A QUIENES SE ESFUERZAN POR

TRANSFORMAR Y CAMBIAR LAS

VIEJAS ESTRUCTURAS

INTRODUCCIN
El liderazgo, hoy da constituye un aspecto de primordial importancia para el
trabajo y desarrollo de los equipos y las organizaciones, no solamente con miras a
la obtencin de los objetivos organizacionales programados, sino por el desarrollo
integral y la satisfaccin laboral que deben alcanzar todos los trabajadores, que
les permita un correcto enfoque ante los cambios del entorno y un mejoramiento
continuo de su desempeo y de los resultados de trabajo de la organizacin.
Lgicamente para lograr lo anteriormente expuesto la referencia es hacia un
liderazgo eficaz.
Los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a
su papel a fin de combinar Recursos Humanos y materiales en el
cumplimiento

de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de

funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a

las acciones de los administradores.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace
que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems,
la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de
sus deseos y necesidades.
El Liderazgo y la Motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si
se entiende la motivacin, se apreciara mejor que desea la gente y la razn
de sus acciones. Adems de estar en condiciones de responder a las
motivaciones de sus subordinados, los lderes tambin pueden favorecerlas
o estorbarlas por medio del ambiente organizacional que crean. Este factor
es tan importante para el Liderazgo como para la Administracin.

OBJETIVOS

DETERMINAR LAS TEORAS DE LIDERAZGO:

o EL LIDERAZGO COMO CONDUCTA:
GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON.

TEORA

DE

LA

MALLA

o EL LIDERAZGO SITUACIONAL DE PAUL HERSEY Y KEN BLANCHARD.

CAPITULO I

EL LIDERAZGO COMO CONDUCTA: TEORA DE LA MALLA

GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON

TEORA DEL COMPORTAMIENTO

La teora del comportamiento tambin llamadas teoras conductistas, son aquellas
que proponen que ciertos comportamientos especficos diferencian de los lideres
de los no lideres.si los estudios del comportamiento son los que nos permiten
encontrar los elementos determinantes y cruciales del liderazgo, podramos
capacitar a las personas para que fueran lideres.

TEORA DE LA MALLA GERENCIAL

La malla gerencial o tambin llamada el grid gerencial de (Blake y mouton) fue
uno de los enfoques mas conocidos para la definicin de los estilos de liderazgo
dentro de la teora de comportamiento.La malla gerencial fue creada hace unos
aos por Robert Blake y Jane Mouton con base en investigaciones previas en las
que se demostr la importancia de que la gerencia ponge inters tanto en la
produccin como en las personas Blake y Mouton idearon un inteligente recurso
para la dramatizacin de ese inters.
La malla gerencial aclara y cristaliza muchas de las diferentes maneras
posibles en que se puede supervisar. Cualquier hombre que est trabajando
para una organizacin tiene asignadas ciertas responsabilidades, y esto es
cierto ya sea que trabaje muy abajo en la calificacin de puestos o en una
posicin muy elevada. En la mente de ese hombre hay dos cosas tanto si
trabaja como gerente o como supervisor; una es produccin: lograr buenos
resultados o llevar a cabo la tarea. La intensidad con que piense en los
resultados puede describirse como su grado de inters en la produccin.
En una escala de 9 puntos, el 9 representa un alto inters en la produccin y
el 1 un inters bajo. Un supervisor piensa tambin en aquellos cuyo trabajo
dirige porque tiene que obtener resultados por medio de otras personas.
4

El eje vertical del grid representa su inters en la gente. Esa tambin es

una escala de 9 puntos, el 9 como grado alto y el 1 como grado bajo.
El grid identifica esos dos intereses y lo hace de tal manera que le facilita
a la persona ver como interactan los dos intereses. En diferentes puntos
de interseccin de las dos escalas pueden encontrarse varios estilos.Esos
son estilos que diferentes supervisores emplean cuando piensan en como
obtener buenos resultados por medio de la gente. Cinco de las muchos
estilos posibles de supervisin se destacan con mayor claridad y son las
que aparecen en las cuatro esquinas y en el centro del Grid. (ver figura 1).
Figura 1
El Grid de la supervisin

Alto
1
,
9

Inters por la gente

9
8

Cmodo y agradable.Se
para promover

7
6

9
,
9

voluntad.

hacen intentos

la armona

Logro
juntas
calidad
logros

y la buena

Los puntos que pueden causar

inconvenientes

se

suavizan

con

la

de calidad. Las personas trabajan

para lograr resultados de primera
y estan dispuestas a medir sus
con el estndar ms alto posible.

5
,
5

Acomodacin y arreglo. Con esta forma de

atacar el problema "contemporizar para no
violentar y "no hay que buscarle

4
1
,
1

3
2
1

al

gato"

puede

lograrse

Neutralidad de no hacer nada. Forma de

encarar el problema,
inters.

