Qu tan Z es la teora Z de Ouchi?

Alejandro Serralde S.*

En el nmero de abril (1983) de la revista Management Today en espaol ofrecimos dedicar
un captulo especial a la Teora Z. Son varios los autores proponentes de esta tendencia, sin
embargo William Ouchi ha polarizado la atencin de los gerentes del mundo con su obra
Teora Z cmo las empresas norteamericanas pueden enfrentarse al reto japons. El
presente artculo analiza los fundamentos de la corriente llamada Teora Z como extensin de
las Teoras X y Y de McGregor y profundiza en los puntos de contacto y separacin entre ellas y
la teora de Ouchi.

Una corriente gerencial ha llegado a sugerir que una va segura para ejercer el liderazgo
consiste en determinar la naturaleza del hombre a ser dirigido y actuar en funcin con
ello. El concepto naturaleza del hombre siendo ms bien un asunto filosfico, ha sido usado
como apoyo por tericos como Douglas McGregor en su teora X y Y.
Los postulados de la Teora X que arrancaron de la pregunta Es el hombre una bestia?
consagran el pensamiento que tienen muchos gerentes acerca del ser humano.
Naturalmente que la duda entraa en s misma una afirmacin por parte de quienes la
sostienen.

Teora X
El hombre es una bestia.
El mal es la naturaleza inherente del hombre.
La biologa de su cuerpo maneja al hombre.
La fuerza lo motiva.
El modo bsico de interaccin del hombre es la competencia.
La unidad social ms importante es el individuo.
Pesimismo describe mejor la visin que el hombre tiene del hombre.
Indudablemente existen gerentes de primer nivel que se identifican con estos postulados y a
partir de tales supuestos dirigen, dictan polticas y crean la filosofa de la organizacin.

La organizacin X
Los gerentes de esta lnea tienden a actuar como lo sugiere la cosmogona del gerente X de
McGregor pensando que al hombre le desagrada el trabajo y es necesario obligarlo; que no
es ambicioso ni tiene disposicin para aceptar responsabilidades, por lo que es necesario
Consultores en Efectividad Gerencial, S. A. de C. V.
Prohibida su reproduccin

ejercer sobre l una supervisin severa; que el hombre no tiene capacidad para resolver
problemas, decidir o crear, dejando por este hecho el privilegio a los jerarcas de tomar todas
las decisiones e iniciar todas las acciones; que el hombre solamente reacciona ante el
premio y el castigo, consecuentemente no se le puede dar toda la confianza no toda la
responsabilidad y mucho menos el acceso a la informacin; que la nica va para conseguir
los objetivos de la organizacin es usando la coercin y aplicando controles rgidos.
El clima organizacional emergido de una gerencia tipo X evoca el estilo de organizacin
burocrtico reseado por Weber a principios del siglo XX.
Los opositores a la creencia de que el hombre es una bestia propugnan una postura
radicalmente contraria, a travs de la cual enaltecen los atributos del ser humano,
presentando quizs un modelo de hombre ms bien ideal que por lo mismo resulta a veces
irreal.
Moverse sin embargo desde la Teora X, fatalista reductiva e inflexible al otro polo, es algo
que cualquier ser racional aprobara del primer intento.
Precisamente esta diferencia de potencial inducida es la que aprovecha McGregor y otros
defensores de la teora y para convencer que la opcin entre el mal y el bien ha de inclinarse
hacia este ltimo.

Teora Y
El hombre es un ser Auto-actualizado.
El bien es la naturaleza inherente del hombre.
El humanismo maneja al hombre.
La cooperacin voluntaria lo motiva.
El modo bsico de interaccin del hombre es la cooperacin.
La unidad social ms importante es el grupo.
Optimismo describe mejor la visin que el hombre tiene del hombre.
La Teora Y ha sido fuertemente impulsada por Locke, Sullivan, Kelly y Drucker en adicin a
McGregor.

