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LA GESTION DE LA PERFORMANCE
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QUEST

CE QUI EXPLIQUE LA NCESSIT

DU SYSTME DAPPRCIATION

Parce

quon ne peut pas piloter

efficacement sans rfrentiels partags.

Parce quon ne peut piloter efficacement
sans systme dvaluation et de mesure.

Parce quon ne peut piloter efficacement
sans animation forte du processus de
dcision/raction.

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QUELQUES TENDANCES LOURDES DANS

LVOLUTION DES SYSTMES DAPPRCIATION.
 Hier








 Aujourdhui

Processus : implicite
Finalit : sanction
Orient essentiellement sur
le pass
Pas dacteur cl
Pas de formation spciale
pour les apprciateurs
Processus unilatral
Rfrences des critres
qui manquent de prcision









Processus : explicite
Finalit : motivation
Plus orient vers lavenir
Acteur cl : le manager
Formation lentretien pour
les managers
Progression relative vers un
systme bilatral
Rfrences des objectifs
et critres prcis

VERS UNE CONCEPTION PLUS

MODERNE DE LAPPRECIATION
est un processus formalis amenant le
manager apprcier les rsultats et le comportement
au travail de chacun des collaborateurs au cours dune
priode de temps dtermine.

 Lapprciation

processus tend dterminer les causes de ces

rsultats et de ce comportement dans le but
damliorer la performance future afin que lentreprise
comme lindividu en tire le meilleur parti.

 Le

implique une rfrence des critres

plus ou moins standards et la dtermination du degr

 Lapprciation

auquel lindividu satisfait ces critres.

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Rfrentiels

Formalisme

Evaluation / mesure

Standardisation

Dcision/raction

Ractivit et prospective

LES OBJECTIFS
LENTREPRISE

DE LAPPRCIATION DANS

Objectifs conomiques.

Objectifs lis lOrganisation.

Objectifs lis aux hommes.

Objectifs lis aux systmes de GRH.

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LE

SYSTME DAPPRCIATION DANS LE

DISPOSITIF DE

GRH

Systme dapprciation
Management

Communication

Gestion des
carrires

Contribution
/Rtribution

Analyse des
besoins en
formation

LES QUALITES PRIMORDIALES

DUN SYSTEME DAPPRECIATION

Pertinence

Discrimination

Validit

et fidlit

Facilit dutilisation

Acceptabilit

Ractivit

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VALEUR




AJOUTE POUR LE

Animer, diriger et conduire son quipe.

Mieux communiquer avec ses collaborateurs.
Ragir sur des bases objectives et
rationnelles.
Contractualiser les rapports avec ses quipes
sur la base dObjectifs/Rsultats.
Renforcer son autorit et sa crdibilit.

VALEUR AJOUTE







MANAGEMENT

POUR LAPPRCI

Mettre en valeur ses apports et ses qualits

Sexprimer et simpliquer dans la dfinition
des objectifs
Sengager sur les rsultats atteindre
Mieux dfinir ses attentes et ses aspirations
Mieux connatre son suprieur et les
opportunits offertes par lOrganisation

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VALEUR AJOUTE


POUR LENTREPRISE

Faire partager le systme de valeurs et la

culture
Former lencadrement une nouvelle approche
managriale
Contribuer la prise en charge des objectifs
de lOrganisation par lensemble du personnel
Rationaliser les dcisions en matire de GRH

LES DETERMINANTS DU SYSTEME

DAPPRECIATION

Poste

Objectifs

Potentiel

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LAPPRCIATION

DES RSULTATS ET DE LA

MATRISE DES EMPLOIS

Apprciation
Des rsultats

De la matrise du poste

Mesure de lcart
entre les objectifs
(rsultats attendus)
et les rsultats obtenus

Mesure de lcart entre

les comptences requises
par l emploi et les
comptences relles

La synthse de ces deux

mesures est un indice pertinent
du degr de maturit professionnelle

APPRCIATION

DE LA RALISATION DES

OBJECTIFS

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SOURCE



DES OBJECTIFS

Lactivit habituelle de la fonction.

Ltat de ralisation des objectifs
antrieurs.
Prvisions sur les dimensions venir de
la mission raliser, en fonction de
linformation dont dispose le suprieur
hirarchique.
Combler les insuffisances de lanne
prcdente.

