Вы находитесь на странице: 1из 9

TEMA 6

ESTRATEGIA EMPRESARIAL
La identificacin y seguimiento de iniciativas
estratgicas es una responsabilidad primaria de
la junta de socios y de los gerentes de primer
nivel.

1. INTRODUCCIN
La estrategia empresarial viene a ser el
conjunto de acciones que conducen a la
consecucin de una ventaja competitiva
sostenible en el tiempo y factible de ser
defendida ante la competencia, por
medio de la armonizacin entre los
recursos y capacidades existentes en la
empresa y su entorno, con el fin de
satisfacer los objetivos y necesidades de
los diversos grupos participantes en la
organizacin empresarial.
En las circunstancias actuales, con un
dinmico
y
cambiante
entorno
empresarial, es primordial el desarrollar
las
capacidades
necesarias
para
adaptarse adecuadamente al cambio,
valindose de la anticipacin y capacidad
de
generar
e
impulsar
ideas
emprendedoras, lo cual implica ejercer
una forma de direccin estratgica
proactiva,
inventando
el
entorno
empresarial y su realidad, tratando que
la empresa subsista con xito , en vez de
ir a remolque de los acontecimientos
adelantndose al previsible futuro.
Es muy importante la innovacin de los
productos y/o servicios, ya que solo
mejorndolas
continuamente
ser
posible sobrevivir en los mercados de la
actualidad, procurando ser pioneros en el
mercado con una adecuada visin
estratgica para los nuevos productos y
servicios.

2. DEFINICIN DE ESTRATGICA

La palabra estrategia deriva del latn


strategia, que a su vez procede de dos
trminos griegos:
-

Stratos (ejrcito)
Agein (conductor o gua)

Port lo tanto el significado primario de


estrategia es el arte de dirigir las
operaciones
militares.
El concepto tambin se utiliza para
referirse al plan ideado para dirigir un
asunto y para designar al conjunto de
reglas que aseguran una decisin ptima
en cada momento. En otras palabras, una
estrategia es el proceso seleccionado a
travs del cual se prev alcanzar
un cierto
estado
futuro.
La estrategia militar es una de las
dimensiones del arte de la guerra,
junto a la tctica (la correcta ejecucin
de los planes militares y las maniobras
en la batalla) y la logstica (que asegura
la disponibilidad del ejrcito y su
capacidad combativa). La estrategia se
encarga del planeamiento y de la
direccin de las campaas blicas.
Tambin se ocupa del movimiento y de la
disposicin estratgica de las fuerzas
armadas.
De la misma forma tampoco podemos
obviar lo que se conoce como estrategia
de marketing. Un concepto con el que se
vienen a englobar todas aquellas
actuaciones que una empresa prev

pg. 1

llevar
a
cabo
en
materia
de
comercializacin y comunicacin. Para
poder
determinar
aquellas
la
organizacin lo que har ser estudiar a
fondo el mercado as como otras
cuestiones tales como las necesidades de
sus clientes o las caractersticas que la
diferencian respecto a sus competidoras
ms directas.
Entonces
podemos
decir
que
la
estrategia son principios y rutas
fundamentales que orientarn el
proceso administrativo para alcanzar
los objetivos a los que se desea
llegar. Una estrategia muestra cmo
una institucin pretende llegar a esos
objetivos. Se pueden distinguir tres tipos
de estrategias, de corto, mediano y largo
plazos segn el horizonte temporal.
Trmino utilizado para identificar las
operaciones fundamentales tcticas del
aparato econmico. Su adaptacin a
esquemas de planeacin obedece a la
necesidad
de
dirigir
la
conducta
adecuada de los agentes econmicos, en
situaciones diferentes y hasta opuestas.
En otras palabras constituye la ruta a
seguir por las grandes lneas de accin
contenidas en las polticas nacionales
para alcanzar los propsitos, objetivos y
metas planteados en el corto, mediano y
largo plazos.
Por
ltimo,
podemos
nombrar
la
existencia de los planes estratgicos,
un concepto que suele utilizarse en el
mbito empresarial. Un plan estratgico
es un documento oficial donde los
responsables de

