UTILIZANDO A PROGRAMAO

MULTICRITRIO (ANALYTIC HIERARCHY

PROCESS - AHP) PARA SELECIONAR E
PRIORIZAR PROJETOS NA GESTO DE
PORTFLIO

Ricardo Viana Vargas, MSc, IPMA-B, PMP

Professor Fundao Getlio Vargas (FGV) Brasil
Professor Fundao Instituto de Administrao (FIA USP) Brasil
Scio Diretor Macrosolutions Brasil
ricardo.vargas@macrosolutions.com.br
2010 por Ricardo Viana Vargas. Todos os Direitos Reservados

Publicaes
PMI Global Congress 2010 North America
Washington DC EUA 2010

1/22

RESUMO
Este artigo tem como objetivo apresentar, discutir e aplicar o Analytic Hierarchy Process
(AHP) na priorizao e na seleo de projetos em um portflio. O AHP um dos
principais modelos matemticos para apoio teoria de deciso disponveis no mercado.
Ao se avaliar como as organizaes decidem sobre os projetos, percebe-se que
sempre existe um desejo de construo de critrios claros, objetivos e matemticos
(HAAS; MEIXNER, 2005). No entanto, a tomada de deciso , em sua totalidade, um
processo mental cognitivo resultante da seleo do curso mais adequado de ao,
baseado em critrios tangveis e intangveis (SAATY, 2009) arbitrariamente escolhidos
por quem toma a deciso.
O artigo tambm discute a importncia e os possveis critrios para a priorizao de
projetos e, em um exemplo de priorizao fictcio, evidencia todos os passos do AHP,
no qual os resultados de prioridade so apresentados e as possveis inconsistncias
so determinadas.

IMPORTNCIA DA PRIORIZAO E SELEO DE PROJETOS

Um dos principais desafios das organizaes est na sua capacidade de fazer escolhas
certas e consistentes, de modo alinhado com seu direcionamento estratgico.
Provavelmente, um dos maiores desafios intelectuais da cincia e tecnologia est em
como tomar decises certas, dada uma situao especfica (TRIANTAPHYLLOU, 2002).
Com a dinmica do ambiente mudando de modo jamais visto anteriormente, fazer as
escolhas certas, com base em critrios adequados e alinhados, torna-se um fator crtico
de sucesso ou at mesmo de sobrevivncia organizacional.
De modo simplificado, a priorizao dos projetos em um portflio nada mais do que
uma ordenao baseada em uma relao entre os custos e os benefcios de cada
projeto. Tero maior prioridade os projetos em que os benefcios crescem em relao
aos custos. importante ressaltar que essa referncia a custo/benefcio no se refere a
critrios exclusivamente financeiros, tais como a Taxa Financeira de Custo/Benefcio,
mas sim ao conceito amplo dos ganhos e dos esforos requeridos para realizar cada
projeto.
Uma vez que as organizaes esto inseridas em um contexto complexo, varivel e
muitas vezes catico, o desafio da definio anteriormente apresentada est
exatamente em determinar o que custo e o que benefcio para uma determinada
organizao.

A Tabela mostra diferentes interpretaes para o conceito de custo e benefcio.

2/22

Possveis Definies de
Baixo Custo
Mais barato
Menos necessidade de recursos
Mais fcil de ser executado
Menos complexo
Menos resistncia interna
Menos burocrtico
Menos riscos (ameaas)

Possveis Definies de
Alto Benefcio
Maior lucro
Maior retorno do investimento feito
Aumento no nmero de clientes
Aumento na competitividade
Melhoria na sociedade
Aumento do Market Share
Executivos e acionistas mais felizes

Tabela 1 Diferentes percepes e sinnimos para as definies de baixo custo e alto benefcio

Analisando a tabela anterior, observa-se que as diferentes dimenses mostram como

complexo determinar uma traduo exata para o que significa baixo custo e alto
benefcio. Por isso, um critrio ou traduo nica no um vivel para se decidir sob
qual(is) projetos devem ser realizados ou no. preciso uma anlise multicritrio
(TRIANTAPHYLLOU, 2002) que permita decises, avaliando as diferentes dimenses e
necessidades organizacionais em conjunto.
O PMI, no seu padro para o gerenciamento de portflio (PMI, 2008), afirma que o
escopo de um portflio de projetos o escopo alinhado com as metas estratgicas da
organizao. Essas metas, por sua vez, esto alinhadas a cenrios de negcio
diferentes para cada organizao. Com isso, no existe um modelo perfeito que cubra
os critrios certos a serem utilizados por todo e qualquer tipo de organizao na
priorizao e seleo de projetos. A determinao de quais critrios sero utilizados tem
como base os valores e as preferncias do tomador de deciso.

