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NDICE

Pg.
Resumen........
Introduccin ...

i
iii

CAPTULO I GENERALIDADES DE LA EMPRESA


Datos generales de la empresa
Antecedentes histricos .

1
3

CAPTULO II MARCO TERICO


2.1
Consultora .......
2.1.1 Definiciones, importancia y perfil del consultor .......
2.1.2 Proceso de consultora .
2.1.3 Regulacin del servicio de consultora en Mxico ...
2.1.4 Modelos de consultora .......
2.1.5 Precios de servicio (estimados)...
2.1.6 Requisitos para la creacin de una empresa consultora.
2.1.7 Normas aplicables .
2.1.8 Empresas lderes que ofrecen el servicio en Mxico ..
2.2
Indicadores ...
2.2.1 Asistencia tcnica .......
2.2.2 Servicio de consultora .
2.2.3 Servicio de clientes ...
2.3
Servicios .......
2.3.1 Auditora de calidad ..
2.3.2 Capacitacin ..
2.4
Cadena de valor ..
2.5
Mapeo de los procesos ..

5
5
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45
45
53
58
62

CAPTULO III METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN


3.1
Alcance ..
3.2
Universo y/o muestra de investigacin ........
3.3
Tipo de investigacin, tcnicas a utilizar e instrumentos de medicin
3.4
Presentacin de resultados
3.4.1 Grficas de resultados .
3.4.2 Anlisis de la informacin .......
3.4.3 Grfica integradora ...
3.4.4 Diagnstico ........

67
67
67
73
73
85
91
92

CAPTULO IV MODELO DE CONSULTORA


4.1
Planeacin y gestin ...
4.2
Administracin de proyectos ..
4.3
Cadena de valor ..
4.4
Costo beneficio ........
Conclusiones ........
Bibliografa..

98
101
102
103
108
109

1.1
1.2

Resumen
Indiscutiblemente las empresas dedicadas a

la consultora se han convertido en negocios

ampliamente rentables, como consecuencia de la situacin econmica que se vive actualmente en


el pas.
Existe la permanente necesidad de las organizaciones de seguir realizando actividades para las
cuales anteriormente se contrataban a profesionales por nmina, mientras ahora lo prefieren
realizar por subcontrataciones.
Para crear una empresa de este giro, el primer paso que se debe dar es investigar cules son los
requisitos establecidos por el Gobierno. Posteriormente, se debe elaborar un sencillo plan de
negocios que te permita visualizar la forma en que se iniciar y operar, describiendo:
a) Los servicios que se ofrecern, incluyendo evidencia de los mismos.
b) Las tarifas de precios que se cobran, incluyendo un pronstico del nmero de servicios que
se consideran ofrecer por semana o por mes.
c) La localizacin o ubicaciones geogrficas y caractersticas fsicas que debe llevar la oficina.
d) El monto de inversin inicial que se deber realizar para comenzar a trabajar.
e) El costo de operacin que se deber cubrir mensualmente en la oficina.
La informacin anterior es muy relevante pero hay que tomar en cuenta qu es lo que sucede con
las microempresas de consultora que ya estn formadas y lo nico que necesitan es agregar
elementos para aumentar su eficacia y eficiencia y por ende mantenerse competitivas en su sector.
Altior Consultores S.A de C.V; es una empresa de consultora que se encuentra en esta situacin,
es una empresa dedicada a brindar servicios profesionales en materia de productividad y calidad
ms sin embargo, es necesario que tenga establecidos sus procesos de negocio para obtener los
resultados adecuados ene la prestacin del servicio.
Para determinar esos elementos, se llev a cabo una investigacin tanto terica como de campo,
la cual se realiz ene lagunas empresas de consultora (dedicadas a la productividad y calidad) a
travs de cuestionarios y entrevistas; al momento de realizar la depuracin de las mismas arrojaron
datos de suma importancia los cuales determinaron los elementos faltantes para la organizacin lo
cual posteriormente determin un Modelo ideal de Consultora.
Cabe hacer mencin, que a lo largo de este trabajo, siempre se dese obtener como resultado un
modelo interactivo, es decir, que se desarrolle con los elementos que tiene Altior Consultores as
como una integracin de los elementos que le hacen falta dando como resultado un sistema
integrado y fcilmente adaptable a cualquier organizacin. Es muy recomendable la implantacin

del Modelo en la organizacin a efecto de posteriormente, darle seguimiento para as enriquecerlo


constantemente considerando hacerle modificaciones segn la necesidad que vaya presentado la
empresa.

ii

Introduccin
La Industria de la Consultora o del Conocimiento es una industria que actualmente esta teniendo
un auge impresionante ya que es cada vez mas notoria su participacin en le mercado, ms sin
embargo, no podemos dejar de mencionar que tambin es una actividad bastante sacrificada para
los profesionales que se dedican a ella.
Este negocio se integra por consultores que no cuentan con horarios fijos, adems de diversas
ideas y proyectos que ms adelante se llevan acabo por otros actores econmicos que conllevan a
elevar la competitividad de cualquier organizacin.
La mayora de las empresas de consultora otorgan servicios multidisciplinarios, lo que les da la
oportunidad no solo de aumentar su cartera de clientes sino de aportar nuevas ideas en otros
mbitos econmicos.
Es indudable que los profesionistas de la consultora le otorgan un espacio primordial a los
proyectos de infraestructura que se impulsan en los pases, puesto que integran todo su
conocimiento y experiencia adquirida.
Sera un error suponer que una empresa de consultora se encarga de brindar asesora solo a
empresas grandes o trabajar en proyectos de escala mayor, pues muy por el contrario, algunas de
las metas de estas organizaciones es trabajar directa o indirectamente para pequeos y medianos
empresarios. Por tanto, los servicios de consultora subrayan la necesidad de crear mayores
programas de apoyo a dicho sector, as como el mencionar la gran labor que han realizado con los
empresarios y destacar que ha brindado frutos.
La Administracin y la Gestin, son dos tipos de consultora ofrecidas por las empresas de este
giro, y por ello resulta muy importante la planeacin estratgica, la mercadotecnia, el usos
adecuado de las tecnologas de la informacin, la comunicacin organizacional, el asesoramiento
legal, la contabilidad y los recursos humanos, que es el capital intelectual que conforma a la
empresa.
Por lo anterior es muy necesario que se preste mayor apoyo a esta nueva industria y los
pequeos empresarios vean una opcin en ellas para mejorar la competitividad y productividad de
su negocio.

iii

1.1 Datos generales de la empresa


Nombre: Altior Consultores, S.A. de C.V.
Direccin: Oyametla No. 42. San Bernab, Del. Magdalena Contreras. Cp. 10300, Mxico, D.F.
Telfono: 54-25-86-22
E- mail: altiorc@hotmail.com
Giro de la empresa.
Empresa prestadora de servicios.
Tamao de la empresa.
Microempresa.
Servicios que presta la empresa.
Servicios de consultora.
Servicios de capacitacin.
Auditorias.
Todos los servicios en materia de productividad y calidad.
Clientela.
Sector pblico
Sector privado.
1

Misin:

Altior Consultores, S.A. de C.V.se dedica a la prestacin de servicios de consultora, capacitacin


y auditora; apoyando as las actividades profesionales del sector pblico y privado con la nica
finalidad de incrementar la productividad y calidad de la mismas as como de lograr en su equipo
de trabajo un desarrollo integral.

Propuesta de Misin. Posadas Matas Mirelle Denisse, 2009.

Visin:

El equipo interdisciplinario que conforma Altior Consultores, S.A. de C.V. quiere crecer y
consolidarse, como una empresa lder en la Industria de la Consultora; asegurando la satisfaccin
de las necesidades y expectativas de sus clientes en un contexto de atencin y servicios
competitivos.

Logotipo:

Figura 1

El logotipo se conforma como sigue:

Flecha hacia arriba. Indicando el perfeccionamiento de las organizaciones.


Altior Consultores. El nombre de la organizacin. Cabe sealar que la palabra Altior
proviene del latn que significa ms alto.
Slogan Compartimos tus retos.
El rectngulo indica la evolucin de los procedimientos de las organizaciones.

Propuesta de Visin. Posadas Matas Mirelle Denisse, 2009.

Organigrama:

Figura 2
Principales funciones:
Finanzas. Se encarga de los estados financieros de la empresa, as como del control
sobre los ingresos, costos y gastos.
Recursos Humanos. Se encarga de la contratacin del personal as como del pago a los
empleados.
Capacitacin. Se encarga del diseo de los planes de capacitacin para los rubros de
Productividad y calidad.
Consultora. Se encarga del diseo del plan de trabajo de las diferentes necesidades
hacia el sector pblico y sector privado.
Auditora de Calidad. Se encarga de hacer el contacto con el sector pblico y/o privado
para la contratacin del servicio de auditora de calidad.

1.2 ANTECEDENTES HISTRICOS


Altior Consultores S.A de C.V es una empresa que nace en el ao 2008, con el fin de ayudar a las
organizaciones, tanto pblicas como privadas, a resolver sus problemas en materia de calidad y
productividad.
Cabe hacer mencin que est constituida por un equipo interdisciplinario de administradores
industriales.

El concepto que maneja la organizacin es el de brindar un soporte integral a las empresas, por lo
que maneja tres rubros importantes:

Auditoria en materia de calidad. Esta diseada con el fin de mejorar los procedimientos de
las organizaciones, aumentando su eficacia y eficiencia.
Consultora. Brinda asesora en materia de productividad y calidad.
Capacitacin. Esta dividida en cinco rubros los cuales son:
Sistemas de Gestin de la Calidad. Este rubro est conformado por una serie de cursos
relacionado con la temtica de:
ISO 9001
ISO 14000
OHSAS 18001
Mapeo, anlisis y rediseo de procesos.
Metodologa 5s: Mejora del ambiente fsico de trabajo.
Auditora al Sistema de Gestin de Calidad
Administracin. Est conformado por el curso:
Planeacin estratgica.
Liderazgo
BPMN
Integracin de Equipos de Alto Desempeo.
Anlisis de Problemas y Toma de Decisiones
Equipos de trabajo. Est compuesto por los cursos siguientes:
Deteccin de necesidades de capacitacin.
Integracin de equipos de trabajo.
Desarrollando lderes efectivos.
Enfoque de procesos y mejora continua
Desarrollo de los mandos medios

2.1 CONSULTORA
El desarrollo de las empresas en Mxico debe sustentarse en un marco estratgico que les
permita poder concentrar sus recursos hacia una direccin ms especfica y ser ms competitiva.
No obstante, el trmino estrategia conlleva una serie de mitos que ms all de hacer clara su
funcin a los pequeos empresarios, dueos, directores o administradores, les crea confusiones,
pues

stos consideran que el proceso estratgico se destina nicamente a personas con

conocimientos especializados en la materia.


Es por ello que la consultora se basa precisamente en el poder guiar a esos personajes descritos
con anterioridad para que puedan hacer frente a aquellas variables que afectan en mayor o menor
grado el desarrollo de sus organizaciones.
2.1.1 Definiciones, importancia y perfil del consultor
Definiciones
3

La consultora es un servicio prestado por una o varias personas independientes y cualificadas en

la identificacin e investigacin de problemas relacionados con polticas, organizacin,


procedimientos y mtodos.
4

Recomendacin de medidas apropiadas y prestacin de asistencia en la aplicacin de dichas

recomendaciones.
5

Es el servicio que brinda un profesional independiente a una persona fsica o moral con el

propsito de ayudar a percibir y resolver problemas relacionados con su forma de operar y su


entorno.
Por tanto se puede determinar que la consultora es un servicio que presta una persona fsica o
moral a una organizacin; con el fin de determinar una problemtica y a travs de varias
alternativas resolverla con el fin de lograr un mejor desempeo en la organizacin.
La consultora de empresas es un servicio al cual los directores de empresas pueden recurrir si
sienten necesidad de ayuda en la solucin de problemas. El trabajo del consultor empieza al surgir
alguna situacin juzgada insatisfactoria y susceptible de mejora y termina, idealmente, en una
situacin que se ha producido un cambio que constituye una mejora.

Instituto de Consultores de empresas del Reino Unido. Reino Unido. 2006

Cmara Nacional de Empresas de Consultora, Revista Consultora, La Industria del Conocimiento: 50 empresas de consultora
ms importantes en Mxico. Mxico, 2009.
5
Enrique Benjamn y Franklin Fincowsky. Organizacin de empresas. Ed. McGraw-Hill, Mxico, 2009

Algunos elementos que forman parte del concepto de la consultora son los siguientes:
La consultora es un servicio independiente. Es decir, se caracteriza por la imparcialidad
del consultor, que es un rasgo fundamental de su papel. Esta independencia significa al
mismo tiempo una relacin muy compleja con las organizaciones clientes y con las
personas que trabajan en ellas.
La consultora es esencialmente un servicio consultivo. No se contrata a los consultores
para dirigir organizaciones o para tomar decisiones en nombre de directores en problemas.
Su papel es actuar como asesores, con responsabilidad por la calidad e integridad de su
consejo.
La consultora es un servicio que proporciona conocimientos y capacidades profesionales
para resolver problemas prcticos. Una persona llega a ser consultor de empresas en el
pleno sentido del termino despus de haber acumulado una masa considerable de
conocimientos sobre diversos problemas y situaciones que afectan a las empresas y
adquirido la capacidad necesaria par identificarlos, hallar la informacin pertinente, analizar
y sintetizar, elegir entre posibles soluciones, comunicarse con personas etc.
La consultora no proporciona soluciones milagrosas. Sera un error suponer que, una vez
contratado el consultor las dificultades desaparecen. La consultora es un trabajo difcil
basado en el anlisis de hechos concretos y en la bsqueda de soluciones originales pero
factibles. El empeo decidido de la direccin de la empresa en resolver los problemas de
sta y la cooperacin entre cliente y consultor son por lo menos tan importantes para el
resultado final como la calidad del consejo del consultor.
Importancia.
Los proyectos de consultora parten de un problema o una posibilidad de mejora detectados en una
organizacin. Es importante ya que:
Se basa en hechos concretos
La proporciona un personal calificada
Es una alternativa para manejar el cambio organizacional
Permite una visin imparcial del entorno
Facilita la deteccin y comprensin de problemas en forma objetiva
Proporciona soluciones viables

Perfil del consultor


El consultor requiere de conocimientos, habilidades y actitudes para el ejercicio profesional.
Algunas de las principales caractersticas que se considera debe tener un consultor son:
Paciencia. Base del xito de un buen consultor es la ecuanimidad. Se debe recordar que
es el principio de una buena relacin entre el consultor y el consultado.
Objetividad. No se debe perder en ningn momento el sentido de lo que estamos haciendo.
Los problemas y desacuerdos nos pueden hacer perder la visin y el objetivo de la misin.
Debemos siempre tener en cuenta hacia dnde va nuestra principal contribucin.
Orientarse a procesos no a funciones.
Analtico. La misin del consultor es identificar los lmites de la empresa y redefinirlos.
Especfico. No solamente se debe dar que hacer, tambin se debe dar el cmo y el
cundo hacerlo. Se debe ser cuidadoso al dar las opiniones y juicios de valor.
Generador de alternativas. El cliente espera que se le den alternativas. El consultor debe
hacer preguntas especficas sobre todos los aspectos de la empresa, generar un modelo
de intervencin que le permita crear y proponer nuevos caminos y soluciones. El consultor
debe utilizar su inventiva en las entrevistas con su cliente para obtener la informacin que
necesitas.
Experiencia. Desarrollo de la facultad de aportar elementos de juicio valiosos producto de
la experiencia y los trabajos desempeados.
Imparcial. Independencia de criterio para emitir una opinin y formular un sealamiento.
Habilidad. Capacidad de influir en el contexto.
Profesionalismo. Comportamiento respetuoso y eficiente para brindar el servicio.
Responsabilidad. Facultad de aceptar y asumir un compromiso.
Creatividad. Espritu constructivo e innovador.

Visin emprendedora. Actitud positiva para aceptar retos y aprovechar oportunidades.

2.1.2 Proceso de Consultora

Cada consultor pone en prctica una secuencia diferente de pasos o fases para proporcionar el
servicio de consultora a sus clientes, sin embargo, con el objeto de establecer un marco de
actuacin uniforme, se presenta una alternativa viable a continuacin:

Pasos:
Prediagnstico
Inicio
Elaboracin de la propuesta
Autorizacin para poner en prctica el proyecto
Desarrollo del proyecto
Actividades bsicas
Integracin del diagnstico preliminar
Captacin y anlisis de la informacin
Resguardo de la informacin
Avances
Diagnstico
Formulacin del diagnstico
Presentacin del anteproyecto
Preparacin para implementar el proyecto definitivo
Implementacin
Seguimiento de ajustes
Informe final
Inicio

El arranque del servicio de consultora est relacionado con dos perspectivas, la general y la
particular. La general incluye las instancias internas y externas a las que puede recurrir el consultor
a fin de contar con elementos de juicio para brindar el servicio. Las ms representativas son:

Internas
rganos de gobierno
rganos de control interno.
Socios.
Niveles de organizacin
Unidades estratgicas de negocio

rganos colegiados y equipos de trabajo.


Intranet

Externas
rganos normativos.
Competidores actuales y potenciales
Proveedores actuales y potenciales
Clientes o usuarios actuales y potenciales
Organizaciones lderes en el mismo o distinto giro industrial
Organismos nacionales e internacionales que dictan lineamientos o normas regulatorias y
de gestin de la calidad.
Redes de informacin en el mercado global.