LES

OBJECTIFS

SMAC






Spcifiques
Mesurables
Accessibles
Cohrents

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OBJECTIF-NORME /

OBJECTIF-ACTION

en permanence
T

Rsultat atteindre

CRITRES

DE CHOIX DES INDICATEURS DE

RSULTATS










Ils sont mesurables et sexpriment par des chiffres.

Ils peuvent tre suivis rgulirement.
Ils sont faciles comprendre et communiquer.
Ils peuvent servir dalerte pour dclencher les
actions correctives.
Ils sont facilement et rapidement accessibles.
Ils correspondent au pouvoir daction de la seule unit
de travail.
Ils donnent des indications lies directement aux
rsultats de laction.
Ils permettent une bonne ractivit, cest dire une
action rapide et efficace.

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EXEMPLE

DE CHOIX DINDICATEURS DE RSULTATS

Fonctions

Indicateurs de rsultats

1. Assurer le dveloppement des

ventes

CA cumul
Marge brute
Nombre de clients nouveaux
...etc
Nombre de clients en
portefeuille
Taux de recouvrement
Taux de satisfaction clientle
...etc
Nombre dinterventions
Dlais moyen dintervention
Cots de maintenance
...etc

2. Grer les contrats clients

3. Assurer linstallation du matriel

EXEMPLE DE CRITRES DVALUATION

DE LATTEINTE DES OBJECTIFS
Exemple de qualit/comptence
attendue chez un
cadre dune Entreprise Industrielle

Ralisation des objectifs en termes

quantitatifs.

Ralisation des objectifs dans les

meilleures conditions de qualit de
production ou dactivit.

Respect du budget et optimisation des

moyens mis disposition.

Prise en charge d autre projets ou

missions en dehors de son plan d action
et/ou de sa fonction.

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Lexique RESULTATS

Barme
Critre

Outstanding

Very Good

Good

Sufficient

Insufficient

1. Ralisation des
objectifs ou du plan
d'action de son entit

Cherche dpasser ses

objectifs prvus.
Participe la ralisation
des objectifs du groupe
et de lentreprise.

Ralise ses objectifs et

aide la ralisation
dautres objectifs de
lentreprise.

Ralise ses objectifs et

supervise ses
collaborateurs.

Objectifs partiellement
atteints, amlioration
possible.

Rsultats insatisfaisants.
Amlioration peu probable.

2. Ralisation
qualitative du plan
daction et respect
des dlais

Prend des initiatives

pour amliorer la
ralisation du plan
daction de la socit.
Travail parfaitement
excut, prcis, sans
erreurs. Economies de
temps ralises.

Travail trs bien

excut. Les dlais sont
respects.
Participe la qualit de
la ralisation du plan
daction de la socit.

Plan daction ralis

dans les conditions de
qualit requises.
Les dlais sont le plus
souvent respects.

Travail accompli avec

lgret, ncessit de
frquentes corrections.
Les dlais sont souvent
dpasss.

Travail fait sans soins,

erreurs grossires.
Les dlais ne sont
n ullement matriss.

3. Respect du budget et
optimisation des
moyens matriels mis
sa disposition

Mesure et matrise les

cots. Amliore la
rentabilit.

Analyse et suit limpact

financier des actions
quotidiennes.

Respecte le budget qui

lui est allou.

A du mal analyser et
contrler les cots.

Aucun souci de gestion

budgtaire, cot, ou
optimisation.

4. Prise en charge
dautres projets ou
missions en dehors de
son plan daction et
de sa fonction

Prend en charge la
conduite de nouveaux
projets et assume la
responsabilit de
missions ponctuelles.

Contribue activement
laboutissement de
nouveaux projets ou la
ralisation de missions
ponctuelles.

Participe de nouveaux
projets ou missions.

Implication et intrt
superficiel dans son
environnement
professionnel.

Se cantonne son activit.

APPRCIATION

DE LA MATRISE DU POSTE

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LES CRITRES DVALUATION DE LA MATRISE DU

POSTE

Comptence

Initiative et comprhension

Qualit de travail

Quantit de travail

Qualit personnelles

LES

CRITRES DVALUATION

DE LA MATRISE DU POSTE
Exemple qualit/comptence
attendue chez un
cadre dune Entreprise Industrielle

Critre d apprciation
IMPROVING TOGETHER
VALUES

Esprit scurit, respect des procdures

et des normes de scurit.

