Academia de Studii Economice

Facultatea de Marketing

Relaia dintre Logistic i Funciunea de

Resurse Umane

Autori:
Cueru Cezar-Mihai
Decu Elena
Dobre Diana
Dumitrache Dan
Dumitrache Daniel
Anul II, Seria A, Grupa 1716

2014

Cuprins
I. Continutul si importanta functiunii de resurse umane pentru
activitatea unei organizatii............................................................3
1. Activitile specifice funciunii de personal - Resurse
Umane..............4
1.1. Determinarea necesarului de forta de munca.....................................4
1.2. Selectarea, recrutarea, testarea i ncadrarea pe post a personalului
ntreprinderii.................................................................................................4
1.3. Promovarea personalului......................................................................8
1.4. Organizarea pregatirii profesionale a personalului (stagii de
formare, training)..........................................................................................9
1.5. Retribuirea muncii...............................................................................13
1.6. Asigurarea protectiei muncii..............................................................14
1.7. Aspecte legate de reglementari de natura sociala pentru protectia
personalului din intreprindere ..................................................................15
1.8. Conflictele sociale intr-o organizatie si posibilitatea de rezolvare a
acestora - Dialogul social............................................................................17
1.9. Evidenta personalului din
intreprinderi...........................................18 2. Interfata dintre logistica si
functiunea de resurse umane.....19
II. Studii de caz.............................................................................20

III. Recomandari pentru organizatii..........................................31

IV. Bibliografie.............................................................................32

I.

Coninutul i importana Resurselor Umane

pentru activitatea unei organizaii
Managementul resurselor umane se definete n mod convenional ca un ansamblu

de activiti prin casre se asigur procurarea, dezvoltarea i pstrarea resurselor umane de

care are nevoie o organizaie, pentru a-i atinge obiectivele.
Este cunoscut faptul c, o perioad ndelungat de timp organizaiile au urmrit
prioritar obinerea profitului n urma comercializrii propriilor produse care rspundeau
unei cereri solvabile. Drept urmare, problemele relaiilor umane din cadrul organizaiilor
erau considerate complementare. n mod treptat, ns domeniile de activitate i tipul
preocuprilor compartimentelor de personal s-au extins, concurndu-se tot mai mult cu
finalitatea social a organizaiei, fapt ce a determinat i schimbarea locului i rolului
angajailor n cadrul acesteia. 1
Continutul actual al functiunii de resurse umane
n concepia managementului resurselor umane, aceasta funciune are o dubl finalitate:

Realizeaz integrarea obiectivelor sociale n obiectivele generale ale

ntreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltrii umane i sociale cu restriciile

economice ale unitii.

Coordoneaz diferitele aspecte ale gestiunii propriu-zise a resurselor umane. n
literatura de specialitate sunt menionate urmtoarele subdomenii ale MRU:
administrarea personalului, gestiunea personalului, calcului costurilor cu
personalul, formarea profesionala, dezvoltarea sociala, informarea i
comunicarea, mbuntirea condiiilor de munc, relaiile sociale, conducerea
resurselor uman, relaiile externe.

1. Activitile specifice funciunii de personal - Resurse Umane

1.1 Determinarea necesarului de forta de munca
1

Viorel Lefter, Alexandrina Deaconu, "Managementul resurselor umane-teorie si practica", Editia a 2-a-

Bucuresti, Editura Economica, 2008, pag. 25-27

La nivelul unei organizaii, nevoile de resurse umane pentru perioadele viitoare

depind n primul rnd de volumul i structura activitii ce urmeaz a fi desfurate.
Totodat, strategia privind estimarea necesarului de resurse umane trebuie corelat cu
schimbrile intervenite la nivelul pieei, economiei, concurenei sau finanelor.
n literatura de specialitate sunt descrise diferite metode pentru determinarea
necesarului de resurse umane, astfel:

Metode de regresie, care stabilesc anumite relaii ntre efectivele de salariai

(calitativ i cantitativ) i unii indicatori ai activitii organizaiei (volumul

vnzrilor, produciei, valoarea adaugat etc.)

Analiza tendinelor presupune estimarea nevoilor previzibile de resurse umane
innd cont de evoluiile i schimbrile nregistrate n organizaie privind

efectivele de salariai, structura personalului etc.

Estimarea necesarului de salariai de ctre fiecare sef ierarhic presupune ca, la
nivelul fiecrui compartiment de munc, verig de producie i concepie, efii

ierarhici respectivi s evalueze nevoile de salariai pentru perioadele urmatoare.

Metoda Delphi este utilizat n special la nievlui organizaiilor n care, din cauza
specificului activitii, este dificil cuantificarea unor estimri privind volumul
activitilor viitoare. n acest scop se constituie un grup de specialiti care cunosc

foarte bine activitile desfurate.

Estimarea necesarului de resurse umane pe baza productivitii muncii.1

1.2 Selectarea, recrutarea, testarea i ncadrarea pe post a

personalului ntreprinderii
Este cunoscut faptul c o perioad ndelungata de timp, metodele de recrutare i
selecie a eprsonalului au fost rudimentare. Evoluia tehnologiei, contextului economicosocial, creterea complextitii activitilor desfurate la nivelul organizaiilor au
reprezentat factori care au condus, n mod treptat, la elaborarea unor metode i tehnici de
recrutare i selecie, ncadrare i integrare a noilor angajai n cadrul organizaiilor.
Procesul de recrutare i selecie a candidailor presupune parcurgerea urmtoarelor
etape:
1

Viorel Lefter, Alexandrina Deaconu, "Managementul resurselor umane-teorie si practica", Editia a 2-a-

Bucuresti, Editura Economica, 2008, pag.44

Stabilirea nevoii de recrutare,

Analiza cererii de recrutare,
Definirea coninutului postului,
Prospetarea intern a posibilitilor de angajare,
Trierea candidailor (analiza scrisorilor de intenie i a CV-urilor)
ntocmirea chestionarelor,
Interviurile
Testele (de inteligen, de personalitate, situaionale),
Decizia finala.

n general integrarea reprezint reunirea n acelai loa a mai multor componente,

activiti, uniti de producie sau persoane, n scopul obinerii unui rezultat comun.
Integrarea n munc reprezint procesul de acomodare a noilor angajai cu condiiile
specifice activitii firmei, ale compartimentului i locului de munc.
Scopul activitii de integrare n munc este acela de a asigura unitatea i
coeziunea colectivelor sau echipelor de lucru care se dezvolt la nivelul unei organizaii.
Importana activitii de integrare n munc rezid n fapul c aceast activitate permite
familiarizarea noilor angajai att cu colectivul de munc, ct i cu pricipalele activiti ce
trebuie desfurate la nivelul posturilor pe care au fost angajai.1
Metode de recrutare - rezultatele recrutarii sunt influentate de metoda folosita.
Dintre metodele practicate pentru recrutarea personalului mentionam:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

publicitatea;
reteaua de cunostinte;
folosirea consilierilor de recrutare;
cautarea persoanelor;
fisierul cu potentiali angajati;
activitatile de marketing.

Sursele de recrutare pot fi din zona locala (scoli profesionale, licee, universitati,
propria intreprindere sau alte intreprinderi, oficii de munca si securitate sociala, etc.), sau
din afara zonei locale (pe langa cele indicate mai sus, targuri de locuri de munca, asociatii
profesionale, firme specializate, asociatii ale persoanelor cu handicap etc.).
Criteriile de recrutare pot fi competenta, vechimea si potentialul de dezvoltare a
candidatilor.
Planul de recrutare - pentru ca recrutarea sa se faca in mod profesionist, trebuie
elaborat un plan de recrutare.
1

Viorel Lefter, Alexandrina Deaconu, "Managementul resurselor umane-teorie si practica", Editia a 2-a-

Bucuresti, Editura Economica, 2008, pag.65

Etapele planului de recrutare sunt:

1. studiul politicii de personal a organizatiei;
2. organizarea posturilor si a persoanelor (organigrama efectiv aplicata si cea de
perspectiva, din compararea caora se poate stabili concret necesarul de recrutat);
3. studiul plecarilor (o evidenta a posturilor devenite disponibile datorita demisiilor,
concedierilor, pensionarilor sau deceselor);
4. studiul posturilor (pe baza descrierii acestora, evidentiindu-se informatiile privind
denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitatile si mijloacele folosite);
5. calcularea nevoilor directe (prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel
real, prin luarea in considerare a vitezei cu care se reinnoieste personalul);
6. calcularea nevoilor de recrutare (asezarea intr-un tabel a nevoilor directe si
indirecte, acoperirea acestora din resurse interne, posturile cu persoane
disponibile, si insumarea acestora in nevoi totale si nevoi de recrutare).
Selectia resurselor umane
Selectia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit
candidat pentru a ocupa un anumit post.
Activitatile procesului de selectie sunt:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

primirea;
intervievarea si administrarea de teste solicitantilor;
conducerea investigatiilor privind mediul din care provin solicitantii;
programarea examinarilor medicale;
plasarea noilor angajati;
urmarirea integrarii lor;
tinerea dosarelor si a rapoartelor adecvate.

