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Cours Stratgie :

Section1 : Les origines de la stratgie


Introduction au management stratgique :
A) Les origines de la stratgie :
-

Le mot stratgie vient du grec. Stratos qui signifie arme et agen qui signifie
conduire .Pour les militaires la stratgie est l'art de coordonner l'action de l'ensemble des
forces de la Nation pour conduire une guerre, grer une crise ou prserver la paix.
- La stratgie dentreprise est lorientation des activits dune organisation long
terme. Elle engage fortement

son avenir (notion dirrversibilit).Elle consiste

obtenir un avantage concurrentiel grce la reconfiguration [en continu] des


ressources et comptences de lorganisation dans un environnement changeant, afin
de rpondre aux besoins du march et aux attentes des diffrentes parties prenantes
-

(propritaires, employs, financeurs, etc.).


Les finalits de lentreprise sont tout simplement de survivre, dexister, se dvelopper,

rechercher la rentabilit, sassocier, sinternationaliser et rechercher son indpendance.


Les objectifs de lentreprise :
- Directement conomiques : croissance du chiffre daffaires, volume de production,
-

parts de march, nouveaux dbouchs, profits.


Non directement conomique : recherche et dveloppement, emploi, formation,

rmunration et pollution.
Conduire une arme cest organiser tout ce qui permettra larme daller au combat,
diriger des hommes, les informer, crer des situations de vie commune. Au 20 me sicle, les
actions taient associables la stratgie. La vision de lentreprise doit tre situe dans un

environnement qui est indispensable ltude de lanalyse stratgique.


La stratgie consiste se connaitre(les forces et faiblesses), regarder lenvironnement
(opportunit et menaces pour le dveloppement). Il est intressant de noter que lon peut

avoir un modle, mais un environnement changeant et donc un problme stratgique.


Lors de la mise en uvre de la pense stratgique on dveloppe des politiques
particulires ; il est important de porter la politique au quotidien et ce nest pas une tche
facile. Il existe des tactiques comme en marketing par exemple ; passer par un rseau de

distributeurs le plus prsent pour tre au plus proche de la clientle.


B) Les niveaux stratgiques
La stratgie consiste dterminer les objectifs et les buts fondamentaux long terme
dune organisation puis choisir les modes daction et dallocation des ressources qui

permettront datteindre ces buts et objectifs . (A.D.Chandler -1962 Stratgie et


-

Structure)
Des objectifs : quand on parle d'objectifs, c'est toujours de manire relative. Un objectif
est aussi un moyen sur une priode plus longue. Quoiqu'il en soit, on ne parle jamais de
stratgie sur le CT. Les actions stratgiques se situent toujours dans le MT ou le LT. Elles

reprsentent souvent un dfi face la concurrence.


Un ensemble d'activits: Sa mission tant prcise, l'entreprise pourra dfinir les types de
marchs sur lesquels s'engager (les cibles de clientle) ainsi que les types de produits

dvelopps.
Des axes de dveloppement: diffrentes optiques sont possibles : spcialisation, expansion

sectorielle, pntration, diversification, internationalisation


Des moyens: financiers, humains, techniques, Ils devront prendre en compte l'ensemble
des

domaines

(gammes

de

produits,

marchs

cibles,

achats,

fabrication,

commercialisation, distribution, personnel, recherche-dveloppement, finance et contrle


-

de gestion.
La stratgie s'inscrit dans une dmarche prenant en compte l'environnement. La stratgie
est du domaine de comptence de la direction gnrale. Par opposition aux dcisions
tactiques, les dcisions stratgiques remettent en cause une situation donne et fixent de
nouvelles orientations (produits, structure juridique, technologies. Elles conduisent
gnralement des volutions structurelles

- La stratgie suppose une analyse pralable de l'existant, un diagnostic prcis:


- relatif l'entreprise (ses structures [organisationnelle, managriale, ...], ses ressources
[humaines, techniques, financires, commerciales, ...], ses points forts, ses faiblesses, ...)
- relatif l'environnement
- relatif aux opportunits exploiter
Le diagnostic stratgique consiste comprendre la situation actuelle de lorganisation
par une analyse de lorganisation et de son environnement. Il sagit dun diagnostic
externe de lenvironnement et dune analyse interne de lentreprise.
La dmarche du diagnostic stratgique sapparente une photographie de la situation de
lentreprise. Il sagit de positionner lentreprise et ses concurrents sur un march donn
afin de confirmer ou de modifier les choix stratgiques antrieurs et de projeter ainsi
lentreprise dans un futur matris. Il est ralis dans deux directions : l'environnement,
en termes dattractivit du secteur (opportunits, menaces), et l'entreprise en termes de
potentialits intrinsques (forces et faiblesses).
En effet, lentreprise est un systme ouvert qui possde ses propres caractristiques et
qui survit et se dveloppe dans un environnement en constante volution, porteur de

menaces mais aussi dopportunits. Par ailleurs, elle est amene faire des choix
stratgiques adquats afin de garantir sa survie et sa prennit. Le diagnostic stratgique
permet alors, au pralable, davoir les informations ncessaires, dune part, concernant
les caractristiques du macro-environnement et microenvironnement et, dautre part,
concernant les caractristiques de lentreprise elle-mme.
Ainsi, le diagnostic stratgique interne et externe permettra lentreprise de pouvoir
concilier les choix stratgiques dont dpend sa comptitivit long terme et la matrise
des turbulences de son environnement dont dpend sa comptitivit immdiate.
Le diagnostic externe concerne lensemble des lments qui influencent l'entreprise ou
sur lesquels elle peut agir. Il sagit didentifier les facteurs de march (forces en prsence)
et les facteurs hors march (la rglementation, par exemple).
Ainsi, la connaissance de lenvironnement permet de dgager les opportunits possibles
et les menaces ventuelles provenant de lenvironnement. Lanalyse de ces diffrents
facteurs nous permet, ainsi, davoir une vision globale sur le macro-environnement:
Au niveau politique existe-il une volution de lenvironnement politique ayant des
consquences sur le secteur.
Au niveau conomique: lanalyse de la conjoncture globale permet de savoir si on volue
en priode de croissance ou en dclin.
Au niveau socio culture : analyser lvolution dmographique qui peut avoir une influence
sur le niveau de la demande du march. Le vieillissement de la population peut orienter
lentreprise vers une production spcifique aux besoins des personnes ges.
Lenvironnement immdiat de lentreprise est constitu par plusieurs intervenants ayants
des relations directes avec lentreprise. Contrairement lenvironnement gnral, pour qui
lentreprise a des moyens limits pour linfluencer, lenvironnement immdiat peut tre
influenc par les actions de lentreprise. Il sagit danalyser le comportement des
fournisseurs, des clients, des concurrents directs, indirects et potentiels. Ce diagnostic
-

permet lentreprise dlaborer des stratgies adquates afin de:


Faire face la concurrence intra-sectorielle provenant des concurrents installs
Dvaluer le niveau de protection du secteur contre les entrants potentiels
Danalyser le poids des fournisseurs et des clients dans le secteur
Au niveau technologique: lvolution technologique peut influencer lactivit de
lentreprise au niveau organisationnel mais galement au niveau des processus de
conception, dveloppement et production

- Une valuation des choix envisageables: une fois analyses les conditions propres
l'entreprise et son environnement, il est possible de formuler des choix stratgiques qui ont
une dimension Politique essentielle (influence des hommes, des groupes d'individus). On ne

met pas en route des dcisions stratgiques sans s'assurer de l'adhsion des individus, de leur
comprhension des objectifs, de leur volont de collaborer, ...
La dmarche stratgique s'appuie sur une rflexion LT, elle doit donc tre bien pense.
Les personnes aptes raliser cette dmarche ne sont pas, finalement, trs nombreuses. Il
faut savoir anticiper (ce qui est trs certainement l'une des cls essentielles de la russite,
quel que soit le plan o l'on se place), asseoir sa rflexion sur une solide formation - ou
avoir un instinct particulier (?) - et possder des qualits de "meneur d'hommes". Une
-

stratgie russie est une stratgie qui satisfait au critre de synergie.