La particularidad est relacionada con el tipo de cliente que requiere la consulta. Normalmente los
clientes que pueden solicitar el servicio son:
Organizaciones o personas a las cuales ya se les brindo asistencia.
Organizaciones o personas a las cuales se les ha prestado servicios con anterioridad.

En ambos casos, la peticin de apoyo se presenta cuando el cliente est enterados de la calidad
del servicio que se ofrece, informacin que puede provenir de:
Relaciones personales.
Opinin de otros clientes
Medios de comunicacin.

Elaboracin de la propuesta

Con base en los lineamientos de accin e informacin que el cliente determina en la entrevista, el
consultor debe preparar una propuesta especfica en la cual es necesario que incluya elementos
como son los siguientes:

1. Carta dirigida al titular de la organizacin o al responsable de la contratacin de los


servicios. La carta propuesta debe abarcar estos puntos:
Percepcin de la situacin
Interrelacin con otros elementos o reas
Opciones de soluciones alternativas

Tiempo necesario para realizar el proyecto


Beneficio que puede aportar a la organizacin
Personal necesario
Costo aproximado del proyecto

2. Plan para el desarrollo de proyectos (Formato 1)

3. Formatos de soporte para el seguimiento y control:


Formato de captura de proyectos. (Formato 2)
Formato de reporte semanal (Formato 3)
Formato de reporte mensual (Formato 4)
Formato de reporte de desviaciones (Formato 5)
Seguimiento global de proyectos. (Formato 6)

4. Modelo de convenio y carta convenio. (Formato 7)

10

Logo

PLAN PARA EL DESARROLLO DE UN PROYECTO


NOMBRE DE LA EMPRESA CONSULTORA

Mes
Nm.

Actividades

Tiempo

Semanas

R
E
R
E
R
E
R
E
R
E
R
E
R
E
R
E
R
E
R
E
R
E
R

Observaciones
Clave:
(Formato 1) Plan para el desarrollo de proyectos

11

Logo

FORMATO DE CAPTURA DE PROYECTOS

Fecha de inicio

Clave del
proyecto

Fecha de trmino

Descripcin del Proyecto:

Clave / Codificacin

Fase de Actividades

Inicio

Trmino

Clave / Codificacin

Fase de Actividades

Inicio

Trmino

Asignaciones

Nombres

Nm.

Clave/adscripcin

Empleados
Lder de Proyecto
1
2

Clave:
(Formato 2) Formato de Captura de Proyectos

12

Logo

FORMATO DE REPORTE SEMANAL

Semana nm.:

Clave del proyecto

Nombre:

Nmero de empleado

Clave de Adscripcin

Claves de fase/actividad

Lunes

Martes

Mircoles Jueves

Clave:
(Formato 3) Formato de Reporte Semanal

13

Viernes

Observaciones

Logo

FORMATO DE REPORTE MENSUAL

Periodos Evaluados

Clave del
proyecto

Nombre del Proyecto/Descripcin:

Clave / Codificacin

Fase de Actividades

Porcentaje de Cumplimiento
Si
No

Clave / Codificacin

Fase de Actividades

Porcentaje de Cumplimiento
Si
No

Asignaciones

Nombres

Nm.
Empleados

Lder de Proyecto
1
2

Clave:
(Formato 4) Formato de Reporte Mensual

14

Clave/adscripcin

Logo

FORMATO DE REPORTE DE DESVIACIONES

Periodos Evaluados

Clave del
proyecto

Nombre del Proyecto/Descripcin:

Clave / Codificacin

Motivo de desviaciones

Porcentaje de Desviacin

Clave / Codificacin

Motivo de desviaciones

Porcentaje de Desviacin

Asignaciones

Nombres

Nm.
Empleados

Lder de Proyecto
1
2

Clave:
(Formato 5) Formato de Reporte de Desviaciones

15

Clave/adscripcin

SEGUIMIENTO GLOBAL DE PROYECTOS


Nombre de la Institucin
Logotipo

Fecha

rgano o mecanismo encargado

Nmero

Proyecto

Responsable

Fecha
Inicio

Trmino

Observaciones

Clave:
(Formato 6) Seguimiento Global de Proyectos

16

Actividades

Actividades

Programadas

Realizadas

Avances

(Formato 7) Modelo de Convenio

17

Continuacin (Formato 7) Modelo de Convenio

18

Continuacin (Formato 7) Carta Convenio

19

Autorizacin para poner en prctica el proyecto.


Despus de recibir la documentacin requerida, el cliente analiza las condiciones y tipo de
contratacin que sean favorables a sus interese, valora las bondades que los resultados podran
traer a su organizacin y establece contacto con el consultor para afinar detalles.

Para formalizar la firma del contrato las partes se renen nuevamente, revisan la documentacin y
fijan los trminos a los que el proyecto tendr que sujetarse, precisando:
Las unidades de medida que se observan durante toda su ejecucin
El marco general de actuacin
Las comunicaciones necesarias para que la organizacin conozca al consultor
La designacin de enlaces para interactuar
La forma de reportar avances
La fecha de inicio de los trabajos.

Desarrollo del proyecto


Una vez aprobada la propuesta el equipo de trabajo se debe reunir para informar al cliente, de
manera oficial el comienzo de las labores.

Actividades bsicas

En primera instancia debe capacitarse y sensibilizar al personal que intervendr directamente en la


ejecucin del proyecto acerca de:
Los objetivos que se pretenden alcanzar.
Los recursos disponibles
Las reas de trabajo que se abarcarn
Los responsables de su control
Los mecanismos de coordinacin y de comunicacin definidos
La estrategia general que se seguir
El programa de trabajo
Los instrumentos de apoyo tcnico existente y los que se disearn a partir de la
informacin establecida.
Un diagnstico preliminar sobre las condiciones de la organizacin o el rea estudiada.

Para este efecto, es necesario disponer en mayor o menor medida de la informacin de los
aspectos siguientes:

20

a) Normativa
b) Administrativa
c) Mercado
d) Ubicacin geogrfica
e) Estudios financieros
f)

Situacin econmica

g) Comportamiento del consumidor

Integracin del diagnstico Preliminar

El diagnstico representa uno de los pilares sobre el cual se direccionar el proyecto, por lo que es
recomendable que permita:
Dimensionar el alcance del proyecto
Determinar las acciones que se tomarn de acuerdo con las prioridades detectadas
Establecer criterios para coordinar las acciones
Estrategias/ tcticas
Cultura organizacional
Liderazgo
Comunicacin
Grupos y equipos de trabajo
Coordinacin
Cursograma para procedimientos

El resultado de este esfuerzo permite detectar y circunscribir los sntomas que afectan

a la

organizacin y efectuar un anlisis de las variables implicadas, su comportamiento, interrelacin y


probable tendencia, as como un acercamiento a las soluciones.
La aplicacin de estos elementos en forma reiterada y en ms de una unidad administrativa o
grupos de personas, refuerzan la validez y objetividad de la informacin que se capta.
Adems es necesario llenar junto con cada responsable de rea el formulario para registrar
programas institucionales lo cual permite compendiar la informacin sustantiva de los cambios
propuestos.

Captacin y anlisis de la informacin

Una vez clarificado el marco general del proyecto se pasa a la fase del trabajo de campo, esto es,
al levantamiento de la informacin en cada rea o unidad administrativa vinculada al proyecto.

21

La seleccin de tcnicas para la recopilacin depende de la naturaleza, alcances, niveles


jerrquicos participantes y, sobre todo, de la profundidad o cambios exigidos por quienes dirigen el
proyecto.
Por lo general, en los servicios de consultora se destina mayor tiempo a la aplicacin de
entrevistas y cuestionarios, pues mucha de la carga de trabajo incide en informacin que domina el
personal, pero que no est documentada, la cual constituye el conocimiento tcito de la
organizacin.

Resguardo de la informacin

Para salvaguardar los datos que se logren el consultor debe archivarlos en unidades de memoria,
para manejarla en forma ms gil y eficiente debe clasificar y guardar los documentos fuente de
cada rea para posteriores aclaraciones o relacin de contenidos.

Avances

De acuerdo con las condiciones pactadas y formatos de avance presentados y aprobados por el
cliente el consultor debe completar y presentar en formas de semanal y mensual los formatos de
reporte de avances y desviaciones en caso de que aparezcan.
La informacin de estos reportes, el titular de la organizacin puede ajustar indicadores, ampliar el
giro del proyecto y/o cambiar condiciones en la forma de trabajo.

En los casos en que las reas o el titular pidan los registros de avances grabados en medios
magnticos, el consultor tendr que entregrselos por lo que es aconsejable que mantenga al da
sus archivos.

Formulacin del diagnstico.

Una vez que se disponga de un anlisis detallado de las condiciones que prevalecen, es
recomendable que el consultor desde su umbral de sensibilidad al cambio, formule el diagnstico
que alinie el comportamiento con los resultados para integrar el anteproyecto para la posterior
implementacin del proyecto con los elementos siguiente:
Contexto

Fisonoma de la organizacin de acuerdo con la situacin actual y su trayectoria histrica.


Traduccin del objeto en estrategias.

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Manejo de la delegacin de facultades

Mecnica para generar bienes, servicios, capital y conocimientos.


Esfera de accin
Posicin en el mercado
Ciclo de la vida de la organizacin
Informacin operativa

Gestin de funciones, procesos y proyectos


Coordinacin de las acciones
Administracin de la tecnologa de la informacin
Proceso de toma de decisiones
Posicin competitiva

Naturaleza, dimensin, sector y giro industrial de la organizacin.


Competencias centrales
Clientes, proveedores y competidores
Manejo de indicadores de gestin
Margen de eficacia con que opera la organizacin.
Liderazgo
Calidad de vida de la organizacin

Presentacin del anteproyecto

Luego de concluir el diagnstico, el consultor debe de integrar los resultados con las observaciones
y recomendaciones pertinentes en un documento que, en calidad de anteproyecto, debe hacer
llegar al titular de la organizacin para que se le formulen las observaciones pertinentes; para
revisarlo el titular convocar a todos sus directivos, al personal de su confianza o a un grupo
interdisciplinario con quien se analizar pros y contras con el fin de lograr su validacin definitiva.

Por lo general el anteproyecto y las observaciones correspondientes se devuelven al consultor en


una reunin de trabajo donde tambin se comentan aspectos de interpretacin y aplicacin
prcticas.

23

Preparacin para implementar el proyecto definitivo

A partir de que el anteproyecto haya sido revisado las indicaciones recibidas, el consultor debe
convocar a su equipo de trabajo para que realice los cambios y estructure el documento definitivo.

El proyecto final se somete nuevamente al titular para que de su visto bueno e instruya al consultor
sobre los criterios que deber seguir par su implementacin.
Es comn que entre las acciones que se consideran prioritarias con motivo de la implementacin
se incluyan las siguientes:
Formacin de un equipo responsable de la implementacin, que se integra con el personal
designado por el titular y el personal del consultor.
Presentacin del programa a los niveles alto, medio y operativo durante reuniones que se
programarn en los lugares y horarios que se sealen.

Debido a la naturaleza de la investigacin y los asistentes, conviene que para esta exposicin se
elabor un documento y una sntesis de resultados, objetivos que se pretenden alcanzar y el tipo
de respaldo que se requiere para producir lo operativamente.
Capacitacin. Para homogenizar los criterios de insercin de los cambios y mantener una
participacin activa y positiva, el equipo conductor del proyecto debe preparar e impartir la
capacitacin necesaria.
Eleccin del mtodo de implementacin. Para implantar el proyecto en todos los niveles en
el mbito de la organizacin, el consultor debe seguir las directrices acordadas con el
titular.

Implementacin

Para llevar acabo la implantacin es necesario realizar y completar el programa de trabajo original
a fin de ajustar las caractersticas de la etapa y determinar los recursos para poner lo en marcha,
sobre esta base, y en funcin del mtodo seleccionado, el consultor y el equipo responsable debe
poner en prctica las opciones aprobadas, las cuales se tienen que ceir a la base tcnica
documentada.

Para lograr una penetracin real en las reas de trabajo es necesario corresponsabilizar a todos
los afectados por los cambios, hacindoles sentir que el proyecto es suyo. Para lograr este objetivo
se deben de tomar en consideracin toda clase de opiniones, sugerencias y propuestas que
formulen.

24

Esta campaa de venta del proyecto puede complementarse a travs de eventos de


sensibilizacin y capacitacin de los niveles operativos.

Tambin es recomendable que al iniciarse la implementacin, el director general de la organizacin


realice visitas a todas las unidades y exponga brevemente las bondades del proyecto y estimule a
todos los que dieron su mejor esfuerzo, lo que elevara moral y espritu de la cooperacin moral.

Seguimiento de ajustes

Una vez implementado el proyecto, es necesario que el consultor verifique los cambios que se
vayan introduciendo y las consecuencias operativas que de ellas se deriven mantengan su curso
conforme a los parmetros establecidos en la propuesta original, lo que permite:
Constatar el papel y decisiones tomadas por el equipo responsable
Respetar los tiempos preestablecidos
Evaluar los costos incurridos
Conocer el efecto de los resultados en cuanto a productos y servicios esperados
Cuantificar los logros en funcin de los indicadores formulados.
Determinar el cumplimiento global de los objetivos que se trazaron.
Evaluar los programas institucionales en forma especfica

Si durante la liberacin del proyecto se presentaran desviaciones el consultor debe precisar las
causas y llevar acabo las acciones correctivas para subsanarlas con la mayor celeridad posible y
evitar efectos, sino irreversibles, si dilatorios, con el propsito de atenuar las condiciones.

Informe final

Debe constituirse de:


Introduccin, explicacin final sobre el contenido del documento.
Desarrollo del proyecto
Resultados obtenidos con su implementacin y grficos de comportamiento.
Conclusiones
Mensaje final

25

2.1.3 Regulacin del servicio de consultora en Mxico

El servicio de consultora o contrato de consultora se refieren a estudios requeridos previamente


para la ejecucin de un proyecto de inversin, al diagnstico o factibilidad para programas
especificados as como las asesoras tcnicas y de coordinacin.
Los contratos de cliente consultor pueden ser:
1- Contrato de precio fijo. Son aquellos en que los honorarios se fijan antes de comenzar el
trabajo. Por lo tanto, el consultor asume algn riesgo si lo acepta, ya que en caso de presentarse
cualquier contingencia el deber solventarla.
2- Contrato de cuota fija ms gastos. En esta modalidad se establece un precio para el proyecto
de consultora que cubre costos horas hombre, indirectos y el porcentaje de utilidad. Cualquier
gasto en que se incurra durante el proyecto se presenta al cliente para su reembolso.
3- Contrato por desempeo. En esta opcin, el pago de los honorarios se basa en un beneficio
cuantificable para el cliente, ya que la compensacin est en funcin del resultado del proyecto.
La aceptacin de las tres versiones depende del prestigio del consultor, de la capacidad econmica
del cliente y/o de la conveniencia de las partes para manejar el costo del proyecto.
Hay que hacer mencin que la prestacin del servicio de consultora no solo se rige por los
contratos mencionados, sino que tambin se toman en cuenta otros aspectos por parte del posible
cliente:
Realizacin del criterio de seleccin de un servicio de consultora
La experiencia deber ser proporcional, relevante y suficiente.
Capacidad intelectual
Capacidad operacional, de organizacin y administrativa.
Historial profesional, confiabilidad y reconocimiento.
Alcance del requisito de exigir el establecimiento de la propuesta metodolgica (Know How)
Para poder prestar un servicio de consultora, esta tiene que presentar una propuesta acerca de su
plan de trabajo, es decir; una propuesta tcnica; la cual tiene que cumplir con:
Experiencia especfica en la realizacin de proyectos de naturaleza e impacto similares.
Propuesta metodolgica, plan, cargas de trabajo que reflejen la idoneidad y calidad; este
punto abarca: organizacin, coordinacin y distribucin de cargas de trabajo.
Calificaciones de los profesionales y expertos.

26

El precio de una propuesta no constituir factor de preferencia en la seleccin.


La consultora podr plantear la apertura de la propuesta econmica, misma que puede ser
discutida en:
a) Audiencia pblica. Se abrir el sobre

que contiene la propuesta econmica del

proponente.
b) Si el valor excede de la disponibilidad presupuestal, se rechaza y se procede a abrir la
propuesta econmica del siguiente oferente.
c) Verificacin de la consistencia, propuesta econmica.

Si no es consistente o no se logra

un acuerdo se rechazar.
Cabe hacer mencin que para poder funcionar con apego a las disposiciones legales que norman
el funcionamiento de un negocio de esta naturaleza, es indispensable que cumpla con diversos
ordenamientos, algunos obligatorios, otros optativos. Se presenta una lista de las disposiciones
ms representativas que deben resguardarse a continuacin:
1. Acta constitutiva
2. Alta ante el ministerio u rgano responsable del manejo de la hacienda y crdito pblico.
3. Declaracin de la apertura
4. Visto bueno de seguridad y operacin
5. Padrn delegacional
6. Constancias de zonificacin del uso de suelo
7. Licencia de uso de suelo
8. Licencia y nmero oficial
9. Visto bueno de la oficina de prevencin de incendios
10. Reglamentos interior y de higiene y seguridad industrial
11. Registro ante el grupo de filiacin o cmara correspondiente
12. Registro ante las autoridades que norman el trabajo y la previsin social
13. Comprobante del programa de proteccin civil.
14. Aviso de manifestacin estadstica
15. Licencia de anuncio
16. Registro en el sistema de informacin empresarial o su equivalente
17. Registro patronal ante la instancia responsable de seguridad social
18. Reglamento interno, acta de constitucin de las comisiones mixtas de higiene y seguridad y
capacitacin y entrenamiento.
19. Registro patronal ante el responsable de la vivienda
20. Incorporacin al sistema de ahorro para el retiro
21. Contrato de los servicios de agua, energa elctrica y servicio telefnico.

