JICA

Mdulo 3
Administracin de Recursos
Humanos
En la elaboracin de
este material
colabor:
Desarrollo
Tecnolgico de
Negocios SC
Lic. Juana Oliver
Telis
Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de
Cooperacin Internacional del Japn) con derecho de uso
autorizado para la Secretara de Economa, por lo cual no
podrn ser utilizados para su reproduccin parcial o total
sin autorizacin previa por escrito, de esta ltima.
Created with Print2PDF. To remove this line, buy a license at: http://www.software602.com/
______________________________________________________________________________ Mdulo II. Administracin
Mdulo 3
Administracin de Recursos Humanos
Objetivo general del mdulo.
Al finalizar el mdulo el participante ser capaz de identificar los aspectos relevantes
del rea de recursos humanos, para poder aplicar un diagnstico y proponer
propuestas de mejora en una PyME.
3. Administracin de Recursos Humanos

3.1Introduccin a la administracin de Recursos Humanos (ARH)
3.1.1Conceptos de administracin de recursos humanos. ............... 3
3.1.2Objetivo de la gestin del talento humano. ............................... 3
3.1.3 Procesos de la gestin del talento humano. ............................ 4
3.1.4 Planeacin estratgica de recursos humanos. ........................ 5
3.2 Sistema de administracin gestin de recursos humanos. . 8
3.2.1 Admisin de personas. ............................................................. 8
3.2.1.1 Introduccin............................................................................................ 8
3.2.1.2 Reclutamiento......................................................................................... 9
3.2.1.3 Seleccin............................................................................................. 12
3.2.1.4 Contratacin. ........................................................................................ 17
3.2.2 Integracin de personas. ........................................................ 19

3.2.2.1Orientacin de personas. ...................................................................... 19
3.2.2.2 Diseo de puesto.................................................................................. 22
3.2.2.3 Evaluacin del desempeo. ................................................................. 27
3.2.3 Compensacin de personas. .................................................. 31

3.2.3.1 Remuneracin. ..................................................................................... 31
3.2.3.2 Valuacin de puestos ........................................................................... 33
3.2.3.3 Servicios y prestaciones....................................................................... 38
Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperacin Internacional del Japn) con
derecho de uso autorizado para la Secretara de Economa, por lo cual no podrn ser utilizados
para su reproduccin parcial o total sin autorizacin previa por escrito, de esta ltima.
Programa Consultores PYME con Metodologa JICA_________________________________________________________
3.2.4 Motivacin. .............................................................................. 40

3.2.5 Nmina.................................................................................... 42
3.2.5.1 Objetivo ................................................................................................ 42
3.2.5.2 Informacin mnima que debe contener una nmina............................ 42
3.2.6 Desarrollo de personas........................................................... 44

3.2.6.1 Capacitacin y desarrollo ..................................................................... 44
3.2.6.2 Desarrollo de recursos humanos. (Plan de vida y carrera)................... 51
3.2.6.3 Comunicacin....................................................................................... 52
3.2.7 Higiene, seguridad y calidad de vida...................................... 56

3.2.7.1 Higiene laboral...................................................................................... 56
3.2.7.2 Seguridad en el trabajo. ....................................................................... 57
3.2.7.3 Calidad de vida en el trabajo. ............................................................... 59
3.2.8 Ambiente laboral. .................................................................... 61

3.2.8.1 Principios generales. ............................................................................ 61
3.2.8.2 El ambiente de trabajo en una empresa............................................... 62
3.2.8.3 Factores que determinan el clima de trabajo en la empresa. ............... 63
3.2.8.4 Cmo identificar el clima organizacional de la empresa?.................. 65
3.2.8.5 Salida de personal................................................................................ 66
Bibliografa ..................................................................................... 67
3. Administracin de Recursos Humanos

3.1
Introduccin a la administracin de Recursos

Humanos (ARH)
3.1.1 Conceptos de administracin de recursos humanos.

La administracin de los recursos humanos (ARH) es el conjunto de polticas y
prcticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados
con las personas o recursos humanos, incluidos reclutamiento, seleccin,
capacitacin, recompensas y evaluacin del desempeo.
La ARH es una funcin administrativa dedicada a la adquisicin, entrenamiento,
evaluacin y remuneracin de los empleados. En cierto sentido todos los gerentes
son gerentes de personas porque estn involucrados en actividades como
reclutamiento, entrevistas, seleccin y entrenamiento
La ARH es un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de empleo
que influyen en la eficacia de los empleados y las organizaciones
La ARH es una funcin de la organizacin relacionada con la provisin, el
entrenamiento, el desarrollo, la motivacin y el mantenimiento de los empleados
Durante muchos aos existi la creencia generalizada de que el obstculo para el
desarrollo de la industria era el capital. Sin embargo, la incapacidad de una empresa
para reclutar y mantener una buena fuerza laboral es el principal obstculo para la
produccin.
3.1.2 Objetivo de la gestin del talento humano.

Las personas constituyen el principal activo de la organizacin. Las organizaciones
exitosas perciben que slo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si
son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en
especial de los empleados. Cuando una organizacin est orientada hacia las
personas, su filosofa general y su cultura organizacional se refleja en ese enfoque.
Las personas pueden aumentar y disminuir las fortalezas y debilidades de una

organizacin dependiendo la manera como se les trate. Para que los objetivos del la
gestin del talento humano puedan alcanzarse es necesario que los responsables
traten a las personas como elementos bsicos de la eficacia de la empresa.
La ARH debe contribuir a la eficacia de la empresa a travs de los siguientes medios:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin.

Proporcionar competitividad a la organizacin.
Suministrar a la organizacin empleados bien entrenados y motivados.
Permitir la autorrealizacin y satisfaccin de los empleados en el trabajo.
Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
Administrar el cambio.
Establecer polticas ticas y desarrollar comportamientos socialmente
responsables.
La administracin de recursos humanos, es una funcin operacional relativamente

reciente. En Mxico, el profesional de recursos humanos es un administrador
localizado en grandes y medianas organizaciones y excepcionalmente en micro
empresas. Sin embargo, la administracin de personal es perfectamente aplicable a
cualquier tipo y tamao de organismo social.
3.1.3 Procesos de la gestin del talento humano.

Las polticas y prcticas de la gestin del talento humano se pueden resumir en 6
proceso bsicos:
1. Admisin de personas: proceso utilizado para incluir nuevas personas en la
empresa. Incluyen reclutamiento y seleccin de personas.
2. Aplicacin de personas: proceso utilizado para disear las actividades que las
personas realizarn en la empresa, orientar y acompaar su desempeo.
Incluyen diseo organizacional y diseo de puestos, anlisis y descripcin de
puestos, orientacin de las personas y evaluacin del desempeo.
3. Compensacin de personas: proceso utilizado para incentivar a las personas y
satisfacer sus necesidades ms sentidas. Incluye recompensas, remuneracin
y beneficios, y servicios sociales.
4. Desarrollo de personas: proceso empleado para capacitar e incrementar el
desarrollo profesional y personal de los empleados. Incluyen entrenamiento,
programas de cambio y desarrollo de carrera y programas de comunicacin e
integracin.
5. Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones

ambientales y psicolgicas satisfactorias para las actividades de las personas.
Incluye administracin de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida, y
mantenimiento de las relaciones sindicales.
6. Evaluacin de personas. Proceso empleado para acompaar y controlar las
actividades de las personas y verificar resultados. Incluye bases de datos y
sistemas de informacin gerencial.
3.1.4 Planeacin estratgica de recursos humanos.

Uno de los aspectos ms importantes de la estrategia de la empresa es su
articulacin con la funcin de la gestin del talento humano. En otras palabras como
traducir los objetivos y estrategias de la empresa en objetivos y estrategias de RH, lo
cual se logra mediante la planeacin estratgica de RH.
Esta planeacin hace referencia al proceso de formulacin de estrategias de
personal, establecimiento de programas o tcticas para su aplicacin. Con ello se
pretende desarrollar una visin de donde debe situarse la compaa y cmo puede
utilizar los recursos humanos para alcanzar esa visin.
En la actualidad los niveles de competitividad y rentabilidad de una empresa se
apoyan cada vez ms en la identificacin sistemtica de las fortalezas y debilidades
internas de la empresa as como de las oportunidades y amenazas del entorno
externo de la misma, que permitan al empresario identificar factores crticos y tomar
decisiones que, en el caso del rea de recursos humanos lo lleven a elegir, capacitar,
desarrollar, motivar al personal hacia el logro de la misin organizacional.
Para ello es necesario conocer con qu personal se cuenta, cules son sus
caractersticas: edad, sexo, escolaridad, experiencia laboral, aspectos familiares,
entre otros; as como sus capacidades y habilidades. El documento que integra esta
informacin se conoce como inventario de recursos humanos, con el cual el
empresario tendr informacin que le permitir aprovechar creativamente el capital
humano en beneficio tanto de ellos, como de la misma empresa favoreciendo un
mayor sentido de identidad o pertenencia y colaboracin interna.
La planeacin estratgica de RH debe ser parte integral de la planeacin estratgica

de la organizacin. Ackoff seala tres tipos de filosofa de planeacin estratgica:
1. Planeacin conservadora. Orientada a hacia la estabilidad y mantenimiento de
la situacin existente.
2. Planeacin optimizadora, orientada hacia la adaptabilidad e innovacin de la
organizacin.
3. Planeacin prospectiva. Orientada hacia la contingencia y el futuro de la
organizacin.
El consultor podr recomendar al empresario algunas estrategias para anticiparse a
las necesidades futuras de personal, por ejemplo identificar los puestos que en el
futuro va a requerir la empresa de acuerdo a las estrategias de mejora que decida el
empresario para su negocio como por ejemplo: planes de crecimiento, diversificacin
de producto, captacin de nichos de mercados, etc.
Una estrategia para acelerar la competitividad organizacional desde el enfoque de
administracin de recursos humanos es la herramienta gerencial conocida como
benchmarking que consiste en identificar qu organizaciones son reconocidas como
las que realizan las mejores prcticas en lo que a recursos humanos se refiere, con
el fin de analizar cmo estn sus procesos, prcticas y sistemas de trabajo, de qu
manera pueden identificar el valor agregado de su labor y su mejor costo beneficio,
de acuerdo a los resultados de su organizacin y cul es el impacto directo en las
utilidades.
Factores que intervienen en la planeacin de los recursos humanos.
Las personas no siempre trabajan exactamente lo que se espera de ellas, puesto
que se atrasan o faltan al trabajo, pierden das de trabajo por enfermedad o por
cumplir compromisos personales que slo pueden ser atendidos en horarios de
servicio, sufren accidentes y deben disfrutar vacaciones. Por consiguiente es
necesario tener en cuenta los ndices de ausentismo y rotacin de personal para
elaborar la planeacin de los recursos humanos.
Ausentismo.
Es la frecuencia o la duracin del tiempo de trabajo perdido cuando los empleados
no se presentan al trabajo. El ausentismo constituye el tiempo que dura la ausencia
de los empleados, sea por falta, retraso o algn otro motivo. El ndice se calcula de la
siguiente forma
ndice de ausentismo=
Nmero de personas/das de trabajo

perdidos en el mes.
Nmero de empleados x nmero de
das de trabajo al mes
Rotacin de personal.
La rotacin de personal es la salida de algunos empleados y la entrada de otros para
sustituirlos en el trabajo. La rotacin es costosa para la empresa ya que incluye los
costos de reclutamiento, seleccin, entrenamiento de los empleados nuevos, y los de
desvinculacin (renuncia o despido) de los empleados salientes, impidiendo adems
cumplir con los programas y metas de produccin, ventas, calidad y desarrollo de
personal.
Se define como el porcentaje de empleados que por diversas causas abandonan su
trabajo permanentemente, cuando an su contrato est vigente y la empresa
requiere de sus servicios; activando el proceso de integracin de nuevos empleados
para que desempeen las actividades de los puestos vacantes.
La frmula para calcular el ndice de rotacin es:
Rotacin = nmero de bajas en el perodo calculado
x 100
promedio de personas que trabajan en el periodo calculado
La rotacin no es una causa, sino un efecto de algunas variables externas e internas.
Entre las variables internas estn la poltica salarial y de beneficios que ofrece la
organizacin, el estilo gerencial, la oportunidad de crecimiento interno, el diseo de
puestos, las relaciones humanas, las condiciones fsicas y psicolgicas de trabajo. La
estructura y la cultura organizacional, tienen que ver en gran parte con estas
variables internas. En las variables externas estn la situacin de la oferta y la
demanda del mercado laboral de los RH, la coyuntura econmica, las oportunidades
de empleo en el mercado laboral, etc.
Resulta conveniente para el empresario, reducir al mnimo el ndice de rotacin y
como reto atacar este problema y realizar esfuerzos para mantener un nivel ptimo
de rotacin dependiendo de las caractersticas y contexto de la empresa.
3.2
Sistema de administracin gestin de recursos

humanos
Un sistema consta de dos o ms partes (subsistemas) que interactan entre s, pero

que poseen respectivamente lmites claros y precisos.
Las actividades de administracin de recursos humanos constituyen un sistema
compuesto de elementos claramente definidos como lo ilustra la siguiente figura:
Admisin
de
personas
Colocacin
de
personas
Ambiente
laboral
Objetivos de
la ARH
Desarrollo
de
personas
Compensacin de
personas
En los siguientes captulos se abordar cada uno de los subsistemas que conforman
el modelo de administracin de recursos humanos.
3.2.1 Admisin de personas.

