El mtodo de valuacin por puntos

Mtodo de valuacin por puntos. De todos los mtodos en uso, el que ha logrado
mayor aceptacin, es indiscutiblemente el de la valuacin por puntos, debindose
esto a su carcter tcnico y a la relativa sencillez de su aplicacin.
El mtodo de valuacin por puntos es tambin el que mejor permite cambios
accidentales que lo adapten a las circunstancias particulares de cada empresa.
Pero eso mismo hace que existan numerosos planes de valuacin por puntos que,
si bien coinciden en lo esencial, difieren en modalidades secundarias.
Se caracteriza, diciendo que consiste en ordenar los puestos de una empresa,
asignando cierto nmero de unidades de valor, llamadas puntos, a cada uno de los
factores que los forman. Si bien siempre es til la integracin de un comit
valuador, mtodo no es esencial, como en el de alineamiento, por no descansar en
la promediacin de opiniones. Con todo, prcticamente siempre se forma dicho
comit.
Tampoco la determinacin de puestos tipo es estrictamente necesaria en el
presente caso, porque en l, los puestos pueden valuarse en cualquier orden, e
independientemente entre s. Sin embargo, como proceder de lo sencillo a lo
complicado es conveniente en todo mtodo, sobre todo en el trazo de la lnea de
salarios, el partir de una valuacin de puestos tipo hacia todos los dems, sirve
corno una base firmemente establecida, que permite arreglar cualquier discusin o
desacuerdo posteriores, y facilita el trazado de la lnea de salarios.
En este aspecto deben distinguirse los requisitos que deben llenar esos factores, y
el procedimiento para encontrarlos y escogerlos.

Objetividad. Por el concepto mismo de la valuacin de puestos, los factores

que se usen deben referirse a los requisitos mnimos que el puesto exige
para poder ocuparlo, prescindiendo de la persona o personas concretas
que se hallen en l. As, los factores "riesgos del puesto", "complejidad del
puesto", etc., son propios para la valuacin; los factores "lealtad, del
trabajador", "cooperacin", "puntualidad", etc., no son aptos para aqulla,
porque se refieren al desempeo concreto que tenga la persona que ocupa
el puesto. Hay factores como "responsabilidad en discrecin", que sern, o
no, propios para la valuacin, segn la definicin que se les d: si se
refieren a la responsabilidad que el puesto exige que se asuma al ocuparlo,
sern de valuacin; si se trata de la responsabilidad concreta que ha
mostrado una persona en un perodo determinado, ser propia de la
calificacin de mritos.

Los factores que deban escogerse dependen, indudablemente, de la naturaleza,

importancia y condiciones de cada empresa, y aun de los tipos de trabajo

predominantes. As, por ejemplo, factores que apenas si tienen influencia en

puestos de oficina, como son las condiciones de trabajo y los riesgos, son
preponderantes en labores de taller. En cambio, factores corno la habilidad y sus
especies, casi no influyen en los puestos de pen, estibador, etc.

Discriminacin. Esta caracterstica supone que lo que el factor define, debe

darse en todos los puestos en distinto grado, para poder diferenciar su
valor, en relacin con dicho factor. Factores como "costo de la vida",
"cooperacin mnima requerida", etc., por requerirse en todos los puestos,
no permiten que algunos de ellos obtengan un grado mayor y un nmero de
puntos tambin superior en razn a dicho factor.

Totalidad. Esto implica que los factores que se usen en la valuacin sean
tales, que puedan aplicarse a todos los puestos comprendidos dentro de su
mbito. La razn es obvia: de no ser as, la medida no sera comn. Lo
anterior nos conduce al problema difcil de si debe hacerse una sola escala
para toda la empresa, o bien varias escalas distintas, por ejemplo: una para
trabajadores manuales, otra para trabajadores de oficina, otra para
supervisores, otra para altos ejecutivos, etc. De suyo, cuando los factores
varen mucho de un grupo a otro, es obvio que deben usarse escalas
diversas, aunque stas se traten de coordinar, en lo posible, en la grfica
final de salarios. En muchas ocasiones se ha usado de un medio que, con
algunas limitaciones, permite reunir dos grupos de puestos que tienen
muchos factores comunes, y slo difieren en uno o dos, por ejemplo,
"oficinistas" y "supervisores". En este supuesto, el factor "responsabilidad
en supervisin", por ejemplo, se considera con un primer grado que se
define: "no ejerce ninguna supervisin"; el segundo grado ser ya:
"supervisa el trabajo de una o dos personas", y as sucesivamente. De
hecho se ha regulado a todos los puestos que comprende la valuacin, un
cierto nmero de puntos -los del primer grado-, lo cual no tiene una
trascendencia mayor, ya que a todos se les dan igualmente, y lo importante
en esta tcnica no es el nmero de puntos, sino la relacin entre stos; la
valuacin comenzar en realidad en este caso para los supervisores,
partir del segundo grado.