Procesul de selectie a resurselor umane - o selectie riguroasa presupune

parcurgerea urmatoarelor etape (eliminatorii):
1.
2.
3.
4.
5.

intocmirea unui curriculum vitae;

intocmirea scrisorii de prezentare;
completarea formularului de angajare;
interviul;
testarea (teste bio-medicale si psiho-fiziologice, teste de aptitudini simple si
complexe, teste de indemanare, teste de inteligenta si perspicacitate, teste de
cunostinte generale si grad de instruire, teste de creativitate);
6. verificarea referintelor;
7. examenul medical;
8. angajarea.
Activitatea de selectie profesionala, realizandu-se la nivelul intreprinderilor, de
catre specialistii laboratoarelor de psihologie, pretinde o analiza atenta a profesiunilor
care se practica in unitatile respective, stabilind o concordanta intre caracteristicile

acestor profesiuni si posibilitatile de ordin fizic, psihic si informational pe care le

prezinta candidatii.
Strategia de selectie presupune :
definirea riguroasa a criteriilor ;
stabilirea tehnicilor si metodelor de colectare a informatiilor ;
folosirea iformatiilor in procesul de selectie ;
evaluarea rezultatelor si a eficientei selectiei.1
Selectia resurselor umane trebuie abordata de organizatie din mai multe puncte de
vedere si anume: abordarea din perspectiva economica (necesara deoarece selectia creaza
premisele unui randament sporit, creste calitatea fortei de munca, creste calitatea muncii,
se reduc accidentele de munca si se asigura supravietuirea in concurenta prin calitatea
angajatilor), abordarea de natura psihologica (interesele angajatilor, aptitudinile
individuale variabile, nivelul de aspiratie, motivatia angajatilor), abordarea sociologica a
selectiei ( repartizarea corecta pe locuri de munca si relatiile din cadrul grupului de
munca), abordarea medicala (contraindicatiile nete pentru anumiti candidati de a ocupa
unele posturi).
Organizatiile pot folosi pentru selectia propriu-zisa mai multe metode, metode ce
pot fi aplicate singular sau in diferite combinatii. Cele mai frecvente procedee de evaluare
si selectare a candidatilor in vederea ocuparii de posturi dintr-o organizatie sunt: folosirea
de formulare de angajare, angajare pe baza de interviuri, angajare pe baza rezultatelor
obtinute in cadrul examenului de selectie.
In urma unui examen de selectie pot sa apara patru tipuri de decizii: decizii
pozitive corecte ( candidatii angajati se vor dovedi eficienti), decizii negative incorecte
(candidatii nu sunt angajati, dar daca ar fi fost, s-ar fi dovedit buni), decizii negative
corecte ( cei respinsi nu ar fi fost angajati buni) si decizii pozitive incorecte ( cei angajati
sunt ineficienti).2
Integrarea profesionala
Incadrarea personalului consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva
aposturilor prevazute in structura organizatoricapersoanelor selectionate, inclusiv
intocmirea tuturor formalitatilor necesare .
Incadrarea nu trebuie redusa la latura formala formala. O eficace incadrare a
personalului implica facilitarea contactului si cunoasterii cu noii sefi si colegi de munca,
cu sarcinile, competentele si responsabilitatile ce-i revin si familiarizarea cu principalele
componente ale culturii organizationalespecifice respectivei organizatii. Pentru
accelerarea integrarii in noua colectivitate, luarea in considerare a aspectelor psihologice
implicate este esentiala.3

Manolescu, Aurel: Menegementul Resurselor Umane, Editia a III a, Editura Economica, 2001, p. 290296
2
Moldovan-Scholz, Maria: Managementul resurselor umane, editura Economica, Bucuresti, 2000, pg.
64-80
3
O. Nicolescu; Ion Verboncu: Fundamentele Menegementului si Organizatiei, Editura Tribuna
Economica, 2001, p. 229

Integrarea profesionala este o faza ulterioara angajarii. Aceasta asigura asimilarea

unei persoane in mediul profesional si adaptarea ei la cerintele grupului din care face
parte.
1.
2.
3.
4.

Componentele unui sistem de integrare profesionala eficient sunt:

pregatirea noilor angajati;
stabilirea informatiilor de care au nevoie noii angajati;
precizarea responsabilitatilor pentru integrare;
cunoasterea principiilor ce vor fi avute in vedere la integrarea profesionala.

1.
2.
3.
4.
5.

Metode de integrare profesionala:

manualul noului angajat;
conferinte de indrumare;
instructaje;
filme de indrumare;
luarea sub tutela, etc.

Integrarea profesionala a unui nou angajat ia sfarsit atunci cand acesta este capabil
sa indeplineasca in mod corect, sarcinile postului pe care il ocupa.1

1.3 Promovarea personalului

Activitatea de promovare a personalului poate fi definita drept ascensiunea pe
posturi situate la niveluri ierarhice superioare, a persoanelor considerate
corespunzatoare in urma unei evaluari adecvate exigentelor de loc si timp.
Promovarea are la baza evaluarea potentialului, astfel, un individ trebuie sa
dispuna de un anumit potential pentru a fi capabil sa lucreze performant atunci
cand este promovat intr-un post mai inalt.
Realizarea unei aprecieri corecte a performantelor angajatilor in legatura cu alte
posturi fata de cele ocupate este o activitate destul de dificila.2
De asemenea , se consider promovare n munc:
- ncadrarea ntr-o categorie superioar celei avut anterior (se face de obicei
odat pe an);
- ncadrarea ntr-o funcie superioar celei avut anterior, de
exemplu un muncitor absolvent de liceu la tehnician, maistru la
maistru principal, inginer la inginer principal, economist la eco
nomist principal;
- ncadrarea n funcie de conducere (ef de compartiment).3
Scopul promovarii personalului este acela de a oferi sansa acelor persoane
care detin atat cunostintele necesare cat si un portofoliu al unor diferite
http://www.rubinian.com/resurse_umane_recrselint.php
T. Zorletan, E. Burdus, G. Caprarescu, Managementul organizatiei, Ed. Economica, 1998, pag 633-634
3
Petre Burloiu, Managementul resurselor umane, Ed. Luminalex, 1996, pag 590- 591
1
2

aptitudini,care sa la ajute sa acceada in posturi superioare. Scopul initial ar putea

fi acela de a asigura ceea ce se numeste un " cadru de invatare organizat pe cont
propriu " . Unele au interpretat invatarea in sens larg, fara a lua insa in calcul toate
aspectele dezvoltarii individuale sau ale activitatii de invatare inclusa care nu are
prea multe in comun cu actualul loc de munca al individului sau cu cel la care
respectivul aspira.1

1.4 Organizarea pregatirii profesionale a personalului (stagii de

formare, training)
Desi personalul isi dezvolta abilitatile lucrand zi de zi, organizatiile adesea ofera
oportunitati suplimentare de invatare. Acestea pot fi cursuri de formare in afara jobului,
sau pot fi cursuri la locul de munca bazate pe programe de dezvoltare. In orice caz, ele
sunt o recunoastere a faptului ca personalul trebuie sa dezvolte noi competente, atat
pentru propria lor dezvoltare cat si pentru a satisface nevoile organizatiei.2
Obiectivele pregatirii profesionale pot fi constituite din:
1.
2.
3.
4.
5.

perfectionarea capacitatii de rezolvare a problemelor;

executarea unor lucrari specifice;
rezolvarea unor sarcini noi;
imbunatatirea capacitatii de comunicare;
pregatirea unor schimbari.

Stabilirea cerintelor de pregatire profesionala presupune parcurgerea urmatoarelor

etape:
1. precizarea obiectivelor organizatiei, pe componente structurale si pe fiecare
salariat;
2. stabilirea noilor cunostinte care sunt necesare salariatilor pentru a-si indeplini
sarcinile in mod eficient;
3. stabilirea metodelor de pregatire, a institutiilor la care se va apela si inventarierea
resurselor disponibile;
4. elaborarea programului de pregatire profesionala.
Metodele de pregatire profesionala a salariatilor sunt:
1. pregatirea profesionala la locul de munca;
2. participarea in grup la elaborarea de proiecte, lucrari, studii;
3. delegarea sarcinilor;
1

Michael Armstrong, A Handbook of Human Resource Management Practice, editia a8a, Ed. Kogan Page,
2001
2
McCourt, Willy; Eldridge, Derek: Global human resource management, Editura Edward Elgar,
Cheltenham, 2003, p. 5

4.
5.
6.
7.
8.

inlocuirea temporara a sefului ierarhic;

rotatia posturilor;
participarea in grupuri eterogene de munca;
participarea ca instructor la programele de pregatire;
participarea la sedinte;

9. participarea la "comitete-junior" (care isi aleg singure subiectele de investigat si,

pe baza cercetarilor, propun unele recomandari pentru conducerea firmei). 1
Modalitati de formare si perfectionare
Concret, formarea personalului in cadrul organizatiei se realizeaza prin licee de
specialitate si scoli profesionale pendinte de aceasta, prin calificare la locul de munca
(ucenicie) si cursuri serale de calificare. Din enuntarea modalitatilor frecvent folosite
rezulta ca activitatea de formare a perso naiului in organizatie se rezuma la personalul
de executie, de regula muncitori. Celelalte cadre calificate necesare firmei - ingineri,
economisti, tehnicieni etc. - precum si o parte din muncitori se pregatesc prin sistemul de
invatamant.
Perfectionarea pregatirii personalului firmelor se efectueaza, de regula, prin
institutiile de invatamant superior, firmele private sau publice de pregatire a
personalului, care realizeaza cursuri sau programe proprii, special organizate in cadrul
lor.
In conditiile tranzitiei la economia de piata necesitatea perfectionarii
personalului se amplifica substantial. In acest context, o atentie deosebita se impune
perfectionarii managerilor si specialistilor, ale caror cunostinte, aptitudini si
comportamente necesita o innoire radicala. Organizatiile care ignora sau subapreciaza
aceasta cerinta sunt condamnate scaderii performantelor economice si chiar falimentului
Programele de formare si perfectionare, indiferent de locul organizarii. in
functie de esalonarea realizarii se impart in continue si discontinue.
Programele continue se deruleaza intr-o singura perioada, Iara intreruperi, in
afara sarbatorilor legale, fiind utilizate in special pentru formarea de specialisti.
Avantajele lor principale suni: concentrarea cursantilor asupra continutului procesului de
pregatire, continuitatea procesului de invatare si facilitarea unui larg schimb de opinii
intre participanti. Dezavantajul programelor continue pentru'firma rezida in faptul ca
persoanele in cauza sunt dislocate pentru o anumita perioada, ceea ce provoaca unele
greutati in realizarea obiectivelor compartimentelor implicate.
Programele discontinue, de regula, implica doua-trei subperioade de pregatire in
institutia cu profil didactic, dupa care personalul respectiv isi reia munca in organizatia
in care sunt salariati. Avantajele sale constau in legarea mai stransa a procesului de
pregatire de activitatile firmei, in diminuarea problemelor cauzate de absenta
personalului, data fiind scurtarea perioadei compacte in care lipseste si de favorizarea
schimbarii rapide a abordarilor manageriale.
Un tip de pregatire care cunoaste o rapida amplificare in ultimii ani il constituie
programele organizate si desfasurate in cadrul organizatiei (on thc spot") Ia care pol