3.2.1.1 Introduccin.
Los procesos de admisin de personas constituyen las rutas de acceso de stas a la
organizacin; representan la puerta de entrada, abierta slo a los candidatos
capaces de adaptar sus caractersticas personales a las caractersticas
predominantes en la organizacin.
El proceso de admisin es la bsqueda de la adecuacin entre lo que pretende la

empresa y lo que las personas ofrecen. Pero no solo las organizaciones escogen,
tambin las personas eligen las organizaciones donde quieren trabajar. En
consecuencia hay una eleccin recproca: las organizaciones escogen a las
personas que pretenden incorporar y las personas eligen a las empresas donde
quieren trabajar.
El proceso de dotar de recursos humanos apropiados para la organizacin es
complejo y a veces un tanto subjetivo, sin embargo el rea de recursos humanos se
puede apoyar de tcnicas y herramientas que apoyen el proceso de reclutamiento,
seleccin, contratacin e induccin que juntos conforman el subsistema de
integracin.
3.2.1.2 Reclutamiento.
1. Definicin de reclutamiento.
Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potenciales
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. El reclutamiento
funciona como un proceso de comunicacin: la organizacin divulga y ofrece
oportunidades de trabajo, pero al mismo tiempo atrae candidatos para el proceso
selectivo.
El reclutamiento puede ser interno y externo: el reclutamiento interno se aplica a los
candidatos que trabajan en la organizacin, es decir a los empleados, para
promoverlos o transferirlos a otras actividades ms complejas o ms innovadoras. El
reclutamiento externo se dirige a candidatos que estn en el mercado de recursos
humanos fuera de la organizacin, para someterlos al proceso de seleccin de
personal.
2. Requisitos previos para el reclutamiento.
El proceso de reclutamiento comienza cuando existe un puesto vacante, ya sea de
nueva creacin, o bien, resultado de alguna promocin interna, despido o retiro del
personal. Antes de iniciar este proceso se debe identificar ciertos requisitos o
lineamientos que bien podran traducirse a polticas, las cuales se debern seguir
durante el desarrollo de este proceso.
Los requisitos previos son los siguientes:

Poltica de personal
La requisicin o solicitud al departamento de personal
Poltica de personal.
Las polticas de personal son los lineamientos que ayudan al responsable de esta
rea a tomar decisiones que conlleven a obtener mejores resultados en las funciones
de recursos humanos. Por ejemplo: edad mnima y mxima para contratacin del
personal, lugar de origen de candidatos, preparacin mnima indispensable, nivel de
compensacin salarial.
El objetivo principal de estos polticas es orientar al responsable de esta funcin,
trtese del encargado de recursos humanos o bien el mismo empresario, en el caso
de las pequeas empresas, sobre el tipo de conducta que deber adoptar durante el
proceso.
Requisicin.
Este documento es una forma que contiene datos importantes sobre el puesto:
Unidad orgnica
Edad del candidato
Grado mnimo de estudios
Experiencia
Salario
La requisicin de personal la enva el departamento solicitante al rea de recursos

humanos, con el propsito que en el tiempo justo y con base en las necesidades
especificadas, se le suministre el personal necesario.
3. El proceso de reclutamiento de personal.
El reclutamiento es una actividad importante, debido a que cuanto mayor sea el
nmero de aspirantes ms selectiva puede ser la contratacin. Si solo se presentan
uno o dos candidatos, lo ms probable es que se contraten sin los requerimientos.
10
Para mayor eficacia del reclutamiento, es determinante la anticipacin con que se

hayan previsto las necesidades. Esto permite escoger al personal ms adecuado
disponible en el mercado de trabajo. No se debe desconocer que el reclutamiento
implica un costo por lo que debe de justificarse con un nmero apropiado de
aspirantes.
Pasos para llevar a cabo el reclutamiento:
Identificar el puesto vacante
Determinar las fuentes de reclutamiento para encontrar el tipo de personal que se
requiere para el puesto.
Elegir los medios para acercar a los candidatos y entusiasmarlos para que se
interesen a trabajar en la empresa.
Cuando el candidato se presenta a solicitar el puesto, hacerle llenar una solicitud
de empleo
Identificar el puesto vacante.
Es comn en las pequeas empresas que un puesto se identifique ms con la
persona que lo desempea, que con el puesto en s mismo. Para realizar este paso
es necesario contar con los anlisis de puestos actualizados y con estos elaborar la
requisicin del puesto. La requisicin del puesto es un formato que contiene un
resumen de las funciones principales del puesto, o sea de la descripcin y un
resumen de las caractersticas de la persona que debe ocupar el puesto, o sea el
perfil del puesto.
Fuentes de reclutamiento.
Fuentes internas: son aquellas que sin necesidad de recurrir a personas o lugares
fuera de la empresa, proporcionan a esta personal requerido en el momento
oportuno.
En las pequeas y medianas empresas es comn recurrir a familiares y
recomendados, sindicatos cuando se tiene, promociones o transferencias internas y
el archivo de candidatos espontneos.
Fuentes externas; son aquellas a las que se puede recurrir y son totalmente ajenas a
la empresa, tales como los servicios estatales de empleo, agencias de colocacin,
asociaciones profesionales y laborales, bolsas de trabajo e inclusive la puerta de la
calle.
11
Medios de reclutamiento.
Son aquellos medios de difusin que se utilizan para dar a conocer un puesto
vacante. Estos medios son de gran utilidad por su potencialidad de difusin, pues
penetra en distintos ambientes. Entre otros se encuentran los medios impresos, radio
y televisin.
Solicitud de empleo.
Cuando el candidato se presenta a solicitar el puesto se le har llenar una solicitud
de empleo, la cual consiste en un cuestionario, que contiene los datos relevantes del
candidato y tiene como finalidad recoger la informacin de acuerdo al perfil del
puesto. Los aspectos que contempla son los siguientes:
Datos personales
Datos escolares
Experiencia ocupacional
Datos familiares
Referencias personales
Datos generales
Existen formatos de solicitud de empleo ya diseados, con los elementos mnimos

necesarios de cualquier candidato para cualquier empresa. Tambin puede ser que
la empresa disee sus propios formatos de solicitud de empleo de acuerdo a sus
necesidades particulares.
Para algunos puestos gerenciales podr sustituirse la solicitud de empleo por el
currculum vitae del candidato.
Cuando el candidato entrega su solicitud de empleo o su currculum vitae, termina el
proceso de reclutamiento.
3.2.1.3 Seleccin.
Si la tarea de reclutamiento es atraer mediante varias tcnicas de divulgacin,
candidatos que posean los requisitos mnimos para ocupar el puesto vacante,
entonces la tarea de seleccin es la de escoger, entre los candidatos que se han
reclutados, aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al puesto vacante.
12
1. Concepto de seleccin.
Seleccin es el proceso mediante el cual una organizacin elige, entre una lista de
candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el cargo
disponible, considerando las actuales condiciones del mercado de recursos
humanos
Si no hubiera diferencias individuales y todas las personas fuesen iguales y
reuniesen las mismas condiciones para aprender y trabajar, la seleccin de personas
sera innecesaria, pero la variacin humana es enorme: las diferencias personales
tanto fsicas (estatura, peso, complexin, fuerza, agudeza visual y auditiva,
resistencia a la fatiga, etc.) Como psicolgicas (temperamento, carcter, inteligencia,
aptitudes, habilidades intelectuales, etc.) Llevan a las personas a comportarse de
manera diferente a percibir situaciones de modo diferente y a desempearse de
manera diferente.
La estimacin anticipada de dos variables: tiempo de aprendizaje y nivel de
ejecucin, es un aspecto importante en la seleccin de personal.
Seleccin como proceso de decisin y eleccin.
Despus de la comparacin entre las caractersticas exigidas por el cargo y las
caractersticas ofrecida por los candidatos, puede ocurrir que varios de stos
presenten condiciones aproximadamente equivalentes que permitan sealarlos para
ocupar el cargo vacantes. El rgano de seleccin no puede imponer al rgano
solicitante la aceptacin de los candidatos aprobados, slo puede prestar servicios
especializados, aplicar las tcnicas de seleccin y recomendar aquellos candidatos
que resulten ms adecuados al puesto. Sin embargo la decisin final de aceptar o
rechazar candidatos es siempre potestad del rea solicitante.
Seleccin como responsabilidad de la lnea y funcin del staff de RH.

13
Responsabilidad de la lnea
Decidir respecto a cubrir el puesto
vacante
mediante la emisin de la solicitud de
empleado.
Decidir respecto a las caractersticas
bsicas de los candidatos.
Entrevistar a los candidatos.
Evaluar y compara los candidatos
mediante
los resultados de las entrevistas y las
dems
tcnicas de seleccin.
Decidir respecto de la aprobacin y el
Funcin del staff de RH

Verificar el archivo de candidatos y ejecutar
el proceso de reclutamiento.
Realizar las entrevistas de seleccin de los
candidatos que se presentan.
Desarrollar tcnicas de seleccin ms
adecuadas.
Preparar y entrenar a los gerentes en las
tcnicas para entrevistar candidatos.
Aplicar pruebas psicomtricas o de
personalidad, si es necesario.
Asesorar a los gerentes en el proceso de
seleccin.
2. Objetivos de la seleccin:
Escoger a las personas con ms probabilidades para tener xito en el puesto
Hacer concordar los requisitos del puesto con las capacidades de las personas.
Cuidar que las personas que ingresen a la empresa compartan los valores
organizacionales.
Llevar a cabo un proceso de seleccin en una empresa la beneficia a tener menor
rotacin de personal, menor ausentismo y un estado de nimo ms alto, a la vez que
la persona tiene una mayor satisfaccin en el trabajo.
La importancia de una buena seleccin radica en tener mejores expectativas de un
trabajador en el desempeo de sus actividades dentro de la empresa, por lo tanto se
deben de considerar los siguientes aspectos:
Experiencia laboral
Trayectoria acadmica
Aspectos psicolgicos
3. Proceso de seleccin.
El proceso de seleccin tiene varias etapas o fases secuenciales que atraviesan los
candidatos. Cada tcnica proporciona cierta informacin sobre los candidatos, cuanto
mayor sea el nmero de tcnicas de seleccin tanto mayor ser la oportunidad de
obtener informacin de seleccin para trabajar, mayor el tiempo y su costo
operacional.
14
Se habla de seleccin de personal en el momento en que se tienen los candidatos

probables para ocupar la vacante, estos debern ser evaluados de manera
secuencial de acuerdo a la siguiente propuesta de orden lgico:
Depurar las solicitudes: revisar cada una de las solicitudes, analizar los datos de
cada candidato; se escogen las solicitudes que van ms acordes con las
necesidades de personal descritas en la requisicin de personal
Entrevista inicial: el primer contacto que se tiene con el candidato es en la
entrevista inicial. Esta tiene como finalidad, verificar los datos obtenidos en la
solicitud, detectar conductas y ciertas caractersticas individuales del mismo.
Las preguntas ms comunes en este proceso son las relativas a la experiencia
laboral y motivos de salida de cada empleo, habilidades y conocimientos que posee,
puesto y sueldo deseado, datos familiares y referencias personales, pasatiempos,
metas y aspiraciones entre otras.
Esta entrevista misma que no debe durar ms de 30 minutos sirve tambin para
proporcionar informacin con respecto a la vacante, como puede ser, sueldo,
condiciones de trabajo entre otros aspectos. Si se solicitan documentos tales como
ttulos, cartilla militar, etc., esta fase es la indicada para preguntar al candidato si
cuenta con ellos.
Examen tcnico: la evaluacin tcnica es un instrumento que permite comprobar
si el candidato cubre los conocimientos requeridos para cubrir el puesto vacante.
El diseo del instrumento de medicin se debe hacer acorde con los
conocimientos requeridos para el puesto por lo que se requiere del apoyo de los
expertos del rea para que proporcionen datos tcnicos y con esto elaborar el
examen.
Evaluacin psicolgica: en estas pruebas se busca definir la capacidad

intelectual y emocional del candidato. Se realiza por medio de bateras
psicolgicas que deben seleccionarse tomando en cuenta las caractersticas del
perfil del puesto. Los aspectos bsicos que cubre una batera psicolgica son, la
inteligencia que se refiere a la capacidad intelectual; la habilidad que se refiere a
las aptitudes de acuerdo a las caractersticas del puesto y la personalidad que
se refiere a la medicin interna del individuo y su medio. En caso de que se
requiera aplicar este tipo de evaluaciones es importante considerar que implican
tiempo y costo y es recomendable utilizar un psiclogo.
15
Evaluacin socioeconmica: casi todas las empresas tratan de investigar y

verificar informacin de antecedentes y las referencias
de los aspirantes a
ocupar un empleo. Es importante conocer el nivel econmico del solicitante as
como sus condiciones de vida, sus relaciones familiares, referencias personales
y las de trabajo. Si se maneja adecuadamente puede funcionar como una fuente
til de informacin.
Entrevista de fondo: tiene como finalidad obtener informacin para tomar la
decisin de contratar e implica valorar los datos obtenidos en las fases anteriores
adems de profundizar en aspectos que hayan quedado poco claros y finalmente
determinar si el candidato se adapta a las condiciones y caractersticas
del
puesto e inclusive de la empresa.
Los aspectos a considerar en la entrevista son:
rea familiar
rea laboral
Metas y aspiraciones
Actividades y pasatiempos
Juicio de s mismo, bienestar y salud.
Examen mdico: generalmente auspiciado por el candidato, se debe realizar en

instituciones pblicas de salud que garanticen seriedad en la aplicacin y sirve
para verificar si el candidato posee la capacidad fsica para desempear su
trabajo sin consecuencias.
Entrevista de contratacin: sirve para contactar al aspirante con el jefe inmediato
del puesto vacante, para posteriormente si se da el caso proceder a la
contratacin.
Proceso de seleccin como secuencia de etapas.
Proceso de seleccin
1. Solicitud de empleo
2. Entrevista inicial de seleccin
3. Pruebas y test de seleccin
4. Entrevistas
5. Examen mdico
6. Anlisis y decisin final
Razones para el rechazo

Calificaciones bajas
Habilidades o conocimientos insuficientes.
Bajos resultados
Comportamiento o actitud inadecuados.
Incapacidad fsica para el trabajo
Bajo potencial general
16
Se deben integrar los datos obtenidos a travs de todo el proceso de seleccin,

analizando todas las caractersticas del aspirante, comparndolo siempre con el perfil
del puesto, de tal modo que pueda llegarse a la decisin de aceptacin o no del
candidato.
3.2.1.4 Contratacin.
1.
Definicin de contratacin.
Esta fase implica los ordenamientos legales emanados de la ley federal del trabajo y
dependiendo de las necesidades de la empresa la contratacin suele darse por obra
determinada, tiempo determinado o tiempo indeterminado.
Es necesario que el empresario tenga informacin correcta sobre el contrato
individual de trabajo que celebra con sus empleados porque de otro modo no tiene
sealado o descritos los requisitos que establecen con toda claridad cules son las
condiciones de trabajo, es decir la duracin de la jornada, los descansos legales, el
salario y la manera de fijarlo y sobre todo la duracin del contrato.
La falta del documento no favorece al empresario, porque la ley federal del trabajo
dice que si no existe el contrato, el trabajador tendr de todos modos garantizados
sus derechos.
2.
Proceso de contratacin.
Los documentos bsicos de contratacin que requiere la empresa conservar para

efectos de cualquier contingencia, que frecuentemente trae consigo la relacin
laboral y a efectos de prevenir el ejercicio de alguna accin legal en contra de la
empresa, son:
Exmenes psicomtricos y/o tcnicos
Reporte de entrevista de seleccin
Certificado de examen mdico expedido por alguna institucin oficial de salud
Constancia de entrega de gafete de identificacin que le permite el acceso a
la empresa.
Constancia de entrega de descripcin y caractersticas del puesto.
Constancia de entrega del reglamento interior de trabajo.
Constancia de recepcin de instrumentos de trabajo, bajo su responsabilidad.
Constancia del programa de induccin proporcionado.
Contrato individual de trabajo, requisitado por el trabajador.
17
3.
Altas, registro del IMSS, INFONAVIT, afores, etc.

