VIII Congresso Anpcont, Rio de Janeiro, 17 a 20 de agosto de 2014.

PRTICAS DE GESTO DA CADEIA LOGSTICA INTERNA: ESTUDO DE CASO

EM EMPRESA MOVELEIRA DO SUL DO BRASIL
Elson Luciano Weber
Mestre do PPG de Cincias Contbeis da UNISINOS
Av. Unisinos, n 950, Bairro Cristo Rei, So Leopoldo CEP 93022-000 RS Brasil
Telefone: (51) 3591-1122 - elsonweber@yahoo.com.br
Rafael Herden Campos
Mestre do PPG de Cincias Contbeis da UNISINOS
Av. Unisinos, n 950, Bairro Cristo Rei, So Leopoldo CEP 93022-000 RS Brasil
Telefone: (51) 3591-1122 rcamposrs@yahoo.com.br

RESUMO
O objetivo do artigo analisar os processos e prticas de gesto da cadeia logstica interna de
empresa moveleira brasileira. Trata-se de um estudo de caso nico e abordagem qualitativa.
Os dados foram coletados no 3 trimestre de 2013, com entrevistas de gestores da empresa,
anlise documental e observao in loco. A anlise dos dados teve apoio do Software Sphinx.
Os achados indicam que o processo da cadeia logstica interna que mais gera custos o
transporte, porm, quando o estoque do varejo mal gerenciado gera nus incremental do
custo de oportunidade. H consistncia parcial das prticas do processo logstico em relao
literatura sobre atividades logstica e prticas de gesto estratgica de custos.
Palavras-chave: Gesto da cadeia de valor; Gesto estratgica de custos; Custos logsticos.
1 INTRODUO
Com o acirramento da concorrncia entre as empresas e a ampliao do ambiente de
negcios nas ltimas dcadas, em decorrncia da globalizao dos negcios, as organizaes
tm procurado desenvolver estratgias que lhes propiciem vantagem competitiva sustentvel.
Santos et al. (2010) trazem um panorama sobre a desverticalizao que vem ocorrendo, onde
empresas que antes operavam verticalmente tendem a se horizontalizarem, ou seja, mantm
sob o seu controle a atividade principal da empresa e terceirizam as demais, desenvolvendo
diretamente somente parte do produto final que ser entregue ao consumidor.
No mbito desse novo modus operandi a questo dos custos surge de forma relevante.
Nesse contexto, a gesto de custos usada para desenvolver estratgias superiores e assim
obter vantagem competitiva, temas discutido com destaque por Kaplan e Johnson (1987),
quando questionavam a relevncia da contabilidade gerencial e a maneira que ela poderia
contribuir para um diferencial competitivo da organizao. O uso da informao de custos na
gesto estratgica da empresa deu origem terminologia gesto estratgica de custos (GEC),
com base em estudos sobre o tema (SIMMONDS, 1981; SHANK; GOVINDARAJAN, 1997;
McNAIR, 2007; CINQUINI; TENUCCI, 2010) que aprofundaram o entendimento sobre a
gesto de custos e sua contribuio por melhores resultados. Nesta busca por melhorias a
GEC auxilia atendendo as demandas mercadolgicas e as necessidades de adaptao das
organizaes, gerando informaes para a tomada de deciso e mensurao dos impactos das
estratgias nos resultados (SHANK; GOVINDARAJAN, 1997).
A GEC deve ser dinmica para atender as rpidas mudanas de ambiente e a crescente
diversidade de produtos e processos de fabricao. Para atender aos seus propsitos, ela se
baseia em trs temas chaves: anlise do posicionamento estratgico; anlise dos
direcionadores de custo e anlise da cadeia de valor (SHANK; GOVINDARAJAN, 1997).
1

VIII Congresso Anpcont, Rio de Janeiro, 17 a 20 de agosto de 2014.

Especificamente quanto anlise da cadeia de valor da empresa, objeto desta pesquisa,
Shank e Govindarajan (1997) afirmam que ela no pode ser gerenciada de maneira isolada,
pois pertence a uma cadeia de atividades integradas que envolvem tambm outras empresas.
Todos os elos dessa cadeia, de uma forma ou de outra, afetam o desempenho interno e externo
(clientes e fornecedores) da empresa (PORTER, 1989). Na logstica, a cadeia de valor
envolve os processos de processamento de pedidos, transporte, armazenagem e estocagem,
logstica interna, embalagens, distribuio e assistncia (ENGBLOM et al., 2012). A anlise
de custos da cadeia de valor da logstica entendida como uma prtica que contribui para
viabilizar vantagens competitivas em relao a concorrentes (SOUZA; CARDOSO;
MACHADO, 2011). Isso justifica a importncia da realizao de pesquisas sobre essa
temtica.
Diante de tal contexto, o objetivo do estudo analisar os processos e prticas de gesto
da cadeia logstica interna de empresa moveleira. Para atingir o objetivo foram estabelecidos
os seguintes objetivos especficos: (a) mapear os processos logsticos da empresa; (b)
identificar os elos que compem a cadeia de valor da logstica; (c) analisar os principais
custos envolvidos nessa cadeia de valor; (d) relacionar as principais prticas de GEC.
O presente estudo se justifica a partir da discusso e identificao dos custos que cada
elo gera na cadeia logstica interna, bem como os processos que esto gerando custos sem
agregar valor ao produto/servio. Dessa forma, o estudo contribui para avanos na
mensurao e gesto de custos da cadeia logstica interna das organizaes e das prticas de
GEC relacionadas. A pesquisa mostra-se relevante medida que identifica potenciais prticas
a serem adotadas com o objetivo de otimizar custos, tempo e incrementar a competitividade
das organizaes.
O tema objeto da pesquisa tem atrado ateno de vrios pesquisadores preocupados
com a ocorrncia de custos na cadeia de valor logsticas das empresas. Entre eles pode-se
destacar Tondolo e Schneider (2005), Engblom et al. (2012), Souza, Cardoso e Machado
(2012).
Este artigo est estruturado e cinco partes. Inicia-se com esta introduo, passa pela
reviso da literatura atinente ao tema e pela apresentao dos principais aspectos
metodolgicos. O estudo contempla ainda a apresentao e anlise dos dados e concluso. Por
fim tem-se a lista das referncias utilizadas no desenvolvimento da pesquisa.
2 REVISO DE LITERTATURA
2.1 Prticas da Gesto Estratgica de Custos (GEC)
Segundo Shank e Govindarajan (1997), a relevncia e utilidade da GEC esto
concentradas no fato dela possibilitar a realizao de anlises mais amplas que o tradicional
foco contbil a respeito do desempenho das empresas. Assim, ela torna-se um importante
instrumento de apoio tomada de decises, pois traz informaes que iro auxiliar a empresa
no alcance de maior competitividade. Na sequncia do estudo de Shank e Govindarajan
(1997), Cinquini e Tenucci (2010) pesquisaram o uso de vrias prticas de GEC, entre elas a
anlise da cadeia de valor e outras prticas relacionadas.
Os custos logsticos so compostos por custos de transporte, armazenagem, logstica
interna, administrao, embalagens e custos indiretos, representando uma significativa
proporo dos custos da empresa (ENGBLOM et al., 2012). Um mtodo para o controle dos
custos logsticos por meio da anlise da cadeia logstica interna, apresentado na seo
seguinte.
2.2 Cadeia de Valor
A cadeia de valor o conjunto de atividades executadas para projetar, produzir,
comercializar, entregar e sustentar um produto. Este conglomerado de tarefas dividido em
2

