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Pg.
Resumen........
Introduccin ...
i
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73
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92
98
101
102
103
108
109
1.1
1.2
Resumen
Indiscutiblemente las empresas dedicadas a
ii
Introduccin
La Industria de la Consultora o del Conocimiento es una industria que actualmente esta teniendo
un auge impresionante ya que es cada vez mas notoria su participacin en le mercado, ms sin
embargo, no podemos dejar de mencionar que tambin es una actividad bastante sacrificada para
los profesionales que se dedican a ella.
Este negocio se integra por consultores que no cuentan con horarios fijos, adems de diversas
ideas y proyectos que ms adelante se llevan acabo por otros actores econmicos que conllevan a
elevar la competitividad de cualquier organizacin.
La mayora de las empresas de consultora otorgan servicios multidisciplinarios, lo que les da la
oportunidad no solo de aumentar su cartera de clientes sino de aportar nuevas ideas en otros
mbitos econmicos.
Es indudable que los profesionistas de la consultora le otorgan un espacio primordial a los
proyectos de infraestructura que se impulsan en los pases, puesto que integran todo su
conocimiento y experiencia adquirida.
Sera un error suponer que una empresa de consultora se encarga de brindar asesora solo a
empresas grandes o trabajar en proyectos de escala mayor, pues muy por el contrario, algunas de
las metas de estas organizaciones es trabajar directa o indirectamente para pequeos y medianos
empresarios. Por tanto, los servicios de consultora subrayan la necesidad de crear mayores
programas de apoyo a dicho sector, as como el mencionar la gran labor que han realizado con los
empresarios y destacar que ha brindado frutos.
La Administracin y la Gestin, son dos tipos de consultora ofrecidas por las empresas de este
giro, y por ello resulta muy importante la planeacin estratgica, la mercadotecnia, el usos
adecuado de las tecnologas de la informacin, la comunicacin organizacional, el asesoramiento
legal, la contabilidad y los recursos humanos, que es el capital intelectual que conforma a la
empresa.
Por lo anterior es muy necesario que se preste mayor apoyo a esta nueva industria y los
pequeos empresarios vean una opcin en ellas para mejorar la competitividad y productividad de
su negocio.
iii
Misin:
Visin:
El equipo interdisciplinario que conforma Altior Consultores, S.A. de C.V. quiere crecer y
consolidarse, como una empresa lder en la Industria de la Consultora; asegurando la satisfaccin
de las necesidades y expectativas de sus clientes en un contexto de atencin y servicios
competitivos.
Logotipo:
Figura 1
Organigrama:
Figura 2
Principales funciones:
Finanzas. Se encarga de los estados financieros de la empresa, as como del control
sobre los ingresos, costos y gastos.
Recursos Humanos. Se encarga de la contratacin del personal as como del pago a los
empleados.
Capacitacin. Se encarga del diseo de los planes de capacitacin para los rubros de
Productividad y calidad.
Consultora. Se encarga del diseo del plan de trabajo de las diferentes necesidades
hacia el sector pblico y sector privado.
Auditora de Calidad. Se encarga de hacer el contacto con el sector pblico y/o privado
para la contratacin del servicio de auditora de calidad.
El concepto que maneja la organizacin es el de brindar un soporte integral a las empresas, por lo
que maneja tres rubros importantes:
Auditoria en materia de calidad. Esta diseada con el fin de mejorar los procedimientos de
las organizaciones, aumentando su eficacia y eficiencia.
Consultora. Brinda asesora en materia de productividad y calidad.
Capacitacin. Esta dividida en cinco rubros los cuales son:
Sistemas de Gestin de la Calidad. Este rubro est conformado por una serie de cursos
relacionado con la temtica de:
ISO 9001
ISO 14000
OHSAS 18001
Mapeo, anlisis y rediseo de procesos.
Metodologa 5s: Mejora del ambiente fsico de trabajo.
Auditora al Sistema de Gestin de Calidad
Administracin. Est conformado por el curso:
Planeacin estratgica.
Liderazgo
BPMN
Integracin de Equipos de Alto Desempeo.
Anlisis de Problemas y Toma de Decisiones
Equipos de trabajo. Est compuesto por los cursos siguientes:
Deteccin de necesidades de capacitacin.
Integracin de equipos de trabajo.
Desarrollando lderes efectivos.
Enfoque de procesos y mejora continua
Desarrollo de los mandos medios
2.1 CONSULTORA
El desarrollo de las empresas en Mxico debe sustentarse en un marco estratgico que les
permita poder concentrar sus recursos hacia una direccin ms especfica y ser ms competitiva.
No obstante, el trmino estrategia conlleva una serie de mitos que ms all de hacer clara su
funcin a los pequeos empresarios, dueos, directores o administradores, les crea confusiones,
pues
recomendaciones.
5
Es el servicio que brinda un profesional independiente a una persona fsica o moral con el
Cmara Nacional de Empresas de Consultora, Revista Consultora, La Industria del Conocimiento: 50 empresas de consultora
ms importantes en Mxico. Mxico, 2009.
5
Enrique Benjamn y Franklin Fincowsky. Organizacin de empresas. Ed. McGraw-Hill, Mxico, 2009
Algunos elementos que forman parte del concepto de la consultora son los siguientes:
La consultora es un servicio independiente. Es decir, se caracteriza por la imparcialidad
del consultor, que es un rasgo fundamental de su papel. Esta independencia significa al
mismo tiempo una relacin muy compleja con las organizaciones clientes y con las
personas que trabajan en ellas.
La consultora es esencialmente un servicio consultivo. No se contrata a los consultores
para dirigir organizaciones o para tomar decisiones en nombre de directores en problemas.
Su papel es actuar como asesores, con responsabilidad por la calidad e integridad de su
consejo.
La consultora es un servicio que proporciona conocimientos y capacidades profesionales
para resolver problemas prcticos. Una persona llega a ser consultor de empresas en el
pleno sentido del termino despus de haber acumulado una masa considerable de
conocimientos sobre diversos problemas y situaciones que afectan a las empresas y
adquirido la capacidad necesaria par identificarlos, hallar la informacin pertinente, analizar
y sintetizar, elegir entre posibles soluciones, comunicarse con personas etc.
La consultora no proporciona soluciones milagrosas. Sera un error suponer que, una vez
contratado el consultor las dificultades desaparecen. La consultora es un trabajo difcil
basado en el anlisis de hechos concretos y en la bsqueda de soluciones originales pero
factibles. El empeo decidido de la direccin de la empresa en resolver los problemas de
sta y la cooperacin entre cliente y consultor son por lo menos tan importantes para el
resultado final como la calidad del consejo del consultor.
Importancia.
Los proyectos de consultora parten de un problema o una posibilidad de mejora detectados en una
organizacin. Es importante ya que:
Se basa en hechos concretos
La proporciona un personal calificada
Es una alternativa para manejar el cambio organizacional
Permite una visin imparcial del entorno
Facilita la deteccin y comprensin de problemas en forma objetiva
Proporciona soluciones viables
Cada consultor pone en prctica una secuencia diferente de pasos o fases para proporcionar el
servicio de consultora a sus clientes, sin embargo, con el objeto de establecer un marco de
actuacin uniforme, se presenta una alternativa viable a continuacin:
Pasos:
Prediagnstico
Inicio
Elaboracin de la propuesta
Autorizacin para poner en prctica el proyecto
Desarrollo del proyecto
Actividades bsicas
Integracin del diagnstico preliminar
Captacin y anlisis de la informacin
Resguardo de la informacin
Avances
Diagnstico
Formulacin del diagnstico
Presentacin del anteproyecto
Preparacin para implementar el proyecto definitivo
Implementacin
Seguimiento de ajustes
Informe final
Inicio
El arranque del servicio de consultora est relacionado con dos perspectivas, la general y la
particular. La general incluye las instancias internas y externas a las que puede recurrir el consultor
a fin de contar con elementos de juicio para brindar el servicio. Las ms representativas son:
Internas
rganos de gobierno
rganos de control interno.
Socios.
Niveles de organizacin
Unidades estratgicas de negocio
Externas
rganos normativos.
Competidores actuales y potenciales
Proveedores actuales y potenciales
Clientes o usuarios actuales y potenciales
Organizaciones lderes en el mismo o distinto giro industrial
Organismos nacionales e internacionales que dictan lineamientos o normas regulatorias y
de gestin de la calidad.
Redes de informacin en el mercado global.
La particularidad est relacionada con el tipo de cliente que requiere la consulta. Normalmente los
clientes que pueden solicitar el servicio son:
Organizaciones o personas a las cuales ya se les brindo asistencia.
Organizaciones o personas a las cuales se les ha prestado servicios con anterioridad.
En ambos casos, la peticin de apoyo se presenta cuando el cliente est enterados de la calidad
del servicio que se ofrece, informacin que puede provenir de:
Relaciones personales.
Opinin de otros clientes
Medios de comunicacin.