"Cargndole

asociada

con poco

el santo a otro" y un

tres

pies

algn progreso,

9
,
1

Producir o morir. Pueden obtenerse

buenos resultados durante un tiempo corto.
Empleado a largo plazo,
este sistema

Bajo
1
Bajo
ALTO

4
5
6
7
Inters por los resultados

El Grid puede emplearse para investigar cmo supervisa un jefe en su trabajo

diario. Hay muchos puntos jefe-subordinado que pueden observarse de esa
manera. El cmo se comunican el jefe y el subordinado es uno de ellos. Otro es
la manera como el jefe da las rdenes de trabajo. Otros abarcan cmo se
manejan las equivocaciones, como se tratan las quejas y cmo reacciona el jefe
a los sentimientos hostiles.
Las facetas principales de cmo opera un supervisor 9,1 para lograr
que el trabajo se haga son:
1. La comunicacin tiende a ser en un solo sentido y casi siempre
hacia abajo, cuando es hacia arriba su propsito es el de saludar o
informar que el trabajo sea realizado.
2. Las instrucciones

se dan de una manera clara y detallada,

dejndole poca oportunidad al subordinado de que malinterprete lo

que el

supervisor quiere que se realice y todava menos

oportunidades de hacer preguntas.

3. Se considera que las equivocaciones y los errores son producto de
malas actitudes.
La accin disciplinaria que se emplea es para prevenir que se repitan.
4. Las

quejas

son

seal

de

debilidad.

La

mejor

manera

de

manejarlas es la de ignorarlas, menospreciarlas o apabullarlas.

5. Los sentimientos hostiles hacia el supervisor son algo inaceptables.
Conducen a la resistencia y a la insubordinacin y ocasionan la
quiebra de todo el sistema de produccin. La manera de tratarlos
es cortarlos de raz. La supresin es una manera de regresarlos
al subordinado. Si para maana no los ha olvidado, es que se trata
de un tipo difcil y revoltoso.
6. La evaluacin del desempeo es una manera de recompensar a los
que se adaptan al sistema y de castigar a los que no quieren
adaptarse.

La 9,1 es una supervisin dura, basada en la autoridad-obediencia. El

jefe impone su voluntad. Los subordinados no son sino herramientas del
departamento de produccin y, a menos que se les trate conforme a eso, es
seguro que ocasionaran que la produccin se atasque. No son personas a
las que se les puede pedir que piensen, que sientan, que sean creadoras o
innovadoras. Eso se queda para los supervisores.

CAPITULO II
I.

EL LIDERAZGO SITUACIONAL DE PAUL HERSEY Y KEN

BLANCHARD

El liderazgo situacional fue desarrollado por Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard

(1969) a finales de los sesenta. Es una de las orientaciones ms empleadas para
determinar el estilo de liderazgo.
El liderazgo situacional toma como base fundamental la correlacin que existe
entre lder, situacin y seguidores, asimismo se basa en dos comportamientos: el
de tarea y el de relacin.
El comportamiento de tarea es el grado de apoyo de direccin que ofrece el lder y
detalla los deberes y responsabilidades del individuo o el grupo. Dicho
comportamiento explica qu hacer, cmo, cuando, dnde y por quin
Y el comportamiento de relacin, que se refiere a la cantidad de apoyo socioemocional que el lder proporciona de acuerdo a la situacin. El lder practica una
comunicacin en dos o ms direcciones y este comportamiento incluye escuchar,
facilitar y respaldar.
De la combinacin de estos componentes tarea y relacin se derivan cuatro
estilos de liderazgo: decir, convencer, participar y delegar, que teienen como
referencia dos dimensiones: alta y baja.
Paul Hersey y Ken Blanchard han desarrollado un modelo de liderazgo
que cuenta con un buen equipo de seguidores. Este modelo llamado
teora de liderazgo situacional- se ha utilizado como uno de los instrumentos
principales de capacitacin.
1: El liderazgo situacional
El liderazgo situacional es una teora de contingencia que se enfoca en los
seguidores. El liderazgo exitoso se logra cuando se selecciona el estilo
correcto de liderazgo, que segn Hersey y Blanchard depende del nivel de
preparacin adecuado o madurez de los seguidores.

Antes de continuar

debemos aclarar dos puntos que son de mucha importancia dentro de

la teora situacional de Hersey y Blanchard.

El nfasis sobre los seguidores en la eficiencia del liderazgo refleja la realidad

de que son ellos los que aceptan o rechazan al lder. Independientemente de
lo que el lder haga, la eficacia depende de las acciones de sus seguidores.
El trmino preparacin adecuada como lo definen Hersey y Blanchard,
se refiere al grado en el cual la gente tiene la capacidad y disposicin para
desarrollar una tarea especifica.
El

liderazgo

situacional

utiliza

las

mismas

dos

dimensiones

de

liderazgo identificadas antes por Fiedler: comportamientos enfocados a la

tarea y a las relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard dan un paso
adelante al considerarlas como altas o bajas, y luego combinarlas

en

cuatro comportamientos especficos del lider: hablar, vender, participar y

delegar.
R1. La gente es incapaz y no est dispuesta a asumir la responsabilidad de
hacer algo. No es competente ni tiene confianza en s misma.
R2. La gente

es incapaz,

pero

est

dispuesta

a realizar

tareas

necesarias del puesto. Est motivada, pero carece realmente de las

habilidades apropiadas.
R3. La gente es capaz, pero no est dispuesta a realizar lo que desea el lder.
R4. La gente est capacitada y dispuesta a realizar lo que se le pide.
En la etapa R1, los seguidores necesitan instrucciones claras y especificas.
En la etapa R2 se necesita un comportamiento de alta tarea y alta relacin. El
comportamiento de alta tarea compensa la falta de habilidad de los
seguidores, y el comportamiento de alta relacin procura que los seguidores
compren psicolgicamente los deseos del lder.
R3 crea problemas motivacionales que resuelven mejor por un estilo
apoyador, no directivo y participativo.