La organizacin Y
Cuando la Teora Y llega a imperar en una organizacin, el trabajo llega a ser una cosa tan
natural como el juego cuando las condiciones son favorables; se permite al autocontrol
como algo indispensable para la consecucin de las metas organizacionales, y por ende la
confianza de unos a otros se da como algo espontneo; se reconoce en todos los integrantes
de la organizacin capacidad para la creatividad, permitindose a todos el derecho de crear,
innovar y cambiar; la motivacin se da en los niveles de afiliacin, estima y auto2

actualizacin, siendo por lo tanto necesario mantener un clima de libertad para que la
propia gente elija sus motivos de superacin dentro de la organizacin; se proveen
condiciones de seguridad y confort y la gente goza cada vez de mayores y mejores beneficios
que le llevan a reducir sus niveles de ansiedad provocada por la bsqueda de acumulacin
de bienes para el futuro; se confa que la gente pueda autodirigirse y que por lo tanto pueda
manejar todo tipo de informacin y desarrollar trabajo creativo si cuenta con la motivacin
adecuada, y se fomenta el ejercicio de la decisin a todos los niveles jerrquicos.
Una organizacin del tipo Y inhibe la existencia del liderazgo autocrtico y del ejercicio
desmesurado del poder, floreciendo en cambio el liderazgo equilibrado que integra las
necesidades individuales a los requerimientos de la organizacin.
Tomar partido en una posicin u otra en esta clase de valores es bueno para una discusin,
pero puesto que ninguna de las dos es absolutamente probable ni confiable ya que estn
basadas en lo que cada quien es susceptible de creer, existe un enfoque ms til para los
gerentes en la esencia de la Teora Z.

Teora Z
El hombre tiene voluntad.
Por naturaleza est abierto al bien y al mal.
La situacin maneja al hombre.
La razn lo motiva.
El modo bsico de interaccin del hombre es la interdependencia.
La unidad social ms importante es la interaccin.
La objetividad describe mejor la visin que el hombre tiene del hombre.
Entre los apoyadores ms renombrados de la Teora Z nos encontramos a Fromm, Drucker,
Reddin y Ouchi quienes han legado obras importantes como gua a los gerentes para realizar
una gestin ms creativa, productiva y realista. De sus contribuciones se compone la
siguiente apreciacin de lo que es una organizacin con cultura Z.

La organizacin Z
El trabajo es considerado como la va de realizacin del hombre que busca la satisfaccin de
sus metas a travs de las metas de la organizacin a la que pertenece; existe una atmsfera
de credibilidad de unos a otros pues se sabe que cada quien es capaz de proceder
adecuadamente en lo concerniente a sus responsabilidades.
El control se da en las formas ms variadas desde el control por sistemas hasta el control
ejercido por un superior si esto favorece a los planes de la organizacin, excepto que los
medios de control han sido previamente establecidos y acordados por todos los

involucrados siguiendo quiz la Ley de la Situacin de Follet quedando aceptados como