Elaboracin de la propuesta
Con base en los lineamientos de accin e informacin que el cliente determina en la entrevista, el
consultor debe preparar una propuesta especfica en la cual es necesario que incluya elementos
como son los siguientes:
10
Logo
Mes
Nm.
Actividades
Tiempo
Semanas
R
E
R
E
R
E
R
E
R
E
R
E
R
E
R
E
R
E
R
E
R
E
R
Observaciones
Clave:
(Formato 1) Plan para el desarrollo de proyectos
11
Logo
Fecha de inicio
Clave del
proyecto
Fecha de trmino
Clave / Codificacin
Fase de Actividades
Inicio
Trmino
Clave / Codificacin
Fase de Actividades
Inicio
Trmino
Asignaciones
Nombres
Nm.
Clave/adscripcin
Empleados
Lder de Proyecto
1
2
Clave:
(Formato 2) Formato de Captura de Proyectos
12
Logo
Semana nm.:
Nombre:
Nmero de empleado
Clave de Adscripcin
Claves de fase/actividad
Lunes
Martes
Mircoles Jueves
Clave:
(Formato 3) Formato de Reporte Semanal
13
Viernes
Observaciones
Logo
Periodos Evaluados
Clave del
proyecto
Clave / Codificacin
Fase de Actividades
Porcentaje de Cumplimiento
Si
No
Clave / Codificacin
Fase de Actividades
Porcentaje de Cumplimiento
Si
No
Asignaciones
Nombres
Nm.
Empleados
Lder de Proyecto
1
2
Clave:
(Formato 4) Formato de Reporte Mensual
14
Clave/adscripcin
Logo
Periodos Evaluados
Clave del
proyecto
Clave / Codificacin
Motivo de desviaciones
Porcentaje de Desviacin
Clave / Codificacin
Motivo de desviaciones
Porcentaje de Desviacin
Asignaciones
Nombres
Nm.
Empleados
Lder de Proyecto
1
2
Clave:
(Formato 5) Formato de Reporte de Desviaciones
15
Clave/adscripcin
Fecha
Nmero
Proyecto
Responsable
Fecha
Inicio
Trmino
Observaciones
Clave:
(Formato 6) Seguimiento Global de Proyectos
16
Actividades
Actividades
Programadas
Realizadas
Avances
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19
Para formalizar la firma del contrato las partes se renen nuevamente, revisan la documentacin y
fijan los trminos a los que el proyecto tendr que sujetarse, precisando:
Las unidades de medida que se observan durante toda su ejecucin
El marco general de actuacin
Las comunicaciones necesarias para que la organizacin conozca al consultor
La designacin de enlaces para interactuar
La forma de reportar avances
La fecha de inicio de los trabajos.
Actividades bsicas
Para este efecto, es necesario disponer en mayor o menor medida de la informacin de los
aspectos siguientes:
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a) Normativa
b) Administrativa
c) Mercado
d) Ubicacin geogrfica
e) Estudios financieros
f)
Situacin econmica
El diagnstico representa uno de los pilares sobre el cual se direccionar el proyecto, por lo que es
recomendable que permita:
Dimensionar el alcance del proyecto
Determinar las acciones que se tomarn de acuerdo con las prioridades detectadas
Establecer criterios para coordinar las acciones
Estrategias/ tcticas
Cultura organizacional
Liderazgo
Comunicacin
Grupos y equipos de trabajo
Coordinacin
Cursograma para procedimientos
El resultado de este esfuerzo permite detectar y circunscribir los sntomas que afectan
a la
Una vez clarificado el marco general del proyecto se pasa a la fase del trabajo de campo, esto es,
al levantamiento de la informacin en cada rea o unidad administrativa vinculada al proyecto.
21
Resguardo de la informacin
Para salvaguardar los datos que se logren el consultor debe archivarlos en unidades de memoria,
para manejarla en forma ms gil y eficiente debe clasificar y guardar los documentos fuente de
cada rea para posteriores aclaraciones o relacin de contenidos.
Avances
De acuerdo con las condiciones pactadas y formatos de avance presentados y aprobados por el
cliente el consultor debe completar y presentar en formas de semanal y mensual los formatos de
reporte de avances y desviaciones en caso de que aparezcan.
La informacin de estos reportes, el titular de la organizacin puede ajustar indicadores, ampliar el
giro del proyecto y/o cambiar condiciones en la forma de trabajo.
En los casos en que las reas o el titular pidan los registros de avances grabados en medios
magnticos, el consultor tendr que entregrselos por lo que es aconsejable que mantenga al da
sus archivos.
Una vez que se disponga de un anlisis detallado de las condiciones que prevalecen, es
recomendable que el consultor desde su umbral de sensibilidad al cambio, formule el diagnstico
que alinie el comportamiento con los resultados para integrar el anteproyecto para la posterior
implementacin del proyecto con los elementos siguiente:
Contexto
22
Luego de concluir el diagnstico, el consultor debe de integrar los resultados con las observaciones
y recomendaciones pertinentes en un documento que, en calidad de anteproyecto, debe hacer
llegar al titular de la organizacin para que se le formulen las observaciones pertinentes; para
revisarlo el titular convocar a todos sus directivos, al personal de su confianza o a un grupo
interdisciplinario con quien se analizar pros y contras con el fin de lograr su validacin definitiva.
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A partir de que el anteproyecto haya sido revisado las indicaciones recibidas, el consultor debe
convocar a su equipo de trabajo para que realice los cambios y estructure el documento definitivo.
El proyecto final se somete nuevamente al titular para que de su visto bueno e instruya al consultor
sobre los criterios que deber seguir par su implementacin.
Es comn que entre las acciones que se consideran prioritarias con motivo de la implementacin
se incluyan las siguientes:
Formacin de un equipo responsable de la implementacin, que se integra con el personal
designado por el titular y el personal del consultor.
Presentacin del programa a los niveles alto, medio y operativo durante reuniones que se
programarn en los lugares y horarios que se sealen.
Debido a la naturaleza de la investigacin y los asistentes, conviene que para esta exposicin se
elabor un documento y una sntesis de resultados, objetivos que se pretenden alcanzar y el tipo
de respaldo que se requiere para producir lo operativamente.
Capacitacin. Para homogenizar los criterios de insercin de los cambios y mantener una
participacin activa y positiva, el equipo conductor del proyecto debe preparar e impartir la
capacitacin necesaria.
Eleccin del mtodo de implementacin. Para implantar el proyecto en todos los niveles en
el mbito de la organizacin, el consultor debe seguir las directrices acordadas con el
titular.
Implementacin
Para llevar acabo la implantacin es necesario realizar y completar el programa de trabajo original
a fin de ajustar las caractersticas de la etapa y determinar los recursos para poner lo en marcha,
sobre esta base, y en funcin del mtodo seleccionado, el consultor y el equipo responsable debe
poner en prctica las opciones aprobadas, las cuales se tienen que ceir a la base tcnica
documentada.
Para lograr una penetracin real en las reas de trabajo es necesario corresponsabilizar a todos
los afectados por los cambios, hacindoles sentir que el proyecto es suyo. Para lograr este objetivo
se deben de tomar en consideracin toda clase de opiniones, sugerencias y propuestas que
formulen.
24
Seguimiento de ajustes
Una vez implementado el proyecto, es necesario que el consultor verifique los cambios que se
vayan introduciendo y las consecuencias operativas que de ellas se deriven mantengan su curso
conforme a los parmetros establecidos en la propuesta original, lo que permite:
Constatar el papel y decisiones tomadas por el equipo responsable
Respetar los tiempos preestablecidos
Evaluar los costos incurridos
Conocer el efecto de los resultados en cuanto a productos y servicios esperados
Cuantificar los logros en funcin de los indicadores formulados.
Determinar el cumplimiento global de los objetivos que se trazaron.
Evaluar los programas institucionales en forma especfica
Si durante la liberacin del proyecto se presentaran desviaciones el consultor debe precisar las
causas y llevar acabo las acciones correctivas para subsanarlas con la mayor celeridad posible y
evitar efectos, sino irreversibles, si dilatorios, con el propsito de atenuar las condiciones.
Informe final
25
26
proponente.
b) Si el valor excede de la disponibilidad presupuestal, se rechaza y se procede a abrir la
propuesta econmica del siguiente oferente.
c) Verificacin de la consistencia, propuesta econmica.
Si no es consistente o no se logra
un acuerdo se rechazar.
Cabe hacer mencin que para poder funcionar con apego a las disposiciones legales que norman
el funcionamiento de un negocio de esta naturaleza, es indispensable que cumpla con diversos
ordenamientos, algunos obligatorios, otros optativos. Se presenta una lista de las disposiciones
ms representativas que deben resguardarse a continuacin:
1. Acta constitutiva
2. Alta ante el ministerio u rgano responsable del manejo de la hacienda y crdito pblico.
3. Declaracin de la apertura
4. Visto bueno de seguridad y operacin
5. Padrn delegacional
6. Constancias de zonificacin del uso de suelo
7. Licencia de uso de suelo
8. Licencia y nmero oficial
9. Visto bueno de la oficina de prevencin de incendios
10. Reglamentos interior y de higiene y seguridad industrial
11. Registro ante el grupo de filiacin o cmara correspondiente
12. Registro ante las autoridades que norman el trabajo y la previsin social
13. Comprobante del programa de proteccin civil.
14. Aviso de manifestacin estadstica
15. Licencia de anuncio
16. Registro en el sistema de informacin empresarial o su equivalente
17. Registro patronal ante la instancia responsable de seguridad social
18. Reglamento interno, acta de constitucin de las comisiones mixtas de higiene y seguridad y
capacitacin y entrenamiento.