http://www.rubinian.com/resurse_umane_cariera.php

10

participa un numar mare de manageri si specialisti si care contribuie substantial la

remodelarea culturii firmei.
Metode de pregatire profesionala a salariatilor
Diversitatea cerintelor de pregatire profesionala a salariatilor duce la existenta
unui mare numar de metode, dintre care o aplicabilitate mai larga o au urmatoarele:
pregatirea profesionala la locul de munca; pregatirea profesionala in scopul indeplinirii
responsabilitatilor functiei; rotatia pe posturi; participarea la grupe eterogene de munca;
participarea ca instructor la programe de pregatire; participarea la sedinte; participarea la
"comitete-junior".
Pregatirea profesionala la locul de munca se realizeaza prin instruire, prin
ucenicie sau prin pregatirea de laborator.
Instruirea la locul de munca permite formarea dexteritatilor practice, specifice
fiecarui post si se realizeaza prin instructaje efectuate de anumite persoane.
Pregatirea prin ucenicie la locul de munca permite combinarea pregatirii
teoretice cu cea practica, fiind utilizata, in mod frecvent, in cazul persoanelor care
desfasoara activitati mestesugaresti.
Pregatirea de laborator. Unele activitati de pregatire pun accentul, pe instructia
emotionala si pe formarea unui anumit comportament. Prin aceasta metoda se studiaza
evolutia comportamentului in cursul procesului de invatare, rezultatele obtinute la un
moment dat fiind considerate drept punct de plecare pentru pregatirea ulterioara.
Pregatirea profesionala in scopul indeplinirii responsabilitatilor functiei. Pentru
angajatii care lucreaza in cadrul unor compartimente, si chiar pentru manageri se pot
folosi o serie de metode care constau in participarea angajatilor la rezolvarea unor
probleme profesionale importante.
Participarea, in grup, la elaborarea de proiecte, lucrari si studii are drept scop
confruntarea cursantilor cu probleme reale, nemaiintalnite de ei pana atunci. in felul
acesta, ei au posibilitatea sa propuna solutii, sa elaboreze variante, sa aleaga solutia
optima si sa o aplice in practica. In acest caz, unul dintre obiectivele urmarite este de a
invata cum s-ar putea aborda, in viitor, problemele similare.
Delegarea sarcinilor. Primind de la seful ierarhic unele responsabilitati, un salariat
isi poate insusi noi deprinderi si cunostinte profesionale. Cel ce delega trebuie sa-i
explice si sa-i demonstreze subalternului diferitele situatii | cu care s-ar putea confrunta.
in cazul folosirii acestei metode, sefii ierarhici trebuie sa constituie exemple de urmat atat
in ceea ce priveste metodele si stilul de munca, cat si personalitatea.
Inlocuirea temporara a sefului ierarhic se foloseste pentru pregatirea profesionala
a managerilor. Un manager poate fi inlocuit de un subaltern al sau pe o anumita perioada,
in mod voit sau fortuit. in acest caz, subordonatul ramane singur. Nemaiavand pe cine sa
intrebe, el va fi obligat sa ia singur decizii, sa studieze acte normative, lucrari de
specialitate, experienta altor manageri de pe posturi similare. Avantajul consta in
puternica implicare a cursantului (subordonatului) si in cunoasterea reactiilor proprii.
Rotatia pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post, din acelasi
compartiment sau din compartimente diferite. De exemplu, cel care lucreaza in
compartimentul de marketing, poate functiona mai intai ca reprezentant pentru a
cunoaste sistemul de distribuire. Apoi, va efectua anchete in randul clientilor pentru a
cunoaste consumatorii si dupa aceea poate lucra in domeniul publicitatii. Aceasta rotatie
permite stabilirea evolutiei posibile a salariatului si identificarea postului in care

11

performantele sale ar putea fi maxime. Metoda este utila si pentru pregatirea

managerilor.
Participarea in grupuri eterogene de munca ofera posibilitatea, celor care
doresc sa-si imbunatateasca pregatirea profesionala, sa invete de la ceilalti participanti,
prin cunoasterea opiniilor si solutiilor lor. in acelasi timp, ei pot sa-si puna in valoare
propriile competente.
Participarea ca instructor la programele de pregatire. Alaturi de cadrele
didactice, care au sarcini bine precizate in procesul de perfectionare profesionala, la
aceasta activitate pot participa si alti specialisti, in calitate de instructori. Acestia, oricat
de bine ar fi pregatiti, au nevoie sa-si actualizeze pregatirea si sa-si insuseasca noi
cunostinte. in felul acesta instructorii pot sa-si autodetermine cerintele de perfectionare.
Participarea la sedinte. Considerand sedinta ca o activitate in edupa, in cadrul
careia au loc schimburi de informatii, de idei si opinii asupra modului de solutionare a
problemelor, participantii au posibilitatea sa cunoasca si alte domenii decat cele cu care
se confrunta in mod curent. Ei isi pot forma o imagine mai completa despre firma si
despre problemele cu care aceasta se confrunta.
Participarea la "comitete-juriior". intreprinderile americane folosesc pentru
pregatirea profesionala a tinerilor manageri asa-numitele "comitete junior". Acestea nu
au caracter executiv, rolul lor fiind de investigare si analiza. "Comitetele junior" isi aleg
singure subiectele de investigatie si, pe baza cercetarilor, propun unele recomandari
pentru conducerea firmei. Eficienta acestor comitete depinde de seriozitatea si de
competenta membrilor, dar si de interesul conducerii intreprinderii pentru solutiile
primite.1
Modelul sistemelor ciclului de training
Deoarece scopul dezvoltam resurselor umane consta in sporirea contributie, la
atingerea obiectivelor globale ale organizatie,, programele de training trebuie elaborate
si dezvoltate sistematic, avand clare aceste obiective. Cu toate acestea, adeseori
nu se tine seama de acest lucru de multe ori, nu exista o viziune clara asupra obiectivelor
firmei. Ca urmare nici programele de training nu pot fi evaluate corect. Pe de alta parte
angajatii privesc, de multe ori, aceste programe ca pe o relaxare in programul de lucru.
O solutie pentru a impiedica aparitia unor asemenea fenomene consta in elaborarea unor
programe de pregatire care sa urmeze 3 faze:
o Faza de evaluare a nevoilor.
o Faza de training.
o Faza de evaluare a rezultatelor
Evaluarea nevoilor de training
Programele de training de succes se elaboreaza pornind de la
determinarea cu atentie a nevoilor de training ale personalului. Aceasta prima faza
necesita resurse de timp si financiare. Din nefericire, multe organizatii asigura programe
de training fara a face investigatii preliminare in scopul evaluarii nevoilor reale.
Un studiu efectuat in SUA a scos in evidenta faptul ca 81% dintre organizatii
si-au identificat nevoile de training doar prin prisma reactiilor la problemele cu care s-au
R.L.Mathis, Panaite C.Nica, Costache Rusu: Managementul Resurselor Umane,
Editura Economica, 1997, p.130-132
1

12

confruntat, sau la cererea superiorilor. Doar 275 dintre organizatii au stabilit si evaluat
in mod sistematic nevoile de training.
Faza de training
Odata ce specialistul in training a identificat nevoile de training si a stabilit
obiectivele care trebuie atinse, in urmatorul pas urmeaza sa se dezvolte un program de
training adecvat pentru atingerea acelor obiective. Pentru a proiecta un program de
training eficace, este foarte important sa fie cunoscut si inteles procesul de invatare.
Faza de evaluare
Faza finala a unui c ic lu de training este reprezentata de evaluare, adica
estimarea masurii in care au fost atinse obiectivele propuse. Din nefericire, adeseori
importanta acestei etape este subestimata. Planificarea unor metode de evaluare trebuie
sa inceapa odata cu planificarea programului de training.1

1.5 Retribuirea muncii

Sistemul de salarizare este o component important a sistemului de recompense.
Sistemele de salarizare nu sunt proiectate intr-o lume ideal, n care fiecare factor exterior
acioneaz n interesul organizaiei. Multe organizaii cheltuiesc o mare cantitate de timp
i de efort pentru a-i proiecta sistemele de salarizare. Preocuparea pentru acest subiect
este determinat de mai multe cauze:
-

Salariul este categoria cea mai important de obligaii pe care angajatorul o are
fa de salariat. ndeplinirea acestei ndatoriri presupune, pentru majoritatea, o
mare cheltuiala. n mod normal, salariile i costurile aferente acestora se ridic la
aprox. 60% din costurile totale de exploatare ale unei organizaii de mari

dimensiuni.
Sistemul de salarizare trebuie s in seama de interesele sindicatului care ca
urmri s impun un pre ct mai mare al forei de munc i de comportamentul
concurenilor care vor ncerca s atrag personalul cel mai bine pregtit.