3. LAS DISTINTAS DIMENSIONES


DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Son ocho
estrategia:

las

dimensiones

de

la

3.1.
La
estrategia
como
anticipacin.
Hablar de estrategia es hablar de
futuro, porque la anticipacin ante la
incertidumbre
del
futuro es el

fundamento
del
pensamiento
estratgico.
Este enfoque pone de relieve la
capacidad del hombre como intrprete
de su presente, relacionado con su
entorno cambiante en un sistema
abierto, y hacedor de su propio futuro
porque liderar es conducir y por ello
tenemos que plantearnos adnde
vamos.
3.2.
La estrategia como decisin.
Porque
no
toda
decisin
es
estratgica,
diferenciamos
entre
intenciones estratgicas y estrategias
realizada/deliberada y emergentes.
3.3.
La estrategia como mtodo.
Desde este enfoque metodolgico, la
estrategia debe responder a la
pregunta: Cmo alcanzo los objetivos
asignados? Qu pasos tengo que
dar?.
3.4.
La estrategia como posicin y
como
ventaja.
Todo camino (mtodo) nos lleva a
ocupar una posicin (escenario).
3.5.
La estrategia como marco de
referencia.
Pone el nfasis en la capacidad de la
estrategia para acotar territorios de
actuacin
(marco),
indicando
el
camino que se desea recorrer y
desautorizando otros campos de
actividad, para favorecer la coherencia
y
unidad
de
doctrina.
La estrategia como marco unitario de
referencia ante la existencia de una
pluralidad de voces, pblicos y
mbitos de comunicacin (espaciales
y mediticos) que hacen peligrar la
coherencia de los discursos y los
mensajes.
3.6.
La
estrategia
como
perspectiva
y
visin.
La fuerza de una visin consiste en
desencadenar todos los procesos
subsiguientes de tcticas, planes,
programas, acciones y revisiones
(estrategia dinmica).
3.7.
La estrategia como discurso y
lgica
de
accin.
Si la estrategia es capaz de enmarcar
conductas es porque su discurso
(interno y externo) conlleva una lgica
de la accin (uno es lo que hace, no
lo que dice ser) que no slo

pg. 2

compromete la conducta presente,


sino tambin, y sobre todo, las
acciones venideras que de esa lgica
se derivan (designio). La moderna
narrativa tiene el mrito de haber
recuperado esta dimensin discursiva
de la estrategia al sealar que el
objeto de toda estrategia radica en
decir un hacer en forma de designio.
3.8.
La estrategia como relacin
con el entorno.
En esencia, la formulacin de una
estrategia consiste en relacionar una
empresa con su entorno.

4. ESTRATEGIA DELIBERADA
ESTRATEGIA EMERGENTE

Vs.

En
el
campo
epistemolgico
son
conocidas dos corrientes rivales que
tratan de explicar el proceso de
generacin de conocimiento cientfico:
el mtodo deductivo
y
el
mtodo
inductivo. Bajo el primero de ellos, toda
accin est precedida por un conjunto de
expectativas e hiptesis. El mtodo
inductivo, en cambio, primero realiza la
accin y posteriormente arriba a la
formulacin
de
hiptesis para
sus
modelos.
Henry Mintzberg se introduce en estos
temas al reconocer la existencia de
"estrategias
deliberadas"
y
"estrategias
emergentes"
como
puntos lmites de un continuo a lo largo
del cual se pueden encontrar las
estrategias que se "modelan" en el
mundo real.
En efecto, si bien es lgico imaginar que
"primero se piensa y despus se acta",
no menos importante -e igualmente
lgico- es plantear que al momento de
ejecutarse las ideas se produzca un
proceso de aprendizaje a travs del cual
"la accin impulse al pensamiento" y de
esta forma surja una nueva estrategia.
Sencillamente, las estrategias pueden
formarse como respuesta a una situacin
cambiante, o pueden ser generadas en
forma deliberada.
Mintzberg y Waters (1985) proponen la
definicin de estrategia, como un patrn
en el flujo de decisiones. Los autores
emplean la denominacin de estrategia

