Direccin Universitaria de Educacin Escuela Acadmico

Profesional de Administracin y Negocios Internacionales

Docente:

LIC: JORGE MARTIN RENZO

FRANCO

1
Ciclo:
X ACADMICO
Seccion
TRABAJO
DE
2015-2
GERENCIA INTEGRAL

ALUMNO: RICARDO REYES

LAUREANO
DUED:
LA MERCED
COD:
2011110918

INTRODUCCION
Las empresas de ayer no son las mismas de hoy. Actualmente el mundo se
encuentra compuesto de sociedades de organizaciones, donde todas ellas
requieren ser administradas para poder sobrevivir. Y no simplemente ni
solamente administradas, sino administradas de forma eficiente y rentable,
siguiendo una visin y una misin bien definidas y trazadas de acuerdo con un
plan estratgico.
Para administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional
las actividades de la organizacin, ya sea con o sin fines de lucro. Ello implica
la planeacin, organizacin, direccin y el control de todas las actividades,
funciones o tareas. Sin planes de accin bien llevados, las organizaciones
jams tendran condiciones para existir y crecer.
Por todo lo anterior, el papel de los administradores o gerentes es de suma
importancia. Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya
sea bien o mal. As de simple. Sin una buena planeacin, organizacin,
direccin y control, las empresas no pueden funcionar exitosamente y lograr las
metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser rentables y
competitivas.
Es el administrador o gerente, esa figura de sumo valor, el eje principal, el lder,
el gua y promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta
correcta. De lo contrario, cada cual seguira un rumbo diferente e intereses
distintos.
Los gerentes de las empresas de antes desempeaban un papel muy diferente
al de los gerentes de las empresas de ahora. Y eso se deba a que las
empresas igualmente funcionaban de modo distinto. En los ltimos aos se ha
podido observar una transformacin en el modo de operar de las empresas,
debido principalmente a la tecnologa.
Al cambiar las empresas, de igual forma se ha exigido un cambio en las
personas que las dirigen y un cambio en todo el personal que trabaja en ellas.
Las empresas de antes eran menos dinmicas que las de este nuevo siglo, su
orientacin estaba enfocada en las actividades, la produccin; y hoy da estn
orientadas a satisfacer a los clientes. Antes exista mucho menos competencia
que ahora.

1. SE DICE QUE EL GERENTE INTEGRAL SE DESENVUELVE EN 3 NIVELES ES

DECIR NIVEL
INTERPERSONAL INFORMACIONAL Y DECISIONAL, EN TAL
SENTIDO ELABORE EN CADA NIVEL
DESCRITO 3 CONOCIMIENTOS Y
HABILIDADES QUE DEBE TENER EL GERENTE GENERAL DE UNA EMPRESA
EN EL PERU.
En el siglo XXI las prcticas de las organizaciones se han transformado y con ello las
habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los
directivos. Un gerente del siglo XXI debe poseer un perfil muy distinto del gerente de
hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y la
supervisin.
A los nuevos gerentes se les exige una preparacin diferente para poder atender las
necesidades de las empresas modernas, como son conocimiento de ms de un
idioma, estudios universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de
comunicacin son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser gerente exitoso
y competitivo.
Anteriormente existan dos tipos de gerentes en las empresas: los especialistas,
dedicados a las tareas tcnicas dentro de funciones bien delimitadas, y los
generalistas, que aspiraban a la gerencia general. Pero la complejidad creciente de la
gerencia moderna ha obligado a buscar un nuevo tipo de gerente, capacitado para
manejar la empresa del Siglo 21, que sea a la vez experto en su rea funcional y apto
para el manejo global de la empresa.
Por lo tanto el gerente integral es:

Estratega: Forja el porvenir de la empresa manejando las relaciones entre la

empresa y el entorno. Formula un marco conceptual de esas relaciones, es decir,
trazar un mapa mental de la situacin actual de la empresa en relacin con la
competencia, e imagina su futuro, dadas las tendencias del mercado, de la
tecnologa, etc., y las capacidades humanas, financieras y tcnicas de la empresa.
Implementa y controla la estrategia. El fin de la estrategia es la competitividad.
Asimismo, en un entorno competitivo, todo es relativo, la ventaja de uno se vuelve
la desventaja del otro; por ejemplo, si una compaa gana participacin en el
mercado, otra la pierde. El gerente estratega es un competidor mientras que el
gerente integral es un ganador.

Organizador: La funcin de la organizacin no es controlar desde el tope; es darle

a un grupo de personas los medios para llevar a cabo una tarea. El gerente
organizador hace ms que definir las tareas de cada uno y disear un organigrama
con lneas de autoridad y responsabilidad. Tiene que pensar en toda la estructura
de la compaa y la organizacin es solamente una parte de la estructura. El
desafo que enfrenta el gerente organizador es ajustar constantemente el esquema
organizacional de la empresa a las modificaciones de la estrategia, de manera que
asegure un mejor desempeo. Esto implica que debe haber congruencia no
solamente entre la estrategia y la estructura, sino entre todas las variables del
esquema organizacional. La gerencia general debe cuidarse del sofisma de
composicin: la suma del esquema ptimo de cada variable no conduce
necesariamente a un esquema organizacional optimo; a menudo deber
mantenerse un grado de desorden y de irracionalidad aparente dentro de la
arquitectura del esquema organizacional, de tal modo que se pueda asegurar el
buen funcionamiento del conjunto.