Ces objectifs peuvent tre varis. Les objectifs, qui reprsentent des buts concrets, ont
notamment le mrite davoir un effet mobilisateur sur les diffrentes quipes de travail. Le

terme de ralisation des objectifs peut tre plus ou moins loign. On peut citer :
1) Objectifs de rentabilit: diffrents critres de chiffrage peuvent tre adopts.
2) Objectifs de croissance: l aussi diffrents critres peuvent tre adopts. Les objectifs de
croissance et de rentabilit sont dailleurs trs lis (croissance et rentabilit nvoluent
dailleurs pas forcment dans le mme sens).
3) Objectifs de scurit: lentreprise doit avant tout survivre. Aussi certains projets trop
risqus seront-ils carts ou diffrs. La rduction des risques doit tre compatible avec la
ncessaire volution que ncessite lvolution de lenvironnement. La couverture des
risques peut tre envisage sous diffrents aspects : assurance,

multi production,

diversification, internationalisation.
1 Stratgie globale ou Stratgie dentreprise (Corporate-Level Strategy) (choix
d'activits et ressources alloues).
- Elle concerne lensemble de lentreprise. Toutes les entreprises ont forcment une stratgie
globale. Chaque entreprise a des choix stratgiques raliser 4 niveaux:
-Economique: lentreprise doit dcider si elle exerce un seul mtier (stratgie de
spcialisation) ou plusieurs mtiers (stratgie de domaine). Lentreprise doit tout dcider si
elle fait toute elle-mme (intgration croissance verticale) ou si elle fait faire une partie de
son activit lextrieur (stratgie dexternalisation)
Juridique: lentreprise doit dcider si elle se dveloppe de faon autonome (croissance
interne) ou au contraire si elle sagrandit en rachetant des entreprises (croissance externe).
Gographique: lentreprise doit dcider si elle exerce son activit au niveau national voire
locale

(stratgie

nationale,

locale)

ou

si

elle

sinternationalise

(stratgie

dinternationalisation)
2) Stratgie dactivit (Business-Level Strategy) (objectifs et moyens)
3) Stratgie fonctionnelle (structure dentreprise) Ex : en production (intgration /
sous-traitance, autofinancement / emprunt, CDI/ intrim) : stratgie financire, stratgie

de production (organisation du travail, automatisation), stratgie commerciale,


stratgie

sociale

(formation,

motivation

du

personnel),

stratgie

dapprovisionnement, stratgie de recherche et dveloppement.

Section 2 : Vises stratgique dans les organisations


A) Le but de la dmarche stratgique
- efficacit : une action est efficace si elle atteint les objectifs qui lui sont fixs. (Rsultats /
Objectifs)
- efficience : une action est efficiente si elle est ralise laide dun minimum de ressources.
- Dfinition de lISO 9000 : Selon la dfinition de l'ISO : la qualit est l'aptitude d'un produit
ou d'un service : satisfaire les exigences spcifies. Deux volets interviennent dans
l'assurance qualit : le produit fabriqu, lorganisation et le management. L'assurance qualit
permet de garantir au client que ses exigences sont respectes : tous les stades de la
fabrication du produit. Elle permet galement de s'assurer que l'organisation de l'entreprise est
conforme : une politique qualit clairement dfinie. Tout ceci est rgi par des normes
internationales. La qualit des produits, biens matriels ou services est pour toute entreprise
un facteur essentiel de comptitivit. De nombreux outils ou dmarches ont pour but
l'obtention ou l'amlioration de la qualit. L'assurance qualit reprsente l'ensemble des
actions prventives et systmatiques ncessaires pour assurer : la confiance du client,
rpondre exactement ses besoins et attentes, amliorer la performance, obtenir une meilleure
rentabilit de l'entreprise mais aussi amliorer l'accs au march. Toutes ces amliorations
peuvent tre, au moyen de la norme ISO 9000, ralises pour n'importe quel type d'entreprise,
d'organisation de fabrication ou de service quels que soient ses activits ou effectifs. On peut
ainsi qualifier la norme ISO 9000 de norme gnrique. Le terme de " qualit " est bien
entendu subjectif, c'est pourquoi la dfinition normalise de la qualit dans ISO 9000 se rfre
toutes les caractristiques d'un produit ou service qui sont exiges par le client. Ainsi la
norme ISO 9000 prcise ce que l'entreprise doit faire pour assurer la conformit des produits
aux exigences du client.

ISO 9000 : l'intrt pour l'entreprise?


La dmarche qualit dans l'entreprise (telle que dfinie dans la srie des normes ISO
9000) apporte :

o En interne : L'amlioration de la comptitivit et la diminution des cots. En effet, une


dmarche qualit induit une optimisation et une rationalisation de l'organisation par la
mobilisation des ressources de l'entreprise au service des clients, et par la rduction des
dfauts et des cots associs. La dmarche qualit est, par ailleurs, l'occasion de mobiliser
l'ensemble du personnel de l'entreprise autour d'un projet d'entreprise.
o Vis--vis de l'extrieur : La rponse aux exigences des donneurs d'ordres, qui imposent de
plus en plus la certification ISO 9000 : leurs fournisseurs. Mais aussi la possibilit de se

dmarquer par rapport : la concurrence, grce : une forte communication externe.


En rsum, l'application des normes ISO 9000 apporte votre entreprise :

Une amlioration de sa comptitivit - Une rponse aux demandes du march

Une dmarche fdratrice pour l'ensemble du personnel

Un axe de communication externe, propre : vous dmarquer de la concurrence.

Les lments sur lesquels sappuie une rflexion stratgique sont :


_ ractivit [f(partenaires, environnement, march, ) pour dvelopper une stratgie]
_ Dveloppement qui suppose une survie (march, gamme de produit, dimension)
_ Comptitivit : utilisation optimale des ressources, bonne visibilit de son activit
B) Le champ dactivit de lentreprise
Les dcisions stratgiques dfinissent :
- domaine dactivit stratgique (galement fonction de lenvironnement)
_ensemble des secteurs dactivits cohrents sur lesquels lentreprise est prsente.
- portefeuille dactivits (situ sur un march, sur des segments de ce march)
_ensemble dactivits sur lesquels lentreprise est prsente en termes de produits

mtier (li lusage des objets, leur mode commercialisation) : Elle doit savoir qui elle
est pour dterminer qui elle veut tre. : QUEL EST SON METIER ? Activits
distinctes qui la diffrencient des concurrents (ensemble homogne de produits, destins
un march spcifique, ayant des concurrents dtermins). Le mtier est donc lensemble
des comptences distinctives de lentreprise. Le mtier peut combiner des lments lis
la production mais galement la connaissance des marchs. Le mtier ne doit pas tre
confondu avec son produit dorigine. Par rapport son mtier dorigine, lentreprise peut
chercher se renforcer, se redployer, largir ses activits, ou abandonner un mtier
peu rentable.

_ensemble des forces de comptences.


Elaboration de la stratgie : Dans son sens premier, la stratgie traite de la survie de
lentreprise et de son devenir Elle consiste s'engager durablement dans une direction,
c'est dire faire le choix des demandes que l'entreprise veut satisfaire et des offres qu'elle
proposera cet effet. Ce choix met en cause les dirigeants et s'appuie sur l'analyse du
-

potentiel de l'entreprise et des mutations de l'environnement


La planification stratgique est le processus qui fixe les grandes orientations permettant

la firme damliorer, modifier ou conforter sa position concurrentielle.


Le processus de planification stratgique passe par :
La ralisation dun diagnostic de la position concurrentielle de lentreprise sur ses

diffrentes activits
La rdaction dun plan stratgique qui prcise la place que veut occuper lentreprise sur

chaque activit
Llaboration de plans oprationnels qui programment et coordonnent les actions mener

pour raliser la stratgie


Lutilisation dun systme budgtaire pour mettre en uvre et contrler les actions court

terme et doutils financiers classiques: comptes de rsultats et bilans prvisionnels...


La dcision stratgique engage lentreprise dans le long terme, les dcisions sont
difficilement rversibles .La dcision stratgique concerne les relations de lentreprise
avec son environnement: les partenaires les adversaires, les clients.les adversaires, les
clients. Les dcisions stratgiques sont du domaine de la Direction gnrale, concernent

toute lorganisation et concernent toute lorganisation et fixent de nouvelles orientations.