Por ltimo, en la etapa R4, el lder no tiene que hacer gran cosa, puesto
que los seguidores tienen tanto la preparacin adecuada como la capacidad
de asumir la responsabilidad.

El liderazgo situacional se expresa en dos dimensiones del comportamiento del

lder: hacia el eficaz cumplimiento de las tareas, capacitando y entrenando; y
hacia la intensidad del apoyo que brinde al subordinado a travs de sus
relaciones interpersonales, estimulando y motivando. Hay varios autores que
han plasmado esta concepcin en clasificaciones, tablas y grficos, relativos
tanto de la madurez de los subordinados como a la de los comportamientos
adecuados del lder. Los de Hersey y Blanchard se explican en la obra de
Robbins y Coulter que citamos en la bibliografa de esta ficha; otro tanto ocurre
con la visin de Blanchard, Zigarmi y Zigarmi, muy similar a la primero
nombrada, que exponen en su obra, que tambin se cita al pie. Otra manera de
combinar las dos dimensiones bsicas ha expuesto en su ctedra el Dr.
Francisco Surez (Profesor y Director del Depto. Sociologa de la Organizacin
en la F.C.Econmicas de la UBA
La teora del liderazgo situacional tiene muchos seguidores y fue elaborada por
Paul Hersey y Kenneth Blanchard, la cual se basa en dos variables que
abarcarn una situacin determinada en funcin de la madurez de los
subordinados.
Las dos variables son las siguientes:
Conducta (comportamiento) de tarea.
Conducta (comportamiento) de relaciones.
En el primer caso (conducta de tarea) el lder orienta a sus seguidores que
tarea debe realizar, enfatizando como debe hacerla, adems de donde y
cuando, en este caso la comunicacin es unilateral. En cuanto a la otra variable
se establece una relacin de apoyo a los seguidores, mediante una
comunicacin bilateral.
11

En cuanto a la madurez, sus iniciadores exponen que no se trata de una

cuestin de edad, ni de estabilidad en las emociones de los trabajadores, sino,
una disposicin para asumir responsabilidades, educacin y adquisicin de
habilidades, experiencia, afn de logro.
Los elementos planteados se especifican o hacen referencia slo a la tarea
concreta.
Hersey y Blanchard plantean que en funcin de la madurez que vayan
adquiriendo los seguidores y la conjugacin de las variables expuestas el lder
debe ir modificando su estilo de liderazgo a travs de cuatro etapas o fases.
En la figura estn representadas las cuatro etapas que expresan los estilos de
liderazgo que el lder debe asumir en funcin de la adquisicin de la madurez
adquirida por sus colaboradores.
1. Alta tarea y Baja relacin. En esta primera etapa la madurez es muy pobre,
por lo que hay una gran orientacin del lder con relacin al trabajo, o sea, este
ltimo decide que debe hacerse (tarea a realizar), adems de, cmo hacerlo,
donde y cuando debe realizarse. El lder asume un papel de orientador,
enseando actividades, normas procedimientos y dems aspectos del trabajo.
2. Alta tarea y Alta relacin. Los seguidores ya han adquirido alguna madurez,
por lo que sin abandonar la orientacin, el lder puede incrementar la relacin,
la familiarizacin, realizar una comunicacin bilateral con el objetivo de
persuadir a sus seguidores y estimularlos a incrementar su esfuerzo y apoyo en
la decisin a tomar.
3. Alta relacin y Baja tarea. Ha continuado incrementndose la madurez en los
seguidores, procurando estos una mayor responsabilidad, se incrementa
tambin la participacin conjunta en la tarea a travs de una comunicacin
bilateral, permitindole al lder no supervisar la tarea a los niveles anteriores. Al
tener los seguidores mayor habilidad y conocimientos el lder se convierte en
un facilitador.
4. Baja relacin y Baja tarea. Los subordinados poseen una alta madurez,
experiencia y confianza en su trabajo, generando iniciativas no conseguidas
anteriormente, por tal razn el lder delega actividades de control permitiendo la
independencia en otros aspectos del trabajo.
Esta teora exige al lder atencin y evaluacin al desarrollo de la madurez y la
motivacin de sus seguidores, permitindole adems gran flexibilidad y
dinamismo para ajustar y aplicar el estilo de liderazgo adecuado, para la
obtencin de los mejores resultados, y ser eficaz en su trabajo.
Otro aspecto, unido al desarrollo de la madurez, lo constituye la atencin a las
diferencias individuales de sus seguidores, ya que todos no maduran ni se
desarrollan uniformemente.
ESTILOS DE LIDERAZGO.
Podemos apreciar en los equipos y en las organizaciones distintos tipos de
estilos de liderazgo, o sea, la manera en que los lderes guan a sus
colaboradores, ese sello personal que imprimen al dirigir, forma o mtodo con
que el jefe ejerce la autoridad y de igual forma tambin como se manifiestan las
12