27

22. Contrato de servicio de internet.


2.1.4 Modelos de consultora
6

La consultora puede realizarse segn tres modelos, de acuerdo a cmo se da la relacin entre el

consultor y el cliente y/o cmo se plantea el problema a resolver y su resolucin misma. Estos tres
modelos son:
Asesor experto
Mdico paciente
Consultora de procesos

Se da una descripcin de estos tres modelos a continuacin:

Asesor Experto

La esencia de este modelo es que el cliente ha definido cul es el problema, qu tipo de ayuda
requiere y a quin debe acudir para obtenerla.
Las condiciones necesarias para aplicar este modelo exitosamente, por parte del cliente son las
siguientes:

1. Ha diagnosticado correctamente el problema


2. Ha identificado correctamente la capacidad del consultor para proporcionar una asesora
experimentada
3. Ha expresado correctamente el problema y la clase de experto o de informacin que debe
obtenerse
4. Ha considerado y aceptado las consecuencias potenciales de obtener informacin o el
servicio.

Cuando estas condiciones no se pueden cumplir, porque el problema es demasiado complejo,


demasiado difcil de diagnosticar, delicado o porque no se sabe cul es el problema, es necesario
recurrir a alguno de los otros modelos de consultora.

http://www.revistaespacios.com. Mxico, 2009.

28

Mdico paciente

Como nos ocurre cuando tenemos malestar y decidimos consultar a un mdico, el cliente
experimenta cierto malestar u observa sntomas patolgicos, pero no sabe en realidad qu es lo
que anda mal ni sabe como arreglarlo. Entonces llama al consultor y le da la orden de descubrir lo
que est mal y recomendar la manera de arreglarlo.

Las condiciones para que este modelo tenga xito son las siguientes:

1. En s mismo el proceso de diagnstico se considerar beneficioso.


2. El cliente ha interpretado correctamente los sntomas de la organizacin y ha localizado el
rea enferma.
3. La persona o grupo definidos como enfermos revelarn la informacin pertinente y
necesaria para un diagnstico vlido; es decir, ni ocultar datos ni exagerarn los
sntomas.
4. El cliente comprender e interpretar correctamente el diagnstico del consultor y pondr
en prctica la solucin ofrecida.
5. El cliente tiene la capacidad para seguir el tratamiento y permanecer saludable despus
de que el consultor se va.

Las limitaciones de este modelo son que el cliente, confiado en el recurso de poder llamar a un
mdico, puede no aprender a cuidarse mejor, ni hacer sus propios diagnsticos y ni curarse por s
mismo en el futuro.

Consultora de Procesos

La caracterstica principal de este modelo de la consultora de procesos, reside en la manera en


que el consultor estructura la relacin, no en lo que el cliente hace.
El consultor que se gua por este modelo comienza con ideas muy diferentes sobre la naturaleza
del sistema de clientes y las metas del proceso. La premisa fundamental de la consultora de
procesos es que el problema es del cliente y sigue sindolo a lo largo de la asesora; el consultor
puede ayudar a solucionarlo, pero nunca lo hace suyo.

Una premisa clave de la consultora de procesos es que el cliente debe participar en el proceso de
diagnstico de lo que esta mal (o a prender a ver el problema por s mismo) y que debe colaborar
activamente en la bsqueda de la solucin porque, en ltima instancia, slo l sabe qu es posible
y que funcionar dentro de su cultura y situacin.

29

Otra premisa bsica de la consultora de procesos es que, en la prctica, el diagnstico y la


intervencin no pueden separarse.

Para aplicar la consultora de procesos las condiciones son:

1. El cliente experimenta cierto malestar, pero desconoce su origen y no sabe que hacer al
respecto.
2. El cliente no sabe que tipo de ayuda est disponible ni cul consultor puede proporcionar la
clase de ayuda que necesita.
3. El problema es de naturaleza tal que el cliente no slo necesita ayuda para definir lo que
est mal, sino que se beneficiar participando en el proceso de realizar el diagnstico.
4. El cliente tiene una intencin constructiva basada en metas y valores que el consultor
puede aceptar, y tiene cierta capacidad para participar en una relacin de ayuda.
5. En ltima instancia el cliente es el nico que sabe cul forma de intervencin funcionar en
esta situacin.
6. El cliente es capaz de aprender a hacer diagnsticos y a resolver sus problemas propios
organizacionales.

El modelo a aplicar depende de la situacin y del cliente. Por esto, antes de iniciar un trabajo, el
consultor debe facilitar una correcta apreciacin de la situacin, de la actitud del cliente y definir
con l una relacin adecuada. En las dudas, conviene comenzar por la consultora de procesos
porque es la que proporciona mayor flexibilidad.

2.1.5. Precios de servicio (estimados)


7

Se presentan los precios estimados del servicio de consultora en Mxico por parte de COMPITE

con vigencia a partir del 1 de Enero del 2010 a continuacin.

Dichos precios son por los conceptos de:


Consultora grupal para la implementacin del Sistema de Gestin de la Calidad
Implantacin del Sistema de Gestin
Productividad y Sistemas de Gestin.

http://compite.org.mx/servicios/precios. Mxico, 2009.

30

Consultora grupal para la Implantacin del Sistema de Gestin de la Calidad


Tamao de la

Costo de

Apoyo federal

Pago de

Total con IVA

empresa

Recuperacin

Micro

$26,000.00

$18,200.00

$7,800.00

$8,970.00

Micro / Taller

$40,000.00

$28,000.00

$12,000.00

$13,800.00

empresa

* Costo de diagnstico: $2000.00 ms IVA


Incluye 80 horas de consultora, 15 sesiones grupales y 5 sesiones individuales de 4 horas cada
una.
El precio es por empresa, aplica exclusivamente a microempresas del mismo giro, en la misma
ciudad.
El grupo se conforma de un mnimo de 4 y un mximo de 6 empresas.
IMPLANTACIN DEL SISTEMA DE GESTIN
Tamao de la

Costo de

Apoyo federal

Pago de

Total con IVA

empresa

recuperacin

Micro

$92,460.00

$53,488.00

$38,972.00

$48,817.80

Pequea

$112,575.00

$53,250.00

$59,325.00

$68,223.75

Mediana

$137,275.00

$47,360.00

$89,915.00

$103,402.25

Grande

$194,275.00

$0.00

$194,275.00

$223,416.25

empresa

PRODUCTIVIDAD Y SISTEMAS DE GESTIN


Tamao de la

Costo de

Apoyo federal

Pago de

Total con IVA

empresa

Recuperacin

Micro

$117,300.00

$70,876.00

$46,424.00

$53,387.60

Pequea

$137,175.00

$66,035.00

$71,140.00

$81,811.00

Mediana

$166,935.00

$56,549.00

$110,386.00

$126,943.90

Grande

$232,035.00

$0.00

$232,035.00

$266,840.25

empresa

Tabla 1. Costos del Servicio de Consultora


Los cuadros anteriores representan los costos parciales y totales por concepto del servicio de
consultora en la implantacin de un Sistema de Gestin de Calidad.
Es de notable atencin que de las empresas micro a las medianas son subsidiadas por el gobierno
para la implantacin del Sistema, mientras que las empresas grandes no reciben ningn apoyo.
El servicio de consultora tambin contempla cursos para poder guiar a la empresa de una forma
ms integral al establecimiento, mantenimiento y mejora del Sistema de Gestin.
Por otra parte, tambin debe considerarse que una vez que el Sistema de Gestin de Calidad est
totalmente implantado dentro de la organizacin ser necesario realizar la certificacin del mismo,
se presentan cotizaciones del proceso de certificacin por parte de tres empresas a continuacin:

31

DET NORSKE VERITAS (DNV)


INTERNATIONAL CERTIFICATION OF QUALITY SYSTEMS. S.C. (IQS)
BUREAU VERITAS QUALITY INTERNATIONAL

Empresa

DET NORSKE VERITAS

Proceso de Certificacin

Costo total

Pre Auditora

$27,391.25

Auditora de Certificacin

$72,184.00

Auditoras Peridicas

$16,434.75

Semestrales

INTERNATIONAL
CERTIFICATION QUALITY
SYSTEMS. S.C

Visita de Viabilidad Tcnica

$2420.00

Revisin Documental

$5663.00

Preauditora

$10,618.00

Auditora de Certificacin

$14,157.00

Auditora de seguimiento de no

$7079.00

conformidades
Registro y Concesin del

$5785.00

Certificado

BUREAU VERITAS QUALITY

Auditora de Certificacin o

INTERNATIONAL

Recertificacin

Auditora de Mantenimiento a
la Certificacin

Tabla 1.1. Costos del Proceso de Certificacin

32

$73,473.00

$24,491.00

2.1.6. Requisitos para la creacin de una empresa consultora

Emprender un negocio implica necesariamente el cumplimiento de las condiciones legales con las
cuales operar. Para este efecto los caminos ms viables pueden ser:

Propietario nico. La responsabilidad de todo el negocio recae en una sola persona. La persona
fsica con actividad empresarial es una alternativa.
Sociedad. Esta opcin permite incorporar socios que comparten derechos y obligaciones. La
seleccin del tipo de sociedad debe partir del consenso de los socios de acuerdo con la
normatividad aplicable.
Grupo. Este tipo de organizacin surge cuando ms de un consultor decide unirse para brindar el
servicio aportando cada uno de ellos su experiencia y conocimientos en la materia. La forma de
operacin se basa en un convenio de trabajo.

Estructura organizacional

La definicin de estructura organizacional y funciones de un rgano consultor debe ser congruente


con la seleccin del campo de trabajo, tiempo en el mercado, relaciones con el medio ambiente,
momento histrico, recursos disponibles, misin, objetivo y estrategias establecidas.
Considerando la gama de posibilidades de un negocio, estas caractersticas pueden adoptar su
organizacin, puede tomar cualquier forma y extensin. Sin embargo, y con el propsito de contar
con un punto de referencia se muestran las funciones por rea:
Direccin general
Gerencia de anlisis de informacin
Gerencia de evaluacin y control de proyecto
Gerencia de administracin

Una empresa consultora puede constituirse de varias maneras, todo depende de la conveniencia
de la o las personas que la conformen. Hay que hacer mencin que conforme a esa conveniencia
tambin es la formacin del organigrama ya que tambin es importante el nmero de personas con
que cuenta la organizacin.

33

2.1.7 Normas aplicables

En el servicio de consultora uno de los pilares ms importantes, sin duda, es el consultor, ya que
es la persona que va tener contacto con la empresa, determinar qu es lo que le hace falta, qu
debe prevenir, qu debe mantener y qu debe corregir; as como el curso de accin que hay que
seguir para lograr los resultados planeados.

Por ello es necesario contar con una normatividad que evale esa formacin y permita
comprobarla.

Se enlistas algunas normas para el servicio de consultora, aplicables a los consultores a


continuacin:
8

CONSEJO DE NORMALIZACIN Y CERTIFICACIN DE COMPETENCIAS LABORALES

NORMA CON EL CDIGO

TTULO

CCON0147.03

CONSULTORA GENERAL

Propsito:
Presentar los parmetros que permitan evidenciar la competencia de un individuo para,
independientemente de la especialidad o especialidades que posea, proporcionar servicios de
consultora a organizaciones del sector pblico o privado.

Justificacin del nivel propuesto:


Los candidatos a esta calificacin desarrollan un conjunto de actividades de naturaleza muy
diversa, en las que tienen que demostrar un alto nivel de creatividad, as como buscar y lograr
cooperacin de los grupos o individuos que participan en la implantacin de la solucin de un
problema.

Tipo de Norma: Nacional

Cobertura: Servicios tcnicos y personales.


Ventas de bienes y servicios

Fecha de aprobacin: 16/08/2002

http://www.conocer.gob.mx. Mxico, 2009.

34

NORMA CON EL CDIGO


UCON0202.03

TTULO
CERRAR PROYECTOS DE CONSULTORA

Propsito:
Proporcionar los parmetros que permitan identificar la competencia del candidato en el proceso
que cierre de un proyecto de consultora as como la evaluacin de los mismos.

Criterios de desempeo:
La persona es competente cuando:

1. El reporte de evaluacin del sistema con relacin los mismos del proyecto incluye: la
comparacin entre lo acordado y lo realizado, la explicacin de las diferencias entre lo
acordado y lo realizado y propuestas de accin respecto a las diferencias.
2. El reporte de evaluacin del sistema con relacin a los entendimientos de los usuarios
incluye: la evaluacin del sistema en trminos del aprendizaje y la evaluacin del uso
efectivo de la solucin por parte de los usuarios.

NORMA CON EL CDIGO


UCON0351.03

TTULO

DIAGNOSTICAR LA SITUACIN ACTUAL DE UNA ORGANIZACIN

Propsito:
Proporcionar los parmetros que permitan identificar la competencia del candidato en el
diagnstico de la situacin actual de una empresa, de acuerdo con la especialidad del consultor
evaluado

Criterios de desempeo:
La persona es competente cuando:

1. El documento que describe el proceso de bsqueda de informacin incluye: la descripcin


de la informacin a recopilar, las fuentes de informacin a emplear y los criterios de
validacin y confiabilidad requeridos.
2. El documento que presenta el resultado de la bsqueda incluye: la informacin
seleccionada, las fuentes de informacin seleccionadas, las conclusiones del proceso de
bsqueda y los grados de confiabilidad y validez de la informacin seleccionada.

Proporcionar el servicio de consultora no es realizar un diagnstico a la ligera de una


organizacin, sino encierra elementos importantes como el contar con el personal calificado para
llevar a cabo el anlisis de la situacin; a travs de las normas mencionadas anteriormente se

35

observan varios lineamientos a tomar en cuenta acerca de la competencia laboral de un individuo


en esta materia y por consiguiente el propsito que se persigue.

Con esta normalizacin no solo se asegura la competencia del individuo si no la calidad en el


servicio.

2.1.8. Empresas lderes que ofrecen el servicio en Mxico

Las empresa de consultora mexicanas, tienen el enorme reto de sacar adelante a Mxico de la
crisis econmica. De ah que, resulte fundamental identificar aquellas consultoras que, a travs de
sus conocimientos y experiencia, han ayudado a nuestro pas al establecimiento de soluciones y a
la bsqueda de un mayor crecimiento, pese a la delicada situacin financiera.

Una investigacin que realiz la Cmara Nacional de Empresas de Consultora (CNEC) ha tomado
en cuenta una serie de variables para determinar las empresas de consultora ms importantes en
Mxico; las cuales son:
Consultoras de mayores ingresos en moneda nacional
Empresas que solicitaron el servicio de consultora.

Cabe mencionar que en este cuadro slo se tomaron en cuenta empresas del rea B:
Administracin y Gestin (como lo maneja la publicacin).
9

EMPRESAS QUE TRABAJARON PARA EL SECTOR PRIVADO

EMPRESA

INGRESOS EN

SERVICIOS DE

PESOS

CONSULTORA

DURANTE EL

OFRECIDOS

SITIO WEB

2008
Consultora en procesos

BUSSINES

No

PROCESS

proporcionado

IMPROVEMENT S.A

Tecnolgico,

www.grupoconsult.com

de

informacin, sistemas y
auditora a sistemas.

DE C.V

Cmara Nacional de Empresas de Consultora, Consultora, La Industria del conocimiento: 50 empresas de consultora ms
importantes en Mxico, Mxico, 2009

36

Administracin
ASTRA, ASESORA Y
TRANSFORMACIN,

de

www.astran.com.mx

proyectos,
$11,017,000.00

S.A DE C.V

administracin
cambio,

del

planeacin

estratgica

capacitacin.

Normalizacin

www.cienmx.com

certificacin, agencia
C.I.E.N
CONSULTORES,SC

externa de inspeccin
$2,898,174.00

auditora

tcnica;

planeacin
estratgica y gestin
de calidad.

Auditora
MANUELL BARRERA
Y ASOC. S.A. DE

www.manualbarrera.com

gubernamental
$2,000,000.00

C.V.

Consultora

en

GRUPO CRASA Y

No

sistemas de gestin

ASOCIADOS,SC

proporcionado

ISO 9001, ISO 27001


e ISO 22000, materia
de calidad y gestin
empresarial

Tabla 2. Empresas que trabajaron para el sector privado

37

www.crasa.com.mx

10

EMPRESAS QUE TRABAJARON PARA EL SECTOR PBLICO

EMPRESA

INGRESOS EN

SERVICIOS DE

PESOS DURANTE

CONSULTORA

EL 2008

OFRECIDOS
Servicios

ESTRATEGIA PARA LA CALIDAD LA

$6,070,009.45

de

capacitacin asistida

INNOVACIN Y LA COMPETITIVIDAD, S.C.