VIII Congresso Anpcont, Rio de Janeiro, 17 a 20 de agosto de 2014.

tarefas primrias e de apoio (PORTER, 1989). A cadeia de valor tem incio com a origem na
matria prima e se estende at o descarte do produto pelo ltimo consumidor (BALLOU,
2006). A razo de ser da anlise da cadeia se d quando considerada a possibilidade de se
estabelecerem parcerias objetivando fortalecer a posio de todos os participantes da cadeia, e
no somente de uma empresa (ROCHA; BORINELLI, 2007).
Conhecer a cadeia de valor permite empresa identificar onde criado (ou destrudo)
valor ao produto (RIEPLE; SINGH, 2010). A anlise da cadeia de valor inclui analisar
fornecedores e distribuidores do produto, alm dos elos que envolvem a compra, produo,
venda e distribuio do produto. A anlise da cadeia de valor um mtodo utilizado pelas
empresas a fim de compreender melhor o comportamento dos custos e das receitas. Ao
gerenciar a cadeia de valor e diagnosticar os determinantes do custo para cada atividade, a
empresa consegue obter uma vantagem competitiva em relao s empresas concorrentes
(DIACONU, 2009).
Brown, Bessant e Lamming (2000) destacam que apesar da teoria sugerir simplicidade
e clareza na anlise da cadeia, apresentando-a de forma linear e sequencial, a realidade pode
ser muito mais confusa do que essa proposio terica, tornando mais difcil a tomada de
decises em cadeias de valores complexas, gerando por vezes decises arbitrrias.
Independente da forma que a cadeia de valor composta, quanto mais empresas presentes na
cadeia de valor maior sua complexidade e mais desafios estaro presentes.
Para gerenciar a cadeia de valor, a empresa pode optar por modelos de baixo custo,
que entregue apenas o valor proposto e nada mais, ou o modelo de diferenciao, que realiza
apenas as atividades essenciais dentro da empresa e terceiriza as demais atividades
(KACHANER; LINDGARDT; MICHAEL, 2011). O estudo de Souza, Cardoso e Machado
(2011) dividiu a mensurao e anlise dos custos na cadeia de valor em dois aspectos:
a) Mensurao e Anlise dos Custos na Cadeia de Valor Interna: essa agregao
de valor medida em funo do cumprimento de metas oramentrias e no da
agregao de valor em si. A partir do controle e mensurao dos custos gerados
internamente possvel realizar anlises em relao aos desvios dos custos nas
metas estipuladas.
b) Mensurao e Anlise dos custos na Cadeia de Valor Externa: Cada etapa da
cadeia de valor externa influencia os processos internos e externos da empresa,
afetando as atividades executadas para fazer o produto chegar at o cliente final.
A anlise global da cadeia de valor da empresa envolve a anlise dessas duas
dimenses, interna e externa, onde todos os potenciais custos so mensurados. Por exemplo, a
avaliao de fornecedores uma importante etapa para se determinar os custos logsticos que
vo estar envolvidos nos processos da empresa. De outra parte, a movimentao interna e
suporte ao processo de produo tambm provoca a ocorrncia de custos e devem estar
contemplados na anlise da cadeia como um todo (SOUZA; CARDOSO; MACHADO, 2011).
A anlise da cadeia de valor usada como uma ferramenta de gesto estratgica que
permite compreender os pontos fortes e as insuficincias das atividades (internas e externas)
que compem a cadeia, alm de identificar novas formas de conduzir as atividades a fim de se
obter produtos e servios com maior agregao de valor (POPESCU; DASCALU, 2011).
Dada a sua maior relevncia na atual forma de atuao das empresas, a logstica tem sido
objeto de estudos especficos, inclusive quanto ao seu impacto na cadeia de valor das
empresas (PORTER, 1989).
2.3 Cadeia Logstica da Indstria e Varejo
tradicional que empresas se organizem em torno da produo e do marketing, pois, a
produo responsvel pela fabricao dos produtos e o marketing por viabilizar a sua
comercializao. Devido a isso, as organizaes privilegiam estas funes e tratam as demais
3

VIII Congresso Anpcont, Rio de Janeiro, 17 a 20 de agosto de 2014.