La dcision au sein de lorganisation : Lindividu prend une dcision quand il est face un
problme. Un problme est un cart entre ce qui est et ce qui devrait tre . Pour
Herbert Simon, 3 types de dcisions sont prises dans les organisations: Les dcisions
programmables, Les dcisions semi programmes, Les dcisions non programmables
A quoi sert la stratgie ? La stratgie est lorganisation ce que les illres sont aux
chevaux: un lment qui les force aller tout droit. La stratgie donne une orientation. La
fonction essentielle de la stratgie est de servir de boussole une organisation pour quelle
maintienne son cap dans son environnement. La stratgie concentre les efforts, favorise la
coordination des activits. Sans elle on risque tomber dans le chaos, tout le monde allant
dans des directions diffrentes. La stratgie sert simplifier et apprhender le monde de
lentreprise.
B) Les stratgies possibles selon le champ dactivit
(tableau rcapitulatif coller)

Section 3 : Elments pour lanalyse stratgique


- M. Crozier : le fonctionnement de l'organisation est un construit humain . Il ya en effet
des Interactions (juridiques, rgles sociales, jeux de pouvoirs marges de manuvre)
- Les marges de manuvre (c'est une incertitude) = marge de libert
-A l'origine de cette marge => facteur technique
- Lacteur consomme ces marges (pour organisation et pour lui-mme)
- Le fonctionnement de lorganisation est un construit humain, en effet le facteur technique est
lorigine de cette marge. Lacteur consomme cette marge pour lui-mme et pour
lorganisation.
- Les sciences de gestions sont des sciences de laction, les entreprises sont partout, dans tout
ce que lon fait nous sommes confronts une entreprise pour se nourrir ou se dplacer par
exemple ; ces entreprises sont partout mais elles ne sont rien.
- Le construit humain nest que du virtuelle, cest un ensemble de situation que lon met en
place, on interagit dans du virtuelle or le problme de tout individu est de perptuer ce que
lon est, survivre et se reproduire.
- Pour Crozier, lentreprise est un espace de jeux de pouvoir. Lacteur en est le systme, le
systme cest cette organisation globale, dedans il ya des acteurs qui sont en concurrence et
qui vont mettre en uvre des jeux de pouvoirs. Cependant il ya une marge de libert ; on a en
effet des rgles de jeu et on sexprime dans le cadre des rgles du jeu. Dans la vie on a le droit
de tricher mais pas lgalement or dans la stratgie beaucoup trichent (ex. la pollution peut
tre pnalis.

- Lanalyse stratgique dveloppe par Crozier et Friedberg ([1977]1992) est un modle


danalyse organisationnelle qui sarticule autour de la comprhension des relations entre
acteurs interdpendants. La conceptualisation de l'action collective se fait travers l'analyse
des systmes d'action concrte. Un systme d'action concret (SAC) est un ensemble de jeux
structurs entre des acteurs interdpendants, dont les intrts peuvent tre divergents voire
contradictoires. Un systme est dfini comme un ensemble interdpendant (Crozier 1987),
linterdpendance des parties constituant la dfinition de base dun systme (Ackoff 1960).
Toute action collective peut alors tre interprte comme un systme daction ds lors que les
participants sont dpendants les uns des autres (Crozier et Friedberg 1992). C'est la mise en
vidence du rseau d'acteurs interdpendants (Klijn et al. 1995) qui permet de montrer
l'existence d'un SAC.
- Tout acteur s'intgrant dans une action collective entretient des relations privilgies avec
certains interlocuteurs que l'on appelle relais (Crozier et Friedberg 1992). lintrieur dun
systme daction concret les acteurs participent des jeux dirigs par certains objectifs plus
spcifiques

- Les rgles peuvent tre dfinies partir de la structure formelle de l'organisation mais
aussi par les pratiques informelles des acteurs. Les rgles sont une indication de
lexistence de relations de pouvoir entre plusieurs acteurs. Les rgles constituent autant
des contraintes que des zones d'incertitudes d'o les acteurs tirent une marge de manuvre
(Crozier et Friedberg 1992). Lutilisation qui est faite des rgles fait partie de lensemble

des stratgies que les diffrents acteurs utilisent pour atteindre leurs fins.
D'aprs Crozier et Friedberg, toute structure d'action collective se constitue comme un
systme de pouvoir. Le pouvoir est la capacit dun acteur structurer des processus
dchange plus ou moins durables en sa faveur, en exploitant les contraintes et
opportunits de la situation pour imposer les termes de lchanges favorables ses
intrts (Friedberg 1993). Le pouvoir est la manifestation naturelle et pour tout dire
normale de la coopration humaine qui suppose toujours une dpendance mutuelle et
dsquilibre des acteurs (Friedberg 1993). - Daprs Crozier et Friedberg (1992), l'tude
des relations de pouvoir permet de dgager des stratgies d'acteurs relativement stables.
La stratgie des acteurs reprsente leur position, leur parti dans le jeu. Les stratgies des
acteurs sont fonction de leurs intrts mais aussi de leurs ressources. Les ressources
peuvent prendre la forme de savoirs, dune expertise, dun statut, dune lgitimit, etc.,
dpendamment des perceptions des diffrents acteurs

A) Les acteurs
- Lanalyse stratgique dbute par l'identification des acteurs :
a) Mthode possible : classer les protagonistes selon deux critres
- On peut partir dun organigramme qui nous donne une image de lorganisation, cependant il
est important de confronter cet organigramme la ralit : un directeur de communication
absent et une secrtaire qui fait la communication sa place par exemple. Comment corriger
cet organigramme ? Tout simplement partir :
1. statut hirarchique : ex. : classement des individus par ordre dcroissant de statut
2. implication : monter un modle dimplication et qualifier limplication de chacun. On peut
par exemple prendre des critres comme la frquence des dcisions, la prsence dans des
assembles de dcisions. On croise donc ses deux lments pour voir les jeux dacteur et la
personne quil faut croiser nest pas ncessairement celle qui a le titre.
b) Reprsentation des jeux de pouvoir
frquemment reprsents sous la forme de triangles juxtaposs (triades)
logique de groupes de 3
- Qui travaille avec qui et quels sont les rapports ?
c) Reprsenter l'organisation comme un construit humain
acteurs impliqus dans un jeu social
sapplique lorganisation
- Ces jeux de pouvoirs sanalysent avec des acteurs dans un jeu social qui est un construit
humain. Cela sapplique galement lorganisation ; un espace comme les autres, ni plus ni
moins la vie.
Il sagit en faite didentifier les principaux acteurs concerns par les enjeux dj retenus et
dvaluer leurs rapports de force. Le rapport de force dun acteur est une mesure de ses
capacits dinfluence et dimposition de ses priorits sur les autres acteurs. Nous considrons
les acteurs cls, ceux qui peuvent influencer ou commander, directement ou indirectement,
les volutions des variables cls (issues de lanalyse structurelle). Lidentification des acteurs
peut soprer dans le cadre dateliers de travail et de groupes de discussion runissant
plusieurs spcialits. La principale question pose ce niveau est la suivante :
Quels sont les acteurs qui commandent de loin ou de prs lvolution des principales
composantes du systme considr ? Lidentification des principaux acteurs doit tre
accompagne dune tude individuelle de chacun deux. Il sagit dtablir une fiche acteur
pour chacun dans laquelle il est question de prciser la dfinition de chaque acteur, des

informations sur ses finalits et ses objectifs, ses projets en dveloppement et en maturation,
les contraintes internes et externes auxquelles il est confront et aussi les moyens daction
rels dont il dispose. Une fois les fiches acteurs tablies, on cherche valuer les rapports de
force en mesurant la capacit dinfluence de chaque acteur sur chacun des autres.
Lhirarchisation des acteurs vise lanalyse des relations dalliances ou de conflits entre les
acteurs et ltablissement dun ordre dimportance dans leurs rles de commandants de
lavenir du systme. En effet les acteurs ne sont pas aussi puissants les uns que les autres et
nont pas la mme capacit imposer leurs priorits.

B) La zone dincertitude
2me temps de lanalyse stratgique : dfinir les zones dincertitude lorigine des jeux de
pouvoir.
- Lenvironnement change et cre un nouvel espace de stratgie :
a) Un nouvel espace de jeu peut tre provoqu par une nouvelle action
- Le jeu dun acteur change les choses (change la donne)
- Le jeu change aprs laction de chaque acteur dcision de gestion, panne machine ou
lment externe (rglementation)
- Ces espaces de jeu constituent des opportunits dactions. On est acteurs que si on participe
dans lentreprise, le jeu dacteur est dans un espace virtuelle. Cet espace de jeu compte pour
ceux qui jouent, quand on joue, on fait jouer lespace. Prendre des dcisions confirme le jeu
et change la situation.
b) Une contrainte qui gnre la libert d'agir
- Cest un nouvel enjeu qui a des caractristiques :
- cest une perturbation/ caractre instantan/ elle est diffrente de laction qui la provoque/
cre une situation nouvelle. Cette zone dincertitude existe lintrieur de certaines frontires
et elle nexiste que pour ceux qui jouent pour certains espaces.
-

c) La configuration du jeu
Un jeu de pouvoir correspond au passage toujours renouvel d'un tat stationnaire un
autre tat stationnaire (or dans une situation dquilibre on maintient la situation un
niveau or le niveau de march ou de rentabilit est suppos bouger la diffrence de la

situation stationnaire= oscille autour dune situation dquilibre). On a donc une


-

dynamique qui cre des configurations stratgiques.