Servicio
CENTRO DE CAPACITACIN Y

$3,650,008.70

ADIESTRAMIENTO, S.C

de

capacitacin, presencial
y asistido

Recopilacin
PROYECTO CIVIL INTEGRAL S.A.

$26,328,238.77

procesamiento
informacin

de
para

el

sistema de gestin.

Prestacin de servicios
PUNTO FOCAL, S.A. DE C.V

$11,385.617.40

profesionales.

Talleres
IGUALDAD,SC

$1,873,680.00

de

capacitacin.

Tabla 3. Empresas que trabajaron para el Sector pblico


Los cuadros anteriores representan dos rubros: las empresas que trabajaron para el sector pblico
y las empresas que trabajaron para el sector privado durante el ao 2008. Cabe hacer mencin
que todas esta empresas prestan sus servicios en materia de calidad y productividad.

2.2 INDICADORES
Los indicadores son una herramienta importante en la prestacin del servicio de consultora, ya
que uno de los objetivos de un consultor es medir el efecto que ejerce sobre una organizacin as
como contar con el apoyo tcnico necesario para mejorar la calidad del servicio.

10

Cmara Nacional de Empresas de Consultora, Consultora, La Industria del conocimiento: 50 empresas de

consultora ms importantes en Mxico, Mxico, 2009

38

2.2.1 Asistencia tcnica

Es el servicio de apoyo tcnico que proporciona un experto o unidad especializada de una


organizacin para mejorar el desempeo de esta.

Origen

Por lo general, la decisin de utilizar el recurso de la asistencia tcnica obedece a la necesidad de


hacer frente a las cambiantes condiciones de trabajo, entre las cuales sobresalen las siguientes:

Externas:

Instancias del entorno que emiten lineamientos a los que tiene que sujetarse una organizacin,
como los siguientes:
Cambio de normatividad. Modificaciones a la base jurdica que rige su actividad.
Necesidad de servicio. Requerimientos de los clientes y usuarios con los que se interacta.
Criterios de operacin de grupos de filiacin corporativos y sectoriales. Polticas o normas
de coordinacin dictadas para homogenizar su comportamiento con otras organizaciones.
Requerimientos de sus grupos de inters. Forma de respuesta a las necesidades de los
grupos que afectan su desempeo.
Normas de gestin de calidad. Pautas para mejorar la calidad del servicio que se presta a
los clientes.
Presin de instituciones en su rea de influencia. Necesidad de adecuarse para competir
en el mercado con mejores condiciones.

Internas:

Pautas originadas en el seno de las organizaciones, que se pueden clasificar en:


Disposiciones de la alta direccin. Instrucciones del ms alto nivel jerrquico de cambiar
para elevar la productividad, hacer ms rentable a la organizacin y proporcionarla a su
contexto.
Indicadores de gestin. Existe una base tcnica de informacin que contempla a su
revisin peridica de acuerdo con un rango unidades de medida establecido para no
disminuir los mrgenes de calidad de los productos, servicios o ambos.
Observaciones de auditora. Sea tendiente un sealamiento especfico, formulado por un
rgano de control interno.

39

Peticin de parte. La solicitud de apoyo proviene directamente de un rea o unidad


administrativa cuyo desempeo se haba afectado por causas que no pueden solucionar
por causas independientes.

Indicadores de asistencia tcnica

Cualitativos.
Dimensin en que la asistencia tcnica ofrece el apoyo especializado que la organizacin
requiere para atender aspectos especficos que se traducen en elementos de decisin.
Grado en que contribuye con propuestas de accin que complementan y fortalecen las
acciones de los rganos de lnea de la organizacin.
Modo en que promueve el trabajo coordinado en todos los niveles jerrquicos.

Cuantitativos
Dnde:

reas asesoras: Es el
nmero de unidades
especializadas de una
organizacin.

reas asesoras
Total de reas

Total de reas: El total de


reas con que cuenta la
organizacin

Dnde:

Personal que brinda la asistencia tcnica


2

Total del personal de la organizacin

Personal que brinda la asistencia


tcnica: Es el nmero de personal
especializado de una organizacin.
Total de personal en la
organizacin: El total de personas
con que cuenta la organizacin

40

Dnde:

Personal responsable de la atencin a


clientes
3

Total del personal

Personal responsable de la
tencin a clientes: Es el nmero de
personal que se encarga de la
tencin a los clientes.
Total de personal: El total de
personal que se encuentra en
asistencia tcnica.

Dnde:

Personal capacitado en trato a clientes

Personal responsable de la atencin a


clientes

Personal capacitado en trato a


clientes: Es el nmero de personal
que cuenta con la formacin
necesaria para brindar la atencin a
los clientes.
Personal responsable de la
atencin a clientes: El total de
personal que se encuentra
designado en atencin a clientes.

Dnde:

Estudios para mejorar la atencin a clientes


efectuados
Estudios para mejorar la atencin a clientes
programados

Estudios para mejorar la atencin


a clientes efectuados: Son los
estadsticos que arrojan el grado de
satisfaccin de clientes atendidos.
Estudios para mejorar la atencin
a clientes programados: Son
estadsticos de los clientes que se
tienen proyectados para atencin.

Dnde:

Estadsticas de servicios brindados


Servicios programados

Estadsticas de servicios
brindados: Son los estadsticos que
arrojan el grado de satisfaccin del
servicio prestado.
Servicios programados: Son
estadsticos de los proyectos que se
tienen dispuestos.

41

Inversin en servicios a clientes

Dnde:
Inversin en servicios a clientes:
Capital invertido en el servicio.

Total de servicios brindados

Total de servicios brindados: Es el


total de servicios que se han
prestado hasta la fecha.
2.2.2 Servicio de consultora

Cualitativos.
Nivel en que el apoyo tcnico especializado va servicio de consultora colabora con una
visin independiente que aporta a la organizacin elementos de decisin valiosos.
Medida en que brinda soluciones imparciales a factores especficos, que permiten percibir,
comprender, resolver y prever problemas

Cuantitativos

Dnde:

Consultores contratados

Consultores contratados: Nmero


de personal especializado en la
organizacin.

1
Consultores autorizados

Consultores autorizados: Nmero


de personal especializado.

Dnde:

Presupuesto ejercido
Presupuesto ejercido: Capital
utilizado para brindar el servicio de
consultora.

2
Presupuesto aprobado

Presupuesto aprobado: Capital


autorizado para brindar el servicio de
consultora

42

Dnde:

Estudios realizados

Estudios realizados: Casos


investigados

3
Estudios propuestos

Estudios propuestos: Casos


posibles de estudio

Dnde:

Proyectos efectuados

Proyectos efectuados: Proyectos


realizados

Total de proyectos
Total de proyectos: Conjunto de
proyectos.

Dnde:

Tiempo de respuesta

Tiempo de respuesta: Lapso en


tiempo real de reaccin
Tiempo programado: Lapso
estimado de reaccin

Tiempo programado

Dnde:

Calidad del servicio recibido


6

Calidad del servicio recibido:


Atributos del servicio prestado

Requisitos del servicio pactado


Requisito del servicio pactado:
Requerimientos del servicio
acordado

43

Dnde:

Productos mejorados

Productos mejorados: Cantidad de


productos perfeccionados

Total de productos

Total de productos: Cantidad de


productos de la organizacin

Dnde:

Servicios mejorados: Cantidad de


servicios perfeccionados

Servicios mejorados
Total de servicios

Total de servicios: Cantidad de


productos de la organizacin

Dnde:

Efecto logrado
9

Efecto logrado: Impacto real en la


organizacin

Efecto esperado

Efecto esperado: Expectativas del


impacto en la organizacin

2.2.3 Servicio de clientes

Cualitativos.
Grado en que permiten el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes.
Modo en que se convierte en una fuente de recursos
Manera en que crea una imagen institucional

44

Cuantitativos
Dnde:
Servicio al cliente: Cantidad de
servicios prestados ya a los clientes

Servicio al cliente
Total de servicios

Total de servicios: Cantidad de


servicios programados

Dnde:

Procesos de servicio al cliente


Procesos de servicio al cliente:
Cantidad de procesos de servicios
dirigidos al cliente

Total de procesos

Total de procesos: Cantidad de


procesos posedos.

2.3 SERVICIOS
La mayora de las consultoras sobresalientes de 2008 otorgan una gran variedad de servicios, lo
que les da la oportunidad de no solo aumentar la cartera de sus clientes sino de aportar nuevas
ideas en campos de la economa ms competitivos.

La auditora de calidad as como la capacitacin son dos servicios de suma importancia ya que la
primera otorga a la empresa una herramienta de mejora continua y la segunda la lleva de la mano
para involucrar a todo el capital humano que participa en ella, es decir, no slo le indica cmo
hacerlo sino que le ayuda a hacer las cosas.

2.3.1 Auditora de calidad

La auditora de calidad es una herramienta de la gestin empresarial, empleada para verificar y


evaluar las actividades relacionadas con la calidad en la organizacin. Su realizacin se inicia en
una o varias de las situaciones siguientes:

Por solicitud de la administracin: La administracin puede someter a auditora el sistema


de gestin de calidad de un centro de fabricacin como una medida ms dentro del
proceso de homologacin del producto.

45

Por exigencia de un cliente. Un cliente puede exigir la auditora del Sistema de Gestin de
Calidad del suministrador.
Por exigencia del Sistema de Gestin de Calidad. Segn sea el modelo de gestin de la
calidad adoptado, las auditoras internas se realizarn por personal interno con una
regularidad peridica.

Como se deduce de lo anterior, la auditora puede ser el fruto del propio sistema de calidad de la
organizacin, o bien, obedecer a pautas ajenas en manos de terceros. En cualquiera de los casos,
la alta direccin deber poner los medios adecuados para su realizacin, as como para la
identificacin y mejora de las reas no conformes con el modelo exigido.

Definicin:
11

Que las polticas y lineamientos establecidos han sido observados y respetados.

12

Es revisar que los hechos, fenmenos y operaciones han sido planeados.

13

Proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoria y

evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensin en que se cumplen los criterios
de auditoria.

Con las definiciones anteriores podemos concluir que la auditoria es:


un proceso sistemtico, independiente y documentado que se realiza para determinar si las
actividades y los resultados relativos a la calidad satisfacen las disposiciones previamente
establecidas, presentando las evidencias encontradas despus de un anlisis entre los criterios y
requisitos previamente establecidos.

Hay que hacer mencin que las auditorias de calidad tambin tienen una clasificacin a
continuacin se presenta:

14

Auditoria interna. Denominadas en algunos casos como auditorias de primera parte, se

realizan por, o en nombre de la propia organizacin, para la revisin por la direccin y con
otros fines, y pueden constituir la base para una autodeclaracin de conformidad de una
organizacin. En muchos casos, particularmente en organizaciones pequeas, la

11

Rodrguez Valencia Joaqun, Sinopsis de auditora. Ed. Trillas, Mxico, 2000


Santilln Gmez Juan Ramn, Auditoria. Ed. ECAFSA, Mxico , 2001
Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin, A. C. Directrices para la Auditoria de los Sistemas de Gestin de la
Calidad y/o Ambiental: NMX-CC-SAA-19011-IMNC-2002
14
Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin, A. C. Directrices para la Auditoria de los Sistemas de Gestin de la
Calidad y/o Ambiental: NMX-CC-SAA-19011-IMNC-2002
12
13

46

independencia puede demostrarse al estar libre el auditor de responsabilidades en la


actividad que se audita.
Auditoria externa. Incluyen lo que se denomina generalmente auditorias de segunda y
tercera parte. Las auditorias de segunda parte se llevan a cabo por partes que tienen un
inters en la organizacin, tal como los clientes, o por otras personas en su nombre.
Las auditorias de tercera parte se llevan a cabo por organizaciones auditoras
independientes y externas, tales como aquellas que proporcionan el registro o la
certificacin de conformidad de acuerdo con los requisitos de las normas NMX-CC-9001IMNC o NMX-SAA-14001-IMNC.

Importancia:

Proporcionar a los directivos de una organizacin un panorama sobre la forma en que


estn siendo llevadas a cabo las actividades de calidad por los diferentes niveles
jerrquicos y operativos.
Es un elemento que permite tomar decisiones en base a los errores e irregularidades
encontradas durante la evaluacin.
Examina y evala mtodos, procedimientos y desempeo de las reas involucradas en el
sistema de gestin y valora el panorama que se tiene con respecto a los objetivos, planes,
polticas y procedimientos, organizacin, exactitud y confiabilidad de los controles.
La auditoria de calidad, proporciona a la alta direccin, evidencias objetivas basadas en
hechos.
La auditoria presenta un panorama general del sistema auditado y seala aquellas reas
cuyos problemas exigen atencin de parte de la direccin de la organizacin.
Contribuye a la identificacin de deficiencias dentro de la empresa y seala las reas de
oportunidad de mejora.

Por tanto se puede decir que al establecer una auditoria de calidad se est generando un
mecanismo para determinar cual es el avance del sistema de gestin en las diferentes reas del
mismo, al igual que se otorgan las bases para la creacin de planes y estrategias, entre otros
aspectos, que orientan a la organizacin al logro de los objetivos.

Objetivos:

Las auditorias de calidad se realizan con el objetivo de determinar:

47

La adecuacin del sistema de gestin de calidad de una organizacin a una norma de


referencia especfica o estndar.
La conformidad de las actuaciones del personal de una organizacin con referencia a los
requisitos de su programa de calidad segn lo definido en la documentacin (manual de
calidad, manual de procedimientos, especificaciones de compra entre otros.
La eficacia de distintas actividades que constituyen el sistema de de la calidad de una
organizacin, y de las medidas correctivas / preventivas adoptadas.
Evaluar la calidad de la administracin y operacin en su conjunto
Obtener y evaluar evidencias de acuerdo con los criterios establecidos.
Descubrir errores e irregularidades.

Cabe hacer mencin que se debe determinar el alcance de la auditoria, el cual es determinado por
el auditor y el auditado, ya que describe la extensin y los limites de la auditoria, para alcanzar los
objetivos de la misma.

Perfil de un auditor de calidad

La auditoria se caracteriza por depender de varios principios. Estos hacen de la auditoria una
herramienta eficaz y fiable en apoyo a las polticas y controles de gestin, proporcionando
informacin sobre la cual la organizacin puede actuar para mejorar su desempeo.
La adhesin a esos principios es un requisito para proporcionar conclusiones de la auditoria que
sean pertinentes y suficientes, y para permitir a los auditores trabajar independientemente entre s
para alcanzar conclusiones similares en circunstancias similares.
Es por ello que es indispensable contar con el personal capaz para realizar la auditoria y as contar
con la informacin veraz y objetiva.
15

El auditor de calidad es aquella persona con la competencia necesaria para llevar acabo una

auditoria. Los principios de auditoria para esta figura son:


Conducta tica. El fundamento de la profesionalidad: la confianza, integridad,
confidencialidad y discrecin son esenciales para auditar.
Presentacin ecunime. La obligacin de informar con veracidad y exactitud: los
hallazgos, conclusiones e informes de la auditoria reflejan con veracidad y exactitud las
actividades de la auditoria. Se informa de los obstculos significativos encontrados durante
la auditoria y de las opiniones divergentes sin resolver entre el equipo auditor y el auditado.

15

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Calidad y/o Ambiental: NMX-CC-SAA-19011-IMNC-2002

48

Debido cuidado profesional. La aplicacin de diligencia y el juicio al auditar: Los


auditores proceden con el debido cuidado, de acuerdo con la importancia de las tareas que
desempean y la confianza depositada en ellos por el cliente de la auditoria y por otras
partes interesadas. Un factor importante es tener la competencia necesaria.

Al respecto del punto anterior se menciona lo siguiente:

Haber terminado un nivel educativo suficiente que le permita la adquisicin de


conocimiento y habilidades.
Experiencia laboral en una posicin tcnica, gerencial o profesional que involucra el
ejercicio de criterio, resolucin de problemas y comunicacin con otro personal.
Formacin como auditor, que contribuya al desarrollo del conocimiento y las habilidades.
La formacin la pueden brindar personas de la misma organizacin o una organizacin
externa.
Experiencia de auditoria en las actividades de auditoria.
Poseer los atributos personales como amigable, analtico, buen comunicador, buen
receptor, carcter firme, diplomtico, honesto, curioso, ntegro, interesado, justo, paciente,
perseverante, profesional y razonable.
Demostrar la capacidad para aplicar el conocimiento y habilidades necesarias para realizar
auditorias.
Los auditores del sistema de gestin calidad deberan poseer conocimiento y habilidades en las
siguiente reas.

a) Principios, procedimientos y tcnicas de auditoria, para posibilitar que el auditor seleccione


los que son apropiados para diferentes auditorias, y asegurar que las auditorias se realizan
de manera coherente y sistemtica.

b) Documentos del sistema de gestin y de referencia, para posibilitar que el auditor


comprenda el alcance de la auditoria y aplique los criterios de la auditoria.

c) Situaciones organizacionales, para posibilitar el contexto operacional de la organizacin.

d) Leyes y reglamentaciones aplicables y otros requisitos pertinentes a la disciplina, par


posibilitar que el auditor conozca los requisitos que se aplican a la organizacin auditada y
trabaje de acuerdo con ellos.

49

Programa de auditoria de calidad.