atividades como reas de suporte. Apesar de considerado justificvel esse procedimento,
porm, deve-se reconhecer tambm a importncia das demais atividades, pois, se mal
realizadas elas podero influenciar de forma desfavorvel a eficincia e eficcia tanto da
produo quanto da comercializao (BALLOU, 2006).
Porter (1989) identificou categorias de atividades primrias e secundrias, cuja
identificao depende de caractersticas especficas da empresa e de sua estratgia. Alm (a)
das operaes, atividades relacionadas transformao da matria prima em produtos; (b) do
marketing, responsvel pela interface entre a empresa com seus produtos e os (c) servios de
pr-venda (telemarketing e informaes a clientes) e ps-venda (garantia e assistncia
tcnica), Porter (1989) faz referncia aos dois mbitos de atuao da logstica, a saber:
a) Logstica Interna: composta de atividades como recebimento, armazenagem,
distribuio, controle de estoques, manuseio de material e programao de frotas.
b) Logstica Externa: atividades relacionadas coleta, armazenagem e distribuio
fsica do produto para compradores.
Uma das formas de avaliao da eficincia logsticas a mensurao dos seus custos,
o que auxilia os gestores na tomada de deciso tanto sobre sistemas internos de operaes
como na realizao de parcerias com fornecedores e distribuidores (FARIAS; COSTA, 2010).
Corroborando com esse entendimento, Engblom et al. (2012) enfatizam que os custos
logsticos so muito importantes e significativos dentro das empresas, chegando por vezes
mais de 10% do faturamento. Os autores salientam que esses custos no so muitas vezes
possveis de serem mensurados individualmente atravs de seus componentes, devido s
diversas combinaes dos eventos geradores. Em estudo com 241 empresas europeias, os
autores trazem os componentes de custos e os principais elementos que possuem relao
estatstica quando trata da gerao de custos logsticos (Figura 1).
Observa-se na Figura 1 aspectos que impactam nos componentes de custos logsticos.
Engblom et al. (2012) encontraram quatro componentes que possuem relao positiva com os
custos logsticos: (a) tipo de indstria: segmento que a mesma est inserida, exigindo
especificidades em alguns dos componentes logsticos; (b) faturamento: volume de produtos
transacionados; (3) nmero de empregados: quantidade de pessoas necessrias para
disponibilizar o produto; (4) nvel de internacionalizao: quanto maior a internacionalizao,
mais complexa sua logstica devido ao transporte para o destinatrio final no exterior.
Figura 1: Principais fontes de impacto nos custos logsticos

Fonte: Adaptado de Engblom et al. (2012).

Sob a tica da cadeia logstica interna encontra-se a importante funo de controlar os

custos referentes ao processamento de pedidos, transporte, armazenamento e estocagem dos
produtos. Na indstria e no varejo, a logstica tambm responsvel por controlar os custos
da distribuio das mercadorias aos clientes. A relevncia e expressividade do volume de
recursos consumidos nessas atividades tem motivado o desenvolvimento de diversas
pesquisas sobre o tema, conforme apresentado na sequncia.
4

VIII Congresso Anpcont, Rio de Janeiro, 17 a 20 de agosto de 2014.

2.4 Estudos Relacionados

2.4.1 Estudos Nacionais
Apresenta-se no Quadro 1 a estrutura resumida de artigos cientficos nacionais
recentes que abordam o tema Cadeia de Valor e logstica.
Quadro 1: Estudos nacionais sobre o tema cadeia de valor logstica e GEC
Autor/Ano

Objetivo
Identificar o uso da anlise de
Souza; Cardoso; custos da cadeia de valor por
Machado,
empresa multinacional do
2012.
segmento petrolfero.
Mostrar como a cadeia de
Santos, et al.,
valor pode contribuir para a
2010.
compreenso da formao da
cadeia de suprimentos.
Anlise dos mtodos de custos
Hofer; Souza;
de produo do leite, e analise
Robles JR,
da gesto estratgica do setor
2007.
integrando os custos da cadeia
de valor.
Fonte: Autores citados.

Concluses
A empresa adota procedimentos de mensurao e
anlise dos custos da cadeia de valor, com foco na
reduo dos custos e manuteno da qualidade.
Utilizam da GIC, TCO, Custos logsticos e P. Transf.
Mostrou a estreita relao entre cadeia de valor e
cadeia de suprimentos, pois foi possvel construir a
cadeia de suprimentos da empresa a partir da anlise
de sua cadeia de valor.
A cadeia de valor altamente sensvel, tendo em vista
a influncia de fatores externos, pois como o Brasil
no autossuficiente na produo do leite, afeta sua
cadeia e de seus derivados, elevando assim o seu
custo.

Uma semelhana identificada nos estudos apresentados no Quadro 1 que a cadeia de

valor significativamente destacada para as empresas realizarem o controle dos custos. Em
relao aso custos logsticos presentes na cadeia de valor, os estudos destacaram que
permitem compreender a forma e os recursos consumidos pelas empresas se relacionarem
com os seus clientes e fornecedores.
2.5.2 Estudos internacionais
Apresenta-se no Quadro 2 os dados gerais de estudos internacionais relacionadas ao
tema de pesquisa.
Quadro 2: Estudos internacionais sobre o tema cadeia de valor logstica e GEC
Autor/Ano

Objetivo
Discutir o mecanismo de
Mu; Cui,
governana para superar
2012.
problemas de cooperao,
coordenao e apropriao.
Construir um modelo de
Wang,
simulao de gesto da
2012.
cadeia
de
valor
na
construo naval.
Questionar a abordagem de
Christopher;
que a variabilidade da gesto
Holweg,
da cadeia prejudicial para
2011.
o desempenho da empresa.
Fonte: Autores citados.

Concluses
O alto nvel de confiana entre as empresas e o incentivo
com base nos interesses comuns da cadeia podem reduzir
problemas de cooperao, coordenao e apropriao. A
governana tem efeitos significativos sobre os custos da CV.
Por DEA, elementos de gesto da cadeia de valor so
distinguidos. O valor das operaes internacionais da gesto
da cadeia de valor so apresentadas para melhorar o
desempenho na construo naval.
Modelos de gesto da cadeia surgem a partir de um perodo
de relativa estabilidade e que no h evidncias de que
haver turbulncia no futuro.

Grande parte dos estudos que envolvem o tema cadeia de valor logstica destaca a
relevncia do monitoramento principalmente dos custos de transporte. Para tanto, investigam
a forma de transporte mais econmica para distribuir os materiais e produtos (de fornecedores
a clientes), o que impacta significativamente no custo total da cadeia de valor da empresa.
5

VIII Congresso Anpcont, Rio de Janeiro, 17 a 20 de agosto de 2014.

