[SI310]

MEDICIN Y EVALUACIN DE PROCESOS

ENTREGA PARCIAL

Profesor: Omar Ramos Mendives

Integrantes:
Alex Gamero Cruz
200913006
Gustavo Lonzo Lujn
201010480
Gerardo Miranda Guisado
200920365
Stuardo Zambrano Fernndez
200920317

2014 2

Contenido
1.

Antecedentes........................................................................................... 3

2.

Conceptos Bsicos................................................................................... 3

3.

Caractersticas......................................................................................... 4

4.

Etapas...................................................................................................... 4

5.

Reglas...................................................................................................... 5

6.

Ejemplo de Aplicacin.............................................................................. 7

7.

Conclusiones............................................................................................ 7

8.

Recomendaciones.................................................................................... 8

Bibliografa..................................................................................................... 9

1. Antecedentes
El Benchmarking fue utilizado por Xerox para contrarrestar a sus
competidores japoneses durante la dcada de los ochenta y, con el
transcurrir del tiempo, se ha convertido en una herramienta estndar
ampliamente usada por empresas mundiales lderes en el movimiento de la
calidad y la productividad.
El Benchmarking, para Xerox, empez a partir de una crisis competitiva. En
1979, compaas japonesas como Minolta, Ricoh y Canon empezaron a
vender fotocopiadoras en Estados Unidos a precios ms bajos que los costos
de produccin de Xerox. Para la misma poca, Canon, en un comunicado de
su presidente, afirmaba que haban emprendido una guerra para sacar del
mercado a Xerox.1 Para el presidente de Xerox en ese entonces, Charles
Christ, toda esa situacin lo hizo comprender que tena el problema ms
grave de toda la historia de la corporacin. Para mediados de los setenta,
ms del 80% de la participacin mundial le perteneca a Xerox, pero lo
perdi y estaban peleando por el mercado que ellos mismos establecieron.
La respuesta de Christ fue la de enviar a un equipo de personas de
manufactura a Japn. Estudiaron los procesos, el producto y los materiales
de su afiliado extranjero Fuji-Xerox y otras empresas.
La visita revel que Xerox se encontraba muy lejana de la referencia que
haba encontrado. Tena nueve veces ms suplidores y dos veces ms
empleados, el tiempo de entrega de los productos era dos veces ms largo,
las lneas de produccin tenan diez veces ms partes defectuosas y sus
productos tenan siete veces ms defectos de manufactura; sin embargo, lo
encontrado signific para Xerox una ventana a la competencia e indic
objetivos de desempeo especficos ms que algn supuesto de lo que
debera haber hecho.
Fue as que Xerox decidi realizar benchmarking y obtuvo muy buenos
resultados: la calidad de los productos pas de 91 defectos en 100
mquinas a slo 14 defectos, el nmero de partes malas en la lnea pas de
30,000 por milln a 1,300 por milln, los costos de manufactura
disminuyeron en 50% y el tiempo de desarrollo de los productos disminuy
en 66%. Fue as que la alta gerencia exigi en toda la organizacin aplicar
estudios de benchmarking. Entre 1989 y 1992, la divisin de manufactura
realiz aproximadamente doscientos estudios de benchmarking y, hasta
finales de 1991, Xerox haba realizado benchmarking en ms de 250 reas. 2
Como resultado de ello, en 1989, Robert Camp (ingeniero de Xerox) escribi
el libro Benchmarking: The search for industry best practices that lead to
superior performance.

2. Conceptos Bsicos
1 GESTIOPOLIS 2005
2 dem

Veamos ahora el concepto de Benchmarking. E-conomic lo define as:

Es el proceso mediante el cual se recopila informacin y se obtienen
nuevas ideas, mediante la comparacin de aspectos de tu empresa con
los lderes o los competidores ms fuertes del mercado (E-CONOMIC
2014)
Mientras que Gestiopolis lo define de esta manera:
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas
reconocidas como lderes en la industria. (GESTIOPOLIS 2005)
Entonces entendemos que el Benchmarking es un punto de referencia
sobre el cual las empresas comparan algunas de sus reas para
fortalecer sus puntos dbiles. En otras palabras, el benchmarking
consiste en tomar como referencia a las mejores organizaciones y
adaptar sus mtodos, sus estrategias, dentro de la legalidad.
Lo cierto es que el benchmarking es un proceso continuo que est en
bsqueda constante de las mejores prcticas de la industria. Otro de los
puntos importantes es el hecho de que el benchmarking no es una
receta de cocina, sino que es un proceso de descubrimiento y
aprendizaje continuo que puede aplicarse a todas las fases del negocio
por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la prctica
de compararse slo internamente a comprar nuestras operaciones en
base a estndares impuestos externamente por las empresas
reconocidas como los lderes del negocio o aquellos que tienen la
excelencia de la industria.