19. Registro patronal ante el responsable de la vivienda
20. Incorporacin al sistema de ahorro para el retiro
21. Contrato de los servicios de agua, energa elctrica y servicio telefnico.
27
La consultora puede realizarse segn tres modelos, de acuerdo a cmo se da la relacin entre el
consultor y el cliente y/o cmo se plantea el problema a resolver y su resolucin misma. Estos tres
modelos son:
Asesor experto
Mdico paciente
Consultora de procesos
Asesor Experto
La esencia de este modelo es que el cliente ha definido cul es el problema, qu tipo de ayuda
requiere y a quin debe acudir para obtenerla.
Las condiciones necesarias para aplicar este modelo exitosamente, por parte del cliente son las
siguientes:
28
Mdico paciente
Como nos ocurre cuando tenemos malestar y decidimos consultar a un mdico, el cliente
experimenta cierto malestar u observa sntomas patolgicos, pero no sabe en realidad qu es lo
que anda mal ni sabe como arreglarlo. Entonces llama al consultor y le da la orden de descubrir lo
que est mal y recomendar la manera de arreglarlo.
Las condiciones para que este modelo tenga xito son las siguientes:
Las limitaciones de este modelo son que el cliente, confiado en el recurso de poder llamar a un
mdico, puede no aprender a cuidarse mejor, ni hacer sus propios diagnsticos y ni curarse por s
mismo en el futuro.
Consultora de Procesos
Una premisa clave de la consultora de procesos es que el cliente debe participar en el proceso de
diagnstico de lo que esta mal (o a prender a ver el problema por s mismo) y que debe colaborar
activamente en la bsqueda de la solucin porque, en ltima instancia, slo l sabe qu es posible
y que funcionar dentro de su cultura y situacin.
29
1. El cliente experimenta cierto malestar, pero desconoce su origen y no sabe que hacer al
respecto.
2. El cliente no sabe que tipo de ayuda est disponible ni cul consultor puede proporcionar la
clase de ayuda que necesita.
3. El problema es de naturaleza tal que el cliente no slo necesita ayuda para definir lo que
est mal, sino que se beneficiar participando en el proceso de realizar el diagnstico.
4. El cliente tiene una intencin constructiva basada en metas y valores que el consultor
puede aceptar, y tiene cierta capacidad para participar en una relacin de ayuda.
5. En ltima instancia el cliente es el nico que sabe cul forma de intervencin funcionar en
esta situacin.
6. El cliente es capaz de aprender a hacer diagnsticos y a resolver sus problemas propios
organizacionales.
El modelo a aplicar depende de la situacin y del cliente. Por esto, antes de iniciar un trabajo, el
consultor debe facilitar una correcta apreciacin de la situacin, de la actitud del cliente y definir
con l una relacin adecuada. En las dudas, conviene comenzar por la consultora de procesos
porque es la que proporciona mayor flexibilidad.
Se presentan los precios estimados del servicio de consultora en Mxico por parte de COMPITE
30
Costo de
Apoyo federal
Pago de
empresa
Recuperacin
Micro
$26,000.00
$18,200.00
$7,800.00
$8,970.00
Micro / Taller
$40,000.00
$28,000.00
$12,000.00
$13,800.00
empresa
Costo de
Apoyo federal
Pago de
empresa
recuperacin
Micro
$92,460.00
$53,488.00
$38,972.00
$48,817.80
Pequea
$112,575.00
$53,250.00
$59,325.00
$68,223.75
Mediana
$137,275.00
$47,360.00
$89,915.00
$103,402.25
Grande
$194,275.00
$0.00
$194,275.00
$223,416.25
empresa
Costo de
Apoyo federal
Pago de
empresa
Recuperacin
Micro
$117,300.00
$70,876.00
$46,424.00
$53,387.60
Pequea
$137,175.00
$66,035.00
$71,140.00
$81,811.00
Mediana
$166,935.00
$56,549.00
$110,386.00
$126,943.90
Grande
$232,035.00
$0.00
$232,035.00
$266,840.25
empresa
31
Empresa
Proceso de Certificacin
Costo total
Pre Auditora
$27,391.25
Auditora de Certificacin
$72,184.00
Auditoras Peridicas
$16,434.75
Semestrales
INTERNATIONAL
CERTIFICATION QUALITY
SYSTEMS. S.C
$2420.00
Revisin Documental
$5663.00
Preauditora
$10,618.00
Auditora de Certificacin
$14,157.00
Auditora de seguimiento de no
$7079.00
conformidades
Registro y Concesin del
$5785.00
Certificado
Auditora de Certificacin o
INTERNATIONAL
Recertificacin
Auditora de Mantenimiento a
la Certificacin
32
$73,473.00
$24,491.00
Emprender un negocio implica necesariamente el cumplimiento de las condiciones legales con las
cuales operar. Para este efecto los caminos ms viables pueden ser:
Propietario nico. La responsabilidad de todo el negocio recae en una sola persona. La persona
fsica con actividad empresarial es una alternativa.
Sociedad. Esta opcin permite incorporar socios que comparten derechos y obligaciones. La
seleccin del tipo de sociedad debe partir del consenso de los socios de acuerdo con la
normatividad aplicable.
Grupo. Este tipo de organizacin surge cuando ms de un consultor decide unirse para brindar el
servicio aportando cada uno de ellos su experiencia y conocimientos en la materia. La forma de
operacin se basa en un convenio de trabajo.
Estructura organizacional
Una empresa consultora puede constituirse de varias maneras, todo depende de la conveniencia
de la o las personas que la conformen. Hay que hacer mencin que conforme a esa conveniencia
tambin es la formacin del organigrama ya que tambin es importante el nmero de personas con
que cuenta la organizacin.
33
En el servicio de consultora uno de los pilares ms importantes, sin duda, es el consultor, ya que
es la persona que va tener contacto con la empresa, determinar qu es lo que le hace falta, qu
debe prevenir, qu debe mantener y qu debe corregir; as como el curso de accin que hay que
seguir para lograr los resultados planeados.
Por ello es necesario contar con una normatividad que evale esa formacin y permita
comprobarla.
TTULO
CCON0147.03
CONSULTORA GENERAL
Propsito:
Presentar los parmetros que permitan evidenciar la competencia de un individuo para,
independientemente de la especialidad o especialidades que posea, proporcionar servicios de
consultora a organizaciones del sector pblico o privado.
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TTULO
CERRAR PROYECTOS DE CONSULTORA
Propsito:
Proporcionar los parmetros que permitan identificar la competencia del candidato en el proceso
que cierre de un proyecto de consultora as como la evaluacin de los mismos.
Criterios de desempeo:
La persona es competente cuando:
1. El reporte de evaluacin del sistema con relacin los mismos del proyecto incluye: la
comparacin entre lo acordado y lo realizado, la explicacin de las diferencias entre lo
acordado y lo realizado y propuestas de accin respecto a las diferencias.
2. El reporte de evaluacin del sistema con relacin a los entendimientos de los usuarios
incluye: la evaluacin del sistema en trminos del aprendizaje y la evaluacin del uso
efectivo de la solucin por parte de los usuarios.
TTULO
Propsito:
Proporcionar los parmetros que permitan identificar la competencia del candidato en el
diagnstico de la situacin actual de una empresa, de acuerdo con la especialidad del consultor
evaluado
Criterios de desempeo:
La persona es competente cuando:
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Las empresa de consultora mexicanas, tienen el enorme reto de sacar adelante a Mxico de la
crisis econmica. De ah que, resulte fundamental identificar aquellas consultoras que, a travs de
sus conocimientos y experiencia, han ayudado a nuestro pas al establecimiento de soluciones y a
la bsqueda de un mayor crecimiento, pese a la delicada situacin financiera.
Una investigacin que realiz la Cmara Nacional de Empresas de Consultora (CNEC) ha tomado
en cuenta una serie de variables para determinar las empresas de consultora ms importantes en
Mxico; las cuales son:
Consultoras de mayores ingresos en moneda nacional
Empresas que solicitaron el servicio de consultora.
Cabe mencionar que en este cuadro slo se tomaron en cuenta empresas del rea B:
Administracin y Gestin (como lo maneja la publicacin).
9
EMPRESA
INGRESOS EN
SERVICIOS DE
PESOS
CONSULTORA
DURANTE EL
OFRECIDOS
SITIO WEB
2008
Consultora en procesos
BUSSINES
No
PROCESS
proporcionado
IMPROVEMENT S.A
Tecnolgico,
www.grupoconsult.com
de
informacin, sistemas y
auditora a sistemas.
