PROFESORA: AURA PINEDA

INTEGRANTE:
DANIEL VALERO

CARACAS NOVIEMBRE 2015

INDICE
INTRODUCCION

DESARROLLO
Como se establecen los indicadores en una organizacin

Indicadores y planeacin estratgica

Metodologa general de la planificacin estratgica

Fases de la planeacin estratgica

12

Diagrama de Ishikawa

18

Definicin de metas

21

CONCLUSIN

25

REFERENCIAS

26

INTRODUCCION
La evaluacin de la gestin o la implementacin de los proyectos y programas
en las organizaciones, se encuentra hoy da en el centro de las preocupaciones de
aquellos individuos encargados de tomar las decisiones. Esto se debe claramente a
la necesidad de optimizar todos los niveles de eficiencia y eficacia en la
utilizacin de los escasos recursos por un lado y por otro la necesidad de mejorar
o clarificar los sistemas de rendiciones de cuentas y resultados a los involucrados
en las distintas estructuras.
Lo que se busca con los indicadores es ayudar o colaborar con los tipos de
evaluacin, a responder interrogantes claves sobre cmo se ha realizado una
determinada intervencin, si se han cumplido los objetivos, el nivel de
satisfaccin de la poblacin objetivo, etc. En definitiva lo que se busca es ver en
que magnitud fue eficiente y eficaz un organismo ejecutor al implementar
determinada intervencin buscando cambiar una situacin problemtica inicial.
Uno de los aspectos ms resaltantes con relacin a los indicadores, es el
hecho de que los mismos en su aplicacin casi siempre van acompaados por el
proceso de Planificacin Estratgica. Esta parte de la ciencia de la
administracin tiene varias definiciones las cuales es conveniente recordarlas de
modo a centrarnos o ubicarnos en el contexto que la misma colabora en la
determinacin de los objetivos de algn proyecto, sea este privado o pblico.
La planificacin estratgica de la misma forma que la metodologa del marco
lgico (EML) o que el cuadro de mando integral, son elementos complementarios
que determinan y gestionan los objetivos de los proyectos a travs de la
determinacin correcta de los mismos y posterior elaboracin y eficaz
interpretacin de los indicadores de seguimiento.

DESARROLLO
Como se establecen los indicadores en una organizacin
Los Indicadores, tambin llamados Medidas, son el medio que tenemos para
visualizar si estamos cumpliendo o no ciertos objetivos.
A travs de la medicin se obtiene informacin til sobre los logros y metas
alcanzadas y, adems, permite valorar el proceso recorrido hasta ese momento
para hacer las correcciones necesarias.
QU NECESITAMOS SABER PARA PODER DEFINIR BUENOS
INDICADORES?
Todos los indicadores sin excepcin son monitoreados por personas.
No existen dos resultados iguales.
Necesitamos saber si las diferencias se deben a razones estadsticas o a
otras.
Conocimiento del proceso a medir, si no medimos lo que realmente
queremos medir, los resultados pueden ser desastrosos.
Todo indicador debe no solamente construirse conforme a determinados
pasos, sino que los mismos deben tambin estar establecidos o construidos en
base a la estructura estratgica de la institucin dentro de la cual se lo va aplicar,
es decir debe siempre tener en cuenta todo un sistema de control de gestin e
informacin para la gestin, que le permita hacer el seguimiento de las metas y el
cumplimiento de todos los objetivos diseados o establecidos por la institucin.
Entre otras cosas se deben tener perfectamente en cuenta aspectos relevantes
como por ejemplo:
Identificar afinadamente la misin (productos, usuarios, clientes), los
objetivos estratgicos (largo plazo).
Establecer las medidas de desempeo claves como los resultados
intermedios, eficacia final, eficiencia de los procesos, etc.