Lder: Se requiere las cualidades de comunicador y de lder. Como comunicador,

el gerente integral debe de comprender a sus pblicos cual es la estrategia de la
empresa y porque determinado esquema organizacional. Como lder, el gerente
integral influye en el comportamiento de sus colaboradores con miras a lograr los

objetivos de la organizacin en una forma ms eficaz. El liderazgo no puede

concebirse en forma totalmente separada de la organizacin o de la estrategia. En
realidad, hemos distinguido tres aspectos de la personalidad del gerente integral
pero, en cierto modo, es una distincin ficticia. Un lder que no sea estratega no
sabra donde liderar. Un lder que desconozca la estructura formal de su empresa
no sera capaz de medir las fuerzas que se dispone. Y un lder que no entienda la
cultura de su empresa no sabra hasta donde puede empujar a la gente ni cmo
hacerlo.
Para ser un Gerente Integral se deben cumplir tres requisitos:
A. Saber: es decir, tener un conocimiento mnimo de las ciencias administrativas en
cada funcin de la empresa.
B. Entender: Es decir, tener una visin global de la accin empresarial.

C. Habilidades: Particularmente en el campo de la comunicacin y la negociacin.

Nivel 1.

GERENTE INTERPERSONAL

Las habilidades interpersonales cuando eres un gerente significan ms que

nicamente saber interactuar con tus empleados. Significa entender tus propias
formas de comunicacin no verbal y ser capaz de crear una comunicacin efectiva con
tus empleados. La lista de las habilidades interpersonales de un gerente incluye
elementos que pueden ser invaluables para cualquier tipo de posicin de gerencia.
Las cuales son:

Asegura la representacin de la empresa en el exterior.

Dirige a los subalternos.
Asegura el enlace entre el pblico y clientes.
Acta como vocero.
Inicia el cambio en la organizacin.

Nivel 2.

GERENTE INFORMACIONAL

Se encuentra relacionado con la recepcin, procesamiento y transmisin de

informacin. La posicin del gerente en la jerarqua organizacional le permite tejer una
red de contactos (externos e internos) que le da acceso a informacin a la que, por lo
general, no acceden los otros integrantes de su equipo.
Monitor. Recoge informacin tanto interna como externa, gracias a la red de
contactos personales. Una buena parte de esa informacin le llega de manera
verbal e informal.
Diseminador. Comparte y distribuye entre los miembros de su organizacin o
su unidad informacin til proveniente de sus contactos externos.
Vocero. Enva informacin a personas ajenas a su organizacin o unidad. En
otras palabras, transmite informacin desde su organizacin al entorno o desde
su unidad a otras instancias de la organizacin.

Nivel 3.

GERENTE DECISIONAL.

Se encuentra vinculado con la toma de decisiones. El gerente utiliza la informacin

disponible para fundamentar las opciones entre diferentes alternativas.

 Emprendedor. Genera iniciativas para adaptar la organizacin o unidad que

dirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos
que gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas etapas de
desarrollo.
Manejador de perturbaciones.
Atiende alteraciones imprevisibles que
generan alta presin en el seno de su organizacin o unidad: conflictos
internos, bancarrota de un cliente importante, desastres o accidentes, por
ejemplo.
Distribuidor de recursos. Asigna recursos de distinta naturaleza al interior
de la organizacin o unidad. Quizs el recurso ms importante sea su propio
tiempo. Este papel tambin tiene que ver con la autorizacin de decisiones de
otros y con la necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones con la
estrategia general de la unidad organizativa que dirige.
Negociador. Atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto
internamente (en el seno de la organizacin o la unidad que dirige) como con
entes externos a su unidad organizativa.
Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad cuando se trata de
determinar las habilidades que un gerente potencial o en ejercicio debe desarrollar
para garantizar eficiencia en su desempeo.
As mismo un Gerente Integral es aquella persona que cumple con todas las facetas y
caractersticas necesarias a fin de lograr un trabajo eficiente en la organizacin y as
poder conseguir los objetivos trazados. Es una persona que tiene una visin global de
toda la organizacin, conoce perfectamente todos los servicios o productos, contribuye
con su visin a la consecuencia de las metas de la empresa.
La gerencia integral es el enfoque ms reciente para estudiar la accin empresarial, es
decir, para entender a la vez la misin de la empresa y la forma en la que opera. La
gerencia integral procede de un enfoque global, mientras que la mayora de las
escuelas del pensamiento empresarial del pasado se basaban en un enfoque parcial,
funcional y sistmico. As, para analizar un evento hay que aislarlo y comprenderlo
independientemente de otros eventos simultneos y tal vez relacionados.
Un Gerente Integral es importante por cuanto maneja los recursos de una empresa:
humanos, fsicos, financieros, tecnolgicos y el tiempo. La nueva visin que contempla
la empresa como un todo, en este contexto, el gerente integral trata de resolver los
problemas de la empresa, mientras que los gerentes tradicionales curaban un rgano
a expensas de otro. Por tanto el gerente integral conoce el lenguaje de la gerencia
funcional que desempea actualmente la empresa y domina, adems, el lenguaje de
gerencia integral, lo cual le permite tomar decisiones optimas a nivel de la empresa
global. El gerente integral es capaz de actuar como un gerente funcional y pensar
como el gerente general.
Por ejemplo, el gerente tradicional llevar a cabo sus funciones habituales sin
interactuar con las otras gerencias, ser eficiente pero no efectivo, mientras que el
gerente integral tiene otro tipo de visin, ve ms all del entorno, aprovechando al
mximo la informacin que posee, de acuerdo a la estrategia organiza a sus
subordinados, los motiva, aprende de los errores del pasado y se concentra en
conseguir las metas de la organizacin.