3. Caractersticas
Entre las caractersticas del benchmarking nos encontramos con que:

Es un proceso, ya que consiste en una actividad que transcurre y se

desarrolla principalmente en la bsqueda de informacin e
investigacin.
Es un proceso continuo, ya que no es una actividad eventual que se
haga se olvide despus. Consiste en la bsqueda constante de las
mejores prcticas, y esta bsqueda no concluye nunca, ya que dicho
proceso requiere de una actualizacin constante
Es un proceso sistemtico y estructurado ya que existe una
metodologa a seguir para ejecutarlo
Est basado en medir y comparar nuestra manera de actuar con las
prcticas de las mejores empresas de nuestro sector y/o de otros
sectores. La medicin constituye la esencia del benchmarking
Se realiza para aprender mejores formas de operar, mejores
procedimientos, mejores recursos, mejores tecnologas, mejores
prcticas, en definitiva para re ingeniar los procesos de forma que se
logre la consecucin de los objetivos, los cuales deben ser
reactualizados inmediatamente cada vez que se concluya un ciclo de

benchmarking, para que el siguiente ciclo suponga una superacin

del anterior y , de esta forma, el benchmarking suponga una
herramienta de mejora continua imprescindible para obtener el xito
empresarial.

4. Etapas
Las Etapas del benchmarking propuestas por el sr. Robert C Camp. Y
utilizadas por Xerox son las siguientes:
Etapa 1 - Fase de Planificacin: El objetivo de la fase de planificacin es
el de planificar la investigacin de benchmarking. Los pasos para lograr una
buena planificacin de benchmarking son:
-

Identificar los hitos: Es importante establecer los hitos del cual se va

a vasar el benchmarking, e identificar al producto y a la cadena de
valor del negocio. Es importante contar con toda la documentacin
necesaria.
Identificar las empresas que pueden ser comparables: Es importante
saber con qu compaa nos vamos a comparar para poder obtener
un punto de referencia. Es importante identificar empresas que
cuenten con buenas prcticas para compararnos con ellas.
Determinar el mtodo de recopilacin de datos: La recopilacin de los
datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos
de distintas fuentes

Etapa 2 - Fase de Anlisis: Despus de haber recopilado la informacin y

determinar el qu, quin y cmo, se tiene que realizar el anlisis de datos.
Bajo este anlisis es importante identificar las brechas del desempeo
actual y las diferencias de la empresa con las del socio del benchmarking y
determinar si la brecha es negativa, operacin en parcialidad o brecha
positiva.
Tambin se deben de identificar los niveles de desempeo futuro, es decir
que es lo que se espera del desempeo y la diferencia con lo mejor de la
industria. Es importante realizar estadsticos resumidos de desempeo
global. Es importante adems evaluar la productividad histrica de la
empresa.
Etapa 3 - Integracin: La integracin es el proceso de usar los hallazgos
de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye
la planificacin cuidadosa para incorporar nuevas prcticas a la operacin y
asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planificacin. Esto se logra a travs de la comunicacin de los hallazgos
encontrados en el anlisis y estableciendo las metas funcionales para as
acortar las brechas encontradas.
Etapa 4 - Accin: Una vez realizado los hallazgos y estimado las metas
funcionales, estos deben de ser convertidos en acciones especficas de
puesta en prctica y se tiene que crear una medicin constante y evaluar el
logro. Para poder lograr esto se debe de crear un plan de accin, en el cual

se estiman todas las acciones a realizar, quien la realizar, cuando las

realizar. Despus de crear el plan de acciones se debe de implementar y
por ltimo se debe de recalificar el benchmarking
Etapa 5 - Madurez: Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las
mejores prcticas de la industria a todos los procesos del negocio,
asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua, esencial y automtica del proceso de
administracin, o sea que se institucionalice.