CRITRIOS USUAIS EMPREGADOS NA PRIORIZAO DE PROJETOS

Apesar de a deciso ter como base os valores e as preferncias do tomador de
deciso, uma srie de critrios ou objetivos especficos podem sem empregados na
priorizao dos projetos e na determinao do real significado da relao tima entre
custos e benefcios.
Os principais grupos de critrios so:
Financeiros Conjunto de critrios que visam captar os benefcios financeiros do
projeto. So associados diretamente a custos, produtividade e lucros. So exemplos de
critrios financeiros:
Retorno do Investimento (ROI) a margem de lucro percentual do projeto.
Permite comparar retorno financeiro de projetos com diferentes investimentos e
margens de lucro.
Lucro (em moeda) O valor (em moeda) do lucro financeiro proporcionado pelo
projeto. Um projeto pode ter um menor ROI mas um lucro nominal maior.
Valor Presente Lquido (VPL) a diferena entre os ganhos e os gastos do
projeto, imaginando que toda a receita e toda a despesa ser realizada na data

3/22

atual. Para isso preciso trazer todos os valores futuros para a data presente
utilizando uma taxa de juros determinada. Permite avaliar e comparar projetos
que tenham despesas e receitas futuras em perodos de tempo diferentes.
Perodo de Retorno (Payback) o perodo de tempo necessrio para
recuperar todos os investimentos originais do projeto.
Taxa Financeira de Custo/Benefcio a razo entre o valor presente dos
ganhos e o valor presente das despesas. Quanto maior esse quociente, mais
vivel o projeto do ponto de vista de custo/benefcio.
Estratgicos Conjunto de critrios diretamente relacionado aos objetivos estratgicos
da organizao. Os critrios/objetivos estratgicos so determinados atravs de
mecanismos de desdobramento da estratgia, tais com o Balanced Scorecard.
Diferentemente dos critrios financeiros, os critrios estratgicos so especficos para
cada organizao. Uma organizao com estratgias diferentes ter critrios de
priorizao diferentes. Alguns exemplos de critrios estratgicos encontrados em
organizaes so: aumentar a habilidade para competir no mercado internacional,
utilizar prticas ecologicamente aceitveis, otimizar os processos internos, reduzir
custos em comparao a competidores, melhorar a reputao dos produtos e servios,
etc.
Riscos (Ameaas) Determina o nvel de risco que a organizao corre ao realizar o
projeto. O critrio de avaliao de riscos baseados em ameaas pode ser ampliado
para incluir as oportunidades (HILSON, 2003). No entanto, muitas vezes a avaliao das
oportunidades trazidas pelo projeto j esto cobertas e so tratadas pelos critrios
estratgicos, anteriormente citados. Outra dimenso tambm possvel para esse critrio
o risco organizacional de no se fazer o projeto.
Urgncia Determina o nvel de urgncia do projeto. Projetos urgentes requerem ao e
deciso imediata e tm maior prioridade do que projetos no urgentes.
Comprometimento das Partes Interessadas Conjunto de critrios que avalia o grau
comprometimento das partes interessadas com o projeto. Quanto mais alto o
comprometimento com o projeto, mais prioritrio o projeto se torna. O
comprometimento pode ser avaliado de modo amplo, em que todas as partes
interessadas so consideradas como um nico grupo, ou pode ser desmembrado nos
diferentes interessados, como:

4/22

Comprometimento do cliente
Comprometimento da comunidade
Comprometimento da organizao
Comprometimento dos rgos reguladores
Comprometimento da equipe do projeto
Comprometimento do gerente do projeto

Conhecimento Tcnico Avalia o conhecimento tcnico necessrio para se realizar o

projeto. Quanto maior o conhecimento tcnico disponvel, maior ser a facilidade de
se realizar determinado projeto e, consequentemente, menor ser o custo de sua
realizao. importante ressaltar que, caso exista a necessidade de se estabelecer um
critrio ou objetivo relacionado ao processo de aprendizado e desenvolvimento de
novos conhecimentos organizacionais, esses critrios precisam estar associados ao
conjunto de critrios estratgicos e no ao conhecimento tcnico.

ANALYTIC HIERARCHY PROCESS

A programao multicritrio por meio do Analytic Hierarchy Process uma tcnica
estruturada para tomada de deciso em ambientes complexos em que diversas
variveis ou critrios so considerados para a priorizao e seleo de alternativas ou
projetos.
O AHP foi desenvolvido na dcada de 1970 por Thomas L. Saaty e foi extensivamente
estudado a partir dessa poca. Atualmente aplicado para a tomada de deciso em
diversos cenrios complexos, em que pessoas trabalham em conjunto para tomar
decises e onde percepes humanas, julgamentos e consequencias possuem
repercusso de longo prazo (BHUSHAN; RAI, 2004).
A utilizao do AHP se inicia pela decomposio do problema em uma hierarquia de
critrios mais facilmente analisveis e comparveis de modo independente (Figura 1). A
partir do momento em que essa hierarquia lgica est construda, os tomadores de
deciso avaliam sistematicamente as alternativas por meio da comparao, de duas a
duas, dentro de cada um dos critrios. Essa comparao pode utilizar dados concretos
das alternativas ou julgamentos humanos como forma de informao subjascente
(SAATY, 2008).
Meta