Necesidad. Este criterio implica que el nmero de factores que debe

usarse, no debe ser, ni ms del necesario, ni menos del indispensable o
sea, que debe buscarse un nmero y una articulacin de los factores,
adecuada a cada tipo de escala. Lo anterior nos lleva a tratar de sealar el
nmero de factores que deben usarse. Siendo cuatro los factores
genricos: capacidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.
Es obvio que el nmero mnimo ser de 4. Pero, de hecho, alguno o varios
de stos ser necesario dividirlos en dos o ms, por lo que lo ms frecuente
es que se empleen de 8 a 15 factores, como nmero ms ordinario.

Un nmero reducido de factores, no permite una discriminacin, ni, por lo mismo,

una valuacin adecuada. Un nmero excesivamente grande de factores, slo

aumenta la complejidad, pero -como lo han demostrado interesantes estudios

realizados en los Estados Unidos-, prcticamente no mejora ya la precisin. Como
una orientacin, se presentan algunas subdivisiones utilizadas por expertos en el
tema, que se usan ampliamente, aadiendo una de tipo estndar. Esta tabla
puede servir de punto de partida para seleccionar factores especficos.
Tabla 9. Ejemplo de mtodo de valuacin por puntos.
Factor

Habilidad

Kress

Benge

Weed

Estndar

Instruccin

Mental

Mental

Mental

Experiencia

Manual

Manual

Fsica

Fsico

Concentracin
mental

Mental

Iniciativa

Esfuerzo

Fsico
Mental y/o visual

Responsabilida
d

Equipo o procesos

Fsica

Responsabilidad

Responsabilidad

Materiales o productos

En personas
En objetos
materiales

Seguridad de otros
Trabajo de otros

Condicin de
trabajo

Condiciones de trabajo

Condiciones del
trabajo

Riesgos inevitables

Condiciones de
trabajo

Riesgos
Molestias

Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005.

Diferenciacin. Los factores no deben superponerse, ni total ni parcialmente,

porque de hecho aumentara la puntuacin, de aquellos puestos que los tuvieran
en alto grado, porque recibiran doble o triple puntos por el mismo concepto, y se
reducira el valor de aquellos que no lo poseen o lo tienen en grado inferior. Aun
cuando esa diferenciacin no puede conocerse sino cuando cada factor ha sido
definido, es evidente que factores como responsabilidad en discrecin y sigilo, o
bien riegos profesionales y accidentes de trabajo, estaran repitiendo bajo distintas
palabras el mismo factor, con los resultados arriba sealados.

Establecimiento de grados en los factores. Estos grados son criterios que

sirven para diferenciar los distintos niveles en que un mismo factor puede
presentarse en los distintos puestos. As, por ejemplo, el factor
"conocimientos", puede comprender estos grados en determinada empresa.
1 Saber leer, escribir y contar. 2 Educacin primaria. 3 Educacin
secundaria. 4 Bachillerato o carrera corta. 5 Grado universitario. El
nmero de grados que se fijar a un factor, depende de las caractersticas
de los puestos que se han de valuar, pero en ningn caso es conveniente
multiplicar grados innecesariamente. Es frecuente sealar de 4 a 8 grados,
en empresas de magnitud y complejidad ordinaria. No es tampoco
necesario que el nmero de grados sea igual respecto de todos los
factores. En ocasiones, se fijan nmeros distintos para cada factor. As, por
ejemplo: puede suceder que, por razn de educacin se fijen cinco grados;
por experiencia, cuatro; por iniciativa o ingenio, cinco; etctera. Parece de
suyo ms aconsejable que, en cuanto sea posible, el nmero de grados
guarde para todos los factores alguna uniformidad.