Integracin de expediente
El expediente de personal se integra con un conjunto de documentos que justifican y

comprueban la condicin jurdico laboral y administrativa de cada trabajador, de ah
radica su importancia.
En el caso de una pequea o mediana empresa se sugiere que adems de asignarle
un nmero de expediente, se ordene alfabticamente para su ms rpida
localizacin.
El ordenamiento de los documentos dentro del expediente es cronolgico progresivo.
En trminos generales un expediente de personal puede estar integrado por los
siguientes documentos:
Solicitud de empleo del trabajador.
Acta de nacimiento.
Cartilla de servicio militar.
Copia del registro federal de contribuyentes.
Constancia o certificado de estudios.
Copia de licencia de manejo (exclusivamente puestos que requieran).
Currculum vitae.
Resultado de exmenes.
Constancia de entrega del reglamento interior de trabajo.
Contrato individual de trabajo.
Altas, registros y bajas del IMSS; INFONAVIT; afores.
Constancias de cursos tomados.
Incidencias administrativas.
Es recomendable que los documentos que se conserven en el expediente de
personal sean los originales de preferencia, o bien, asegurarse que las copias sean
certificadas y debidamente cotejadas con el original, utilizando un sello y firma de
recursos humanos.
18
3.2.2 Integracin de personas.

3.2.2.1 Orientacin de personas.
En esta fase trata de los procesos de asignar y posicionar a las personas en sus
actividades de la organizacin, el objetivo principal de esta parte es mostrar cmo
son recibidas las personas, presentadas e iniciadas en la organizacin. Es decir
cmo son integrados los nuevos empleados a la empresa.
1. Cultura organizacional.
a) Definiciones
La cultura organizacional o cultura corporativa es el conjunto de hbitos y creencias
establecidos a travs de normas, valores, actitudes y expectativas compartidos por
todos los miembros de la organizacin; el sistema de significados compartidos por
todos los miembros que distingue una organizacin de las dems
Es la manera tradicional de pensar y cumplir las tareas compartidas por todos los
miembros de la organizacin, la cual deben aprender los nuevos miembros y estar de
acuerdo con ella para ser aceptados en el servicio de la organizacin
Cada empresa tiene su sello personal que la identifica, que la distingue de otras y
que le da un estilo caracterstico para realizar sus funciones.
Para identificar la cultura de una empresa se debern considerar los diferentes tipos
de manifestaciones de la cultura organizacional. Estas manifestaciones son de cuatro
tipos:
Manifestaciones simblicas
Manifestaciones conductuales
Manifestaciones estructurales
Manifestaciones materiales
Las manifestaciones simblicas se relacionan con las imgenes o aspectos visuales
que identifican a la empresa en algn aspecto en particular. Por ejemplo: Mexicana
de Aviacin utiliza el rostro de un guila que los identifica como empresa, Pepsi
utiliza los colores azul, blanco y rojo, las meseras de Vips visten de rosa y las de
Samborns usan trajes mexicanos.
Las manifestaciones conductuales tienen que ver con las actitudes
comportamientos de todas las personas que integran la empresa, las cuales se
19
pueden identificar a travs del lenguaje que utilizan los trabajadores en su centro de
empleo, rituales como ceremonias, das festivos. Por ejemplo: la celebracin del 12
de diciembre en los centros de trabajo realizando misas, convivios, peregrinaciones,
etc. Otro ejemplo es la actitud de servicio de las enfermeras hacia sus pacientes.
Las manifestaciones estructurales corresponden al marco normativo de la empresa
que busca asegurar la eficiencia y la eficacia de las tareas, como son polticas y
procedimientos, niveles de jerarqua, normas y niveles de decisin. Por ejemplo:
horarios de entrada del personal, procedimiento
para elaborar un producto,
procedimiento para elaborar un tipo de platillo en una cafetera, procedimiento para
realizar una llamada de larga distancia en una dependencia gubernamental, etc.
Las manifestaciones materiales se refieren a todos los recursos fsicos con los que
cuenta una empresa, como son instalaciones, maquinaria, equipo de oficina, equipo
de cmputo, tecnologa, etc. Por ejemplo: un taller mecnico que cuenta con equipo
fuel inyection y una sala de espera para sus clientes, minisuper que cuenten con caja
registradora, el control de inventarios a travs de un sistema computacional, etc.
Algunos aspectos de la cultura organizacional se perciben con ms facilidad mientras
que otros son menos visibles y de difcil percepcin. La cultura es como la parte
visible de un iceberg- que apenas sobresale 10 o 20% por encima del nivel del aguacuya mayor parte permanece oculta bajo el agua y fuera de la visin de las personas.
Iceberg de la cultura organizacional
ASPECTOS FORMALES Y ABIERTOS

Estructura organizacional
Ttulos y descripciones de puestos
Objetivos y estrategias
Tecnologa y prcticas operacionales.
Polticas y directrices del personal.
Mtodos y procedimientos
Medidas de productividad fsicas
financieras
ASPECTOR INFORMALES Y OCULTOS

Patrones de influencia de poder
Percepciones y actitudes de las personas.
Sentimientos y normas grupales
Valores y expectativas.
Patrones e interaccin informal.
Normas grupales
Relaciones afectivas
20
2. Socializacin de la organizacin. Mtodos y programas de socializacin.

Se da el nombre de socializacin organizacional, a la manera como la organizacin
recibe a sus nuevos empleados y los integra a su cultura, a su contexto y a su
sistema, para que se comporten de acuerdo con las expectativas de la organizacin.
El nuevo miembro, debe renunciar a cierto grado de libertad de accin para ingresar
en la organizacin, y seguir sus preceptos internos, pues debe cumplir un horario de
trabajo, desempear determinadas actividades, seguir la orientacin de su jefe
inmediato, atender reglas y reglamento interno, etc.
En este proceso bidireccional, la adaptacin debe ser mutua para lograr la verdadera
simbiosis de sus partes. El periodo inicial del empleo constituye la fase crucial de
esta adaptacin y del desarrollo de una relacin saludable entre el nuevo empleado y
la empresa. Es un periodo de adaptacin lento y difcil, en que la rotacin de
personal es ms elevada que en los periodos siguientes.
a) Mtodos de socializacin organizacional.
Proceso selectivo. La socializacin se inicia desde el proceso de seleccin, a
travs de este se le va dando informacin importante sobre la cultura
organizacional al candidato. El proceso de seleccin le permite obtener
informacin y observar cmo funciona la organizacin y cmo se comportan
las personas que conviven en ella.
Contenido del cargo: el nuevo empleado debe recibir tareas suficientemente
exigentes y capaces de proporcionar xito al comienzo de su carrera en la
organizacin, para recibir despus tareas gradualmente ms complicadas.
Supervisor como tutor: el nuevo empleado puede acogerse a un tutor capaz
de cuidar su integracin en la organizacin. Para los nuevos empleados el
supervisor representa el punto de unin con la organizacin y la imagen de la
empresa. El supervisor debe cuidar a los nuevos empleados como un
verdadero tutor que los acompaa y orienta durante el periodo inicial en la
organizacin.
Grupo de trabajo: el grupo de trabajo puede desempear un papel importante
en la socializacin de los nuevos empleados. La integracin del nuevo
empleado, debe ser encargada a un grupo de trabajo que pueda generarle un
efecto positivo y duradero.
21
Programa de integracin: programa formal e intensivo de entrenamiento

inicial, destinado a los nuevos miembros de la organizacin, para
familiarizarlos con el lenguaje usual, los usos y costumbres internos (cultura
organizacional), la estructura de la organizacin, principales productos y
servicios, misin y objetivos de la empresa, etc. Tambin recibe el nombre de
programa de induccin y constituye el principal mtodo de aculturacin de
los nuevos empleados. Estos programas pueden durar de uno a cinco das,
dependiendo la intensidad de socializacin que la organizacin pretenda
imprimir. A mediano plazo, los nuevos empleados cuentan con el
acompaamiento del jefe o supervisor y se encargan de evaluar el
desempeo.
3.2.2.2 Diseo de puesto.
1.
Definicin de puesto.
El puesto es la descripcin de todas las actividades desempeadas por una persona

(el ocupante), engloba un todo unificado, el cual ocupa cierta posicin en el
organigrama de la empresa. La posicin del puesto en el organigrama define su nivel
jerrquico, la subordinacin, los subordinados (sobre quien ejerce autoridad) y el
departamento o divisin en que est situado.
Desde otra perspectiva, el puesto es una unidad de la organizacin y consta de un
conjunto de deberes y responsabilidades que lo separan y distinguen de los dems
puestos. En suma los puestos representan la interseccin entre la organizacin y las
personas que trabajan en ella.
2. Definicin de diseo de puesto.
Proceso de organizacin del trabajo a travs de las tareas necesarias para
desempear un puesto especfico.
Incluye el contenido del puesto, las calificaciones del ocupante y las recompensas
de cada puesto para atender las necesidades de los empleados y de la
organizacin.
22
El diseo de puesto constituye la manera como cada puesto est estructurado y

dimensionado; disear un cargo significa definir 4 condicione s bsicas:
1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deber desempear
(contenido).
2. Cmo deben desempearse las tareas o las atribuciones (mtodos y procesos
de trabajo)
3. A quin deber reportar el ocupante del puesto, es decir quin es su superior
inmediato.
4. A quin deber supervisar y dirigir, es decir quines son sus subordinados.
El diseo de puestos en la organizacin es una actividad que no se encuentra
especficamente asegurada en un rea. Difcilmente es una funcin del Staff de la
ARH. En la mayora de las ocasiones, permanece en las manos de rganos de
ingeniera industrial (manufactura) o de organizacin y mtodos (que disean los
cargos tpicos de las oficinas) que se encargan de la planeacin y la distribucin de
las tareas y funciones de la mayor parte de la empresa. Los dems cargos
(administrativa, financiera y mercadolgica) casi siempre son diseados por las
respectivas gerencias.
a) Aspectos motivacionales del diseo de puestos.
Las dimensiones profundas, tienden a crear tres estados psicolgicos crticos en los
ocupantes del puesto:
1. Percepcin del significado del trabajo: grado de importancia del trabajo, vala y
contribucin a la empresa.
2. Percepcin de la responsabilidad por los resultados del trabajo: grado de
responsabilidad personal en el trabajo y en los resultados de ste.
3. Conocimiento de los resultados del trabajo: grado de conocimiento que el
ocupante tiene del trabajo y de la evaluacin del desempeo.
3. Descripcin y anlisis de puesto.
No siempre el gerente de lnea o el profesional de RH disean los cargos. Por
consiguiente, muchas veces el gerente de lnea o el especialista de RH necesita
saber cmo se disearon y estructuraron esos puestos. De ah la necesidad de
describirlos y analizarlos.
23
La manera de llevar a cabo un anlisis de puestos se toman en cuenta dos procesos

fundamentales: la elaboracin del formulario y la aplicacin de dicho formulario.
a) Elaboracin del formulario de anlisis de puestos.
Partes generales del formulario.
Identificacin del puesto
Nombre del puesto
Seccin y departamento al cual pertenece el puesto.
Puesto inmediato superior.
Relaciones de trabajo, internas y externas.
Objetivo del puesto
Descripcin de funciones
Describirse en forma clara concreta y completa
Utilizar verbos en infinitivo
Agrupar funciones principales, despus las secundarias y finalmente las
ocasionales.
Especificacin del puesto.
Se incluyen los requisitos indispensables para cumplir con las funciones y las
responsabilidades que estos implican.
Condiciones de trabajo.
Las ms usuales son las ambientales, riesgos, enfermedad profesional y
accidentes de trabajo.
b) Validacin el formulario.
Una vez definidas las partes del formulario se valida. Esta consiste en poner a
consideracin de personas conocedoras los puestos a analizar. Todas las
observaciones se toman en cuenta para redisear las preguntas del formulario y la
prueba del formulario.
Finalizada la validacin, se prueba el formulario, seleccionando al azar
personas titulares para que respondan a las preguntas.
algunas
Lo ideal es garantizar que en todo lo posible, el formulario sea llenado por las
personas titulares con poca asesora.
24
c) Elementos del anlisis de puestos.

En el anlisis de puestos definitivo se deber describir de manera detallada y
sistemtica los elementos que lo integran.
El elemento del documento que se genera a partir del
descripcin de puestos, el cual contiene dos partes esenciales:
anlisis se denomina
Descripcin del puesto

Especificacin del puesto.
La descripcin del puesto se conforma de tres partes:
1. Descripcin de encabezado
2. Descripcin genrica
3. Descripcin especfica
1. Descripcin del encabezado.
La descripcin del encabezado incluye los siguientes puntos:
Titulo del puesto: el titulo
que aparece en el organigrama y que se usa de
manera oficial.
Categora: aqu se incluye el nivel en que se encuentra el puesto sea ejecutivo,
mando intermedio o nivel operativo.
Ubicacin del puesto: aqu se refiere a la localizacin del mismo dentro de la
estructura organizacional.
Jerarqua: aqu se anota el nombre del puesto inmediato superior, as como los
puestos que dependen directamente del puesto analizado.
Relaciones permanentes: se incluye los puestos con los que ste tiene contacto
permanente de trabajo as como las relaciones externas.
2. Descripcin genrica.
Es una explicacin de las actividades generales del puesto de una manera muy
breve. Responde al menos las siguientes preguntas Qu hace de manera genrica?
Cmo lo hace o a travs de qu lo hace?
Y Para qu lo hace? La formulacin
del texto de la descripcin genrica inicia con un verbo en infinitivo.
25
3. Descripcin especfica.
Es una enumeracin de las principales actividades que se deben
realizar en el
puesto. El formato del texto de cada una de las actividades, podr seguir la misma
estructura de responder a las tres preguntas bsicas planteadas en la descripcin
genrica, con una orientacin ms especfica.
Actividades diarias
Actividades peridicas
Actividades eventuales
La especificacin del puesto: consiste en un informe sobre las habilidades,
responsabilidades y esfuerzo que exige el puesto, as como las condiciones a las que
se expone el ocupante.
Habilidad:
Es la capacidad necesaria para desempear el puesto y se divide en
habilidad fsica y mental.
Habilidad fsica, la conforman los siguientes elementos: entrenamiento,
destreza, agilidad, rapidez.
Habilidad mental, se incluye lo siguiente: escolaridad, experiencia, criterio,
iniciativa, y conocimientos.
Responsabilidad:
Se deriva del propio puesto y este puede ser: por el trabajo de otros, por valores de
equipo, dinero e informacin confidencial.
Esfuerzo:
Este puede ser fsico o mental
Condiciones fsicas:
Incluye todas aquellas condiciones ambientales y de riesgo a que est expuesto el
ocupante del puesto.
Dentro de las condiciones ambientales, estn la iluminacin, la ventilacin, humedad,
ruido, etc.
26
Dentro de las de riesgo estn las de contraer enfermedades y sufrir accidentes.