n practic, salariile se pltesc pentru cel puin una din raiunile urmtoare:
- pentru respectarea obligaiilor legale
- pentru a beneficia de o bun poziie pe pieele de munc relevante.
- pentru a asigura o recompens echitabil
- pentru a asigura un stimulent pentru angajai
- pentru a ine pasul cu inflaia.2
1

Constantinescu, Dan Anghel; Dobrin, Marinica: Managementul resurselor umane, Editura Naionala,
Bucureti, 1999, p.173-185
13

1.6 Asigurarea protectiei muncii

Conceptul de sanatate si securitate constituie un ansamblu de activitati
institutionalizate avnd ca scop asigurarea celor mai bune conditii n desfasurarea
procesului de munca, apararea vietii, integritatii corporale si sanatatii lucratorilor si a
altor persoane participante la procesul de munca.
Normele si standardele de securitate a muncii reprezinta un sistem unitar de
masuri si reguli aplicabile tuturor participantilor la procesul de munca.
Activitatea de prevenire si protectie are ca scop asigurarea celor mai bune conditii
de munca, prevenirea accidentelor si a mbolnavirilor profesionale n rndul lucratorilor
si adaptarea la progresul stiintei si tehnicii.
In conformitate cu aceste reglementari, obligatia de a asigura securitatea si
sanatatea, n toate aspectele referitoare la munca, revine conducatorului unitatii iar
obligatiile lucratorilor nu afecteaza principiul responsabilitatii angajatorului.1
Angajatorul are obligatia de a asigura securitatea si sanatatea lucratorilor n
toate aspectele legate de munca. Utilizeaza principiile:
- evitarea riscurilor;
- evaluarea riscurilor care nu pot fi evitate;
- combaterea riscurilor la sursa;
- asigurarea aceluiasi nivel de protectie a muncii pentru toti angajatii, indiferent de
natura sau durata contractului de munca;
- etc.
Lucratorii au urmatoarele sarcini si obligatii:
- sa-si nsuseasca si sa respecte normele, instructiunile si reglementarile n
domeniul sanatatii si securitatii n munca si masurile de aplicare a acestora;
- sa utilizeze corect echipamentele de munca, substantele periculoase si celelalte
mijloace de productie;
- sa nu procedeze la deconectarea, schimbarea sau mutarea arbitrara a
dispozitivelor de securitate ale echipamentelor de munca si ale cladirilor, precum
si sa utilizeze corect aceste dispozitive;
- sa aduca la cunostinta conducatorului locului de munca orice defectiune tehnica
sau alta situatie care constituie un pericol de accidentare sau mbolnavire
profesionala;
- sa aduca la cunostinta conducatorului locului de munca n cel mai scurt timp
posibil accidentele de munca suferite de persoana proprie, de alti participanti la
2

Viorel Lefter, Alexandrina Deaconu, "Managementul resurselor umane-teorie si practica", Editia a 2-a-

Bucuresti, Editura Economica, 2008, pag. 228-232

1

www.protectiamuncii.ro
14

procesul de munca;
- sa opreasca lucrul la aparitia unui pericol iminent de producere a unui accident si
sa informeze de ndata conducatorul locului de munca;
- sa utilizeze echipamentul individual de protectie din dotare, corespunzator
scopului pentru care a fost acordat;
- sa coopereze cu angajatorul si/sau cu angajatii cu atributii specifice n domeniul
securitatii si sanatatii n munca, atta timp ct este necesar, pentru a da
angajatorului posibilitatea sa se asigure ca toate conditiile de munca sunt
corespunzatoare si nu prezinta riscuri pentru securitate si sanatate la locul sau de
munca;
- sa dea relatii din proprie initiativa sau la solicitarea organelor de control si de
cercetare n domeniu securitatii muncii.1

1.7 Aspecte legate de reglementari de natura sociala pentru

protectia personalului din intreprindere
Drepturile si obligatiile privind relatiile de munca dintre angajator si salariat se
stabilesc prin negociere. Orice salariat are drepturi referitoare la: salarizarea pentru
munca depusa,repausul zilnic si saptamanal, concediul de odihna anual, egalitatea de
sanse, securitatea si sanatatea in munca, formarea profesionala, protectia in caz de
concediere. Totodata, ii revin si obligatii privind: indeplinirea sarcinilor
postului,disciplina muncii, respectarea regulamentului intern si a contractului de munca,
fidelitatea fata de angajator, respectarea secretului de serviciu.
Intre angajator si salariati se desfasoara un dialog social intens. Din punct de
vedere al managementului organizatiei, participarea salariatilor la dialogul social este
justificata deoarece pot fi identificate solutii pentru cresterea productiei, reducerea
costurilor, evitarea unor cheltuieli neprevazute.
Existenta dialogului social intr-o organizatie este conditionata de functionarea
unor structuri institutionale adecvate acestui domeniu. In Romania functioneaza
urmatoarele institutii:
- reprezentantii salariatilor ( urmaresc respectarea drepturilor acestora, in
conformitate cu legislatia in vigoare, cu contractul colectiv de munca si
regulamentul intern ).
-sindicatele
-patronatele ( organizatii ale patronilor, autonome, care sustin si apara
interesele membrilor in relatiile cu autoritatile publice, cu sindicatele si cu alte
persoane fizice si juridice. Participa prin reprezentantii proprii la negocierea,
incheierea contractelor colective de munca, la tratative si acorduri cu autoritatile
publice.
1

Viorel Lefter, Alexandrina Deaconu, "Managementul resurselor umane-teorie si practica", Editia a 2-aBucuresti, Editura Economica, 2008, pag. 231-234
15

Principala forma de desfasurare a dialogului social o reprezinta negocierile

colective in care reprezentantii sindicatelor si ai patronatului ( sau managementul
organizatiei ) stabilesc diferite conventii sau acorduri de munca. Negocierile pot avea loc
la trei niveluri:
a) La nivel interprofesional, reunind reprezentanti ai diferitelor profesii la
scara nationala;
b) La nivel de ramura profesionala, grupand reprezentanti ai activitatilor ce
au caracteristici economice comune ( metalurgie, tipografie etc.);
c) La nivel de organizatie.1

1.8 Conflictele sociale intr-o organizatie si posibilitatea de

rezolvare a acestora - Dialogul social
Conflictele sociale sunt naturale si necesita aplicarea unor proceduri specifice
pentru rezolvarea lor. Au la baza divergentele ce exista in legatura cu punctele de vedere,
obiectivele sau interesele unor salariati, grupuri de angajati si managementul organizatiei.
Conflictele de munca pot fi :
-conflicte de interese ( se refera la interesele cu caracter profesional, social sau
economic ale salariatilor );
-conflicte de drepturi ( vizeaza exercitarea unor drepturi sau indeplinirea unor
obligatii decurgand din legi sau alte acte normative ).
In raport de nivelul la care apar, exista:
a) Conflicte individuale, specifice anumitor salariati.
b) Conflicte la nivelul unei categorii de salariati, specific unor salariati dintr-un
atelier sau categorie de calificare profesionala.
c) Conflicte la nivelul intregii organizatii, care cuprind ansamblul salariatilor si au
cauze diferite.
Din punct de vedere al structurii organizatorice, conflictele pot fi:
a) Conflicte orizontale ( apar intre persoane sau compartimente de munca aflate pe
acelasi nivel ierarhic, dar pe linii ierarhice diferite: de exemplu, conflictul dintre
directorul ethnic si directorul economic in legatura cu anumite problem financiare )
b) Conflicte verticale ( apar intre persoane sau compartimente de munca situate pe
trepte ierarhice diferite: de exemplu, intre seful serviciului contabilitate si seful
biroului aprovizionare ).
O forma a conflictului colectiv o reprezinta greva. Aceasta implica o incetare a
activitatii de catre salariati si formularea unor revendicari profesionale care sunt
evidentiate fie pentru prima data, fie au fost solicitate anterior, insa nu au fost inca
satisfacute. Exista mai multe tipuri de greva:
- Greva de avertisment, ce presupune o oprire scurta a activitatii de catre salariati,
urmarind inceperea unei negocieri;
1

Viorel Lefter, Alexandrina Deaconu, "Managementul resurselor umane-teorie si practica", Editia a 2-a-

Bucuresti, Editura Economica, 2008, Capitolul 11.2, pag. 335-337

16

Greva repetata, care se caracterizeaza prin opriri succesive ale activitatii, pe

perioade scurte de timp;
Greva turnanta, atunci cand au loc incetari succesive ale activitatilor in diferite
compartimente de munca; in acest caz nivelul costurilor creste;
Greva surpriza presupune stoparea activitatii salariatilor , fara a exista un
preaviz in acest sens;
Greva cu ocuparea locatiilor companiei de catre grevisti. Aceasta forma este, in
principiu, ilegala deoarece incalca dreptul de proprietate. Astfel, managementul
organizatiei poate cere organelor in drept sa evacueze locatiile ocupate de
grevisti.