 Establecimiento de las responsabilidades, es decir indicadores en cada

nivel de la organizacin. Cules son las reas responsables por los
resultados logrados?
Establecer referentes comparativos, hace referencia al hecho de tener en
cuenta sobre qu aspectos comparamos los indicadores para saber si nos
acercamos o alejamos del objetivo.
Construir frmulas, todas las variables de medicin utilizadas en los
indicadores deben necesariamente estar verificadas racionalmente.
Recolectar datos e informaciones; se deben tener en cuenta todos los datos
actuales o histricos que nos permitan construir los indicadores.
Se deben comunicar e informar acerca de los resultados a la organizacin,
usuarios, ministerio, oficinas de presupuesto, al Congreso, u otra
institucin interviniente.
Claramente debemos interpretar los resultados obtenidos para llegar a una
conclusin de cmo se han producido los mismos.
Por ltimo se deben validar los indicadores, es decir se deben aplicar
criterios tcnicos y requisitos varios de modo a comprobar que los
indicadores construidos miden efectivamente la gestin y los resultados.
Entre algunos criterios tcnicos se pueden citar a los siguientes:

Pertinencia
Relevancia
Homogeneidad
Independencia
Costo
Confiabilidad
Simplicidad
Oportunidad
No- redundancia
Focalizado en reas controlables
Participacin

CMO ESTABLECER INDICADORES

1. Primeramente se establece para la organizacin un indicador.
2. Con base en l, se establecen indicadores para las diversas reas de la
organizacin.

3. Luego cada uno de los indicadores de nivel tctico se sustraen en los

correspondientes en subreas operativos.
De la misma manera, un indicador corporativo, bien sea de eficacia, de eficiencia,
productividad o equidad se despliega en varios indicadores de nivel tctico y cada
uno de estos a su vez, se despliegan en otros de nivel operativos. Es decir, los
indicadores de gestin se establecen de arriba hacia abajo en manera de cascada.

Despliegue de indicadores a travs de los niveles de la organizacin

Ejemplo del despliegue de indicadores a travs de los niveles de la

organizacin.

En cambio, la informacin se consolida de abajo hacia arriba, consolidndose y

filtrndose de un nivel a otro.

Consolidacin de los indicadores. Del nivel operativo al estratgico

En lneas generales, en una organizacin encontramos que la integracin
vertical se efecta a partir de la planificacin estratgica, mientras la integracin

horizontal se da a travs de los procesos que se desarrollan en la empresa. De

manera que tanto el plan estratgico como los procesos requieren indicadores que
nos apoyen para su control proactivo.
Los indicadores de gestin estn asociados al plan estratgico de la
organizacin por tanto, tal como se desarrolla el despliegue de polticas y
objetivos a manera de cascada, o de arriba hacia abajo, de la misma manera se
establecen los indicadores.
De manera que en el nivel estratgico de la organizacin existe una serie de
indicadores que podramos llamar corporativos, de las cuales se derivan los
indicadores para el nivel tctico, o de una unidad estratgica de negocio, y de
estos ltimos se derivan los correspondientes indicadores para el nivel operativo.

Los indicadores surgen de nivel corporativo y se van disgregando primero a

nivel tctico y luego a nivel operativo. La recoleccin o generacin de la

informacin se desarrolla en sentido contrario, osea, desde el nivel operativo se va

consolidando primero al nivel tctico y finalmente al nivel estratgico.
La metodologa que se ha aplicado con xito en empresas de diversas
naturalezas

sugiere que lo mejor es comenzar por el nivel directivo de la

organizacin, y con estas personas establecer los indicadores de tipo corporativo,

basados siempre en la planeacin estratgica del negocio en los procesos
estratgicos; luego se conforma otro grupo con las personas de nivel inmediato, y
con base en los indicadores establecidos, la planeacin estratgica y los procesos
de este nivel, que por lo general son de carcter tcticos, se establecen los
indicadores pertinentes, buscando que los indicadores resultantes, al ser
consolidados, agrupados o relacionados correspondan o sean la base para
determinar el valor de los indicadores de nivel corporativo, luego se procede a
conformar otro grupo de trabajo con lderes del siguiente nivel y con base en la
planeacin operativa, los procesos correspondientes a este nivel y los indicadores
establecidos

en

el

nivel

inmediatamente

superior,

se

establecen

los

correspondientes indicadores. De esta manera, se va generando la participacin de

las personas indicadas y se garantiza la alineacin de los indicadores a lo largo de
la organizacin. Al considerar los procesos se obtiene la integracin de las
diversas reas que componen cada uno de los niveles estratgico, tctico y
operativo.