DE C.V
Cmara Nacional de Empresas de Consultora, Consultora, La Industria del conocimiento: 50 empresas de consultora ms
importantes en Mxico, Mxico, 2009
36
Administracin
ASTRA, ASESORA Y
TRANSFORMACIN,
de
www.astran.com.mx
proyectos,
$11,017,000.00
S.A DE C.V
administracin
cambio,
del
planeacin
estratgica
capacitacin.
Normalizacin
www.cienmx.com
certificacin, agencia
C.I.E.N
CONSULTORES,SC
externa de inspeccin
$2,898,174.00
auditora
tcnica;
planeacin
estratgica y gestin
de calidad.
Auditora
MANUELL BARRERA
Y ASOC. S.A. DE
www.manualbarrera.com
gubernamental
$2,000,000.00
C.V.
Consultora
en
GRUPO CRASA Y
No
sistemas de gestin
ASOCIADOS,SC
proporcionado
37
www.crasa.com.mx
10
EMPRESA
INGRESOS EN
SERVICIOS DE
PESOS DURANTE
CONSULTORA
EL 2008
OFRECIDOS
Servicios
$6,070,009.45
de
capacitacin asistida
Servicio
CENTRO DE CAPACITACIN Y
$3,650,008.70
ADIESTRAMIENTO, S.C
de
capacitacin, presencial
y asistido
Recopilacin
PROYECTO CIVIL INTEGRAL S.A.
$26,328,238.77
procesamiento
informacin
de
para
el
sistema de gestin.
Prestacin de servicios
PUNTO FOCAL, S.A. DE C.V
$11,385.617.40
profesionales.
Talleres
IGUALDAD,SC
$1,873,680.00
de
capacitacin.
2.2 INDICADORES
Los indicadores son una herramienta importante en la prestacin del servicio de consultora, ya
que uno de los objetivos de un consultor es medir el efecto que ejerce sobre una organizacin as
como contar con el apoyo tcnico necesario para mejorar la calidad del servicio.
10
38
Origen
Externas:
Instancias del entorno que emiten lineamientos a los que tiene que sujetarse una organizacin,
como los siguientes:
Cambio de normatividad. Modificaciones a la base jurdica que rige su actividad.
Necesidad de servicio. Requerimientos de los clientes y usuarios con los que se interacta.
Criterios de operacin de grupos de filiacin corporativos y sectoriales. Polticas o normas
de coordinacin dictadas para homogenizar su comportamiento con otras organizaciones.
Requerimientos de sus grupos de inters. Forma de respuesta a las necesidades de los
grupos que afectan su desempeo.
Normas de gestin de calidad. Pautas para mejorar la calidad del servicio que se presta a
los clientes.
Presin de instituciones en su rea de influencia. Necesidad de adecuarse para competir
en el mercado con mejores condiciones.
Internas:
39
Cualitativos.
Dimensin en que la asistencia tcnica ofrece el apoyo especializado que la organizacin
requiere para atender aspectos especficos que se traducen en elementos de decisin.
Grado en que contribuye con propuestas de accin que complementan y fortalecen las
acciones de los rganos de lnea de la organizacin.
Modo en que promueve el trabajo coordinado en todos los niveles jerrquicos.
Cuantitativos
Dnde:
reas asesoras: Es el
nmero de unidades
especializadas de una
organizacin.
reas asesoras
Total de reas
Dnde:
40
Dnde:
Personal responsable de la
tencin a clientes: Es el nmero de
personal que se encarga de la
tencin a los clientes.
Total de personal: El total de
personal que se encuentra en
asistencia tcnica.
Dnde:
Dnde:
Dnde:
Estadsticas de servicios
brindados: Son los estadsticos que
arrojan el grado de satisfaccin del
servicio prestado.
Servicios programados: Son
estadsticos de los proyectos que se
tienen dispuestos.
41
Dnde:
Inversin en servicios a clientes:
Capital invertido en el servicio.
Cualitativos.
Nivel en que el apoyo tcnico especializado va servicio de consultora colabora con una
visin independiente que aporta a la organizacin elementos de decisin valiosos.
Medida en que brinda soluciones imparciales a factores especficos, que permiten percibir,
comprender, resolver y prever problemas
Cuantitativos
Dnde:
Consultores contratados
1
Consultores autorizados
Dnde:
Presupuesto ejercido
Presupuesto ejercido: Capital
utilizado para brindar el servicio de
consultora.
2
Presupuesto aprobado
42
Dnde:
Estudios realizados
3
Estudios propuestos
Dnde:
Proyectos efectuados
Total de proyectos
Total de proyectos: Conjunto de
proyectos.
Dnde:
Tiempo de respuesta
Tiempo programado
Dnde:
43
Dnde:
Productos mejorados
Total de productos
Dnde:
Servicios mejorados
Total de servicios
Dnde:
Efecto logrado
9
Efecto esperado
Cualitativos.
Grado en que permiten el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes.
Modo en que se convierte en una fuente de recursos
Manera en que crea una imagen institucional
44
Cuantitativos
Dnde:
Servicio al cliente: Cantidad de
servicios prestados ya a los clientes
Servicio al cliente
Total de servicios
Dnde:
Total de procesos
2.3 SERVICIOS
La mayora de las consultoras sobresalientes de 2008 otorgan una gran variedad de servicios, lo
que les da la oportunidad de no solo aumentar la cartera de sus clientes sino de aportar nuevas
ideas en campos de la economa ms competitivos.
La auditora de calidad as como la capacitacin son dos servicios de suma importancia ya que la
primera otorga a la empresa una herramienta de mejora continua y la segunda la lleva de la mano
para involucrar a todo el capital humano que participa en ella, es decir, no slo le indica cmo
hacerlo sino que le ayuda a hacer las cosas.
45
Por exigencia de un cliente. Un cliente puede exigir la auditora del Sistema de Gestin de
Calidad del suministrador.
Por exigencia del Sistema de Gestin de Calidad. Segn sea el modelo de gestin de la
calidad adoptado, las auditoras internas se realizarn por personal interno con una
regularidad peridica.
Como se deduce de lo anterior, la auditora puede ser el fruto del propio sistema de calidad de la
organizacin, o bien, obedecer a pautas ajenas en manos de terceros. En cualquiera de los casos,
la alta direccin deber poner los medios adecuados para su realizacin, as como para la
identificacin y mejora de las reas no conformes con el modelo exigido.
Definicin:
11
12
13
evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensin en que se cumplen los criterios
de auditoria.
Hay que hacer mencin que las auditorias de calidad tambin tienen una clasificacin a
continuacin se presenta:
14
realizan por, o en nombre de la propia organizacin, para la revisin por la direccin y con
otros fines, y pueden constituir la base para una autodeclaracin de conformidad de una
organizacin. En muchos casos, particularmente en organizaciones pequeas, la
11
46
Importancia:
Por tanto se puede decir que al establecer una auditoria de calidad se est generando un
mecanismo para determinar cual es el avance del sistema de gestin en las diferentes reas del
mismo, al igual que se otorgan las bases para la creacin de planes y estrategias, entre otros
aspectos, que orientan a la organizacin al logro de los objetivos.
Objetivos:
47
Cabe hacer mencin que se debe determinar el alcance de la auditoria, el cual es determinado por
el auditor y el auditado, ya que describe la extensin y los limites de la auditoria, para alcanzar los
objetivos de la misma.
La auditoria se caracteriza por depender de varios principios. Estos hacen de la auditoria una
herramienta eficaz y fiable en apoyo a las polticas y controles de gestin, proporcionando
informacin sobre la cual la organizacin puede actuar para mejorar su desempeo.
La adhesin a esos principios es un requisito para proporcionar conclusiones de la auditoria que
sean pertinentes y suficientes, y para permitir a los auditores trabajar independientemente entre s
para alcanzar conclusiones similares en circunstancias similares.
Es por ello que es indispensable contar con el personal capaz para realizar la auditoria y as contar
con la informacin veraz y objetiva.
15
El auditor de calidad es aquella persona con la competencia necesaria para llevar acabo una
15
Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin, A. C. Directrices para la Auditoria de los Sistemas de Gestin de la
Calidad y/o Ambiental: NMX-CC-SAA-19011-IMNC-2002
48
49
Una organizacin que necesite realizar auditorias debera implementar y gestionar un programa de
auditorias efectivo. El propsito de un programa es planear el tipo y nmero de auditorias, e
identificar y suministrar los recursos necesarios para realizarlas.
El programa de auditorias puede incluir auditorias con una variedad de objetivos. Dependiendo del
tamao, naturaleza y complejidad de la organizacin por auditar, el programa de auditorias puede
incluir una, alguna o muchas auditorias as como auditorias conjuntas o combinadas.
16
El programa de auditoria incluye todas las actividades necesarias para planificar y organizar el tipo
y nmero de auditorias, y para proporcionar los recursos para llevarlas acabo de forma eficaz y
eficiente dentro de lo plazos establecidos.
