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GESTOR DEPORTIVO INTERMEDIO I

COACHING
MODULO VI - SEMANA 2
1. EL RESPALDO DEL COACHING
2. EL CUIDADO DE LOS LIDERES

(COACHING)
3. SISTEMA OPTIMO Y/O LEGITIMO
4. LA EMPRESA Y SUS PROBLEMAS

COACHING

1. EL RESPALDO DEL COACHING


EL SENTIMIENTO DEL COACHING
Generalmente se cree que la opcin racional es la ms adecuada para liderar la
empresa. Y seguramente los directivos la adoptaran si pudieran. Pero la mayor parte
de las veces el modelo racional es una ficcin. Terry Winograd y Fernando Flores en su
libro Understanding computers and cognition(citados por Eccles y Nohria,1990)
piden al lector que se ponga en la situacin de presidir una reunin de quince personas
en la que hay que decidir sobre cuestiones importantes y controvertidas.
Estos autores subrayan varias condiciones interesantes que surgen en esta situacin
directiva:
1. Como directivo usted no puede evitar actuar. En cada momento de la reunin
usted est actuando. Incluso no intervenir es actuar con efectos que puede o
no puede desear. Por lo tanto, independientemente de su voluntad, usted est
siempre actuando.
2. Usted no puede dar un paso atrs y reflexionar sobre sus acciones. Tiene que
confiar en sus instintos para reaccionar y actuar en tiempo real, aunque ms
tarde puede reflexionar acerca de la reunin y darse cuenta o desear haber
hecho las cosas de manera diferente.
3. No se puede predecir el efecto de sus acciones. Cada una de ellas puede llevar
a demasiados caminos, por lo que no puede depender siempre de la
planificacin racional para encontrar los pasos que le llevarn a la consecucin
de los objetivos. No tiene otra opcin que la de fluir con la situacin.
4. Usted no dispone de una representacin estable de la situacin. En la reunin
las cosas evolucionan continuamente. En cualquier momento usted slo ve
fragmentos. Slo cuando ha terminado puede discernirse el modelo o patrn
de la reunin.
5. Toda representacin es una interpretacin. Incluso despus de terminada la
reunin, su descripcin de cmo ha ido no ser la nica. Alguien la leer de

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manera diferente de forma que los hechos siempre se nos escaparn. Uno
trabaja con opiniones e interpretaciones.
6. El lenguaje es accin. Cada vez que habla, usted no est simplemente
describiendo los hechos; usted est actuando. Est construyendo y formando
activamente una definicin de la situacin y tratando de persuadir a los dems
de los hechos, tal como usted los ve y de las acciones que, segn usted, hay que
tomar.
Raramente los directivos se encuentran con problemas bien definidos. La mayor parte
de las veces tienen que resolver cuestiones escasamente definidas y que tienen
contornos o lmites difusos.
Pero habiendo capturado el argumento a los racionalistas parecera que no nos
enfrentamos a una cuestin interesante ni difcil. Los ejecutivos no pueden identificar
los cambios porque son desagradables o les producen ansiedad. Podemos elaborar
ms la respuesta. Por ejemplo, aadiendo que en organizaciones triunfadoras los
individuos tienden al pensamiento grupal, es decir, el grupo se defiende, y cuestiona
la identificacin con el grupo, de quienes plantean preguntas sobre el rumbo actual de
la organizacin. Pero en el fondo de todo ello yace la sencilla idea de que los
individuos deseamos evitar lo desagradable y tendemos a evitarlo hasta que es
demasiado tarde.
De hecho, nunca ha sido tan importante como ahora el proceso de interpretacin. Nos
referimos al mercado con palabras que podran describir el inconsciente. Encierra
misterio; no podemos confundir sus apariencias con la realidad; apunta hacia procesos
contradictorios; es complejo, cuando le indagamos podemos cambiarle. Es alta la
probabilidad de que si los ejecutivos no integran pensamiento y sentimiento, de forma
que el uno se apoye en el otro, no interpretarn correctamente la situacin y
perspectivas de sus organizaciones.
Liderar no es dar soluciones
Afirma Peter Drucker que es posible que puedan existir lderes innatos pero son
demasiado pocos para depender slo de ellos.
Porras y Collins (1994) dicen que los lderes que requieren el entorno empresarial y el
futuro no tienen que ser individuos altamente carismticos que crean seguidores a