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Dentre as formas de classificar um estudo, e mais especificamente quanto sua
natureza, a pesquisa classificada como aplicada, visto que o tema analisado com base em
um caso real. Possui caractersticas qualitativas quanto a sua forma de anlise (GIL, 1999). O
estudo tambm recebe a classificao de pesquisa descritiva, pois, conforme salienta Gil
(1999) este tipo de pesquisa descreve caractersticas de determinada populao e estabelece
relaes entre variveis.
Para a efetivao da pesquisa foi realizado um estudo de caso nico, tendo como
entidade objeto de estudo uma empresa moveleira de grande porte, com faturamento superior
a R$ 2 bilhes no ano de 2012, situada na regio sul do Brasil. Para Yin (2010) o estudo de
caso nico realiza uma anlise contextual aprofundada de uma srie de acontecimentos e seus
relacionamentos. A realizao do estudo de caso nico nesta empresa foi instigada devido ao
destaque que seus produtos possuem no mercado nacional, alm das exportaes para pases
da Amrica do Sul. Tambm no mbito nacional, mesmo atuando em dois segmentos de
grande concorrncia.
Para organizao geral e melhor direcionamento dos trabalhos foi desenvolvido um
protocolo de estudo, contemplando a amplitude conceitual, definio do perfil dos
entrevistados, data das visitas empresa e roteiro semiestruturado de entrevista. As
entrevistas foram realizadas com diversos gerentes (comercial, logstica, controladoria,
industrial). Alm deles foram tambm entrevistados a analista de recebimento fiscal e o
encarregado do departamento financeiro. A estrutura das questes usadas nas entrevistas foi
elaborada com base no estudo de Souza, Cardoso e Machado (2011), Cinquini e Tenucci
(2010) e Engblom et al. (2012).
As entrevistas foram gravadas e posteriormente transcritas para incorporao em uma
ferramenta computacional de anlise de contedo (software sphinx), que auxiliou na anlise
mais apurada e com menor grau de subjetividade em relao s respostas dos entrevistados.
Para a anlise de contedo, e depois importao das entrevistas no software, realizouse a tarefa de categorizao dos contedos. Foram criadas 11 categorias baseadas na literatura
de custos logsticos na cadeia de valor, ligadas s prticas de gesto estratgica de custos, elos
e fatores geradores de custos. A segunda tarefa trata da anlise lxica, que exigiu limpeza
das palavras que no apresentavam riqueza semntica, como conectores e palavras
instrumentais. Depois de realizado o tratamento dos lxicos das entrevistas, os dados foram
cruzados com as categorias gerando um mapa fatorial dos principais pontos das entrevistas e
suas relaes.
A anlise documental foi realizada nos fluxos de processos, fluxo de caixa anual e o
oramento mensal da empresa. Esse procedimento teve como objetivo identificar os custos
mais significativos relativos s matrias-primas da indstria, custo logsticos de transporte,
custos de montagem e dos demais processos. As observaes foram realizadas no centro de
distribuio e nos setores de marcenaria, costura e qumica, a fim de identificar os processos
que compe a cadeia interna de valor da empresa e ratificar dados obtidos nas entrevistas e
anlise documental.

4 ANLISE DOS DADOS

4.1 Caracterizao da Entidade Objeto do Estudo
A empresa objeto da pesquisa foi fundada no ano de 1959 fabricando esquadrias em
um pequeno depsito de madeiras. Com a expanso da empresa ela passou a incorporar
vendas de material de construo, ferragens, mveis e eletrodomsticos. Nos anos seguintes a
empresa passou a fabricar mveis estofados e iniciou a fabricao de espumas de poliuretano
6

VIII Congresso Anpcont, Rio de Janeiro, 17 a 20 de agosto de 2014.

para seu prprio uso. Em seguida passou a fabricar colches e, em 1982, foi aberta a primeira
loja de varejo.
A empresa possui destaque no varejo devido s 80 lojas prprias distribudas nos
estados da regio sul do Brasil, e na indstria pela fabricao de mveis de madeira e
estofados, colches, espumas, solados e laminados de ltex. Sua indstria e centro de
distribuio esto situados em uma cidade da regio metropolitana de Porto Alegre.
Recentemente a empresa expandiu seus negcios e tornou-se um grupo com diversas
unidades. Alm das unidades de destaque, que so indstria moveleira e varejo, ela tambm
possui unidades no segmento de transportadora, importadora, seguradora, financeira,
construtora, atacado de pneus, mquinas e ferramentas, mveis planejados, consrcio e
representante de produtos tecnolgicos portteis. O faturamento de todas as unidades do
grupo superou o valor de R$ 2 bilhes no ano de 2012, o que, de acordo com a classificao
do BNDES (2011), a enquadra como empresa de grande porte.
4.2 Observaes nos Processos da Indstria e Varejo
As observaes e entrevistas foram previamente agendadas por meio de contatos
telefnicos. Os entrevistados se mostraram receptivos aos questionamentos trazidos pelos
pesquisadores. Posteriormente s entrevistas, manteve-se contato via correio eletrnico, para
coletar informaes informacionais, necessrias para anlise comparativa com a literatura.
Segundo o auxiliar financeiro, o centro administrativo da empresa responsvel pela
mensurao, anlise e controle dos custos de todos os setores e unidades da empresa. Cada
setor possui um oramento que define quanto poder ser gasto mensalmente, segundo o plano
estratgico elaborado e aprovado no incio de cada ano. Desta forma a controladoria consegue
monitorar os custos da empresa. Ocorrendo a necessidade de um gasto que excede o
oramento mensal o mesmo deve antes ser aprovado pela controladoria e direo geral da
empresa.
A empresa possui o mapeamento da cadeia de valor, tanto do comrcio quanto da
indstria. As sees que seguem trazem os detalhamentos das cadeias de valor da logstica
nesses dois segmentos.
4.2.1 Segmento Indstria
A diviso da produo da empresa se d por meio de linhas que atendem determinados
segmentos, atuando em nichos de mercado diferentes e com estratgias bem definidas para
no comprometer o preo e a imagem dos seus produtos diante dos clientes. Para buscar a
diferenciao por preo a empresa conta com o recurso de produzir as diferentes linhas de
produtos no mesmo parque fabril, o que diminui o custo de produo e possibilita a prtica de
menores preos.
A cadeia de valor da indstria comea na matria prima que vem para a produo, com
a chegada de vrios itens e de diversos fornecedores e, por meio deles, a empresa realiza o
processo produtivo para a fabricao de um bem. Este bem s produzido quando h pedidos,
significando que no h produo para estocagem, pois, a empresa no possui espao fsico
suficiente para isso. Em alguns casos a matria prima (espumas) produzida pela prpria
empresa, dado que em uma das unidades elas so utilizadas na produo de colches,
estofados e cadeiras. Para a fabricao dos mveis a empresa compra a madeira bruta e realiza
todo o processo de secagem. A partir dessa matria prima ocorre a fabricao dos mveis que
depois de prontos seguem para o setor de embalagem e so armazenados em um pequeno
estoque at que todos os produtos do pedido estejam prontos para serem carregados e
entregues ao cliente.
Todos os produtos fabricados pela empresa acompanham um rigoroso controle de
qualidade visto que eles devem proporcionar durabilidade. Isso particularmente importante
7