La alta direccin debera otorgar la autoridad para la gestin del programa de auditoria.
Prioridades de la direccin.
Propsitos comerciales.
Requisitos del sistema de gestin.
Requisitos legales, reglamentarios y contractuales.
16
Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin, A. C. Directrices para la Auditoria de los Sistemas de Gestin de la
Calidad y/o Ambiental: NMX-CC-SAA-19011-IMNC-2002
50
51
17
A
C
T
U
A
R
Objetivos y amplitud
Responsabilidades
Recursos
Seguimiento y revisin
Identificacin de la necesidad de
acciones correctivas y preventivas
Identificacin de oportunidades de
mejora
Competencia
y evaluacin
de auditores
P
L
A
N
I
F
I
C
A
R
H
A
C
E
R
Actividades
de
Auditoria
V
E
R
I
F
I
C
A
R
En este diagrama se observa todo el proceso a seguir para auditar un sistema de gestin de
calidad.
Para el programa de auditora se deben establecer los objetivos y la amplitud del mismo, as como
la definicin de responsabilidades, recursos y procedimientos a auditar. Estos puntos pertenecen a
la etapa de la Planificacin.
17
Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin, A. C. Directrices para la Auditoria de los Sistemas de Gestin de la
Calidad y/o Ambiental: NMX-CC-SAA-19011-IMNC-2002
52
Posteriormente viene la etapa del hacer, ya que se plantean las actividades de la auditora as
como la competencia y evaluacin de auditores.
Para finalizar esta la etapa del verificar, en ella se da el seguimiento y revisin del programa de
auditora, la cual consta del seguimiento y la revisin, identificacin de la necesidad de acciones
correctivas y preventivas as como las oportunidades de mejora.
2.3.2 Capacitacin
Definicin:
18
18
19
Idalberto Chiavenato, Gestin del Talento Humano, Ed. Mc. Graw Hill, Mxico, 2002
Ibez Fernando, El Recurso Humano, Ed. Trillas, Mxico, 1999
53
20
necesarias para desempear su trabajo. Proceso de enseanza de las aptitudes bsicas que los
nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo.
Por tanto se puede definir que la capacitacin es una herramienta fundamental para la
administracin de recursos humanos, es un proceso planificado, sistemtico y organizado que
busca modificar, mejorar y ampliar los conocimientos, habilidades y actitudes del personal nuevo o
actual, como consecuencia de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptacin a nuevas
circunstancias internas y externas. La capacitacin mejora los niveles de desempeo y es
considerada como un factor de competitividad en el mercado actual.
Importancia:
21
marcan a continuacin:
20
21
Gasalla Dapena Jos, La Nueva Direccin de Personas, Ed. Gasca, Mxico, 2001
http://www.wikilearning.com. Mxico, 2009.
54
55
Objetivos:
22
Prepara al personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas del cargo.
Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima ms satisfactorio entre los
empleados, aumentar su motivacin o hacerlos ms receptivos a las tcnicas de
supervisin y gerencia.
Perfil de un capacitador
56
Los resultados de la capacitacin se deben medir en alguna forma para estar seguros si la
capacitacin ha logrado lo que le corresponde. En este rubro se puede mencionar que la
capacitacin da un soporte muy fuerte a l proceso de auditoria ya que prepara a los empleados ya
sea para participar en le proceso de auditoria de calidad o responder de manera adecuada durante
el proceso.
La evaluacin de los resultados de la capacitacin puede hacerse en dos partes:
Impacto en la organizacin:
Aumenta la eficiencia personal
Mejoramiento de la imagen de la empresa
Mejores relaciones entre la empresa y el empleado
Facilidad en los cambios y la innovacin
Aumento de la eficiencia.
57
Cadena de valor de
la Empresa
Cadenas de valor
del Canal
Cadena de valor
del Comprador
58
Actividades Primarias.
Las actividades primarias son las actividades que estn relacionadas con la competencia en
cualquier industria y cada una de ellas es divisible en diversas actividades que dependen del sector
industrial particular y de la estrategia de la empresa. Las actividades primarias son:
Logstica de insumos. Son actividades asociadas con la recepcin, almacenamiento y
distribucin de insumos al proceso de produccin, tales como: manejo de materiales,
control de inventarios, programacin de vehculos, devolucin a los proveedores.
Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas a proveer los medios por los cuales el
comprador
59
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ACTIVIDADES
DE APOYO
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
LOGSTICA
DE
INSUMOS
OPERACIONES
LOGSTICA
DE
PRODUCTO
VENTAS
SERVICIO
M
A
R
G
E
N
60
Los eslabones que conforman la cadena de valor pueden llevar a la ventaja competitiva por medio
de la optimizacin y de la coordinacin.
La misma funcin puede ser desempeada de diferentes formas.
El costo o desempeo de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las
actividades indirectas.
Actividades desempeadas de una empresa reducen la necesidad de mostrar, explicar o
dar servicio a un producto en el campo.
Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeadas de diferentes maneras.
Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos y algn tipo de tecnologa
para desempear su funcin. Tambin crea y usa la informacin como datos.
Los eslabones verticales existen ene la cadena de una empresa y en las cadenas de valor de los
proveedores y en los canales. Los proveedores producen un producto o servicio que emplea la
empresa en su cadena de valor, y las cadenas de valor de los proveedores tambin influyen en la
empresa en otros puntos de contacto. Las caractersticas importantes de un proveedor, as como
sus otros puntos de valor de una empresa pueden afectar significativamente los costos y
diferenciacin de la empresa. Los eslabones entre la cadena de valor de los proveedores y la
cadena de valor de la empresa pueden proporcionar oportunidades para que la empresa aumente
su ventaja competitiva.
Subdividiendo la cadena de valor genrica
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ACTIVIDADES
DE APOYO
DIRECCIN
DE VENTAS
OPERACIONES
LOGSTICA
DE
INSUMOS
LOGSTICA
DE
PRODUCTO
DIRECCIN
DE LA
FUERZA DE
VENTAS
PUBLICIDAD
61
VENTAS
SERVICIO
LITERATURA
TCNICA
M
A
R
G
E
N
PROMOCIN
En la cadena de valor antes mostrada se puede ver que es la infraestructura de una empresa la
cual tiene desprendidas sus actividades de apoyo y dentro de las actividades primarias se presenta
ventas, la cual tiene desglosado todos los departamentos con los que cuenta como son: Direccin
de ventas, logstica de insumos, publicidad, direccin de la fuerza de ventas, literatura tcnica y
promocin.
Como se puede observar la cadena de valor no es ms que la extraccin a detalle de todas las
actividades que conforman a una empresa, dicha cadena est constituida por actividades de apoyo
y actividades primarias las cuales a su vez se forman por otras tareas primordiales que dan como
consecuencia el funcionamiento integral de la organizacin.
Definicin de proceso:
23
62
63
y diversidad suficiente para reconocer los productos del proceso en que ocurren desperdicios o
demoras. La simbologa a continuacin:
Simbologa
Explicacin
Lmite (inicio o final): Identifica el principio o el
final de un proceso. Debe llevar en el interior
las palabras Inicio o fin.
Almacenamiento:
Identifica
un
resultado
64
Indica
que
una
salida
de
un
65
En este captulo se mostrar cada uno de los pasos realizados para dar continuidad a la
investigacin.
Dentro de la investigacin se tomaron en cuenta una serie de empresas de consultora mexicanas
que figuran en un ranking de 50 empresas ms importantes en este sector publicadas en una
revista.
Para determinar las empresas que participaron en esta investigacin se consideraron slo
empresas del rea de Administracin y Gestin.
Cabe hacer mencin que en esta investigacin tambin participaron otras consultoras mediante
contacto directo.
Primeramente se realiz un cuestionario piloto y una entrevista piloto, los cuales fueron aplicados a
distintas personas, para determinar el grado de entendimiento de cada pregunta.
Posterior a esto y atendiendo a las observaciones del cuestionario y entrevista piloto, se procedi a
la elaboracin de los instrumentos de medicin definitivos.
Para la aplicacin de los instrumentos de medicin se contact a las empresas va mail y
telefnicamente.
Finalmente se analizaron cada uno de los cuestionarios y entrevistas para la presentacin de
resultados.
66
3.1 Alcance
El alcance de los instrumentos de medicin se realiz nicamente al personal dedicado a trabajar
en el rea de Consultora de las empresas seleccionadas.
El Cuestionario se define como una serie de preguntas que tienen como finalidad obtener datos
para una investigacin; su elaboracin requiere de un procedimiento estricto, una vez que se han
planteado las hiptesis, as como, definido las variables; se procede a seleccionar los elementos
para la elaboracin de las preguntas.