El anlisis de puestos considera tambin otros requisitos que debe cubrir la persona
que vaya a ocupar el puesto, siendo entre otros:
Edad
Estatura
Sexo
Estado civil
Disponibilidad para cambiar de residencia y/o viajar.
El anlisis de puestos es til en la integracin de personal a la empresa porque

determina los requisitos necesarios para ocupar un puesto. De igual manera es de
gran utilidad para la capacitacin porque proporciona la informacin detallada sobre
lo que el trabajador debe hacer al realizar el trabajo.
En la valuacin de puestos se proporciona datos necesarios para determinar el valor
de los puestos y establecer las remuneraciones adecuadas. Para la evaluacin del
desempeo de los trabajadores se determina los requisitos contra los cuales puede
medirse la eficiencia del empleado.
.
3.2.2.3 Evaluacin del desempeo.
1. El proceso de evaluacin.
Una causa frecuente de inconformidad del personal es la asignacin de premios,
compensaciones o incrementos salariales. Los empleados a menudo se sienten
decepcionados, o hasta enojados, cuando piensan que esa asignacin fue injusta.
Cuando esta situacin se da en la empresa, los trabajadores muestran comnmente
actitudes de resentimiento con el empresario, con la empresa o hasta con los
compaeros.
La manera de enfrentar y minimizar estos problemas, se logra mediante lineamientos
objetivos y predecibles para evaluar la manera en que el trabajador se desempea
en su trabajo. Una herramienta de la cual puede hacer uso el empresario es la
evaluacin del desempeo, tambin conocida como calificacin de mritos, que se
puede definir como el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del
empleado.
27
Las evaluaciones del desempeo ofrecen informacin con base en la cual pueden
tomarse decisiones de promocin y remuneracin. Adems las evaluaciones ofrecen
una oportunidad para que el supervisor y su subordinado se renan para ver el
comportamiento de ste relacionado con su trabajo.
El objetivo de la evaluacin del desempeo es proporcionar una descripcin exacta y
confiable de la manera en que el empleado realiza sus labores y cumple con sus
responsabilidades.
A fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluacin deben estar directamente
relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables.
Ventajas de la evaluacin del desempeo
Mejora el desempeo. Mediante la retroalimentacin sobre el desempeo, se
realizan acciones adecuadas para mejorar el rendimiento de cada integrante
de la organizacin.
Polticas de compensacin. Muchas compaas conceden parte de sus
incrementos con base en el mrito, que se determina principalmente mediante
evaluaciones de desempeo.
Decisiones de ubicacin. Las promociones, transferencias y separaciones se
basan por lo comn en el desempeo anterior o en el previsto.
Necesidades de capacitacin y desarrollo. El desempeo insuficiente puede
indicar la necesidad de volver a capacitar al empleado.
Por norma general el encargado de la funcin de RH, disea las evaluaciones del
desempeo para los empleados de todos los departamentos. La uniformidad en el
diseo y la prctica, facilita la comparacin entre grupos similares de empleados.
Aunque se pueden desarrollar enfoques diferentes para supervisores y gerentes.
La evaluacin se puede realizar por las siguientes opciones:
Evaluacin del supervisor inmediato
Comits de calificacin
Autocalificaciones
Evaluacin por los subordinados
28
2. La entrevista de evaluacin.
La entrevista de evaluacin es muy importante, porque de ella depende el resultado
de la evaluacin y las acciones posteriores de mejora de desempeo. A
continuacin, se enumera una serie de pautas de conduccin para entrevistas de
evaluacin.
1. Destaque los aspectos positivos del desempeo
2. Especifique a cada empleado, que la sesin de evaluacin es para mejorar el
desempeo y no para aplicar medidas disciplinarias
3. Lleve a cabo la sesin de evaluacin en un ambiente de privacidad y un
mnimo de interrupciones.
4. Efecte no menos de una sesin formal de revisin del desempeo; son ms
recomendables dos y an ms en los casos de trabajadores de ingreso
reciente o desempeo no satisfactorio.
5. Sea tan especfico como pueda. Evite las vaguedades.
6. Centre sus comentarios (ya sean negativos o positivos) en el desempeo y no
en los atributos personales, ya que no se trata de enjuiciar a la persona, sino
valorar la manera en que el trabajador realiza sus funciones.
7. Guarde la calma, no discuta con el evaluado.
8. Identifique y explique las acciones especficas que el empleado puede
desempear para mejorar el desempeo.
9. Destaque su disposicin a ayudar en cuantos aspectos sea necesario.
10. Concluya las sesiones de evaluacin, destacando los aspectos positivos del
desempeo del empleado.
3. Mtodos de evaluacin.
La importancia de la evaluacin del desempeo, conduce a la creacin de varios
mtodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores, a partir
de los resultados logrados antes de la evaluacin.
Escala grfica de calificacin.
Escala que lista varias caractersticas y un rango de desempeo para cada una. Al
colaborador, se le califica al identificar la calificacin que describa su mejor nivel de
desempeo para cada caracterstica.
29
Mtodo de alternancia en la clasificacin.

Clasificacin de los empleados, desde el mejor al peor, en torno a una caracterstica
en particular.
Mtodo de comparacin por pares.
Clasificacin a los subordinados, mediante una tabla de todos los pares posibles de
individuos, para cada caracterstica, para indicar cul es el mejor empleado de ese
par.
Mtodo de distribucin forzada.
Similar a la graduacin de una curva; se colocan porcentajes predeterminados de
empleados en varias categoras de desempeo. 15% los de desempeo alto, 20%
los de desempeo promedio alto, 30% los de desempeo promedio, 20% los de
desempeo promedio bajo y 15% los de desempeo bajo.
Mtodo de incidente crtico.
Se lleva un registro de ejemplos poco comunes, buenos o indeseables, en la
conducta de un colaborador relacionada con el trabajo, y se revisa con l en los
momentos predeterminados.
Independientemente del mtodo que se decida emplear para evaluar el desempeo
del trabajador, ste deber considerar tres reas fundamentales:
Resultados de trabajo
Respeto a normas y polticas de la empresa
Elementos generales de habilidad
4. Certificacin de competencias laborales.

El consejo de normalizacin y certificacin de competencia laboral (CONOCER), se
crea el 2 de agosto de 1995, con la finalidad de establecer las normas de actuacin
para las funciones productivas, para todas las ramas de la actividad econmica y
propiciar la certificacin respectiva.
Por otro lado se crea tambin el consejo nacional de evaluacin para la educacin
superior (CENEVAL), cuya principal funcin radica en disear exmenes para la
30
certificacin de profesionistas. De esta forma, se reconoce y se da impulso a la

evaluacin del desempeo, no solo en el mbito organizacional, sino tambin en el
nacional.
3.2.3 Compensacin de personas.

Los procesos de compensacin de personas, constituyen los elementos
fundamentales para el incentivo y la motivacin de los empleados de la empresa,
teniendo en cuenta tanto los objetivos de la organizacin como los objetivos
individuales que se deben alcanzar. Por lo anterior, los procesos de compensacin
ocupan un lugar destacado entre los principales procesos de la gestin de personas
en las empresas.
La palabra compensacin o recompensa, significa retribucin, premio o
reconocimiento por los servicios de alguien. El proceso de compensacin consta de
tres fases: remuneracin, incentivos al personal y por ltimo los servicios y beneficios
que se ofrecen a los empleados.
3.2.3.1 Remuneracin.
El proceso productivo, solo se torna viable cuando se incluye la participacin
conjunta de sus diversos socios, cada uno de los cuales contribuye con alguna
actividad o recurso. Los proveedores contribuyen con materias primas, servicios,
tecnologa, edificios o bienes alquilados, etc.; los inversionistas y accionistas, con
capital y crditos que permiten la adquisicin de otros productos productivos; las
personas que trabajan en la empresa, contribuyen con sus conocimientos,
capacidades y habilidades para ejecutar diversas tareas, y los clientes, adquiriendo y
pagando los bienes y servicios producidos por la organizacin. Cada uno de estos
socios de la organizacin, contribuye con algo y espera obtener algn retorno por su
contribucin.
La generacin de riqueza es uno de los objetivos de la organizacin. ste objetivo
depende de otro: la distribucin de la riqueza generada entre los socios que
contribuyeron a dicha generacin. Los sistemas de compensacin, deben generar
retornos para la organizacin, adems a incentivar a las personas a contribuir con
ella.
31
1. Conceptos de remuneracin.
Como socio de la organizacin, cada empleado se interesa en invertir trabajo,
dedicacin y esfuerzo personal, conocimiento y habilidades, si recibe la retribucin
adecuada. As mismo la empresa se interesa en invertir en compensacin para los
empleados, si reciben contribuciones que estn al alcance de sus objetivos. De ah
se deriva el concepto de remuneracin.
2. Remuneracin del trabajo y productividad.
a) Significado del salario.
El salario es una contraprestacin por el trabajo de una persona en la organizacin.
A cambio de dinero, elemento simblico intercambiable, la persona empea parte de
s misma, del esfuerzo de su vida, comprometindose con una actividad cotidiana y
con un estndar de desempeo en la empresa.
Los salarios siempre representan en la empresa, un considerable volumen de dinero
que se debe administrar muy bien. De ah la necesidad de la administracin de los
salarios.
Administracin de sueldos y salarios Es la determinacin de tcnicas adecuadas,
que nos permitan desarrollar escalas salariales justas y equitativas para el
trabajador (Arias Galicia 1999).
Los sistemas de salario, como todos los sistemas, estn integrados por una serie de
subsistemas interdependientes e interrelacionados entre ellos e influidos por el
entorno en el cual se localizan y, al mismo tiempo, influyen sobre l y lo modifican.
Entre los subsistemas encontramos:
Salario mnimo
Salario por categora o nivel de tabulador
Salario indirecto
Incentivos
Todos los subsistemas anteriores, deben ser conocidos y analizados, porque influyen
de una manera determinante,
en la asignacin de salarios en cada uno de los
puestos que forman la estructura de una organizacin.
32
b) Salario mnimo.
Es la cantidad menor que debe recibir el trabajador por su trabajo, la cual debe
causar satisfaccin social y calidad de vida.
c) Categora o nivel de tabulacin.
Se refiere al salario que habitualmente se asigna por tabulador y en el que se
agrupan puestos similares u homologados, de acuerdo con ciertos criterios de
evaluacin.
d) Salario indirecto.
Involucra aspectos relacionados con la seguridad social, jubilacin, compensaciones
por caresta de la vida, vivienda y otros elementos semejantes.
e) Incentivos.
Los incentivos se vinculan con:
1. El mrito (puntualidad, antigedad, sistemas de sugerencias, etc.)
2. El desempeo
3.2.3.2 Valuacin de puestos.
1. Definicin.
Tcnica para analizar el puesto, con la finalidad de determinar su importancia en
relacin con los dems, considerando: el grado de habilidad, esfuerzo y
responsabilidad requeridos en el mismo, as como las condiciones de trabajo en las
cuales se desempea (Arias Galicia, 1999).
Existen diversas necesidades por las cuales debe aplicarse la valuacin de puestos
en las pequeas y medianas empresas.
Necesidad social: el mayor porcentaje de la poblacin econmicamente activa,
encuentra su forma de vida mediante la prestacin de sus servicios, en las
organizaciones por va de contratos de trabajo. La importancia del
33
establecimiento de salarios justos resulta, evidentemente, de una gran

trascendencia social.
Necesidad legal: el artculo 80 de la ley federal del trabajo, expresa que: para
trabajo igual, desempeado en el puesto y condiciones de eficiencia tambin
iguales, debe corresponder salario igual. Es posible lograr este objetivo, si
las remuneraciones se fijan basndose en la objetividad.
Necesidad econmica: el empleo y los salarios, deben ser la va por la cual se
distribuya equitativamente la riqueza.
2. Propsitos generales de la valuacin de puestos.
a) Proporcionar informacin para determinar el valor relativo de los puestos.
b) Permitir el establecimiento de estructuras salariales, comparables con las que
existen en el mercado de trabajo.
c) Establecer bases para negociaciones con el sindicato.
d) Establecer principios y polticas claras y precisas, para otorgar una paga justa y
equitativa al personal.
e) Ayudar a la seleccin, promocin y transferencia del personal.
f) Reducir insatisfaccin, quejas y rotacin de personal, aumentando as la moral de
trabajo y creando un clima organizacional favorable a la productividad.
g) Actualizar los requerimientos de los puestos.
3. Mtodos de valuacin de puestos.
Existen una infinidad de tcnicas de valuacin de puestos, cada una de ellas se
deber utilizar de acuerdo a las necesidades de cada organizacin en particular, las
ms comunes y utilizadas en Mxico son:
Alineamiento
Mtodo de escalas por grados determinados
Mtodo de comparacin de factores
Mtodo de valuacin por puntos
Mtodo de alineamiento.
Consiste en formar una lnea de los puestos existentes en una organizacin,
tomando en cuenta la importancia que represente para los miembros que forman el
comit valuador.
34
Ventajas:
Es muy fcil de comprender y desarrollar.
Se aplica en organizaciones, cuya estructura organizacional est compuesta
por pocos puestos (de 2 a 10).
Desventajas: es muy subjetivo, ya que la importancia no se asigna tomando en
cuenta ningn factor que interviene en el desarrollo eficiente de los puestos.
Procedimiento:
1. Se hacen juegos de tarjetas, tantos como miembros tenga el comit. En ellas se
anota cada uno de los puestos a evaluar.
2. Se disean formas para el uso de cada miembro del comit.
3. Se entregan los juegos de tarjetas a los valuadores.
4. Se solicita a cada miembro del comit que ordenen las tarjetas por orden de
complejidad de los puestos.
5. Se anota el orden en los formatos diseados para tal caso.
6. Se utiliza un formato donde se permita comparar el orden de los puestos con el
orden salarial.
7. Llevar a cabo ajustes salariales
Ejemplo:
Valoracin de la importancia de los puestos
Puesto
Auxiliar
Contable
Secre_
Taria
Vigilante
Vendedor
Miembro
1
Miembro
2
Miembro
3
Miembro
4
Miembro
5
total
Promedio
10
12
2.4
4
1
4
2
4
1
4
3
4
1
20
8
4
1.6
Orden de importancia y salario

Puesto
Vendedor
Auxiliar contable
Secretaria
Vigilante
Orden de promedio
1
2
3
4
Promedio
1.6
2
2.4
4
Salario diario
$150.00
$110.00 *
$125.00
$75.00
35
*es necesario ajustar el salario de este puesto a una cantidad entre $150.00 y
$125.00 diarios, pues se encuentra entre los dos puestos con esos salarios.
Mtodo de escala de grados predeterminados
Este mtodo se basa fundamentalmente en tres pasos:
1. Establecer una serie de categoras o grados de ocupacin.
2. Elaborar una definicin para cada una de ellas.
3. Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente
definiciones anteriores.
Ejemplo:
Primer grado: trabajadores no calificados.
Definicin: trabajos con requerimiento de escolaridad
primaria y empleo mnimo del criterio personal, aunque
necesitan cuidado para su ejecucin.
Ejemplos: conserje, vigilante, ayudante de cocina,
aprendiz, etc.
a los grados y
Salario $50.00 a $70.00
Segundo grado: trabajadores semi- calificados.