Definicin de factores y sus grados. La determinacin precisa y clara del

concepto de cada factor y de sus grados, es esencial en el mtodo de
puntos. No se trata de formular definiciones tcnicas ni elevadas, sino de
una explicacin precisa y clara, deben evitarse las palabras ambiguas y
genricas.

Ponderacin de factores. Uno de los pasos ms importantes en este

mtodo es la ponderacin de los factores, esto es, la asignacin que se
hace a cada uno de ellos de un determinado valor, que tcnicamente se
conoce como "peso", a fin de establecer su importancia relativa, y su influjo
en el valor de los puestos. Es evidente que no todos los factores tienen
igual importancia en las labores de una empresa. As, en una oficina, el
factor "conocimientos", es mucho ms importante que el factor "riesgos". La
ponderacin de factores establece qu relacin existe entre la importancia
de los que se usan en una valuacin. Se entiende por "peso", la importancia
que un factor de trabajo tiene en relacin con los dems de una empresa,
expresada en porcentaje.

Importancia relativa de un factor. No se trata de la importancia que en

absoluto pueda tener una caracterstica de trabajo en las labores, sino de la
relacin que guarde, comparada con la importancia de las dems
caractersticas. As, en el ejemplo citado arriba, los conocimientos tendran
mayor peso que los riesgos: "pesan", pues, ms que stos.

En una empresa. El peso o importancia que se asigne a un factor sobre los

dems, vale exclusivamente para una empresa, y puede ser distinto en
otras.

Expresada en porcentaje. Como un medio para expresar numricamente la

importancia relativa o "peso", se considera como si todos los factores
usados en la valuacin tuvieran juntos un valor de 100, a fin de asignar a
cada uno, cierto nmero de las unidades de esa centena. Por ejemplo: al
factor "responsabilidad", 20%; al factor "condiciones de trabajo", 15%; al
factor "habilidad", 50%; y al factor "esfuerzo", 15%.

Se han hecho numerosas comparaciones entre los pesos que en las diversas
valuaciones se asignan a un mismo factor. De acuerdo con una investigacin
realizada por la National Industrial Conference Board en un gran nmero de
planes de valuacin, los pesos de los cuatro factores genricos varan en los
Estados Unidos del siguiente modo:
Excluyendo aquellas pocas empresas que, por condiciones excepcionales, tienen
pesos muy altos o muy bajos, se obtiene el siguiente cuadro en que aparecen
tambin los pesos promedio.
o

Habilidad... ........ de 40% hasta 50%

Esfuerzo ............... de 10% hasta 15%

Responsabilidad........ de 20% hasta 25%

Condiciones de trabajo ... de 10% hasta 11%

Pautas y reglas sobre la forma de ponderar

No hay frmula matemtica ni regla indiscutible para establecer el peso de los
factores, la seguridad debe confiarse al juicio humano que da la prctica, a las
experiencias anteriores. Algunas pautas son:

Antes de ponderar, se debe precisar cules van a ser los lmites a que va a
extenderse la valuacin, porque de los puestos que comprenda, depender
la ponderacin que se haga de los factores empleados.

Para tener una idea ms clara de la extensin y lmites de la valuacin, y a

fin de apreciar correctamente los pesos que se fijen, convendr leer las
descripciones de los puestos tipo, y ponerse de acuerdo sobre cualquier
discrepancia que exista sobre su contenido.

No parece aconsejable hacer una ponderacin totalmente nueva y

desusada, ni tampoco copiar, sin otra investigacin, la empleada en otros
planes. Si se cuenta con el ejemplo de alguna empresa similar a la que se
trata de valuar, ser muy til partir de la ponderacin que aqulla haya

usado, buscando qu puntos de contacto y de discrepancia existen entre

ambas, a fin de adoptar unos pesos, y modificar otros.

Conviene partir de lo genrico a lo especfico, es decir: hay que ponderar

primero los factores mayores -fiabilidad, Esfuerzo, Responsabilidad y
Condiciones de Trabajo-, y cuando el peso de stos se encuentre
firmemente establecido, subdividirlo en forma conveniente entre los factores
menores que cada uno comprenda.