Critrio 01

Critrio 02

Alternativa 01

Critrio 03

Alternativa 02

Critrio 04

Alternativa 03

Figura 1 - Exemplo de hierarquia de critrios/objetivos

O AHP transforma as comparaes, muitas vezes empricas, em valores numricos que

so processados e comparados. O peso de cada um dos fatores permite a avaliao

5/22

de cada um dos elementos dentro da hierarquia definida. Essa capacidade de

converso de dados empricos em modelos matemticos o principal diferencial do
AHP com relao a outras tcnicas comparativas.
A partir do momento em que todas as comparaes foram efetuadas e os pesos
relativos entre os critrios a serem avaliados foi estabelecida, a probabilidade numrica
de cada uma das alternativas calculada. Essa probabilidade determina a probabilidade
que a alternativa tem de atender a meta estabelecida. Quanto maior a probabilidade,
mais aquela alternativa contribui para a meta final do portflio.
Os clculos matemticos envolvendo o AHP podem parecer simples em um primeiro
momento, no entanto, em casos mais complexos, as anlises e clculos tornam-se
grandes e exaustivos e, usualmente, s so viveis atravs do uso de softwares
especficos de clculo.

A ESCALA DE COMPARAO (ESCALA SAATY)

A comparao entre dois elementos utilizando o AHP pode ser realizada de diferentes
formas (TRIANTAPHYLLOU; MANN, 1995). No entanto, a escala de relativa importncia
entre duas alternativas proposta por Saaty (SAATY, 2005) a mais amplamente
utilizada. Atribuindo valores que variam entre 1 a 9, a escala determina a importncia
relativa de uma alternativa com relao a outra, conforme apresentado na Tabela .
Escala

Avaliao
Numrica

Recproco

Extremamente preferido
Muito forte a extremo
Muito fortemente preferido
Forte a muito forte
Fortemente preferido
Moderado a forte
Moderadamente preferido
Igual a moderado
Igualmente preferido

9
8
7
6
5
4
3
2
1

1/9
1/8
1/7
1/6
1/5

1/3

Tabela 2 - Escala de relativa importncia de Saaty (SAATY, 2005)

Usualmente procura-se utilizar os nmeros mpares da tabela para assegurar razovel

distino entre os pontos da medio. O uso dos nmeros pares s deve ser adotado
quando existir a necessidade de negociao entre os avaliadores e quando o consenso
natural no for obtido, gerando a necessidade de determinao de um ponto mdio
como soluo negociada (compromise) (SAATY, 1980).
A partir da escala de Saaty, construda uma matriz de comparao (Tabela ).
Critrio 1
Critrio 2

Critrio 1
1
1/Avaliao Numrica (Recproco)

Critrio 2
Avaliao Numrica
1

Tabela 3 - Matriz comparativa (supondo que critrio 1 domina o critrio 2)

6/22

EXEMPLO DE APLICAO DO AHP EM UM PORTFLIO

Visando exemplificar os clculos de AHP na priorizao de projetos, optou-se por
desenvolver um modelo de deciso fictcio para a organizao ACME. Na medida em
que o exemplo desenvolvido, os conceitos sobre os termos e as abordagens de AHP
sero discutidos e avaliados.
O primeiro passo da construo do AHP est na determinao dos critrios que sero
utilizados. Como j discutido anteriormente, cada organizao desenvolve e estrutura
seu prprio conjunto de critrios, que, por sua vez, estaro alinhados aos seus objetivos
estratgicos organizacionais.
No caso da organizao fictcia ACME, foram estudados com a rea financeira, a rea
de planejamento estratgico e a rea de gerenciamento de projetos os critrios a serem
utilizados e determinou-se o seguinte conjunto de 12 (doze) critrios divididos em 4
(quatro) grupos, conforme a hierarquia apresentada na Figura 2.

Figura 2 - Hierarquia de critrios da organizao fictcia ACME

DETERMINAO DA MATRIZ COMPARATIVA, DO VETOR

DE PRIORIDADE (EIGEN) E DA INCONSISTNCIA
A partir da montagem da hierarquia, os critrios precisam ser avaliados dois a dois,
visando determinar a importncia relativa entre eles e seu peso relativo na meta global.
A avaliao se inicia pela determinao do peso relativo dos grupos de critrios iniciais
(Figura 3). A Tabela apresenta os dados de peso relativo entre os critrios determinado
pelos tomadores de deciso da ACME.