Definicin: puestos cuyo desempeo requiere escolaridad
secundaria y cierto grado de habilidad y coordinacin
manual; por lo tanto, se necesita pasar por un periodo de
capacitacin, ejemplos: chofer, cocinera, operador de
montacargas, operario de ensamble, pintor.
Salario de $60.00 a $80.00
Tercer grado: trabajadores calificados.

Definicin: para este tipo de trabajo se requiere una
escolaridad correspondiente al bachillerato, as como cierta
preparacin conceptual. Ejemplos: cajera, secretaria,
auxiliar contable
Cuarto grado: trabajadores semiprofesionales
Definicin: para efectuar con xito estas categoras es
preciso contar con estudios tcnicos equivalentes al
bachillerato, o haber pasado por un entrenamiento mnimo
de tres aos.
Ejemplos: tornero, tcnico de mantenimiento.
Quinto grado: trabajadores profesionales.
Definicin: para desempear estas categoras con
resultados ptimos se necesita preparacin escolar
equivalente a la universitaria y un registro o cdula
profesional expedida por la autoridad competente.
Ejemplos: mdico, qumico, ingeniero, contador, psiclogo,
Salario de $80.00 a $100.00
Salario de $100.00 a $120.00
Salario de $120.00 en adelante
36
administrador, etc.
Ventajas
a) Son sencillos y rpidos.
b) Son fcilmente comprensibles por los interesados.
c) Pueden ser aceptados por las diversas partes con facilidad.
d) Requieren un costo muy pequeo para su aplicacin
Desventajas
a) Toman los puestos en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que lo
integran.
b) Se basan en juicios superficiales y prejuicios sobre la importancia de los puestos.
c) Representan solo un promedio de apreciaciones subjetivas principalmente.
Mtodo de comparacin de factores.
En funcin de algunos factores como: esfuerzo, responsabilidad, habilidad y
condiciones de trabajo, se ordenan los puestos de una empresa.
Ventajas.
a) Estudia y analiza cada puesto, en funcin de ciertos factores previamente
establecidos.
b) Tiene un nmero reducido de factores para emplear.
c) Elimina la rigidez caracterstica del sistema de gradacin previa, y supera en
mucho la estimacin subjetiva del alineamiento.
Desventajas.
a) No es fcil de comprender por los interesados directos.
b) Aunque usa algunos factores, todava no permite una apreciacin correcta y
amplia de la realidad.
Mtodo de valuacin por puntos.
Es un sistema tcnico, por el cual se determinan cantidades de puntos a cada una
de las caractersticas o factores de los puestos.
Ventajas
a) El uso de un mayor nmero de factores, permite un mejor anlisis de los puestos
para valuar, a fin de darles un salario ms justo.
37
b) Reduce al mnimo la influencia subjetiva del ttulo o personalidad del puesto.

c) Resume los criterios necesarios en definiciones cuidadosamente elaboradas.
Desventajas
a) La seleccin y definicin de los factores no resulta tan fcil.
b) La ponderacin de los factores representa una limitacin.
c) Se requiere una capacitacin cuidadosa de los que intervienen en la valuacin.
3.2.3.3 Servicios y prestaciones.
1. Servicios.
Se definen como las actividades pagadas por la organizacin para brindar un apoyo
de ndole material o social a los trabajadores. La importancia de contar con un
programa de servicios al personal, va a repercutir en diversas formas en la
permanencia del personal en la empresa y para efectos de atraer al mejor personal al
momento de llevar a cabo el proceso de reclutamiento y seleccin.
2. Prestaciones.
Constituyen aportaciones financieras, realizadas por las organizaciones, con la
finalidad de incrementar indirectamente con el monto total del salario percibido por el
trabajador.
3. Caractersticas.
a) Las prestaciones y los servicios son beneficios adicionales al salario nominal.
b) Constituyen complementos a los salarios nominales por pertenecer a una
organizacin, no deben confundirse con incentivos o gratificaciones obtenidas por
productividad.
c) Estn cubiertas en parte o totalmente por el empleador.
4. Clasificacin.
Entre las muy variadas clasificaciones se encuentran las siguientes:
En dinero.
En especie.
En facilidades, actividades o servicios.
38
5. Prestaciones otorgadas por las organizaciones.

Existe una gran variedad y diversificacin en cuanto a las prestaciones otorgadas por
las organizaciones, aparte de las establecidas por las leyes, por lo cual, estas
prestaciones se sujetan a las normas y polticas de cada organizacin. Entre las ms
comunes estn:
Prstamos personales.
Anticipo de sueldos.
Anticipo de gratificacin anual.
Caja de ahorro.
Ayuda para transporte.
Compensacin por salario insuficiente.
Pago de becas.
Pago de colegiatura para los hijos de los empleados.
Das de vacaciones pagadas.
Liquidaciones por retiro voluntario.
Dote matrimonial.
Ayuda por nacimiento de un hijo.
Gratificacin anual adicional.
Seguro de vida.
Seguro de gastos mdicos.
Pago de salario completo en caso de incapacidad.
Compensacin de salario por cambio de localidad.
Despensas.
Disfrute de vacaciones en casos especiales.
Ajuste de das de trabajo.
Servicio de comedor.
Concursos diversos: seguridad e higiene, puntualidad.
Descuentos en compras de artculos de la empresa.
Ayuda para deportes.
Servicio de transporte.
Actividades diversas: conciertos, visitas a museos, etc.
Actividades sociales diversas: encuentros deportivos, cine club, posadas,
fiestas infantiles.
Facilidades de horarios para estudio.
Compra de bienes por medio de la empresa.
Pago completo de la cuota seguridad social.
39
Permiso con goce de sueldo (boda, por nacimiento de un hijo, por defuncin
familiar, etc.).
Seguro de automvil.
Disponibilidad de vehculos de la organizacin.
La empresa, podr efectuar un anlisis costo beneficio de los servicios y
prestaciones que ofrecer al personal, tomando en cuenta la factibilidad y viabilidad
de dicho programa.
3.2.4 Motivacin.
Como se ha mencionado en este trabajo, ninguna organizacin hoy en da pone en
entredicho la importancia de las personas, en la consecucin de los objetivos de la
organizacin. La pregunta frecuente entre los empresarios es Porqu ante una
situacin aparentemente idntica, algunas personas demuestran una decidida
voluntad de actuar en favor de la organizacin para la que trabajan, mientras otras,
por el contrario, miden al milmetro sus obligaciones, o ven en todas las actuaciones
directivas una amenaza personal? Qu mecanismos internos o externos activan o
desactivan la voluntad de hacer?
Concepto: en general, motivacin es el impulso interior de las personas que inicia y
sostiene cualquier actividad, dirigindola al logro de un objetivo determinado. Sin
embargo, esta definicin se queda corta cuando se trata de describir a una persona
que trabaja para una organizacin.
La motivacin de las personas para el trabajo ha pasado por 4 etapas histricas:
Etapa 1. La motivacin, como fenmeno irrelevante para conseguir los
objetivos de la organizacin.
Etapa 2 (aos veintes). La motivacin mediante elementos ajenos al
desempeo del trabajo (supuesta generosidad de los empleadores en las
retribuciones).
Etapa 3 (despus de la segunda guerra mundial). La motivacin, como
fenmeno asociado al diseo del trabajo (puestos motivantes).
Etapa 4 (en la actualidad). Motivacin, como cuestin organizacional. Ya no
slo se habla del diseo de puestos motivantes, sino que se pone nfasis en
la consecucin de organizaciones de calidad total. En ellas, se entiende que la
satisfaccin del personal, es una consecuencia que debe derivarse no slo de
una acertada gestin de los recursos humanos y materiales, sino tambin de
un buen liderazgo, una poltica y una estrategia organizacional centrada en la
mejora continua un permanente control y redefinicin de los procesos clave.
40
En estas cuatro etapas, podemos ver la evolucin que sufri la necesidad de

motivacin del personal en la organizacin. Desde la teora de la jerarqua de
necesidades de Maslow, pasando por la de las tres necesidades de Mcclelland
(logro, afiliacin y poder), la teora del reforzamiento de conducta (conducta anterior,
consecuencia de la conducta anterior, conducta futura), la teora sobre los puestos
motivantes (variedad, identidad, significacin, grado de autonoma, y
retroalimentacin ) de David y Newstrom, hasta la teora de la equidad (lo que el
empleado cree aportar a la organizacin -sus inputs- y lo que recibe a cambio sus
outpus) constituyen, los trminos de un ndice cargado de sentimientos que suele ser
comparado con lo que hacen y reciben los otros de Adams.
Mencin especial merece la teora de las expectativas Vroom, y perfeccionada
tiempo despus por porter y Lawler, que propone que la motivacin de suscita o no
en el individuo, una vez que ha efectuado un anlisis mental de las conexiones
existentes entre los siguientes elementos: esfuerzo a realizar, posible desempeo a
obtener, recompensa a recibir y atractivo que dicha recompensa posee. En resumen,
el modelo de las expectativas, afirma que el comportamiento depende de la
intensidad con la que se desea alcanzar un determinado objetivo y de la creencia de
la probabilidad que existe de alcanzarlo.
Teniendo como fondo, el conjunto de las teoras motivacionales enunciadas y
considerando que no hablamos de motivar a las personas, sino de crear contextos
laborales apropiados para aquel que desee estar motivado pueda conseguirlo, se
enuncian a continuacin algunos factores que toda organizacin y cualquier
administrador debe cuidar si desea encontrarse en una situacin de partida
mnimamente aceptable, para conseguir el compromiso y la lealtad de la gente:
1. Las personas trabajan con la intensin primordial de conseguir, a partir de su
esfuerzo, hacer frente a sus necesidades personales y familiares.
2. La motivacin y la desmotivacin (sobre todo esta ltima) son fenmenos que
se trasmiten con el contacto diario de las personas.
3. Asegure los mnimos y expanda todas las expectativas de crecimiento.
4. Disee un sistema redistributivo que de verdad premie el buen rendimiento.
5. Conozca y escuche a su personal, la informacin que obtenga de ellos le ser
de gran utilidad en el momento de individualizar las recompensas.
41
6. Procure que las reglas del juego estn claramente definidas y que en ellas
priven los aspectos esenciales del trabajo.
7. Motivacin es formacin permanente. Los nuevos sistemas de trabajo
necesitan de empleados que sean capaces de resolver problemas, que
puedan pensar por si mismos, que puedan enfrentarse a situaciones
inesperadas. Que la organizacin dedique tiempo, esfuerzo y recursos
financieros a la formacin de sus empleados, es un modo sutil pero eficaz de
trasmitir su conocimiento.
8. Cada individuo debe saber con precisin lo que se espera de l.
9. Diseo de los puestos de trabajo con esmero y acordes a la empresa y sus
empleados.
10.Utilice el Empowerment (apoderamiento) para conseguir la motivacin. De a
las personas autoridad para tomar decisiones en las reas sobre las que tiene
responsabilidad.
11.Realice un sistema de seleccin de personal apropiado, disee los puestos
considerando las caractersticas de la empresa y de las necesidades de
personal.
3.2.5 Nmina.
Concepto: es el documento comprobatorio de los sueldos que se pagan a un
trabajador por su trabajo en un periodo determinado.
3.2.5.1 Objetivo.
Sirve de documento comprobatorio, ante terceras personas e instituciones tales
como:
Secretaria de hacienda y crdito pblico (SHCP), al retener al trabajador el
impuesto correspondiente, impuesto sobre el producto del trabajo (i.s.p.t.),
Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), cuando retenemos el monto
de las cuotas correspondientes a cada uno de los trabajadores.
Ante la Secretara del Trabajo y Previsin Social, en el caso de presentarse
un conflicto laboral (despidos y finiquitos de trabajo).
Al firmar, el trabajador acepta y est conforme con el monto a recibir.
3.2.5.2 Informacin mnima que debe contener una nmina
a) Encabezado.
42
Nombre de la empresa.
Direccin.
Registro federal de contribuyentes (RFC).
Periodo.
Nmero de pliza.
b) Cuerpo.
Nombre del trabajador.

Registro federal de contribuyentes.
Nmero de registro del IMSS.
Cuota diaria.
Das trabajados.
Otros ingresos.
Crdito al salario.
Total de ingresos.
i.s.p.t.
IMSS.
Otras deducciones.
Total de deducciones.
Total a pagar.
Firma del trabajador.
Ejemplo:
Nombre de la empresa: ______________________________________
Direccin: _________________________________________________
RFC: _____________________________________________________
Periodo de la nmina: ________________________________________
No. De pliza: ______________________________________________
trabdoj
Nombredl
No.Registr
RFC
alIMS
Dasbtrj-
Cuotadir
einsogr
dos
Otros
asriol
oCrdaitl
ngresio
deoucnsi
aToldet
IMS
PI.ST
aToltpgr
deoucnsi
aOstr
aToldet
abtrjdo
43
Firmadel
44
3.2.6 Desarrollo de personas.