INDICADORES Y PLANEACIN ESTRATGICA

El origen dela planeacin estratgica viene del vocablo estrategia, del griego
strategos, significa originalmente lo que hace el general. Este significado nos
sita en lo militar, y es efectivamente en ese mbito que surgi la estrategia, que
dio origen a la planeacin estratgica Sun Tzu, en su libro el arte de la guerra nos
muestra las bondades de unas estrategias bien definidas y bien implementadas.
Estas enseanzas militares se fueron integrando al que hacer de las
organizaciones a partir de las dcadas de los 50 y ha alcanzado su madurez en la
dcada de los 70
La planeacin estratgica se puede definir como lo que algunos llaman el arte
y ciencia de formular, implantar y evaluar decisiones internacionales que permitan
a la organizacin llevar a cabo sus objetivos. Estrategia es la determinacin de
los objetivos a largo plazo y la eleccin de las acciones y la asignacin de los
recursos necesarios para conseguirlos.
En la planeacin estratgica se analiza la situacin externa e interna de la
empresa, estableciendo objetivos generales y formulando las estrategias a seguir
para lograr los objetivos que se han planteado. Debe ser pensada y realizada por
los altos directivos de las empresas que son los que conocen y tienen un nivel ms
general de la empresa. Abarca a toda la empresa, por lo tanto todo el personal
debe estar comprometido para que la planeacin resulte un xito. La planeacin se
proyecta a plazos durante los cuales debe de estar en observacin para en caso de
ser necesario hacer las correcciones pertinentes durante el proceso, en caso de que
lo requiera realizar las correcciones cuando se necesiten sin importar la etapa en la
que se encuentre, las correcciones darn ms certeza de poder conseguir una
planeacin estratgica.

METODOLOGA GENERAL DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

Es el punto de partida de toda organizacin, en donde se integran:

Misin
Visin
Objetivos
Estrategias
Metas

MISIN
Declaracin que define clara y concisamente la finalidad de la empresa o su razn
de ser
Sencilla y clara
Fcil de comprender y aceptar por todos los involucrados en la empresa.
Es la razn de existir de la empresa
VISIN
Declaracin imagen futura que se desea para la organizacin, descrita en tiempo
presente.
Establece un contexto para las decisiones estratgicas, con el propsito de
mantener el espritu del negocio o su perspectiva.
Es el sueo a alcanzar y debe ser hecha realidad, cada da al cumplir la
misin y al recorrer el camino trazado por el plan estratgico
OBJETIVOS
Los objetivos, en general, son los valores y los propsitos o finalidades de
una organizacin expresado en las expectativas futuras. Los objetivos formales
son parte de la misin de la empresa y determinan el tipo de estrategia y de
estructura que adoptarn y los tipos de procesos, y se muestran claramente para el
conocimiento de los empleados y clientes.
ESTRATEGIAS

Conjunto de acciones que alinean las metas y objetivos de una organizacin

un plan para dirigir un asunto. Una estrategia se compone de una serie de acciones
planificadas que ayudan a tomar decisiones y a conseguir los mejores resultados
posibles. La estrategia est orientada a alcanzar un objetivo siguiendo una pauta
de actuacin.
METAS
Una meta es el fin hacia el que se dirigen las acciones o deseos. De manera
general, se identifica con los objetivos o propsitos que una persona o una
organizacin se marca.
La planeacin estratgica involucra o alinea el dnde estamos? A dnde vamos?
Cmo llegaremos?

PLANIFICACIN ESTRATEGICA E INDICADOERES

Uno de los aspectos ms resaltantes con relacin a los indicadores de
seguimiento, es el hecho de que los mismos en su aplicacin casi siempre van

acompaados por el proceso de Planificacin Estratgica. Esta parte de la

ciencia de la administracin tiene varias definiciones las cuales es conveniente
recordarlas de modo a centrarnos o ubicarnos en el contexto que la misma
colabora en la determinacin de los objetivos de algn proyecto, sea este privado
o pblico.
Es el proceso que se sigue para establecer las metas de una organizacin y
las estrategias que permitirn alcanzarlas y desde esta perspectiva la
planificacin estratgica fija los lmites dentro de los cuales tiene lugar el
control y la evaluacin de gestin.