VIII Congresso Anpcont, Rio de Janeiro, 17 a 20 de agosto de 2014.

dado que a empresa oferece cinco anos de garantia e assistncia na maioria de seus produtos.
A Figura 2 apresenta o mapeamento dessa cadeia de valor.
Figura 2: Cadeia de valor da indstria

Fonte: Dados da Pesquisa

Um dos produtos fabricados pela empresa o estofado. Sua cadeia de valor inicia na
compra da matria prima, neste caso, a madeira, que passa pelo setor da marcenaria onde
madeira tratada e onde so formadas as peas que compem o esqueleto do estofado. Em
seguida este esqueleto vai para o setor da metalrgica onde so instalados os braos de ferro
que proporcionam suporte ao esqueleto, pois a madeira no consegue sustentar todo o peso do
estofado. Posteriormente o estofado segue para o setor da costura, onde so agregados todos
os componentes de espuma e, por final, a montagem. A Figura 3 ilustra a cadeia de valor da
fabricao dos estofados.
Figura 3: Cadeia de valor da fabricao de estofados

Fonte: Dados da Pesquisa

A indstria terceiriza a costura de capas de estofados e outros produtos do setor de

costura quando h um pedido muito grande e este setor no consegue atender a demanda. Pela
agilidade na produo, em alguns casos os pedidos so realizados pela manh e entregues
tarde. A cadeia de valor da logstica da indstria controla os elos ilustrados na Figura 4.
Figura 4: Cadeia de Valor da logstica da indstria

Fonte: Dados da Pesquisa

No que se refere a fornecedores, 35% deles so do Rio Grande do Sul e 47% de So

Paulo. A matria-prima proveniente de So Paulo transportada por caminhes prprios em
seus retornos de viagens, o que minimiza os custos com fretes.

4.2.2 Segmento Varejo

Os processos da cadeia de valor da logstica do varejo tm incio no transporte de
produtos at o centro de distribuies da empresa, registrados e controlados com o auxlio de
um leitor de cdigo de barras. Posteriormente so alocados em paletes e, em seguida,
transportados por transpaleteiras at seus endereos especficos onde so elevados com
empilhadeiras. Quando h um pedido de compra de um cliente, o produto sai de seu endereo
por meio de uma empilhadeira, transportado at o caminho por meio da transpaleteira,
8

VIII Congresso Anpcont, Rio de Janeiro, 17 a 20 de agosto de 2014.

conferido pelo conferente e ento carregado no caminho. Este caminho realiza a entrega
direta, ou seja, transporta o produto at a residncia do cliente.
Segundo o gerente de logstica, o varejo da empresa possui uma frota de 50 caminhes
prprios e utilizam outros 50 caminhes terceirizados, pois h necessidade de muitos
caminhes para a realizao das entregas diretas e tambm das entregas de ressuprimento que
so os fretes de mercadorias do centro de distribuio at a loja.
A partir das observaes foi possvel mapear a cadeia de valor da logstica do varejo
como segue na Figura 5:
Figura 5: Cadeia de valor da logstica do varejo

Fonte: Dados da Pesquisa

Os pedidos so gerados pelas lojas que em alguns casos possuem o produto estocado
dentro da loja. Outra alternativa ocorre quando os pedidos so encaminhados ao centro de
distribuio, que na sequncia realiza a entrega da mercadoria diretamente ao cliente. Esta
alternativa tem como objetivo principal reduzir os custos, agilizar o processo logstico e bem
atender o cliente. Esse procedimento converge com entendimento de Porter (1989), para o
qual a cadeia de valor da empresa busca o menor custo possvel sem perda de qualidade.
4.3 Anlise Documental dos Custos
Foram analisados o fluxo de caixa anual, o oramento anual dividido em perodos
mensais e os mapas de fluxos dos processos. No segmento indstria moveleira, a anlise
evidenciou que os custos de aquisio de mercadorias na linha de colches representam
aproximadamente 10% das compras, enquanto que a linha de madeira representa algo
prximo a 35%. Os 55% restantes ficam a encargo das compras relacionadas a linha de
estofados.
O custo do transporte dos produtos fabricados dentro da empresa at suas lojas so de
responsabilidade da indstria, enquanto a entrega e montagem das mercadorias vendidas na
loja at os respectivos clientes so realizadas por empresas terceirizadas. Este servio gera um
custo fixo de aproximadamente 4% sobre o valor da mercadoria.
No segmento varejo, em relao aos gastos fixos, o aluguel representa o maior dos
custos quando comparado aos custos referentes energia eltrica, gua, telefone, segurana
patrimonial, combustvel, material expediente e servios terceiros.
O custo lquido de aquisio de mercadorias representa 39,5% da receita bruta, o frete
sobre vendas representa 4%, a propaganda 3%, a comisso de vendedores 1,8%, encargos sem
comisso 1,4%, comisso do gerente 0,5% e funo gratificada do gerente 0,2%.
Segundo a analista do recebimento fiscal, para atingir a diferenciao por imagem o
varejo investe muito em marketing, sendo que os mesmos recebem verba de propaganda
conforme volume de faturamento e margem. A verba de propaganda tambm cobrada dos
fornecedores, pois o fornecedor que no destina 3% do valor de seu produto para a empresa
no tem seu produto divulgado nas propagandas.
4.4 Anlise das Entrevistas
Como tcnica de anlise de dados foi realizada a anlise de contedo das entrevistas
com auxlio da ferramenta computacional Software Sphinx. O objetivo maximizar as
anlises das entrevistas, cruzando as informaes com a teoria abordada. Apresenta-se no
Quadro 3 o perfil dos entrevistados.
9

VIII Congresso Anpcont, Rio de Janeiro, 17 a 20 de agosto de 2014.

Quadro 3: Perfil dos entrevistados

Cargo
Gerente do Comrcio
Gerente de Logstica
Gerente de Controladoria
Auxiliar Financeiro
Analista de Recebimento Fiscal
Fonte: Dados da Pesquisa.