Una organizacin que necesite realizar auditorias debera implementar y gestionar un programa de
auditorias efectivo. El propsito de un programa es planear el tipo y nmero de auditorias, e
identificar y suministrar los recursos necesarios para realizarlas.

El programa de auditorias puede incluir auditorias con una variedad de objetivos. Dependiendo del
tamao, naturaleza y complejidad de la organizacin por auditar, el programa de auditorias puede
incluir una, alguna o muchas auditorias as como auditorias conjuntas o combinadas.

El programa de auditoria se define

16

como un conjunto de una o ms auditorias planificadas para

un periodo de tiempo determinado y dirigidas hacia un propsito especifico.

El programa de auditoria incluye todas las actividades necesarias para planificar y organizar el tipo
y nmero de auditorias, y para proporcionar los recursos para llevarlas acabo de forma eficaz y
eficiente dentro de lo plazos establecidos.

Una organizacin puede establecer ms de un programa de auditoria.

La alta direccin debera otorgar la autoridad para la gestin del programa de auditoria.

Aquellos a los que se les ha asignado la responsabilidad de gestionar el programa de auditoria


deberan:

Establecer implementa, realizar el seguimiento, revisar y mejorar el programa de auditoria.


Identificar los recursos necesarios y asegurarse de que se proporcionen.

Objetivos y amplitud del programa de auditoria.

Estos objetivos pueden basarse considerando:

Prioridades de la direccin.
Propsitos comerciales.
Requisitos del sistema de gestin.
Requisitos legales, reglamentarios y contractuales.

16

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50

Necesidad de evaluar a los proveedores


Requisitos del cliente
Necesidades de otras partes interesadas
Riesgos de la organizacin

La amplitud de un programa de auditoria puede variar y estar influenciada por el tamao, la


naturaleza y la complejidad de la organizacin que se audite, as como lo siguiente:

El alcance, el objetivo y la duracin de cada auditoria que se realice.


La frecuencia de las auditorias que se realicen
El nmero, importancia complejidad, similitud y ubicacin de las actividades que se
auditen.
Las normas, requisitos legales, reglamentarios y contractuales, y otros criterios de
auditoria;
La necesidad de acreditacin y certificacin/registro
Las conclusiones de las auditorias previas o resultados de una revisin de un programa de
auditoria previa.
Cualquier aspecto idiomtico, cultural o social.
Las inquietudes de las partes interesadas
Los cambios significativos en la organizacin y en sus operaciones
Una organizacin puede establecer ms de un programa de auditoria.
La organizacin deber conceder la autoridad para dirigir el programa de auditoria. Los
responsables de dirigir el proceso de auditoria debern establecer los puntos siguientes:
Establecer los objetivos y extensin del programa de auditoria.
Establecer las responsabilidades, recursos y procedimientos.
Asegurar la implementacin del programa de auditoria.
Hacer seguimiento, revisar y mejorar el programa de auditoria
Asegurar que se lleven a cabo los registros apropiados del programa de auditoria.

51

17

El flujo del proceso para la gestin de un programa de auditoria se muestra a continuacin.


FLUJO DEL PROCESO PARA LA GESTIN DE UN PROGRAMA DE AUDITORA

Autoridad para el programa de


auditoria

Establecimiento del programa de auditoria

A
C
T
U
A
R

Objetivos y amplitud

Responsabilidades

Recursos

Implementacin del programa de auditoria


Mejora del
programa de
auditoria

Elaboracin del calendario de


auditorias
Evaluacin de auditores
Seleccin de los equipos auditores
Conduccin de las actividades de
auditoria
Conservacin de los registros.

Seguimiento y revisin del programa de


auditoria.

Seguimiento y revisin
Identificacin de la necesidad de
acciones correctivas y preventivas
Identificacin de oportunidades de
mejora

Figura 3. Flujo del Proceso de Auditora

Competencia
y evaluacin
de auditores

P
L
A
N
I
F
I
C
A
R
H
A
C
E
R

Actividades
de
Auditoria

V
E
R
I
F
I
C
A
R

En este diagrama se observa todo el proceso a seguir para auditar un sistema de gestin de
calidad.

Para el programa de auditora se deben establecer los objetivos y la amplitud del mismo, as como
la definicin de responsabilidades, recursos y procedimientos a auditar. Estos puntos pertenecen a
la etapa de la Planificacin.

17

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52

Posteriormente viene la etapa del hacer, ya que se plantean las actividades de la auditora as
como la competencia y evaluacin de auditores.
Para finalizar esta la etapa del verificar, en ella se da el seguimiento y revisin del programa de
auditora, la cual consta del seguimiento y la revisin, identificacin de la necesidad de acciones
correctivas y preventivas as como las oportunidades de mejora.
2.3.2 Capacitacin

La capacitacin de los empleados y el desarrollo ejecutivo, son otras reas de la administracin de


personal tradicional, el adiestramiento del personal con el fin de que realice un mejor trabajo
siempre ha sido de inters fundamental para el administrador de personal. Por definicin, la
capacitacin es un corto proceso de aprendizaje para sus participantes. La instruccin es
sistemtica, racional y organizada. El tipo de actividad que se ensea requiere alguna habilidad
manual u operativa como las tcnicas apropiadas para trabajar en alguna pieza o maquinaria. Este
concepto de capacitacin describe el proceso de aprendizaje desde la perspectiva del empleado
comn

Definicin:
18

Es un proceso educativo acorto plazo, aplicado de manera sistemtica y organizad, mediante el

cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivos


definidos. El entrenamiento implica la transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo,
actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y del ambiente y desarrollo de
habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres
aspectos.
19

La capacitacin se considera como un proceso a corto plazo, en que se utiliza un procedimiento

planeado, sistemtico y organizado, que comprende un conjunto de acciones educativas y


administrativas orientadas al cambio y mejoramiento de conocimientos, habilidades y actitudes del
personal, a fin de propiciar mejores niveles de desempeo compatibles con las exigencias del
puesto que desempea, y por tanto posibilita su desarrollo personal, as como la eficacia, eficiencia
y efectividad empresarial a la cual sirve.

18
19

Idalberto Chiavenato, Gestin del Talento Humano, Ed. Mc. Graw Hill, Mxico, 2002
Ibez Fernando, El Recurso Humano, Ed. Trillas, Mxico, 1999

53

20

La capacitacin consiste en proporcionar a los empleados nuevos o actuales, las habilidades

necesarias para desempear su trabajo. Proceso de enseanza de las aptitudes bsicas que los
nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo.

Por tanto se puede definir que la capacitacin es una herramienta fundamental para la
administracin de recursos humanos, es un proceso planificado, sistemtico y organizado que
busca modificar, mejorar y ampliar los conocimientos, habilidades y actitudes del personal nuevo o
actual, como consecuencia de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptacin a nuevas
circunstancias internas y externas. La capacitacin mejora los niveles de desempeo y es
considerada como un factor de competitividad en el mercado actual.

Las actividades comprendidas para la capacitacin comprenden:


Programas de adiestramiento
Programas de capacitacin
Programas de desarrollo organizacional
Programas de becas

Importancia:
21

La capacitacin es importante ya que incide en varios aspectos de la empresa los cuales se

marcan a continuacin:

Productividad. Las actividades de capacitacin no solo deberan aplicarse a los


empleados nuevos sino tambin a los trabajadores con experiencia. Ya que el capacitar a
los empleados consiste en darles los conocimientos, actitudes y habilidades que requieren
para lograr un desempeo optimo. Las organizaciones en general deben dar las bases
para que sus colaboradores tengan la preparacin necesaria y especializada que les
permitan enfrentarse en las mejores condiciones en sus tareas diarias.

Calidad. Los programas de capacitacin y desarrollo apropiadamente diseados e


implementados, tambin contribuyen a elevar la calidad de la produccin de la fuerza de
trabajo. Cuando los trabajadores estn mejor informados acerca de los deberes y
responsabilidades de sus trabajos, cuando tienen los conocimientos y habilidades, son
menos propensos a cometer errores costosos en el trabajo.

20

21

Gasalla Dapena Jos, La Nueva Direccin de Personas, Ed. Gasca, Mxico, 2001
http://www.wikilearning.com. Mxico, 2009.

54

Planeacin de los recursos humanos. Las necesidades futuras de personal dependern


en gran medida de la capacitacin y desarrollo del empleado.

Salud y seguridad. Una adecuada capacitacin ayuda a prevenir accidentes industriales,


mientras que en un ambiente laboral seguro puede conducir a actividades ms estables
por parte del empleado.

Dimensin psicolgica. La capacitacin genera un cambio de actitud tanto para sus


relaciones personales como laborales, adems, mejora su rea de motivacin, de
seguridad en s mismo, el nivel de autoestima, etc.

Desarrollo personal. No todos los beneficios de la capacitacin se reflejan en la misma


empresa. En el mbito personal los empleados tambin se benefician de los programas de
desarrollo administrativo, les dan a los participantes una gama ms amplia de
conocimientos, mayor sensacin de competencia y un sentido de conciencia; un repertorio
ms grande de habilidades y otras consideraciones son indicativos del mayor desarrollo
personal.

Prevencin de la obsolescencia. La capacitacin continua es necesaria para mantener


actualizados a los trabajadores de los avances de sus campos laborales respectivos, en
ese sentido la obsolescencia puede controlarse mediante una atencin constante al
pronstico de necesidades de recursos humanos, el control de cambios tecnolgicos y la
adaptacin de los individuos a las oportunidades, as como los riesgos de cambio
tecnolgico. Las capacidades individuales estn siendo transformadas en capacidades de
organizacin. Los gerentes y profesionales de recursos humanos deberan desarrollar
constantemente las capacidades necesarias para el xito. Por lo tanto, es necesario
redefinir las capacidades de la organizacin, que podramos denominar ADN de la
competitividad para dar sustento a integrar las capacidades individuales.

Supervivencia. La capacitacin bien administrada influye en la eficiencia de las


organizaciones porque se representa de manera directa en los subsistemas (tecnologa,
administrativo, y el social-humano). La preocupacin fundamental de cualquier empresario
es el crecimiento y la consolidacin de su negocio o, por lo menos su supervivencia.

55

Objetivos:
22

Establecer objetivos de la capacitacin concretos y medibles es la base que debe resultar de la

determinacin de las necesidades de capacitacin. Se enumeran algunos de los objetivos de la


capacitacin a continuacin:

Prepara al personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas del cargo.

Proporciona oportunidades para el desarrollo del personal continuo, no solo en su cargo


actual, sino tambin en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona.

Proporcionar a la empresa recursos humanos altamente calificados en trminos de


conocimiento, habilidades y actitudes para un mejor desempeo de su trabajo.

Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima ms satisfactorio entre los
empleados, aumentar su motivacin o hacerlos ms receptivos a las tcnicas de
supervisin y gerencia.

Desarrollar el sentido de responsabilidad hacia la empresa a travs de una mayor


competitividad y conocimientos apropiados.

Mantener a los ejecutivos y empleados permanentemente actualizados frente a los


cambios cientficos y tecnolgicos que se generen proporcionndoles informacin sobre la
aplicacin de nueva tecnologa.

Lograr cambios en su comportamiento con el propsito de mejorar las relaciones


interpersonales entre todos los miembros de la empresa.

Perfil de un capacitador

Un problema grave en cualquier organizacin es determinar quines han de encargarse de la


capacitacin. Puede que una persona que conozca de algn campo no pueda transmitir sus
conocimientos adecuadamente, por lo tanto, se recomienda que los capacitadores muestren las
caractersticas siguientes:
Conocer el trabajo que han de hacer o dominio del tema.
22

http://www.wikilearning.com. Mxico, 2009.

56

Facilidad de palabra, creatividad e innovacin


Adecuada apariencia personal
Poseer deseo de capacitar a otras
Tener conciencia de lo referente a la produccin de calidad.
Contar con habilidad para comunicar ideas a los dems
Responsabilidad traducida en preparacin del material a exponer
Puntualidad
Experiencia suficiente de instructor
Lealtad a la organizacin y a sus objetivos
Registro ante la secretaria de trabajo y previsin social como instructor.

Capacitacin como apoyo a la auditoria

Los resultados de la capacitacin se deben medir en alguna forma para estar seguros si la
capacitacin ha logrado lo que le corresponde. En este rubro se puede mencionar que la
capacitacin da un soporte muy fuerte a l proceso de auditoria ya que prepara a los empleados ya
sea para participar en le proceso de auditoria de calidad o responder de manera adecuada durante
el proceso.
La evaluacin de los resultados de la capacitacin puede hacerse en dos partes:

Impacto en la organizacin:
Aumenta la eficiencia personal
Mejoramiento de la imagen de la empresa
Mejores relaciones entre la empresa y el empleado
Facilidad en los cambios y la innovacin
Aumento de la eficiencia.

Impacto de las tareas y operaciones:


Aumento de la productividad
Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios
Reduccin del ciclo de la produccin
Mejoramiento de la atencin del cliente
Reduccin del ndice de accidentes
Disminucin del ndice de mantenimiento de mquinas y equipo.

57

2.4 CADENA DE VALOR


La Cadena de Valor es la descomposicin de la empresa en sus actividades estratgicas ms
relevante, para comprender el comportamiento de los costos y de las fuentes potenciales de
diferenciacin existentes. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeando estas
actividades estratgicamente mejor y ms baratas que sus competidores.
La cadena de valor de una empresa difiere de la de una industria. Para la empresa, una cadena de
valor refleja su historia, estrategias, sucesos y su implementacin, mientras que para la industria
comprenden aspectos muy generales.
La cadena de valor de una empresa se compone de una categora genrica de actividades, que
son las actividades especficas que se desempean en ella y que conforman su sistema de valor
econmico. Estas actividades son unidas entre s de una forma caracterstica y apoyan a la
estrategia. Las actividades de la cadena de valor estn ligadas unas a otras a las actividades de
sus proveedores, canales y compradores y muestra cmo estas ligas afectan a la ventaja
competitiva. (Ver la siguiente figura.)
Una sola empresa

Cadenas de valor del


Proveedor

Cadena de valor de
la Empresa

Cadenas de valor
del Canal

Cadena de valor
del Comprador

Figura 4. La cadena de valor y la ventaja competitiva


Los eslabones que conforman la cadena de valor pueden llevar a la ventaja competitiva por medio
de la optimizacin y la coordinacin.
La cadena de valor se compone de actividades primarias y de actividades de apoyo.

58

Actividades Primarias.
Las actividades primarias son las actividades que estn relacionadas con la competencia en
cualquier industria y cada una de ellas es divisible en diversas actividades que dependen del sector
industrial particular y de la estrategia de la empresa. Las actividades primarias son:
Logstica de insumos. Son actividades asociadas con la recepcin, almacenamiento y
distribucin de insumos al proceso de produccin, tales como: manejo de materiales,
control de inventarios, programacin de vehculos, devolucin a los proveedores.

Operaciones. Actividades asociadas con la transformacin de insumos en el producto final


como: maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento de equipo, pruebas, impresin y
operaciones de instalacin.

Logstica de Productos. Actividades asociadas con el almacenamiento y distribucin


fsica de productos a los compradores como: almacenes de productos terminados, manejo
de materiales, procesamiento de pedidos y programacin de entregas.

Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas a proveer los medios por los cuales el
comprador

puede obtener los bienes a la manera de inducirlo, como: publicidad,

promocin, fuerza de ventas, cuotas, seleccin de canal y precio.

Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicio para realizar o mantener el


valor del producto, como: la instalacin, reparacin, entrenamiento, repuestos y ajuste del
producto.
Actividades de Apoyo.
Las actividades de apoyo implicadas en la competencia de cualquier sector industrial pueden
dividirse en cuatro categoras:
Abastecimiento. Es la funcin de comprara insumos que sern empleados en la cadena
de valor de la empresa, tales como: materias primas, provisiones y otros artculos
consumibles, maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Los insumos
comprados se asocian comnmente con las actividades primarias pero estn presentes en
cada actividad de valor, incluyendo en las actividades de apoyo.

59

Desarrollo de la tecnologa. Cada actividad de valor involucra tecnologa como los


procedimientos de fabricacin, procesos de equipamiento, entre otros. La mayora de las
actividades de valor usan una tecnologa que combina varias tecnologas por ejemplo:
metalurgia, electrnica y mecnica.

Administracin de Recursos Humanos. Consiste en las actividades implicadas en la


bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones del personal.
Tambin respalda a las actividades primarias como a las del apoyo en la cadena de valor
completa, afecta a la ventaja competitiva en cualquier empresa; a travs de su papel en
determinar las habilidades y motivacin de los empleados y el costo de contratar y
entrenar.

Infraestructura de la empresa. Consiste de varias actividades, incluyendo a al


administracin en general, planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales o
gubernamentales y administracin de calidad.

En las empresas diversificadas, las

actividades de infraestructura se dividen clsicamente entre la unidad de negocio y los


niveles de corporacin.
Se muestra la cadena de valor genrica en el diagrama siguiente:

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ACTIVIDADES
DE APOYO

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS


DESARROLLO TECNOLGICO
ABASTECIMIENTO

ACTIVIDADES
PRIMARIAS

LOGSTICA
DE
INSUMOS

OPERACIONES

LOGSTICA
DE
PRODUCTO

VENTAS

SERVICIO

M
A
R
G
E
N

Figura 5. La Cadena de Valor Genrica


Las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva. La cadena es un sistema de
actividades interdependientes que permiten comprender la importancia formada por las actividades
del valor y del margen. El margen es la diferencia entre el costo total y el costo colectivo de
desempear actividades de importancia a la empresa. Las actividades de importancia estn
relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la
manera en que se desempee una actividad y el costo y desempeo de otra.