para dos
fenmenos estrategia
intencionada y estrategia realizada- con
el propsito de ahondar en la formacin
de la estrategia (Mintzberg y Waters,
1985): i) Estrategias intencionadas
(las cuales son las ms recurrentes y a
las que acude el modo de planeacin) y
ii) estrategias realizadas, las cuales el
autor combina en tres maneras:
a. Estrategias
deliberadas.Estrategias
intencionadas
que
resultan realizadas.
b. Estrategias
no
realizadas.Estrategias intencionadas que no
llegan a realizarse, quiz debido a
expectativas
no realistas, malos
juicios sobre el entorno o cambios en
o durante la implementacin.
c. estrategias
emergentes.Estrategias realizadas que nunca
fueron pretendidas, quiz debido a
que
ninguna
estrategia
fue
intencionada, o va estrategias no
realizadas que fueron desplazadas.
Tambin resulta til pensar en las
estrategias emergentes como un
patrn que surge de revisar las
estrategias, cuando se presenta la
emergencia de consecuencias no
intencionadas
Desde la nocin de estrategia realizada,
el autor observa que existen estrategias
que fueron realizadas y pretendidas, con
lo cual existe un esfuerzo deliberado en
la mente del estratega para concebir y
ejecutar
intencionadamente
sus
iniciativas. Por otra parte, puede tambin
darse
la situacin
de estrategias
realizadas que no fueron pretendidas, las
cuales surgieron de forma espontnea, o
como producto del seguimiento de
patrones desarrollados en la ausencia de
intenciones (o a pesar de ellas),
denominadas emergentes.
Una propuesta llamativa por parte del
autor y sus colaboradores, es que la
formacin de la
estrategia puede
estudiarse como un continuo o quizs un
ciclo entre estrategias deliberadas y
emergentes.
Estrategias deliberadas

pg. 3

Para
que
una
estrategia
sea
perfectamente deliberada, (patrones en
acciones) se forme exactamente como
fue intencionada
al menos tres
condiciones deberan ser satisfechas:

estrategias mismas, surgen, por


ende de manera natural y pueden
ofrecer enormes ventajas que se
mantengan en el tiempo o ser
sencillamente fugaces

1. Deberan existir intenciones precisas


en las organizaciones, articuladas en
un nivel de detalle concreto relativo,
de forma que no haya duda sobre lo
que se desea antes de que las
acciones sean tomadas.
2. Debido a que organizacin significa
accin
colectiva,
para
dispersar
cualquier posible duda sobre si las
intenciones
son
organizacionales,
debe
resultar
comn
para
virtualmente todos los actores.
3. Estas intenciones colectivas deben
haberse realizado exactamente como
se pretendieron, lo cual significa que
ninguna fuerza externa (mercado,
tecnolgica, poltica, etc.) interfiri
con la realizacin. El ambiente, en
otras
palabras,
debi
resultar
perfectamente predecible, totalmente
benigno, o de completo dominio por
parte de la organizacin. Estas tres
condiciones
constituyen
un
ordenamiento
elevado,
as
que
pueden
resultar
improbables
de
encontrar. Tal vez en
estructuras
como el monopolio.

Se presentan las estrategias ms


cercanas a lo deliberado y luego se van
desplazando hacia lo emergente
Donde las estrategias ms deliberadas
tienden
a
resaltar
la
direccin
centralizada y la jerarqua, las ms
emergentes abren el camino para
acciones colectivas y comportamiento
convergente. (Mintzberg y Waters, 1985).
En el siguiente grfico representamos las
cantidades invertidas segn el estado del
proyecto. Como vemos en el caso de
estrategia deliberada, las cantidades
invertidas cuando el conocimiento del
mercado es menor, son mayores, por
tanto tambin es mayor la probabilidad
de gastar el dinero en la direccin
equivocada.