parte de las reglas de juego; en todo momento todos saben de las desviaciones as como de
las medidas correctivas.
La motivacin se presenta como un fenmeno endgeno, es decir nace de cada quien en la
bsqueda de su realizacin personal que se confirma con la capacidad de logro, en medio
del marco de la organizacin; siendo la principal forma que toma la del desafo hacia tareas
cada vez ms complejas e interesantes. El entendimiento, la afiliacin y la estima se dan
como una consecuencia natural de la coordinacin y la congruencia en las reas de trabajo.
La libertad individual depende de lo que cada cual es capaz de obtener para s mismo en un
marco de interdependencia y colaboracin. Esta libertad es el mejor ingrediente de la
seguridad personal pues cada quien es capaz de fijar objetivos, con los que est altamente
comprometido, en sus propias reas de desempeo que han sido establecidas con base en lo
que hace fcilmente y bien.
El trabajo de cada quien est definido por los resultados que ha de producir a favor de la
organizacin en vez de estar definido por la descripcin de puestos que escribi una
persona ajena a la posicin; en la organizacin resulta claro para todos cul es la
contribucin de cada quien y eso ayuda a ubicar las expectativas. Con esto, los actos del
hombre en la organizacin estn regidos por su pensamiento en el anlisis de las situaciones
dinmicas.
La interaccin entre las interfases persona persona, grupo grupo se mantienen en un nivel
mximo a partir del cual la sinergia es un resultado natural, independientemente del estilo
de comportamiento en el que se da la interaccin.
La informacin til al sistema fluye libremente en todos los niveles de la organizacin y se
maneja con apertura y franqueza, con un inters compartido en la superacin del todo. El
ejercicio de la retroalimentacin dinmica es normal y tiene como atributo principal la
objetividad para sealar tanto lo malo como lo bueno.
Las decisiones son tomadas en el nivel jerrquico ms cercano a la fuente de informacin y
stas suelen tomarse de diferentes modos (uno solo, uno a uno, uno a todos, mayora o
consenso) segn requiera la situacin.
La prctica del consenso es sin embargo algo muy frecuente pues a travs de sta se alcanza
alta involucracin y compromiso con las decisiones, toda vez que se hace uso del mejor
conocimiento de todos y se avanza en la implementacin al reducir la resistencia al cambio.
En una decisin por consenso cada quien tiene la oportunidad de exponer sus puntos de
vista, apoyarlos y confrontarlos con los de los dems hasta encontrar una solucin que
satisfaga a todos por igual. La prueba inequvoca de tal decisin es cuando cada participante
es capaz de defenderla como si fuera propia.

Se usa un liderazgo enrgico cuando ste favorece a los propsitos de la organizacin y

sobre todo resulta congruente con las caractersticas de la situacin. Del mismo modo se
tiene consideracin por los sentimientos de los dems cuando es procedente. En todas las
acciones del proceso de influencia, la filosofa de la organizacin juega un papel
preponderante.
Una caracterstica de la organizacin Z es su alta orientacin a la realidad tanto interna como
externa, traducindose en una alta velocidad de adaptacin. Es comn que organizaciones
de este tipo tengan lo que se llama orientacin al mercado y permiten que las exigencias de
ste influyan en la conformacin de la estructura organizativa.
Las estructuras tambin son susceptibles a los grupos informales, es decir hay una alta
probabilidad de que un grupo informal que est trabajando con xito sea reconocido e
incluido en el diseo formal de la estructura (organigrama).
Otra caracterstica importante de una organizacin Z es que hay una clara tendencia hacia la
satisfaccin de las necesidades grupales por encima de las necesidades individuales y a
travs de ello se suprime toda forma de egosmo. Es por eso que frecuentemente se asocia
el trabajo en equipo con la organizacin Z ya que usar el trabajo en equipo si ste facilita la
consecucin de las metas globales y cuando por supuesto resulta congruente con la
naturaleza de la tarea por realizar.
Finalmente, la creatividad juega un papel importante en este tipo de organizacin y todos
los individuos colaboran netamente en este campo como producto de la libertad de que
gozan y la motivacin que les representa el desafo.