60

Los eslabones que conforman la cadena de valor pueden llevar a la ventaja competitiva por medio
de la optimizacin y de la coordinacin.
La misma funcin puede ser desempeada de diferentes formas.
El costo o desempeo de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las
actividades indirectas.
Actividades desempeadas de una empresa reducen la necesidad de mostrar, explicar o
dar servicio a un producto en el campo.
Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeadas de diferentes maneras.
Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos y algn tipo de tecnologa
para desempear su funcin. Tambin crea y usa la informacin como datos.
Los eslabones verticales existen ene la cadena de una empresa y en las cadenas de valor de los
proveedores y en los canales. Los proveedores producen un producto o servicio que emplea la
empresa en su cadena de valor, y las cadenas de valor de los proveedores tambin influyen en la
empresa en otros puntos de contacto. Las caractersticas importantes de un proveedor, as como
sus otros puntos de valor de una empresa pueden afectar significativamente los costos y
diferenciacin de la empresa. Los eslabones entre la cadena de valor de los proveedores y la
cadena de valor de la empresa pueden proporcionar oportunidades para que la empresa aumente
su ventaja competitiva.
Subdividiendo la cadena de valor genrica
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ACTIVIDADES
DE APOYO

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS


DESARROLLO TECNOLGICO
ABASTECIMIENTO
LOGSTICA
DE
INSUMOS

DIRECCIN
DE VENTAS

OPERACIONES

LOGSTICA
DE
INSUMOS

LOGSTICA
DE
PRODUCTO

DIRECCIN
DE LA
FUERZA DE
VENTAS

PUBLICIDAD

Figura 6 Divisin de la Cadena de Valor

61

VENTAS

SERVICIO

LITERATURA
TCNICA

M
A
R
G
E
N

PROMOCIN

En la cadena de valor antes mostrada se puede ver que es la infraestructura de una empresa la
cual tiene desprendidas sus actividades de apoyo y dentro de las actividades primarias se presenta
ventas, la cual tiene desglosado todos los departamentos con los que cuenta como son: Direccin
de ventas, logstica de insumos, publicidad, direccin de la fuerza de ventas, literatura tcnica y
promocin.

Como se puede observar la cadena de valor no es ms que la extraccin a detalle de todas las
actividades que conforman a una empresa, dicha cadena est constituida por actividades de apoyo
y actividades primarias las cuales a su vez se forman por otras tareas primordiales que dan como
consecuencia el funcionamiento integral de la organizacin.

2.5 MAPEO DE PROCESOS


23

Definicin de proceso:

Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales


transforman elementos de entrada en resultados.
Definicin del mapeo de procesos:
El mapeo de procesos es una herramienta la cual facilita el entendimiento completo de los
procesos existentes en una empresa.
Todo personal que realiza un trabajo en una empresa, tiene determinada su actividad; cuando esta
se representa en un mapeo de proceso se puede observar de una manera esquemtica todo el
flujo de informacin y material que existe.
El beneficio de un mapeo de proceso es que todo el personal puede entender cada una de las
actividades que se realizan y el lugar que estos ocupan dentro de la organizacin.
Finalidad del mapeo de procesos:
La primera finalidad del mapeo de procesos, es tener un panorama general de las actividades o
procesos que se realizan en la organizacin.
El mapeo de procesos es una herramienta muy dinmica ya que es precisa para las
organizaciones, es decir, se cuenta con:
Un mapa actual de los procesos y / o actividades de la empresa.

23

Robert Damelio ,Mapeo de procesos, Ed. Panorama, Mxico, 2004

62

Un mapa rediseado de los procesos y / o actividades de la empresa.


Flujo de actividades
Puntos de control.
Y la segunda finalidad es identificar las necesidades y requerimientos de:
Capacitacin
Tecnologa
Equipo y herramientas
Inversiones adicionales.
Una vez cubiertos estos 2 puntos se dice, que la empresa tiene bien determinadas sus actividades
y procesos y por tanto controladas.
Niveles del mapeo de procesos:
El mapeo de procesos cuenta con tres niveles.
PRIMER NIVEL.
Proporciona una forma sistemtica de examinar la cadena de valor y como sus elementos cubren
la meta de la organizacin, en el diagrama cada caja representa un proceso de la cadena de valor.
SEGUNDO NIVEL.
Este mapa representa la descomposicin de una de las cajas del nivel 1, es decir, de la
determinada cantidad de procesos que se tienen solo se centra la atencin y anlisis en uno solo.
Se realiza un desglose determinado y minucioso de ese proceso y / o actividad.
TERCER NIVEL.
Este mapa representa una descomposicin de cada una de las cajas o procesos del nivel 2.
Diagrama de flujo y simbologa bsica:
Un flujograma (o diagrama de flujo) es la representacin grfica de las secuencias de pasos que
integran un proceso. La mayora de las personas que utilizan diagramas de flujo muestran la
tendencia a depender de un nmero reducido de smbolos, disminuyendo as su utilidad (no es la
cantidad o variedad de smbolos lo que le da utilidad al flujograma, sino el uso de estos en nmero

63

y diversidad suficiente para reconocer los productos del proceso en que ocurren desperdicios o
demoras. La simbologa a continuacin:

Simbologa

Explicacin
Lmite (inicio o final): Identifica el principio o el
final de un proceso. Debe llevar en el interior
las palabras Inicio o fin.

Operacin: Identifica una actividad o tarea en el


proceso que modifica el insumo. Por lo general
lleva escrito en el interior el nombre de la
actividad.
Movimiento o transporte: Indica el transporte de
un resultado de un lugar a otro.

Inspeccin: Identifica una detencin en el flujo


del proceso para evaluar la calidad del
resultado o para obtener autorizacin para
continuar.
Demora: Identifica cuando algo debe esperar o
ser puesto en almacenamiento temporal.

Almacenamiento:

Identifica

un

resultado

almacenado en espera de un cliente.

Decisin: Designa un punto de decisin o


divisin del flujo de proceso. Debe anotarse en
su interior una cuestin a decidir, como: S o
No, o Concluida o No concluida, etctera.

64

Documento: Indica que el resultado de una


actividad se registra en un medio impreso. En el
interior se anota el nombre del documento.

Base de datos: Identifica cuando la salida de


una actividad se almacena en un medio
electrnico. En el interior se anota el nombre
del archivo o base de datos.
Conector:

Indica

que

una

salida

de

un

flujograma representa una entrada para otro.


Se anota una letra en el interior que denote una
salida o entrada. A veces, una punta de flecha
asociada a este smbolo indica si se trata de

una entrada o salida; si la punta de la flecha


seala el interior, representa una entrada; si
marca hacia el exterior ilustra una salida.

Flechas (Flujo de las entradas o salidas): Indica


la secuencia y direccin del flujo de un proceso,
y por lo general representa la transferencia del
resultado de una actividad a la siguiente (Para
la cual se convierte en insumo). Utilizar las
flechas para indicar el movimiento de un
smbolo a otro.
Tabla 4. Simbologa bsica del mapeo de procesos.
Las organizaciones ocupan una simbologa diversa poder mapear sus procesos, es decir, se utiliza
una manera ms visual o esquemtica para identificar cada una de la actividades que se llevan a
cabo.

65

En este captulo se mostrar cada uno de los pasos realizados para dar continuidad a la
investigacin.
Dentro de la investigacin se tomaron en cuenta una serie de empresas de consultora mexicanas
que figuran en un ranking de 50 empresas ms importantes en este sector publicadas en una
revista.
Para determinar las empresas que participaron en esta investigacin se consideraron slo
empresas del rea de Administracin y Gestin.
Cabe hacer mencin que en esta investigacin tambin participaron otras consultoras mediante
contacto directo.
Primeramente se realiz un cuestionario piloto y una entrevista piloto, los cuales fueron aplicados a
distintas personas, para determinar el grado de entendimiento de cada pregunta.
Posterior a esto y atendiendo a las observaciones del cuestionario y entrevista piloto, se procedi a
la elaboracin de los instrumentos de medicin definitivos.
Para la aplicacin de los instrumentos de medicin se contact a las empresas va mail y
telefnicamente.
Finalmente se analizaron cada uno de los cuestionarios y entrevistas para la presentacin de
resultados.

66

3.1 Alcance
El alcance de los instrumentos de medicin se realiz nicamente al personal dedicado a trabajar
en el rea de Consultora de las empresas seleccionadas.

3.2 Universo y/o muestra de investigacin


Para la realizacin de la investigacin se tom en cuenta una poblacin representada por dos
fuentes: la primera fuente se tomo de la publicacin llamada Las 50 empresas de consultora ms
importantes en Mxico y la segunda fuente respondi a la participacin de consultoras por
contacto directo.
La determinacin de la muestra se realiz en base a un criterio el cual se limit a escoger
empresas de consultora que pertenecan exclusivamente al rea de Administracin y Gestin, en
este rango cayeron cinco empresas de consultora que trabajan para el sector pblico y cinco que
pertenecen al sector privado (estas diez empresas fueron tomadas de la publicacin) y dos ms
fueron por contacto directo.

3.3 Tipo de Investigacin, tcnicas a utilizar e instrumentos de


medicin
Tipo de investigacin: La investigacin es de tres tipos; descriptiva, ya que especifica las
caractersticas del fenmeno de estudio, explicativa ya que va ms all de una simple definicin de
conceptos y se completa con la investigacin de campo ya que se aplica a empresas reales.
Tcnicas a utilizar: Para esta investigacin se utilizaron dos tcnicas las cules son el Cuestionario
y la Entrevista.
24

El Cuestionario se define como una serie de preguntas que tienen como finalidad obtener datos

para una investigacin; su elaboracin requiere de un procedimiento estricto, una vez que se han
planteado las hiptesis, as como, definido las variables; se procede a seleccionar los elementos
para la elaboracin de las preguntas.
El cuestionario aplicado consta de dos secciones, la primera cuenta con nueve preguntas abiertas
y la segunda tiene diez preguntas de opcin mltiple, haciendo un total de 19 preguntas. Los
elementos considerados en esta tcnica son:
Consultora

24

Yolanda Bez Hurtado. Tcnicas de Investigacin de Campo. Ed. IPN, Mxico, 2006 p.81

67

Indicadores
Servicios
Cadena de valor
Mapeo de procesos
Las variables tomadas en cuenta hacen alusin al perfil del consultor, modelos de consultora,
proceso de consultora, normas aplicables al proceso, competencia, asistencia tcnica, servicio de
consultora, servicio a clientes, perfil del auditor, perfil del capacitador, capacitacin, actividades de
apoyo, actividades primarias e interaccin de procesos.
Cada elemento considerado tiene una cantidad del 20% y en base a esto se le da un valor a cada
variable tomada en cuenta, lo que facilita su anlisis ms especfico. (Ver FDC-1)
25

La Entrevista es una forma valiosa de recabar informacin, ya que permite la interaccin entre

dos o ms personas donde uno es el entrevistado y el otro es el entrevistador.


La entrevista aplicada fue estructurada ya que se contaba con un formulario de preguntas.
La entrevista consta de 5 preguntas. Los elementos considerados en esta tcnica son:
Consultora
Indicadores
Servicios
Cadena de valor
Las variables tomadas en cuenta hacen alusin al perfil del consultor, modelos de consultora,
proceso de consultora, normas aplicables al proceso, competencia, asistencia tcnica, servicio de
consultora, servicio a clientes, perfil del auditor, perfil del capacitador, capacitacin, actividades de
apoyo y actividades primarias.
Cada elemento considerado tiene una cantidad del 25% y en base a esto se le da un valor a cada
variable tomada en cuenta, lo que facilita su anlisis ms especfico. (Ver FDE-2)
Para la aplicacin de ambas tcnicas se encontraron algunos obstculos los cuales pertenecieron
a las actividades de las empresas.

25

Yolanda Bez Hurtado. Tcnicas de Investigacin de Campo. Ed. IPN, Mxico, 2006 p.82

68

La lista de empresas que trabajan para el sector pblico argumentaron tener cargas excesivas de
trabajo y por ello no poder atender al cuestionario ni a la entrevista; por lo que corresponde a la
lista de empresas que trabajan para el sector privado, tres empresas amablemente contestaron al
cuestionario y a la entrevista va correo electrnico al igual que las empresas de contacto directo.
Lo anterior no represent ningn obstculo para seguir con la investigacin.

69

Instrumentos de Medicin: Para la investigacin se presentan los instrumentos de medicin a


continuacin.

FDC-1
CUESTIONARIO
Objetivo: El presente cuestionario es con el fin de recabar informacin con respecto al proceso de consultora
para lo cual se le aplicar al personal que forma parte de dicho proceso.
Instrucciones: Lea con atencin la pregunta y conteste brevemente o marque la opcin que ms le satisfaga
segn sea el caso.
1. Cmo certifica que el nivel de competencia de cada consultor es el adecuado para las necesidades actuales y
futuras?

2. Cmo se lleva a cabo el proceso de consultora? Describa brevemente.

3. Conoce usted cul es la normatividad aplicable para la industria de la consultora? Mencione la normatividad
aplicable

4. Cules son las empresas de consultora de mayor posicionamiento en el mercado contra las cuales compite?

5. Cmo certifica que el nivel de competencia de cada auditor es el adecuado para las necesidades actuales y
futuras?

6. Cmo certifica que el nivel de competencia de cada Capacitador es el adecuado para las necesidades
actuales y futuras?

7. Cmo se promueve la participacin y el apoyo de las personas para la mejora de la organizacin?

8. Conoce cules son las actividades de apoyo con que cuenta la organizacin? Descrbalas brevemente

9. Conoce cules son las actividades primarias con que cuenta la organizacin? Descrbalas brevemente.

70

Pregunta
Nr/Rp Mr Em Br Pme
10. Tiene desarrollado un modelo de consultora que evale las
industrias en las que compite
11. Cuenta con un acercamiento al rea objeto del proyecto
12. Los consultores empleados son
desempear el servicio de consultora

suficientes

para

13. Estn detectadas las necesidades reales de los clientes as


como la forma de satisfacerlas
14. Se lleva un control sobre las quejas de los clientes
15. El consultor cuenta con los conocimientos suficientes para
responder a los cuestionamientos del cliente
16. El consultor formula y documenta una propuesta
17. La innovacin sobresaliente del servicio est asociada con
la creacin de valor
18. La creacin de valor es una va para lograr la ventaja
competitiva.
19. Proporciona una manera sistemtica y visible de conducir y
hacer funcionar a la organizacin.
INDICADOR

Explicacin

Nr/Rp

No hay resultados o son resultados


pobres

Mr

Mnimos resultados

Em

Existencia de evidencias de mejora

Br

Buenos resultados dirigidos hacia la


mejora

Pme

Proceso de mejora evidente.

GRACIAS POR SU COLABORACIN

71

FDE-2
ENTREVISTA
1- Cmo se precisan las necesidades de los clientes, proveedores, etc; para la satisfaccin de las mismas?

2. Qu estrategias adopta la organizacin para impedir la entrada de nuevos rivales?

3. En qu se ha fundamentado la capacidad de respuesta?

4. Son acordes las estrategias con los objetivos y metas trazados?

5. Las estrategias se han traducido en tcticas?

GRACIAS POR SU COLABORACIN

3.4 Presentacin de resultados

72

3.4 Presentacin de resultados


Se presenta el grfico arrojado por cada una de la preguntas de los instrumentos de medicin.
3.4.1 Grficas de resultados
CUESTIONARIO

1. Cmo certifica que el nivel de competencia de cada consultor es el adecuado para las
necesidades actuales y futuras?

Grfica 1. La grfica muestra que las empresas s realizan una evaluacin a conciencia acerca de
sus consultores, con un 2%.
2. Cmo se lleva a cabo el proceso de consultora? Describa brevemente.

Grfica 2. Cada empresa de consultora lleva a cabo sus procesos para levantar la informacin
pertinente y estos resultan bastantes completos, con un 2.4%

73

3. Conoce usted cul es la normatividad aplicable para la industria de la consultora? Mencione la


normatividad aplicable

Grfica 3. La mayor parte de las empresas consultoras demuestran que conocen cual es la norma
aplicable para la consultora, con un 2.4%.
4. Cules son las empresas de consultora de mayor posicionamiento en el mercado contra las
cuales compite?

Grfica 4. Cada empresa de consultora mantiene una competencia muy fuerte con otras que estn
a su nivel, por lo mismo necesita tener procesos que les permitan seguir vigentes en el mercado,
se demuestra con un 4%.

74

5. Cmo certifica que el nivel de competencia de cada auditor es el adecuado para las
necesidades actuales y futuras?

Grfica 5. El nivel de competencia de cada auditor es evaluado de forma diferente y la grfica


demuestra que aun se debe trabajar sobre ello.
6. Cmo certifica que el nivel de competencia de cada Capacitador es el adecuado para las
necesidades actuales y futuras?

Grfica 6. El nivel de competencia de cada capacitador es evaluado de forma diferente pero las
empresas se siguen preocupando por ese aspecto.

75

7. Cmo se promueve la participacin y el apoyo de las personas para la mejora de la


organizacin?