Como reglas prcticas sobre la forma de ponderar, pueden darse las siguientes:

Se realiza primero la ponderacin de los cuatro factores genricos:

habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Para esto,
conviene hacer previamente su alineamiento, en base a las tarjetas con los
nombres y definiciones de los cuatro factores, registrando de manera
especial, el orden de importancia que cada miembro del comit les ha dado.
Cuando se hayan ajustado las posibles diferencias presentadas se procede
a:

Fijar el peso a cada uno de los factores, de acuerdo con el orden de

importancia que hayan presentado.

Cuando se han ajustado las diferencias o se ha promediado las opiniones al

respecto de los pesos de los cuatro factores genricos, se procede a
realizar la ponderacin de los factores especficos contenidos en cada uno
de ellos, siguiendo un procedimiento anlogo, es decir: se reparte el peso,
por ejemplo. De 40% que le haya tocado a habilidad, entre sus factores
especficos, tales como conocimientos, experiencia y criterio, Para esto se
sigue un procedimiento anlogo al descrito. Se hace lo mismo con todos y
cada uno de los factores hasta obtener la ponderacin de todos.

La ponderacin resultante (y las propuestas por los miembros del comit,

que se consideren ms tiles) se ensayan en la grfica de salarios que se
presenta a continuacin) con los puestos tipo, hasta obtener la lnea de
sueldos ms consistente.

Antes de establecer un peso, deben orse las opiniones y proposiciones de

cada uno de los miembros del comit valuador. En caso de discrepancia
debe procurarse la discusin que conduzca a unificar los criterios. Cuando
se logra la unidad se ponderan los resultados.

No debe perderse de vista que se trata de establecer valores relativos, es

decir por comparacin con los dems, y que esos pesos toman en cuenta
exclusivamente, las circunstancias de la empresa, y no lo que ocurra en
otras.

Debe procurarse que los pesos queden representados por nmeros enteros
y nunca por fraccionarios, para evitar complicaciones.

Al terminar la ponderacin, conviene observar el resultado que producen en

dos o tres puestos, altos, bajos e intermedios, a manera de ensayo.

Tabla 10 Ejemplo de ponderacin de factores

Factores

Peso en
%

1 grado

2 grado

3 grado

4 grado

5 grado

Educacin

14%

14

28

42

56

70

Experiencia

22%

22

44

66

88

110

Iniciativa o ingenio

14%

14

28

42

56

70

Fsico

10%

10

20

30

40

50

Mental o visual

5%

10

15

20

25

5%

10

15

20

25

Habilidad

Esfuerzo

Responsabilidad
en:

Equipos y
porocesos

Material o
productos

5%

10

15

20

25

Seguridad de los
dems

5%

10

15

20

25

Trabajo de los
dems

5%

10

15

20

25

Condiciones de
trabajo

10%

10

20

30

40

50

Riesgos

5%

10

15

20

25

100%

100

200

300

400

500

Condiciones del
puesto

Total de puntos
en cada grado

Asignacin de puntos a los grados

Asignacin de puntos a los grados. Con el objeto de diferenciar el valor de
logrados de cada factor, de dar mayor amplitud al juicio de los valuadores y ms
flexibilidad a la valuacin, se usa los puntos. Se entiende por punto una unidad sin
valor absoluto y arbitrariamente elegido, que sirve para medir con mayor precisin
la importancia relativa de los puestos.

Una unidad sin valor absoluto. No debe pensarse que el punto tenga valor
real alguno. Sirve tan slo para medir la importancia relativa de los puestos.
Al decir que tal puesto tiene ms puntos que otro, queremos decir vale ms,
y en qu proporcin vale ms. Mucho menos debe pensarse que el punto
tenga un valor monetario, y aun se recomienda que el nmero de puntos de

un puesto, sea distinto al salario del trabajador que lo ocupa, para evitar
que puedan confundirse o influirse.

Arbitrariamente elegido. El nmero de puntos que se asignen a cada factor,

y el que corresponda a cada puesto, pueden variar de una empresa a otra,
puesto que podemos disear a nuestra voluntad el nmero total de puntos
del sistema, los cuales se distribuyen entre los factores del mismo, y sus
grados.

Para medir con mayor precisin la importancia relativa de los puestos. El fin
de los puntos, es el mismo que el de los pesos, slo que permiten dar el
distinto valor de cada grado y, por ser en nmero ms grande (casi siempre
mltiplo de los pesos), permiten tambin un mayor afinamiento del juicio de
valoracin.