La organizacin Z de Ouchi
Nos da la impresin de que Ouchi ha seguido un tanto la lnea de McGregor proponiendo
una alternativa ms aceptable que la teora X, slo que l lo hace proponiendo la Teora Z
como remedio para los males planteados por la organizacin burocrtica, WeberianaTayloriana, a la que Ouchi no llama organizacin X sino organizacin A.
Con este enfoque se puede hasta afirmar que la proposicin que Ouchi hace de la Teora Z es
un tanto idealista, es decir, recomienda una organizacin tipo Z idealizada por l en la
inspiracin que le produce el modelo japons de organizacin, llegando entonces al punto
de decir que la organizacin modelo japons es la organizacin tipo Z y que si se desea
alcanzar tal estado se necesita emprender un recorrido hasta orientalizar la cultura
organizacional; y no es que la cultura organizacional japonesa sea mala, sino que no es la
nica va a la Teora Z como quiere hacrsele notar.
Por supuesto el trabajo de Ouchi tiene aportaciones muy valiosas en la medida en que
ofrece a los gerentes una visin nunca antes presentada sobre las similitudes y diferencias
entre las organizaciones orientales y occidentales, analizada desde el ngulo cientfico. Es
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cierto que hace cuando menos ocho aos se public un artculo en Management Today
llamado Drucker en Japn en el que hace una semblanza del mundo organizacional de
oriente, pero no perdamos de vista que Peter Druker es ms bien un filsofo de
organizaciones que un cientfico.
Las caractersticas ms importantes que Ouchi atribuye a una organizacin Z son las
siguientes:
Cultura organizacional nueva y consistente
Enfoque de organizacin total
Eliminacin de la burocracia
Empleo vitalicio
Estructuracin tipo clan
Clima de colaboracin
Alto grado de libertad al hombre en la organizacin
Comunicacin ntima y multidireccional
Decisiones por consenso
Alta velocidad de adaptacin en cambios operacionales

Cultura organizacional nueva y consistente

La tesis de Ouchi es muy vlida cuando afirma que se requiere de una cultura organizacional
nueva y consistente para poder alojar la Teora Z. En principio, cualquier forma de
organizacin tradicional en el que se da alta importancia a las estructuras, la jerarqua y el
estatus resulta el principal obstculo para el florecimiento de una organizacin Z. Es por ello
que es necesario trabajar primero al nivel de la gerencia superior pidindole que establezca
tan claramente como sea posible su filosofa organizacional presente y la compare contra
una filosofa tpica Z. Si la alta gerencia siente deseos de cambiar su filosofa hacia esa nueva
direccin, entonces se proceder para obtener su compromiso. Obteniendo ste, arrancar
de manera sistemtica un proceso de aculturacin con el equipo gerencial superior a travs
de modelos de entrenamiento desarrollados por ellos mismos de manera participativa. Tal
entrenamiento incluye el desarrollo de habilidades interpersonales para inducir bsicamente
el enfoque de gerencia participativa y trabajo en equipo. Es frecuente que el cambio cultural
se apoye en cambios estructurales e incentivos, luego de haber realizado una auditora de la
filosofa prevaleciente y conociendo el nuevo modelo.
Para Ouchi, como para otros autores, la nica forma de cambiar el comportamiento de las
personas dentro de una organizacin es cambiando la cultura y sta debe ser lo
suficientemente consistente y vlida para todos. La cultura Z tiene preceptos como el trato
humano entre iguales, lealtad, igualdad de influencia y poder (egalitarianismo), principios de
autodireccin como lo consagra la Teora Y, y sobre todo compromiso individual hacia metas

colectivas, ya que a la organizacin se le da el rango de una comunidad de iguales que

buscan metas comunes.
Un aspecto trascendental y quizs no buscado en forma directa por Ouchi en su teora, ya
que su motivacin principal es el incremento de productividad en las corporaciones
norteamericanas, es el de proponer en el mbito organizacional un nuevo orden social en el
que desaparecen los elitismos propiciados por el estatus de las organizaciones tradicionales
y la curriculumitis a travs de la cual se infla el valor de los profesionales y de las personas
en una organizacin Z, dice Ouchi el curriculum tiene poca importancia, lo que cuenta es la
contribucin actual de cada quien por marginal o sutil que parezca.