L'analyse stratgique cest analyse des configurations successives et le jeu est permanent,
la dynamique est due une instabilit chronique. En jouant l'acteur confirme le jeu (Ecole
de Palo Alto), il reconnait lexistence du jeu, il fait vivre le jeu. L'analyse des
configurations successives d'un jeu stratgique peut se faire en dterminant :
- les tats successifs
- les avantages et inconvnients pour chacun des acteurs
- caractre transitoire de la situation, elle volue en fonction de variables (susceptibles
dtre gres)
- la classification des variables dun critre qui irait de presque constante trs
variables
a) le nombre d'tapes possibles de jeu
- Chaque acteur a tendance jouer mais, il peut :
- ne pas jouer / jouer (normalement ou pour perturber le jeu)/ jouer plusieurs fois
b) Les configurations successives du jeu
- identifier les acteurs / les ressources pertinentes/ lusage des ressources. Les acteurs
interagissent : mergence des conflits/ rsolution des conflits/ logiques dalliance et de
renversements dalliance.

Chapitre 1 : Les fondements thoriques du management stratgique


-

Dfinition de l'pistmologie : Cest une science qui sinterroge sur la faon dont est
faite la science. Cela va nous permettre de connaitre le statut des thories : en quoi
sont-elles fiables ? L'pistmologie est l'tude de la science, ou plutt des sciences.
L'pistmologie implique que la connaissance scientifique, de mme que la
connaissance commune sur laquelle elle s'appuie, se situent toutes les deux dans

l'Histoire.
Qu'est-ce que la connaissance ?au MA, approche o tout existe o lhomme ne peut
rien crer dautre mais juste comprendre les choses, par sa r-explication en

permanence. Lhomme ne pouvait rien rinventer, dieu a dj tout inventer.


Qu'est-ce que la science : La science est ce que l'on sait pour l'avoir appris, ce que l'on
tient pour vrai au sens large, l'ensemble de connaissances, d'tudes d'une valeur universelle,
caractrises par un objet et une mthode dtermins, et fonds sur des relations objectives
vrifiables. La base de la science est la possibilit de rfutabilit de la connaissance

scientifique science exacte o on est lie lobjet.


Lorsque lhumain intervient, la science exacte ne peut plus sappliquer
strictement. Les sciences sociales, humaines interviennent, mais ces sciences ne sont
pas certaines de par leurs complexits du fait dun trop plein dinformations. Et les
thories bien que parfois contraires, ne prennent pas la place de lautre plus rcente.

On sautorise intgrer des thories contraires (pas simultanment) pour prendre des
dcisions de gestion.

Section 1 Les thories fondatrices


I.

La thorie des cots de transaction


-

Dfinition des cots de transaction : En 1969, Kenneth Arrow dfinissait les cots de
transaction comme les "cots de fonctionnement du systme conomique"
Ronald Coase, article : The Nature of the Firm - 1937 nous dit : Il existe, ct
du march, des modes alternatifs de coordination des activits des agents conomiques

tels que les organisations.


Deux modes de rgulation : le march (qui va permettre le fonctionnement des
changes) et la structure organisationnelle choisie (lorganisation lemporte et limine

les contraintes des marchs)


Un cot de transaction est un cot li une transaction sur le march
cots de recherche et dinformation
cots de ngociation et de dcision
cots de surveillance et dexcution
Le cot global des approvisionnements est provoqu par le cot dacquisition et le
cot de possession qui doivent tre minimise (formule de la quantit conomique : le
nombre optimal dapprovisionnement de Wilson). Cela devient de la stratgie
lorsquon le place dans un espace global de raisonnement.
-

Selon coase, une firme apparait dans le cas ou la passation dun contrat trs court

terme ne serait pas satisfaisante. Il dfinit une firme comme un systme de relations
qui apparait quand la rpartition des ressources dpend dun entrepreneur. Une
entreprise tendra sagrandir jusqua c e que les couts dorganisation de transactions
supplmentaires en son sein deviennent gaux au cout de ralisation de cette mme
transaction par le biais dun change sur le march, ou aux outs dorganisation dans
-

une autre entreprise.


On peut dfinir une transaction comme un change dinformation ou de
marchandises ayant une valeur conomique entre deux partenaires aux diffrentes
tapes du cycle de production. Sur le march, la coordination se fait par le systme
de prix. Dans lentreprise, il ya suppression du systme de prix, cest lautorit de
lentrepreneur ou de la hirarchie qui joue. Coase met e vidence que le recours au
march entraine des couts, donc dans certaines situations la coordination
administrative simpose dans la mesure o elle permet de faire lconomie de ces

couts.
Cest cette ide qui fait la particularit de la thorie des couts de transaction par

rapport aux autres thories noclassiques. Lhypothse dinformation parfaite


supposait que toutes les informations sont disponibles sur le march, et quelles sont
accessibles tous sans frais. Or en ralit on voit bien que largent connaissance du
prix dun objet, et quil va rarement chercher avoir celui de tous les biens de la
mme catgorie car cela lui coute en temps et en recherche dinformations. Coase
montre que le recours au march coute car il est difficile de trouver le salari adquat.
-

Ces couts de march aussi appels couts de transaction sont les suivants :
Les couts de dcouverte des prix adquats lis linformation imparfaite
Les couts de ngociation et de conclusion de contrats spars pour chaque transaction

lis au problme de lasymtrie de linfirmation et lopportunisme des agents


Lopportunisme caractrise les conduites de mauvaise foi visant raliser des gains
individuels au del du profit normal de lchange et repose sur une rvlation
incomplte, dforme de linformation par un agent .

o La thorie des cots de transaction


- Fondateur de ce courant thorique : Oliver Williamson
La thorie des cots de transaction postule que :
- Les travaux de Williamson se situent explicitement dans le prolongement de ceux de
R. Coase. Ces travaux vont permettre d'expliciter le concept de cot de transaction et
prciser certaines hypothses-cls pour comprendre en particulier dans quels cas la
firme s'impose comme mode de coordination, c'est--dire dans quelles conditions
l'intgration d'une activit dans la firme sera prfre au recours au march.
Williamson pose deux hypothses relatives aux comportements des agents.
(1) La rationalit limite : les agents ont des capacits cognitives limites. Lorsque
l'environnement est complexe, ils ne peuvent pas envisager tous les vnements
possibles et calculer parfaitement les consquences de leurs dcisions. Une seconde
source d'apports la thorie de Williamson est issue des thories de l'organisation et
en particulier des travaux de Simon avec le concept de limite cognitive la rationalit
humaine aussi bien dans la comprhension des problmes que dans leur rsolution, la
rationalit limite (Simon).Williamson prend explicitement en compte une autre
donne de nature humaine, l'opportunisme, et tablit la relation avec d'autres facteurs
contextuels, complexit, incertitude, information asymtrique et "petits nombres",
ainsi que la relation d'change qui repose sur le concept d'atmosphre
(2) L'opportunisme des agents : c'est une consquence de la rationalit limite.
Comme le contrat ne peut pas prvoir toutes les alternatives possibles, un agent peut

tre tent d'adopter un comportement opportuniste pour favoriser ses intrts au


dtriment de ceux des autres. Rationalit limite et opportunisme augmentent les cots
de transaction, en particulier de conception des contrats et de contrle.
- Compte tenu de ces caractristiques des comportements et des transactions, il s'agit
pour Williamson de trouver la forme organisationnelle la plus adapte, au sens o elle
limite les cots de transaction. Ainsi pour Williamson, la firme est un systme
contractuel particulier, un arrangement institutionnel caractris par un principe
hirarchique qui permet la direction de l'entreprise de prendre les dcisions en cas
d'vnements non prvus par les contrats, et qui permet de limiter les risques lis
l'opportunisme. La thorie des cots de transaction de Williamson apparat comme une
analyse prenant en compte non seulement les variables conomiques des thories de la
firme et du march, mais aussi les caractristiques du comportement des institutions
issues des thories des organisations. Elle vise expliquer l'arbitrage qu'effectue un
agent conomique entre une stratgie d'intgration d'une fonction et le recours au
march pour prendre en charge cette fonction (externalisation). Cet arbitrage
correspond un choix de forme de contrat, c'est dire au choix de transactions
internes ou externes. Il est ralis dans une optique de minimisation du cot des
transactions en fonction des caractristiques des transactions. Lobjectif des
-

transactions est un objectif d'conomie de cots.