 Safety

Puissance de travail, sens des priorits,

rigueur, disponibilit.

Focus

Efficacit, rigueur, transparence.

Pro-activit, anticipation, autonomie,

organisation du travail, initiative,
rsolution des problmes, utilisation des
critiques de manire constructive.

No complexity
 Entrepreneurship

Ouverture desprit, assistance spontane

aux autres, sens du travail dquipe.

 Team

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Lexique IMPROVING TOGETHER VALUES

Barme

Outstanding

Very Good

Good

Sufficient

Insufficient

Critre
1. Safety

Constitue une force de

proposition pour faire
voluer et appliquer le
programme de scurit
dans lentreprise.

Fait preuve dun

excellent esprit scurit,
respecte et fait respecter
par ses quipe le
programme de scurit.

Respecte le programme
de scurit, pour lui
(elle)-mme et pour ses
quipes.

Respect partiellement le
programme scurit.
Ne pousse pas son
dpartement/ses quipe
tenir compte de ce
programme.

Ne respecte pas le
programme de scurit.
Frquents rappels
lordre par sa hirarchie.

2. Focus

Rendement exceptionnel
en qualit et en quantit.
Ensemble du travail
parfaitement ralis.
Assiduit et disponibilit
au-del des heures de
travail.

Efficacit constante et
remarquable.
Travaux raliss avec
srieux et prcision.
Grande disponibilit.

Travaux raliss
correctement.
Bon rendement et
assiduit modle.

Accompli les tches

confies avec lgret.
Absences et retards
frquents.

Manque de rendement,
absences et retards trs
frquents et injustifis,
travail bcl.

3. No complexity

Est dune efficience

remarquable, trouve
toujours la solution la
plus simple et la moins
coteuse.

Est attentif dvelopper

des processus clairs,
simples, et au meilleur
cot.

Agit le plus souvent avec

le souci doptimiser
efficacit et transparence.

Ne cherche pas faire

voluer les procdures vers
plus de simplicit et
daccessibilit.

Complique les choses

loisirs, de manire
garder le pouvoir.

4. Entrepreneurship

Se dtermine seul face

des situations inhabituelles. Est proactif :
anticipe les volutions et
organise son travail.
Prend en charge
totalement la rsolution
dun problme.

Autonome dans
lensemble de sa
fonction. Sattache tre
proactif. Planifie, sait
dfinir la tche de
chacun.
Contribue trouver des
solutions au problme.

Agit seul dans les tches

quotidiennes
Sorganise dans le
quotidien. Matrise la
diversit des dossiers.
Participe la rsolution
de problmes.

Ractif. Faible capacit

danticipation.
Ne prend pas en compte les
critiques et les remarques.

Peu de mthode pour

organiser le travail.
Nanticipe pas.
Supporte trs mal les
critiques ou les
remarques.

5. Team

Trs grande ouverture

desprit. Trs grande
intelligence du travail en
quipe. Favorise les
collaborations
transverses.

Attitude de travail
dquipe exemplaire.
Aide spontanment et
intelligemment ses
collaborateurs.

Travaille facilement avec

tout le monde.
Semploie efficacement
maintenir la cohsion du
groupe.

Comportement plutt passif

dans le travail en quipe.
Excute le travail qui lui
est confi mais ne profite
pas de lmulation du
groupe.

Prfre le travail
solitaire. Partage
difficilement ses
comptences. Collabore
rarement des projets de
groupe.

LES NOUVELLES TENDANCES

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LE 360 FEEDBACK

Dfinition :
Loutil 360 permet aux membres dune organisation de recev oir
un feedback sur leur performance, anonymement et de la part
des principaux acteurs avec qui ils travaillent.

Le terme performance, y est compris un sens large qui ne se
limite pas au constat des rsultats obtenus rtrospectivement,
pour concerner galement lensemble des comptences
managriales mobilises par lvalu.

ce titre, il ne sappuie pas seulement sur le suprieur
hirarchique (comme pour lvaluation des performances) pour
impliquer galement les pairs, les collgues et les subordonns,
voir dans certains cas les clients et les fournisseurs.

Client

Suprieur
hirarchique

Pairs

valu

Subordonn

Collgues

360

Fournisseur
540

14