El cuestionario aplicado consta de dos secciones, la primera cuenta con nueve preguntas abiertas
y la segunda tiene diez preguntas de opcin mltiple, haciendo un total de 19 preguntas. Los
elementos considerados en esta tcnica son:
Consultora
24
Yolanda Bez Hurtado. Tcnicas de Investigacin de Campo. Ed. IPN, Mxico, 2006 p.81
67
Indicadores
Servicios
Cadena de valor
Mapeo de procesos
Las variables tomadas en cuenta hacen alusin al perfil del consultor, modelos de consultora,
proceso de consultora, normas aplicables al proceso, competencia, asistencia tcnica, servicio de
consultora, servicio a clientes, perfil del auditor, perfil del capacitador, capacitacin, actividades de
apoyo, actividades primarias e interaccin de procesos.
Cada elemento considerado tiene una cantidad del 20% y en base a esto se le da un valor a cada
variable tomada en cuenta, lo que facilita su anlisis ms especfico. (Ver FDC-1)
25
La Entrevista es una forma valiosa de recabar informacin, ya que permite la interaccin entre
25
Yolanda Bez Hurtado. Tcnicas de Investigacin de Campo. Ed. IPN, Mxico, 2006 p.82
68
La lista de empresas que trabajan para el sector pblico argumentaron tener cargas excesivas de
trabajo y por ello no poder atender al cuestionario ni a la entrevista; por lo que corresponde a la
lista de empresas que trabajan para el sector privado, tres empresas amablemente contestaron al
cuestionario y a la entrevista va correo electrnico al igual que las empresas de contacto directo.
Lo anterior no represent ningn obstculo para seguir con la investigacin.
69
FDC-1
CUESTIONARIO
Objetivo: El presente cuestionario es con el fin de recabar informacin con respecto al proceso de consultora
para lo cual se le aplicar al personal que forma parte de dicho proceso.
Instrucciones: Lea con atencin la pregunta y conteste brevemente o marque la opcin que ms le satisfaga
segn sea el caso.
1. Cmo certifica que el nivel de competencia de cada consultor es el adecuado para las necesidades actuales y
futuras?
3. Conoce usted cul es la normatividad aplicable para la industria de la consultora? Mencione la normatividad
aplicable
4. Cules son las empresas de consultora de mayor posicionamiento en el mercado contra las cuales compite?
5. Cmo certifica que el nivel de competencia de cada auditor es el adecuado para las necesidades actuales y
futuras?
6. Cmo certifica que el nivel de competencia de cada Capacitador es el adecuado para las necesidades
actuales y futuras?
8. Conoce cules son las actividades de apoyo con que cuenta la organizacin? Descrbalas brevemente
9. Conoce cules son las actividades primarias con que cuenta la organizacin? Descrbalas brevemente.
70
Pregunta
Nr/Rp Mr Em Br Pme
10. Tiene desarrollado un modelo de consultora que evale las
industrias en las que compite
11. Cuenta con un acercamiento al rea objeto del proyecto
12. Los consultores empleados son
desempear el servicio de consultora
suficientes
para
Explicacin
Nr/Rp
Mr
Mnimos resultados
Em
Br
Pme
71
FDE-2
ENTREVISTA
1- Cmo se precisan las necesidades de los clientes, proveedores, etc; para la satisfaccin de las mismas?
72
1. Cmo certifica que el nivel de competencia de cada consultor es el adecuado para las
necesidades actuales y futuras?
Grfica 1. La grfica muestra que las empresas s realizan una evaluacin a conciencia acerca de
sus consultores, con un 2%.
2. Cmo se lleva a cabo el proceso de consultora? Describa brevemente.
Grfica 2. Cada empresa de consultora lleva a cabo sus procesos para levantar la informacin
pertinente y estos resultan bastantes completos, con un 2.4%
73
Grfica 3. La mayor parte de las empresas consultoras demuestran que conocen cual es la norma
aplicable para la consultora, con un 2.4%.
4. Cules son las empresas de consultora de mayor posicionamiento en el mercado contra las
cuales compite?
Grfica 4. Cada empresa de consultora mantiene una competencia muy fuerte con otras que estn
a su nivel, por lo mismo necesita tener procesos que les permitan seguir vigentes en el mercado,
se demuestra con un 4%.
74
5. Cmo certifica que el nivel de competencia de cada auditor es el adecuado para las
necesidades actuales y futuras?
Grfica 6. El nivel de competencia de cada capacitador es evaluado de forma diferente pero las
empresas se siguen preocupando por ese aspecto.
75
Grfica 7. Cada empresa utiliza medios diferentes para promover la participacin del personal, pero
este responde de una buena forma.
8. Conoce cules son las actividades de apoyo con que cuenta la organizacin? Descrbalas
brevemente
Grfica 8. Varias organizaciones desconocen las actividades de apoyo con que cuenta su
empresa, mientras que otras slo manifiestan que la Alta Direccin se las ha llegado a mencionar.
76
9. Conoce cules son las actividades primarias con que cuenta la organizacin? Descrbalas
brevemente.
Grfica 9. Las actividades primarias son desconocidas por algunas organizaciones, mientras que
otras hacen mencin a l perfeccionamiento que van teniendo sobre estas.
10. Tiene desarrollado un modelo de consultora que evale las industrias en las que compite
Grfica 10. La totalidad de las empresas, manifiesta que tiene un Modelo de Consultora y este se
va adecuando a las necesidades que se van teniendo.
77
Grfica 11. La mayor parte de las consultoras manifiestan que mantienen una cercamiento al rea
objeto del proyecto aunque otras slo se norman a trabajar con las necesidades que los clientes
les han comentado.
12. Los consultores empleados son suficientes para desempear el servicio de consultora
Grfica 12. Hay organizaciones donde los consultores atienden ms de un proyecto, mientras que
otras tienen una cantidad determinada de consultores para atender de manera efectiva un
proyecto.
78
13. Estn detectadas las necesidades reales de los clientes as como la forma de satisfacerlas
Grfica 13. En todos los casos cada organizacin tiene detectadas las necesidades de los clientes,
ya que el mismo cliente se las hace saber o las investiga.
14. Se lleva un control sobre las quejas de los clientes
Grfica 14. Todas las consultoras mantienen una retroalimentacin con sus clientes ya que es una
fuente potencial de mejora continua.
79
15. El consultor cuenta con los conocimientos suficientes para responder a los cuestionamientos
del cliente
Grfica 15. Cada consultor cuenta con la formacin y experiencia necesaria para responder a las
necesidades y expectativas de los clientes.
16. El consultor formula y documenta una propuesta
Grfica 16. Cada consultor evala y formula una propuesta pero esta se enriquece con las
aportaciones que le realiza el cliente.
80
17. La innovacin sobresaliente del servicio est asociada con la creacin de valor
Grfica 17. Cada consultora genera diversas estrategias para seguir posicionadas como lideres en
el mercado, y estas se manifiestan en los procesos.
18. La creacin de valor es una va para lograr la ventaja competitiva.
Grfica 18. La creacin de valor es considerada como un plus que se le da al servicio prestado y
que ayuda a las empresas a ganar ms clientes o incursionar en nuevos mercados.
81
19. Proporciona una manera sistemtica y visible de conducir y hacer funcionar a la organizacin.
Grfica 19. La mitad de las consultoras aseguran que dentro de sus organizaciones se tienen
establecidos sus procesos los cuales se adaptan de acuerdo a las necesidades y expectativas del
mercado.
ENTREVISTA
1- Cmo se precisan las necesidades de los clientes, proveedores, etc; para la satisfaccin de las
mismas?
Grfica 20. Las necesidades de clientes y proveedores estn dadas por medio de la observacin,
obtencin de la informacin y aplicacin de herramientas de mejora.
82
Grfica 21. Cada empresa consultora genera estrategias para impedir la entrada de nuevos rivales
a l mercado, o bien, seguir posicionado en un lugar competitivo.
3. En qu se ha fundamentado la capacidad de respuesta?
83
Grfica 23. Las estrategias se adecuan y van cambiando dependiendo de los intereses de cada
empresa.
5. Las estrategias se han traducido en tcticas?
Grfica 24. Cada estrategia que las consultoras aplican se traduce en un punto de apalancamiento
para atraer clientes y mantener los que ya se tienen.
84
85
No hay calificacin en los rubros No hay resultados o son resultados pobres (Nr/Rp), Mnimos
resultados (Mr) y Proceso de Mejora Evidente (Pme), ya que para los dos primeros apartados,
cada empresa lleva un proceso de consultora muy independiente y funcional as que cuentan con
resultados valiosos de este proceso. Mientras que en el ltimo apartado se encuentra sin
calificacin igualmente ya que este proceso de consultora va adecundose continuamente.
Grfica 3
La norma aplicable para consultora (en base a las actividades de las empresas) manifiesta que es
la Norma tcnica de Competencia Laboral Consultora General (CCON0147.03). Las empresas
tienen soporte con el cual pueden mejorar continuamente.
El 0.6% de las organizaciones encuestadas manifest no saber la normatividad que le aplica
mientras que el 2.4% si la conoce (Buenos resultados dirigidos hacia la mejora). Los apartados:
mnimos resultados, evidencias de mejora y Proceso de mejora evidente estn con calificacin de
0% puesto que este apartado es muy conveniente que se conozca por los integrantes de la
organizacin.