El sealamiento de puntos a los factores y sus grados, vara de acuerdo con el

sistema de progresin que se adopte: aritmtica, geomtrica o irregular.

La distribucin de puntos en progresin aritmtica. Sabido es que esta

progresin se obtiene sumando a un nmero, sucesivamente, una misma
cantidad. De ordinario, la cantidad que se suma, o "razn", es el mismo
peso. En la distribucin de puntos por este mtodo, los pesos sirven como
puntos para el primer grado; el segundo, se obtiene multiplicando por dos
estos pesos; el tercero, multiplicndolos por tres, y as sucesivamente.

La distribucin de puntos en progresin geomtrica. Este sistema,

mucho ms complicado, tiene aceptacin principalmente en aquellos planes
que valan puestos de oficina o de supervisin, por que se afirma que el
ascenso de las cualidades requeridas, es mucho ms rpido, y slo puede
ser representado por la progresin geomtrica. Se objeta, en contra, la
complicacin de este mtodo, el elevado nmero de puntos que supone, y
se afirma que, de ordinario, el aumento en las cualidades necesarias, no
excede en los grados ms altos de seis veces las que se requieren en los
grados bajos.

Para establecer el nmero de puntos que corresponden a cada grado de un factor,

debe aplicarse la frmula del ltimo trmino de una progresin geomtrica. Como
es de conocimiento, este ltimo se obtiene multiplicando el primero, por la razn
elevada a una potencia igual al nmero de trminos que haya antes de que se
busque, menos uno.
L = ar (n - 1)
Es usual tomar como primer trmino en cada factor, el mismo peso; la razn usada
es casi siempre 2. De hecho, podra ser un nmero inferior a 2 (Ej: 1.5, 1.8, etc.),

pero, obviamente, nunca inferior a 1. No se usan razones superiores a 2. Para

obtener el nmero de puntos en cada grado, bastar aplicar la frmula anterior.
En la prctica el primer trmino ser siempre el peso del factor y la razn dos, se
explicar cmo se puede sacar prcticamente y en forma fcil, el nmero (le
puntos para cada grado, respecto de un factor concreto.
1er. Grado. Se multiplica el "peso" por 2.
2. Grado Se multiplica el "peso" por 4.
3er. Grado Se multiplica el "peso" por 8.
El nmero total de puntos para los factores de un mismo grado, se obtiene
multiplicando por 100 el coeficiente que corresponda, segn la tabla anterior. El
nmero total de puntos usado en el plan, es el total mismo del grado mximo.
Existe otro sistema para distribuir puntos en progresin geomtrica, cuando se
desea que la amplitud de puntos entre el primero y el ltimo grado, o "coeficiente
de amplitud", sea igual en todos los factores, y el nmero de grados es distinto. En
este supuesto, en realidad da el primero y el ltimo trmino de una progresin
geomtrica, y se tiene que buscar la razn. La frmula de sta, deducida de la
arriba indicada, ser:

Este procedimiento, slo debe usarse cuando la diferencia en el nmero de grados

no es muy grande, pues el uso de razones muy distintas en cada factor, puede
afectar en forma importante la consistencia de la estructura de salarios.

La distribucin de puntos en forma irregular. Tiene la ventaja de que

permite retratar mejor las diferencias existentes entre grados, pero deja
mayor amplitud al criterio subjetivo en la fila de la medida que ha de usarse
para valorar los puestos. En este sistema se determina primero el nmero
total de puntos que se usarn en el plan, que es el mismo que corresponde
al total de los que se dan a los factores en su grado mximo. Para obtener
estos puntos, el medio ms fcil y apropiado consiste en fijar un "coeficiente
de amplitud", corno el mencionado en el segundo supuesto de progresin
geomtrica acabado de citar, el que se escoger de acuerdo con la
extensin y complejidad de la empresa y la amplitud de criterio que se
quiera dar a los valuadores. Este coeficiente ser por ej: 4, 5 o 6, segn que
se quiera cuadruplicar, quintuplicar, o sextuplicar el nmero de puntos del