La recherche de ces conomies de cots de transaction influence les structures
organisationnelles des institutions et en explique les diffrences structurelles.
Williamson souligne que l'analyse exige que l'unit de dcomposition soit la
transaction, que le concept de l'homme rationnel de la thorie noclassique soit
abandonn au profit d'un agent conomique dont le comportement est soumis la
rationalit limite et l'opportunisme, que les transactions soient caractrises par
leurs attributs et que quelques principes de fonctionnement des marchs et des
institutions soient retenus.

Les agents conomiques concluent entre eux des transactions. Trois facteurs viennent

diffrencier ces dernires :


la spcificit des actifs changs (notion dactif spcifique : investissement,
durables, non redployable, spcifiquement ddi) : la transaction sur le march nest
pas adapt. Si on investit ensemble, il est prfrable de dvelopper des structures
organisationnelles. Sapplique l'intgration amont, aval ou horizontale. Il stipule que
le recours au march pour l'change de biens et de services technologiquement

sparables, est efficace quand il n'y a pas de spcificit particulire des actifs. La
croissance du niveau de spcificit des actifs conduit les institutions laborer des
contrats de plus en plus complexes. Pour des actifs hautement spcifiques, le choix de
la firme tend supplanter le choix du march. L'incertitude renforce ces
comportements. Le niveau de spcificit dtermine certaines caractristiques de la
relation d'change, qui conduit des marchs comportant un grand nombre d'institutions
(en ce qui concerne les marchs d'actifs faible spcificit) des marchs
oligopolistiques voire quasi monopolistiques (pour des actifs spcificit leve). De
plus, Williamson indique que l'avantage de cot de production du recours au march

dcrot avec la spcificit des actifs


La structure organisationnelle est conditionne par lactivit (idologie).
l'incertitude (les alas situs dans lenvironnement) : plus l'environnement est
incertain, plus il faut tre ractif donc il faut privilgier des structure qui reposent sur
lchange. rsulte de l'orientation donne au comportement des membres du rseau.
Chaque membre sait contractuellement ce qu'il doit aux autres membres et ce qu'il

peut en attendre
la frquence des transactions : Plus les transactions ne sont frquentes, plus il
convient d'agir en phase et donc dadopter une structure organisationnelle.
Par opposition en cas de frquence faible, on peut se permettre davoir une structure
plus souple et daller sur le march.

II.

La thorie de lagence
o La Relation d'agence
- La thorie de lagence repose sur la notion de relation dagence qui est marque par
lexistence dune divergence dintrt entre deux partenaires (ex : client v.s banquier
-

ont des objectifs contraires).


La relation dagence pose problme ds lors :
que les intrts des deux parties divergentes (ce qui est le cas lorsque lon considre
que chacun cherche maximiser son intrt personnel) ;
que linformation est imparfaite et notamment quil existe une asymtrie
dinformation entre les parties (ce qui est galement le cas gnral). Dans ce contexte,
le principal (ou mandant) est confront deux types de risques dus au comportement
de lagent (ou mandataire) :
un opportunisme ex ante. Lagent dispose gnralement de plus dinformations que le
principal, ainsi un directeur gnral est mieux inform sur lentreprise que
lactionnaire. Lagent va profiter de cette information pour effectuer une slection
adverse, notamment en amnageant le contrat qui le lie au principal son avantage ;

un opportunisme ex post. Lagent va, dans ce cas, profiter de sa meilleure information


ou de ses pouvoirs pour contourner le contrat ou mandat. Cest le risque (ou ala)
moral (moral hazard). Il nest pas toujours facile de distinguer dans la pratique ce qui
relve de la slection adverse du risque moral, mais ces comportements sont frquents
et bien connus. Ainsi le dirigeant-agent risque de slectionner et orienter linformation
dispense au principal (problme fondamental dans la qualit de linformation
comptable dispense par les socits cotes) pour dissimuler les problmes de
lentreprise, amliorer les rsultats et obtenir en contrepartie des primes (bonus)
leves. De mme, le directeur gnral va cder ses actions de lentreprise avant

lannonce publique dun vnement dfavorable lentreprise (risque de dlit diniti)


La relation d'agence se prsente comme un contrat pour lequel une ou plusieurs
personnes (le principal) engagent une autre personne (l'agent) pour excuter en son
nom une tache quelconque. Cette relation dagence existe entre les actionnaires et le

manager dune socit.


La notion de relation dagence a t identifie par Jensen et Meckling (1976). Cette
tche implique la dlgation d'un pouvoir de dcision l'agent.

L'entreprise est

dfinie comme un nud de contrats spcifiques.


o Les Thories de l'agence et des droits de proprit
-

La thorie de l'agence : Michael C. Jensen et William H. Meckling, 1976)


La thorie de l'agence tend montrer que c'est la configuration contractuelle la plus

efficiente qui s'impose.


Dans cette approche : approche interventionniste, on considre que lentreprise est une
fiction lgale du fait de la contractualisation entre les individus (donc
lgal).Lentreprise nest quune situation provoque par laction des individus mais

devient une entit influente durable. Ceci tant le rsultat de conflits interpersonnel.
Les relations sont bases sur des jeux de pouvoirs entre les personnes (Crozier =
organisation = jeux de pouvoirs = normal), pour rguler cet espace il y a des
conventions non crites qui se mettent en place. Les relations dagence contrats

entre les individus en relations dans le cadre dune organisation.


Le march nest pas pris en considration fondement thorique diffrent de la

thorie de transaction.
Lajustement pourra se faire par des contrats tacites, convention ou contrat : cest
laccord le plus efficient qui simposera pour mettre fin lopposition entre les deux

agents.
La thorie de l'agence se base sur une opposition entre deux agents :
le principal : dtenteur des moyens de production

l'agent qui exploite les moyens de production du premier sa demande.

Exemple :
-

Employeur - Salari
pargnant - Banque
Actionnaire Gestionnaire (le dirigeant est bien souvent aussi le manager et est aussi
souvent un actionnaire donc intgre lintrt des actionnaires tout en intgrant ses
intrts de directeur (faire se publicit pour gravir les chelons ) et lactionnaire

veut rentabiliser son capital.


Principal : maximiser le profit de l'actionnaire,
Agent : tirer en change des bnfices (salaire, options d'achat d'actions...).
Malgr le consentement mutuel, il y a une opposition des intrts :
L'actionnaire compte rentabiliser son capital.
L'agent veut tirer des bnfices de son action, ce qui signifie entamer la part du

capital.
Le Risque :
- asymtrie de l'information (volontaire ou non)mais la diffrence dinformation des
-

diffrents acteurs pourra poser problme.


ala moral (non-respect de l'ensemble des rgles et accords passs)
anti-slection (choix d'un service de moins bonne qualit, comportement dit de

"passager clandestin").
Pour viter ces risques il faut mettre en place un systme de surveillance (trier

linformation pour transmettre linformation la plus pertinente) couts.


Les Cots :
- cots d'agence : cots de surveillance de lagent. Ex. : un conseil d'administration
o La thorie des comptences
1. La notion de comptence
-

Comptence (Edith PENROSE) : identifie trois types de savoirs qui composent la


comptence : La comptence dsigne la capacit utiliser des ressources pour
atteindre un objectif donn. Pour une entreprise, il sagit dun savoir-faire qu'elle

possde et quelle sait utiliser dans le cadre de ses diffrents processus.


des savoirs (formaliss, procduriers)
des savoirs agissants : exprience (savoir agissant)
des comportements : tour de main (notion de geste) : double comptence thorique,
prise en compte de la crativit de lindividu (ex : schma spcifique de montage

financier, conseil spcifique dune personne hyperspcialise).


La performance est une action efficiente dans une situation donne. La comptence
est un lment qui permet la performance, la comptence est un potentiel quon ne sait
pas vritablement mesurer. La performance est trs dure mesurer. La comptence est

un potentiel d'action efficiente dans un ensemble de situations. Une performance se


constate; une comptence s'infre.

2. La thorie des comptences


-

EdithPenrose, paru en 1959, The Theory of the Growth of the Firm.


Part dune interrogation sur les facteurs de croissance dune entreprise. La fonction de

la firme est d'acqurir et d'organiser, par le biais de plan, ses ressources :


Du fait du caractre indivisible de certaines ressources, l'entreprise va le plus
souvent disposer d'un excs de ressources. (ex : comptence en finance et en

informatique et embauch pour un poste financier).