02.- ES LA MOTIVACIN DE UN GERENTE INTEGRAL O GERENTE EXITOSO SER LO

MISMO QUE LA COORDINACIN Y LA COMUNICACIN QUE SE UTILIZA EN
UNA EMPRESA DE UN EJEMPLO DE LOS 3 TRMINOS
La motivacin. Es un trmino genrico que se aplica a una serie de impulsos,
Deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Es Decir que los administradores
motivan a sus subordinados, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos
impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera para
el objetivo de la organizacin.
La comunicacin.
En una empresa, es
conocida como la comunicacin
organizacional, es un factor determinante en el xito de una empresa; una buena
comunicacin es sinnimo de eficiencia, organizacin y coordinacin, mientras que
una mala comunicacin puede ser motivo de ineficacia, desorden y conflictos internos
La comunicacin en una empresa debe basarse en un lenguaje claro, simple y
comprensible para el receptor. Debe ser oportuna, el mensaje debe llegar al receptor
en el momento indicado. Y debe ser precisa, no debe utilizar adornos lingsticos ni
informacin innecesaria. Bsicamente, la comunicacin en una empresa se clasifica
en dos tipos: comunicacin externa y comunicacin interna.
Coordinacin. Hace referencia a la necesaria relacin y sincrona entre procesos,
procedimientos, actividades y tareas (orientacin a tarea). Adems el marco de la
coordinacin incluye, aspectos como la transversalidad de la organizacin y la
multidisciplinariedad. Dentro de estos aspectos, se trata de aumentar la eficiencia en
los procesos y procedimientos, con la simplificacin que supone la coordinacin es
decir, se "coordinan" decisiones y acciones.

Entonces se podra decir que la motivacin, la comunicacin, y la coordinacin son

factores diferentes pero que un gerente general las utiliza para el desarrollo de sus
actividades y cumplir los objetivos trazados en su organizacin

3. DENTRO DE LAS EMPRESAS EXITOSAS EN EL PERU EN EL AO 2014 COMO

LAN PERU, ALICORP, GRUPO GLORIA MENCIONE SU VISIN MISIN Y
VALORES.

LAN PER
Misin
Transportamos sueos entregando lo mejor de nosotros para lograr la preferencia de
clientes y comunidades, construyendo una empresa sustentable donde nos encante
trabajar.
Visin
Ser una de las 10 mejores lneas areas del mundo.
Valores

Calidez
Eficiencia
Superacin
Seguridad

ALICORP
Misin
Creamos marcas lderes que transforman mercados generando experiencias
extraordinarias en nuestros consumidores. Estamos en constante movimiento
buscando innovar para generar valor y bienestar en la sociedad.
Visin
Hacia el 2021 vamos a triplicar el valor de la compaa
Valores

Lideramos con pasin

Estamos conectados
Actuamos con agilidad y flexibilidad
Confiamos
Respetamos

GRUPO GLORIA
Misin

Mantener el liderazgo en cada uno de los mercados en que participamos a

travs de la produccin y comercializacin de bienes con marcas que
garanticen un valor agregado para nuestros clientes y consumidores. Los
procesos y acciones de todas las empresas de la Corporacin se desarrollarn

en un entorno que motive y desarrolle a sus colaboradores, mantenga el

respeto y la armona en las comunidades en que opera y asegure el mximo
retorno de la inversin para sus accionistas.
Visin
Somos una corporacin de capitales peruanos con un portafolio diversificado de
negocios, con presencia y proyeccin internacional. Aspiramos satisfacer las
necesidades de nuestros clientes y consumidores, con servicios y productos de la ms
alta calidad y ser siempre su primera opcin.
Valores

4.

Cumplimiento de las obligaciones

Dedicacin al trabajo
Prudencia en la administracin de los recursos
Cultura del xito
Orientacin a la persona
Responsabilidad social

POR QU SE DICE QUE LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO DEBEN SER

EXPLCITOS, PRECISOS, DEFINIDOS EN EL TIEMPO, ALCANZABLES,
EVALUABLES, COMUNICADOS, Y COHERENTES? DESARROLLE.
Los objetivos empresariales a largo plazo son aquellos que muestran el alcance
estratgico del Plan de Recursos Humanos. Son todos los objetivos que se refieren a
una mejora en la efectividad y capacidad de la empresa como pueden ser la
productividad, el beneficio, la competitividad, el rendimiento. Tambin se les denomina
objetivos de alcance estratgico, pues son los objetivos que la empresa se plantea
realizar con la finalidad de seguir ciertas estrategias.
Los objetivos de largo plazo o estratgicos deben ser:

Explcitos:
Los objetivos deben tener una definicin clara, entendible y precisa, no deben
prestarse a confusiones ni dejar demasiados mrgenes de interpretacin.

Precisos:
Los objetivos a largo plazo no pueden prestarse a confusiones ni a mrgenes
de interpretacin demasiado amplios.