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travs de su magnetismo personal. Son individuos que han desarrollado las habilidades
de pensar y actuar fuera de los marcos pre-establecidos, que pueden confrontar y
retar las pautas anticuadas al tiempo que introducen otras nuevas en cualquier parte y
nivel de la organizacin.
Aunque un buen lder puede ser tambin un buen gerente, el liderazgo es algo ms y
diferente de la direccin de la empresa. Drucker, por citar al de ms autoridad de entre
todos los autores sobre asuntos de liderazgo, dice que la diferencia entre un lder y un
gerente es que el primero busca la efectividad y el segundo la eficiencia. El liderazgo
puede y debe aprenderse. Una de las dificultades con las que se encuentran los
consultores y las personas que desean asumir o ya la tienen, una posicin de liderazgo,
es la escasez de tiempo: mi trabajo me impide aprender; vengo al trabajo a trabajar,
no a aprender.
Los que hacen estas afirmaciones, estn diciendo la verdad tal como ellos la ven. Y sin
embargo, el aprendizaje es la clave para desarrollar el liderazgo. Si el aprendizaje es
clave para desarrollar el liderazgo, cmo podemos ponerle en marcha? Se gastan
sumas muy importantes para desarrollar directivos y lderes y, sin embargo, las
organizaciones estn llenas de buenos directivos que fracasan cuando asumen la
responsabilidad de liderar. Qu explicacin tiene esta aseveracin?
Una de las ms importantes tareas de los lderes es conseguir que la organizacin se
adapte a los nuevos desafos, problemas generalmente de dinmica de sistemas
(concepto ya esbozado anteriormente) que no tienen respuestas preparadas. Para
poder desarrollarse, es crtico que la organizacin adapte sus comportamientos a los
nuevos entornos empresariales; y conseguir que los individuos realicen este trabajo
adaptativo, una de las tareas de los lderes. La teora de la plataforma en llamas se
cuenta de la forma siguiente. Cuando los perforadores estn trabajando en una
plataforma petrolfera y el capataz les grita que salten al agua, no solamente no lo
harn sino que no pensarn lo mejor de su jefe.
Puede haber tiburones en el agua. Slo saltarn cuando vean que las llamas estn
llegando a la zona de la plataforma donde estn trabajando. La plataforma de Chrysler
estaba ardiendo de forma visible y la compaa cambi. Las llamas en la plataforma de
IBM no eran visibles y la empresa no cambi. Es tarea del lder hacer que todos vean
que la plataforma est ardiendo, se vean o no las llamas. Sin embargo, no siempre es
fcil. En primer lugar porque los lderes tienen que romper con un modelo que viene
de lejos y que consiste en creer que liderar es dar soluciones. Es comprensible este