La firme accumule progressivement de l'exprience et amliore son processus
productif. (accumule des comptences non mobilises). La firme va faire usage des
ressources en excs pour procder une diversification cohrente en fonction de

trois lments :
o les opportunits externes qui manent de l'environnement;
o l'image que les quipes managriales se forge de son environnement externe;
o des ressources internes de l'entreprise.
- Environnement qui change et peut amener des opportunits + individu qui ont des
ressources et exploitent ces excs de ressources ou pas.
Richardson (cf. The organisation of Industry , The Economic Journal, vol. 82,
-

1972) approfondit les analyses de Penrose.


Richardson distingue des notions dactivit et de comptences. A savoir que lindustrie est
compose dun ensemble vari dactivits conomiques et ces activits sont mises en uvre

au sein dorganisations qui ont les comptences appropris (comptences = savoir,


savoir faire et exprience)
- Richardson distingue 2 types dactivits :
-

les activits similaires (qui rclament des comptences semblables)


les activits complmentaires (qui participent au mme processus de prod)
Or les activits complmentaires ne sont pas ncessairement similaires et
rciproquement.

2 consquences :
Lentreprise peut diversifier son activit en utilisant ses comptences pour des
activits similaires
Une entreprise dans un secteur donn nest pas ncessairement incite raliser
toutes les tapes du processus productif
Si les comptences sont semblables, lentreprise a intrt intgrer les activits.
Si par contre les comptences sont diffrentes, lentreprise a intrt procder une division
du travail

La diversification d'une entreprise ne sera pas fonction du profit potentiel qu'elle


pourra en tirer, mais des capacits mobiliser les comptences. Le dveloppement

dune organisation se fait sur la base de comptences complmentaires.


La Typologie des diffrentes formes de diversification :
intgration verticale : activits complmentaires et similaires
division du travail : activits complmentaires mais non similaires
diversification cohrente : activits non complmentaires mais similaires
Application Bic : Leader sur le march planche voile, Produits fiables, de relative
qualit. Produits accessibles, des prix raisonnables. Ce sont des produits universels
(stylo, rasoir). Pour le Parfum : Echec. Dans les annes 81. Bon emballage, le jus
tait de bonne qualit. Pourtant quand on vend un parfum, on vend un rve,
lemballage tait un briquet, le lieu de vente un bureau de tabac ou station service ou
comptoir de pharmacie
o Lvolutionniste dans la firme
1

L'volutionnisme

Lvolutionnisme : courant thorique qui prsuppose l'existence de lois immanentes

l'uvre dans l'histoire humaine.


Lors de la priode des lumires, on a une conception de la socit: un seul genre

humain : deux conceptions :


transformisme lamarckien (cf Herbert Spencer) : on sadapte notre
environnement. A partir de ses observations sur les variations individuelles au sein
d'une mme espce, J-B Lamarck en a simplement dduit que les individus s'adaptent
leur milieu. Si les conditions climatiques, gologiques, changent durablement les
tres vivants transforment leur corps (mais pas de manire contrle). Un organe peut
donc se modifier pour rpondre un besoin. De plus cette transformation est
transmissible la descendance (hrdit des caractres acquis).Pour Lamarck ces
modifications sont graduelles et non perceptibles l'chelle humaine .Pour tayer sa
thse, il cite en exemple le cou de la girafe qui s'est allong pour atteindre les
branches hautes des arbres. Premier volutionniste de son temps, Lamarck n'a pas
russi prouver sa thorie par l'exprimentation. Les gnrations suivantes n'ont
retenu de lui que l'hypothse fausse de l'hrdit des caratres acquis alors qu'il fut

l'un des rares et des premiers dfendre l'ide d'volution.


slection naturelle de Darwin (diffrent de ce que lon appelle le darwinisme social
de Spencer). Il avait trouv le principe gnral d'volution mais sans la manire... La
terre a t peu peu colonise par les plantes, des organismes unicellulaires qui, de

mutations en mutations, ont volu vers des tres plus complexes : les animaux (dont
lhomme).Lvolution se fait par slection naturelle, ce sont les animaux les plus
adapts leur milieu qui survivent. Ce sont donc eux qui auront le plus de chance de
se reproduire, et donc de transmettre leurs gnes. Un animal qui aurait une anomalie
gntique, par exemple plus de poils que ses congnres, aura plus de chance de
survivre dans un environnement plus froid. Il pourra donc transmettre cette "anomalie
positive" toute sa descendance. Cette mutation se diffusera rapidement toutes les

nouvelles gnrations de cette espce.


l'volutionnisme : dterminisme : Darwin nacceptait pas le finalisme, puisquil
avait perdu sa foi religieuse, et il nacceptait pas non plus le dterminisme, puisquil
niait le progrs dans lvolution. Expliquer ce quon entend par "progrs" est rendu
absolument ncessaire pour pouvoir comprendre la thorie dterministe. Bien sr, on
peut parler du progrs dans lvolution biologique, ou du progrs dans lhistoire
humaine : il y a un troit rapport entre les deux lments de cette question. Beaucoup
de biologistes et de philosophes modernes croient quaprs Auschwitz, Dachau,
Hiroshima, Nagazaki, etc., il est impossible de parler dun progrs. "lvolution
biologique et historique suit le principe gnral de produire des structures de plus en
plus compliques".

Darwin : rle du hasard dans l'volution de lespce, cest rencontre de circonstances.


3. Les approches volutionnistes de la firme

Richard R. Nelson et Sidney G. Winter An Evolutionary Theory of Economic Change


-

(1982).
Transposition de la mtaphore biologique de la slection naturelle l'volution des

entreprises et de la technologie.
(Benjamin Coriat et Olivier Weinstein, 1995) : lide est de trouver ce qui fait quune
-

firme volue, ils vont dmontrer quil y a une diversit dapproche possible.
La thorie volutionniste s'appuie sur deux concepts :
un ultra-individualisme : On procde partir dune vision de la firme constitue

dindividus distincts et dots de caractristiques cognitives qui leur sont propre


o la firme est compose dindividus distincts en interaction, guids par des routines (Une
firme ne survit que si elle dispose en son sein des routines (gnes) ncessaires pour
faire face aux changements de son environnement. Que sont les routines ? Lquivalent
o

au niveau de lentreprise des savoir-faire des individus).


qui guide lindividu sur une voie.

o la rationalit procdurale et le satisficing (hypothse dHerbert Simon) Darwin:


sur des schmas de fonctionnement quil reproduit sans cesse, soit on est dans ce
schma et ladaptation est bonne soit nous navons pas intgrer cet environnement
auquel cas on partira de cet environnement. la rationalit relle en conomie ne dpend
pas de considrations psychologiques et suppose une information parfaite .En
revanche, on parlera de rationalit procdurale lorsqu'un comportement est le
rsultat d'un processus de dcision appropri. En conomie la rationalit de procdure
est donc lie la manire dont les informations sont acquises et intgres l'ensemble
du processus. La thorie conomique suppose que le dcideur a, d'entre de jeu, une
information parfaite ; mais ce cas n'existe pratiquement pas. Le processus rationnel est
donc celui qui intgre progressivement l'information acquise au processus de choix et
permet ainsi d'arriver une solution qui est parmi les meilleures possibles mais n'est
plus ncessairement la solution optimale au regard de la rationalit relle .
L'information apparat ainsi comme une ressource parmi d'autres et le rsultat acquis
est fonction de l' effort consenti pour s'informer et de la technique de recherche .
C'est ce que L. Lvy-Garboua appelle l' co-rationalit .

Question : quelle est la cohrence de ces logiques dvolution et des transformations

? (prises globalement et par rapport lenvironnement)


- tude par ltude des routines (individuelles et organisation)
- les routines organisationnelles gnrent de nouveaux modes opratoires
o ces routines organisationnelles (qui sont tacites) sont difficilement transmissibles
o elles sont le fruit de logiques dapprentissage et dexprimentation
- La trajectoire suivie par les firmes est essentiellement fonction des actifs secondaires,
c'est--dire les actifs ne rentrant pas de manire prioritaire dans l'activit principale de
-

l'entreprise.
Le sentier d'volution : lvolution de la firme va se faire avec ses routines dans une

logique de sentier (espace possible dans lequel la firme va voluer) :


est fonction d'un processus d'hrdit
d'un processus de variation - d'apprentissage (changement dans les routines)
ces trajectoires sont dvies par des opportunits technologiques
La notion dpendance du sentier : centr autour de ce sentier. Plus des
circonstances alatoires qui peuvent amener la firme disparaitre. On se transforme
lentement, et donc lenvironnement ne nous transforme pas, lenvironnement nous
procure les alas et une correspondance.
o La Rationalit limite ( voir cas Kerviel )

Tout individu a un comportement rationnel, mais sa rationalit est limite :

Capacit cognitives /En termes daccessibilit des informations


- Limitation la rationalit :
Lie au temps /Cot de laccessibilit.
Herbert A. Simon : Le processus de dcision dans lentreprise est une construction
thologique (comportementale) qui propose deux "blocages" la conception de

lentreprise comme lieu privilgi de la dcision rationnelle :


la qualit de l'information
la limitation au raisonnement du fait d'un grand nombre de facteurs.