Indiferent de tipul conflictului de munca, rezolvarea se face prin semnarea unei

conventii sau a unui acord intre partile aflate in disputa.
Exista diferite proceduri institutionale de rezolvare a conflictelor colective:
a) Concilierea este realizata de catre o persoana neutra sau o comisie de
conciliere si presupune organizarea de discutii intre partile aflate in conflict,
in scopul armonizarii pozitiilor acestora si ajungerii la un acord.
b) Medierea solicita interventia unei persoane sau comisii neutre, care
ancheteaza conflictul social, analizeaza pozitiile, partile, iar in final propune
acestora o solutie.
c) Arbitrajul consta in solutionarea conflictului social de catre unul sau mai
multi arbitrii, stabiliti de comun acord de partile opozante. Decizia arbitrului
este obligatorie pentru partile aflate in conflict.1

1.9 Evidenta personalului din intreprinderi

In scopul unei evidente de personal, fiecare companie ar trebui sa aiba un registru
de personal, sau registru al contractelor de munca, care poate fii tinut si pe vechiul
Registru de Evidenta a Salariatilor (cel vechi, tiparit).
Acest registru intern va avea urmatoarele coloane minimale ca numar:
- numar curent numar de ordine normala in registru
- numele si prenumele cu initiala tatalui la prenume
- data angajarii
- functia
- locul de munca
- numarul si data nregistrarii CIM
- semnatura de primire si de luare la cunostinta a Regulamentului Intern, dar si a
documentelor intocmite la angajare (fisa post, fisa instructaj protectia muncii, SSM, PSI)
- data ncetarii activitatii
- temeiul legal al ncetarii activitatii
- semnatura de primire a notei de lichidare.
1

Viorel Lefter, Alexandrina Deaconu, "Managementul resurselor umane-teorie si practica", Editia a 2-a-

Bucuresti, Editura Economica, 2008, Capitolul 11.4, pag. 342-345

17

2. Interfata dintre logistica si functiunea de resurse umane

Managementul logistic este acea parte a managementului lantului de
aprovizionare-livrare care planifica, implementeaza si controleaza, in mod eficient si
eficace, fluxul direct si invers, precum si stocarea bunurilor, serviciilor si informatiilor
conexe, intre punctul de origine si punctul de consum in vederea satisfacerii cerintelor
clientilor.
Factorul resurselor umane poate influenta pozitiv sau negativ performantele
companiei, in functie de atentia care i se acorda. Cele mai sofisticate sisteme de logistica
si distributie pot deveni inoperabile din cauza unui personal necooperant si ostil. Pe de
alta parte, factorul resurse umane reprezinta una dintre putinele active a caror valoare
poate creste in timp, daca i se acorda importanta pe care o merita.1
In Romania, sunt probabil putini tineri care se gandesc sa urmeze o cariera in
domeniu logistic. Sectorul logistic este in perioada de inceput. Totusi pe piete care au
inregistrat progrese logistice substantiale, s-a dezvoltat o categorie a profesionistilor in
logistica.
Printre aspectele relevate de rezultatele unei cercetari efectuate de SCMRG in
SUA si care avea ca scop cunoasterea profilului carierei personalului managerial logistic
si din lantul de aprovizionare livrare, precum si intelegerea modului in care organizatiile
incorporeaza functiile logistice, se inscriu urmatoarele:
1. modul de incorporare al logisticii in structura organizatiei.
Studiul a
identificat 4 moduri:
a) ca parte a fiecarei divizii :10% din organizatiile reprezentate in esantion
b) ca divizie separata de logistica: 8%
c) ca personal logistic existent la nivel central: 48%
d) ca o combinatie de activitati desfasurate la nivelul diviziei si de activitati centralizate :
31%
2. titlurile pozitiilor detinute.
Fata de anii anteriori, s-au modificat
semnificativ. In 1997, 38% dintre rcspondenti erau manageri 30% directori, iar 32%
vicepresedinti, in 2003, 24% erau manageri, 48%directori, iar 28% vicepresedinti. Se
constata o tendinta de incadrare in posturi de director, a persoanelor cu functii de
conducere in domeniul logistic.
3. departamentul. Distributia respondentiior pe tipuri de departamente ale
organizatiei a fost urmatoarea: 34% in departamentul de logistica; 25% in departamentul
de management al lantului de aprovizionare-iivrare' 11% in departamentul de distributie;
6% in departamentul de 'servicii organizationale, restul de 15% in alte departamente.
Cresterea importantei managementului lantului de aprovizionare-iivrare este ilustrata si
de faptul ca, in 1999, ponderea respondentiior dintr-un astfel de departament a fost de
9%, iar in 2003 de 25%.
1

John I. Gattorna, Managementul logisticii si distributiei, Editura Teora, Bucuresti, 2001, pag. 432

18

4. maturitatea organizatiei logistice. Ca indiciu al maturitatii a fost considerat

momentul in timp, cand organizatia a decis sa creeze o pozitie logistica de nivel superior.
S-a constatat ca 49% dintre organizatiile reprezentate in esantion au efectuat astfel de
numiri in anii '90 dupa 1995, 14% inainte de '90, iar 37% nu au facut astfel de numiri.
5. responsabilitatile logistice. Aria responsabilitatilor logistice ale respondentiior
include urmatoarele: managementul transportului (92% dintre respondenti); depozitarea
(86%); deciziile referitoare la fabrici/depozite (83%); logistica internationala (77%);
managementul general (62%); logistica productiei (59%); controlul stocurilor (57%);
prelucrarea comenzilor (50%); servirea clientilor (49%); ambalarea (41%); cumpararea
(35%); planificarea produsului (23%); previziunea vanzarilor (15%); altele (83%).
Comparativ cu anii anteriori, au sporit ponderile corespunzatoare responsabilitatilor in
domeniul;: logisticii internationale si prelucrarii comenzilor.
6. gradul de autoritate. A fost studiat gradul de autoritate al respondentiior asupra
activitatilor logistice. Treptele scalei nominale utilizate au 'fost urmatoarele:
"responsabilitate directa", "consultare". Informatiile obtinute din cercetare au aratat ca
responsabilitatea directa este' detinuta in urmatoarele ponderi: 86% - pentru
managementul transportului; 83% -depozitare; 82% - managementul general; 72% controlul stocurilor; 72% - prelucrarea comenzilor; 69% - logistica internationala; 69% deciziile referitoare la fabrici/depozite; 63% - servirea clientilor; 56% cumpararea; 53% logistica productiei; 43% - planificarea productiei; 40% ambalarea; 27% previziunea
vanzarilor.
7. timpul alocat fiecarei activitati logistice. Cea mai mare parte (50%) a timpului
de lucru este alocata pentru desfasurarea activitatilor de management general, depozitare
si management al transporturilor
8. salariile si bonusurile. In 2003 valoriile medii ale salariilor anuale ale
managerilor, directorilor si vicepresedintilor au fost de: 124mii $, 150mii$ respectiv
200mii $.
9. temele de interes. La intrebarea ce ar dorii sa studieze in cazul in care s-ar
putea reintoarce intr0o institutie de invatamant, pentru 90 de zile raspunsurile au fost
urmatoarele: integrarea lantului de aprovizionare-livrare(27%); tehnologia/integrarea
informatiei(22%); logistica internationala(17%);impactul financiar si logistica
globala(10%). In 2000 16% dintre respondenti au manifestat interes fata de comertul
electronic, iar in 2003 aceasta tema nu s-a mai regasit printre cele majore. De asemenea
finantele si managementul financiar nu s-au mai situat printre primele 3 teme.
10. factorii de influenta. Respondentii au fost intrebati care sunt, in opinia lor cei
mai importanti factori care vor influenta functia logistica in anii urmatori.In 2003 factorii
enumerati in ordinea descrescatoare a prioritatii au fost uramtori: tehnologia/integrarea
informatiei, integrarea lantului de aprovizionare-livrare, servirea clientilor/valoarea
pentru client; CPFR si integrarea logistica functionala.1

Balan, Carmen: Logistica, Editia a III a, Editura Uranus, Bucuresti, 2006, p.343-345

19

II. Studii de caz

1. Pan american transport1
Motivarea personalului reprezinta un proces crucial in orice activitate desfasurata de
orice companie. In cazul firmei americane de transport Pan American. Initial in urma
unor studii privind reteaua proprie de transport s-a constatat ca camionagii platiti pentru
numarul de zile lucrate cu efectuare diverselor transporturi, intarziau intentionat pe drum.
Acest fapt avea drept consecinta directa cresterea timpului de transport pentru diversele
produse cu peste 50% in unele cazuri. Sub aspect economic aceasta situatie se traducea
prin penalitati mari platite de Pan American transport, si prin pierderi financiare ridicate.
Specialistii in HR ai Pan American transport au propus un nou sistem de
salarizare pentru camionagii:acestia urmau sa fie platiti nu pentru numarul de ore
efectuate pentru realizarea unui transport, ci pentru numarul de kilometrii parcursi
saptamanal. Pentru a elimina posibilitatea ca unii camionagii sa se abata de la rutele
prestabilite au dezvoltat impreuna cu specialistii in logistica ai firmei si un sistem fix al
rutelor de transport pentru diverse destinatii.
Atunci cand situatia parea a fii pe deplin rezolvata, s-a intamplat nenorocirea. In
cadrul raportului de activitate anual s-a constat ca de la implementarea sistemului de plati
la kilometru numarul accidentelor cauzate de soferii firmei a crescut simtitor multe
dintre acestea soldandu-se cu pierderea sau deteriorarea incarcaturii. Acest fapt era cauzat
de faptul ca camionagii au devenit foarte grabiti sa termine livrarile incalcand frecvent
regulile de circulatie si pentru siguranta incarcaturii. Acest fapt se datoreaza unui proces
de motivare defectuos si facut in graba, ce a condus in cazul Pan American transport la
pierderi mai mari decat in situatia initiala.
2. HR Microsoft
Compania Microsoft Romania are in prezent circa 400 de angajati, dintre care 250 de
persoane in centrul de suport tehnic global (GTSC) la Bucuresti si o parte la centrul
similar din Timisoara.
Microsoft Romania vrea sa angajeze inca 700 de persoane in urmatorii cinci ani.
Filiala locala a celui mai mare producator de software la nivel mondial, Microsoft
Romania, a inregistrat afaceri de 31,8 milioane de euro in 2011, conform Ministerului de
Finante. Cifra raportata nu reprezinta intreg businessul Microsoft pe piata locala, ci doar
veniturile directe realizate in activitati de consultanta si servicii si veniturile din
activitatile de marketing pentru produsele si solutiile Microsoft.2

3. Coca-Cola HBC Romania

1

Wall Street Jornal 2may 2008

http://www.wall-street.ro/articol/Companii/147364/seful-hr-microsoft-unde-seproduce-prapastia-intre-tinerii-talentati-si-angajatori.html#ixzz2Txf1SE1r
2