Definidos en el tiempo:
Los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben ser cuantitativos y estar
ligados a un lmite de tiempo. Por ejemplo, en vez del objetivo: aumentar las
ventas, un objetivo medible sera: aumentar las ventas en un 10% para el
prximo periodo.

Alcanzables:
Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de las
posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad o recursos
(humanos, financieros, tecnolgicos, etc.) que sta posea. Se debe tener en
cuenta tambin la disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos.

5.

Coherentes:
Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, con la visin, la
misin, las polticas, la cultura organizacional y valores de la empresa.

DESARROLLE LAS HERRAMIENTAS: SEIS SIGMA, COACHING, BENCHMARKING

SEIS SIGMA.
SEIS SIGMA es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de
la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en
la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un
mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO),
entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra
cumplir los requisitos del cliente. Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la
caracterizacin y el estudio de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya
que sigma es la desviacin tpica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el
objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso se
encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente.
Una parte esencial consiste en que el compromiso con el enfoque Seis Sigma
comience y permanezca en la alta direccin de la compaa. El proceso Seis Sigma
comienza con la sensibilizacin de los ejecutivos para llegar a un entendimiento
comn del enfoque Seis Sigma y para comprender los mtodos que permitirn a la
compaa alcanzar niveles de Calidad hasta entonces insospechados. El paso
siguiente consiste en la seleccin de los empleados, profesionales con capacidad y
responsabilidad en sus reas o funciones que van a ser intensivamente formados para
liderar los proyectos de mejora. Muchos de estos empleados tendrn que dedicar una
parte importante de su tiempo a los proyectos, si se pretenden resultados
significativos.
El mtodo aplicado, denominado DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar),
utiliza herramientas estadsticas adems de dispositivos que observan las variables de
los procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar sus caractersticas. El mtodo
Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicacin, proyecto a proyecto,
de un proceso estructurado en cinco fases:
Fase de definicin: En esta fase se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que
deben ser evaluados por la direccin para evitar la infrautilizacin de recursos. Una
vez seleccionado el proyecto se prepara su misin y se selecciona el equipo ms
adecuado para el proyecto, asignndole la prioridad necesaria.
Fase de medicin: Consiste en la caracterizacin del proceso identificando los
requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del
resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del
proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin se
define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.
Fase de Anlisis: Se analiza los datos de resultados actuales e histricos. Se
desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando
las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los
determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o pocos vitales
que afectan a las variables de respuesta del proceso.

Fase de mejora: En esta fase el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto

(relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que
interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo
se determina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada del
proceso.

COACHING
El Coaching es una metodologa que consigue el mximo desarrollo profesional y
personal de las personas y que da lugar a una profunda transformacin, generando
cambios de perspectiva y aumento del compromiso y la responsabilidad, lo que se
traduce en mejores resultados. Es un proceso sistemtico que facilita el aprendizaje y
promueve cambios cognitivos, emocionales y conductuales que expanden la
capacidad de accin en funcin del logro de las metas propuestas.
El Coaching trabaja en la facilitacin de los procesos de desarrollo de las personas,
tales como la evolucin profesional, en los trnsitos de la carrera laboral, en el logro de
objetivos, en la disolucin de obstculos para el crecimiento personal y en la bsqueda
del mejoramiento de los niveles de rendimiento.
En mbitos organizacionales, el coaching se afianza como una poderosa herramienta
que potencia el liderazgo, facilita el desempeo y acompaa procesos de capacitacin
y entrenamiento a los efectos de garantizar la efectiva adquisicin de las
competencias.
Proceso del Coaching.
En el proceso de Coaching se observa la interaccin de dos personas:

El Coach o entrenador, que es la persona que instruye, forma o gua a la

persona que est siendo orientada para mejorar en el desempeo de sus
funciones (mentor o quien construye el conocimiento).
El Coachee o persona en entrenamiento, quien recibe los conocimientos y las
competencias que necesita para mejorar en su vida profesional.

El entrenador se compromete con su entrenado en una alianza de colaboracin,

estableciendo unos objetivos concretos y diseando un plan de accin que les permita
alcanzarlos dentro de los plazos establecidos. Este plan fijar una serie de encuentros
entre los intervinientes que permitan conseguir la finalidad prevista, acompaado de
otro conjunto de actividades destinadas a mejorar aspectos concretos de la persona
en entrenamiento.
En la efectividad del Coaching influye el tipo de relacin que se establezca y se
requiere que est basada en la confianza entre ambos participantes, de este modo el
entrenador puede ser, no solo un director del entrenamiento de coachee, sino tambin
un consultor que le ayude a innovar en los procedimientos. Para mejorar la
productividad del proceso, el entrenador debe tener un conocimiento profundo del
puesto de trabajo desarrollado por el entrenado y de la forma en que este puesto se
relaciona con los objetivos de la organizacin. Asimismo, ha de disponer de habilidad
para comunicar, debe desear y ser capaz de compartir su informacin con el
entrenado y estar dispuesto a tomarse el tiempo que requiere este esfuerzo.
El desarrollo del proceso sigue 5 pasos:

Observar. La observacin de nuevos puntos de vista ser fundamental para

que el entrenado encuentre soluciones y permitir al individuo elegir entre las
alternativas de que dispone para alcanzar sus objetivos.
Toma de conciencia. La observacin permite la toma de conciencia,
bsicamente acerca del poder de eleccin. El entrenador centrar al pupilo en
las elecciones que toma y sus consecuencias, brindndole herramientas
especficas para elegir conscientemente y con mayor efectividad.