Dsigne une hypothse sur la rationalit des acteurs conomiques qui consiste
considrer qu'ils disposent d'une quantit d'information et de capacits
cognitives limites ne leur permettant pas d'optimiser leurs choix. Cette
hypothse prend contrepied l'hypothse de rationalit classique des acteurs
conomique qui sont eux censs pouvoir tablir de manire claire et immdiate
leurs prfrences. Par exemple, avec une rationalit de type classique, un
acteur est en mesure de dterminer parmi tous les choix possibles qu'il
prfrera tel choix, alors qu'avec une rationalit limite, un acteur s'arrtera
lorsqu'il estimera son choix satisfaisant compte tenu du temps et de

l'information dont il dispose pour le raliser.


Il faut savoir vivre avec de lincertitude. Lacteur sarrte au premier choix
satisfaisant, meilleur choix possible = que potentiellement des bonnes
dcisions possibles. Mais un moment donn on accepte de ne plus tre
rationnel. Tout d'abord, il faut admettre selon Simon, qu'un individu ne dispose
pas d'un accs illimit l'information, notamment parce que s'informer
demande la fois des ressources en termes d'argent, de temps, mais aussi en
capital social. Ensuite, un individu dispose de capacits cognitives qui ne lui
permettent pas la manire des ordinateurs d'obtenir une vue synoptique de
toutes les situations dans lesquelles il se trouve, avec pour chacune, une
analyse en termes de cots et de bnfices. Il ne peut donc pas optimiser son
choix, c'est--dire slectionner objectivement le meilleur de tous les choix
possibles. En revanche, il peut slectionner le meilleur choix possible du point
de vue de ses propres critres de satisfaction : il arrte sa recherche
d'information lorsqu'il estime que la solution laquelle il est parvenu lui
semble la meilleure possible subjectivement. Enfin, un individu rel n'a pas

toujours une vision claire de ce qu'il veut : bien souvent ses prfrences sont
amenes voluer en fonction du temps et des situations qu'il traverse. Ses
prfrences peuvent galement apparatre contradictoires ou bien encore aprs
-

coup. Il faut donc supposer des individus aux prfrences floues.


Dans l'optique d'Herbert Simon, les choix des individus sont toujours
rationnels, ils font l'objet d'un processus de slection en vue du meilleur choix
subjectivement possible, mais cette rationalit est limite par l'environnement.
Cette conception limite de la rationalit aboutit considrer avec intrt
l'environnement dans lequel une dcision s'inscrit. L'environnement joue en
effet comme une contrainte sur le comportement et la rationalit des acteurs.
Dans une organisation, les individus sont incits poursuivre les objectifs de
l'organisation. Par consquent, pour influencer un individu au sein d'une
organisation, il faut parvenir amnager son environnement de telle sorte que
celui-ci ne constitue plus une limite, mais devienne l'outil de son dpassement.

Section 1 : Gouvernance et dcision


1) Les parties prenantes
A) Les shareholders ( stockholders)
- Correspond une logique dassoci. Ce sont des particuliers, des entreprises, firmes
qui ont la proprit lgale de lentreprise et qui dtiennent des valeurs. Ce sont qui
dtiennent les valeurs ainsi que des titres sur les marchs financiers, leurs intrts ? la
rentabilit financire. En faite les acteurs cherchent la meilleure performance
financire court terme. On retrouve ventuellement les fonds de placements, ces
shareholders sont des groupes qui ont des intrts car ils dtiennent des parts mais ce
ne sont pas les seuls avoir des intrts, il ya en effet dautres acteurs mais qui ne
dtiennent pas de parts : on parle alors de parties prenantes. Connues en anglais sous
le nom de stakeholders, les parties prenantes de l'entreprise regroupe l'ensemble de
ceux qui participent sa vie conomique (salaris, clients, fournisseurs, actionnaires),
de ceux qui observent l'entreprise (syndicats, ONG), et de ceux qu'elle influence plus
ou moins directement (socit civile, collectivit locale...). Les entreprises socialement
responsables sont non seulement transparentes envers leurs parties prenantes mais
elles veillent aussi servir l'ensemble de leurs intrts (ce qu'on appelle en anglais la
"stakeholders value"). Elles s'opposent en cela aux entreprises pour qui le rendement
court terme est la seule et unique priorit (en anglais "shareholder value").

Nuds de contrats : contrat virtuelle, non formalise pour la plupart. Ensemble


daccords formaliss ou non, contrat juridique qui permet de mettre exerce ses intrts

varis.
Lien entre le dveloppement durable et la stratgie : Les entreprises sont au cur des
problmatiques de dveloppement durable. Quelque soit leur activit, elles
consomment des ressources naturelles et des matires premires, de l'eau, de l'nergie,
utilisent des moyens de production, de transport, gnrent des rejets dans

l'environnement... et emploient des hommes et des femmes pour effectuer un travail.


Leur fonctionnement, leur consommation, le cycle de vie des produits qu'elles
fabriquent, les services qu'elles proposent, les conditions de travail qu'elles offrent
leurs employs, ont des rpercussions sociales, environnementales et conomiques
importantes. Les entreprises qui dcident de s'orienter vers le dveloppement durable
le font pour des raisons diverses : gnralement, elles souhaitent minimiser leur impact
environnemental, et veulent s'impliquer dans une politique de ressources humaines

soucieuse du bien-tre de ses employs.


Les degrs d'implication dans une dmarche de dveloppement durable sont trs
varis : cela peut aller d'une intgration des valeurs du dveloppement durable la
stratgie de l'entreprise, la mise en place d'un systme de management
environnemental ou d'une dmarche de responsabilit sociale d'une entreprise (RSE),
ou la mise en uvre de quelques actions environnementales ou sociales ponctuelles...
jusqu' une communication environnementale abusive, qui ne reflte pas les
engagements de l'entreprise. L'objectif d'une entreprise qui intgre le dveloppement
durable sa stratgie et son fonctionnement est d'assurer un dveloppement maintenu
dans le temps, respectueux dun systme de valeurs sociales et environnementales,
dans une logique de progrs continu, tout en impliquant des acteurs internes et

externes l'entreprise.
L'entreprise va mettre en uvre une dmarche de dveloppement durable pour de
nombreuses raisons : Prvenir et matriser les risques environnementaux et sociaux
Innover, dgager un avantage de march, une diffrenciation et une augmentation de la
valeur de la marque Prendre en compte les besoins des clients/consommateurs de
manire plus globale et plus prenne Anticiper ou se conformer aux contraintes
rglementaires Rduire ses cots Valoriser son image et prserver son crdit dans la
socit Mobiliser le personnel pour s engager dans une dmarche volontaire et
responsable

Rpondre aux attentes et renforcer ses relations avec ses parties prenantes Rduire la
pression citoyenne, des ONG et associations Innover, tre performante etc Dans une
perspective de dveloppement durable, l'entreprise va prendre en compte ses enjeux
sociaux en tant attentive au bien-tre de ses salaris, et en s'appuyant sur une
politique de ressources humaines motivante afin d'accrotre leur productivit. Les
enjeux environnementaux de l'entreprise seront galement privilgis, afin d'inscrire
l'entreprise dans une proccupation environnementale constante, pour minimiser son

impact et privilgier son dveloppement de faon durable.


La stratgie dentreprise et la Responsabilit socitale des entreprises (RSE) rpondent
des exigences semblables. Lune et lautre visent dterminer les objectifs et buts
sur le long terme et choisir les modes daction et dallocations des ressources qui
permettront de les atteindre. En vrit, elles sont convergentes et se renforcent

mutuellement.
Lors de sa rflexion stratgique, une entreprise est amene faire des choix et prendre
un certain nombre de dcisions autour de son champ dactivit et de quatre questions
fondamentales Quel est le cur de mon mtier ? Quelle est ma cible ? Quel est mon
march ? Quelle est ltendue de mon march ? - qui vont lui permettre de dlimiter
son primtre et son champ daction pour les annes venir .La conception, dfinition,
et mise en uvre de la stratgie doit galement permettre lentreprise de situer son
dveloppement sur trois axes : tre ractive en regard dun environnement sans cesse
volutif et changeant, voire tre capable de modifier sa stratgie ; se positionner de

manire claire et prcise sur son march ; tre comptitive.