primer grado, en el mximo. Se multiplican entonces los pesos por ese

coeficiente, con que se obtiene el nmero de puntos que corresponden a
cada factor en su grado mximo. Una vez obtenidos los puntos que
correspondan al grado mximo de cada factor, se sealan por apreciacin,
y teniendo en cuenta las definiciones de los grados, los puntos que
correspondan a cada u de stos.
Suponiendo, por ejemplo.: que a los cuatro factores mayores se les asignan estos
pesos: Habilidad, 50%; Esfuerzo, 15%; responsabilidad 25% condiciones de
Trabajo, 10%. Si se adopta un coeficiente de amplitud igual a 5 y cuatro grados
por cada factor, resultaran los siguientes mximos de puntos, cuya distribucin,
hecha por apreciacin, podr ser la que sigue:
Tabla 11. Ejemplo de distribucin de puntos.
Factores

Peso

4 grado

3 grado

2 grado

1 grado

Habilidad

50% por 5

250

190

125

50

Esfuerzo

15% por 5

75

50

30

15

Responsabilidad

25% por 5

125

90

35

25

Condiciones de trabajo

10% por 5

50

30

20

10

Total de pesos y de puntos

100% por 5

Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005.

En los planes de valuacin que adoptan un nmero desigual de grados, este

sistema de distribuir los puntos puede tener especial importancia.

Formacin de la escala para valuar. Con los elementos obtenidos hasta

esta etapa: definicin de factores y de grados, y puntos que corresponden a
cada uno, se forma lo que se conoce con el nombre de escala de valuacin
-llamado tambin a veces "manual de valuacin"-, y que no es sino una
relacin escrita y ordenada de todos estos elementos. La escala de
valuacin constituye el instrumento con el que los miembros del comit
determinarn, dentro de un margen de criterio, el valor de cada uno de los
factores, y, por medio de ellos, el de los puestos.

Valuacin de los puestos de trabajo

El paso en que propiamente se realiza la valuacin por puntos, es aquel que
consiste en comparar los datos que se contienen en las "especificaciones de

puestos", previamente elaboradas, con las definiciones de grados y factores que

se contienen en la escala de valuacin.
Por medio de esta comparacin se determina en cul de los grados del factor se
encuentra el puesto que se est valuando. As, en el ejemplo aducido al final, en el
caso del fresador, vemos que sus requisitos, por cuanto hace a "responsabilidad
en material o productos" estn comprendidos en el tercer grado del mismo factor,
de acuerdo con las definiciones que se contienen en la escala de valuacin.
Determinando en qu grado del factor se encuentra el puesto, aplicamos a dicho
factor el nmero de puntos que le corresponden. En forma semejante, se va
haciendo la comparacin respecto de todos los factores que integran el puesto, y
asignando a cada uno el nmero de puntos respectivo. Cuando a todos los
factores se les han sealado sus puntos, se obtiene la suma total que corresponde
al puesto.
Una vez que se han valuado los distintos puestos, se comprende fcilmente que el
nmero total de puntos que a cada uno haya correspondido, indicar el orden de
categora en que deben colocarse. Antes de aplicar la valuacin de puestos
haciendo modificaciones en los salarios, conviene revisarla, ya que si sus
resultados fueran incorrectos, produciran efectos contrarios a los que con ella se
buscan.
Uno de los mtodos para hacer esta revisin es el que se conoce como
comprobacin "factor a factor". Como su nombre lo indica, consiste en comparar
en cada departamento todos los puestos que hayan recibido el mismo grado
respecto de un factor. Por este mtodo, se pueden observar en muchas ocasiones
errores que, de otro modo, sera difcil percibir. Para esto se utiliza una hoja de
sumario, como la que se muestra a continuacin.
Figura 17. Ejemplo de Hoja de sumario de datos de valoracin de puestos

Ejercicio de una escala de valoracin de puestos

Ejercicio de una escala de valoracin de puestos:

Conocimientos necesarios. Este factor aprecia los conocimientos, generales

y especializados, necesarios para desempear los trabajos en la empresa.

o Grado Primero. Saber leer, escribir, las operaciones aritmticas bsicas. 15

puntos
o Grado Segundo. Haber terminado la instruccin bsica primaria, o su
equivalente en conocimientos. 30 puntos.
o Grado Tercero. Instruccin primaria, ms conocimientos elementales de dibujo
lineal y manejo de instrumentos simples como calibres, escalas, etc. 45 puntos
o Grado Cuarto. Instruccin primaria, ms conocimientos especiales sobre dibujo
lineal y constructivo, matemticas de taller (lgebra, geometra y, trigonometra) y
manejo de todos los instrumentos usados en la fbrica. 60 puntos