20

Coca-Cola HBC Romania isi propune sa recruteze 11 tineri absolventi care sa devina
viitoarea generatie de manageri a companiei.
"Destination: Management este un program de dezvoltare profesionala accelerata
care se adreseaza tinerilor talentati, studenti in ultimul an sau proaspat absolventi. Astfel,
la finalul perioadei de pregatire de 2 ani, cei 11 trainee vor detine abilitatile necesare
pentru a ocupa o functie de management in cadrul companiei.
La Coca-Cola HBC, echipa este cel mai valoros ingredient al performantei
noastre. Pornind de la succesul primei editii de Management Trainee, am decis sa
continuam cautarea de tineri talentati si sa le oferim oportunitatea de a deveni managerii
de top de maine, a declarat Corina Licea, Country Hr Manager Romania si Moldova,
Coca-Cola HBC.1

4. Volksbank: Vom ajunge anul acesta la cota 1.100 de angajati

Numarul de sucursale bancare a crescut anul trecut cu 30%, iar pentru 2007
jucatorii din sistem estimeaza o marsare in deschiderea de noi unitati ceea ce va duce si la
cresterea numarului de angajati.
Astfel, Volksbank Romania anunta ca va continua si in anul 2007 aceeasi politica
de dezvoltare a retelei teritoriale pe care a aplicat-o si in anul 2006. Volksbank
intentioneaza sa deschida anul acesta inca 50 de sucursale atat in Bucuresti cat si in
teritoriu.
Acest lucru este posibil numai cu ajutorul echipei departamentului resurse umane
compus din 5 persoane cat si cu ajutorul departamentului administrativ compus din 10
persoane. Numarul de angajati va creste proportional cu numarul de noi sucursale care
urmeaza, sa se deschida, respectiv de la un numar de 735 de angajati in acest moment la
sfarsitul anului numarul acestora va ajunge la 1.100, a declarat pentru Wall-Street Dana
Barsan, Specialist Resurse Umane Volskbank Romania.2
5. Noi provocari in managementul resurselor umane
Companiile cu bune practici in domeniul managementului talentelor sunt cu 29%
mai profitabile, a declarat Csaba Gergely, Senior Manager PricewaterhouseCoopers, in
cadrul "Summitului Regional FMCG" organizat de revista Piata la Eforie Nord.
Potrivit acestuia, companiile din Romania au inregistrat profit in ultimul an si ca
urmare si salariile vor creste cu doua cifre in 2008. Csaba Gergely a remarcat in cadrul
aceleiasi intalniri ca in Romania, in continuare, departamentul de resurse umane a pastrat
un rol administrativ, desi marea provocare a acestuia ramane managementul talentelor si
retentia de personal.
http://www.wall-street.ro/articol/Companii/146082/coca-cola-cauta-11-tineri-care-sadevina-viitoarea-generatie-de-manageri.html#ixzz2TxgBDyFY
2
http://www.wall-street.ro/articol/Finante-Banci/24560/Volksbank-Vom-ajunge-anul-acesta-la-cota-1-100de-angajati.html
1

21

Totodata, potrivit reprezentantului PricewaterhouseCoopers, este foarte important pentru

o companie sa identifice personalul cheie si sa il motiveze din punct de vedere financiar.
Orice organizatie ar trebui sa se implice in construirea unei strategii de pastrare a
oamenilor cheie, singura resursa umana care face diferenta intr-un business, a precizat
Gergely. De asemenea, mai spune acesta, departamentul de HR trebuie sa se implice in
dezvoltarea oamenilor prin programe de managamentul carierei, sa realizeze sisteme de
masurare a performantelor si sa responsabilizeze managerii.1

6. Holdmann isi intareste echipa de top management

Iulian Zonenstain este noul director general la Holdmann Europe, compania din
cadrul grupului care se ocupa de importul si promovarea produselor de igiena pe piata
central si est-europeana. Iulian Zonenstain a lucrat timp de zece ani in GlaxoSmithKline
Pharmaceuticals, fiind de profesie medic.
Acesta a avansat in companie de la Medical Representative, pana la pozitii de top
management. La randul sau, Alin Gherman, care anterior a facut parte din forta de
vanzare Procter&Gamble Professional este acum European Sales Coordinator. Alin
Gherman are o experienta de opt ani in P&G, ocupand posturi cheie in vanzari si
marketing pe piata igienei profesionale din Romania.
Cooptarea celor doi noi membri are in vedere intarirea echipei de top management si
atingerea unuia dintre obiectivele companiei pe termen mediu si lung, de a ajunge unul
dintre cei mai importanti jucatori de pe piata igienei profesionale la nivel european.
Divizia de igiena a grupului este reprezentata prin doua companii distincte: Holdmann
Europe si Holdmann Hygiene Solutions.2
7. ArcelorMittal afirma ca a investit 18,4 mil. dolari in programe pentru
angajati
ArcelorMittal Galati a investit anul trecut 18,4 milioane de dolari (12,5 mil. euro)
in programe de protectia muncii, proiecte de instruire a personalului si imbunatatirea
conditiilor de munca.
"Ne concentram permanent pe imbunatatirea conditiilor de munca pentru toti
angajatii nostri si implementam cele mai bune practici in materie de securitate si sanatate
in munca", sustine Augustine Kochuparampil, CEO al ArcelorMittal Galati.
Anul trecut ArcelorMittal Galati a organizat 226 de programe de instruire, cu 41%
mai multe decat in 2006. Numarul de participanti la traininguri a crescut cu 332% anul
trecut fata de 2006, astfel incat 16.137 de angajati ai ArcelorMittal Galati au participat la
programe de formare profesionala. Investitiile totale pentru siguranta in munca au ajuns
la 7,1 milioane de dolari. 3

http://www.revista-piata.ro
http://www.revista-piata.ro/articole/info-manager/holdmann-isi-intareste-echipa-de-top-management.html
3
http://www.zf.ro/articol_162610/arcelormittal_afirma_ca_a_investit_18_4_mil__dolari_in_programe_pent
ru_angajati.html
2

22

8. Raiffeisen Bank: Personalul bancii va creste cu 10% in 2007

Raiffeisen Bank Romania a anuntat ca pentru anul 2007, dat fiind extinderea
retelei teritoriale de unitati ale bancii, personalul bancii va inregistra o crestere de cel
putin 10% fata de anul anterior. In anul 2006 numarul angajatilor Raiffeisen a crescut cu
2% comparativ cu sfarsitul anului 2005.
Deoarece banca este intr-o continua dezvoltare, aceasta pozitie vine in
concordanta cu acea de extindere a personalului, de noi recrutari. Nu putem spune ca
acestia fac noi angajari datorita fluctuatie, deoarece fluctuatia personalului a fost foarte
mica, deci raman la idee ca Raiffeisen Bank este intr-o continua extindere, deschizandu-si
noi agentii, de aici si recrutarea de personal.1

9. ProCredit: Ofiter de Credite si Administrator de cont, cele mai cautate

posturi
Angajatorii din sistemul bancar intampina probleme cu gasirea personalului
potrivit indeosebi atunci cand cauta oameni pentru posturile din segmentul entry-level, au
declarat pentru Wall-Street oficialii ProCredit Bank.
La sfarsitul lunii iunie ProCredit Bank avea un numar de 678 de angajati.
Procentul cel mai mare este concentrat in Bucuresti unde functioneaza in cele 7 sucursale
si agentii, dar si in sediul central al bancii, 315 angajati, adica 46,46% din total. Cele 14
locatii din tara (Brasov, Timisoara, Arad, Constanta, Craiova, Pitesti, Braila, Baia Mare,
Tirgu Mures, Cluj-Napoca) cumuleaza un numar de 363 angajati, reprezentand 53,53%
din numarul total de angajati ai ProCredit Bank.
Daca la sfarsitul anului 2005 ProCredit Bank Romania avea 502 angajati,
cresterea inregistrata la sfarsitul lunii iunie 2006 a fost de 35%. De asemenea, daca ne
raportam la evolutia numarului de angajati ProCredit Bank in ultimii 2 ani, in mod
evident acesta a avut o evolutie ascendenta, cu rate de crestere anuale de peste 40%.
Astfel, in anul 2005 a fost inregistrata cea mai spectaculoasa crestere, cu peste 74% fata
de sfarsitul anului 2004.
O posibila cauza intampinata in recrutarea personalului poate fi numarul scazut de
oferte, si asta datorita salariilor oferite. Este posibil ca un candidat sa se supraevalueze
pentru postul respectiv considerand ca merita mai mult, sau compania ofera prea putin. O
alta cauza poate fi plecarea in masa a romanilor in afara, de aici oferta mica.2

10. Firmele ofera compensatii de mii de euro pe luna pentru motivarea

angajatilor

http://www.wall-street.ro/articol/Finante-Banci/24580/Raiffeisen-Bank-Personalul-bancii-va-creste-cu-10in-2007.html
2
http://www.wall-street.ro/articol/Finante-Banci/16837/ProCredit-Ofiter-de-Credite-si-Administrator-decont-cele-mai-cautate-posturi.html