El planeamiento estratgico, es el proceso administrativo que proporciona

sustento metodolgico para poder establecer una mejor direccin a ser
seguida por la empresa o un proyecto, visualizando y optimizando el grado
de interaccin con el ambiente, actuando en forma innovadora y
diferenciada.

Es un proceso de acumular las fortalezas de la organizacin y

oportunidades ambientales, al tiempo que se minimiza o se evitan las
debilidades organizacionales y las amenazas de ambiente.

FASES DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

La planificacin estratgica consta de tres fases

FORMULACIN DE LAS ESTRATEGIAS:

Incluye el desarrollo de la misin del negocio, la identificacin de las
oportunidades y amenazas externas a la organizacin, la determinacin de las
fuerzas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la
generacin de estrategias alternativas, y la seleccin de estrategias especficas a
llevarse a cabo.
IMPLANTACIN DE ESTRATEGIAS:
Requiere que la empresa establezca objetivos anuales, proyecte polticas,
motive empleados, y asigne recursos de manera que las estrategias formuladas se
puedan llevar a cabo traducir los planes en accin; incluye el desarrollo de una
cultura que soporte las estrategias, la creacin de una estructura organizacional
efectiva, mercadotecnia, presupuestos, sistemas de informacin y motivacin a la
accin.
EVALUACIN DE ESTRATEGIAS:
Revisar los factores internos y externos que fundamentan las estrategias
actuales; medir el desempeo, y tomar acciones correctivas. Todas las estrategias
estn sujetas a cambio.
Ejemplo proceso de planeacin

FASES DE LA PLANEACIN

El proceso de planeacin presentado se aplica a empresas de ramo nico y a

empresas de ramas muy afines, y se divide en ocho fases.
FASE 1: DESARROLLO DE LA MISIN Y OBJETIVOS
La misin y los objetivos toman una direccin cuando se consideran
preguntas como, en qu negocios estamos?, cul es nuestro compromiso?, y
qu resultados deseamos? Los objetivos generales generan una sensacin de
rumbo en la toma de decisiones y tal vez no cambien de un ao a otro. La misin
y los objetivos no se conciben por separado. Se ven influidos por las evaluaciones
de las amenazas y oportunidades del entorno y de las fortalezas debilidades.
Fase 2: Diagnstico de amenazas y oportunidades
Las fuerzas del entorno internas y externas, nacionales y globales representan
oportunidades y amenazas para una organizacin. La planeacin estratgica ayuda
a identificar tales oportunidades y amenazas y a considerarlas al crear la misin,
objetivos, planes y estrategias de una organizacin. Las fuerzas polticas y los
participantes internos y externos de una organizacin desempea una funcin
medular al determinar su misin y objetivos y ejerciendo presin para que se
modifiquen.
Los competidores, clientes, proveedores, nuevos participantes y bienes y servicios
sustitutos son fuerzas competitivas que influyen en las posibilidades e ganancias a
largo plazo en un sector, esto repercute en las posibilidades generales de
ganancias, perspectivas de crecimiento y hasta de supervivencia de cada empresa
en particular. La planeacin estratgica debe incluir una evaluacin de estas
fuerzas.

FASE 3: DIAGNSTICO DE FORTALEZA Y DEBILIDADES.