Enfoque de organizacin total

Una organizacin no es solamente lo que queda limitado por las estructuras y los
presupuestos, sino que comprende a otros factores que juegan un papel directamente
importante en la productividad, tales como los proveedores, los clientes, la comunidad y el
sindicato. En el momento en que se acepta la existencia de tales factores dentro de la
organizacin y se incluyen objetivos y planes alrededor de ellos, surge el enfoque de
organizacin total.
Uno de los pasos ms importantes y prioritarios a dar en la formacin de una organizacin Z
es el de incluir al sindicato en el programa de cambio, pues se trata de una entidad con alto
poder de influencia en las decisiones del personal. En forma amplificada quiz, Ouchi ve al
sindicalismo fuerte de hoy como la consecuencia natural de la degradacin de la
organizacin tradicional (burocrtica, Weberiana, Tayloriana) en la que todos salen
perdiendo: los obreros y empleados por el pago de cuotas sindicales, y la empresa por el
sostenimiento del departamento de Relaciones Industriales. Con los proveedores, clientes y
la comunidad propone una relacin tan natural e ntima como la que ocurre dentro de la
organizacin.

Eliminacin de la burocracia
Las organizaciones tipo A o burocrticas como las llama Ouchi conducen a la lentitud de
respuesta en la adaptacin a los cambios, ya que una sugerencia por ejemplo tiene que
cursar los canales formales hasta que llega al puesto donde se tiene que tomar la decisin y
otro tanto igual ocurre con la respuesta, sin tomar en cuenta la implementacin. Junto con
esto ocurren los problemas planteados por el manejo de la jerarqua en las relaciones
interpersonales y la toma de decisiones.
Dentro de la burocracia la gente tiende a realizar lo que consagran las descripciones de
puesto y los procedimientos, llegndose a la deshumanizacin y la baja productividad
porque no hay involucracin con las tareas. En la organizacin Z cada quien realiza lo
necesario para obtener los fines deseados, an cuando esto pudiera involucrar cambios de
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procedimientos. Se alienta la autonoma y se cancela la anoma. Por otro lado, atribuye a la

burocracia un costo social elevado en el enfrentamiento que produce entre sindicato y
gerencia.

Empleo vitalicio
Quiz el punto ms lgido que plantea Ouchi es el de la necesidad de ofrecer lo que podra
llamarse empleo vitalicio esta cuestin va a dar directamente al blanco de la rotacin de
personal, en la que como es sabido, la gente se moviliza ms que nada en la bsqueda de
oportunidades para su mejor satisfaccin personal, si bien en muchos casos se recurre a esto
como un recurso para enriquecer el currculum y poder aumentar el precio de oferta de los
servicios profesionales. Segn lo observ Ouchi en las organizaciones japonesas, la seguridad
en el futuro de las personas constituye un elemento importante para su entrega al trabajo.
En Japn las personas normalmente tiene un solo empleo de principio a fin y con ello se
impulsa la especializacin en varias reas y puestos de una sola organizacin, en contraste
con el opuesto que ocurre en occidente, donde las personas se especializan en una sola rea
en varias organizaciones. Este aspecto le da un extra a los obreros y empleados porque
terminan siendo especialistas de su propia organizacin, luego de haber gozado de una alta
movilidad y experimentado una serie de desafos nuevos cada vez.
Al tener empleos a largo plazo, las evaluaciones de desempeo no tienen que ser tan
frecuentes y tomando en consideracin la alta movilidad interna de las personas, resultan
ms adecuados los lapsos largos, quizs de 10 aos, para juzgar objetivamente la
contribucin de cada quien an cuando fuese muy sutil.
Con este cambio en la administracin de recursos humanos, el problema se reduce a la
contratacin del personal de nuevo ingreso para las posiciones primarias que han quedado
vacantes por el corrimiento natural que producen las bajas a otros niveles. Tambin como
producto de este cambio se desacelera el ritmo organizacional en lo que se refiere a su
dinmica de interaccin con personas nuevas que estn llegando a posiciones medias y
altas, porque las personas que ahora llegan a una posicin ms alta son bien conocidas por
todos y son expertos en la propia organizacin. Un matiz de esta prctica es el que todas las
personas dentro de la organizacin aprenden haciendo y con ello enriquecen su iniciacin en
cada nueva tarea.