Los procesos de desarrollo de personas, se relacionan estrechamente con la
educacin. Todo modelo de formacin, capacitacin, educacin, entrenamiento y
desarrollo, debe garantizar al ser humano la oportunidad de ser lo que puede ser, a
partir de sus propias potencialidades, sean innatas o adquiridas.
Desarrollar personas, no es slo darles informacin para que aprendan nuevos
conocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen ms eficientes en lo que hacen,
sino darles la formacin bsica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones,
ideas y conceptos que modifiquen sus hbitos y comportamientos y les permitan ser
ms eficaces en lo que hacen: formar es mucho ms que informar, pues representa
el enriquecimiento de la personalidad humana.
3.2.6.1 Capacitacin y desarrollo.
1. Papel de la capacitacin en las organizaciones.
La capacitacin desempea una funcin central en la administracin y el esfuerzo de
las capacidades, por lo cual se ha convertido en parte de la columna vertebral de la
instrumentacin de estrategias del personal. Adems las tecnologas en rpido
cambio, requieren que los empleados afinen de manera continua sus conocimientos,
aptitudes y habilidades, a fin de manejar los nuevos procesos y sistemas.
2. Definiciones:
Capacitacin.
El trmino capacitacin, se utiliza con frecuencia de manera casual para referirse a la
generalidad de los esfuerzos iniciados por una organizacin para impulsar el
aprendizaje de sus miembros, orientada hacia cuestiones de desempeo de corto
plazo. Bajo otro punto de vista, la capacitacin se define como el proceso mediante
el cual las empresas proporcionan educacin a sus recursos humanos, con el objeto
de desarrollar aquellos conocimientos, habilidades y actitudes que les permitan
contribuir en forma efectiva, al logro de los objetivos organizacionales.
45
Desarrollo.
Desarrollo del rea afectiva que permite el querer hacer. Se orienta ms a la
expansin de las habilidades de una persona, en funcin de las responsabilidades
futuras.
Por lo general, la tendencia es combinar ambos trminos en una frase capacitacin
y desarrollo, para reconocer la combinacin de actividades que utiliza la
organizacin, a fin de elevar la base de habilidad de sus empleados.
En conclusin, la capacitacin permite aprender y el aprender propicia un cambio de
conducta y actitudes.
3. Objetivos de capacitacin.
Como resultado de los anlisis organizacionales, de tareas y de personas, as como
de los resultados de la evaluacin del desempeo, los gerentes tendrn una imagen
ms completa de las necesidades de capacitacin. Con base en esta informacin,
podrn establecer de manera ms formal los resultados que desean obtener de la
capacitacin, poniendo por escrito los objetivos de instruccin. Por lo general, los
objetivos de capacitacin describen las habilidades o conocimientos por adquirir, las
actitudes que se desean modificar o ambos.
La capacitacin y desarrollo deben tener por objetivos:
Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su
actividad.
Preparar al trabajador para posibles puestos vacantes relacionados con su
perfil y que impliquen un ascenso para ste.
Prevenir riesgos de trabajo.
Incrementar la productividad.
Mejorar las aptitudes y actitudes del personal.
Propiciar el desarrollo profesional y personal del empleado.
4. Criterios legales
La capacitacin y el adiestramiento han tomado mucho impulso en Mxico y desde
1978, las autoridades laborales le prestaron mayor atencin, al grado tal de reformar
la Ley Federal del Trabajo en lo concerniente a este tema.
46
Es as como el artculo 153 de las fracciones a la x, establecen las reglas y criterios

legales para su cumplimiento.
Todo trabajador tiene derecho a que su patrn le proporcione capacitacin y
adiestramiento, que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los
planes y programas formulados de comn acuerdo con el patrn y el sindicato o sus
trabajadores y aprobados por la secretaria del trabajo y previsin social (STPS).
Para dar cumplimiento a esta obligacin, los patrones podrn convenir con los
trabajadores, en que la capacitacin y adiestramiento, se proporcione a stos dentro
de la empresa o fuera de ella, por conducto de instructores internos, externos o
especializados, independientes o de instituciones, siempre y cuando estos tengan
registro ante la STPS. Esta capacitacin deber impartirse durante la jornada de
trabajo o bien fuera de ella, previo acuerdo con los trabajadores.
En cada empresa debern constituirse comisiones mixtas de capacitacin y
adiestramiento, integradas por igual nmero de representantes de los trabajadores y
del patrn, las cuales vigilarn la instrumentacin, operacin del sistema y
procedimiento de capacitacin y adiestramiento y sugerirn las medidas tendientes a
perfeccionarlas.
En los contratos colectivos debern incluirse las clusulas relativas a la obligacin
patronal de proporcionar capacitacin y adiestramiento.
Dentro de los quince das siguientes a la celebracin, revisin o prrroga del contrato
colectivo, los patrones, debern
presentar para su aprobacin los planes y
programas de capacitacin.
Debern expedirse constancias de habilidades laborales al trabajador una vez
terminado un curso. Informarse a la STPS, a travs de listas de constancias de
habilidades laborales que se hayan expedido a los trabajadores.
5. Etapas en el proceso de capacitacin.
A fin de asegurar que la inversin en capacitacin y desarrollo tenga un impacto
mximo en el desempeo individual y organizacional, es preciso utilizar un enfoque
sistemtico en la capacitacin, este supone cuatro fases: (Bohlander, Snell.
Sherman, 2001).
47
Deteccin de necesidades de capacitacin.

Diseo de programas.
Instrumentacin.
Evaluacin.
Primera fase: deteccin de necesidades de capacitacin.
Con el fin de conocer cuales son las necesidades reales de capacitacin,
comparando el desempeo actual de los trabajadores contra el desempeo deseado,
para que los programas de capacitacin propuestos, tengan la validez suficiente y
colaboren de manera efectiva en el desarrollo de las tareas asignadas a cada
trabajador, es necesario desarrollar las siguientes etapas:
1. Anlisis de la organizacin.
Consiste en la observacin del medio ambiente, estrategias y recursos de la
organizacin, para definir las reas en las cuales debe enfatizarse la capacitacin.
2. Anlisis de tareas.
Es el proceso, mediante el cual se determina el contenido de un programa de
capacitacin, basndose en el estudio de las tareas y funciones generales y
especficas del puesto (anlisis de puestos).
3. Evaluacin de competencias.
Consiste en el anlisis de habilidades y conocimientos necesarios para puestos de
toma de decisiones (gerenciales) y de conocimientos especficos (operativos).
4. Anlisis de personas.
Determinar que personas requieren de capacitacin, en este punto nos podemos
basar en la evaluacin del desempeo de cada uno de los trabajadores que forman
la organizacin.
Segunda fase: diseo del programa de capacitacin.
Una vez que se determinan las necesidades de capacitacin, el siguiente paso es
disear el entorno de aprendizaje necesario. El xito de los programas de
capacitacin, depende de algo ms que la capacidad de organizacin para identificar
48
las necesidades de capacitacin. Se recomienda desarrollar los siguientes

elementos:
1. Objetivos de capacitacin.
Es la determinacin de los resultados deseados dentro de un programa de
capacitacin.
2. Disposicin del participante.
La buena disposicin de la persona hacia la capacitacin, se refiere a los factores de
madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitacin. Se
recomienda seleccionar a los prospectos para determinar si tienen el conocimiento
previo y las habilidades necesarias para absorber los contenidos de los programas
de capacitacin que se les presentarn.
3. Principios de aprendizaje.
Se considera un paso importante, tomar en cuenta los principios psicolgicos del
aprendizaje; es decir, las caractersticas de los programas de capacitacin que
ayudan a los empleados a entender, a apropiarse de materiales nuevos, y hacer
conciencia de la importancia de esto en su vida.
Tercera fase: implementacin del programa de capacitacin.
A pesar de la importancia de la deteccin de necesidades, los objetivos de
capacitacin y principios de aprendizaje, el modelo de la implementacin del
programa de capacitacin, es la eleccin de los mtodos de instruccin. Cuando se
escoge entre varios mtodos, una consideracin fundamental, es determinar cules
son apropiados para los conocimientos, habilidades y capacidades que se han de
aprender.
Se recomienda considerar los siguientes mtodos de capacitacin para empleados
en puestos no ejecutivos:
Capacitacin en el puesto. Mtodo por el cual los trabajadores reciben
capacitacin por viva voz de su supervisor o capacitador.
Capacitacin de aprendices. Sistema de entrenamiento en el cual un
empleado que ingresa a un trabajo calificado, recibe instruccin exhaustiva
sobre el aspecto terico-prctico del trabajo.
49
Capacitacin combinada. Programa de entrenamiento que combina la

experiencia, la prctica del trabajo, con la educacin formal en clase.
Programas de internado. Planes patrocinados conjuntamente con escuelas,
universidades y otras organizaciones que ofrecen a los estudiantes la
oportunidad de obtener experiencia y a la vez darse cuenta de cmo se
desempearn en las empresas.
Simulacin. Es la capacitacin que se da utilizando el equipo y herramienta
reales que se utilizan en el desarrollo de un puesto.
Capacitacin por computadora. Sistema que proporciona material de
capacitacin directamente a travs de una terminal de computadora en un
formato interactivo.
A medida que el desarrollo tecnolgico avanza con rapidez y baja el costo de las
computadoras, los mtodos de capacitacin de alta tecnologa encuentran cada vez
ms uso en la empresa.
Existen adems otros mtodos de instruccin importantes que se deben de
considerar al implementar un programa de capacitacin como son:
Instruccin escolarizada.
Instruccin programada.
Mtodos audiovisuales.
Cuarta fase: evaluacin del programa de capacitacin.
La capacitacin, al igual que cualquier otra funcin de recursos humanos, debe
evaluarse para determinar su eficacia. Se proponen cuatro criterios bsicos para
evaluar la capacitacin:
1. Reaccin. Analizar las reacciones de los participantes. Se propone elaborar las
siguientes preguntas:
Cules fueron sus metas de aprendizaje en el caso de este programa?
Las alcanz?
Le gust el programa?
Lo recomendara a otros que tuvieran metas parecidas a las de usted?
Qu sugerira para mejorar el programa?
Piensa que la empresa debe seguir ofrecindolo?
50
2. Aprendizaje. Ms all de que piensen los participantes de la capacitacin, podra

ser buena idea ver si en realidad aprendieron algo.
3. Comportamiento. Quizs sea sorprendente saber que gran parte de lo que se
aprende en un programa de capacitacin, nunca se utiliza en el puesto. Esto no
significa que la capacitacin sea ineficaz, lo que se propone para evitar lo anterior
es llevar a cabo un proceso de transferencia de capacitacin, la cual contempla
los siguientes enfoques:
Presentar elementos idnticos.
Enfocarse a los principios generales.
Establecer un clima para la transferencia.
Proporcionar a los empleados estrategias para transferir.
4. Resultados. Dentro de los procedimientos para evaluar los resultados de la

capacitacin, se puede considerar el Benchmarking, como un nuevo enfoque de
evaluacin en la capacitacin, el cual es un procedimiento para evaluar las
prcticas y los servicios de la propia organizacin, compartindolos con los de los
lderes reconocidos, a fin de identificar las reas que requieran mejoras.
Pasos del Benchmarking:

Planear. Se auto auditan para definir los procesos y mediciones propias;
decidir las reas que se van a comparar y elijan la organizacin con que se
compararn.
Hacer. Recabar datos mediante encuestas, entrevistas, visitas o registros
histricos.
Comprobar. Analizar los datos para descubrir las diferencias en desempeo y
comunicar a la direccin los descubrimientos y mejoras sugeridas.
Actuar. Establecer metas, instrumentar cambios especficos, vigilar el avance
y redefinir los parmetros como un proceso de mejora continua.
51
3.2.6.2 Desarrollo de recursos humanos. (Plan de vida y carrera)

De manera tradicional, las organizaciones se han comprometido con la planeacin y
el desarrollo de los recursos humanos. Un mtodo comn para el establecimiento de
un programa de desarrollo profesional, debe considerar los siguientes elementos:
1. La meta.
Conseguir que las necesidades de la organizacin coincidan con los individuos, para
lo cual es conveniente desarrollar las siguientes actividades:
Fomentar que el empleado sea dueo de su desarrollo profesional.
Crear un contexto que brinde apoyo.
Establecer metas y planificacin compartidas.
2. Identificar las oportunidades y requisitos del desarrollo profesional.

Identificar las competencias que se necesitarn en el futuro.
Construir rutas para avance laboral de los trabajadores.
Equilibrar los ascensos, las transferencias, los despidos, etc.
Establecer rutas duales para desarrollo de carrera.
3. Calibrar el potencial de los empleados.
Medir las competencias (evaluacin del desempeo).
Realizar inventarios de talentos.
Establecer planes de sucesin.
Usar centros de evaluacin.
4. Instituir iniciativas para el desarrollo profesional.
Ofrecer talleres y libros de trabajo.
Ofrecer asesora profesional.
Ofrecer capacitacin para administrar personalmente la profesin.
Proporcionar retroalimentacin para el desarrollo.
Proporcionar mentores (tutores).
52
Si bien la administracin del desarrollo profesional, requiere de un nivel considerable

de anlisis y muchos planes, la realidad es que debe ofrecer un conjunto de
instrumentos y tcnicas que sirvan a los empleados para calibrar su potencial para
triunfar dentro de la organizacin.
3.2.6.3 Comunicacin.
Concepto: la comunicacin se entiende, como el proceso de mediante el cual se
intercambia informacin en las organizaciones (tanto entre agentes internos como
entre stos y el exterior), para contribuir a lograr con eficiencia sus objetivos.
Proceso de comunicacin.
Se compone de los siguientes elementos:
1. Emisor: persona que trasmite el mensaje.
2. Mensaje: elaborado en cdigos comunes plasmados en ideas, conocimientos,
instrucciones, etc. Que se desean comunicar.
3. Canales de la comunicacin: oral, escrita, grfica, imgenes, videos, etc.
4. Receptor: persona que recibe y descodifica el mensaje.
5. Ruido: elementos que dificultan la recepcin y descodificacin del mensaje
6. Retroalimentacin: confirmacin de la recepcin del mensaje .(Feel Back)
El proceso de comunicacin en las organizaciones.
El primer aspecto que se debe considerar es Para qu comunicar? La
comunicacin no tiene un fin claro y nico, ms bien es un instrumento para alcanzar
muchos y diferentes objetivos dentro de la empresa, por lo que se deben precisar los
motivos que le llevan a la comunicacin, los pensamientos e ideas que se quieren
transmitir y el objetivo que se pretende conseguir.
Destacan los siguientes motivos para comunicar:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Comunicar para mejorar la productividad.

Comunicar para la convivencia.
Mecanismos de poder.
El culto a la cultura.
La comunicacin fetichista.
Lo importante es comunicar.
53
g) El derecho a la informacin.
h) Favorecer el cambio de actitudes.
Los cdigos en la comunicacin organizacional.
Cdigo
Oral
Escrito
No verbal
Ventaja
Inconvenientes
Rpido y gil
Improvisacin
Retroalimentacin
inmediata
Calidez
No queda constancia
Distorsin si hay
intermediarios
Registro tangible y
verificable.
Exige ms reflexin
Permite una difusin
ms amplia
Calidez
Completa el cdigo
oral.
Expresa sentimientos
y emociones.
Retroalimentacin
diferida.
Limita la
espontaneidad.
A veces es
inconsciente
Puede contradecir a
los mensajes
trasmitidos por otros
cdigos.
Utilizacin
Informaciones breves
Con necesidad de
retroinformacin
inmediata
Para crear un buen
clima para trabajos
grupales.
Informaciones
sistematizadas.
Informacin para
pblicos amplios.
Cuando sea necesario
dejar constancia.
En relaciones
interpersonales.
Para crear un buen
clima.
Los mensajes en la organizacin.