Permite identificar las fuerzas centrales de una organizacin y determinar lo

que debe mejorarse. Este diagnstico abarca el anlisis de la relativa posicin
competitiva de la organizacin, su capacidad para adaptarse e innovar las
habilidades de sus recursos humanos, sus capacidades tecnolgicas, recursos
financieros, su profundidad administrativa y los valores y antecedentes de sus
empleados clave.
Las fuerzas centrales son las fortalezas que hacen distinta y ms competitiva a
una empresa cuando proporciona bienes o presta servicios que cuentan con un
valor nico para sus clientes.
Un proceso confiable comprende dar el resultado esperado, con rapidez,
eficacia, sin interrupciones y con el menos inconveniente para los clientes.
Las fuerzas organizacionales representan fortalezas donde es ms sencillo
evaluar sus aciertos que sus puntos flacos, pero las debilidades no se corrigen
solas y es probable que empeoren si no se enfrentan abiertamente en el proceso de
planeacin estratgica.
FASE 4: DESARROLLO DE ESTRATEGIAS
El desarrollo de estrategias debe evaluarse en trminos de 1. Oportunidades y
amenazas externas, 2. Fortalezas y debilidades internas, 3. La probabilidad de que
las estrategias ayuden a que la organizacin logre su misin y objetivos.
La planeacin y la estrategia a nivel de negocios poseen tres estrategias
bsicas en comn.
La estrategia de penetracin de mercado:
Busca el crecimiento en los mercados actuales con los productos que se tienen.
Una empresa podra aumentar su penetracin de mercado 1. Al motivar mayor uso
de su producto, 2. Al atraer clientes de los competidores, 3. Adquirir un
competidor
Estrategia de desarrollo de mercado:

Exige buscar nuevos mercados para productos actuales. Tres formas de

hacerlo son: 1. ingresar a nuevos mercados geogrficos, 2. ingresar en mercados
objetivos, 3. ampliar los usos de productos e instalaciones actuales
Estrategia de desarrollo de productos:
Comprende crear bienes o servicios o mejorar los existentes para los
mercados actuales. Los mtodos a los que se recurren incluyen 1. Mejorar las
caractersticas, 2. Mejorar la calidad en trminos de fiabilidad, velocidad,
eficiencia o durabilidad, 3. Mejorar el atractivo esttico, 4. Introducir nuevos
modelos.
FASE 5: PREPARACIN DEL PLAN ESTRATGICO
Luego de crear estrategias opcionales y elegir entre stas, la gerencia est
preparada para redactar el plan estratgico contemplando:
Misin y objetivos organizacionales. La oferta de bienes, servicios o
ambos, sin olvidar lo que los vuelve nicos.
Un anlisis y estrategias de mercado, entre las que se hallan oportunidades
y amenazas y planes de contingencia si las cosas no marchan como se
esperaban.
Estrategias para obtener y utilizar los recursos tecnolgicos, fabriles, de
marketing, financieros, y humanos necesarios para la consecucin de los
objetivos planteados, lo que incluye sacar partido de las fortalezas y
superar los puntos flacos, adems de planes de contingencia en estos
rubros.
Estrategias para cultivar y aprovechar las competencias organizacionales y
de los empleados.

Informes financieros que comprendan proyecciones de prdidas y

ganancias, flujo de efectivo, puntos de equilibrio.

FASE 6: PREPARACIN DE PLANES TCTICOS.

El propsito de los planes tcticos es ayudar a instrumentar los planes
estratgicos. Los gerentes de primer nivel y de mandos intermedios, as como los
quipos de empleados, basan sus planes tcticos en el plan estratgico de a
organizacin.
FASE 7: CONTROL Y DIAGNSTICO DE RESULTADOS
Se necesitan controles para asegurar que la instrumentacin de los planes se
realice conforme a lo establecido y evaluar los resultados conseguidos mediante
tales planes. Si stos no generan los resultados deseados, gerentes y equipos
tienen que modificar la misin y los objetivos, revisar las estrategias, idear nuevos
planes tcticos o cambiar los consoladores utilizados. Una evaluacin minuciosa
revelas los cambios especficos que hay que incorporar en el siguiente ciclo de
planeacin.
FASE 8: PLANEACIN CONTINUA
La planeacin es un proceso ininterrumpido. El entorno externo y el interno
cambian constantemente, algunos de estos cambios son graduales y previsibles;
otros, abruptos e impredecibles.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
El diagrama de Ishikawa se conoce tambin por los nombres de diagrama de
espina de pescado o diagrama de causa-efecto. Sea como fuere, es una

herramienta que puede resultarnos tremendamente til en el anlisis de un

problema. Especialmente si sabemos combinarlas con otras herramientas creativas
como la lluvia de ideas o brainstorming y los cinco porqus de Toyota.