Grfica 7. Cada empresa utiliza medios diferentes para promover la participacin del personal, pero
este responde de una buena forma.
8. Conoce cules son las actividades de apoyo con que cuenta la organizacin? Descrbalas
brevemente

Grfica 8. Varias organizaciones desconocen las actividades de apoyo con que cuenta su
empresa, mientras que otras slo manifiestan que la Alta Direccin se las ha llegado a mencionar.

76

9. Conoce cules son las actividades primarias con que cuenta la organizacin? Descrbalas
brevemente.

Grfica 9. Las actividades primarias son desconocidas por algunas organizaciones, mientras que
otras hacen mencin a l perfeccionamiento que van teniendo sobre estas.
10. Tiene desarrollado un modelo de consultora que evale las industrias en las que compite

Grfica 10. La totalidad de las empresas, manifiesta que tiene un Modelo de Consultora y este se
va adecuando a las necesidades que se van teniendo.

77

11. Cuenta con un acercamiento al rea objeto del proyecto

Grfica 11. La mayor parte de las consultoras manifiestan que mantienen una cercamiento al rea
objeto del proyecto aunque otras slo se norman a trabajar con las necesidades que los clientes
les han comentado.
12. Los consultores empleados son suficientes para desempear el servicio de consultora

Grfica 12. Hay organizaciones donde los consultores atienden ms de un proyecto, mientras que
otras tienen una cantidad determinada de consultores para atender de manera efectiva un
proyecto.

78

13. Estn detectadas las necesidades reales de los clientes as como la forma de satisfacerlas

Grfica 13. En todos los casos cada organizacin tiene detectadas las necesidades de los clientes,
ya que el mismo cliente se las hace saber o las investiga.
14. Se lleva un control sobre las quejas de los clientes

Grfica 14. Todas las consultoras mantienen una retroalimentacin con sus clientes ya que es una
fuente potencial de mejora continua.

79

15. El consultor cuenta con los conocimientos suficientes para responder a los cuestionamientos
del cliente

Grfica 15. Cada consultor cuenta con la formacin y experiencia necesaria para responder a las
necesidades y expectativas de los clientes.
16. El consultor formula y documenta una propuesta

Grfica 16. Cada consultor evala y formula una propuesta pero esta se enriquece con las
aportaciones que le realiza el cliente.

80

17. La innovacin sobresaliente del servicio est asociada con la creacin de valor

Grfica 17. Cada consultora genera diversas estrategias para seguir posicionadas como lideres en
el mercado, y estas se manifiestan en los procesos.
18. La creacin de valor es una va para lograr la ventaja competitiva.

Grfica 18. La creacin de valor es considerada como un plus que se le da al servicio prestado y
que ayuda a las empresas a ganar ms clientes o incursionar en nuevos mercados.

81

19. Proporciona una manera sistemtica y visible de conducir y hacer funcionar a la organizacin.

Grfica 19. La mitad de las consultoras aseguran que dentro de sus organizaciones se tienen
establecidos sus procesos los cuales se adaptan de acuerdo a las necesidades y expectativas del
mercado.
ENTREVISTA
1- Cmo se precisan las necesidades de los clientes, proveedores, etc; para la satisfaccin de las
mismas?

Grfica 20. Las necesidades de clientes y proveedores estn dadas por medio de la observacin,
obtencin de la informacin y aplicacin de herramientas de mejora.

82

2. Qu estrategias adopta la organizacin para impedir la entrada de nuevos rivales?

Grfica 21. Cada empresa consultora genera estrategias para impedir la entrada de nuevos rivales
a l mercado, o bien, seguir posicionado en un lugar competitivo.
3. En qu se ha fundamentado la capacidad de respuesta?

Grfica 22. La mayora de los consultores fundamentan su capacidad de respuesta en los


consultores, en la experiencia de los mismos y la atencin del cliente.

83

4. Son acordes las estrategias con los objetivos y metas trazados?

Grfica 23. Las estrategias se adecuan y van cambiando dependiendo de los intereses de cada
empresa.
5. Las estrategias se han traducido en tcticas?

Grfica 24. Cada estrategia que las consultoras aplican se traduce en un punto de apalancamiento
para atraer clientes y mantener los que ya se tienen.

84

3.4.2. Anlisis de la informacin


En este apartado se realizar un anlisis por cada uno de los grficos presentados en el punto
anterior, en el cual se muestre el comportamiento de cada uno de los puntos a tratar en esta
investigacin.
Cuestionario
Grfica 1
Las empresas evaluadas certifican el nivel de competencia de cada consultor de acuerdo a:
La experiencia que han manifestado en otros proyectos.
El nivel de responsabilidad que manifiesta
Evaluaciones tcnicas que se realizan dentro del centro de trabajo, cabe hacer mencin
que estas tienen validez oficial.
Es decir, aunque cada empresa evala diferente la competencia de cada consultor, la mayor parte
de estas van dirigidas a resultados hacia la mejora.
Muy por el contario, es muy difcil que existan empresas que no tengan el soporte para evaluar la
competencia de su equipo de consultores puesto que es la materia prima de su organizacin, es
por ello que esta grfica presenta un valor del 0% en el rubro No hay resultados o son resultados
pobres (Nr/Rp). As tambin se tiene el rubro Proceso de Mejora evidente (Pme), este apartado
tiene un valor de 0% ya que si bien es cierto las organizaciones tienen un sustento de evaluacin
importante ya que an les falta realizar procesos de mejora ms palpables.
Grfica 2
El proceso de consultora para las empresas tienen formas diferentes de llevarse a acabo ya que
en unas manifiestan que se necesitan auditores, supervisores y coordinadores mientras que otra
menciona que se realizan levantamientos de informacin con los clientes, se elaboran las
propuestas de solucin, se definen los alcances y una vez autorizado el proyecto se inicia con la
planeacin dentro de la empresa del cliente. Se realizan las revisiones a lo largo del proyecto y
una vez concluido se sigue manteniendo el contacto con la empresa para tener mejora continua.
A esta respuesta de las consultoras, podemos notar que este proceso se ubica en dos apartados
Existencia de Evidencia de Mejora (Em) y Buenos resultados dirigidos hacia la mejora (Br), ya
que cada una de estas mantienen una misma lnea de realizar el proceso, algunas con ms etapas
que otras pero todas van dirigidas hacia el mismo fin: dar unja propuesta que satisfaga al cliente.

85

No hay calificacin en los rubros No hay resultados o son resultados pobres (Nr/Rp), Mnimos
resultados (Mr) y Proceso de Mejora Evidente (Pme), ya que para los dos primeros apartados,
cada empresa lleva un proceso de consultora muy independiente y funcional as que cuentan con
resultados valiosos de este proceso. Mientras que en el ltimo apartado se encuentra sin
calificacin igualmente ya que este proceso de consultora va adecundose continuamente.
Grfica 3
La norma aplicable para consultora (en base a las actividades de las empresas) manifiesta que es
la Norma tcnica de Competencia Laboral Consultora General (CCON0147.03). Las empresas
tienen soporte con el cual pueden mejorar continuamente.
El 0.6% de las organizaciones encuestadas manifest no saber la normatividad que le aplica
mientras que el 2.4% si la conoce (Buenos resultados dirigidos hacia la mejora). Los apartados:
mnimos resultados, evidencias de mejora y Proceso de mejora evidente estn con calificacin de
0% puesto que este apartado es muy conveniente que se conozca por los integrantes de la
organizacin.
Grfica 4
Cada empresa de consultora mantiene una competencia muy fuerte con otras que estn a su
nivel, por lo mismo necesita tener procesos dentro de las mismas las cuales le permitan mejorar
continuamente y seguir en el mercado (Proceso de Mejora Evidente), los apartados anteriores (No
hay resultados o son resultados pobres (Nr/Rp), Mnimos resultados (Mr), Existencia de
Evidencia de Mejora (Em) y Buenos resultados dirigidos hacia la mejora (Br)) estn con calificacin
de 0% ya que cada organizacin trabaja para mejorar constantemente y no dejar entrar a la
competencia a su mercado.
Grfica 5
El nivel de competencia de cada auditor es evaluado de forma diferente por cada empresa y van
desde los resultados nulos (no existe), los mnimos (de acuerdo a las necesidades de la entidad
que contrata) y los resultados que van dirigidos a la mejora (auditores certificados bajo dos normas
tcnicas de competencia laboral: La Evaluacin de Competencias y la Evaluacin de verificador de
Competencias Laborales).
Existencia de Evidencia de Mejora (Em) y Proceso de Mejora Evidente (Pme), estn con
calificacin de 0% puesto que las empresas de consultora tratan de legitimar la preparacin de sus
auditores de tal forma que se vean los resultados significativamente ms sin embargo todava no
se llega totalmente a la mejora evidente.

86

Grfica 6
El nivel de competencia del capacitador est dado por las evidencias que dejan al impartir sus
capacitaciones (mnimos resultados) y capacitadores certificados bajo la norma NTCL de
imparticin de cursos de capacitacin presenciales y la NCTL de Diseo de cursos de capacitacin
presenciales, sus instrumentos de evaluacin y material didctico (Buenos resultados encaminados
a la mejora).
No hay resultados o son resultados pobres (Nr/Rp), Existencia de Evidencia de Mejora (Em) y
Proceso de Mejora Evidente (Pme) cuentan con calificacin de 0% ya que la mitad de las
empresas evaluadas se preocupa por la certificacin de la competencia de sus capacitadores lo
cual hace evidente que todava hace falta trabajar para llegar al proceso de mejora y no solo
quedarse con resultados mnimos o buenos resultados.
Grfica 7
Dentro del apoyo y la participacin de las personas existen parmetros de nulos resultados o
resultados pobres ya que o no existe ninguna motivacin a las personas o se realiza por una
bonificacin a su sueldo mientras que otra va encaminada a la mejora al preparar a los integrantes
de la empresa mediante cursos y diplomados.
Hay consultoras que por la informacin proporcionada no cuentan con evidencias de mejora y otras
estn muy por debajo de llegar al Proceso de Mejora evidente es por ello que estos rubros estn
en 0% de calificacin.
Grfica 8
Varias organizaciones desconocen las actividades de apoyo con que cuenta su empresa mientras
que otras las marcan como:
Imparticin de cursos de desarrollo personal y laboral.
Capacitacin con cursos de tecnologas de Informacin
Apoyo al proceso de certificacin bajo las normas tcnicas de competencia laboral.
Es decir, que esta grfica es muy marcada entre resultados pobres y evidencias de mejora,
mientras que los otros apartados se mantienen en 0% de calificacin ya que las empresas donde
se manifiesta que se desconocen las actividades de apoyo con que cuentan no hacen nada por dar
a conocerlas y las que cuentan con evidencias de mejora, no se ocupan de difundirlas al personal
que hace falta.

87

Grfica 9
Las actividades primarias algunas organizaciones las desconocen por lo que existen resultados
pobres o mnimos resultados mientras que otras hacen mencin del perfeccionamiento con que se
cuenta:
Consultora
Capacitacin en administracin de proyectos
Administracin del cambio
Consultora de Procesos y Recursos Humanos
Programas de Capacitacin
Venta y aplicacin de Herramientas de Evaluacin
Capacitacin para los procesos de Certificacin.
Para lograr los buenos resultados dirigidos hacia la mejora o el proceso de mejora evidente (que
mantienen calificacin de 0%) hay que involucrar al personal del proceso de consultora para
darles a conocer estas actividades.
Grfica 10
En cuanto a lo referente al modelo de consultora, la totalidad de las empresas manifiesta que se
cuenta con el modelo y que este se adecua a las necesidades que se van teniendo
constantemente.
Es por ello que los otros apartados de evaluacin se mantienen con calificacin de 0%, ya que la
empresa consultora se a preocupado por le diseo de un modelo el cual le permita plantear todo su
esquema de trabajo.
Grfica 11
La mayor parte de las consultoras manifiestan que mantienen un acercamiento al rea objeto del
proyecto aunque otras solo se norman a trabajar con las necesidades que la Direccin de las
empresas de los clientes les han comentado.
Por lo anterior no se puede decir que haya resultados mnimos o pobres ya que

si hay un

acercamiento al rea que requiere la solucin, pero tampoco se puede decir que existe un proceso
de mejora evidente ya que este acercamiento en ocasiones esta limitado a lo que el cliente indica.

88

Grfica 12
En la mitad de las empresas donde se aplic el cuestionario es notoria la desventaja en este punto,
ya que hay organizaciones donde los consultores atienden hasta 3 proyectos a la vez, mientras
que en otras determinan una cantidad de consultores para la tencin efectiva de cada proyecto.
No se ra correcto marcar la opcin de mnimos resultados o pobres, evidencias de mejora o
proceso de mejora evidente ya que las consultoras manifiestan que los proyectos se atienden por
parte de los consultores pero en varios casos se admite que esta atencin no es al 100%.
Grfica 13
En todos los casos cada organizacin tiene detectadas las necesidades de los clientes ya que en
unas el cliente se las hace saber directamente mientras que en otras las mismas empresas
realizan la Deteccin de la Necesidad.
Es por eso que los dems puntos de evaluacin sobrantes no se toman en cuenta y permanecen
con calificacin de 0% ya que todas las empresas tienen alguna forma de detectar las necesidades
de los clientes ya forma un aspecto importante de la prestacin de su servicio, aunque es
importante trabajarlo ms para llegar a la mejora evidente.
Grfica 14
Para no perder clientes las Consultoras cuestionadas, mencionan que para ellas es muy
importante mantener la retroalimentacin del cliente ya que es motivo de mejora continua. Hay que
tomar en cuenta que este control debe mejorarse para llevar

a la organizacin a la mejora

evidente.
Grfica 15
Puesto que cada consultora en forma muy particular lleva acabo la preparacin de sus
consultores, se tiene la formacin necesaria para poder contestar los cuestionamientos del cliente,
en algunas organizaciones se llevan acabo retroalimentaciones entre los mismos consultores para
tener un enriquecimiento integral. Los otros puntos de evaluacin no tienen calificacin en esta
pregunta ya que se ve que hay evidencia de trabajo interno entre los consultores de las empresas.
Grfica 16
Cada consultor evala y formula una propuesta pero esta se enriquece con las aportaciones que le
hace el mismo cliente, es decir, se forma un equipo de trabajo entre consultor y cliente. Es por ello
que es evidente el proceso de mejora ya que no solo es el conocimiento del consultor sino tambin
el conocimiento del propio cliente.

89

Grfica 17
Cada consultora realiza acciones de mejora continua para seguir posicionada y no perder a sus
clientes, estas mejoras se realizan sobre los procesos y/o la inclusin de herramientas para brindar
mejor el servicio que se presta. No se puede manejar un resultado mnimo o pobre ya que cada
empresa trabaja con sus propios medios para generar un valor extra a su trabajo.
Grfica 18
La creacin de valor es considerada como un plus que se le da al servicio prestado y que ayuda a
las empresas a ganar ms clientes o incursionar en nuevos mercados.
Grfica 19
La mitad de las consultoras manifiestan que dentro de sus organizaciones existen procesos ya
establecidos, los cuales cambian y se adaptan a las necesidades de la propia organizacin.
Mnimos resultados o pobres no sera correcto marcarlos ya que cada empresa continuamente
adapta sus procesos establecidos para hacer funcional la organizacin.
Entrevista
Grfica 20
Las necesidades de clientes, proveedores; esta dada por medio de la observacin, obtencin de la
informacin y aplicacin de herramientas de mejora, las cuales a la consultora, le permiten
detectar reas de oportunidad. Si bien es cierto que no hay pobres o mnimos resultados, no son
suficientes los medios de se usan para precisar las necesidades de los clientes.
Grfica 21
Existen consultoras que simplemente mantienen el ritmo de trabajo que llevan hasta el momento
para impedir la entrada de nuevos rivales pero otras constantemente capacitan a los consultores,
realizan ventas de productos innovadores tecnolgicamente avanzados a precios competitivos.
Grfica 22
Las consultoras han fundamentado su capacidad de respuesta en aspectos como:
Experiencia de consultores
Atencin al cliente

90

Grfica 23
Se manifiesta que las estrategias se adecuan y van cambiando dependiendo de los intereses de
cada empresa, por lo que es acorde a las metas trazadas.
Grfica 24
Cada estrategia que las consultoras aplican se traduce en un punto de apalancamiento para atraer
clientes y mantener los que ya se tienen.
3.4.3. Grfica integradora
Se presenta una grfica que est dividida en cada uno de los aspectos que se desea conocer su
comportamiento:
Consultora
Indicadores
Servicios
Cadena de valor
Mapeo de Procesos
Cabe hacer mencin que este grafico a sido el resultado de las grficas anteriores que se
analizaron individualmente.

91

Como se puede observar en el siguiente grfico el rea de oportunidad que se tiene es el rea del
servicio, seguido por los indicadores, la cadena de valor, consultora y el punto ms ms fuerte es
el mapeo de procesos.
Para obtener un mejor resultado de esta investigacin se tiene una grfica integradora de las reas
que se han estudiado en las consultoras anteriormente mencionadas, pero con aplicacin a Altior
Consultores.