relaciones entre jefes y subordinados, se pueden expresar varios tipos de

estilos que son:
Autocrtico o autoritario.
Democrtico.
Anrquico.
Cada uno de estos estilos tiene sus caractersticas y pueden ser utilizados
indistintamente en dependencia de la situacin existente, no obstante en la
prctica el que ha demostrado mejores resultados es el democrtico.
Se pueden expresar otros estilos en dependencia de las tareas y del grupo,
estos son:
Centrado en las tareas.
Centrado en las relaciones.
CARACTERSTICAS DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO.
Autocrtico.
Las decisiones son tomadas por el jefe, radicando tambin el centro del poder
sobre l.
Este estilo posibilita decisiones rpidas.
Poca participacin de los subordinados en la definicin de los objetivos y
dems actividades.
La comunicacin es unilateral.
Democrtico.
La participacin del equipo es estimulada por los lderes, por lo que las
decisiones son participativas.
La autoridad del lder conjuntamente con su poder son ejercidas con mayor
descentralizacin.
Se establece una comunicacin bilateral entre el lder y el equipo.
El grupo recibe una mayor informacin sobre los problemas que le ataen.
Anrquico.
El lder evade la utilizacin del poder conjuntamente con la autoridad y
responsabilidad, por lo que su rol es menor en este estilo.
Los objetivos, el desarrollo de las actividades y las tareas en general
dependen del grupo o equipo.
Con relacin a los estilos centrados en las tareas o en las relaciones, podemos
decir que, cuando el lder perfila su atencin hacia lo laboral, o sea hacia las
tareas, muestra gran atencin hacia el trabajo, a lo que debe hacerse y como
debe hacerse, con una planificacin y organizacin rigurosas y frreo control
sobre los seguidores, la marcha del trabajo y sus resultados.
La misma fuente seala que:
La manera en que un administrador dirigir ser sin duda influenciada por sus
antecedentes, conocimientos, valores y experiencia (fuerzas del
administrador).
13

Las caractersticas de los subordinados tambin se deben considerar [.....]

antes de elegir un estilo de liderazgo adecuado, se destacan, la independencia,
responsabilidad y libertad de accin del grupo.
La eleccin de un estilo de liderazgo debe tener en cuenta ciertas fuerzas
situacionales, como el estilo que prefiere la organizacin, el grupo de trabajo
especfico, la naturaleza de las labores del grupo, el tiempo disponible, factores
del entorno y otros.

2: El liderazgo situacional de paul hersey y kenneth blanchard

Paul Hersey y Kenneth Blanchard desarrollaron en 1977 una teora del
liderazgo situacional que ha llamado la atencin especialmente en nuestro
medio empresarial chileno, entre muchos de nuestros ejecutivos de primera
lnea, puesto que ha demostrado ofrecer criterios efectivos para el arte de
dirigir. No obstante, ste modelo impone adems que el dirigente se convierta
en un excelente diagnosticador de ambientes para as poder aplicar un estilo
de liderazgo u otro con total eficacia.
Fundado en los conceptos aportados por los modelos tericos revisados hasta
aqu, Hersey y Blanchard definen dos comportamientos que vienen a
representar dos orientaciones o estilos bsicos que un directivo puede adoptar.
stos reciben la denominacin de Comportamiento de Tarea y
Comportamiento de Relaciones, conceptos similares al estilo Autoritario y
Democrtico propuesto por Lippit, Whaite y Lewin, a la Estructura Inicial y
Consideracin, presentado en los estudios de la Universidad de Ohio, al
Centrado en la Tarea y Centrado en las Personas, propuesto en los
estudios de la Universidad de Michigan, a la Teora X e Y, propuesta por Mc
Gregor o al estilo 9.1 o 1.9. de la Teora del Grid Administrativo propuesta por
Blake y Mouton. De esta forma el Modelo Tridimensional de la Eficacia del
Lder asume una concepcin bidimensional, en una primera fase de desarrollo.
14

El comportamiento de tarea, se define como el grado en que los lderes se

inclinan a organizar y definir las funciones de los miembros de su grupo (los
seguidores), es decir, a detallar los deberes y responsabilidades del individuo o
el grupo y a explicar qu actividades hace quin y cundo, dnde, cmo y por
quin se realizarn las tareas. Se caracteriza por el empeo en establecer
patrones de organizacin bien definidos, canales de comunicacin y medios
para cumplir con el trabajo (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).
El comportamiento de relaciones, se define como el grado en que los lderes,
para mantener las relaciones personales entre ellos y los miembros de su
grupo (los seguidores), se inclinan a abrir canales de comunicacin en dos o
ms sentidos, brindar apoyo socioemocional, escuchar en forma activa, dar
sacudidas psicolgicas, respaldar y facilitar las conductas (Hersey, Blanchard
y Johnson, 1998).
Al presentar en una grfica estas dos orientaciones, que alternativamente
puede adoptar un directivo (donde el comportamiento u orientacin de tarea se
ubique en el eje horizontal y el comportamiento u orientacin de relaciones se
ubique en el eje vertical), se obtienen, como producto, cuatro posibles
combinaciones o proporciones de estas tendencias, que vienen a representar
los estilos bsicos de comportamiento de un directivo, y que, como se ver ms
adelante, representarn cuatro estilos diferentes de liderazgo, a los que podr
optar un directivo en su esfuerzo por influir en los seguidores.