Estructuracin tipo clan

Al analizar la composicin de los grupos informales que laboran en una organizacin Z, Ouchi
observa que su comportamiento y creencias se ajustan ms a la idea de un clan. En un clan
la participacin es prcticamente voluntaria y cada quien est dispuesto a asumir una
responsabilidad en cuanto a lo que puede contribuir para la sobrevivencia y crecimiento del
grupo. La afiliacin al clan depende de una decisin personal y entraa casi un compromiso
de sangre, en el sentido de que fallarle al grupo significa tanto como fallarse a uno mismo y
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afectar la confianza de otros, cosa que podra ser juzgada por varias generaciones, pero que
sin embargo de todos modos habr alguien atrs de m que responda por esta falta, porque
la lealtad es inquebrantable.
Es comn encontrar en los clanes organizacionales una gran camaradera que trasciende a
los muros de la empresa. Convivencia social muy activa e intensa en la que se pierde el rol
de cada cual, incluyendo el del superior. El contacto es muy ntimo y enriquecedor, como lo
sugiere Chris Argyris en su tesis.
Lo que mueve al clan es el bien comn a pesar de la desproporcin de las contribuciones
individuales, en contraste, con lo que se llama la contribucin al mercado en la que la
retribucin o reconocimiento es una funcin del cuanto aportado. Cero aportacin implica
cero retribucin. Hay igualdad, es cierto, sin embargo el enfoque de mercado pasa por alto
las contribuciones sutiles aunque provengan de un esfuerzo genuino.
Lo que llega a ser considerado por muchos no-japoneses como egosmo del japons en el
trabajo, no es sino la expresin ms pura de libertad, a travs de la que cada integrante del
clan tiene la opcin de escoger como responsabilidad aquello que hace fcilmente y bien y
esto es aceptado y respetado por todos, porque recordemos nuevamente, en el enfoque Z
de Ouchi hay igualdad de oportunidad a las minoras. Se favorece la satisfaccin de las
necesidades individuales siempre y cuando se satisfagan las necesidades del todo, por el
orgullo del bien comn.

Clima de colaboracin
Otra condicin importante en el florecimiento de la organizacin Z es el clima de la
colaboracin. El primer punto importante para conseguirlo es lograr que los superiores
acten ms como colegas que como jefes. Al conseguirlo se desalienta el uso del estatus y el
poder ya que cada quien es por igual importante en razn de su contribucin como
individuo. Igualmente se respetan las ideas de otros y se les estimula para su posterior
contribucin.
En la organizacin Z las pugnas interpersonales o interdepartamentales van acompaadas
del deseo de resolverlas, independientemente de la fuente del conflicto y del origen de la
solucin. Las relaciones personales son precisamente eso, persona a persona y no gerente
del puesto A con gerente del puesto B.

Alto grado de libertad al hombre en la organizacin

Un principio bsico de la organizacin Z es el respetar la autonoma individual eliminando la
alienacin y la anoma. Los individuos no se reducen a las descripciones de puestos sino que
las posiciones son ajustadas a ellos. Con ello se obtiene la integracin total del individuo a la
organizacin y viceversa, sin la existencia de lugares de trabajo burocrticos, impersonales y
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hostiles. La confianza es mutua y la autodireccin sustituye a la direccin jerrquica, ya que

cada cual sabe y est comprometido con ello, de lo que tiene que responder.
En el modelo japons se da el caso de que los horarios se adaptan a las necesidades de las
mujeres, por ejemplo, permitindoles de esta manera atender sus ocupaciones en el hogar.
De manera similar los gerentes jvenes tienen libertad para tomar decisiones y
experimentar cambios aunque esto conduzca a errores, pues se sabe bien que hay ms
aprendizaje en un error que en 100 horas de un curso.
Por otro lado se sabe que cuando la vida econmica y social se integra en un todo, las
relaciones entre individuos se vuelven ntimas, llegando ms all de la simple relacin de
trabajo, proliferando un sinnmero de ligas y afinidades.