Figura 3 - Grupo de critrios/objetivos iniciais ACME

7/22

Comprometimento
Financeiros
Estratgicos
Outros Critrios

Comprometimento
1
5
9
1

Financeiro
1/5
1
1
1/5

Estratgicos
1/9
1
1
1/5

Outros Critrios
1
5
5
1

Tabela 4 - Matriz comparativa do grupo de critrios ACME

Para interpretar e dar os pesos relativos a cada critrio, necessrio normalizar a matriz
comparativa anterior. A normalizao feita pela diviso entre cada valor da planilha
com o total de cada coluna (Tabela ).
Comprometimento
Financeiros
Estratgicos
Outros Critrios
Total

Comprometimento
1
5
9
1
16,00

Financeiro
1/5
1
1
1/5
2,40

Estratgicos
1/9
1
1
1/5
2,31

Outros Critrios
1
5
5
1
12,00

0,083
0,417
0,417
0,083

0,048
0,433
0,433
0,087

0,083
0,417
0,417
0,083

Resultados
Comprometimento
Financeiros
Estratgicos
Outros Critrios

1/16 = 0,063
5/16 = 0,313
9/16 = 0,563
1/16 = 0,063

Tabela 5 - Matriz comparativa normalizada do grupo de critrios ACME

A determinao da contribuio de cada critrio na meta organizacional calculada a

partir do vetor de prioridade ou vetor de Eigen. O vetor de Eigen apresenta os pesos
1
relativos entre os critrios e obtido de modo aproximado atravs da mdia aritmtica
dos valores de cada um dos critrios, conforme apresentado na Tabela . Observa-se
que o somatrio dos valores do vetor sempre totaliza 1 (um).
Comprometimento
Financeiros
Estratgicos
Outros Critrios

Vetor de Eigen (Clculo)

[0,063+0,083+0,048+0,083]/4 =0,0693
[0,313+0,417+0,433+0,417]/4 =0,3946
[0,563+0,417+0,433+0,417]/4 =0,4571
[0,063+0,083+0,087+0,083]/4 = 0,0789

Vetor Eigen
0,0693 (6,93%)
0,3946 (39,46%)
0,4571 (45,71%)
0,0789 (7,89%)

Tabela 6 - Clculo do vetor de Eigen ACME

O clculo exato do vetor de Eigen determinado apenas em casos especficos. A maioria dos casos
prticos utiliza essa aproximao visando simplificar o processo de clculo, uma vez que a diferena entre o
valor real e o valor aproximado inferir a 10% (KOSTLAN, 1991).

8/22

Como comparao, calculou-se com software matemtico o valor exato do vetor de

Eigen atravs do uso de matrizes potenciais. Os resultados obtidos so mostrados na
Tabela .
Aproximao do
Vetor Eigen
Comprometimento 0,0693 (6,93%)
Financeiros
0,3946 (39,46%)
Estratgicos
0,4571 (45,71%)
Outros Critrios
0,0789 (7,89%)

Vetor Exato de
Eigen
0,0684 (6,84%)
0,3927 (39,27%)
0,4604 (46,04%)
0,0785 (7,85%)

Diferena
(%)
0,0009 (1,32%)
0,0019 (0,48%)
0,0033 (0,72%)
0,0004 (0,51%)

Tabela 7 - Resultados comparativos para o clculo do vetor de Eigen aproximado e exato

Observa-se que os valores aproximados e reais so muito prximos e, muitas vezes, o

clculo do vetor real requer um trabalho matemtico que pode ser dispensvel
(KOSTLAN, 1991).
Os valores encontrados para o vetor de Eigen tem significado fsico direto no AHP. Ele
determina a participao ou o peso daquele critrio no resultado total da meta. Por
exemplo, no caso da organizao ACME, os critrios estratgicos tm um peso de
46,04% (clculo exato do vetor de Eigen) da meta total. Uma avaliao positiva nesse
fator contribui aproximadamente 7 (sete) vezes mais do que uma avaliao positiva no
critrio Comprometimento das Partes Interessadas (peso de 6,84%).
O prximo passo do processo verificar a inconsistncia dos dados. A verificao visa
captar se os tomadores de deciso foram consistentes nas suas opinies para a
tomada de deciso. (TEKNOMO, 2006). Se, por exemplo, os tomadores de deciso
afirmarem que Critrios Estratgicos so mais importantes do que Critrios Financeiros
e que Critrios Financeiros so mais importantes do que Compromisso das Partes
Interessadas, seria uma inconsistncia na tomada de deciso se eles afirmassem que o
Compromisso das Partes Interessadas mais importante do que os Critrios
Estratgicos (se A > B e B > C seria inconsistente afirmar que A < C).
O ndice de inconsistncia tem como base o nmero principal de Eigen. Ele calculado
atravs do somatrio do produto de cada elemento do vetor de Eigen (Tabela ) pelo
total da respectiva coluna da matriz comparativa original (Tabela ). A Tabela apresenta o
2
clculo do nmero principal de Eigen (
).
Vetor Eigen
Total
Valor Principal
Eigen (
)

0,0684
16,00

0.3927
2.40

0.4604
2.31

0.0785
12.00

[(0,0684 x 16,00)+(0,3927 x 2,40)+(0,4604 x 2,31) + (0,0785 x 12,00)] = 4,04

Tabela 8 - Clculo do nmero principal de Eigen

Os valores do vetor de Eigen utilizados a partir deste momento nos clculos foram os valores reais e no
os valores aproximados, uma vez que os valores reais j estavam calculados e disponveis.