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comportamiento porque tradicionalmente los lderes han llegado a lo ms alto
precisamente por su capacidad para resolver problemas y asumir responsabilidades.
Pero en una organizacin inteligente el centro de la responsabilidad de la resolucin de
problemas tiene que pasar de la alta direccin a la inteligencia colectiva de los
empleados de todos los niveles, que debe utilizarse entre s como recursos, a veces
rebasando los propios lmites, fronteras funcionales u organizativos. Tambin
corresponde al lder comunicar a la organizacin que debe des-aprender, olvidar, las
expectativas de que sea la alta direccin la que tenga todas las respuestas. Ms que
proteger a su gente de las amenazas exteriores, los lderes deben someter a sus
seguidores a los rigores de la realidad para estimularles a adaptarse.
Estrategia, creacin e inconsciente
Existe un considerable nmero de metforas que utilizan los creadores para describir
sus procesos, pero el ms frecuente es la de la gestacin. Afirman que tener una buena
idea es similar a parir (de hecho muchas veces hablamos de parir ideas). Es algo que
necesita de una semilla para comenzar. Para crecer, la creacin, la innovacin necesita
un tero que sea seguro y nutriente, e inaccesible. La progenitora es slo una
anfitriona, provee las condiciones para que el feto se desarrolle, pero no es su
fabricante. Un beb se tiene, no se manufactura. Lo mismo ocurre con la inspiracin
y con la capacidad de profundizar en muchas cuestiones.
La naturaleza de la incubadora es esencial para que germine la semilla. La madre no
manipula el desarrollo intrauterino del feto pero lo influencia decisivamente por medio
de su estilo de vida y su sensibilidad, sus ansiedades, sus apetitos, actitudes, su historia
y su constitucin. Quin es, el entorno fsico y emocional en el que se desenvuelve su
vida, afectan a la naturaleza y a la calidad del sancta santorum en el que, desde la
madre, surge una nueva vida.
Cmo llegar al inconsciente? Los que trabajamos con el pensamiento sistmico y con
la complejidad sabemos que nada de lo que resolvemos es permanente. En el mejor de
los casos llegamos a situaciones de equilibrio precarias porque el entorno est en
continuo desequilibrio; pero sobre todo, porque la creatividad y la innovacin, las
estrategias verdaderamente revolucionarias, surgen siempre en situaciones de
desequilibrio controlado, limitado, al borde del caos.

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Me propongo utilizar este enfoque para aportar una visin ms, y quiz ms
explicativa, sobre el proceso estratgico. Porque lo que s somos capaces de identificar
es una buena estrategia cuando ha funcionado. En las grandes escuelas de negocios
del mundo- y yo estoy formado en una de ellas- se utilizan magnficos casos en torno a
los cuales surgen debates apasionantes sobre cules fueron las visiones estratgicas ,y
sus aplicaciones ,que hicieron que la Compaa X (generalmente norteamericana,
salvo IKEA, HONDA y alguna ms) obtuviera grandes ventajas competitivas. Pero lo que
de verdad me interesa es el proceso estratgico, en qu circunstancias, bajo qu
condiciones cualquier empresa o grupo de ejecutivos puede disear su propia
estrategia, autnticamente diferente, propia. He odo personalmente a Gary Hamel y
lo cita en el libro que acaba de publicar- que las estrategias empresariales tienden a
converger porque todas las grandes compaas hablan con los mismos consultores.
Citndole literalmente, Hamel dice lo siguiente:
Cuando una de las grandes consultoras le susurra al odo: Tenemos la experiencia
suficiente que nos permite entender profundamente su sector o industria, qu nos
estn diciendo?. Sencillamente esto: Le vamos a infectar con las mismas ortodoxias
con las que hemos contagiado a todas las dems empresas de su sector. El reto de
sostener cualquier tipo de diferenciacin competitiva se incrementa en proporcin con
el nmero de consultores que diseminan la sabidura empresarial alrededor del
mundo
Ser estratega hoy es ser un heterodoxo, un hereje, como tambin debe serlo quien
desde su profesin de consultor -coach- como es nuestro caso-pretende ayudar
modestamente a ejecutivos y empresarios que crean que la ortodoxia, los viejos
carriles, llevan a la indiferenciacin, a la uniformidad y por lo tanto a beneficios
decrecientes. Si la heterodoxia es una necesidad, la prudencia aconseja los ensayos, los
tanteos sucesivos, los experimentos. En los pasados meses he realizado uno que a la
vista del xito obtenido vamos a ahora a generalizar. Se trata de un seminario de un
da de duracin en Madrid.
Desde mi convencimiento de que tenemos dones y aptitudes psicolgicas que no
aprovechamos; de que nuestra formacin est claramente sesgada hacia lo racional y
lo consciente; de que lo que llamamos intuicin -lo que no vemos claramente pero
estamos seguros de que existe- no es un modo inferior de conocimiento, me pareca
que podra ser muy til explorar todas estas cuestiones con un grupo de directivos. En
este seminario piloto hemos compartido los asistentes y yo mismo, cmo utilizamos
ese don que est en el otro lado en la sombra de lo racional aplicndolo a nuestras