Estrategias emergentes
Los avances en el estado de la literatura,
en
lo
relacionado
con
estrategia
emergente, sugieren que es un proceso
incremental de prueba y error, en el que
se privilegia cierta amplitud del enfoque
general de la organizacin en cuanto a
sus polticas y objetivos, o en el cual se
busca
ex
post una orientacin
generalizante de decisiones y acciones
ya
emprendidas,
para
preservar
posiciones
de
inters
bajo
la
administracin de coaliciones internas y
externas (Radich et al, 2005).
Hay una definicin de
estrategia
emergente que la aporta el Prof. Henry
Mintzberg,
como
"estrategia
espontnea" aquellas que no han
sido planificadas, ni organizadas de
manera consciente, es ms ni
siquiera han sido asumidas como

Mientras que en el grfico de estrategia


emergente, las inversiones al inicio,
durante la fase de conocimiento del
mercado y experimentacin, el dinero
gastado es menor y la inversin fuerte,
se
realiza
cuando
el
nivel
de
conocimiento del mercado es mucho
mayor. En este caso la probabilidad de
que la inversin sea correcta, es mucho
mayor y de ah que esta estrategia de
mejores resultados, que la estrategia
empresarial tradicional.
4.1.
BENEFICIOS
APLICACIN DE
EMERGENTE

DE
SU
LA ESTRATEGIA

pg. 4

Aprender ms y mejor sobre el


mercado, tus clientes y tu producto /
servicio El conocimiento total generado es
mucho mayor.
Disminuye
la
emprendedor.
Disminuir
proyecto.

el

riesgo

tensin

asociado

del

al

Reducir y optimizar la inversin.


Solo se invierte cuando realmente se
necesita, conforme se va adquiriendo
conocimiento valido.

4.2.
VENTAJAS DE LA ESTRATEGIA
EMERGENTE
RESPECTO
A
LA
ESTRATEGIA DELIBERADA
a. La tensin del proyecto disminuye
Como hemos dicho, al inicio del proyecto,
el objetivo del proceso estratgico
emergente es APRENDER, por lo que las
expectativas de las inversiones en
experimentos son bajas. Esto quita
presin al proyecto, ya que las
inversiones en aprender son tambin de
cuantas menores que las necesarias
para
EJECUTAR
una
estrategia
deliberada.
b. Se invierte slo si el conocimiento
es elevado
En el proceso de estrategia deliberada el
grueso de las inversiones se realiza al
inicio del proyecto. Esto hace que las
expectativas de dichas inversiones sean
elevadas aumentando la tensin del
proyecto ya que el conocimiento del
mercado es bajo y las consecuencias de
las inversiones inciertas. En estrategia
emergente sin embargo, las inversiones
fuertes
se
realizan
cuando
el
conocimiento del mercado es alto y el
resultado de las mismas ms predecible.

c. El gasto total en el proyecto es


menor
Los estudios de caso demuestran que los
proyectos ejecutados mediante una
estrategia emergente, acaban invirtiendo
menos a lo largo del proyecto. La razn
es que al acometer las inversiones
importantes cuando el conocimiento es
elevado, se cometen menos errores y por
tanto se gasta el dinero cuando el
proyecto realmente lo necesita. Las
inversiones en el proceso de estrategia
emergente, se gestionan de manera que
las inversiones pequeas se utilizan en
experimentacin sobre hiptesis y las
inversiones potentes se emplean sobre
hechos.
d. El conocimiento final acumulado
es mayor
Durante las fases iniciales, el foco est
en aumentar el conocimiento. Esto
permite que el equipo promotor, que
basa su estrategia en un proceso
emergente, acabe con un conocimiento
superior en un tiempo menor que un
equipo cuyo foco est en ejecutar una
estrategia deliberada.
e. El intervalo de revisin
estrategia es mayor