Grfica 4
Cada empresa de consultora mantiene una competencia muy fuerte con otras que estn a su
nivel, por lo mismo necesita tener procesos dentro de las mismas las cuales le permitan mejorar
continuamente y seguir en el mercado (Proceso de Mejora Evidente), los apartados anteriores (No
hay resultados o son resultados pobres (Nr/Rp), Mnimos resultados (Mr), Existencia de
Evidencia de Mejora (Em) y Buenos resultados dirigidos hacia la mejora (Br)) estn con calificacin
de 0% ya que cada organizacin trabaja para mejorar constantemente y no dejar entrar a la
competencia a su mercado.
Grfica 5
El nivel de competencia de cada auditor es evaluado de forma diferente por cada empresa y van
desde los resultados nulos (no existe), los mnimos (de acuerdo a las necesidades de la entidad
que contrata) y los resultados que van dirigidos a la mejora (auditores certificados bajo dos normas
tcnicas de competencia laboral: La Evaluacin de Competencias y la Evaluacin de verificador de
Competencias Laborales).
Existencia de Evidencia de Mejora (Em) y Proceso de Mejora Evidente (Pme), estn con
calificacin de 0% puesto que las empresas de consultora tratan de legitimar la preparacin de sus
auditores de tal forma que se vean los resultados significativamente ms sin embargo todava no
se llega totalmente a la mejora evidente.
86
Grfica 6
El nivel de competencia del capacitador est dado por las evidencias que dejan al impartir sus
capacitaciones (mnimos resultados) y capacitadores certificados bajo la norma NTCL de
imparticin de cursos de capacitacin presenciales y la NCTL de Diseo de cursos de capacitacin
presenciales, sus instrumentos de evaluacin y material didctico (Buenos resultados encaminados
a la mejora).
No hay resultados o son resultados pobres (Nr/Rp), Existencia de Evidencia de Mejora (Em) y
Proceso de Mejora Evidente (Pme) cuentan con calificacin de 0% ya que la mitad de las
empresas evaluadas se preocupa por la certificacin de la competencia de sus capacitadores lo
cual hace evidente que todava hace falta trabajar para llegar al proceso de mejora y no solo
quedarse con resultados mnimos o buenos resultados.
Grfica 7
Dentro del apoyo y la participacin de las personas existen parmetros de nulos resultados o
resultados pobres ya que o no existe ninguna motivacin a las personas o se realiza por una
bonificacin a su sueldo mientras que otra va encaminada a la mejora al preparar a los integrantes
de la empresa mediante cursos y diplomados.
Hay consultoras que por la informacin proporcionada no cuentan con evidencias de mejora y otras
estn muy por debajo de llegar al Proceso de Mejora evidente es por ello que estos rubros estn
en 0% de calificacin.
Grfica 8
Varias organizaciones desconocen las actividades de apoyo con que cuenta su empresa mientras
que otras las marcan como:
Imparticin de cursos de desarrollo personal y laboral.
Capacitacin con cursos de tecnologas de Informacin
Apoyo al proceso de certificacin bajo las normas tcnicas de competencia laboral.
Es decir, que esta grfica es muy marcada entre resultados pobres y evidencias de mejora,
mientras que los otros apartados se mantienen en 0% de calificacin ya que las empresas donde
se manifiesta que se desconocen las actividades de apoyo con que cuentan no hacen nada por dar
a conocerlas y las que cuentan con evidencias de mejora, no se ocupan de difundirlas al personal
que hace falta.
87
Grfica 9
Las actividades primarias algunas organizaciones las desconocen por lo que existen resultados
pobres o mnimos resultados mientras que otras hacen mencin del perfeccionamiento con que se
cuenta:
Consultora
Capacitacin en administracin de proyectos
Administracin del cambio
Consultora de Procesos y Recursos Humanos
Programas de Capacitacin
Venta y aplicacin de Herramientas de Evaluacin
Capacitacin para los procesos de Certificacin.
Para lograr los buenos resultados dirigidos hacia la mejora o el proceso de mejora evidente (que
mantienen calificacin de 0%) hay que involucrar al personal del proceso de consultora para
darles a conocer estas actividades.
Grfica 10
En cuanto a lo referente al modelo de consultora, la totalidad de las empresas manifiesta que se
cuenta con el modelo y que este se adecua a las necesidades que se van teniendo
constantemente.
Es por ello que los otros apartados de evaluacin se mantienen con calificacin de 0%, ya que la
empresa consultora se a preocupado por le diseo de un modelo el cual le permita plantear todo su
esquema de trabajo.
Grfica 11
La mayor parte de las consultoras manifiestan que mantienen un acercamiento al rea objeto del
proyecto aunque otras solo se norman a trabajar con las necesidades que la Direccin de las
empresas de los clientes les han comentado.
Por lo anterior no se puede decir que haya resultados mnimos o pobres ya que
si hay un
acercamiento al rea que requiere la solucin, pero tampoco se puede decir que existe un proceso
de mejora evidente ya que este acercamiento en ocasiones esta limitado a lo que el cliente indica.
88
Grfica 12
En la mitad de las empresas donde se aplic el cuestionario es notoria la desventaja en este punto,
ya que hay organizaciones donde los consultores atienden hasta 3 proyectos a la vez, mientras
que en otras determinan una cantidad de consultores para la tencin efectiva de cada proyecto.
No se ra correcto marcar la opcin de mnimos resultados o pobres, evidencias de mejora o
proceso de mejora evidente ya que las consultoras manifiestan que los proyectos se atienden por
parte de los consultores pero en varios casos se admite que esta atencin no es al 100%.
Grfica 13
En todos los casos cada organizacin tiene detectadas las necesidades de los clientes ya que en
unas el cliente se las hace saber directamente mientras que en otras las mismas empresas
realizan la Deteccin de la Necesidad.
Es por eso que los dems puntos de evaluacin sobrantes no se toman en cuenta y permanecen
con calificacin de 0% ya que todas las empresas tienen alguna forma de detectar las necesidades
de los clientes ya forma un aspecto importante de la prestacin de su servicio, aunque es
importante trabajarlo ms para llegar a la mejora evidente.
Grfica 14
Para no perder clientes las Consultoras cuestionadas, mencionan que para ellas es muy
importante mantener la retroalimentacin del cliente ya que es motivo de mejora continua. Hay que
tomar en cuenta que este control debe mejorarse para llevar
a la organizacin a la mejora
evidente.
Grfica 15
Puesto que cada consultora en forma muy particular lleva acabo la preparacin de sus
consultores, se tiene la formacin necesaria para poder contestar los cuestionamientos del cliente,
en algunas organizaciones se llevan acabo retroalimentaciones entre los mismos consultores para
tener un enriquecimiento integral. Los otros puntos de evaluacin no tienen calificacin en esta
pregunta ya que se ve que hay evidencia de trabajo interno entre los consultores de las empresas.
Grfica 16
Cada consultor evala y formula una propuesta pero esta se enriquece con las aportaciones que le
hace el mismo cliente, es decir, se forma un equipo de trabajo entre consultor y cliente. Es por ello
que es evidente el proceso de mejora ya que no solo es el conocimiento del consultor sino tambin
el conocimiento del propio cliente.
89
Grfica 17
Cada consultora realiza acciones de mejora continua para seguir posicionada y no perder a sus
clientes, estas mejoras se realizan sobre los procesos y/o la inclusin de herramientas para brindar
mejor el servicio que se presta. No se puede manejar un resultado mnimo o pobre ya que cada
empresa trabaja con sus propios medios para generar un valor extra a su trabajo.
Grfica 18
La creacin de valor es considerada como un plus que se le da al servicio prestado y que ayuda a
las empresas a ganar ms clientes o incursionar en nuevos mercados.
Grfica 19
La mitad de las consultoras manifiestan que dentro de sus organizaciones existen procesos ya
establecidos, los cuales cambian y se adaptan a las necesidades de la propia organizacin.
Mnimos resultados o pobres no sera correcto marcarlos ya que cada empresa continuamente
adapta sus procesos establecidos para hacer funcional la organizacin.
Entrevista
Grfica 20
Las necesidades de clientes, proveedores; esta dada por medio de la observacin, obtencin de la
informacin y aplicacin de herramientas de mejora, las cuales a la consultora, le permiten
detectar reas de oportunidad. Si bien es cierto que no hay pobres o mnimos resultados, no son
suficientes los medios de se usan para precisar las necesidades de los clientes.
Grfica 21
Existen consultoras que simplemente mantienen el ritmo de trabajo que llevan hasta el momento
para impedir la entrada de nuevos rivales pero otras constantemente capacitan a los consultores,
realizan ventas de productos innovadores tecnolgicamente avanzados a precios competitivos.
Grfica 22
Las consultoras han fundamentado su capacidad de respuesta en aspectos como:
Experiencia de consultores
Atencin al cliente
90
Grfica 23
Se manifiesta que las estrategias se adecuan y van cambiando dependiendo de los intereses de
cada empresa, por lo que es acorde a las metas trazadas.