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realidades empresariales a vez ms los procesos inconscientes y ha explicado cmo los
participantes pueden hacerlo ellos mismos. Como colofn, abrimos un dilogo
diferente, profundo, sorprendente, hertico, sobre el papel de los participantes en las
respectivas empresas u organizaciones que dirigen.
Mi papel en estos seminarios ha consistido nicamente en sugerir lneas de conexin
entre lo consciente y lo inconsciente y en cmo utilizar lo racional y lo emotivo en la
gestin empresarial.
2. EL CUIDADO DE LOS LDERES (COACHING)
Introduccin:
Titulamos este artculo, Quin cuida de los lderes. Ellos cuidan, se preocupan,
empatizan, generan la estrategia, dirigen conversaciones, etc. Pero es muy raro que
las empresas cuenten con personas o sistemas de atencin a quienes las lideran.
Esperamos y pedimos al lder una multitud de aptitudes y tambin de actitudes sin
pararnos pensar en las fuentes a las que puede acudir el lder.
En los captulos anteriores hemos presentado resumidamente las tareas, las funciones,
las expectativas, las ilusiones que ponemos en los lderes. A continuacin
reproducimos las preguntas que hacamos al final de cada apartado:
Quin ayuda al lder a validar sus percepciones?
Siendo desintoxicado de los dems y de la situacin, Quin le desintoxica a l?
Quin ayuda al lder para que desarrolle ese valor, esa confianza en s mismo?
Quin ayuda al lder a validar sus percepciones?
Quin es empticamente adulto con el lder, a la vez comprensivo y exigente?
Quin le dir que l y su funcin son importantes, que le comprende y que entiende
la necesidad de atender a la tarea empresarial y a las personas que lidera?
Quin trabajar con el lder acerca del distanciamiento correcto, para mostrarse
diferente pero no totalmente alejado? A quin recurrir el lder para compartir la

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soledad y el fro que se siente cuando se es diferente o cuando se establecen
distancias?
Quin ayuda a lder a comprender que la amenaza del mercado no puede ser
entendida como incompetencia o incapacidad? Qu es inevitable que sienta
inseguridad, ansiedad, ante procesos estratgicos tan complejos?
Quin ayudar al lder a entender que necesita una cierta dosis de narcisismo,
siempre que los proyectos que alimenta sean compartidos con el resto de la
organizacin , y que un exceso de narcisismo puede ser extremadamente nocivo?
Puede el lder aprender todo esto? Cmo desarrollar lo emocional?Dnde?Con
quin? Desde luego, no en seminarios que en tres das nos cambian para siempre.
En quin se inspira, de dnde se alimenta el lder para entender la complejidad? De
dnde genera la fuerza, la seguridad para disear la estrategia en entornos inseguros y
caticos?
Quin escucha a y conversa con los lderes?
La gran pregunta es: QUIN CUIDA DEL LIDER?
Desde luego, no las grandes o no tan grandes escuelas de negocios del mundo. Quiero
afirmar cuanto antes que tengo el privilegio y estoy orgulloso de haber obtenido un
Master of Science in Management de la London Business School.
Soy un admirador del gur Henry Mintzberg de quien Fast Company dice:
A sus 61 aos Mintzber es una figura dominante en el campo de la direccin
empresarial y la estrategia. Durante casi 30 aos ha aportado ideas que se separaban
de las sendas usuales, y anlisis rompedores, a una disciplina que, a menudo, parece
estar anclada en lo abstracto y en lo terico, todo basado en el mundo real de las
empresas y sus directivos.
Aunque cuando las produjo, muchas de sus ideas se consideraron radicales (algunos
diran que herticas), Mintzberg est de nuevo en la punta de lanza. Cada vez ms
empresas caen en la cuenta de que existe una gran diferencia entre un directivo, por
ejemplo, con agudos instintos financieros y un gran lder. Los cursos MBA entrenan a
la gente inadecuada, de forma inadecuada, por razones inadecuadas. En la actualidad aade Mintzberg- estamos creando una nueva clase de neo-aristocracia que cree tener