de

la

El proceso de estrategia emergente tiene


un intervalo de revisin mayor, ya que se
realiza de manera iterativa, conforme se
aprende de la experimentacin. Por
tanto, se revisa la estrategia conforme se
va aprendiendo del resultado de los
experimentos. El intervalo de revisin de
una estrategia deliberada es mucho
menor, ya que depende de la ejecucin
del proyecto.
El proyecto de estrategia deliberada
llegar al mercado ms tarde, con una
mayor inversin y por lo tanto con menor
capacidad econmica para rectificar
hacia una estrategia ms efectiva, si la
inicial estaba equivocada como suele ser
lo normal.
5. ELEMENTOS

PARA
LA
DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA
EMPRESARIAL

La informacin
de
calidad
es
herramienta clave para construir una

pg. 5

estrategia exitosa, tanto la que proviene


de la propia empresa como la que se
origina en fuentes externas a ella. De
especial valor es aqulla que nos aportan
los stakeholders o pblicos de inters
como son los clientes o los empleados,
entre otros.
Para tal efecto se debe realizar el anlisis
de situacin de la empresa.
La
herramienta ya conocida para realizar
este tipo de anlisis se denomina FODA,
sigla
que
significa
Fortalezas,
Oportunidades,
Debilidades
y
Amenazas.
En tal sentido, el FODA lo podemos
definir como una herramienta de
anlisis estratgico, que permite
analizar elementos internos a la
empresa y por tanto controlables,
tales como fortaleza y debilidades,
adems de factores externos a la
misma y por tanto no controlables,
tales
como
oportunidad
y
amenazas.
5.1.
VISIN
EMPRESA

INTERNA

DE

LA

Es el anlisis de variables controlables


(las debilidades y fortalezas) que son
internas de la organizacin y por lo tanto
se puede actuar sobre ellas con mayor
facilidad.
5.1.1. Fortalezas
Son todos aquellos elementos positivos
que me diferencian de la competencia.
5.1.2. Debilidades
Son los problemas presentes que una vez
identificado
y
desarrollando
una
adecuada estrategia, pueden y deben
eliminarse.
5.2.
VISIN
EMPRESA

EXTERNA

DE

LA

Las variables no controlables (las


oportunidades y amenazas) las presenta

el contexto y la mayor accin que


podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia.
5.2.1. Oportunidades
Son situaciones positivas que se generan
en el medio y que estn disponibles para
todas las empresas, que se convertirn
en oportunidades de mercado para la
empresa cuando sta las identifique y las
aproveche en funcin de sus fortalezas.
5.2.2. Amenazas
Son situaciones o hechos externos a la
empresa o institucin y que pueden
llegar a ser negativos para la misma.
5.3. ESTRATEGIAS
De las conclusiones que se extraigan del
anlisis
DAFO,
surgirn diferentes
orientaciones estratgicas posibles:
5.3.1. Estrategia de supervivencia
Fuertes amenazas, grandes debilidades.
Significa que la empresa se enfrenta a
amenazas externas sin disponer de los
recursos
internos
necesarios.
Una
amenaza fuerte puede ser una dura
competencia. En estos casos, la empresa
intentar sobrevivir y mantenerse a flote
hasta que se produzca algn cambio
favorable para ella en el mercado.
5.3.2. Estrategia defensiva
Fuertes amenazas, grandes fortalezas. A
pesar de que la empresa est preparada
para enfrentarse a las amenazas, si
refuerza sus puntos fuertes, mucho
mejor. Puede poner en valor todo aquello
que la distingue de sus competidores,
buscar
clientes
ms
rentables
y
fidelizarlos al mximo.
5.3.3. Estrategia de reorientacin
Bajas amenazas, grandes debilidades. El
mercado
ofrece
muy
buenas
oportunidades, pero la empresa no est
suficientemente
preparada
para
aprovecharlas. En estos casos, por
ejemplo, puede ser recomendable una