Adiestramiento requerido. Tiempo normalmente necesario para que, quien

posea la instruccin correspondiente, adquiera la destreza necesaria para
realizar con eficiencia su trabajo.

o Grado Primero. Experiencia cuando ms de un mes. 20 puntos

o Grado Segundo Experiencia mayor de un mes, y hasta de tres meses. 40 puntos
o Grado Tercero, Experiencia mayor de tres meses y hasta de seis. 60 puntos
o Grado Cuarto, Experiencia de un ao o ms. 80 puntos

Criterio e iniciativa. Amplitud con que se requiere ejercitar el propio juicio

para tomar por s mismo decisiones sobre el trabajo, o modificar situaciones
y sistemas.

o Grado Primero. Requiere solamente habilidad para ejecutar exactamente las

rdenes recibidas. 15 puntos.
o Grado Segundo. Requiere cierta interpretacin de las rdenes recibidas al
aplicarlas, e iniciativa para resolver eventualmente problemas muy sencillos que
se presenten en el trabajo. 30 puntos
o Grado Tercero. Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente (50%
o ms) problemas sencillos que se presenten en el puesto. 45 puntos
o Grado Cuarto. Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente
problemas difciles y de trascendencia. 60 puntos

Esfuerzo fsico.

o Grado Primero. Esfuerzo mnimo desarrollado por trabajadores especializados

que operan mquinas, totalmente automticas. 14 puntos
o Grado Segundo. Varias veces al da esfuerzo mediano (10 Kg. promedio), pero
de corta duracin; semejante al que emplean los operadores de mquinas
semiautomticas. 28 puntos
o Grado Tercero. Constante esfuerzo fsico mediano, como el requerido para
terminar y armar las piezas de las mquinas. 42 puntos
o Grado Cuarto. Constante aplicacin de gran esfuerzo fsico. 56 puntos

Esfuerzo mental y visual. Intensidad y, principalmente, continuidad de la

concentracin mental que se requiere.

o Grado Primero. Atencin normal que debe ponerse en todo trabajo. 6 puntos.
o Grado Segundo. Atencin intensa y sostenida slo durante perodos cortos; el
resto del tiempo slo exige atencin refleja normal. 12 puntos.

o Grado Tercero Requiere atencin intensa en forma regular, pero intermitente. 18

puntos.
o Cuarto. Atencin intensa, constante y sostenida. 24 puntos.

Responsabilidad en Maquinaria y Equipo. Monto probable del dao que, a

pesar de un cuidado normal, puede causarse a la maquinara y a sus
partes, al instrumental, mobiliario, etc. (aunque de hecho no se cause).

o Grado Primero. El dao a la maquinaria, instrumental y equipo es muy

improbable; su monto, normalmente no excedera en un ao a $100.000. 10
puntos.
o Grado Segundo. El dao a la maquinaria, instrumental y equipo es poco
probable; su monto normalmente no excedera en un ao de $100.000. 20 puntos.
o Grado Tercero. El dao a la maquinaria, instrumental y equipo es fcil de
causarse; su monto puede llegar hasta 100.000 pesos en un ao. 30 puntos.
o Grado Cuarto. Muy fcilmente puede causarse dao a la maquinara,
instrumental y equipo; su monto sera bastante superior a $100.00 en un ao. 40
puntos.

Responsabilidad en materiales y productos. Este factor aprecia los posibles

desperdicios o prdidas del material o los productos terminados, debidos a
errores del trabajador que puedan darse aun con un cuidado normal

o Grado Primero. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, no

excedera de $100.000 al ao. 6 puntos
o Grado Segundo. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, es
mayor de $100.000 anuales, pero no excede de $500.000. 12 puntos
o Grado Tercero. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, es
mayor de 500.000 pesos al ao, pero no excedera de $1000.000. 18 puntos
o Grado Cuarto. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido en un
ao, es muy superior a $1000.000. 24 puntos

Responsabilidad en trabajos de otros. Importancia y amplitud de la ayuda,

instruccin y direccin que corresponde a un puesto sobre el trabajo de
otros.

o Grado Primero. Responsable solamente de su propio trabajo. 4 puntos

o Grado Segundo. Dirige el trabajo de una o dos personas. 8 puntos

o Grado Tercero. Dirige el trabajo de tres a seis obreros. 12 puntos.

o Grado Cuarto. Supervisa a grupos de ms de seis obreros, con jefes
intermedios. 16 puntos.