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derecho a liderar porque ha pasado dos aos en una clase. No se pueden crear lderes
en las clases
Tambin admiro a Gary Hamel quien aconseja a los consultores:
Si es usted un consultor de estrategia tradicional, vaya con cuidado. Si yo fuera un
ejecutivo seor, por qu iba a pagar a su ayudante de 29 aos para que me
enseara acerca de mi industria?No sera mejor que los veintinueve aos de mi
empresa y todos los dems me ayudaran ensendome el futuro? Por lo tanto, deje de
crear dependencia y empiece a intentar asumir una capacidad profunda para la
innovacin estratgica.
Slo puede ayudar al lder quien desde una madurez sazonada con prctica y teora
entienda que solamente l (el lder) puede desarrollar sus capacidades ms valiosas;
slo l puede descubrir las formas ms creativas de entender su papel y de
relacionarse con los dems; slo l es capaz individual y grupalmente de desarrollar la
creatividad y la innovacin estratgica.
Esta es la misin del coach, del entrenador de directivos; o como, creo que
adecuadamente, se traduce al francs: el acompaante de directivos, porque de eso
se trata, de acompaar, la mayora de las veces nicamente escuchando con los cinco
sentidos y uno ms, siendo el sexto la capacidad de invitar al lder a re-encuadrar sus
problemas, a verlos desde perspectivas diferentes.
Qu es un acompaante (coach) de directivos?
Una persona que comprende la complejidad de las organizaciones empresariales y la
de los entornos en los que operan, siendo sensible al impacto que produce en los
dems el propio comportamiento.
Trabaja nicamente uno-a-uno con directivos para lograr lo que ningn curso,
seminario, programa MBA, etc. puede proveer: mejorar la capacidad de liderazgo en el
entorno empresarial especfico del cliente.
El trabajo de acompaamiento se realiza en el lugar de trabajo del cliente en horarios
convenidos que pueden durar desde una sesin de ocho horas hasta varias ms cortas
a lo largo de varios meses, uno o dos das por semana. Este proceso puede ser
especialmente indicado para directivos con un alto nivel desempeo y que se

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encuentran con algn bloqueo que les impide realizar los cambios que necesita para
alcanzar niveles de liderazgo ms elevados.
El coach es sobre todo un gran escuchador que interviene para clarificar las
situaciones planteadas por los clientes. Nunca har el trabajo que le corresponde al
directivo. Como dice el British Journal of Administrative Management, la actividad
de coaching asume una visin holstica (total, completa) del directivo, integrando el
trabajo, los valores de la empresa, las necesidades personales y las del desarrollo de la
carrera profesional.
Algunos ejemplos de acompaantes (coaches)
El coaching est muy de moda en los Estados Unidos y en el Reino Unido. Incluso
existe una variedad que podramos llamar glamorosa que denominan coaching de la
vida. An sin estar plenamente de acuerdo con el artculo, reproduzco algunos
prrafos del que publicaba The Financial Times en su suplemento del domingo 8 de
abril de 2001. El suplemento est dedicado al consumo de los glamorosos y se llama
How to Spend It. El artculo, A Redesign for Life:
George Cook (no es su nombre verdadero), ejecutivo de un banco de inversiones,
estaba acostumbrado a motivar equipos y personas de nivel ejecutivo. Haba trabajado
en algunos de los bancos ms grandes del sector y haba llegado a la cima de su carrera
profesional; pero no estaba seguro acerca de lo que quera hacer en el futuro. Lo que
no quera es entrar en la complacencia. Cuando contrat sus sesiones con Fiona
Harrold (fue la esposa de George quien se la recomend), descubri que estaba
curiosamente motivado. Es pattico -dice Cook rindose- cmo anotar en mi agenda
las sesiones de 45 minutos con Fiona me dieron un sentido, una direccin, que no me
proporcionaban ni la familia ni los amigos.
Los clientes de Fiona Harrold provienen de la Administracin, de los medios de
comunicacin y del mundo empresarial. Dice Fiona: El coaching de la vida es muy
directo; tiene los pies en la tierra y de ah su atractivo. Es para personas que estn
sanas emocionalmente y por eso quieren lograr el mximo en su vida y maximizar su
potencial. Est centrado en los resultados. En una terapia, uno descarga y habla. El
coaching de la vida trata del presente y del futuro, aborda lo que uno quiere hacer,
planificarlo y lograrlo.