pg. 6

estrategia dirigida a reorientar la oferta


de productos o servicios con el fin de
satisfacer de forma la demanda no
cubierta.
5.3.4. Estrategia ofensiva
Bajas amenazas, grandes fortalezas. Es la
ocasin ideal para adoptar una estrategia
de crecimiento. Los puntos fuertes de la
empresa son reconocidos por los clientes
y es momento de apoyarse en las
ventajas competitivas propias. Si el
mercado est maduro, lanzar nuevos
productos,
innovar
y
procurar
mantenerse un paso por delante de los
competidores son buenas soluciones.
5.4.

ASIGNACIN DE RECURSOS

La puesta en prctica de la estrategia es


"el proceso de asignar recursos para
apoyar las estrategias elegidas". Este
proceso incluye las varias actividades de
la gerencia que son necesarias poner
estrategia
en
el
movimiento,
los
controles estratgicos del instituto que
supervisan progreso, y alcanzan en
ltima instancia metas de organizacin.
Para Steiner, "el proceso de la puesta en
prctica cubre las actividades directivas
enteras incluyendo las materias tales
como la motivacin, la remuneracin, la
valoracin de gerencia, y procesos del
control".
Las actividades de la puesta en prctica
estn en el hecho relacionado de cerca a
uno otro, y las decisiones sobre cada uno
se
toman
generalmente
simultneamente. He partido estas
actividades en los captulos siguientes.
5.5.

ESTRUCTURA DE GESTIN

Cuando los economistas hablan sobre


estructura estratgica, se refieren a la
manera en que una organizacin hace su
estrategia a su medida ajustndola a la
estructura
existente.
La
estructura
organizacional impacta en cmo una
empresa toma sus decisiones, cmo las
divisiones jerrquicas llegan a consenso,
y si se basa en un modelo centralizado o

descentralizado para monitorear las


actividades de produccin. En un modelo
centralizado, la alta gerencia no delega
mucho la toma de decisiones a los a los
jefes de departamento y jefes de las
unidades de negocio. La estructura de la
estrategia de una compaa adems
permite al negocio ser gil y cambiar los
elementos del entorno si las condiciones
del terreno competitivo llaman a eso.

6. LOS CUATRO PILARES DE UNA


ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
EXITOSA
Una Estrategia Empresarial exitosa se
basa en cuatro fundamentos esenciales:
Valores, Misin, Visin y Propuesta de
Valor para el cliente, todos ellos
claramente articulados.
Si bien esto no es novedad, es
sorprendente
cmo
todava
hay
organizaciones que no tienen en cuenta
este punto al momento de crear su
Estrategia
Empresarial.
6.1. VALORES EMPRESARIALES
Los Valores empresariales representan
las creencias bsicas compartidas que
rigen el comportamiento individual y
grupal en cualquier organizacin.
Definen y representan la forma en que
hay que hacer las cosas y, en
consecuencia, forman la base de los
objetivos estratgicos. Cada accin que
lleva a cabo una organizacin debe estar
alineada con sus Valores empresariales
bsicos establecidos. De hecho, la
diferencia entre el xito y el fracaso
de las organizaciones es que las
empresas exitosas consideran sus
valores todo el tiempo en todo lo
que hacen. Es importante observar que
los Valores empresariales de la empresa
permanecen estables en el tiempo.
Para que los colaboradores de una
organizacin tengan en cuenta los
Valores empresariales de cada da, es
necesario elaborar una lista corta,
enfocada a no ms de 5 conceptos. Esa
lista, no solo debe identificar los Valores
empresariales fundamentales de la