5. Reglas
El Benchmarking para ser implementado se rige entorno a una serie de
paradigmas que vamos a mencionar, como producto de nuestra labor de
investigacin. Segn Michael J. Spendolini, debemos desarrollar un
proceso genrico de Benchmarking. Se presentan conductas generales
que debemos prever para poder realizar esta prctica con xito.
Mantenga el modelo de proceso lo ms bsico posible. No le agregue
pasos al proceso por amor a la superioridad numrica. Catorce
pasos no son necesariamente mejores que seis. Si bien cada una de
estas compaas tena modelos de procesos con un nmero variable
de pasos o fases, un anlisis bsico de sus modelos arroj resultados
no muy sorprendentes (SPENDOLLINI 2005)
Spendollini plantea para que existas un modelo exitoso de Benchmarking
no se debe estar supeditado a un valor fijo de pasos a seguir, ni saber a
exactitud la cantidad de fases, sino de la claridad con la que est
definido. La mejor manera de medir la claridad es con la facilidad de que
esto puede ser entendido por el entorno a donde apuntamos. Es decir,
que no debemos buscar vigorosamente un valor numrico (fijo y
establecido) para disear un modelo de benchmarking, mientras ms
sencillo y fcil de entender sea, mejor.
Otro factor de suma importancia, es el nfasis que tomamos en la
planificacin y organizacin que tenemos para desarrollar un modelo de
benchmarking, es indispensable reconocer necesidades del receptor del
estudio de benchmarking, obtener los recursos adecuados para ejecutar

este modelo, tales como tiempo, personal, financiacin, etc. A su vez, se

debe definir los criterios de los skills de los miembros del equipo de
benchmarking, utilizar herramientas que ayuden a realizar su labor y
tcnicas para una planificacin eficaz del proyecto. Finalmente, dentro de
este mbito de planificacin y organizacin es importante definir
protocolos y normativas, que enmarquen comportamientos esperados
con los socios del benchmarking a ejecutar. La insuficiencia de este
factor, se traduce en severos fracasos y fallas, de los equipos de
benchmarking, es por ello la complejidad e importancia de este factor.
Por otro lado, existe un factor de que el benchmarking debe estar
enfocado al cliente, si bien sea un cliente individual o un conjunto, no
importa, cul de estos 2 casos sean, lo que se trata de explicar es que el
producto del benchmarking es entregar informacin, pero de cualquier
tipo, esta debe ser til para sus clientes objetivos. Por consiguiente, la
necesidad establecer contacto con el cliente y utilizar un proceso formal
para
identificar las necesidades del mismo es gravitante.
Consecuentemente con esto, es muy probable que el esfuerzo por
realizar dicha actividad de captacin de necesidades y entendimiento del
proceso sea ms sencillo e indoloro.
Finalmente, es importante plantear que debemos tratar de definirlo
como un proceso genrico, ya que normalmente es los departamentos o
divisiones de una organizacin plantean cada uno a su manera, criterio y
versin un modelo de benchmarking personalizado que, normalmente,
se generan barreras entre si ya que distorsionan, distancian y colisionan
un lenguaje comn de benchmarking. Es imprescindible considerar un
modelo comn para no caer en esta situacin dentro de una misma
organizacin. Las organizaciones que han pasado por esta experiencia (o
estn pasando) instan enfticamente a las organizaciones que son
nuevas en benchmarking a que desarrollen un modelo de proceso que
sea coherente y genrico. Adems, las actividades de comunicacin
interna sobre el tema de benchmarking, el apoyo para capacitacin y
facilitacin y el manejo de bases de datos tambin deben ser
coordinados siempre que se pueda