En la imagen podemos observar que funcin cumple cada espina que

conforma el diagrama de Ishikawa

Adaptando el modelo de la espina de pescado

Podemos observar que y como del nivel estratgico o corporativo, que y

como del nivel tctico o de unidad estratgica de negocio y que y como del nivel
operativo.

Si relacionamos esta ESPINA DEPESCADO de objetivos (qus) y estrategias

(cmos). Con los tres niveles de la organizacin, podramos estructurar
siguiente figura:

Otra manera de visualizar los qu y los cmo a lo largo de los niveles de

organizacin

la

DEFINICIN DE METAS
Las metas describen en trminos generales lo que le gustara conseguir a una
organizacin. Estas metas se establecen en los planes estratgicos y el plan
normativo respectivamente, indica donde se desea llegar en una organizacin en
1,3 o 5 aos.
La operacionalizacin de sus objetivos y estrategias se realizan a travs de
las metas, las cuales segn sea su horizonte planteado para su logro se dividen en
metas de largo, mediano, y corto plazo.
CARACTERSTICAS DE UNA META

Atributo
La escala
Estado
Umbral
Horizonte
Fecha de inicio
Fecha de terminacin
Responsable

ATRIBUTO
Corresponde al descriptor de una meta, por ejemplo reduccin de nivel de
perdida de insumos por deterioro y obsolescencia.
ESCALA
Es la unidad de medida que nos indica en que unidades se mide la meta. Para
el caso millones de pesos.

ESTADO

Corresponde al valor que tiene la escala al momento de establecer la meta.

Para el ejemplo supongamos que es $20.000.000 para un ao.
UMBRAL
Es el valor que deseamos alcanzar al final del periodo: $5.000.000.
HORIZONTE
Es el plazo por el cual esperamos alcanzar el umbral: 1 ao.
FECHA DE INICIO
Se refiere a la fecha en el cual se iniciara el proceso de logro de la meta
propuesta. Enero 15 1984.
FECHA DE TERMINACIN
Fecha en la cual se deber haber logrado el umbral. Diciembre 1984
RESPONSABLE
Persona o cargo que estar al frente del logro de la meta: Gerente

PLAN DE ACCIN
Es el conjunto de actividades derivadas de los objetivos y sus
correspondientes estrategias. Especifica las metas, los medios, los responsables,
los controles (tipos y frecuencias), los tiempos (lapsos, fechas de iniciacin y de
terminacin y en lo posible alguna alternativa de accin en caso de presentarse
desviaciones.
Los planes de accin son documentos debidamente estructurados que forman
parte del Planeamiento Estratgico de la Empresa, ya que, por medio de ellos, es
que se busca materializar los objetivos estratgicos previamente establecidos,
dotndoles de un elemento cuantitativo y verificable a lo largo del proyecto.

Dichos planes, en lneas generales, colocan en un espacio definido de tiempo

y responsabilidad las tareas especficas para contribuir a alcanzar objetivos
superiores.
Todos los planes de accin presentan su estructura de modo personalizado
para cada proyecto, es decir, dependiente de los objetivos y los recursos, cada
administrador presenta su plan de accin adecuado a sus necesidades y metas.

Ejemplo de un formato para un plan de accin

Otra manera de relacionar los indicadores de gestin con el plan estratgico

CONCLUSIONES

Implementar un sistema de indicadores de gestin, si es construido

apropiadamente, ofrece muchos beneficios a la organizacin; sin embargo, si el
sistema es implementado y conducido indebidamente puede afectar el desempeo
de la organizacin.
La planificacin estratgica puede ser entendida como un estilo gerencial que
se manifiesta en la conciencia de la necesidad de que la organizacin actu en
funcin de su entorno, se amolde a l, cree valores y a su vez establezca un norte,
un rumbo o una direccin que permitan al ente que la ejecute lograr una posicin
slida a travs de ventajas competitivas.
Tener en cuenta que la estrategia no es consecuencia de la planificacin, sino
todo lo contrario, su punto de partida.

REFERENCIAS

1. Evaluacin de decisiones estratgicas. Patricio del Sol. 1999.

2. Jess Mauricio Beltrn Jaramillo. Indicadores de Gestin.2da Edicin.
Editorial 3R.