Ambiente y Riesgos. Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo, aun

supuestas las medidas y cuidados que deben adoptarse.

o Grado Primero. Ambiente de trabajo normal. La posibilidad de que ocurra un

accidente, es muy eventual. 10 puntos
o Grado Segundo. A ratos se est expuesto a accidentes o molestias de menor
importancia, que pueden producir incapacidades temporales no mayores de tres
das. 20 puntos.
o Grado Tercero. Expuesto a accidentes que pueden producir molestias graves, o
incapacidades temporales mayores de tres das. 30 puntos.
o Grado Cuarto. Constantemente expuesto a accidentes que pueden producir,
incapacidades temporales de ms de 30 das, incapacidades parciales
permanentes, o incapacidad total permanente. 40 puntos.
Tabla 12. Especificacin de puestos para la valuacin de Mecnico Aprendiz

Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.217 pg.228

Tabla 13. Especificacin de puestos para la valuacin de Chofer

Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.229

Tabla 14. Especificacin de puestos para la valuacin de Operador de taladro

Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.230

Tabla 15. Especificacin de puestos para la valuacin de Fresador

Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.231

Tabla 16. Resumen de los puestos (puntos-salarios)

Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.232

Figura 18. Grfica de los puestos- tipo y lnea de salarios

Valuacin de los puestos

Cuando se ha determinado el nmero de los puestos que son equiparables con los
puestos de la competencia y a los cuales se est investigando. Y por los tres tipos
de salarios a que se ha hecho referencia, se debe realizar tres comparaciones
diferentes, valuando esos puestos con la misma escala que se valuaron los
puestos de la empresa.

Con el promedio de los sueldos en efectivo

Con el promedio de los sueldos ms prestaciones e carcter econmico de

aplicacin general y directa,

Con el promedio de los sueldos que resulten de aadir, adems, algn

porcentaje estimativo de los beneficios que representan las prestaciones
que, o no son generales, o no producen beneficios econmicos directos.

En los tres casos puede usarse el promedio aritmtico, la mediana o el promedio

modal. Parece que, de suyo, es ms conveniente el uso de la mediana: el
promedio aritmtico podra verse muy distorsionado por algunos salarios
excesivamente altos o bajos; el promedio modal no es muy confiable, cuando el
nmero de puestos es bastante limitado.
Como resultado de las comparaciones anteriores, se harn grficas de
superposicin, en que se muestre la relacin que existe entre la estructura de
salarios de la empresa que realiza la encuesta, y la lnea que la representa, con la
estructura y lnea correspondientes a los promedios de las empresas investigadas.
Naturalmente, podr ocurrir que, por razones especiales, la empresa desee hacer
esta comparacin, adems, por grupos, por ejemplo. Con empresas industriales,
con empresas comerciales, etc., separadamente.
Puede ocurrir tambin que, a solicitud de las empresas investigadas, la que hace
la encuesta haga comparacin separada de su lnea de salarios con la de cada
una de las que dieron datos.
Lo fundamental en esta tcnica consiste en la superposicin de las grficas, a fin
de ver si las lneas de salarios son ms o menos coincidentes, o la de la empresa
investigadora se encuentra por debajo o por arriba de la del mercado de trabajo.
Esto indicar las correcciones y ajustes que deben realizarse. Si la estructura de
sueldos est ms baja que la del mercado de trabajo, debe tratarse de elevarla,
pues, de lo contrario, habr rotacin excesiva de personal y descontento general.
Si est por encima, debe vigilarse el costo de mano de obra, que es mayor que en
las empresas competidoras, a menos de que esto se est aprovechando para
lograr una mayor eficiencia.
Los resultados de la investigacin deben comunicarse a la, empresas que
intervinieron en ella, cuidando siempre' de que sus nombres no figuren en la
comunicacin, sino slo la clave que a cada una se haya asignado. Como cada
una de las empresas conoce slo su clave, queda garantizado el carcter
confidencial de los datos que proporcion.