Grfica 24
Cada estrategia que las consultoras aplican se traduce en un punto de apalancamiento para atraer
clientes y mantener los que ya se tienen.
3.4.3. Grfica integradora
Se presenta una grfica que est dividida en cada uno de los aspectos que se desea conocer su
comportamiento:
Consultora
Indicadores
Servicios
Cadena de valor
Mapeo de Procesos
Cabe hacer mencin que este grafico a sido el resultado de las grficas anteriores que se
analizaron individualmente.
91
Como se puede observar en el siguiente grfico el rea de oportunidad que se tiene es el rea del
servicio, seguido por los indicadores, la cadena de valor, consultora y el punto ms ms fuerte es
el mapeo de procesos.
Para obtener un mejor resultado de esta investigacin se tiene una grfica integradora de las reas
que se han estudiado en las consultoras anteriormente mencionadas, pero con aplicacin a Altior
Consultores.
En Altior Comnsultores, los resultados son muy diferentes con las otras consultoras. Las reas de
mayor oportunidad estn dadas por la cadena de valor, mapeo de procesos, indicadors y
consultora; mientras que el punto ms fuerte est dado en los servicios.
3.4.4 Diagnstico
El diagnstico que se presenta est dado en base a cuestionarios y entrevistas aplicados a las
empresas elegidas, el diagnstico se presenta por reas.
Consultora
El proceso de consultora est controlado por cada una de las empresas ya que los pasos que
intervienen en este representa un acercamiento muy importante al cliente, hay que hacer mencin
que existen empresas las cules cuidan mucho el perfil de cada uno de sus consultores as como
la preparacin mientras que otras solamente se dedican a analizar el desempeo de este en cada
curso que imparte. Un punto que hay que hacer muy observable es que un porcentaje pequeo no
conoce del todo la normatividad a aplicable a su ejercicio.
92
Indicadores
La mayor parte de las empresas admiten mantener un contacto importante con el cliente en lo
referente al proyecto, ya que ellas mismas son capaces de detectar las necesidades que el cliente
tiene ms sin embargo otras consultoras solo trabajan en las necesidades que el cliente le
plante.
Llevar un control sobre las observaciones que el cliente realiza, refleja el nivel de desempeo de la
consultora y una retroalimentacin importante, por ello al finalizar el proyecto la mayor parte de las
consultoras realiza una encuesta de satisfaccin del cliente y miden su rendimiento.
Servicios
La mayor parte de las consultora interrogadas no capacita a sus auditores y capacitadores y la
contratacin se basa en la experiencia que ellos traen de trabajos anteriores.
Cadena de Valor
Dentro de las consultoras, se conocen las actividades que se llevan a cabo en ellas, pero no se
tiene un conocimiento con exactitud de cmo se involucran cada una. Cabe hacer mencin que las
consultoras externaron que cada actividad se mejora continuamente para hacer ms eficiente el
desempeo de la organizacin.
Mapeo de Procesos
Las consultoras tienen conocimiento de cada proceso que se realiza en la empresa a la
perfeccin, pero cabe hacer mencin que cada proceso lo manejan como aislado y no lo relacionan
con los otros que puedan llevar, es decir, el mismo fenmeno que sucede con la cadena de valor.
93
CLIENTE
PLANEACIN Y GESTIN
Recopilacin de la informacin
ADMINISTRACIN DE
PROYECTOS
SISTEMA DE GESTIN DE
CALIDAD
3
Anlisis de la informacin
5
Plan Maestro
Anlisis de Resultados
CADENA DE VALOR
CLIENTE
94
95
96
Figura 8. Modelo de
Consultora Desglosado
(MCD)
PLANEACIN Y GESTIN
CLIENTE
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ABASTECIMIENTO
Logstica
Interna
Operacin
Logstica
Externa
Servicio
PostVenta
DESARROLLO Y
APLICACIN DE LA
ESTRATEGIA
PLAN
REALIZACIN DE PRODUCTOS/SERVICIOS
97
ANLISIS DE
RESULTADOS
PROCESO DE
CONSULTORA
MAESTRO
CLIENTE
Ventas
RECOPILACIN DE INFORMACIN
ANLISIS DE
INFORMACIN
GESTIN DE RECURSOS
DESARROLLO DE TECNOLOGA
98
99
100
En el presente modelo se incluye al Sistema de Gestin de Calidad como un soporte que ayude a
mejorar continuamente el desempeo de Altior Consultores mediante la consideracin de las
partes interesadas.
El Sistema de Gestin de Calidad, tendr definida la Poltica y los objetivos de calidad, as como la
definicin de los procesos.
El proceso de consultora esta apoyado por la cadena de valor y marca cada una de las
actividades que se llevan a cabo.
101
As en el modelo se indica que todas las actividades que se realizan cuentan con ese soporte:
Procesos. Todos los procesos que se realizan en la Consultora dependen unos de otros
pero de la misma forma cada uno tiene un objetivo especfico a realizar.
Gente. Es el capital intelectual existente en la organizacin y en cualquier actividad esta
inmersa.
Herramientas. Indica el uso adecuado de las tecnologas y manejo de la informacin para
llevar acabo cualquier proceso.
102
*COSTO
$40,000.00
$10,000.00
$20,000.00
tiles de oficina
$600.00
Habilitacin y Permisos
$1500.00
TOTAL
$72,100.00
103
Costo de
empresa
Recuperacin
Micro
$26,000.00
Apoyo federal
Pago de
empresa
$18,200.00
$7,800.00
$8,970.00
Tabla 6. Costos de la consultora grupal para la Implantacin del Sistema de Gestin de Calidad
Cabe hacer mencin que se estn tomando lo datos anteriores ya que Altior Consultores es una
microempresa, y estas cantidades son aplicables a la misma.
Por lo tanto:
ELEMENTO
*COSTO
$40,000.00
$10,000.00
mnimas)
Mobiliario y Equipo de Cmputo
$20,000.00
tiles de oficina
$600.00
Habilitacin y Permisos
$1500.00
$8,970.00
$48,817.80
Calidad
TOTAL
$201,987.00
104
Una mejor atencin para el cliente. Al tener un conocimiento del 100% de cada proceso
realizado en la organizacin, se evitan prdidas de informacin y fugas de
responsabilidades lo que en un momento dado pudiera reflejarse como un problema para
el cliente.
Al tener un Sistema de Gestin de Calidad implantado:
Satisfaccin total del cliente
Mejora de la organizacin continuamente
Mejor desempeo del trabajo
Mejoramiento de la imagen de la organizacin
Refuerzo de la confianza entre los actuales y potenciales clientes de acuerdo a la
capacidad que tienen Altior Consultores para suministrar en forma consistente los servicios
acordados.
Apertura de nuevos mercados, en virtud de alcanzar las caractersticas requeridas por
grandes clientes, que establecen como requisito en muchas ocasiones poseer un sistema
de gestin de calidad segn ISO 9000 implantado y certificado.
De acuerdo a la actividad del mercado, es muy posible que la inversin realizada para tener una
buena infraestructura as como la implantacin de un Sistema de Gestin de Calidad est
proyectada a un ao. Si se realiza la inversin descrita para el ao 2010 se tendra lo siguiente:
PROYECCIN DE COSTOS AO 2010
ELEMENTO
*COSTO
$50,000.00
$10,000.00
$20,000.00
tiles de oficina
$600.00
Habilitacin y Permisos
$1500.00
105
$48,817.80
TOTAL
$332,904.80
*COSTO
$60,000.00
$5,000.00
$1,000.00
tiles de oficina
$400.00
Proceso de Certificacin
$45,722.00
TOTAL
$112,122.00
106
Con estos grficos podemos observar el beneficio que aporta este modelo a la organizacin, ya
que sus costos se ven disminuidos significativamente lo cual representa ganancias para la empresa
y por tanto para los empleados.
107
Conclusiones
El Modelo de Consultora propuesto cumple con el objetivo del trabajo ya que se estn ubicando
cada uno de los procesos que hacen posible el servicio de consultora as como otros elementos
que se han aadido a la organizacin para hacer ms eficiente su desempeo.
Como parte de esta investigacin se ha incluido un apartado que tiene que ver con el costo
beneficio el cual demuestra ser un costo ms bajo si se llegara a implantar el modelo en la
organizacin.
El Modelo de Consultora obtenido no slo aplica para Altior Consultores sino que tambin aplica a
otras empresas las cuales lo pueden aprovechar con solo agregar o quitar elementos, es decir, se
ha pretendido generar un modelo dinmico el cual pueda adaptarse fcilmente a las necesidades
de cualquier empresa
Cabe hacer mencin que cada elemento que conforma el presente modelo ha sido fundamentado
en la investigacin de campo que se ha realizado en otras consultoras as como en la
investigacin terica.
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BIBLIOGRAFA
ISO 9000:2000, Estrategias para implantar la norma de calidad para la mejora contina.
Nava/Jimnez. Ed. Limusa, Mxico. 2007
Bibliografa electrnica
www.monografias.com
www.wikipedia.org
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