Determinacin de objetivos. Es esencial para todo proceso de coaching, el

contar con objetivos claramente definidos que servirn de gua para la toma de
decisiones y acciones.

Actuar. Una vez reunida toda la informacin, hay que actuar de forma
sostenida en el tiempo. El entrenador acompaar de cerca este proceso
ayudando a superar las dificultades que aparecen al llevar a la prctica las
actuaciones.

Medir. En todo momento es imprescindible comprobar si se est acercando o

no al objetivo marcado. Esto permitir tomar acciones correctivas y as
contribuir a la obtencin de los logros buscados.

Tipos de Coaching.
En el coaching no es lo mismo trabajar para el desarrollo de una persona que para
trabajar con un directivo de una empresa. Debido a esto, existen diferentes tipos en
funcin del rea de trabajo:
Coaching Personal. Tambin llamado life coach, hace referencia al Coaching de
habilidades para la vida diaria. Se trabaja en los proyectos de vida, la misin personal,
los objetivos, las estrategias para el cambio, etc. Este tipo de Coaching persigue el
bienestar de la persona en los diferentes mbitos de la vida.

Coaching Organizacional. Se puede dividir en dos tipos:

Coaching empresarial: Se dirige a organizaciones o empresas en general y no

slo a los ejecutivos. Incluye temas como el empoderamiento, la gestin del
tiempo, favorecer las relaciones entre los trabajadores, la productividad, la
satisfaccin de los clientes, el trabajo en equipo, etc.
Coaching ejecutivo: Dentro de los tipos de Coaching organizacional, este tipo
de Coaching est dirigido a altos ejecutivos. Hace referencia al desarrollo del
liderazgo y explora las habilidades de direccin y de comunicacin
interpersonal, el rendimiento del personal, etc.

Coaching Deportivo. El Coaching deportivo trabaja principalmente la motivacin y el

desarrollo de todo el potencial del deportista. Tambin trabaja el empoderamiento y las
habilidades de liderazgo. En caso de lesin ayuda en el proceso de recuperacin.
Adems, tambin trabaja con el entrenador y con los rbitros, y mejora el trabajo del
grupo de deportistas, estableciendo, por ejemplo, objetivos a corto y largo plazo para
los deportistas.
Coaching ontolgico. Es un proceso orientado a la optimizacin del lenguaje, los
procesos y las herramientas lingsticas utilizadas por la persona. Su fin es la
modificacin y mejora en la manera en que los individuos se expresan. Se basa en el
lenguaje y las emociones y utiliza las preguntas, conversaciones y el movimiento
corporal para provocar el cambio.
Coaching sistmico. Este proceso de Coaching considera a la persona como parte
de un sistema, es decir, no lo considera como un elemento aislado. Es de utilidad para
analizar el impacto que tienen los actos de la persona en su entorno.
Coaching con Inteligencia Emocional. Este tipo de Coaching se basa en las
aportaciones de Daniel Goleman sobre Inteligencia Emocional. El autoconocimiento y
la manera de regular las emociones, es bsico para conseguir el desarrollo personal y
el bienestar. La inteligencia Emocional, si se maneja apropiadamente, es til para el
beneficio propio y ajeno.
Coaching coercitivo. Se basa en seminarios de entrenamiento que afirman lograr un
cambio profundo en la persona a travs de sus tcnicas de alto impacto. Este tipo de
coaching ha sido objeto de mucha crtica por sus mtodos utilizados.

BENCHMARKING
El trmino ingls benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark
(marca, seal). En la acepcin original del ingls la palabra compuesta podra
traducirse como medida de calidad. La utilizacin del benchmarking se ha circunscrito
tradicionalmente en las organizaciones empresariales pero actualmente se ha
extendido a diferentes mbitos, como es el caso de su utilizacin por administraciones
pblicas (benchmarking pblico) y agencias gubernamentales para mejorar sus
procesos y sistemas de gestin y evaluar la implementacin de las actuaciones
polticas, la gestin estratgica de una ciudad, etc.
Benchmarking es el proceso de obtener informacin til que ayude a una organizacin
a mejorar sus procesos. Esta informacin se obtiene de la observacin de otras
instituciones o empresas que se identifiquen como las mejores (o suficientemente
buenas) en el desarrollo de aquellas actuaciones o procesos objetos de inters.
Benchmarking no significa espiar o slo copiar. Est encaminado a conseguir la
mxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores y ayudar a moverse desde
donde uno est hacia donde quiere estar.

Las empresas de referencia se habrn de buscar tanto en el propio sector como en

cualquiera que pueda ser vlido. El objetivo en el proceso de Benchmarking es aportar
tiles elementos de juicio y conocimiento a las empresas, a travs de los mejores
ejemplos existentes, que les permitan identificar cules son los mejores enfoques que
conduzcan a la optimizacin de sus estrategias y de sus procesos productivos.
Niveles de Benchmarking.
A la hora de buscar los modelos a imitar, se pueden encontrar cinco posibles
aproximaciones o niveles de Benchmarking:

Interno: se lleva a cabo dentro de la propia empresa. Quizs existen

departamentos propios que podran ofrecer informaciones excelentes. Primero
porque tendran procesos modelo, segundo porque podran recoger
informaciones de clientes o competidores con los cuales tratan y tienen
procesos similares. Es el ms sencillo de realizar, ya que la informacin es
fcilmente disponible.
Competitivo directamente: la mayora de las empresas tienen, al menos, un
competidor que puede ser considerado como excelente en el proceso que se
pretende mejorar. Conseguir que el competidor directo proporcione los datos
de inters puede ser una tarea difcil, si no imposible. Este problema puede ser
en ocasiones solventado mediante una tercera empresa que acte de
intermediaria.