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El artculo cita a otro coach de primera lnea Humphrey Walters que lleva 20 aos
acompaando a lderes quien afirma: El liderazgo consiste en tener el valor de tomar
decisiones basadas en informaciones incompletas, insuficientes. Nuestro trabajo
consiste en acompaar a los clientes en la bsqueda de ese coraje. Walters est de
acuerdo en que uno de los temas comunes entre las personas que dirigen empresas es
la necesidad de hablar.
El acompaamiento de directivos (coaching) en Espaa
Mi propia aportacin al acompaamiento de directivos parte de esa necesidad de
hablar que tenemos todos. El coach es muchas veces una caja de resonancia en la
que el directivo comprueba lo que metafricamente podra denominarse la armona
y la musicalidad de la partitura; la orquestacin que est utilizando y su estilo
directivo; el sonido orquestal que todo ello produce.
El trabajo de los directivos y ejecutivos es extremadamente duro. Tanto que a veces no
se regalan a s mismos espacios de reflexin y de silencio que creo que necesitan y,
sobre todo, se merecen. Mi trabajo como coach parte de la premisa de que tenemos
que, necesitamos imperiosamente, concedernos esos espacios que sern de los ms si
no los ms, creativos y productivos.
Los lderes necesitan llegar a un equilibrio armnico con su mundo interior.
Cuando se vive en el torbellino de las reuniones, de las decisiones estratgicas siempre
difciles y arriesgadas, de las polticas de la organizacin empresarial cuyo resultado es
inevitable que lesione a algunos y beneficie a otros, se necesita un espacio de vida
contemplativa que equilibre la hiperactividad diaria. Es en este espacio donde los
grandes volmenes de informacin y de conocimientos se pueden convertir en
sabidura. Y es en esta circunstancia, en este entorno donde un coach sereno,
maduro, puede acompaar al directivo. El coach no va a instruir ni a dar ms
informacin al lder. Trabajar con l para que descubra todo lo que tiene dentro,
toda la sabidura que todos tenemos cuando nos damos el lujo de pensar despacio y de
permitir que afloren las intuiciones, cuestiones no pensadas del todo, lo que parece
que nos sobrevuela.
No s de ninguna organizacin profesional espaola que acoja coaches de prestigio.
Si s que los que necesitan los directivos espaoles no pueden provenir de las grandes
firmas de consultora porque el modelo econmico que las sustenta hace imposible