9/22

O clculo do ndice de consistncia (SAATY, 2005) dado pela seguinte equao:

em que CI o ndice de consistncia e n o nmero de critrios avaliados.

Para o caso da organizao ACME, o ndice de consistncia (CI)

Visando verificar se o valor encontrado do ndice de consistncia (CI) adequado, Saaty

(SAATY, 2005) props o o que foi chamado de taxa de consistncia (CR). Ela
determinada pela razo entre o valor do ndice de consistncia (CI) e o ndice de
consistncia aleatria (RI). A matriz ser considerada consistente se a razo for menor
que 10%.

O valor de RI fixo e tem como base o nmero de critrios avaliados, conforme a

Tabela .
N
RI

1
0

2
0

3
0,58

4
0,9

5
1,12

6
1,24

7
1,32

8
1,41

9
1,45

10
1,49

Tabela 9 - Tabela de ndices de consistncia aleatria (RI) (SAATY, 2005)

Para o caso da organizao ACME, a taxa de consistncia para a matriz do grupo inicial
de critrios

Como esse valor menor que 10%, a matriz pode ser considerada consistente.
Com isso os resultados de critrios de prioridade para o primeiro nvel podem ser
observados na Figura 4.

Figura 4 - Resultados da matriz comparativa de critrios para os grupos de critrios da organizao ACME, evidenciando
a contribuio de cada critrio para a meta definida para a organizao

Pela Figura 4 e pelos valores do vetor de Eigen apresentados, evidencia-se que os

Critrios Estratgicos tm 46,04% de contribuio na meta, enquanto o
Comprometimento das Partes Interessadas contribui com 6,84% para a meta.

10/22

DEMAIS CLCULOS ENVOLVENDO OS CRITRIOS

Igualmente ao que foi feito para o grupo inicial de critrios para a ACME, torna-se
necessrio avaliar os pesos relativos dos critrios do segundo nvel da hierarquia (Figura
5). Esse processo realizado de modo idntico ao passo apresentado para o primeiro
nvel da hierarquia (Grupo de Critrios) apresentado anteriormente.

Figura 5 - Hierarquia de critrios organizao fictcia ACME com destaque para o segundo nvel da hierarquia

As tabelas a seguir mostram as matrizes comparativas de critrios j com as

comparaes par a par realizadas pelos tomadores de deciso.
Comprometimento das Partes Interessadas

Comprometimento
do Time
Comprometimento
da Organizao
Comprometimento
do Gerente do
Projeto

Comprometimento
do Time

Comprometimento da
Organizao

Comprometimento
do Gerente do
Projeto

1/5

1/3

1/9

Tabela 10 - Matriz comparativa de critrios - Comprometimento das Partes Interessadas

Critrios Financeiros
Retorno do
Lucro (US$)
Investimento
Retorno de
Investimento
Lucro
(US$)
Valor Presente
Lquido

1/5

1/5

Tabela 11 - Matriz comparativa de critrios - Financeiros

11/22

Valor Presente
Lquido

Critrios Estratgicos
Competir em
Processos
Mercados
Internos
Internacionais
Competir Mercados
Internacionais
Processos
Internos
Reputao

Reputao

1/7

1/5

1/3

Tabela 12 - Matriz Comparativa de Critrios - Estratgicos

Outros Critrios
Reduz Risco
para a
Urgncia
Organizao
Reduz o Risco para
a Organizao
Urgncia
Conhecimento
Tcnico Interno

Conhecimento
Tcnico Interno

1/3

1/5

1/7

Tabela 13 - Matriz comparativa de critrios - Outros Critrios

Os grficos a seguir mostram os resultados de prioridade para os subcritrios de cada

3
um dos grupos de critrios e os seus respectivos ndices de inconsistncia. Observa-se
que nenhum dos critrios apresenta inconsistncia acima do tolervel.

Figura 6 Resultados de prioridade para os Critrios de Comprometimento das Partes Interessadas

Figura 7 - Resultados de prioridade para os Critrios Financeiros

Figura 8 - Resultados de prioridade para os Critrios Estratgicos

Figura 9 - Resultados de prioridade para os Outros Critrios

Os dados foram simulados e calculados utilizando o ExpertChoice 11.5 for Windows, disponvel em
<www.expertchoice.com>.

12/22

A prioridade global de cada um dos critrios determinada atravs da multiplicao de

cada prioridade do primeiro nvel por sua respectiva no segundo nvel. Os resultados
so apresentados na hierarquia da Figura 10. Observa-se tambm que a soma dos
pesos dos 12 (doze) fatores totaliza 1.