Formao
Ps-graduao em Controladoria
Graduao em Administrao
Ps-graduao em Controladoria
Graduao em Administrao incompleta
Tcnico em Administrao

Tempo de Servio
15 anos
7 anos
4 anos
13 anos
2 anos

De acordo com o gerente de controladoria, para buscar competitividade em relao

concorrncia, a indstria moveleira adota estratgias de diferenciao e enfoque, dependendo
do produto. Em relao estratgia de enfoque a empresa concentra esforos em determinado
mercado onde desenvolve produtos personalizados para cada cliente. Para alguns clientes a
empresa necessita formar o preo baseado na demanda, ou seja, cabe indstria identificar a
rentabilidade obtida com os preos de vendas propostos aos clientes, restando apenas a
deciso de aceitar ou no os pedidos.
Apresenta-se na Figura 6 o mapa fatorial das entrevistas realizadas, os principais temas
abordados e suas relaes com as categorias estudadas. As marcaes escuras se referem a 11
categorias elaboradas a partir da teoria estudada e as marcaes claras so os lxicos que
apresentam os contedos abordados nas entrevistas. A proximidade ou distncia, entre os
elementos bem como sua disposio no mapa indica a relao entre os contedos.
Pode se observar, que o controle est presente no centro temtico das abordagens dos
entrevistados. A empresa, segundo os entrevistados, cresceu muito rapidamente e necessita ter
maior controle sobre seus processos para manter a qualidade e rentabilidade determinada no
seu planejamento estratgico. Isso atende o objetivo de continuar a expanso, representada
pela abertura de dez novas filiais a cada ano.
Devido a empresa apresentar alto grau de verticalizao em suas atividades, justificado
pela empresa como reduo de custos e controle da qualidade, as atividades relacionadas a
cadeia de valor externa da empresa tem foco no monitoramento do mercado/concorrncia, na
satisfao dos clientes e na compra de produtos para comercializao em suas lojas, enquanto
que na cadeia interna de valor est muito prximo os custos logsticos, principalmente o de
transporte e, os fatores determinantes de custos, uma vez que havendo o enfoque da
diferenciao na indstria, ocorre maior custo na matria-prima e processos utilizados na
produo. Isto se confirma no distanciamento entre os elementos de cadeia de valor na Figura
6.
No item que se refere qualidade/eficincia, os entrevistados apresentaram um
discurso ligando este tpico com a estratgia da empresa e que a matria-prima um dos
principais componentes relacionados esta. Ainda, o lxico relativo diferenciao se
encontra em uma distncia equivalente entre a qualidade/eficincia e o mercado/concorrncia,
dada a importncia para os dois tpicos.
O tamanho dos crculos representa a frequncia dos lxicos nas respostas. De maneira
geral no houve predominncia de um tema sobre o outro, observando-se que os tamanhos
dos lxicos so semelhantes. O nico item que apresentado de maneira mais significativa o
crculo claro, que se encontra no centro do mapa. O mesmo no se trata de um lxico
especfico, mas o acumulado dos lxicos de menor expresso que no obtiveram uma
frequncia mnima de quatro citaes. A presente anlise se focou nos lxicos com maior
representatividade nas respostas dos entrevistados.

10

VIII Congresso Anpcont, Rio de Janeiro, 17 a 20 de agosto de 2014.

Figura 6: Mapa fatorial da anlise de contedo das entrevistas

Fonte: Dados da Pesquisa.

Percebe-se, pela anlise da Figura 6, trs agrupamentos nas temticas tratadas. O

primeiro se refere aos temas ligados cadeia de valor interna, o segundo referente cadeia de
valor externa e por fim os ligados ao controle, dos quais os dois primeiros so tratados mais
substancialmente. Cada um dos agrupamentos apresenta as principais informaes ligadas ao
mesmo. Na cadeia de valor interna que os respondentes vinculam a uma preocupao com os
custos logsticos e seus processos, principalmente o de transporte, tambm perpassa o
agrupamento de controle em menor intensidade, porm, mais ligado a itens de mensurao.
As prticas de GEC esto prximas da categoria controle, no entanto, no encontrado
nenhum lxico prximo que evidencie tais prticas. Embora algumas prticas de GEC sejam
realizadas pela empresa, e alguns dos entrevistados (gerente do comrcio e gerente de
controladoria) tenham presente os nomes tcnicos destas, de maneira geral no so
identificados claramente, exemplificados no preo interno de transferncia que realizado
entre os departamentos e unidades da empresa, sem, no entanto, estar assim definido.
As anlises realizadas no estudo foram potencializadas com o uso e anlise do mapa
fatorial. De fato, as relaes encontradas permitiram uma abordagem mais aprofundada sobre
as respostas de cada entrevistado e relaes no to evidentes, apresentadas ao longo da
anlise.
Elaborado a partir das entrevistas, o Quadro 4 apresenta as principais prticas de GEC
e as atividades realizadas pela empresa.
11

VIII Congresso Anpcont, Rio de Janeiro, 17 a 20 de agosto de 2014.

Quadro 4: Prticas de GEC na cadeia de valor da empresa

Prticas de GEC

Atividades realizadas pela empresa na cadeia de valor

A empresa realiza controle sobre os principais componentes que geram custos. Para
Determinantes de
reduo dos custos e controle da qualidade investe em tecnologia e na verticalizao das
custos
atividades.
Preo de
Praticado entre as unidades do grupo, inclusive com a ocorrncia de emprstimos
transferncia
financeiros entre elas. Se uma das unidades extrapolar o oramento ocorre um
interno
emprstimo, posteriormente devolvido para a unidade que o concedeu.
So estritamente controlados por serem valores significativos, superiores inclusive aos
valores investidos em marketing. Trabalha com estoques mnimos e entrega o produto ao
Custos logsticos cliente o mais rpido possvel para diminuir o tempo de estocagem. Possui cerca de 50%
de frota prpria e 50% de terceirizao de outros veculos, que pode ser aumentada com a
demanda sem a criao de custos fixos.
Custo total de uso A compra de mquinas, equipamentos e veculos so gerenciados pelo departamento de
compras e autorizados pela controladoria. Pelo enfoque dado qualidade, a empresa
e propriedade
investe em tecnologia e, como isso envolve valores significativos, a empresa analisa
(TCO)
todos os custos envolvidos, inclusive os tradicionalmente ocultos.
A empresa essencialmente verticalizada, mas realiza a GIC com fornecedores de
Gesto
tecidos, especialmente para colches hospitalares e clnicas que exigem certificao da
interorganizacional
ANVISA. A gesto em conjunto com o parceiro visa reduo de custos, desenvolvimento
de custos (GIC)
de novas linhas de produtos e manuteno da qualidade estabelecida pela empresa.
Custeio baseado No realiza o custeio baseado em atividades. Utiliza o tradicional mtodo de custeio por
em atividades
absoro.
A empresa monitora os principais concorrentes, verificando mix de produtos e tecnologia
Anlise de
usada. Participa de feiras internacionais. A empresa tambm determina que cada
concorrentes
responsvel por compras monitore o mercado de um tipo de produto e passe informaes
para controladoria.
Fonte: Dados da pesquisa.