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que puedan ofrecer estos servicios que, por su naturaleza, slo pueden ser prestados
por personas con mucha formacin, muy maduras, y con gran experiencia empresarial
y profesional. No es para los veintinueve aos de los que habla Gary Hamel (Tengo
59 aos, un MSc in Management de London Business School, entrenamiento
teraputico de la Clnica Tavistock de Londres; y 30 aos de experiencia).
3. SISTEMA OPTIMO Y/O LEGITIMO
Toda organizacin tiene lo que podramos llamar el sistema legtimo. Nos referimos
a su jerarqua, sus normas, sus operaciones, su misin, aprobados oficialmente por
quien tiene autoridad para ello. El sistema legtimo es un diseo implantado en algn
momento de la vida de la organizacin para poder actuar de manera estable y realizar
su misin (permtasenos introducir aqu el concepto de tarea primaria que, por el
momento, identificamos con la misin).En otras palabras, cuando se instaur exista o
se pretendiera que existiese una coherencia entre la misin y su sistema legtimo.
Con el paso del tiempo, podemos afirmar con casi total seguridad que el sistema
legtimo no tiene la misma configuracin que cuando se concibi. Puede ser porque ha
cambiado la tarea primaria encomendada o asumida por la organizacin. Puede ser
porque la interaccin de los individuos de la organizacin ha producido cambios, o se
deben a transformaciones tecnolgicas, etc.
Estos cambios no son nunca difanos; ms bien borrosos, confusos sin contar con que
al amenazar intereses creados provoca reacciones a las que nos referiremos ms tarde.
La ambigedad o incertidumbre concurren con la racionalidad. No cabe duda de que
para operar y para cambiar tienen que darse condiciones de anlisis racional, diseo,
conversaciones en el contexto de las relaciones interpersonales.
Existe un proceso de aprendizaje en el que por medio del dilogo se trata de sacar a la
superficie lo que an se desconoce y de articular lo que se conoce pero no se puede
expresar. El cambio potencial emerge por medio de la conversacin, de la persuasin,
de influenciar y todo ello en una red de interrelaciones personales intensas. Con ello
,la nueva situacin aparece ms ordenada, como un trabajo ms racional.
Recapitulemos: el cambio se produce por la conjuncin de las nuevas necesidades de
la organizacin -reconocidas por su sistema legtimo- y la interaccin personal que
incluye relaciones sociales y tambin emocionales. Esto ltimo sera el sistema en la
sombra que subyace y se entremezcla con el sistema legtimo.

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El sistema en la sombra es claramente espontneo y auto-organizado. Incorporarse a
una organizacin significa formar parte de su sistema legtimo en la medida en que al
novicio se le asigna un cometido relacionado con la tarea primaria o misin en vigor.
Pero al mismo tiempo, se genera una nueva red de relaciones personales, sociales,
psicolgicas y polticas tan vitales como el papel que se asume en el sistema legtimo.
Nadie indica al recin incorporado con quin tiene que relacionarse ni lo puede decidir
l unilateralmente porque necesitar de la aceptacin y cooperacin de los dems.
Es inevitable que el sistema en la sombra genere una cierta corrupcin;
competitividad personal para ganar al compaero que tambin es en cierto modo un
competidor, envidias e incluso fantasas. Pero tambin funciona como una comunidad
de aprendizaje por medio de la prctica, como depsito de la narrativa de la
organizacin y de su conocimiento tcito, el vehculo para explorar intuiciones y el
origen de la creatividad de la organizacin. Las interacciones en el sistema en la
sombra afectarn positiva y negativamente al sistema legtimo, le harn cambiar.
Nadie conoce totalmente el primero, nadie le controla, pero influye en el segundo.
Es imprescindible mirar bajo la superficie para entender el sistema sumergido que
contiene elementos sobre los que la organizacin y sus directivos deben trabajar. La
parte de poltica, resistencias, miedos, ansiedades, envidias para, despus de
identificarla, entenderla y contenerla. La parte de aprendizaje en el trabajo, en la
accin para desarrollarla, duplicarla y difundirla en otras tareas o en otras suborganizaciones de la organizacin general. Pensemos en los departamentos de una
empresa y en la compaa en su totalidad. Las organizaciones, y sobre todo quienes las
dirigen, deben examinar atentamente lo que los individuos y sus interrelaciones hacen
cuando no saben lo que estn haciendo porque este no saber puede anunciar la
aparicin de lo creativo.
4. LA EMPRESA Y SUS PROBLEMAS
Por qu mueren jvenes muchas empresas?. Cada vez hay ms evidencia de que las
compaas desaparecen porque sus polticas y prcticas dependen demasiado de la
forma de pensar y del lenguaje de la economa. Dicho de otra forma, las empresas
mueren porque sus directivos se dedican nicamente a producir bienes y servicios y se
olvidan de que la organizacin es una comunidad de seres humanos cuyo negocio es
supervivir.