Figura 10 - Hierarquia de critrios organizao fictcia ACME com as prioridades globais de cada um dos critrios

AVALIAO DOS PROJETOS CANDIDATOS AO PORTFLIO

Com a rvore estruturada e as prioridades dos critrios estabelecidas, possvel
determinar agora como cada um dos projetos candidatos comporta-se em relao aos
critrios estabelecidos.
Da mesma forma que foi realizada para a priorizao dos critrios, os projetos
candidatos so confrontados dois a dois dentro de cada um dos critrios estabelecidos.
No caso apresentado da organizao ACME, foram identificados 6 (seis) projetos
diferentes que precisam ser priorizados. Os projetos fictcios candidatos so:

Mudana para um novo escritrio

Novo Sistema ERP
Abertura do Escritrio na China
Desenvolvimento de Novo Produto para Mercado Internacional
Terceirizao da Infraestrutura de TI
Nova Campanha de Marketing Local

Para aplicar o AHP, os tomadores de deciso da ACME compararam os 6 (seis)

projetos em cada um dos 12 (doze) critrios definidos. Os resultados esto
evidenciados nas 12 (doze) tabelas seguintes.

13/22

Comprometimento do Time

Novo
Escritrio
Sistema ERP
Escritrio na
China
Produto
Internacional
Terceirizao

TI
Marketing
Local

Novo
Escritrio

Sistema
ERP

Escritrio
na China

Internacional

Terceiriza
o TI

Marketing
Local

1/3

1/5

1/5

1/7

1/3

1/3

1/3

1/9

1/7

1/5

1/3

1/7

1/3

1/5

Produto

Tabela 14 - Matriz comparativa dos projetos no critrio Comprometimento do Time

Novo
Escritrio
Novo
Escritrio
Sistema
ERP
Escritrio
na China
Produto
Intern.
Terceirizao TI
Marketing
Local

Comprometimento da Organizao
Sistema
Escritrio
Produto
ERP
na China
Internac.

Terceirizao TI

Marketing
Local

1/9

1/5

1/3

1/9

1/7

1/3

1/3

1/5

1/7

1/9

1/3

1/3

1/7

1/7

Tabela 15 - Matriz comparativa dos projetos no critrio Comprometimento da Organizao

Comprometimento do Gerente do Projeto

Novo
Sistema
Escritrio
Produto
TerceirizaEscritrio
ERP
na China
Internac.
o TI
Novo
Escritrio
Sistema
ERP
Escritrio
na China
Produto
Intern.
Terceirizao TI
Marketing
Local

Marketing
Local

1/3

1/3

1/7

1/9

1/7

1/3

1/5

1/3

1/7

1/7

1/5

1/3

1/7

1/9

Tabela 16 - Matriz comparativa dos projetos no critrio Comprometimento do Gerente do Projeto

14/22

Novo
Escritrio
Novo
Escritrio
Sistema
ERP
Escritrio
na China
Produto
Intern.
Terceirizao TI
Marketing
Local

Retorno do Investimento
Sistema
Escritrio
Produto
ERP
na China
Internac.

Terceirizao TI

Marketing
Local

1/3

1/7

1/9

1/3

1/3

1/9

1/9

1/3

1/3

1/3

1/7

1/7

1/3

1/5

1/5

Tabela 17 - Matriz comparativa dos projetos no critrio Retorno de Investimento

Novo
Escritrio
Novo
Escritrio
Sistema
ERP
Escritrio
na China
Produto
Intern.
Terceirizao TI
Marketing
Local

Lucro (US$)
Sistema
Escritrio
ERP
na China

Produto
Internac.

Terceirizao TI

Marketing
Local

1/7

1/9

1/5

1/3

1/7

1/9

1/3

1/5

1/3

1/7

1/9

1/3

1/5

1/5

Terceirizao TI

Marketing
Local

Tabela 18 - Matriz comparativa dos projetos no critrio Lucro (US$)

Novo
Escritrio
Novo
Escritrio
Sistema
ERP
Escritrio
na China
Produto
Intern.
Terceirizao TI
Marketing
Local

Valor Presente Lquido

Sistema
Escritrio
Produto
ERP
na China
Internac.

1/3

1/5

1/7

1/3

1/3

1/5

1/7

1/3

1/3

1/5

1/5

1/3

1/3

1/7

Tabela 19 - Matriz comparativa dos projetos no critrio Valor Presente Lquido

15/22

Melhoria na Habilidade de Competir em Mercados Internacionais

Novo
Sistema
Escritrio
Produto
Terceiriza- Marketing
Escritrio
ERP
na China
Internac.
o TI
Local
Novo
Escritrio
Sistema
ERP
Escritrio
na China
Produto
Intern.
Terceirizao TI
Marketing
Local

1/9

1/7

1/3

1/9

1/9

1/3

1/5

1/9

1/9

1/5

1/3

1/9

1/9

1/3

Tabela 20 - Matriz comparativa dos projetos no critrio Melhoria na Habilidade de Competir em Mercados Internacionais

Novo
Escritrio
Novo
Escritrio
Sistema
ERP
Escritrio
na China
Produto
Intern.
Terceirizao TI
Marketing
Local

Melhoria de Processos Internos

Sistema
Escritrio
Produto
ERP
na China
Internac.