23

Daca in urma cu cativa ani cele mai frecvente compensatii erau bonusurile la
salariu, bonurile de masa, telefonul mobil si masina de la firma, in ultimii ani valoarea
beneficiilor, pe langa salariu, a crescut la cateva mii de euro, in marile companii.. Pentru
a-si pastra angajatii, in care au investit timp si bani, marile companii sunt dispuse sa vina
cu idei din ce in ce mai deosebite, care se ridica la mii de euro, pentru fiecare angajat,
informeaza NewsIn.
Din categoria compensatiilor "insolite" fac parte teambuildinguri in locatii
deosebite (Polul Nord sau Patagonia) sau in situatii deosebite (sporturi extreme, zboruri
cu balonul sau cu parapanta, etc.), plata educatiei copiilor, de la gradinita pana la liceu,
acordarea de terenuri pentru construit case, pentru tot managementul firmei, intr-o
singura locatie sau permisiunea de a veni vinerea la serviciu in imbracaminte sport.
Este bine ca si in Romania s-au mai dezghetat patroni, si nu mai privesc angajatul
ca pe proprietatea sa, si acum il pretuiesc mult mai mult. O data ce salariile au crescut, o
prima in bani ar fi fost foarte buna, insa lipsita de originalitate. Romanul a evoluat, si-a
crescut scara de valori, acum se respecta si nu mai este motivat de o simpla prima, acum
bonificatiile din partea companiei trebuiesc personalizate, actualizate. Consider ca este
unul din putinele lucruri bune pe care le-am importat o data cu venirea in tara a
multinationalelor.1

11. Florin Ochiana, Grafton: `Un angajat nou devine productiv dupa primele
trei luni'
Companiile devin constiente de importanta retentiei si a motivarii personalului,
astfel incat aleg sa investeasca mai mult in formarea angajatilor. Totusi, orice companie
se asteapta ca un angajat sa devina productiv cat mai repede.
Companiile se asteapta ca un angajat nou sa devina productiv dupa primele trei luni de
activitate la noul loc de munca. In realitate, nu se intampla asa. Daca incepe sa fie
productiv, acest lucru se intampla la un nivel rezonabil dupa aproximativ sase luni, poate
chiar si mai mult, a declarat pentru Wall Street Florin Ochiana, Country Manager la
Grafton Recruitment.
In ciuda acestor investitii importante, rata fluctuatiei de personal ramane ridicata
in multe companii romanesti. Paradoxal, conform ultimelor studii de pe piata, majoritatea
tinerilor angajati nu asteapta neaparat un salariu mai mare, ci perspective de cariera si
multa atentie din partea managerilor. Un angajat nu isi abandoneaza compania, ci isi
paraseste seful, se zice. Depinde de seful respectiv cum isi motiveaza angajatii, sustine
Ochiana. Luand exemplul Google, devenit deja clasic, unde salariile nu sunt atat de
ridicate, 50% dintre absolventii americani il prefera ca angajator atat din punctul de
http://www.wall-street.ro/articol/Economie/18878/Firmele-ofera-compensatii-demii-de-euro-pe-luna-pentru-motivarea-angajatilor.html
1

24

vedere al brand-ului, cat si al beneficiilor non materiale oferite: mediu de lucru relaxat si
placut, cat si incurajarea angajatilor in vederea dezvoltarii profesionale.
Daca nu as fi lucrat, as fi spus ca minte si ca tot ceea ce isi doreste un angajat este
un salariu mare, consistent, insa nu este adevarat. Lucrez intr-o firma unde colectivul este
extraordinar, seful este intelegator, ceea ce imi si imbunatateste calitatea muncii mele, si
in acelasi timp mi se da sansa de a ma afirma. Daca seful iti permite sa te afirmi, este
foarte bine pentru un tanar. In general tinerii isi doresc sa aiba o traiectorie cat mai
ascendenta in cariera, si sunt constienti ca acest lucru este posibil numai cu
consimtamantul sefului.1

12. Ana Glavce, TNT Romania: 'O fluctuatie redusa de personal nu indica
fericirea angajatilor'
Care este importanta acordata functiei de resursa umana in sectorul de curierat?

TNT Romania mizeaza mai mult pe motivatia emotionala, si isi permite in

continuare sa o faca pentru ca, pe de o parte nu putem vorbi inca de o piata in care
concurenta este foarte mare si pe de alta parte firma de curierat nu este atat de
specializata. Noi nu ne indreptam si nu ne-am indreptat niciodata catre concurenta pentru
a lua oameni. Am evitat acest lucru pe cat de mult posibil. Oameni buni gasesti oriunde si
nu trebuie sa te uiti la concurentul direct pentru a-ti gasi oamenii. Preferam sa luam un
om care isi doreste sa invete si sa investim in acel om, decat sa luam unul deja format dar
care alte principii.
`Politica companiei TNT consider ca este buna, este bine sa ai puterea de a
mentine cultura companiei, in fond aceasta este o emblema pentru firma.2

13. Studioul din Bucureti al Electronic Arts angajeaz 150 de oameni

Electronic Arts, cel mai important productor de jocuri video din lume, a demarat
un proces important de recrutare n vederea extinderii activittilor studioului de la
Bucuresti. La nceputul anului EA Romnia a anunat c va ncepe producia de jocuri
video pentru computere i consolele.
Pn n luna octombrie vor avea loc 150 de angajri. n momentul de fat, n
cadrul studioului local al EA lucreaz 220 de graficieni, programatori si testeri de jocuri.
Am nchiriat deja un nou spatiu de birouri cu o suprafa de 2.500 de metri ptrai n
complexul Sema Park, a declarat Viorel Alex Marinescu, director Enabling Technologies
n cadrul EA Romnia. Mutarea va avea loc pn la sfrsitul lunii octombrie.
Pentru recrutarea viitorilor angajati, Electronic Arts s-a orientat att ctre trgurile
de locuri de munc dar si spre studentii din universittile de profil. Numai n Politehnic,
1

http://www.wall-street.ro/articol/Careers/38568/Florin-Ochiana-Grafton-Un-angajat-nou-devineproductiv-dupa-primele-trei-luni.html
2
http://www.wall-street.ro/articol/Careers/34637/Ana-Glavce-TNT-Romania-Ofluctuatie-redusa-de-personal-nu-indica-fericirea-angajatilor.html
25

n luna aprilie se va ncheia cel de-al doilea curs de grafic pentru jocuri pe telefoane
mobile, initiat de EA Mobile. 1
14. Cine profit de pe urma crizei forei de munc
ntr-o singur sptmn, 9-16 aprilie, n Bucureti au avut loc cinci trguri de
slujbe. Dou dintre ele adresate tuturor studenilor aflai n cutare de loc de munc, iar
trei, specializate: VWI JobBorse, organizat de Asociaia Inginerilor Economiti Vorbitori
de Limba German i targetat corespunztor, Multilingua Job Expo 2008, destinat
studenilor la Facultatea de Limbi Strine, i Zilele Carierei, organizat de i pentru hotelul
JW Marriott.2
Targurile sunt benefice pentru angajatorii, acestia putand sa supuna pe loc la un
interviu candidatul. Oferta este mai mare, la aceste targuri vening foarte multe persoane
in cautarea unui loc de munca. Insa exista si dezavantaje, nu este accesibil pentru firmele
mici si poate chiar mijlocii, deoarece taxa de tarticipare este cam mare, concuresta este
acerba, etc.

15. JUMP Retail Toolkit un nou program de training in domeniul

vanzarilor
New Elite Consulting, compania de training si consultanta in domeniul retail, a
lansat un nou program de training pentru angajatii din domeniul vanzarilor, numit JUMP
Retail Toolkit.Programul a fost livrat cu succes la peste 500 clienti din sistemul de
vanzari retail si contine:
1. Chestionar de indentificare a nevoilor de training
2. JUMP pachet de curs pentru consultantii de vanzari
3. JUMP pachet de curs pentru sefii de raion si magazin
4. JUMP pachet de curs pentru area sales manageri
5. Un DVD multimedia cu modele de vanzare din magazinul tau.
Cursurile sunt in intregime adaptate clientilor, reprezentantii New Elite oferind
consultanta directa in ceeea ce priveste procesul de vanzare si interactiunea cu
consumatorii finali.
Rezultatele pentru firmele de retail masurate prin mistery client si evaluari
confirma cresteri ale vanzarilor datorate factorului uman prin:
-cresterea gradului de incredere a clientilor in produsele firmei si in vanzatori;
-o mai buna imagine in relatia cu clientii prin servirea de calitate;
-imbunatirea performantei in vanzari prin noi cunostinte si tehnici.3
http://www.capital.ro/index.php?
section=articole&screen=index&id=107922&cauta=training%20pentru%20angajati
2
http://www.capital.ro/index.php?
section=articole&screen=index&id=108523&cauta=recrutar%20si%20selectionare
%20personal
1

http://www.revista-piata.ro/articole/stirile-zilei/jump-retail-toolkit---un-nou-program-de-training-indomeniul-vanzarilor.html

26

16. TagMaster AVI

Aeroportul Internaional din Dubai foloseste TagMaster AVI sistem pentru fluxul
de trafic bun in terminale.TagMaster Tehnologia RFID ofer acces hands-free pentru
taxiuri, limuzine i autobuze.
Aeroportul s-a confruntat cu probleme cu autoturismele private parcate pe benzi
de terminale. Acest lucru a fost cauza congestiei i probleme pentru companiile de taxi i
de autobuz. Pentru a obine controlul asupra traficului de terminale, Autoritatea Aviaiei
Civile a decis s restricioneze accesul la 5 intrare i cele de ieire din diferite zone de
parcare n terminalul aeroportului. Un sistem care ar putea identifica orice alt tip de
vehicule, variind de la masini normale, pentru limuzine i autobuze a fost necesar.
Situaia de vehicule n micare rapid a creat o cerere specific pentru un sistem care
poate identifica obiecte la vitez mare.
Soluia a fost de a utiliza un sistem AVI raz lung de aciune de la TagMaster
deoarece un sistem de proximitate ar necesita ofer de autobuz pentru a iei din autobuz
pentru a ajunge la cititor pentru a fi identificate. Fiecare operator autorizat aplicat pentru
un ID tag-ul care a fost fixat n interiorul parbrizului vehiculului.unic ID-numr de
coninut n ID-tag-ul reprezint o anumit vehiculului i destinatarul a taxelor de
aeroport.