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El directivo de una compaa viva entiende que la supervivencia significa traspasarla a
su sucesor al menos con el mismo nivel de salud que tena cuando l la cogi. Para
ello, el directivo debe permitir que los individuos crezcan dentro de una comunidad
cohesionada por unos valores claramente definidos. Por lo tanto, su compromiso debe
ser ms con las personas que con los activos; respetar la innovacin ms que la
devocin por la poltica; un cierto desorden en el aprendizaje antes que el orden de
los procedimientos: y la perpetuacin de la comunidad antes con ninguna otra
preocupacin.
Valorar los individuos; no los activos. En nuestro estudio, encontramos evidencia de
que muchas de las grandes compaas con siglos de antigedad invertan las
prioridades directivas tradicionales..
Aflojar la direccin y el control. Para conseguir la supervivencia y la salud a largo plazo
de las empresa , durante muchas generaciones, los directivos tienen que escuchar las
opiniones y adoptar las prcticas de los individuos. La organizacin tiene que facilitar
espacios para que los individuos desarrollen sus ideas. Tienen que sentirse liberados
del control, de la direccin y de la amenaza de ser castigados si cometen errores. En
otras palabras, los directivos tienen que practicar la tolerancia, asumiendo riesgos y
buscando ideas nuevas en lugares nuevos.
Organizarse para aprender. Hay etapas en las que el know-how, la gama de productos
y las relaciones laborales de las compaas estn en armona con el mundo que las
rodea. Pero cuando la empresa se ha organizado, las circunstancias exteriores pueden
cambiar. Aparecen nuevas tecnologas, cambian los mercados, los gustos de los
consumidores y la compaa debe entrar en una nueva fase si quiere seguir
sincronizando con su entorno, cambiando su estrategia de marketing, su gama de
productos, su formato organizativo y dnde y cmo fabrica sus productos. Y una vez
que la compaa se ha adaptado a la nueva situacin, deja de ser la que era, ha
evolucionado. sta es la esencia del aprendizaje
Formacin de la comunidad humana. Los directivos tienen que decidir el
posicionamiento del factor humano dentro de la compaa. Pueden optar por producir
riqueza para un crculo interior de directivos y accionistas, o pueden desarrollar una
organizacin que sea una comunidad. La eleccin que tomen va a jugar un papel
definitivo para saber si la compaa sobrevivir a sus fundadores. Los directivos que
desean esto ltimo dedicarn su atencin al desarrollo de los empleados, por encima
de cualquier otra consideracin.

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En mi opinin, la compaa cuyo objetivo es la produccin de riqueza para unos pocos


es como una poza de agua de lluvia, un conjunto de gotas que se renen en una
cavidad o un hueco. Las gotas estn en el fondo de la oquedad. Si llueve ms, ms
gotas se aadirn a la poza y sta puede ampliar su mbito de influencia. Pero las
gotas originales siguen en el medio. Las pozas no sobreviven el calor. Cuando sale el sol
y aumenta la temperatura, empieza la evaporacin. Incluso las gotas del centro se
convierten en vapor.
La compaa cuyo propsito es la supervivencia se parece ms a un ro, que es un
componente permanente del paisaje. Pueden existir riadas y sequas pero el ro
permanece.
La compaa viva es una empresa ro. En esta organizacin los directivos contemplan la
optimizacin del capital como un complemento necesario para la optimizacin de los
seres humanos.
La empresa viva tiene mayores probabilidades de vivir durante ms tiempo, de reducir
la distancia entre la esperanza de vida media y mxima de la especie corporativa.
Por qu es importante? Porque la muerte de una empresa no es gratis. Los
empleados, proveedores, contratistas, comunidades y accionistas sienten la prdida.

RESUMEN
Pensamiento y sentimiento son 2 realidades independientes, pero que se influyen
mutuamente a modo de causa y efecto.
El pensamiento tiene la capacidad de producir determinados sentimientos ante un
pensamiento de alerta se desencadena una serie de sentimientos desagradables:
tristeza, miedo, inseguridad, ansiedad.

ACTIVIDAD
1. Describa 5 razones por que recurrir a un coaching para la empresa. Luego
remtalo a la plataforma del curso virtual del IPD.

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