Comunicacin ntima y multidireccional

La base de la comunicacin ntima es la confianza, la credibilidad y la apertura. Esto es lo que
caracteriza a las relaciones interpersonales en una organizacin tipo Z. Con ello, obviamente
no existe la especulacin y el rumorismo es prcticamente inexistente. Desde luego que el
clima de colaboracin favorece, pero quizs lo que mayormente contribuye a este patrn de
comunicacin es la orientacin integradora que existe en la organizacin, es una especie
de espritu de entrega y lealtad que se manifiesta en todos, hacia la filosofa de la
organizacin, sus metas, los propsitos de los grupos y los intereses individuales, todo al
mismo tiempo. Es por ello que la comunicacin fluye libre e instantneamente y las
respuestas y acciones derivadas ocurren en el mismo tenor. A esto principalmente se puede
atribuir en forma directa la alta velocidad de adaptacin a las demandas internas y externas
de una organizacin Z.
Para ilustrar esto Ouchi refiere el siguiente ejemplo: Considrese la labor de un operador
de maquinaria en una planta de papel higinico de Procter & Gamble. La fbrica consiste
principalmente de equipo pesado que transforma la materia prima en diferentes pasos
sucesivos, terminando en rollos de papel. Un error cometido en un paso del proceso no se
mostrar sino hasta tres pasos ms adelante, punto en el cual ya se habr arruinado todo un
lote de produccin, con la consecuente prdida de productividad. Tradicionalmente estos
operadores eran supervisados por un capataz como lo son actualmente en la mayora de las
industrias norteamericanas, quien dirige su esfuerzo y verifica su desempeo. Aun con
capataces dispuestos y con operadores colaboradores, con este sistema haba muy poca
flexibilidad. Cada operador tena su propia medida de desempeo, como por ejemplo:
tiempo fuera de su lugar de trabajo, prdida por desperdicios y mermas, etc. Si un
trabajador detectara que un pequeo ajuste en su estacin podra producir un mejor flujo
dos etapas ms adelante, no tendra incentivo para ir a hablar con el otro trabajador
implicado, ya que su reporte de trabajo estara reflejando un tiempo en el que estuvo
alejado de su posicin y podra ser reprendido. De esta manera, la propia estructura es una
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limitacin y si fuese agregado un supervisor extra surgira un nuevo problema de

coordinacin. En lugar de esto Procter & Gamble ha creado en muchas de sus plantas
grupos de trabajo semiautnomos, muy semejantes a los que se encuentran en las fbricas
japonesas, en los cuales los trabajadores gobiernan su propia labor. Un grupo de ellos toma
en consideracin todas las variables requeridas para lograr altas ganancias en productividad.

Decisiones por consenso

Normalmente las decisiones tomadas por los grupos son consensales, es decir todos quedan
convencidos de que la decisin tomada es la mejor. Para ellos es necesario que exista una
alta consideracin y confianza por los puntos de vista de los dems, as como
reconocimiento por el dominio y sabidura respecto a cada punto en cuestin. Suelen
construir soluciones perfeccionadas sobre puntos de vista opuestos. Tal proceso demanda
alta concentracin de todos pero sobre todo un alto inters por encontrar la mejor solucin
para el grupo y que se ajuste a la filosofa de la organizacin. Es lgico pensar que las
decisiones por este mtodo consumen mucho tiempo, sin embargo tal desventaja queda
compensada por la velocidad de implantacin en donde los japoneses superan
invariablemente a los americanos. En las decisiones por consenso se supera el afn de
sobresalir individualmente, en aras del mejor resultado grupal.
La responsabilidad individual que se alcanza alrededor de la decisin tomada es
marcadamente desusual, pues como dice Ouchi equivale a que cada cual ponga su fe en las
manos de otro.