Competitivo latente: se trata de empresas que pueden ser mucho ms grandes

o pequeas que la nuestra, y por tanto no competir en los mismos mercados.
Tambin se consideran las empresas que an no han entrado en el mercado,
pero que presumiblemente lo harn en el futuro.

No competitivo: en ocasiones es posible obtener informacin a travs de

empresas que no son competidoras de forma directa, bien sea porque el
mercado en el que actan sea geogrficamente distinto, bien porque se trate
de un sector industrial diferente. En este ltimo caso el proceso deber ser
adaptado a la particularidad de la empresa. La informacin ser fcilmente
accesible.

World Class: esta aproximacin es la ms ambiciosa. Implica ver el ptimo

reconocido para el proceso considerado - una organizacin que lo hace mejor
que todas las dems.

Objetivos del Benchmarking.

El Benchmarking es un proceso sistemtico a travs del que:

Medir los resultados de otras organizaciones con respecto a los factores clave
de xito de la empresa.
Determinar cmo se consiguen esos resultados.
Utilizar esa informacin como base para establecer objetivos y estrategias e
implantarlos en la propia empresa.

Fases del Benchmarking.

a. Planificacin: En ella la direccin de la empresa debe realizar una eleccin de
un objeto de Benchmarking y ponerlo de acuerdo con los objetivos estratgicos

que hayan establecido en dicha empresa. Despus se har una identificacin

de aquellas empresas que tengan mejores prcticas relacionadas con dicho
objeto y seleccionar aquellas que sean las ms oportunas. Compuesto por:
-

Identificar qu se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a

qu se le debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio
sustantivo de la organizacin.
Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar cosas
comparables.
Determinar el mtodo de recopilacin de datos: Pueden ser por fuentes
internas como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones
internas. O puede ser por fuentes externas como las asociaciones
profesionales, seminarios, publicaciones sobre el sector, informes especiales
del sector, publicaciones funcionales del giro o peridicos funcionales.

b. Recogida y anlisis de informacin: Se realizar una recogida de

informacin de la empresa para compararla con las empresas que cuentan con
las mejores prcticas y que han sido seleccionadas previamente, ya que es
imprescindible la utilizacin de los indicadores que vinculan el proceso y
ofrecen una evaluacin de los gaps, sus causas y sus in adecuaciones, as
obtendremos una informacin adicional externa mediante fuentes secundarias
(publicaciones, bases de datos, etc.) y mediante fuentes primarias para recurrir
a un conocimiento ms profundo, es decir, un contacto directo con la empresa,
entrevistas, proveedores y clientes.
-

Describir la discrepancia con el desempeo actual: Una vez que tengamos

los datos de las mejores prcticas, el siguiente paso es compararlo con las
operaciones internas y encontrar la brecha comparativa.
Describir los niveles de desempeo futuro: Una vez definidas las brechas
ser necesaria la proyeccin de los niveles de desempeo futuro.

c. Integracin y adaptacin a la empresa: Una vez recogida toda la informacin

que interesa se establecer en un plan de mejora para la empresa y as
adaptarla a las circunstancias. Pasos:
-

Comunicar y obtener colaboracin: Hay que seleccionar el mtodo de

comunicacin y organizar los hallazgos para su mejor presentacin y
comprensin.
Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de
nuestra organizacin para alinearlas con los resultados encontrados en la
bsqueda.

d. Accin e implementacin de los resultados: Se implantar dichas prcticas

en lo cual, habr un programa que incluya las acciones a llevar a cabo, con los
objetivos, responsabilidades y plazos de implantacin de cada una.
-

Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere

realizar y hay que considerar el respaldo de la organizacin para la puesta
en prctica.
Implementacin: Las mejores prcticas deben ser implantadas dentro de la
estructura funcional ya existente.
Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores prcticas.

e. Maduracin. Prcticas completamente integradas a los procesos.

6.

DESARROLLE UN NEGOCIO INTERNACIONAL DEL FUTURO DEL PERU COMO

ES LA EXPORTACIN DE QUINUA PERUANA A LOS PASES BAJOS COMO
HOLANDA Y BELGICA CON INFORMACIN DE ADEX -2015 E INTERNET
ELABORE: UN FODA DEL PRODUCTO, PLAN DE EXPORTACIN, CADENA
PRODUCTIVA.
EXPORTACIN DE QUINUA A LOS PASES BAJOS
En la actualidad el Per cuenta con una oferta de productos agrcolas que se vienen
exportando en grandes cantidades hacia los principales mercados del mundo. En este
grupo de productos destacan los granos andinos, los cuales cuentan con un gran
potencial exportador, especialmente el crecimiento sostenido que viene desarrollando
la Quinua, el principal grano andino del Per.
El contexto en que se desarrolla la comercializacin y exportacin de la Quinua es
favorable ya que existe una demanda internacional que crece de manera considerable,
haciendo que el producto llegue a ms de 40 pases en la actualidad. A ello se suman
los acuerdos comerciales con los que cuenta el pas con diversas economas, lo cual
hace que la Quinua tenga preferencias arancelarias y as las empresas peruanas
puedan obtener mayor competitividad al ingresar a diferentes pases.