pg. 7

organizacin sino que, adems, debe


describirlos.
Al definir sus valores empresariales en
trminos tiles, se facilita a los
empleados la toma de decisiones y se los
ayuda a que se comporten de manera
alineada con los valores empresariales
fundamentales de la empresa.
6.1.1. Crear indicadores que midan
los valores empresariales
Cul es el sentido de crear como valor
empresarial el Respeto, si la organizacin
no tiene un indicador que mida si en ella
se toman decisiones y se acta con
respecto?
Adems
de
definir
los
Valores
empresariales que sern base para la
Estrategia
empresarial
de
una
organizacin, es importante tambin
contar con indicadores que midan esos
Valores
empresariales.
Las
organizaciones exitosas realizan una
evaluacin del desempeo de los
empleados
frente
a
los
Valores
empresariales fundamentales como parte
de
los
procesos
de
revisin
de
rendimiento.
6.2.

MISIN EMPRESARIAL

La Misin empresarial de la organizacin


define su razn de ser, es decir para qu
existe la misma. Describe de qu se trata
el negocio y afirma su valor agregado.
Una buena Misin empresarial no solo
comunica el propsito de la organizacin
sino que adems se alinea con sus
Valores empresariales fundamentales. La
declaracin de la Misin empresarial
puede perdurar en el tiempo y no
cambiar, a menos que una modificacin
en la direccin organizacional d como
resultado un cambio en la naturaleza del
propsito de la organizacin.
Una organizacin que tiene su Misin
empresarial alineada con sus Valores
empresariales centrales est preparando
el escenario para el desarrollo de una
Plan de Negocios ms coherente.
6.3.

VISIN EMPRESARIAL

La
Visin
empresarial
de
una
organizacin est construida sobre sus
Valores empresariales y es una extensin

de su Misin empresarial. Debe incluir un


plazo claro (a menudo un horizonte de
tres a cinco aos) y actuar como una
seal en el camino para lograr a la misin
empresarial. Es un panorama claro y
medible de lo que la empresa quiere
lograr hacia el futuro. Como resultado, la
Visin empresarial proporciona una forma
tangible
de
evaluar
sus
avances
estratgicos en un perodo de tiempo
especfico.
La Visin empresarial es una imagen de
la organizacin y ayuda a comprender
por qu y cmo los actores relacionados
a ella pueden apoyarla para lograr sus
objetivos y metas. El logro de la Visin
empresarial implica un progreso en el
logro de la Misin empresarial de la
organizacin. Y porque es de tiempo
limitado, la declaracin de Visin
empresarial puede cambiar despus de
haber
finalizado
el
perodo
que
comprende.
La Visin empresarial es o debera ser la
meta
ms
importante
de
una
Organizacin, ya que marca el norte a
lograr. Es tan importante el rumbo
estratgico que impulsa que amerita que
se la valide matemticamente para
asegurar que realmente crear valor.
6.4.
PROPUESTA DE VALOR PARA
EL CLIENTE
Una Propuesta de Valor es el conjunto de
beneficios que se darn al Cliente. En
otras palabras, es la gran promesa por la
cual los clientes de una organizacin la
reconocen frente a sus competidores.
La clave del xito de una propuesta de
valor es conocer al cliente objetivo y las
propuestas de valor de los competidores,
de manera de poder diferenciarse.
Hay tres propuestas de valor clsicas, que
varan ligeramente segn el sector
empresarial. Pero generalmente giran en
torno a las mismas tres ideas:
A. Excelencia
operacional
(ofrecer
productos y servicios a un menor
precio).
B. Liderazgo de producto o servicio
(actualizar continuamente productos y
servicios para mantenerse a la
vanguardia).

pg. 8

C. Personalizacin (personalizacin de
productos y servicios para satisfacer
las necesidades nicas de cada
cliente).

Valor con la Misin empresarial, la Visin


empresarial y los Valores empresariales
para definir y ejecutar una Estrategia
Empresarial exitosa.

Las organizaciones exitosas identifican


claramente su propuesta de Valor y cada
colaborador dentro de la organizacin la
conoce. Adems, alinean la propuesta de

pg. 9