En Altior Comnsultores, los resultados son muy diferentes con las otras consultoras. Las reas de
mayor oportunidad estn dadas por la cadena de valor, mapeo de procesos, indicadors y
consultora; mientras que el punto ms fuerte est dado en los servicios.
3.4.4 Diagnstico
El diagnstico que se presenta est dado en base a cuestionarios y entrevistas aplicados a las
empresas elegidas, el diagnstico se presenta por reas.
Consultora
El proceso de consultora est controlado por cada una de las empresas ya que los pasos que
intervienen en este representa un acercamiento muy importante al cliente, hay que hacer mencin
que existen empresas las cules cuidan mucho el perfil de cada uno de sus consultores as como
la preparacin mientras que otras solamente se dedican a analizar el desempeo de este en cada
curso que imparte. Un punto que hay que hacer muy observable es que un porcentaje pequeo no
conoce del todo la normatividad a aplicable a su ejercicio.

92

Indicadores
La mayor parte de las empresas admiten mantener un contacto importante con el cliente en lo
referente al proyecto, ya que ellas mismas son capaces de detectar las necesidades que el cliente
tiene ms sin embargo otras consultoras solo trabajan en las necesidades que el cliente le
plante.
Llevar un control sobre las observaciones que el cliente realiza, refleja el nivel de desempeo de la
consultora y una retroalimentacin importante, por ello al finalizar el proyecto la mayor parte de las
consultoras realiza una encuesta de satisfaccin del cliente y miden su rendimiento.
Servicios
La mayor parte de las consultora interrogadas no capacita a sus auditores y capacitadores y la
contratacin se basa en la experiencia que ellos traen de trabajos anteriores.
Cadena de Valor
Dentro de las consultoras, se conocen las actividades que se llevan a cabo en ellas, pero no se
tiene un conocimiento con exactitud de cmo se involucran cada una. Cabe hacer mencin que las
consultoras externaron que cada actividad se mejora continuamente para hacer ms eficiente el
desempeo de la organizacin.
Mapeo de Procesos
Las consultoras tienen conocimiento de cada proceso que se realiza en la empresa a la
perfeccin, pero cabe hacer mencin que cada proceso lo manejan como aislado y no lo relacionan
con los otros que puedan llevar, es decir, el mismo fenmeno que sucede con la cadena de valor.

93

Figura 7. Modelo de Consultora General (MCG)

CLIENTE

PLANEACIN Y GESTIN

Recopilacin de la informacin

ADMINISTRACIN DE
PROYECTOS

SISTEMA DE GESTIN DE
CALIDAD

3
Anlisis de la informacin
5
Plan Maestro

Desarrollo y aplicacin de la estrategia

Anlisis de Resultados

CADENA DE VALOR
CLIENTE
94

Descripcin del Modelo de Consultora


Objetivo del Modelo de Consultora:
Establecer los procesos de negocio que lleva a cabo la organizacin para obtener los resultados
adecuados en la prestacin del servicio de consultora.
Alcance del Modelo de Consultora:
Toda la organizacin.
Descripcin General del Modelo de Consultora:
Este modelo de consultora (MC) presenta un enfoque de desarrollo de varios elementos en la
organizacin. Considera el desarrollo del proceso de Consultora a partir de componentes tales
como la cadena de valor, el mapeo de procesos as como la administracin de proyectos, sin dejar
de lado la filosofa de calidad total integrando al Sistema de Gestin de Calidad.
Etapas del Modelo de Consultora:
1. Planeacin y Gestin. La planeacin y gestin son dos elementos necesarios para el
funcionamiento de cualquier organizacin; dentro de estos, resultan fundamentales los recursos
humanos (capital intelectual que conforma la empresa) los clientes, el uso adecuado de
tecnologas de la informacin as como el proceso interno que se lleva a cabo dentro de la
empresa.
2. Cliente: Requerimientos. Cualquier organizacin depende de sus clientes y es por ello que
deben tener en cuenta y comprender las necesidades de los mismos.
3. Sistema de Gestin de Calidad (SGC). Se conjuntan todos los elementos necesarios
(requisitos) para lograr la mejora continua dentro de la organizacin y esto se refleja afuera como
ventaja competitiva.
4. Cadena de Valor. Se constituye de nueve actividades las cuales estn divididas en cuatro
actividades de apoyo y cinco actividades primarias. De estas se desprende el proceso de
consultora.
5. Proceso de Consultora. Es el compromiso entre el cliente y el consultor, el desempeo que se
desea lograr con la consultora y la terminacin del contrato.
En el proceso de Consultora se definen los procesos y tcnicas a aplicar en cada paso. Se debe
definir que se quiere medir y cmo se va a medir.

95

6. Mapeo de procesos. Es la descomposicin e interaccin de cada uno de los elementos; para su


administracin ms eficiente.
7. Administracin de Proyectos. La administracin de Proyectos se orienta a un desarrollo
balanceado de procesos, la gente y la tecnologa.
8. Cliente: Satisfaccin. La organizacin debe enfocarse en satisfacer los requisitos del cliente y
esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

96

Figura 8. Modelo de
Consultora Desglosado
(MCD)

PLANEACIN Y GESTIN
CLIENTE

RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ABASTECIMIENTO
Logstica
Interna

Operacin

Logstica
Externa

Servicio
PostVenta

DESARROLLO Y
APLICACIN DE LA
ESTRATEGIA

PLAN

REALIZACIN DE PRODUCTOS/SERVICIOS

97

ANLISIS DE
RESULTADOS

PROCESO DE
CONSULTORA

MAESTRO

CLIENTE

Ventas

RECOPILACIN DE INFORMACIN

ANLISIS DE
INFORMACIN

GESTIN DE RECURSOS

DESARROLLO DE TECNOLOGA

MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

4.1 Planeacin y Gestin


La Planeacin y la Gestin son dos elementos de vital importancia para que la organizacin pueda
llevar a cabo un proyecto ya que es necesario fijar un curso correcto de accin, los principios que
habrn de orientarlo y la secuencia de operaciones o procesos para realizarlo as como la forma de
administrarlo.
En Altior Consultores, el Modelo de Consultora propuesto consiste en la realizacin del Proceso
de Consultora a travs de los elementos que se tienen para administrar de una forma ms
eficiente los procesos y los recursos de los mismos.
Realizar la planeacin y la gestin (1) de la organizacin no slo implica la determinacin de los
procesos, sino tambin la interaccin de cada proceso existente.
As en el modelo se han determinado los procesos siguientes:
(2) Requerimientos del cliente
(3) Sistema de Gestin de Calidad
(4) Cadena de Valor
(5) Proceso de consultora
(6) Administracin de Proyectos
(7) Satisfaccin del Cliente.

98

Modelo de Consultora General (MCG)


Estos elementos mencionados se relacionan y trabajan entre s para satisfacer las necesidades de
los clientes, como se ve en el mismo modelo, solo que ahora se presenta en su forma desglosada,
es decir, donde se muestra la interaccin.

99

Modelo de Consultora Desglosado (MCD)


Un punto importante para llevar a cabo una planeacin eficiente es importante tomar en cuenta los
siguientes cuestionamientos:
Qu ofrecemos? Es decir, identificar los servicios que se ofertan y venden.
A quin se los ofrecemos? Es la determinacin de los clientes a los que van dirigidos
nuestros servicios.
Para qu se los ofrecemos? Definen las necesidades de nuestros clientes, los cuales
son satisfechas con nuestros servicios.
La Gestin no queda al margen de estas preguntas ya que para administrar a una organizacin en
forma eficiente se necesita que esta se controle en una forma sistemtica, es decir, manteniendo
un Sistema de Gestin que est diseado para que exista una mejora continua. La Gestin de una
organizacin comprende la Gestin de la Calidad.

100

En el presente modelo se incluye al Sistema de Gestin de Calidad como un soporte que ayude a
mejorar continuamente el desempeo de Altior Consultores mediante la consideracin de las
partes interesadas.

El Sistema de Gestin de Calidad, tendr definida la Poltica y los objetivos de calidad, as como la
definicin de los procesos.
El proceso de consultora esta apoyado por la cadena de valor y marca cada una de las
actividades que se llevan a cabo.

4.2 Administracin de Proyectos


La administracin de proyectos indica un desarrollo uniforme entre los procesos que se realizan en
la organizacin, la gente que los realiza y las herramientas que se ocupan.

101

As en el modelo se indica que todas las actividades que se realizan cuentan con ese soporte:
Procesos. Todos los procesos que se realizan en la Consultora dependen unos de otros
pero de la misma forma cada uno tiene un objetivo especfico a realizar.
Gente. Es el capital intelectual existente en la organizacin y en cualquier actividad esta
inmersa.
Herramientas. Indica el uso adecuado de las tecnologas y manejo de la informacin para
llevar acabo cualquier proceso.

4.3 Cadena de Valor


La Cadena de Valor est conformada por nueve actividades, las cuales estn a su vez divididas en
cuatro actividades de apoyo y cinco actividades primarias. Las actividades primarias que se han
dispuesto para Altior Consultores, estn divididas como sigue:

En la parte superior encontramos lo que se refiere a la infraestructura de la empresa, lo que


podemos llamar la instalaciones, posteriormente la administracin de los recursos humanos
(contratacin, capacitacin, seleccin, etc), desarrollo de tecnologa (software), el abastecimiento
(son los insumos de la empresa).
Finalmente se encuentran las actividades de primarias las cuales son las actividades propias de la
organizacin. En este caso se encuentran las que le aplican a Altior Consultores:
Logstica Interna: en este punto encontramos la recepcin de datos y acceso a clientes.
Operacin: la actividad de la consultora.
Logstica externa: es la preparacin de informes del proyecto.
Ventas: es la presentacin de propuestas al cliente
Servicio post venta: es la resolucin de quejas por parte del cliente.

102

4.4 Costo beneficio


El presente Modelo de Consultora ha sido diseado con base en elementos que le ayuden a Altior
Consultores a desempearse con mayor eficiencia y eficacia en su proceso de consultora.
Dentro de la investigacin que se realiz en la organizacin as como en otras consultoras, los
resultados arrojados fueron de gran ayuda para la conformacin del modelo ya que ayud a
detectar elementos faltantes en Altior Consultores, mismos que si se tuvieran podran ser un
determinante para generar un rendimiento ms eficiente en la misma.
Los elementos con los que no cuenta Altior Consultores dentro de su organizacin son:
Una infraestructura adecuada para el ejercicio de la empresa. Dentro de la infraestructura
de Altior Consultores, se encuentra que carece de instalaciones adecuadas para poder
realizar el trabajo de una forma ms organizada, es decir, carece de Financiamiento.
No cuenta con un Sistema de Gestin de Calidad. Altior Consultores no cuenta en este
momento con un sistema de Gestin de Calidad, pero cabe hacer mencin que no por ello
el servicio que presta carezca de calidad.
Costos
Toda mejora que se pretenda realizar implica un costo puesto que conlleva adquirir algn equipo o
la contratacin de ms personal. Pero no solo ser un costo sino que aportar un beneficio a la
organizacin ya que se ver reflejado en la cantidad de clientes que atraiga as como en el propio
personal. En lo referente a la infraestructura de Altior Consultores se han estimado los costos que
involucra contar con las instalaciones adecuadas para su ejercicio:
ELEMENTO

*COSTO

Renta de una oficina

$40,000.00

Adecuacin (reparaciones y decoraciones mnimas)

$10,000.00

Mobiliario y Equipo de Cmputo

$20,000.00

tiles de oficina

$600.00

Habilitacin y Permisos

$1500.00

TOTAL

$72,100.00

Tabla 5. *Costos estimados de infraestructura

103

Para la implantacin de un Sistema de Gestin de Calidad, se han tomado datos de la


organizacin Compite, la cual ofrece la informacin siguiente:
Implantacin de un Sistema de Gestin de calidad.
Consultora grupal para la implantacin del Sistema de Gestin de Calidad
Tamao de la

Costo de

empresa

Recuperacin

Micro

$26,000.00

Apoyo federal

Pago de

Total con IVA

empresa
$18,200.00

$7,800.00

$8,970.00

Tabla 6. Costos de la consultora grupal para la Implantacin del Sistema de Gestin de Calidad
Cabe hacer mencin que se estn tomando lo datos anteriores ya que Altior Consultores es una
microempresa, y estas cantidades son aplicables a la misma.
Por lo tanto:
ELEMENTO

*COSTO

Renta de una oficina

$40,000.00

Adecuacin (reparaciones y decoraciones

$10,000.00

mnimas)
Mobiliario y Equipo de Cmputo

$20,000.00

tiles de oficina

$600.00

Habilitacin y Permisos

$1500.00

Consultora grupal para la Implantacin de un

$8,970.00

Sistema de Gestin de Calidad


Implantacin del Sistema de Gestin de

$48,817.80

Calidad
TOTAL

$201,987.00

Tabla 7. *Costos estimados de infraestructura y el Sistema de Gestin de Calidad


Beneficios
Al contar con una infraestructura adecuada:
Existe una mayor productividad en el trabajo. Cada proceso es conocido por parte del
personal.

104

Una mejor atencin para el cliente. Al tener un conocimiento del 100% de cada proceso
realizado en la organizacin, se evitan prdidas de informacin y fugas de
responsabilidades lo que en un momento dado pudiera reflejarse como un problema para
el cliente.
Al tener un Sistema de Gestin de Calidad implantado:
Satisfaccin total del cliente
Mejora de la organizacin continuamente
Mejor desempeo del trabajo
Mejoramiento de la imagen de la organizacin
Refuerzo de la confianza entre los actuales y potenciales clientes de acuerdo a la
capacidad que tienen Altior Consultores para suministrar en forma consistente los servicios
acordados.
Apertura de nuevos mercados, en virtud de alcanzar las caractersticas requeridas por
grandes clientes, que establecen como requisito en muchas ocasiones poseer un sistema
de gestin de calidad segn ISO 9000 implantado y certificado.
De acuerdo a la actividad del mercado, es muy posible que la inversin realizada para tener una
buena infraestructura as como la implantacin de un Sistema de Gestin de Calidad est
proyectada a un ao. Si se realiza la inversin descrita para el ao 2010 se tendra lo siguiente:
PROYECCIN DE COSTOS AO 2010
ELEMENTO

*COSTO

Renta de una oficina

$50,000.00

Adecuacin (reparaciones y decoraciones mnimas)

$10,000.00

Mobiliario y Equipo de Cmputo

$20,000.00

tiles de oficina

$600.00

Habilitacin y Permisos

$1500.00

IMPLANTACIN DEL SGC


F

Implantacin de un Sistema de Gestin de Calidad

105

$48,817.80

TOTAL

$332,904.80

Tabla 8. *Costos estimados de infraestructura y el Sistema de Gestin de Calidad (Ao 2010)

Grfica 25. Proyeccin de Costos, ao 2010


Para el ao 2011:
PROYECCIN DE COSTOS AO 2011
ELEMENTO

*COSTO

Renta de una oficina

$60,000.00

Adecuacin (reparaciones y decoraciones mnimas)

$5,000.00

Mobiliario y Equipo de Cmputo

$1,000.00

tiles de oficina

$400.00

Proceso de Certificacin

$45,722.00

TOTAL

$112,122.00

Tabla 9. *Costos estimados de infraestructura y el Sistema de Gestin de Calidad (Ao 2011)

106

Grfica 26. Proyeccin de Costos, ao 2011

Con estos grficos podemos observar el beneficio que aporta este modelo a la organizacin, ya
que sus costos se ven disminuidos significativamente lo cual representa ganancias para la empresa
y por tanto para los empleados.

107

Conclusiones
El Modelo de Consultora propuesto cumple con el objetivo del trabajo ya que se estn ubicando
cada uno de los procesos que hacen posible el servicio de consultora as como otros elementos
que se han aadido a la organizacin para hacer ms eficiente su desempeo.
Como parte de esta investigacin se ha incluido un apartado que tiene que ver con el costo
beneficio el cual demuestra ser un costo ms bajo si se llegara a implantar el modelo en la
organizacin.
El Modelo de Consultora obtenido no slo aplica para Altior Consultores sino que tambin aplica a
otras empresas las cuales lo pueden aprovechar con solo agregar o quitar elementos, es decir, se
ha pretendido generar un modelo dinmico el cual pueda adaptarse fcilmente a las necesidades
de cualquier empresa
Cabe hacer mencin que cada elemento que conforma el presente modelo ha sido fundamentado
en la investigacin de campo que se ha realizado en otras consultoras as como en la
investigacin terica.

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BIBLIOGRAFA

ISO 9000:2000, Estrategias para implantar la norma de calidad para la mejora contina.
Nava/Jimnez. Ed. Limusa, Mxico. 2007

Organizacin de empresas. Enrique Benjamn/Franklin Fincowsky. Ed. Mc.Graw- Hill,


Tercera edicin, 2009.
Revista: Consultora, Industria del Conocimiento, Las 50 empresas de consultora ms
importantes en Mxico, Edicin Especial. Cmara Nacional de Empresas de Consultora,
2009.
Manual del Consultor: Gua completa para lograr el xito del consultor, Thomas L.
Greenbaum, 2004. Ed. Daz de Santos.
Mapeo de Procesos, Robert Damelio, Panorama Editorial, 2004, Mxico, D.F
Norma ISO 9001:2008 - Sistemas de Gestin de la Calidad-Requisitos
Norma ISO 19011:2002 Directrices para la auditora de los sistemas de gestin de
calidad y/o ambiental.

Bibliografa electrnica
www.monografias.com
www.wikipedia.org

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