ESTILOS BASICOS DE COMPORTAMIENTO DEL LIDER

Alta Relacin
Baja Tarea

Baja Relacin
Baja Tarea

Alta Tarea
Alta Relacin

Alta Tarea
Baja Relacin

A estos conceptos se aade un tercer aspecto, denominado la dimensin de la

eficacia. La eficacia del lder depende de la pertinencia de su estilo para la
situacin en la que opera. Su consideracin obedece a los aportes entregados
por la Teora Tridimensional (3D) de Reddin, quien fue el primero en aadir esta
dimensin a las del inters por las tareas y por las relaciones personales
presentados en los primeros aportes de la Universidad de Michigan y
posteriormente de la Teora del Grid Administrativo de Blake y Mouton. Reddin
sostena que, para que un modelo fuera representativo de la prctica gerencial
deba reconocer que los diversos estilos pueden ser eficaces o no, de acuerdo
con la situacin. De modo entonces que al aadir la dimensin de eficacia a las
15

de comportamiento de tarea y relaciones personales, el modelo adquiere una

concepcin tridimensional en la cual se vincula el estilo de liderazgo adoptado
por los directivos con las exigencias situacionales del entorno. Por lo tanto,
cuando el estilo de liderazgo es el adecuado a la situacin, Hersey, Blanchard y
Johnson lo denominan eficaz; en caso contrario, lo llama ineficaz (Hersey,
Blanchard y Johnson, 1998; Helriegel y Slocum, 1998, Donnelly, Gibson e
Ivancevich, 1999).
De lo anterior se desprende que, si la eficacia del estilo de comportamiento del
lder depende de la situacin en la que aparece, se deduce que cualquiera de
los estilos que adopte el lder (dentro de las combinaciones posibles de ambas
orientaciones tareas y personas), ser eficaz o ineficaz segn la situacin.
Paul Hersey y Kenneth Blanchard desarrollan el Liderazgo Situacional. Lo
definen como un modelo y no como una teora. La diferencia es que la teora
trata de explicar el por qu ocurren las cosas sin necesidad de recrear los
hechos; mientras que el modelo, hace mencin a un patrn de comportamiento,
a algo que puede ser aprendido, con lo cual se puede repetir.
Desde este planteamiento o modelo se empieza a hablar de dos tipos de
comportamientos por parte del lder:
Comportamiento centrado en la tarea. El lder se encarga de marcar los
deberes y responsabilidades del colaborador.
Comportamiento centrado en la relacin. Se refiere al trato y al
entendimiento que tiene el lder con el colaborador, as como al apoyo
personal o motivacin que genera hacia el colaborador.
Hay que aclarar que cuando nos centramos en el comportamiento en la tarea,
no se habla de un trabajo o profesin concreta, sino de una tarea determinada,
es decir, de algo en concreto y especfico. De una y solo una tarea, no de
muchas tareas. Esta aclaracin es clave tenerla en cuenta, ya que si no se
entiende de esta forma, la gestin de las personas no funciona, y la
herramienta no tiene ninguna validez ni fiabilidad.
Adems del comportamiento que tiene que tener el lder frente al colaborador,
es importante tener en cuenta la preparacin del empleado. La cual se define
como el grado en que el empleado demuestra tanto la capacidad como la
disposicin para cumplir con una tarea en concreto. Cuando hablamos de
preparacin nos referimos a situaciones concretas para realizar dicha tarea.
En lo referente a la capacidad nos referimos a las habilidades, conocimientos y
experiencias en relacin a la tarea a desarrollar. Mientras que cuando
hablamos de disposicin nos referimos al grado de confianza, compromiso y
motivacin en relacin a la realizacin de dicha tarea.
16

- Comportamiento de Apoyo +

El marco conceptual se esquematiza de la siguiente forma:

Estilo 3

Participar

Estilo 4

Delegar

Estilo 2

Convencer

Estilo 1

Decir

- Comportamiento de Tarea +

El estilo 1 Decir. Se refiere a un comportamiento de marcar los objetivos, los

plazos, de decir qu es lo que tiene que hacer, en definitiva, de centrarse en la
tarea determinada. Es un comportamiento centrado en no dar explicaciones,
slo en informar. Tambin se usa en situaciones de crisis, donde el colaborador
sabe perfectamente como realizar la tarea. Este estilo, se suele hacer con
colaboradores que no saben de la tarea en concreto y que son poco expertos
en dicha tarea. Salvo las situaciones de crisis, donde el colaborador sabe hacer
la tarea.
Por ejemplo: el profesor de autoescuela, el primer da le explica al alumno lo
que es el coche en s, sus caractersticas y los mandos a utilizar. Le dice qu
es cada pedal y su funcionalidad, distancia del respaldo, el retrovisor, etc.,
prcticamente el alumno escucha las explicaciones, interrumpiendo en alguna
ocasin.
Este mismo estilo, para situaciones de crisis tambin es fundamental,
imaginemos que ya est conduciendo (con el instructor de copiloto) y se cruza
una persona. El instructor le dira: frena!, sin dar ninguna explicacin,
simplemente el alumno tiene que frenar en ese momento, es la tarea
encomendada. Y una vez resuelta la tarea, en este caso no atropellar, entonces
es cuando se dan las explicaciones.
El estilo 2 Convencer. Se usa cuando el conocimiento del colaborador ha
aumentado significativamente en relacin a la tarea encomendada. Sin
embargo, todava necesita que se le de apoyo. Suele ocurrir que el colaborador
en ese momento, sabe hacer bastante mejor la tarea, sin embargo, no domina
la tarea con total autonoma. De vez en cuando, el colaborador se bloquea, lo
que da lugar a su desmotivacin. Es decir, es consciente de que no sabe
realizar la tarea tan bien como el crea. Es por este motivo, el que el lder tiene
17

que estar explicndole el por qu de la tarea y cmo debe mejorar, adems de

darle nimos o valorarle en el sentido de que puede realizar la tarea. Para
entender mejor este estilo, seguimos con el ejemplo de la autoescuela.
Imaginemos que el alumno se cree (y suele ocurrir normalmente) que por siete
clases prcticas, ya puede conducir sin necesidad de que el instructor est en
el coche. Ese da, entra en la autopista y percibe que sabe menos de lo que l
se imaginaba. Lo que provocar es una desmotivacin en el alumno, en ese
momento, el instructor tiene que convencerle de que no lo hace mal, pero que
todava tiene mucho que aprender en su tarea de conducir. Por eso se dice que
tiene que apoyarle en la realizacin de la tarea (conducir) como a su persona
(motivarle).
El estilo 3 Participar. Se aplica con aquellas personas que dominan bien la
tarea encomendada, pero su compromiso o desmotivacin es notable. El lder
en ese momento sabe que el colaborador entiende y domina la tarea, pero por
alguna razn la incumple, la realiza mal o de mala gana. En nuestro ejemplo, el
instructor sabe que el alumno est capacitado para hacer el examen prctico,
simplemente recibiendo dos clases ms, pero el alumno se siente inseguro
porque no se ve todava con suficiente soltura a la hora de conducir. Es
entonces cuando el instructor tiene que decirle y relajarle en cuanto a que la
fecha del examen prctico de conducir sea lo antes posible, ya que confa en
l. Y por supuesto el instructor le comenta que va a aprobar el examen en
cuanto de las dos clases que le falta. Se trata de orientarle y hacerle participar
en el examen. El instructor no debe de justificar el por qu est preparado,
tiene que escuchar al alumno y dejar que se desahogue, pero luego hacerle
ver, que con dos clases ms estar capacitado para realizar dicho examen. Por
lo tanto, simplemente tiene que calmar el estado de nimo del alumno, debe
tratar de mitigar su ansiedad y/o bloqueo mental.
El estilo 4 Delegar. Se utiliza con colaboradores que estn consolidados y
que conocen perfectamente la tarea. Adems de estar motivados y de estar
comprometidos en la realizacin de dicha tarea. De ah que el estilo sea el de
delegar en el colaborador en la realizacin de la tarea. Uno de los mayores
errores que se cometen al utilizar este estilo es que delegar se confunde con
quitarse la tarea de encima. Lo que conlleva a que el lder en ningn
momento supervise o controle la tarea que est realizando el colaborador. En el
caso de la autoescuela, el ejemplo para usar este estilo es cuando el alumno
lleva mucho tiempo conduciendo, porque ya ha realizado muchas clases de
conducir, y ya sabe conducir perfectamente. Pero adems, le gusta conducir,
por estas razones se encuentra seguro. Entendiendo que el alumno es
prudente y no una persona irresponsable. El instructor le puede dejar que elija
la ruta que el alumno quiera sin necesidad de guiarle o de decirle qu es lo que
tiene que hacer. Lo que nunca podra hacer es bajarse del coche y dejarle slo,
porque se sera el mayor de los errores.
18