Estadsticas de la exportacin de Quinua

La exportacin de Quinua disminuye 34% a Septiembre del 2015 al exportarse U$ 96.7

millones frente a los U$ 141 millones del mismo perodo del 2014. La disminucin se debe al
menor precio que alcanza nuestras exportaciones bajando de U$ 5.42 kilo promedio del 2014 a
los U$ 3.78 kilo del 2015.

PASES BAJOS
Pases Bajos est situado en el noroeste de Europa. Es uno de los ms pequeos en
superficie terrestre (41,526 km2) y limita con Blgica por el sur y al oeste con
Alemania. El pas constituye una de las naciones ms densamente pobladas del
mundo, con 405 habitantes por km2. Actualmente cuenta con 16.8 millones de
habitantes. msterdam es la capital y es la ciudad ms poblada. El territorio est
dividido en 12 provincias, 3 regiones autnomas y 3 municipalidades. Es miembro de
la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU), de la Unin Europea (UE) y de la
Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE). Su rgimen
poltico est caracterizado por ser una monarqua institucional basada en la
democracia parlamentaria. Desde el 30 de abril de 2013 gobierna el rey Willem
Alexander, como presidente, y Jan Peter Balkenende como primer ministro. Por el lado
econmico, Holanda es un mercado capitalista y globalizado.
En enero de 2014, el ndice de actividad industrial de Pases Bajos mostr un
crecimiento continuo de 32 meses. Adems, segn la HSBC, el indicador de
manufacturas conocido como Purchasing Managers Index (PMI) evidenci una lectura
para este pas de 57.0 en enero de 2014, mientras que en noviembre de 2013 fue de
56.8, lo que evidencia una recuperacin de la economa holandesa.

De acuerdo a Euromonitor, esta economa crecer a un ritmo dbil (por debajo del 1%)
el presente ao. El bajo rendimiento se debe a las medidas de austeridad del
gobierno, salarios ms bajos, cortes de pensiones y a un mercado inmoviliario dbil.
Por otra parte, el dficit presupuestario para 2014 se incrementar debido a que se
espera una mayor inversin pblica a pesar de esfuerzos en la consolidacin fiscal,
adems la deuda interna como porcentaje de la renta es una de las ms altas de la
zona euro. Pases Bajos tiene tradicionalmente una economa abierta y el comercio
con otros pases es de gran importancia. Segn un estudio realizado por la Agencia
Holandesa para el Anlisis de la Poltica Econmica, el pas obtiene ms del 30% de
sus ingresos de la exportacin de bienes y servicios. Gracias a su ventajosa ubicacin
con respecto al interior de Europa y la presencia de aeropuertos y puertos martimos
de categora mundial, como el Puerto de Rterdam (Europort) y el Aeropuerto de
msterdam Schiphol, se han convertido en un centro clave para la distribucin en
Europa y cuenta con ms centros de distribucin que ningn otro pas europeo,
adems de poseer la ms grande flota de navegacin interior.
Caractersticas:
Poblacin: 16.8 millones
rea Total: 41,543 Km2
Socios comerciales: Alemania (19.2%), Blgica (10%) Estados Unidos (8.4%) y
China (8%) (2009).
Puesto 30 de 183 pases en el ndice de Facilidad para Hacer Negocios (2011).
Dentro de la Unin Europea, los Pases Bajos son el cuarto destino ms
importante para las exportaciones peruanas (11% en el 2010).
Principales regiones exportadoras: Ancash, Arequipa, Ica, Junn, La Libertad,
Lambayeque, Piura, San Martn y Tumbes.

Fuente: Promperu

El crecimiento de los envos peruanos a Pases Bajos se explica por los mayores
envos de productos no tradicionales, principalmente de productos agropecuarios
(US$ 440 millones / +19.5%) y qumicos (US$ 82 millones / +66.3%). Las
exportaciones tradicionales, en cambio, han tenido una cada de 28.9%. El sector
minero descendi 32.6%, principalmente por menores envos de estao (US$ 52
millones / -65.2%). Sin embargo, se debe destacar las mayores exportaciones
productos mineros, como el cobre (US$ 51 millones / +57.2%) y los productos
agrcolas (US$ 21 millones / +40.1%).

ANLISIS FODA
FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

No contiene gluten.
Su cultivo es de ciclo corto.
Disponible todo el ao.
Rica en protenas, magnesio y fibra.
Prestigio de la marca Per.
Zonas ecolgicas apropiadas para su consumo.
Renombre a nivel internacional en los ltimos
aos debido a su alto contenido nutricional.

Fcil incorporacin en la comida casera.

Posibilidad de ampliar su participacin en
mercados internacionales.
Bajos costos de produccin.
Se puede utilizar la elaboracin de diversos
productos con gran demanda, como galletas.
Gran demanda en tiendas de comida saludable,
las cuales conocen de sus propiedades.

Importante participacin en los mercados

extranjeros.
Los clientes en el extranjero consideran al Per
como un pas ms moderno que Bolivia.

DEBILIDADES

AMENAZAS

No hay oferta bien definida.

El producto no es suficientemente conocido en
el mercado europeo.
Proceso de maduracin de la semilla muy
delicado, por lo que requiere de mucha
supervisin.
Abundancia de plagas que amenazan los
cultivos en el interior del pas.
La competencia con otros cereales.