Los principales temas que abordan los mensajes son los siguientes:
Informacin operativa para la realizacin de las tareas.
Temas que afectan a la cultura, historia, personajes, valores, mitos, etc.
Que afectan al negocio, problemas del entorno, nuevos contratos, productos,
compra de tecnologa, etc.
Cosas que afectan la implantacin de determinadas polticas, gestin de
calidad, direccin participativa, etc.
Acontecimientos sociales en el interior de la empresa, agendas de trabajo,
visitas, etc.
Informacin laboral que afecta a los trabajadores, salario, ascensos,
promociones, planes de formacin, servicios sociales, etc.
Temas generales, reportajes, noticias
54
Los medios o soporte para una comunicacin eficaz.

Son los instrumentos a travs del cual se trasmite el mensaje:
a) Medios bidireccionales de carcter interpersonal: directos e indirectos. Dentro
de los directos, se encuentran las reuniones de trabajo, reuniones con la
direccin, entrevistas individuales, los grupos de intervencin, cursos de
formacin y los eventos sociales en el trabajo. Los indirectos, son los que se
valen de la tecnologa de la informacin, dentro de estos encontramos las
conversaciones telefnicas y las videoconferencias.
b) Medios unidireccionales o de retroalimentacin diferida, estos pueden ser
escritos y audiovisuales. Dentro de los escritos encontramos las notas de
departamento, los comunicados internos, los dispositivos de bienvenida a
nuevos empleados, las revistas y peridicos internos, las circulares, las cartas
al personal, el tabln de anuncios, el correo electrnico, las encuestas de
opinin, los buzones de ideas y sugerencias. Los soportes audiovisuales como
los videos y la radio de las empresas son los ms conocidos.
Es conveniente emplear una pensada combinacin de los medios de
comunicacin para alcanzar los objetivos de la organizacin.
La retroalimentacin.
La retroalimentacin, permite al emisor determinar si el mensaje ha sido recibido y
comprendido por el emisor. La mejor forma de captar el efecto de la comunicacin,
es una actitud de escucha permanente por parte de los gerentes. Los buzones de
sugerencias son un buen medio.
El ruido en la comunicacin.
Es cualquier tipo de interferencia producida durante el proceso de comunicacin y
que dificulta la circulacin de los mensajes o los desvirta.
Las causas del ruido, pueden ser una mala definicin de los objetivos de
comunicacin, un lenguaje inexacto o incomprensible para el receptor, carencia de
habilidad comunicativa en los miembros de la organizacin, el uso de medios
inadecuados.
55
Formas de comunicacin en las organizaciones.

Forma
Descendente
Ascendente
Cruzada
Informal
Caractersticas
Fluye de las personas situadas en los niveles jerrquicos ms altos hacia las que se
encuentran en los niveles inferiores.
Se utiliza generalmente para la trasmisin de polticas, estrategias y objetivos de la
organizacin.
Generalmente sufre prdidas y deterioros por las cadenas de mando, sobre todo en
organizaciones de gran tamao.
Fluye desde los subordinados a los superiores y contina ascendiendo por la jerarqua
organizativa.
Uno de los principales inconvenientes es que en muchas ocasiones los gerentes filtran los
mensajes ascendientes y no trasmiten toda la informacin.
Los mensajes que circulan por estos canales son problemas y excepciones, informes del
desempeo, quejas desavenencias y sugerencias de mejora. Este tipo de comunicacin es
vital para aquellas organizaciones que quieren sacar el mximo provecho de la inteligencia de
sus trabajadores.
Incluye el flujo horizontal de informacin entre personas de niveles jerrquicos iguales o
similares, as como el flujo diagonal entre personas de diferentes niveles que no tienen
relaciones de dependencia directa. Tambin es la comunicacin que se establece entre en el
asesoramiento de los expertos del staff a los directivos de la lnea.
Es la que surge de manera espontnea en las organizaciones debido a la interaccin social
entre sus miembros, por lo que es tan variada, dinmica e inconstante como las personas. Se
puede considerar positiva ya que: facilita la interaccin social; es una manera efectiva de
liberar la ira y alivia el estrs, permite a los empleados combatir el aburrimiento.
La comunicacin informal ms comn suele consistir en rumores, chismes, e informacin de
pasillo. En esta comunicacin la informacin circula muy rpidamente que la organizacin
puede aprovechar para el aprendizaje de la organizacin.
Diversos tipos de comunicacin en las empresas.

Comunicacin externa
Comunicacin comercial
Comunicacin no comercial
Comunicacin con el gran
Comunicacin de reclutamiento
pblico.
Demandantes de empleo
Consumidores
Escuelas y universidades
Preescriptores
Comunicacin financiera.
Comunicacin profesional.
Medios financieros
Distribuidores
Medios burstiles.
Profesionales del sector.
Comunicacin poltica.
Comunicacin de business to
Poderes pblicos
business.
Administraciones
Empresas, clientes y
Colectividades locales
proveedores
Comunicacin social.
Sindicatos.
Asociaciones.
Comunicacin de opinin pblica
Ciudadanos en general
Comunicacin interna
Personal de la empresa.
Direccin
Accionistas
Filiales
Grupo
56
3.2.7 Higiene, seguridad y calidad de vida.

3.2.7.1 Higiene laboral
La higiene laboral, est relacionada con las condiciones ambientales de trabajo que
garanticen la salud fsica y mental, y con las condiciones de bienestar de las
personas. Desde el punto de vista de la salud fsica, el sitio de trabajo, constituye el
rea de accin del ambiente laboral e implica aspectos ligados a la exposicin de
organismos humanos y agentes externos como ruido, aire, temperatura, humedad y
equipos de trabajo. Desde el punto de vista de la salud mental, el ambiente de
trabajo de establecer condiciones psicolgica y sociolgicas saludables que acten
de modo positivo sobre el comportamiento de las personas para evitar efectos nocivo
como el estrs.
Los principales elementos del programa de higiene laboral estn relacionados con:
1. Ambiente fsico, que implica:
Iluminacin: luz adecuada a cada tipo de actividad.
Ventilacin: remocin de gases, humo y olores desagradables, as como la
eliminacin de posibles generadores de humo, o empleo de mscaras.
Temperatura: mantenimiento de niveles adecuados de temperatura.
Ruidos: eliminacin de ruidos o utilizacin de protectores auriculares.
2. Ambiente psicolgico, que incluye:
Relaciones humanas agradables.
Tipo de actividad agradable.
Estilo de gerencia democrtica.
Eliminacin de posibles fuentes de estrs.
3. Aplicacin de principios de ergonoma, que incluye:
Mquinas y equipo adecuado a las caractersticas humanas.
Mesa e instalaciones ajustadas al tamao de las personas.
Herramientas que reduzcan la necesidad de esfuerzo fsico humano.
57
4. Salud ocupacional.
Examen mdico de admisin.
Exmenes mdicos peridicos.
Conferencias sobre medicina preventiva.
Indicadores estadsticos sobre seguimiento de incapacidades y seguimiento
de enfermedades.
Recompensas a los gerentes y supervisores por la administracin eficaz de la
funcin de la salud ocupacional.
Estrs en el trabajo.
El estrs es un conjunto de reacciones fsicas, qumicas y mentales de las personas,
frente a estmulos o elementos productores de tensin en el ambiente. Existen 2
fuentes principales de estrs en el trabajo: ambiental y personal. En los ambientales
el ruido de las mquinas en operacin, personas que conversan y telfonos que
suenan, contribuyen al estrs en un 54% de las actividades del trabajo. Las
personales los problemas familiares, conyugales, financieros y legales aumentan el
estrs de los empleados.
Cmo disminuir el estrs en el trabajo.
Tener relaciones cooperativas, compensadoras y agradables con
compaeros.
No intentar obtener ms de lo que cada uno puede hacer.
Desarrollar relaciones constructivas y eficaces con la gente, entre otros.
los
3.2.7.2 Seguridad en el trabajo.

Concepto: es el conjunto de medidas tcnicas, educativas, mdicas y psicolgicas,
utilizadas para prevenir accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente,
instruyendo o convenciendo a las personas sobre la necesidad de implantar medidas
preventivas.
Prevencin de accidentes.
Accidente es un hecho no premeditado que causa dao considerable. Otra definicin
de accidente es la ocurrencia de una serie de hechos, que sin intensin produce
lesin personal, muerte o dao material
58
Los accidentes de trabajo se dividen en:

a) Accidente sin incapacidad. Despus de accidente el empleado contina
trabajando sin que quede secuela o perjuicio considerable.
b) Accidente con incapacidad. Esta puede ser temporal o permanente.
c) Incapacidad permanente total. Provoca la prdida total y permanente de la
capacidad de trabajo.
d) Muerte. Accidente que provoca la muerte de un empleado.
Estadsticas de accidentes.
Existen coeficientes internacionales para medir, controlar y evaluar los accidentes de
trabajo: Coeficiente de Frecuencia (CF) que indica el nmero de accidentes. Con
incapacidad, ocurridos por cada milln de horas/hombre trabajadas durante un
periodo. Coeficiente de gravedad, indica el nmero de das perdidos y calculados en
cada milln de horas/hombre trabajadas.
Existen dos causas bsicas de accidentes en sitio de trabajo: las condiciones de
inseguridad y los actos inseguros.
Condiciones de inseguridad:
Equipos sin proteccin.
Equipos defectuosos.
Procedimientos riesgosos en mquinas y equipos.
Almacenamiento inseguro, congestionado, cargado.
Iluminacin deficiente o inadecuada.
Ventilacin inadecuada.
Temperatura elevada o baja en el sitio de trabajo.
Condiciones fsicas o mecnicas inseguras, que constituyen zonas de peligro.
Actos inseguros:
Cargar materiales pesados de manera inadecuada.
Trabajar a velocidad inadecuada (muy rpido o muy lento).
Utilizar esquemas de seguridad que no funcionan.
Emplear equipo inseguro o utilizarlo de manera inadecuada.
No emplear procedimientos seguros.
Adoptar posiciones inseguras.
Subir o bajar de prisa escalones.
59
Distraerse, correr, saltar, olvidar, abusar, etc.

3.2.7.3 Calidad de vida en el trabajo.
La empresa es la gente que trabaja en ella. Si la mayor parte del tiempo, durante la
mayor parte de la vida, se dedica al trabajo, conviene reflexionar sobre la calidad de
vida de todos los trabajadores, de todos los niveles, dueos o empleados de un
negocio que se tienen en la empresa.
El nivel ptimo de desarrollo de una organizacin, es cuando alcanza sus objetivos y
puede cumplir su misin, al mismo tiempo que se vuelve un espacio de promocin y
desarrollo personal de sus trabajadores.
Calidad de vida en el trabajo, es el establecimiento de las mejores condiciones
laborales en las que los trabajadores desarrollen ptimamente su trabajo y pueden
adems, hacer de l un espacio de creatividad y realizacin personal.
Aunque el significado de la vida es responsabilidad de cada persona y depende de
muchos factores, existen algunos aspectos que la empresa puede cuidar para
favorecer la realizacin de las personas que laboran en ella. Estos aspectos ayudan
a conformar una buena calidad de vida.
Para lograr que la vida laboral en la empresa promueva el uso de los recursos,
habilidades y capacidades del personal en forma creativa, es necesario que los
avances de la empresa apoyen tambin el desarrollo de los empleados.
Los aspectos ms importantes a considerar para apoyar la calidad de vida de los
empleados en el trabajo son los siguientes:
Respeto y reconocimiento al trabajo del empleado.
Apoyo a la capacitacin de los empleados.
Actividades extralaborales de carcter recreativo.
Respeto al horario y descanso del trabajador.
Nivel econmico.
Seguridad social.
Recursos materiales.
Desarrollo laboral y personal del empleado.
60
Respeto y reconocimiento al trabajo del empleado.

Respetar a un empleado, significa entender cul es su estilo personal para realizar el
trabajo y permitirle ejecutarlo a su manera, siempre y cuando cumpla con los
mtodos y procedimientos y logre el objetivo para el cual fue contratado.
Otro aspecto fundamental es reconocer el trabajo de una persona. Apoyarla cuando
ha hecho algn trabajo bien le permite sentirse ms humana y saber que tiene
cualidades y capacidades que otros saben reconocer.
Cuando las personas sienten que se reconoce y se respeta su trabajo, tienen una
actitud positiva hacia la empresa, hacia su puesto, hacia sus compaeros, y si es el
caso, hacia sus colaboradores.
Apoyo para la capacitacin de los empleados
Mantener actualizado y capacitado al personal, es uno de los factores fundamentales

para el desarrollo y sobrevivencia de la empresa. Adems, promueve a que los
trabajadores se desempeen eficientemente y motivados.
Tener un programa permanente de capacitacin, es uno de los factores que ms
impactan en la calidad de vida en el trabajo.
Actividades extralaborales de carcter recreativo
Las tensiones propias del trabajo, generan estrs en los empleados el cual repercute
en su desempeo.
Una de las maneras de como la empresa puede ayudar a sus trabajadores a manejar
el estrs, a identificarse con ella, y a integrarse como grupo de trabajo, es a travs de
las actividades extralaborales que la misma empresa promueva, organizando grupos
de actividades artsticas, culturales, deportivas , cursos de desarrollo humano.
Respeto al horario y descanso del trabajador.
Cuando el horario de trabajo no es suficiente para realizar las labores, es necesario
efectuar un diagnstico que nos indique si esto est ocurriendo por ineficiencia del
trabajador, por mala distribucin de las cargas de trabajo o porque de verdad es
excesiva la tarea. El que la empresa permita que sus trabajadores permanezcan ms
61
all del horario laboral, generan entre otras situaciones: ineficiencia, espacios de
tiempos muertos y sentimientos de explotacin.
Nivel econmico.
Es importante pagar sueldos competitivos en el mercado, en funcin del puesto que
se desempea. Cuando una empresa paga un sueldo adecuado a sus empleados en
relacin con el mercado, permite que stos desarrollen su trabajo sin estar
preocupados por buscar otros ingresos econmicos, ya que, si esto ocurre, bajan su
rendimiento.
Seguridad social.
Es de suma importancia para la empresa, realizar los procesos de contratacin
dentro de los lineamientos que seala la ley y proporcionarle al menos las
prestaciones mnimas. Esto da seguridad y proteccin tanto al trabajador, como al
mismo patrn.
Recursos materiales
Es fundamental que el trabajador cuente con los instrumentos y el material necesario

para poder desempear su trabajo.
Apoyar el desarrollo laboral y personal del empleado
.
Es muy importante, desarrollar al personal dentro de la empresa, ya que entonces
sienten posibilidades de crecimiento dentro de ella y se comprometern mucho ms
con su trabajo. Resulta tambin importante, el inters que la empresa ponga en sus
empleados, relativo a situaciones personales que puedan llegar a repercutir en la
situacin laboral.
La mayor parte de los aspectos anteriores son responsabilidad del empresario y de l
depende, que se instrumenten en forma adecuada en el negocio, para favorecer la
calidad de vida laboral de todos los trabajadores, incluso de l mismo.
62
3.2.8 Ambiente laboral.