Conforme apresentado no Quadro 4, a empresa no realiza todas as prticas de gesto

estratgica de custos na cadeia de valor logstica elencadas por Cinquini e Tenucci (2010), no
entanto, realiza um controle bastante aprimorado daqueles custos que mais impactam sobre
seus resultados. Ao mesmo tempo, investe tambm em novas tecnologias para reduo de
custos e aumento de capacidade com o espao e mo de obra disponvel, mediante
implantao de novo ERP e na robotizao de parte da produo. Essas ocorrncias so
confirmadas pelo controller da empresa ao afirmar que a empresa cresceu muito rapidamente
e que agora esta focada na melhoria dos processos a fim de reduzir custos.
Identificou-se atravs das entrevistas com o gerente do comrcio e o gerente de
controladoria a importncia do direcionamento da empresa para o controle e mensurao dos
processos e custos, no entanto, no fica claro uma maior preocupao quanto ao mtodo de
custeio. A empresa utiliza o mtodo tradicional por absoro, contrariando o que preceituam
Souza, Cardoso e Machado (2011) ao afirmarem que o ABC seria o mais indicado devido a
melhor identificao dos fatores geradores de custos e reduo das arbitrrias alocao de
custos via rateios.
Em relao aos determinantes de custos, os gerentes de logstica, do comrcio, de
controladoria e o auxiliar financeiro no elencaram grau de importncia entre os mesmos,
porm o determinante (a) qualidade est presente nas respostas de todos entrevistados, ligado
principalmente estratgia da indstria. Outros determinantes trazidos foram (b) tecnologia,
devido a empresa buscar aumento de capacidade, sem poder aumentar os turnos, o que
tambm est ligado ao ganho de escala e aproveitamento da capacidade; (c) localizao pela
proximidade do centro de distribuio da maioria das lojas, o que gera um menor custo de
12

VIII Congresso Anpcont, Rio de Janeiro, 17 a 20 de agosto de 2014.

transporte; (d) experincia, que por sua estrutura verticalizada necessita de know-how sobre
diversos processos; (e) armazenagem, onde o produto que primeiro entrar ser o primeiro a
sair, bem como o controle sobre o tempo de armazenamento e alerta caso esteja com tempo
demasiadamente longo; (f) matria-prima, principalmente no que se refere a qualidade e (g)
legislao, citada principalmente pela recente lei dos turnos de motorista, a qual pode
provocar gargalos no transporte, havendo destinos que necessitam de motorista adicional para
revezamento.
Segundo informaes obtidas na entrevista com a responsvel pela controladoria, a
empresa alcanou a diferenciao no design devido a uma equipe de tcnicos que
desenvolvem produtos baseados nos desejos e necessidades dos principais clientes. A
mesma acrescentou que para alcanar um design diferenciado a empresa tem o auxlio de
cinco mquinas bordadeiras de ltima gerao, importadas da China, Itlia e Alemanha.
Relacionando os achados da pesquisa com as cinco categorias de atividades primrias
apresentadas por Porter (1989), evidencia-se que:
a) Logstica Interna: em relao ao segmento indstria identificam-se as atividades
relacionadas ao recebimento, armazenamento e distribuio dos insumos dentro do
parque fabril. J na rea do varejo as atividades so de recebimento,
armazenamento e expedio das mercadorias para as 80 lojas. A empresa conta
com o auxlio da tecnologia para organizar as mercadorias no estoque, indicar
quando h a necessidade de compra de alguma mercadoria ou matria prima que
est com estoque baixo; a tecnologia tambm ajuda a localizar produtos nos
respectivos endereos do centro de distribuio;
b) Operaes: so as atividades relacionadas transformao da matria-prima no
produto final. Na indstria alguns componentes so produzidos pela prpria
empresa como: molas, espumas, bordados, ps e estruturas de madeira, o que
resulta em maior qualidade dos materiais utilizados, alm de ser um diferencial
competitivo em nvel de preo. Para isto, so utilizados mquinas e equipamentos
de alta tecnologia, minimizando o custo destes insumos. Outro fator relevante a
constante pesquisa por materiais alternativos e que proporcionem a mesma
qualidade ao produto com menor custo.
c) Logstica Externa: so as atividades relacionadas coleta, armazenamento e
distribuio fsica do produto para os clientes, alm da terceirizao de metade da
frota de veculos para garantir a agilidade na entrega dos produtos aos clientes.
d) Marketing e Vendas: a empresa possui um departamento especfico para o
marketing e a divulgao dos produtos fabricados. Essa divulgao tambm ocorre
com outros produtos disponveis nas lojas, desde que o fornecedor da marca pague
empresa 3% do valor do produto como verba de propaganda.
Pelo fato de a empresa estudada ser de grande porte, ficou evidente a preocupao
atribuda tecnologia em meio cadeia de valor da logstica interna. De fato, pela observao
notou-se o emprego de tecnologia de ponta na produo e nos sistemas de informaes,
possibilitando agilizar os processos da cadeia e auxiliando na organizao dos produtos no
estoque. Estas constataes in loco ratificam informaes prestadas pelo gerente de
controladoria. Essa verificao tambm ocorre na agilidade de movimentao dos estoques,
garantida por meio da utilizao de transpaleteiras e empilhadeiras eltricas, que so
responsveis em conduzir os produtos at seus respectivos endereos dentro do centro de
distribuio.
A empresa detm um grande diferencial por possuir em meio ao seu parque fabril
setores que produzem matrias primas para a fabricao dos mveis. Este diferencial da
verticalizao, alm de garantir maior qualidade nos produtos e menores custos com insumos,
13

VIII Congresso Anpcont, Rio de Janeiro, 17 a 20 de agosto de 2014.