Por ltimo, tambin aclarar que uno de los mayores errores que tambin se
comete es que se pasa del estilo Decir al estilo Delegar, por una razn
fundamental. La falta de personal en las empresas, cometindose el siguiente
error que ya se ha comentado: confundir delegar con librarse de la tarea.
La teora de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de
los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el
diagnostico de cada situacin caracterstica.
Esta teora se basa en dos variables, dos dimensiones crticas del
comportamiento del lder: cantidad de direccin (conducta de tarea) y cantidad
de apoyo socioemocional (conducta de relacin) que el lder debe proporcionar
en una situacin a raz del "nivel de madurez de sus subordinados.
La conducta de tarea: grado en el que el lder explica lo que deben hacer sus
seguidores,

cuando,

donde

como

realizar

la

tarea.
La conducta de relacin: grado en el que el lder proporciona apoyo
socioemocional.
Los estilos de tarea y de relacin no son mutuamente excluyentes.
No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situacin.
La teora del liderazgo situacional est basada en la interaccin entre:
1. la cantidad de direccin (conducta de tarea) que ofrece un lder
2. la cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relacin) que
proporciona y
3. el nivel de madurez que demuestran los seguidores de una tarea,
funcin u objetivo especfico que el lder intenta realizar a travs de un
individuo o grupo.
Paul Hersey y Ken Blanchard han desarrollado un modelo de liderazgo, que
ha obtenido gran cantidad de partidarios entre los especialistas del
desarrollo gerencial, llamado teora del liderazgo situacional.

19

El componente final de la teora de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapas

de la disponibilidad del seguidor.
Hay tres variables importantes que influyen en la eficacia de la decisiones:
1. La calidad o racionalidad de la relacin.
2. La aceptacin del compromiso por parte de los subordinados para
ejecutar la decisin eficientemente.
3. El tiempo necesario para tomar la decisin.
Hay que identificar las propiedades de la situacin o problema que sern
fundamentales en el modelo. Estos atributos del problema son aquellos que
especifican la importancia para un problema particular y la calidad de la
aceptacin y aquellos que tienen una probabilidad elevada de disminuir los
efectos de la participacin en cada unos de estos resultados.
Para cada variable se proporciona una pregunta que un lder podra usar para
diagnosticar un problema particular antes de escoger su estilo de liderazgo.
Atributos del problema

20

La importancia de la calidad de la decisin

El grado de informacin que posee el lder para tomar una decisin de alta calidad
El grado en el que est estructurado el problema (s que info necesito y se dnde encontrarla)
El grado de importancia que tienen la aceptacin o el compromiso de parte de los subordinados
La probabilidad de que una decisin autocrtica sea aceptada por los subordinados
El grado en el cual los subordinados estn motivados para lograr las metas
El grado de que surjan conflictos por soluciones preferidas.

El lder puede determinar si quiere utilizar un modelo de "camino corto" para

incrementar al mximo la eficiencia a corto plazo (utilizando una solucin mas
autocrtica) a un modelo de desarrollo ms largo que aumente al mximo la
habilidad del subordinado para aprender cmo resolver los problemas el
mismo.
A) Liderazgo situacional de Paul Hersey
Paul Hersey ha desarrollado un modelo de liderazgo, que ha obtenido gran
cantidad de partidarios entre los especialistas del desarrollo gerencial, llamado
teora del liderazgo situacional.
cuatro comportamientos especficos de lder:
El lder define los papeles y seala a la gente que, como, cuando y donde
realizar las tareas. Enfatiza el comportamiento especficos de lder.
El lder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de
apoyo
El lder y el seguidor comparten la toma de decisiones, el papel del lder es
facilitar y comunicar.
21

 El lder proporciona poca direccin o apoyo.

Hay tres variables importantes que influyen en la eficacia de la decisiones:
1. La calidad o racionalidad de la relacin.
2. La aceptacin del compromiso por parte de los subordinados para
ejecutar la decisin eficientemente.
3. El tiempo necesario para tomar la decisin.
Hay que identificar las propiedades de la situacin o problema que sern
fundamentales en el modelo. Estos atributos del problema son aquellos que
especifican la importancia para un problema particular y la calidad de la
aceptacin y aquellos que tienen una probabilidad elevada de disminuir los
efectos de la participacin en cada unos de estos resultados.
El liderazgo constituye un aspecto primordial para el trabajo y desarrollo de los
equipos y las organizaciones, con miras a la obtencin de los objetivos
organizacionales programados y tambin por el desarrollo integral y la
satisfaccin laboral que deben alcanzar todos los trabajadores.
Para lograr lo anteriormente expuesto la referencia es hacia un liderazgo
eficaz.
Definimos el liderazgo como.
el proceso que influye sobre los miembros de un equipo, una organizacin, u
otro; para garantizar y/o transformar el desarrollo de las actividades a realizar
con el objetivo de dar cumplimiento a lo programado.
La influencia debe ejercerla el lder, y adems existen otras personas que son
los seguidores de ese lder, los cuales estarn dispuestos a seguirlo en caso
que satisfagan sus necesidades y/o intereses. Entre ambos, lderes y
seguidores, estudiamos que existe una diferencia de poder, debemos observar
no slo el poder legitimo que le da el cargo al lder, sino las otras fuentes de
poder que puede ejercer. Esto no elimina el poder de los seguidores que
consiste en aplicar distintas variantes en la realizacin de sus actividades.
Se destac tambin que todo el que dirige o administra no es un lder, para ello
debe desarrollar otros aspectos que fueron expuestos y que deben ser tenidos
en consideracin.
El lder debe aplicar un estilo de liderazgo en funcin de las circunstancias.
El liderazgo ante todo debe ser eficaz integralmente, y por la influencia y
repercusin que tiene sobre los seguidores debe ser portador de una tica
22