Demanda irregular.
Factores climticos como el fenmeno del Nio
que puede daar la produccin.
Contrabando en la frontera Per Bolivia.
La competencia de pases como Ecuador y
Bolivia.
Precios ms bajos por parte de Bolivia.
Variaciones en el tipo de cambio.
Precios variables en cada mercado.
Se est empezando a sembrar en diversos
pases que actualmente nos compran.

PLAN DE EXPORTACIN DE QUINUA A LOS PASES BAJOS

La crisis financiera global, que comenz hace cinco aos, afect gravemente la
economa holandesa y condujo a una eventual recesin, que ha tenido un impacto
severo en todos los aspectos de la vida de la poblacin. Las perspectivas del
ciudadano, segn el instituto de Pases Bajos para la investigacin social, indican que
en agosto de 2013, por primera vez desde 2008, los ciudadanos consideraron que los
problemas econmicos eran ms urgentes que los problemas sociales. No obstante, el
90% de los holandeses se encuentra en total incertidumbre en cuanto a su situacin
financiera. Los problemas como el desempleo, las pensiones, los ahorros, el mercado
de vivienda y los recortes presupuestarios gubernamentales estn entre sus
principales preocupaciones.
La mayora de los consumidores holandeses estn limitando su consumo en busca de
valor, tomando en cuenta el precio, el servicio y la calidad del producto. En cuanto a la
alimentacin, los hbitos tradicionales de alimentacin son todava seguidos por una
gran parte de la poblacin. La mayora de los holandeses come tres comidas al da,
donde el desayuno y el almuerzo se diferencian muy poco. Ambos constan de pan con
una variedad de carne o rebanadas de queso y aderezos dulces, como crema de
chocolate y mantequilla de man. Los cereales tambin son ampliamente disfrutado
por el desayuno, que tiende a ser una comida sencilla normalmente comido en casa.
La mayora de los holandeses toman sndwiches para trabajar como una comida para
llevar y pasar unos 30 minutos de comer en el almuerzo, para terminar con una fruta,
como una manzana o naranja (en muchas oficinas, es comn salir por la comida
rpida una vez a la semana). Para la cena, la cocina cuenta con una gran cantidad de
patatas, verduras (especialmente tubrculos), una pequea cantidad de carne y
postres lcteos. De acuerdo con el instituto de salud pblica del gobierno, las personas
de todas las edades consumen de 100 a 120 gramos de verduras al da, y segn
informe de Deloitte, en promedio, los holandeses cenan con carne 4,7 das a la
semana, seguido de pescado 0,9 das, sustitutos de la carne 0,5 das. De otra parte,
las ventas de supermercados y ofertas especiales se han vuelto ms importantes, y el
55% de los consumidores sale a comer con menor frecuencia.

CADENA PRODUCTIVA DE LA QUINUA

La quinua es un producto con caractersticas de alto valor nutritivo: tiene 36% ms
protena que el trigo, 73% ms de fibra y 23% menos de humedad. El contenido de
aminocidos (lisina, metionina, treonina y triptfano) dobla el contenido del grano de
trigo. Este buen equilibrio protena - aminocido convierte a este cereal en un grano de
fcil asimilacin en la dieta humana.
Actores de la cadena productiva de la quinua.
ESLABONES
Comercializacin

Industrializacin
Transformacin primaria

Produccin del grano de

quinua

SEGMENTOS POR ESLABN

Exportacin registrada de productos elaborados y de grano
Exportacin no registrada de productos elaborados y grano
Comercializacin para mercado interno de productos elaborados y grano
Acopio de grano (orgnico y convencional) para mercado interno y de exportacin
Procesamiento para la exportacin y el mercado local
Beneficiado industrial y acopio fundamentalmente para el mercado registrado
internacional
Beneficiado no industrial (por lavado y secado) y acopio para el mercado nacional y
el mercado externo no registrado
Produccin de quinua convencional (en sus diferentes variedades) para
comercializacin en el mercado local y de exportacin no registrada
Produccin de quinua orgnica para comercializacin en el mercado local y de
exportacin registrada y no registrada

Produccin: Productores campesinos y empresas unipersonales. Los

agricultores tienen generalmente bajos niveles de escolaridad, viven en la
pobreza o umbral de la pobreza y tienen empleos temporales.

Acopio y Transformacin primaria: Micro, pequeas y medianas empresas y

organizaciones o asociaciones de productores.

Industrializacin: Micro, Pequeas y Medianas empresas y organizaciones o

asociaciones de productores.

Comercializacin, mercado interno, exportacin legal y exportacin informal:

Pequeas y medianas empresas y organizaciones o asociaciones de
productores.

Instituciones de apoyo: Gobierno, a travs de sus reparticiones nacionales y

departamentales. Cooperacin internacional, orientada principalmente al
eslabn ms pobre de la cadena: productores campesinos.

Servicios de apoyo: Instancias estatales y privadas de investigacin y

desarrollo. Instancias privadas e incluso estatales de servicios financieros,
tcnicos y empresariales, incluyendo la promocin de exportacin.
Certificadoras de produccin orgnica, privadas, exigidas en mercados
internacionales. Proveedores especializados de insumos (semilla mejorada,
agroqumicos y fertilizantes), equipos y maquinarias agrcolas e industriales.