Terceirizao TI

Marketing
Local

1/5

1/3

1/7

1/7

1/5

1/7

1/7

1/3

1/7

1/7

1/7

Tabela 21 - Matriz comparativa dos projetos no critrio Melhoria de Processos Internos

Novo
Escritrio
Novo
Escritrio
Sistema
ERP
Escritrio
na China
Produto
Intern.
Terceirizao TI
Marketing
Local

Melhoria da Reputao
Sistema
Escritrio
Produto
ERP
na China
Internac.

Terceirizao TI

Marketing
Local

1/3

1/7

1/5

1/7

1/9

1/5

1/7

1/3

1/3

1/3

1/5

1/7

1/7

1/9

Tabela 22 - Matriz comparativa dos projetos no critrio Melhoria da Reputao

16/22

Reduo dos Riscos (Ameaas) para a Organizao

Novo
Sistema
Escritrio
Produto
TerceirizaEscritrio
ERP
na China
Internac.
o TI
Novo
Escritrio
Sistema
ERP
Escritrio
na China
Produto
Intern.
Terceirizao TI
Marketing
Local

Marketing
Local

1/5

1/7

1/7

1/5

1/3

1/3

1/9

1/3

1/3

1/7

1/5

1/3

1/5

1/9

Tabela 23 - Matriz comparativa dos projetos no critrio Reduo dos Riscos (Ameaas) para a Organizao

Novo
Escritrio
Sistema
ERP
Escritrio
na China
Produto
Intern.
Terceirizao TI
Marketing
Local

Novo
Escritrio

Sistema
ERP

Urgncia
Escritrio
na China

1/3

1/5

1/7

1/7

1/9

1/3

1/3

1/3

1/5

1/7

1/3

1/3

1/7

1/7

Terceirizao TI

Marketing
Local

Produto
Internac.

Terceirizao TI

Marketing
Local

Tabela 24 - Matriz comparativa dos projetos no critrio Urgncia

Novo
Escritrio
Novo
Escritrio
Sistema
ERP
Escritrio
na China
Produto
Intern.
Terceirizao TI
Marketing
Local

Conhecimento Tcnico Interno

Sistema
Escritrio
Produto
ERP
na China
Internac.

1/9

1/3

1/3

1/5

1/9

1/9

1/9

1/9

1/3

1/3

1/9

1/9

1/9

1/3

Tabela 25 - Matriz comparativa dos projetos no critrio Conhecimento Tcnico Interno

17/22

Ao se calcular todas as prioridades e os ndices de inconsistncia possvel determinar

o peso relativo de cada um dos projetos em cada um dos critrios, conforme
apresentado nos 12 (doze) grficos a seguir (um grfico para cada critrio).

Figura 11 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critrio Comprometimento do Time

Figura 12 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critrio Comprometimento da Organizao

Figura 13 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critrio Comprometimento do Gerente do Projeto

Figura 14 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critrio Retorno de Investimento

Figura 15 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critrio Lucro (US$)

Figura 16 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critrio Valor Presente Lquido

18/22

Figura 17 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critrio Habilidade para Competir em Mercados
Internacionais

Figura 18 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critrio Melhoria nos Processos Internos

Figura 19 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critrio Melhoria na Reputao

Figura 20 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critrio Reduo nos Riscos (Ameaas)
Organizacionais

Figura 21 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critrio Urgncia

Figura 22 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critrio Conhecimento Tcnico Interno

O cruzamento entre todas as avaliaes dos projetos em todos os critrios determina a

prioridade final de cada um dos projetos com relao meta.
O mecanismo de clculo da prioridade final pode ser determinado pelo somatrio dos
produtos entre o peso de prioridade da alternativa e o peso do critrio.

19/22

Para exemplificar o processo, a Tabela mostra o processo de clculo para a alternativa

Mudana para um Novo Escritrio.
Critrio
Comprometimento do Time
Comprometimento da Organizao
Comprometimento do Gerente de Projeto
Retorno do Investimento (ROI)
Lucro (US$)
Valor Presente Lquido
Habilidade Competir Mercados Internacionais
Melhora Processos Internos
Melhora Reputao
Diminui Riscos (Ameaas) para a Organizao
Urgncia
Conhecimento Tcnico Interno

Peso
do
Critrio
0,0122
0,0048
0,0514
0,0357
0,1785
0,1785
0,2988
0,0331
0,1284
0,0219
0,0056
0,0510

Peso da
Alternativa

Produto

0,2968
0,0993
0,1586
0,0296
0,0315
0,0366
0,1033
0,1903
0,0421
0,2994
0,0553
0,4796
Resultados

0,0036
0,0005
0,0082
0,0011
0,0056
0,0065
0,0309
0,0063
0,0054
0,0066
0,0003
0,0243
0,0992

Tabela 26 - Avaliao final da prioridade do projeto Mudana para um Novo Escritrio segundo os critrios escolhidos e
ponderados para a organizao ACME

O mesmo processo pode ser repetido para os outros 5 (cinco) projetos. Os resultados
finais obtidos para os projetos em todos os critrios esto descritos na Figura 23.