3.2.8.1 Principios generales.
El clima organizacional, es un fenmeno que media entre los factores del sistema
organizacional y las tendencias motivacionales, que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad,
satisfaccin, rotacin, etc.).
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado
clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante, induce
determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en
la empresa, y por ende, son determinantes en el clima, de la misma.
En el clima laboral, resaltan los siguientes elementos:
El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. Estas
caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores
que se desempean en ese medio ambiente.
El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El clima es una variable que interviene mediando entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra
dentro de una misma empresa.
El clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema independiente altamente
dinmico.
Las percepciones y las respuestas que abarcan el clima laboral se originan en
una gran variedad de factores:
Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: auditoria).
Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin
(sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones,
remuneraciones).
3.2.8.2 El ambiente de trabajo en una empresa.
El ambiente de trabajo en el cual una persona labora, influye de manera importante
en el desempeo que pueda tener.
63
Con frecuencia, nos encontramos con personas que se expresan bien y con gusto de
la empresa donde trabajan. Dicen que se sienten contentos con sus compaeros,
escuchados por su jefe y que, cuando existen dificultades o malentendidos, siempre
se les puede buscar una solucin porque est abierta a la comunicacin.
En el extremo opuesto, estn las personas que se quejan con amargura del lugar en
donde trabajan. Son los empleados que laboran en un ambiente difcil, pesado y, que
si no fuera porque realmente necesitan el trabajo, preferiran otro empleo.
Estas situaciones tanto favorables, como desfavorables en una empresa, hablan del
ambiente de trabajo en el que se desarrollan los empleados y de su repercusin
directa en la manera de como el empleado desempea sus actividades.
El clima en la empresa, esencialmente la manera en que cada trabajador percibe su
medio ambiente de trabajo y que tiene repercusiones grupales que influyen en el
desempeo, en el rendimiento y en la productividad.
3.2.8.3 Factores que determinan el clima de trabajo en la empresa.
Para comprender qu elementos configuran el clima de trabajo de una empresa,
necesitamos saber cules son los aspectos que influyen de manera directa para que
exista ese determinado ambiente.
Los componentes del clima organizacional son los siguientes:
Comportamientos individuales y de grupo.
La estructura de la empresa.
Los procesos organizacionales.
La estructura fsica de la empresa.
Comportamientos individuales y de grupo
Este aspecto, se refiere a las conductas que tienen los empleados dentro de una
empresa. Se enfatiza la manera de como el individuo se relaciona dentro de la
empresa con sus compaeros de trabajo, en funcin de sus valores, actitudes,
intereses, nivel jerrquico, motivaciones, si se siente parte de un grupo y se ayudan
mutuamente los empleados, etc. Los comportamientos son resultado de:
Aspectos individuales como las actitudes, percepciones, personalidad, valores
y nivel de estrs de las personas.
64
Aspectos de grupo y de proceso intergrupal como la estructura, cohesin,

normas y roles, y el mismo proceso grupal.
Aspectos de motivacin como las necesidades, los esfuerzos, los motivos, etc.
Aspectos de liderazgo como el estilo, el manejo del poder, las polticas,
etctera.
La manera en que los empleados ven la realidad y la interpretan, es un proceso
circular en que los resultados de la empresa confirman su percepcin.
La estructura de la empresa.
Otro aspecto que influye en el clima laboral de la empresa, es la manera en que est
configurada formalmente la empresa. La estructura de la empresa, modifica el
ambiente laboral ya que por ejemplo, es diferente trabajar en una empresa con
muchos niveles jerrquicos, que en una ms simple. El manejo que se hace de la
autoridad formal, tambin es un factor determinante en el tipo de ambiente que se
siente en la empresa, si los directivos son muy autoritarios, ello propicia un clima
diferente del que se da con una autoridad participativa.
Es importante destacar que en una misma empresa, pueden existir varios climas
organizacionales, ya que el ambiente en un departamento puede ser muy diferente al
ambiente de otro, cada departamento tiene su personal, su jefe, sus normas, lo que
lo hace nico.
Los procesos organizacionales
Son los mtodos y procedimientos que en toda empresa existen para desarrollar de
una manera determinada el trabajo. Es decir los procesos de produccin, polticas
salariales, pero se refiere, sobre todo, a los procesos grupales que se dan en la
interaccin de las personas que conforman la empresa., estilos de comunicacin,
procesos de toma de decisiones, formas de aplicacin de normas y polticas,
procesos de evaluacin de desempeo, resolucin de conflictos, etc.
La interaccin de las personas dentro del trabajo, es quiz el aspecto que con menos
objetividad se puede evaluar y el que ms influye en la percepcin que del clima
laboral tienen los empleados.
65
La estructura fsica de la empresa
Se refiere a los aspectos concretos del edificio, disposicin de las oficinas, mobiliario,
ubicacin geogrfica de la empresa dentro de la ciudad, facilidad de transporte, etc.
El ambiente fsico conformado por elementos como la temperatura, el nivel de ruido,
el tipo e intensidad de iluminacin, pueden influir en el estado de nimo de la
persona que ejecuta su trabajo dentro de la empresa.
El espacio de trabajo que corresponde al lugar y rea que tiene cada empleado para
desarrollar su trabajo, tambin influyen en el clima laboral de la empresa. Es mucho
ms agradable trabajar en un ambiente limpio, ventilado, con buena luz, con plantas,
que en un lugar con caractersticas contrarias a las mencionadas.
La importancia de propiciar y mantener un buen clima laboral, es que repercute
directamente en la productividad de los trabajadores, cuando por el contrario los
trabajadores estn en un clima negativo, su productividad baja.
El clima de la empresa tambin repercute en la satisfaccin que tiene los empleados
en el trabajo, en la calidad de sus labores, en el logro de los objetivos individuales y
grupales, en la cohesin del grupo, en la eficacia, eficiencia y adaptacin, en las
tasas de rotacin y ausentismo. De lo anterior se desprende que es sumamente
importante cuidar que en la empresa exista un buen clima laboral.
3.2.8.4 Cmo identificar el clima organizacional de la empresa?
Cmo saber cul es el clima en la empresa, cuando es muy difcil medir la
percepcin de las personas? La percepcin no se va a medir, pero s se puede inferir
a partir de las conductas del personal y de la repercusin que stas tienen en el
rendimiento en el trabajo.
Para evaluar el clima de una empresa existen varios mtodos y en general, en la
empresa pequea, se contrata a expertos en la materia para que efecte la medicin
del clima, ya que en la mayor parte de los casos se aplican cuestionarios que se
analizan, o bien, se conducen entrevistas que requieren de un entrenamiento
especial. Es importante conocer algunos de los aspectos que se tienen que incluir en
el estudio del clima laboral:
El estilo de liderazgo.
El espritu de trabajo.
Los procesos de comunicacin.
Los aspectos de toma de decisiones.
Los procesos de control.
66
El nivel de colaboracin.
La relacin entre rendimiento y salario.
El apoyo al trabajo de los empleados.
El manejo del conflicto.
El logro de los objetivos.
La importancia que se da a la produccin.
El ambiente fsico.
El nivel de satisfaccin en general.
Es importante tener claros los aspectos que se desea evaluar. Medir lo ms
precisamente posible, permite tener una imagen bastante clara del clima laboral de
una empresa.
3.2.8.5 Salida de personal.
Uno de los problemas a los que se enfrentan los empresarios, dentro de la
administracin de recursos humanos, es la terminacin de la relacin de trabajo entre
la empresa y el empleado.
En la mayora de los casos, alguna de las dos partes, queda inconforme o a disgusto
por la decisin tomada, lo cual, dificulta la posibilidad de establecer en un futuro, una
relacin de trabajo dentro de un clima de confianza. Por otra parte se le dificulta al
empresario, conocer el punto de vista de los empleados que dejan de trabajar.
Conocer las causas por las que un empleado decide dejar la empresa, le permitir al
empresario corregir o mejorar situaciones que repercuten negativamente en la
productividad y en la satisfaccin laboral. Las causas ms frecuentes por las que se
termina una relacin laboral son la renuncia, por rescisin de contrato, jubilacin.
Estas causas, el empresario las puede conocer aplicando la entrevista de salida, en
la cual podr realizar las siguientes preguntas Las funciones y responsabilidades
del puesto corresponden a lo que esperabas de l? Cul es su opinin sobre su
puesto, condiciones de trabajo, apoyo que recibi de sus compaeros y jefe, su
salario, sus prestaciones, los servicios que obtuvo de la empresa, los productos o
servicios de la empresa?; Cules son las razones que lo llevaron a dejar la
empresa? Qu piensa que debera hacer la empresa para impedir que deje la
empresa?
Durante la entrevista, se sugiere tomar una actitud de apertura, escuchar muy
atentamente lo que dice el entrevistado y considerar la informacin muy valiosa para
la empresa, como rea de mejoramiento. Al finalizar la entrevista, se sugiere
67
agradecerle al entrevistado su disposicin al ofrecer esta informacin y el apoyo a la

empresa durante su estancia laboral.
68
Bibliografa
Chiavenato, Idalberto. Gestin del talento humano. Mcgraw Hill. Colombia,
2002.
Dez de Castro, Emilio Pablo, Garca del Junco, Julio y otros. Administracin y
direccin. Mcgraw Hill. Espaa, 2001.
Gary Dessler, Human Resourse Management, Upper Saddle River, NJ,
Pretince Hall, 1997, p 2. En Chiavenato, Idalberto, Gestin del Talento
Humano, Mc. Graw Hill, Colombia, 2002.
Gary Dessler, Management, Leading People and the Organizations in the 21
Century, Upper Saddle River, NJ, Pretince Hall, 1998, p. 282. En Chiavenato,
Idalberto, Gestin del Talento Humano, Mc. Graw Hill, Colombia, 2002.
George T. Milkovich y John W. Boudreau. Human Resource Management,
Burr Ridge, Ill., Irwin, 1994, p.3. En Chiavenato, Idalberto, Gestin del Talento
Humano, Mc. Graw Hill, Colombia, 2002
David A. de Cenzo y Stephen P. Robbins. Human Resource Management,
Nueva York, John Wiley y Sons, 1996, p 8. En Chiavenato, Idalberto, Gestin
del Talento Humano, Mc. Graw Hill, Colombia, 2002.
69

JICA

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

JICA

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Mdulo 3

______________________________________________________________________________ Mdulo II. Administracin

3. Administracin de Recursos Humanos

3.2.2 Integracin de personas. ........................................................ 19

3.2.3 Compensacin de personas. .................................................. 31

Programa Consultores PYME con Metodologa JICA_________________________________________________________

3.2.4 Motivacin. .............................................................................. 40

3.2.6 Desarrollo de personas........................................................... 44

3.2.7 Higiene, seguridad y calidad de vida...................................... 56

3.2.8 Ambiente laboral. .................................................................... 61

______________________________________________________________________________ Mdulo II. Administracin

3. Administracin de Recursos Humanos

Introduccin a la administracin de Recursos

3.1.1 Conceptos de administracin de recursos humanos.

3.1.2 Objetivo de la gestin del talento humano.

Programa Consultores PYME con Metodologa JICA_________________________________________________________

Las personas pueden aumentar y disminuir las fortalezas y debilidades de una

Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin.

La administracin de recursos humanos, es una funcin operacional relativamente

3.1.3 Procesos de la gestin del talento humano.

______________________________________________________________________________ Mdulo II. Administracin

5. Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones

3.1.4 Planeacin estratgica de recursos humanos.

Programa Consultores PYME con Metodologa JICA_________________________________________________________

La planeacin estratgica de RH debe ser parte integral de la planeacin estratgica

______________________________________________________________________________ Mdulo II. Administracin

Nmero de personas/das de trabajo

Programa Consultores PYME con Metodologa JICA_________________________________________________________

Sistema de administracin gestin de recursos

Un sistema consta de dos o ms partes (subsistemas) que interactan entre s, pero

3.2.1 Admisin de personas.

______________________________________________________________________________ Mdulo II. Administracin

El proceso de admisin es la bsqueda de la adecuacin entre lo que pretende la

Programa Consultores PYME con Metodologa JICA_________________________________________________________

Los requisitos previos son los siguientes:

La requisicin de personal la enva el departamento solicitante al rea de recursos

______________________________________________________________________________ Mdulo II. Administracin

Para mayor eficacia del reclutamiento, es determinante la anticipacin con que se

Programa Consultores PYME con Metodologa JICA_________________________________________________________

Existen formatos de solicitud de empleo ya diseados, con los elementos mnimos

______________________________________________________________________________ Mdulo II. Administracin

Seleccin como responsabilidad de la lnea y funcin del staff de RH.

Programa Consultores PYME con Metodologa JICA_________________________________________________________

Funcin del staff de RH

______________________________________________________________________________ Mdulo II. Administracin

Se habla de seleccin de personal en el momento en que se tienen los candidatos

Evaluacin psicolgica: en estas pruebas se busca definir la capacidad

Programa Consultores PYME con Metodologa JICA_________________________________________________________

Evaluacin socioeconmica: casi todas las empresas tratan de investigar y

Examen mdico: generalmente auspiciado por el candidato, se debe realizar en

Razones para el rechazo

______________________________________________________________________________ Mdulo II. Administracin

Se deben integrar los datos obtenidos a travs de todo el proceso de seleccin,

Los documentos bsicos de contratacin que requiere la empresa conservar para

Programa Consultores PYME con Metodologa JICA_________________________________________________________

Altas, registro del IMSS, INFONAVIT, afores, etc.

El expediente de personal se integra con un conjunto de documentos que justifican y

______________________________________________________________________________ Mdulo II. Administracin

3.2.2 Integracin de personas.

Programa Consultores PYME con Metodologa JICA_________________________________________________________

ASPECTOS FORMALES Y ABIERTOS

ASPECTOR INFORMALES Y OCULTOS

______________________________________________________________________________ Mdulo II. Administracin

2. Socializacin de la organizacin. Mtodos y programas de socializacin.