Les PME en particulier ont tout intrt intgrer le dveloppement durable leur
modle conomique, mme quand la dmarche et le concept peuvent sembler
premire vue loigns de leurs activits et de leur cur de mtier. Leur petite taille
leur confre un avantage certain, dautant que la relation de confiance et de proximit
que les chefs dentreprises des PME entretiennent avec leurs salaris peut influencer le

comportement de ces derniers


Capitaliser sur le dveloppement durable peut assurer la prosprit et prennit des
PME, mais cela ncessite lmergence de nouveaux comportements ainsi que des
chefs dentreprise visionnaires capables dintgrer le dveloppement durable leur
stratgie dentreprise. moins quil ne sagisse du contraire. Il faut se rendre
lvidence : sengager dans une dmarche de dveloppement durable, cest se doter
dune stratgie dentreprise.

Les Stakeholders : En conomie, une partie prenante (stakeholder en anglais) est tout
acteur interne ou externe une entreprise et concern par son bon fonctionnement sur

le plan de la responsabilit socitale. par exemple :


pour les acteurs internes : dirigeants, salaris, employs
pour les acteurs externes : clients, fournisseurs, intermdiaires de financement
(banques, grants de fonds...), compagnie d'assurance, collectivits territoriales,
territoriale ou non, administration territoriale de la collectivit concerne, Chambre de

commerce et d'industrie (CCI), Actionnaires et investisseurs (shareholder)


Recouvrement des notions de Shareholders et de Stakeholders
- Les parties prenantes de la socit civile ont des intrts dans le bon fonctionnement
de l'entreprise.
La thorie du StakeholderView utilise cette dfinition :
- Dans une corporation, les parties prenantes sont des individus et des groupements
qui contribuent, volontairement ou non, la capacit de crer de la valeur et de
lactivit et qui en sont ses bnficiaires potentiels et/ou en assument les risques .
Dans cette optique l'entreprise est considre comme un "nud de contrats", plus ou
moins formaliss, entre ces divers agents conomiques.
La Responsabilit vis--vis des parties prenantes
- Si lentreprise a pour fonction de crer de la richesse qui ne doit pas au passage tre
toute dvolue aux seuls actionnaires elle a aussi des comptes rendre vis--vis de
ses salaris, de ses fournisseurs et de la collectivit. Les entreprises multinationales
ont indniablement un rle de diffuseur du progrs social et participent de la
rgulation conomique. Cest sur cette ide forte que repose le concept de
Responsabilit sociale des entreprises (RSE).Quand RSE rime avec dveloppement
durable .La RSE nest autre que la dclinaison microconomique, cest--dire au cur
-

de lentreprise, du concept de dveloppement durable.


Mme si la loi sur les nouvelles rgulations conomiques qui, dans son article 116,
impose aux entreprises cotes sur le march franais de rendre compte de leurs
impacts sociaux et environnementaux dans le cadre du rapport de gestion que prsente
le conseil dadministration, ou le directoire, lassemble gnrale des actionnaires
chaque anne, la RSE reste avant tout une dmarche volontaire et non contraignante
des entreprises. ce titre elle ne peut et ne doit pas venir se substituer au dialogue et

la ngociation sociale mais peut les enrichir.


Mais la RSE est aussi un moyen pour les citoyens et les salaris de faire pression sur
les entreprises pour quelles rendent des comptes sur les effets ngatifs (ce quen
conomie lon appelle externalits ngatives) de leur activit et quelles y mettent un
terme. Ces externalits sont depuis longtemps dnonces par les syndicats, mais

galement par les ONG qui tendent de plus en plus devenir de vritables partenaires
parce quils traitent de questions telles que le respect des droits de lhomme ou celui
de lenvironnement des acteurs complmentaires. Les ONG apportent aux partenaires
sociaux leur connaissance du terrain, un rseau et des mthodes de travail
o La RSE sappuie sur trois affirmations :
- La cration de valeur les plus forte lorsque les bnficiaires sont multiples, - Le rle
prminent des actionnaires ne correspond pas la ralit des organisations, - Financiers,
salaris, fournisseurs prennent des risques semblables pour la russite du projet.
- La responsabilit sociale des entreprises s'appuie sur 4 types de critres : 1) Les critres
conomiques (crer des richesses pour amliorer le bien-tre des individus) 2) Les critres de
gouvernance (charte d'thique visant prendre en compte les intrts des parties prenantes)
3) Les critres environnementaux (ex : insertion professionnelle, maintenir les emplois,
gestion des ressources naturelles, 4) Les critres sociaux (maintien de lemploi, formation,
volution et intgration)

Section 3 : Typologies des approches stratgiques


A) stratgie planifie stratgie mergente
1) stratgie planifie
cf Igor Ansoff (1965) CorporateStrategy
Conception classique de la stratgie vision dterministe
Plan Stratgique :
voie des dveloppement moyens mobiliss sur des dures de 5 10 ans
- tablissement des calendriers, on fixe des chances
2) stratgie mergente (annes 1990) Les outils stratgiques sont critiqus
cf H. Mintzberg (1994) Grandeur et dcadence de la planification stratgique
(sparation de la pense et de l'action) (difficult de prvision ex : innovation,
changement technologiques, changement des prix)
Considrer la stratgie comme un flux continu Rle central des dirigeants dans
l'laboration de la pense stratgique prise en compte des apprentissages et de
l'exprience.
Politique Gnrale de l'Entreprise.

B) Typologie des structures organisationnelles


1). La structure personnalise
Le DG joue un rle central :
Lien avec lensemble des salaris Procdures peu formalises Activits
coordonnes par le DG Structure organisationnelle flexible, adaptable
rapidement aux volutions du march
forme entrepreneuriale : 8 %
2) La forme fonctionnelle. (forme dominante : 80 %)
Dite structure en U : Unitary Centralisation des dcisions Spcialisation par
fonction Ncessite la mise en place de procdures de coordination
Organigramme typique de la forme fonctionnelle
3). La forme divisionnelle (8 %)
Dite structure en M (Multidivisional) Privilgie la recherche des rsultats Chaque
division est considre comme un centre de profit
Organigramme typique de la forme divisionnelle

4). le regard exo-endo : la forme matricielle


Mix entre structure fonctionnelle et divisionnelle
Les dpartements fonctionnels grent les ressources (financires, humaines,
technologiques, ..) Les dpartements divisionnels coordonnent les activits et
projets de lentreprise
Organigramme typique de la forme matricielle selon Kalika
un schma un peu diffrent)

(Desreumaux donne

Thorie de la contingence : la structure est conditionne par l'environnement


Joan Woodward : la technologie dtermine la forme de l'organisation (atelier,
production de masse, production en continu)
Bertalanffy (thorie des systmes)
C) Les regards thoriques sur le lien entre stratgie et structure
1) Chandler (1962) la variable explicative de lvolution des structures est la
stratgie de lorganisation.
Desreumaux:un changement de stratgie suppose une changement de structure.
2) les stratgies sont dtermines par la nature des structures

On peut combiner les deux positions en disant quil faut co-adapter la structure
et la stratgie.
3) Scott (1971) rend compte de cette co-adaptation dans un modle d'volution.
Au stade 1 (entrepreneurial) : l'organisation est suffisamment petite pour tre
dirige par une seule personne elle est centralise, informelle et limite une
seule gamme de produits. Au stade 2 (fonctionnel) : l'entreprise reste limite
une gamme mais la croissance de l'activit et de la taille conduit une
spcialisation / diffrenciation des tches La structure reste centralise et
hirarchique. Au stade 3 (divisionnel) - les activits se diversifient et donnent
naissance des centres de profit autonomes. Scott n'envisage pas de stade 4.
Les thories de la contingence : le principe explicatif de la structure devient le
dterminisme contextuel. (Burns &Stalker, 1961) :
environnement stable : les structures efficaces sont du type fonctionnel
environnement changeant : structures plutt divisionnelles pour tirer profit de
la souplesse et de la ractivit.
Le contexte qui dtermine la forme organisationnelle peut aussi tre la
technologie (Woodward, 1965).
La thorie des systmes (Von Bertalanffy, 1968) considre lorganisation comme
un systme (voir dfinition de Le Moigne) ouvert sur son environnement.