contribui para a reduo dos custos da cadeia de valor da logstica interna, pois evita custos de
transporte de fornecedores caso utilizasse abastecimento externo.
5 CONCLUSO
Constatou-se ao analisar a cadeia de valor da logstica interna que quanto mais pessoas
e reas participam dos processos, maiores so as probabilidades de gerar custos sem agregar
valor nenhum ao produto. Os processos de apoio e administrao possuem maior nmero de
atividades que no agregam valor quando comparados s atividades de fabricao dos
produtos.
A empresa usa a anlise da cadeia de valor como instrumento estratgico para manterse competitivamente no mercado. Alm de gerenciar sua cadeia de valor tambm observa a
cadeia dos seus concorrentes e, a partir dessas informaes, administra cuidadosamente os
fatores determinantes de custos para conseguir vantagem competitiva na qualidade e no custo
dos produtos. Neste sentido, a partir das informaes coletadas e anlise da cadeia logstica de
valor interna, possvel verificar que a empresa se utiliza parcialmente de instrumentos e
prticas de gesto recomendadas pela literatura.
O processo da cadeia de valor da logstica que mais gera custos o transporte, devido
a grande demanda de entregas em locais distantes e pela nova legislao que regula a atuao
dos condutores em viagens mais longas. O uso de centro de distribuio e do
autoabastecimento de parte da matria prima ajuda na reduo dos custos de transportes.
Outros achados da pesquisa possibilitaram constatar que a empresa adota parte das
orientaes dadas por Porter (1989) quanto ao processamento das atividades logsticas bem
como anlise da cadeia de valor apresentada por Shank e Govindarajan (1987) no mbito da
gesto estratgica de custos.
Como sugesto para futuros estudos indica-se o desenvolvimento de pesquisa mais
ampla das prticas de gesto estratgica de custos relativos cadeia de valor da logstica em
empresas da regio. O uso de amostra de maior quantidade de empresas e de diferentes
segmentos de negcios pode possibilitar o alcance de maiores inferncias sobre a gesto da
cadeia de valor logstica das organizaes.
REFERNCIAS
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: logstica empresarial. 5 Ed. Porto
Alegre: Bookmann, 2006.
BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONMICO E SOCIAL - BNDES.
Carta Circular n 34/2011 - Normas Reguladoras do Produto BNDES Automtico. Setembro,
2011.
BROWN. S; BESSANT, J.; LAMMING, R. Strategic operations management. Oxford:
Butterworth Heinemann, 2000.
CHRISTOPHER, M.; HOLWEG, M. Supply chain 2.0: managing supply chains in the era
of turbulence. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v. 41,
n. 1, p. 63-82, 2011.
CINQUINI, L.; TENUCCI, A. Strategic management accounting and business strategy: a
loose coupling? Journal of Accounting & Organizational Change, v. 6, n. 2 p. 228-259, 2010.
DIACONU, L. Strategic options of the low-cost companies. The annals of the "tefan cel
Mare" University Suceava. Fascicle of The Faculty of Economics and Public Administration,
v. 9, n. 1, p. 81-87, 2009.
ENGBLOM, J.; SOLAKIVI, T.; TOYLI, J.; OJALA, L. Multiple-method analysis of
logistics costs. International Journal Production Economics, v. 137, p. 29-35, mai. 2012.
FARIAS, A. C.; COSTA, M.F.G. Gesto de custos logsticos. 1 Ed. So Paulo: Atlas, 2010.
GIL, A. C. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. 5 ed. So Paulo: Atlas, 1999.
14

VIII Congresso Anpcont, Rio de Janeiro, 17 a 20 de agosto de 2014.

HOFER, E.; SOUZA, J. A.; ROBLES JR, A. Gesto estratgica de custos na cadeia de valor
do leite e derivados. Custos @ Agronegcio, v. 3, Ed. Especial, p. 02-17, Maio/2007.
KACHANER, N.; LINDGARDT, Z.; MICHAEL, D. Innovating low-cost business models.
Emerald Group Publishing Limited, v. 39, n. 2, p. 43-48, 2011.
KAPLAN, R. S.; JOHNSON, H. T. Relevance lost: the rise and fall of management
accounting. Boston: Harvard Business School Press, 1987.
McNAIR, C. J. Beyond the boundaries: future trends in cost management. Cost Management,
v. 21, n. 1, p. 10-21, Jan/Feb 2007.
MU, L.; CUI, X. An experimental research on governance mechanisms for cost of value
chain. Nankai Business Review International, v. 3, n. 2, p. 199-218, 2012.
POPESCU, M.; DASCALU, A. Value chain analysis in quality management context. Bulletin
of the Transilvania University of Braov. Economic Sciences, v. 4, n. 2, p.121-128, 2011.
PORTER, M. Vantagem competitiva. 24 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
RIEPLE, A.; SINGH, R. A value chain analysis of the organic cotton industry: the case of UK
retailers and Indian suppliers. Ecological Economics, v. 69, n. 11, p. 2292-2303, jul. 2010.
ROCHA, W; BORINELLI, M. L. Anlise estratgica de cadeia de valor: um estudo
exploratrio do segmento indstria varejo. Revista Contempornea de Contabilidade, v.1,
n.7, p.145-165, jan./jun. 2007.
SANTOS, C. M. S.; LEITE, M. S. A.; LUCENA, A. D.; GRILO JNIOR, T. F. Evoluindo da
cadeia de valor para cadeia de suprimentos. Revista Produo Online, v.10, n. 4, p. 753-778,
dez. 2010.
SHANK, J. K.; GOVINDARAJAN, V. A revoluo dos custos. 6 ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
SIMMONDS, K. Strategic management accounting. Management Accounting (UK), v. 59, p.
26-29, 1981.
SOUZA, M. A.; CARDOSO, M. F.; MACHADO, R. Anlise de custos na cadeia de valor:
estudo de caso em uma empresa multinacional do setor petrolfero. Revista de Informao
Contbil, v. 5, n. 4, p. 01-25, out./dez. 2011.
TONDOLO, V. A. G.; SCHNEIDER, L. C. Vantagens logsticas e cadeia de valor na rede de
empresas: o caso de uma rede gacha de pequenas farmcias. Alcance, v. 12, n.2, p. 143-160,
mai./ago. 2005.
WANG, Y. Evaluating value chain management simulation based on GEM&DEA.
International Review on Computers and Software, v. 7, n. 2, p. 879-884, mar. 2012.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.

15