6. Ejemplo de Aplicacin
Xerox.- es uno de los ejemplos ms llamativos del benchmarking, para
el caso de dicha empresa la mejora se realiz en el rea de logstica, con
el envo de componentes y suministros de fotocopiadoras a sus clientes.
Xerox presentaba inconvenientes en la distribucin de sus productos por
la variedad y componentes complementarios de estos, adicionalmente
los clientes eran muy exigente con para el envo de dicho. Xerox resolvi
el problema mediante el estudio de benchmarking de una empresa de
productos para la pesca llamada L. L. Bean, esta empresa realizaba sus
ventas por medio de un catlogo, el proceso fue parcialmente
automatizado puesto que an dependa de acciones manuales. Como
resultado del benchmarking Xerox obtuvo los resultados deseados y

hasta consiguieron un galardn de calidad. Debido a los resultados

obtenidos por Xerox muchas empresas americanas optaron tambin por
la misma opcin entre ellos tenemos Hewllett Packard (reduciendo
tiempo de desarrollo de producto, Ford (en el desarrollo del modelo
Taurus), General Motors (para mejorar procesos de calidad).
Hewlett Packard.- haba detectado problemas en sus equipos de
desarrollo que hacan que el tiempo que llevaba desarrollar un producto
fuera excesivamente largo, plantearon reducir el tiempo de desarrollo a
la mitad, Entonces, realizaron un estudio de benchmarking interno entre
los diferentes equipos de desarrollo, a pesar de no lograr el objetivo
trazad, dentro del estudio se identificaron varias causas que provocaban
los tiempos elevados.
General Motors.- las prcticas de calidad en General Motors eran
todava muy precarias y se basaban en la inspeccin tradicional.
Finalmente, se consigui la autorizacin para realizar el estudio de
benchmarking sobre las prcticas de calidad, pero fuera de la industria
del automvil. En el caso del estudio realizado en dicha empresa, en
lugar de empezar seleccionado los procesos a comparar identificando
una serie de indicadores la empresa opt por partir en realizar hiptesis
respecto a la calidad utilizando el benchmarking para obtener pruebas
de las hiptesis planteadas.
A raz de estas primeras experiencias en benchmarking, muchas ms
empresas incorporaron esta tcnica como una herramienta ms de la
calidad. Muchas de ellas han llegado a ser verdaderas expertas en la
materia, creando incluso sus propios departamentos de benchmarking
dentro de la empresa, con directivos asignados como consultores. Es el
caso de Motorola, Westinghouse y ATT, entre otras.

7. Conclusiones
Benchmarking es investigacin seria y ordenada.
Benchmarking no son simples averiguaciones.
Benchmarking es un proceso continuo que debe ser adoptado
como una forma habitual de mejorar la calidad y la
productividad de la empresa.
Benchmarking no es un trabajo puntual. El esfuerzo para
aprenderlo exige una continuidad.
Benchmarking es tiempo para aprender el sistema, recoger la
informacin, analizarla y sacar conclusiones vlidas para su
empresa.
Benchmarking no es rpido, para Buenos resultados es preciso
tiempo.
Benchmarking es disciplina para cumplir los pasos uno a uno.
Benchmarking no es fcil requiere aprendizaje y conocimientos
profundos.
Benchmarking es aprendizaje. Aprender de los mejores para
mejorar.

Benchmarking no es imitacin ni copia, ni mucho menos

espionaje. Es una tcnica para aprender y traducir las
caractersticas y necesidades de cada empresa.
Benchmarking es para mejorarlo todo cualquier actividad de la
empresa puede ser objeto de un estudio de benchmarking.
Benchmarking no es una moda. Es una disciplina que debe
utilizarse en la empresa como se utiliza otras muchas. Cada
tcnica tiene una aplicacin especfica y Benchmarking
tambin.

8. Recomendaciones

Es necesario enfocarse en procesos que son crticos para la

organizacin
Establecer congruencia entre el Benchmarking y el
Planeamiento Estratgico.
Fortalecer el compromiso de los recursos definidos para el
Benchmarking y superar la resistencia al cambio.
Comunicar constantemente los objetivos del proyecto de
Benchmarking a la organizacin
Excelente
predisposicin
a
escuchar
nuevas
ideas,
potencialmente de fuentes no reconocidas en primera
instancia.

Bibliografa
E-CONOMIC 2014. Web que contiene informacin sobre el Benchmarking,
tipos y caractersticas. (https://www.economic.es/programa/glosario/definicion-de-benchmarking) Consulta: 06 de
noviembre de 2014.
GESTIOPOLIS 2005. Web que contiene informacin sobre el Benchmarking y
sus antecedentes. (http://www.gestiopolis.com/canales5/eco/loquenos.htm)
Consulta: 07 de noviembre de 2014.
SPENDOLLINI, MICHAEL (2005) Benchmarking. Bogot