
Investigacin.

5.-Aplicar la decisin. Es poner en practica la decisin elegida, por lo que

se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.
El plan comprender: los recursos, los procedimientos y los programas
necesarios para la implantacin de la decisin.
(Lopez, 2006)
9. RELACIONES HUMANAS
Todas las personas interactan constantemente. Muchas de las necesidades
intelectuales, emocionales, fsicas y econmicas se satisfacen a travs de la

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asociacin de otras personas. Por tanto es importante que el empresario

desarrolle todo su potencial en el campo de las relaciones humanas. Pero
para que pueda desarrollar dicha capacidad, debe determinar claramente
sus necesidades y deseos y las metas que consideran importantes. Esto se
logra con ayuda de otras personas.
El empresario debe ser capaz de trabajar e interactuar con un amplio rango
de personalidades, ya que algunos solo se asocia con personas de su mismo
tipo, lo cual limita el desarrollo de sus metas y anhelos.
Otro factor que ayuda a desarrollar las buenas relaciones cuando se trata de
alcanzar metas en grupos, es la capacidad de liderazgo. Tambin la
comunicacin ayuda a establecer buenas relaciones interpersonales.
Un plan para desarrollar la capacidad en las relaciones humanas debe
entonces incluir los refuerzos continuos para:
a. Definir claramente sus necesidades, deseos y metas.
b. Conocer las necesidades, metas y deseos de las personas con las que
se asocia, para lograr lo anterior.
c. Ampliar el crculo de conocidos, para apreciar valores y estilos de vida
diferentes.
d. Involucrar a otros en el logro de metas, permitindose a si mismo
compartir responsabilidades.
e. Desarrollar buenas tcnicas de comunicacin a travs de
cuestionarios y utilizar retroalimentacin.
(Lopez, 2006)

CONCLUSION:
En conclusin la direccin es el ncleo de una empresa y de la manera en
que se aborda a una empresa, seguir manteniendo esa forma de
relacionarse y sobretodo coexistir por parte de un jefe con un subordinado
ser una estrategia eficaz para la administracin debido a que bsicamente
se lograra la adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin al
entorno cambiante, aprovechando oportunidades y evaluando riesgos en
funcin de objetivos y metas que se tiene ya sea por periodos o
simplemente proyectos.
como administradores de una empresa, no es necesario solo organizar si no
tambin darle mantenimiento a una organizacin y cambiar cuantas veces
sea necesario para que nuestra empresa tenga los mejores resultados por
eso es a que se recurren en estrategia en situaciones inciertas, no
controlables, es decir en aquellas situaciones donde hay otro bando cuyo
comportamiento no podemos pronosticar.

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Bibliografa
Chiavenato, I. (1999). Introduccion a la Teoria General de la Administracion.
Bogota, Colombia: Publicaciones Mac Graw Hill.
Lopez, D. A. (18 de Marzo de 2006). Gestiopolis (s.f). Recuperado el 21 de
Marzo de 2015, de Web Administrativa y Financiera Gestiopolis:
http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/no
%2016/procesoadmin.htm
Maslow, A. (s.f.). La Personalidad Creadora (V ed.). Brooklyn, Nueva York,
Estados Unidos1953: Ediciones KAIROS.
Melinkoff, V. R. (1990). Los Procesos Administrativos. Caracas: Ediciones
Panapo.
Tannenbaum, R., & Schmidt, H. (1980). Teoria del Liderazgo. Beberly Hills,
California, Estados Unidos: Ediciones KAIROS.

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