social. Es un proceso que interrelaciona al lder, al seguidor, a la situacin

existente y debe ser capaz de incrementar la cohesin del equipo de trabajo.
Estudiamos los elementos centrales sobre los principales enfoques o teoras,
detallando algunos de los que a juicio del autor se consideran los principales.
Entre los que se encuentran:
Enfoque sobre los rasgos de los lderes. Hasta el momento no ha quedado
demostrado que estos posean un conjunto de rasgos o caractersticas
distintivas.
Enfoque relacionado con la conducta de los lderes. Se expres que para el
ejercicio del liderazgo se necesitaban desarrollar dos aspectos fundamentales
que fueron: el laboral (el trabajo) y el relacional (de apoyo al grupo), la prctica
demostr que en muchos casos estos dos aspectos podan ser atendidos por
personas distintas.
Enfoque como funcin de la organizacin. Este estudio se basa en lo
relacionado intrnsecamente con el equipo o grupo.
Teora del liderazgo situacional. Se basa en dos variables que determinarn
una situacin en funcin de la madurez de los subordinados. Las dos variables
son: conducta (comportamiento) de tarea y conducta (comportamiento) de
relaciones.
Liderazgo carismtico. Es ejercido por lderes que poseen lo que llamamos
carisma, que es una cualidad relacionada con su personalidad y les permite
tener una autoridad o poder social para influir sobre el pensamiento y actuacin
de los dems individuos.
Estos enfoques se plantearon con una profundidad adecuada, por lo que deben
ser estudiados en detalle.
Se plantean varios tipos de estilos que son: autocrtico o autoritario,
democrtico y anrquico.
Cada uno de estos estilos tiene sus caractersticas y pueden ser utilizados
indistintamente por los lderes, en dependencia de la situacin existente, no
obstante en la prctica el que ha demostrado mejores resultados es el
democrtico. Se pueden expresar otros estilos en dependencia de las tareas y
del grupo, estos son: centrado en las tareas y centrado en las relaciones.
Recomendamos estudiar las caractersticas expuestas para cada caso.
Un lder deber atender un grupo de aspectos que posibiliten una influencia
positiva sobre sus colaboradores y con una mentalidad creadora que permita el
proceso de cambio para un mejoramiento continuo.
Se plantearon un grupo de ellos que deben observarse.
B) Liderazgo situacional de Kenneth Blanchard

23

En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas

fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el
estilo de liderazgo ms eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en
cada situacin, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del
equipo.
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de
comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su
equipo de trabajo.
TIPOS DE COMPORTAMIENTO DE UN LDER
Comportamiento directivo.
Define las funciones y tareas de los subordinados.
Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas.
Controla los resultados.
Comportamiento de apoyo.
Centrado en el desarrollo del grupo.
Fomenta la participacin en la toma de decisiones.
24

 Da cohesin, apoya y motiva al grupo.

El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor
medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:
Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un
bajo nivel de comportamiento de apoyo.
Estilo supervisin. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo
y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.
Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y
bajo
en
comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los
colaboradores. Refuerza y apoya.
Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que
delega la toma de decisiones en sus colaboradores.
Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de
desarrollo por los que pasa un equipo:
Nivel de desarrollo 1: el lder controla. Es el que determina las metas y tareas
asequibles y realistas, ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel
de motivacin pero su nivel de competencia es bajo y no tienen suficientes
conocimientos y experiencia. En este sentido el lder tiene que planear cmo se
pueden adquirir habilidades necesarias para la realizacin de las tareas.
Nivel de desarrollo 2: el lder supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros
del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas
con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocer
las dificultades y anima a establecer relaciones de participacin y cohesin. Los
miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivacin vara
como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo
del lder.
Nivel de desarrollo 3: el lder asesora. Concede mayor importancia a los
esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en
sus niveles de competencia. El lder va cediendo el control sobre las decisiones
y fomenta la participacin y la responsabilidad entre los miembros. stos han
conseguido una mayor adaptacin a las situaciones y una adecuada
integracin.
Nivel de desarrollo 4: el lder delega. Estimula y apoya el funcionamiento
autnomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de
25

rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades y

conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus
sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo.

En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas

fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el
estilo de liderazgo ms eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en
cada situacin, es
El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor
medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:

ESTILOS DE LIDERAZGO

Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento

directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo.

26

Estilo supervisin. Caracterizado por altos niveles de comportamiento

directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el
rendimiento.

Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de

apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma
conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya.

Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a

que delega la toma de decisiones en sus colaboradores.

CONCLUSIN

El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello

las habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de
los lideres. Las caractersticas que he descrito en este trabajo nos sealan que
el lder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del lder de hace varias
dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y la supervisin.
A los lideres del Siglo 21 se les exige una preparacin diferente para poder
atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de ms de
un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de
comunicacin son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres
exitoso y competitivo.

27

El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten

interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa.
Deber ser estratega, organizador y lder proactivo. Para poder organizar
necesita saber hacia donde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber
ser lder.
Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que
pueden afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser
consciente de que a medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en
el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen
tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde deber
demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano
que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias
futuras.

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BIBLIOGRAFIA

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