Alta velocidad de adaptacin a cambios operacionales

En tanto no se trate de efectuar cambios en los valores fundamentales de la organizacin los
grupos sern siempre muy flexibles para adaptarse a nuevos mtodos operacionales, ya que
stos estn siendo promovidos por ellos mismos o bien sern puestos a su consideracin
para ser discutidos y acordados colectivamente. Puesto que el nivel de compromiso
individual es muy alto, los cambios son llevados a la prctica con menos resistencia.

Conclusiones
Todas estas caractersticas dan una idea de lo que para Ouchi son las organizaciones tipo Z.
En su anlisis, lo que l hizo fue emplear una especie de modelo de contingencia a travs del
cual entrevist a una cantidad de gerentes de una gran variedad de industrias. Cada gerente
vio una lista de las caractersticas de la organizacin tipo japons, pero sin dar indicacin
alguna de estar relacionadas con algo japons. A cada uno se le solicit que nombrara las
compaas norteamericanas que en su opinin tuvieran esas caractersticas. A estas
compaas que se han desarrollado en forma natural Ouchi las design con el nombre de
Organizaciones Z. Las empresas citadas ms frecuentemente por la mayora de los gerentes
son: IBM, Hewlett-Packard, Eastman Kodak y Procter & Gamble.
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Hay desde luego muchos puntos de contacto entre la Teora Z y la Teora Z de Ouchi que
saltan a la vista, sin embargo hay algunos puntos clave que en mi opinin invalidan en parte
el concepto Z de este especialista.
Siendo una caracterstica vital de la Teora Z el enfoque situacionista, Ouchi tiende a idealizar
las organizaciones norteamericanas que se asemejan a las del tipo japons, llegando
prcticamente a sugerir que para poder tener una organizacin Z hay que parecerse a los
modelos Z norteamericanos porque stos a su vez se parecen a los modelos japoneses. Cada
organizacin vive su propia situacin y en tanto se oriente a satisfacer sus propias
demandas, situaciones dentro del marco de la Teora Z estar siendo tan Z como los modelos
norteamericano y japons, sin que necesariamente rena las caractersticas sealadas por
Ouchi.
Imponer casi como condicin el empleo vitalicio para poder ser Z es otra postura idealista,
pues no se pueden perder de vista las enormes ventajas que llega a tener la transfusin de
sangre nueva en las organizaciones, como tampoco la limitacin marcada por el propio
Ouchi en cuanto al reducido marco de referencia que llegan a tener los gerentes en sus
organizaciones Z por el poco contacto con el exterior, al pasar toda su vida en una sola
empresa.
Otro distintivo fundamental de la Teora Z es el libre albedro para ejercer la voluntad, o sea
la libertad de opcin. La vida tiene muchas otras cosas que ofrecer aparte del trabajo y no
deja de ser desalentador, como est ocurriendo ahora con los jvenes japoneses, el pensar
que tan pronto salen de la universidad se tienen que casar literalmente con una sola
empresa para el resto de sus das.
El trabajo participativo y las decisiones por consenso son indiscutiblemente habilidades
gerenciales muy poderosas, pero no siempre aplicables. Por este solo hecho pretender
imponer como condicin el trabajo participativo para adoptar la forma Z es un tanto
idealista y nada situacionista.
Cada organizacin tiende a satisfacer sus propias necesidades segn las circunstancias
imperantes. El modelo japons fue til y lo seguir siendo hasta en tanto la productividad y
la satisfaccin en el trabajo se encuentren en un nivel elevado. Hacia dnde se movern
una vez que este modelo deje de ser efectivo?, mi respuesta es que la situacin
organizacional lo va a determinar.
Artculo publicado en la revista Management Today en espaol,
Junio de 1983; pp. 19-30

*Alejandro Serralde es consultor en efectividad organizacional

y Presidente de la firma Reddin Consultants.
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