Figura 23 - Resultados finais para as prioridades do portflio de projetos da ACME

Pela Figura 23, o projeto com maior aderncia as metas definidas o Desenvolvimento
de Novo Produto para o Mercado Internacional. Ele contribui em 34,39% (0,3439) da
meta. Para ilustrar a importncia da diferena entre os pesos e prioridades de cada
projeto, o projeto do novo produto internacional contribui cerca de 3 (trs) vezes mais
para a meta do que o projeto relacionado campanha de marketing local, que, por sua
vez, contribui apenas em 13,1% (0,131) para a meta global.

20/22

CONCLUSES
O AHP tem atrado o interesse de muitos pesquisadores, principalmente devido s
propriedades matemticas do mtodo e ao fato de que a entrada de dados
sensivelmente simples de ser obtida (TRIANTAPHYLLOU; MANN, 1995). Sua
simplicidade caracterizada pela comparao par a par das alternativas segundo
critrios especficos (VARGAS, 1990).
Sua aplicao na seleo de projetos para o portflio permite que os tomadores de
deciso tenham uma ferramenta especfica e matemtica de apoio deciso. Essa
ferramenta suporta e qualifica as decises, alm de permitir que os tomadores de
deciso justifiquem suas escolhas e simulem os resultados.
O uso do AHP tambm pressupe a utilizao de software especfico para os clculos
matemticos. Neste artigo, buscou-se mostrar os principais clculos realizados durante
a anlise, visando propiciar ao gerente do projeto o entendimento adequado da tcnica,
como tambm a complexidade do volume de clculo a ser realizado manualmente (caso
softwares especficos no sejam utilizados).
Outro aspecto importante a qualidade das avaliaes realizadas pelos tomadores de
deciso (COYLE, 2004). A tomada de deciso adequada precisa ser consistente e
coerente com os resultados organizacionais. A coerncia das respostas pode ser
calculada pelo ndice de inconsistncia. No entanto, o ndice de inconsistncia somente
permite a avaliao da consistncia e a regularidade das opinies dos tomadores de
deciso e no se essas opinies so as mais adequadas para o contexto
organizacional.
Finalmente, importante ressaltar que a tomada de deciso pressupe um
entendimento mais amplo e complexo do que o uso isolado de uma tcnica especfica.
Ela pressupe que a deciso sobre um portflio fruto de negociao, de aspectos
humanos e de anlise estratgica, em mtodos como o AHP favorecem e orientam a
realizao dos trabalhos, mas no podem e devem ser utilizados como critrios
universais.

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REFERNCIAS
BHUSHAN, N.; RAI, K. (2004). Strategic Decision Making: Applying the Analytic
Hierarchy Process. New York: Springer.
COYLE, G. (2004). The Analytic Hierarchy Process. New York: Pearson Educational.
HAAS, R.; MEIXNER, O. (2005). An Illustrated Guide To Analytic Hierarchy Process.
Vienna: University of Natural Resources and Applied Life Sciences.
KOSTLAN, E. (1991). Statistical Complexity of Dominant Eigenvector Calculation.
Hawaii: Journal of Complexity Volume 7, Issue 4, December 1991, p. 371-379. Available
at http://www.developmentserver.com/randompolynomials/scdec/paper.pdf
HILLSON, D. (2002). Use a Risk Breakdown Structure (RBS) to Understand Your Risks.
San Antonio: PMI Global Congress and Symposium.
PMI (2008). The Standard for Portfolio Management: Second Edition. Newtown Square:
Project Management Institute.
SAATY, T. L (1980). The Analytic Hierarchy Process. New York: McGraw-Hill
International.
SAATY, T. L. (2005). Theory and Applications of the Analytic Network Process: Decision
Making with Benefits, Opportunities, Costs, and Risks. Pittsburgh: RWS Publications.
SAATY, T. L. (2008). Relative Measurement and its Generalization in Decision Making:
Why Pairwise Comparisons are Central in Mathematics for the Measurement of
Intangible Factors - The Analytic Hierarchy/Network Process. Madrid: Review of the
Royal Spanish Academy of Sciences, Series A, Mathematics. Available at
http://www.rac.es/ficheros/doc/00576.PDF.
SAATY, T. L. (2009). Extending the Measurement of Tangibles to Intangibles.
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2009. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=1483438.
TEKNOMO, K. (2006) Analytic Hierarchy Process (AHP) Tutorial. Available at
http://people.revoledu.com/kardi/tutorial/ahp/
TRIANTAPHYLLOU, E., MANN S. H. (1995). Using The Analytic Hierarchy Process For
Decision Making in Engineering Applications: Some Challenges. International Journal of
Industrial Engineering: Applications and Practice, Vol. 2, N. 1, p. 35-44, 1995. Available
at http://www.csc.lsu.edu/trianta/Journal_PAPERS1/AHPapls1.pdf .
TRIANTAPHYLLOU, E. (2002). Multi-Criteria Decision Making Methods: a comparative
study. New York: Springer.
VARGAS, L.G. (1990). An Overview of the Analytic Hierarchy Process and its
Applications. European Journal of Operational Research, 48, p. 2-8.

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