17. n fiecare zi, un om a murit n accident de munc

Numrul accidentelor de munc a sczut n anul 2006 i, potrivit estimrilor
fcute de Inspecia Muncii, aceast tendin se va menine, ns specialitii de la Institutul
pentru Protecia Muncii Alexandru Darabont susin c acest fenomen se nregistreaz
pe fondul scderii numrului de salariai.
Reprezentantul Inspeciei Muncii (IM), Tatiana Moraru, a declarat, ieri, la o mas
rotund organizat de Agenia European pentru Securitate i Sntate n Munc, c
numrul accidentelor de munc este n scdere.
Astfel, potrivit datelor nregistrate de IM, n 2005 au fost 4.874 de persoane
victime ale accidentelor de munc, 475 dintre acestea decednd, iar anul trecut numrul
total al victimelor a ajuns pn la 4.764 de persoane, 353 dintre acestea pierzndu-i viaa
ceea ce nseamn c s-a nregistrat aproape un accident pe zi.
Cu toate acestea, specialitii Institutului Naional de Cercetare Dezvoltare pentru
Protecia Muncii Alexandru Darabont (INCDPM) susin c Romnia este n continuare
n primele locuri ale clasamentului european, n acest domeniu.
Potrivit unor date prezentate de INCDPM, n anii 2002-2003 Romnia ocupa
locul patru sau cinci n Europa n clasamentul accidentelor de munc. Cu toate acestea,
directorul institutului, Mihai Costescu, a explicat c datele comparative vor fi mai clare

27

abia din acest an pentru c de la 1 ianuarie 2007, dup aderarea la Uniunea European,
Romnia a nceput s lucreze dup acelai sistem utilizat n statele membre.1

18. TRW

Cu mai mult de 100.000 de angajati in 36 de tari, administrarea, gestionarea si

evaluarea performantelor angajatilor este un proces complicat intr-o companie ca TRW.
Acum cativa ani, firma avea datorii imense si investitiile masive ale companiei in
domeniul auto au dus la scurgerea profiturilor sale. Managementul de top al TRW stia ca
avea sa ia masuri pentru a face firma mai competitiva si mai performanta. Pentru a face
acest lucru, trebuia sa-si concentreze atentia asupra performantei angajatilor, in parte, prin
instituirea unui nou management al performantei si a unui sistem de evaluare.
Strategia de resurse umane a TRW, cu peste 100.000 de angajati, avea nevoie de
un nou sistem de management al performantei, unu care sa-si concentreze atentia asupra
fiecarui angajat pentru a ajuta compania sa-si execute noua sa strategie de inalta
performanta. Managementul de top a platit o echipa speciala pentru crearea unui sistem
online, unul in care majoritatea angajatilor si autoritatile de supraveghere TRW din toata
lumea ar putea sa-si afle si sa-si revizuiasca obiectivele de performanta, date in format
electronic. Pentru a facilita completarea paginilor tip formular on-line, echipa a creat un
asistent care conducea utilizatorul pas cu pas. Acesta includea, de asemenea, si optiuni de
navigare printre diferitele pagini web ale site-ului.

19. Activitati legate de MRU

Schimbarile care au avut loc in ultimul deceniu in tarile de tranzitie (fostele tari
socialiste din Europa Centrala, Europa de Est si Asia) au fost atat de dramatice incat
avem nevoie sa adaugam unele detalii pentru imaginea pe care am dat-o mai sus.
Modificarile in abordarea Ungariei fata de relatiile dintre angajati (si Hthy se
concentreaza pe experienta Ungariei), au inceput la inceputul anilor 1960, cand guvernul
a inceput sa recunoasca faptul ca interesele angajatilor si angajatorilor au fost diferite.
Sindicatele nu s-au mai vazut ca o "curea de transmisie" de la stat si partid la clasa
muncitoare, asa cum a fost cazul in modelul clasic leninist operat in Uniunea Sovietica.
Drepturile sindicale au fost extinse in 1970. Angajatorii au operat cu o autonomie in
crestere. Noi institutii pentru solutionarea litigiilor de munca au luat fiinta.
In urma experimentelor nereusite cu profit legat de salarizare, Ungaria a decis ca
cel mai bun mod de a determina salarizarea a fost cu referire la normele de pe piata fortei
de munca si prin negocieri colective. Intreprinderile din Ungaria au acum o autonomie
http://www.gandul.info/societatea/zi-om-murit-accident-munca.html?3932;867940
Dessler, Gary: A framework for Human Resource Management, Fourth Edition, Florida International
University, 2006, p. 182
3
McCourt, Willy; Eldridge, Derek: Global human resource management, Editura Edward Elgar,
Cheltenham, 2003, p. 341-342
1
2

28

considerabila in stabilirea nivelurilor salariale, dar in momentul in care Hthy a scris,

existau inca dificultati in noul sistem de operare.
20. Angajatii departamentului de logistica au opinii favorabile1
Angajatii din domeniul transporturilor din logistica considera ca au o contributie
mai mare la succesul companiei din care fac parte in comparative cu alti angajati din alte
industrii de pe teritoriul Statelor Unite. Aceasta concluzie reiese dintr-un studiu care are
ca scop analiza satisfactiei angajatilor pe baza declaratiei Organizarea face posibil ca
angajatii sa contribuie direct la succesul sau.2
Studiul a aratat ca a personalul din industria logistica are un procentaj cu 8 %
mai mare din punctul de vedere al implicarii, avand un total de 70% comparativ cu alti
angajati din alte industrii, respectiv 62%.Pentru aceasta cercetare au fost intervievati mai
bine de 2 milioane de personae din diferite industrii pe o perioada de 3 ani.

III. Recomandari pentru organizatii

O prima recomandare din partea noastra ar fi in ceea ce priveste recrutarea si
selectarea de personal. Pentru firmele mari, care nu pot controla intreg personalul, si nu
pot evalua necesarul de personal la nivelul fiecarui departament, sa apeleze la o firma de
recrutare. Aceasta are personal calificat in ceea ce priveste recrutarea personalului pentru
un anumit post, acestia au studii de psihologie, ceea ce face cunoasterea mai buna a
candidatului. Aceste firme fac posibila evitarea unui esec in prinvinta angajarii unei
persoane necorespunzatoare pentru acel post, fac posibila alegerea dintre doua persoane
aparent identice in ceea ce priveste cunostiintele pentru postul respectiv.
Apelarea la o astfel de firma scuteste organizatia de multe costuri, de exemplu
pagubele produse de un nou angajat incompetent, sau de lipsa unui angajat, pana la
gasirea altuia.
In ceea ce priveste pregatirea profesionala, asa cum recomanda si Codul Muncii la
noi, este obligatorie la fiecare 2 ani, pentru fiecare angajat, de la femei de servici la
manager. Daca organizatia nu asigura aceasta pregatire profesionala, angajatul poate
solicita cateva ore libere pe zi, sau chiar concediu pentru a participa la anumite cursuri ,
training-uri.
Daca firma este mica si are doar cativa este recomandabil ca angajatii sa fie
trimisi la cursuri de perfectionare, insa daca firma este mare este de preferat sa organizeze
periodic training-uri , dat fiind ca o organizatie angajeaza periodic personal.
1

http://search.proquest.com/pqrlbusiness/docview/227975863/1368D77D71C5F44A5E6/15?
accountid=50247, Materials Management and Distribution, Mai 2003
2

29

Daca organizatia isi permite este bine ca trainerul sa fie angajatul lor, astfel acesta
va cunoaste indeaproape nevoile oganizatiei, punctele forte si cele slabe, astfel va stii pe
ce anume sa puna accent in timpul cursurilor.
Este bine ca organizarea cursurilor sa fie pe trepte, astfel odata ce angajatul a
parcurs un ciclu, el sa poata avansa, in acest mod angajatul este motivat in ceea ce face.

IV. Bibliografie
1.Carmen Balan, Logistica, Editia a III-a revazuta si adaugita,
Editura Uranus, Bucuresti 2006
2. John I. Gattorna, Managementul logisticii si distributiei,
Editura Teora, Bucuresti, 2001
3. Viorel Lefter, Alexandrina Deaconu, "Managementul resurselor
umane-teorie si practica", Editia a 2-a-Bucuresti, Editura Economica,
2008
4. Manolescu, Aurel: Menegementul Resurselor Umane, Editia a
III a, Editura Economica
5. Moldovan-Scholz, Maria: Managementul resurselor umane,
editura Economica, Bucuresti, 2000
6. O. Nicolescu; Ion Verboncu: Fundamentele Menegementului si
Organizatiei, Editura Tribuna Economica, 2001
7. T. Zorletan, E. Burdus, G. Caprarescu, Managementul
organizatiei, Ed. Economica, 1998
8. Petre Burloiu, Managementul resurselor umane, Ed. Luminalex,
1996
9. Michael Armstrong, A Handbook of Human Resource
Management Practice, editia a8a, Ed. Kogan Page, 2001
10. McCourt, Willy; Eldridge, Derek, Global human resource
management, Editura Edward Elgar, Cheltenham, 2003
11. R.L.Mathis, Panaite C.Nica, Costache Rusu, Managementul
Resurselor Umane, Editura Economica, 1997

30

12.Constantinescu, Dan Anghel; Dobrin, Marinica, Managementul

resurselor umane, Editura Naionala, Bucureti, 1999
13.Dessler, Gary,A framework for Human Resource Management,
Fourth Edition, Florida International University, 2006

Internet
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

http://www.wall-street.ro
http://www.revista-piata.ro
http://www.zf.ro
http://www.capital.ro
http://search.proquest.com
http://www.rubinian.com/resurse_umane_recrselint.php
http://www.rubinian.com/resurse_umane_cariera.php
http://www.gandul.info
www.protectiamuncii.ro

31