IMPLEMENTANDO

O ERP SAP
A gamificao da gesto da mudana

IMPLEMENTANDO
O ERP SAP
A gamificao da gesto da mudana

IMPLEMENTANDO
O ERP SAP
A gamificao da gesto da mudana

SUMRIO

Introduo: A importncia da gesto

de mudana 6
O processo de mudana dentro das empresas

Gerenciando a implementao do ERP SAP 10

Transformando expectadores em atores

12

Criando uma plataforma para mudana, no um programa

13

Gamificao: o que e para que serve? 14

Os jogos e o mundo dos negcios

16

O que as empresas podem aprender com os jogos?

17

Como a gamificao aborda problemas comuns

na gesto da mudana 18
Como criar um processo centrado no ser humano

20

Estudo de Caso: Gamificando a implementao

do ERP SAP na prtica 22
Fase 1: Imerso

24

Fase 2: Sntese e Ideao

26

Fase 3: Prototipao e Implementao

28

INTRODUO:
A IMPORTNCIA
DA GESTO
DE MUDANA

APENAS

25%
das iniciativas
de gesto de
mudana so
bem sucedidas
a longo prazo.

O processo da mudana dentro

das empresas

A mudana dentro das organizaes sempre foi um dos aspectos mais

difceis de lidar nos negcios. Redirecionar um grande nmero de pessoas para adotar novos comportamentos que so benficos para a empresa e oferecer conhecimento e treinamento suficiente para permitir
que a estrutura inteira se adapte um desafio enorme e de longo prazo.
Embora muitas empresas empenhem um grande esforo neste
tema, um estudo da Towers Watson mostra que apenas 25% das iniciativas de gesto de mudana so bem sucedidas a longo prazo1.
Todos sabemos que as empresas so gerenciadas em funo da
eficincia e, assim, esperamos que funcionrios disciplinados, sob uma
hierarquia forte e seguindo rotinas, conduzam seu bom funcionamento. Esta estrutura tem seus benefcios, mas a desvantagem a falta de
flexibilidade para mudanas proativas, rpidas e constantes caractersticas desejadas no acelerado mundo de hoje.
Como a gesto de mudana geralmente uma abordagem topdown, o estudo da Towers Watson mostra que quanto mais baixa a
posio hierrquica, maiores as chances de um gerente no entender
completamente as razes para grandes mudanas organizacionais.
H uma confiana extrema em formas verticais de comunicao, mas
a mensagem se perde no s porque os gestores no entendem a razo
para a mudana, mas porque a comunicao diria em uma empresa
cada vez mais avassaladora.
1
www.forbes.com/sitesvictorlipman/2013/09/04/new-study-explores-why-change-management-fails-and-how-to-perhaps-succeed/

Abordagens tradicionais:
mudana top-down

MUDANAS
ESTRATGICAS

DISSEMINAO
VERTICAL

MENSAGEM
PERDIDA

10

Outro aspecto importante a destacar que os funcionrios so

geralmente passivos neste processo eles no se sentem parte da mudana, nem entendem as razes por trs dela. H muita confiana no
entendimento tcito de que se forem dadas ordens e regras, os trabalhadores vo segu-las e a mudana ocorrer dessa forma, mas isso
nem sempre o que acontece, especialmente quando se considera o
aspecto geracional.
A gerao Y tende a ter diferentes conceitos sobre autoridade
abordagens, sem uma fundamentao clara, normalmente no so bem
recebidas. A maioria dos funcionrios que esto alcanando cargos de
gesto atualmente, cresceram no mundo digital, jogam videogames e
so parte da gerao Y. Eles tm uma maneira diferente de ver o mundo
e suas interaes dentro dele, o que afeta muito a forma como eles interagem em um ambiente de trabalho.
As abordagens tradicionais de gesto de mudanas no levam
em conta as motivaes intrnsecas dos funcionrios e a maneira que
eles internalizam tanto a fundamentao para a mudana como seu
impacto na organizao. O resultado baixa conscincia e baixa participao no processo de mudana, o que uma receita para o fracasso.

O trabalho poderia trazer a mesma

satisfao e diverso que sentimos
quando jogamos um jogo?
Muitos aspectos dos jogos podem ser aprendidos e adaptados para o
ambiente de trabalho, para torn-lo mais agradvel e envolvente. Como
exemplos, tarefas repetitivas podem se tornar mais divertidas e ter um
significado adicional; a avaliao pessoal poderia tornar-se mais clara e
o feedback poderia ser dado com mais frequncia aos funcionrios.

11

GERENCIANDO
A IMPLEMENTAO
DO ERP SAP

Durante perodos de mudana organizacional, as empresas muitas vezes pensam em atualizar seus sistemas existentes para algo mais potentes, como o ERP SAP. Esta plataforma apresenta uma srie de benefcios em comparao aos concorrentes, tais como:
_ Um alto nvel de integrao com outros mdulos de negcios;
_ Mdulos especficos para a atividade fim da organizao;
_ Utilizao de boas prticas nos processos da organizao;
_ Solues personalizadas;
_ Mais flexibilidade;
_ Suporte contnuo.
Junto com todos os benefcios de um novo sistema ERP vem tambm a importante misso de gerir a transio do antigo sistema para o
novo. A adaptao aos novos processos de operao aparece como um
grande desafio para o elemento mais importante envolvido e que muitas vezes no dada a devida importncia: as pessoas
13

Transformando expectadores
em atores
Como mencionamos anteriormente, as empresas so formatadas
para a eficincia em torno de processos que so adotados e repetidos
pelos funcionrios, que incorporam os procedimentos da empresa
como parte da cultura cotidiana da empresa. Isso significa que cada
mudana de processo dentro de uma empresa tambm uma mudana cultural, o que envolve profundamente aspectos humanos.
A Mudana nunca uma tarefa fcil. Em um ambiente de trabalho, sempre que h uma possibilidade de mudana as pessoas j comeam a se sentir ansiosas. A mudana em um ambiente de trabalho
pode causar um grande impacto na vida de uma pessoa, mesmo fora da
empresa. Alm de se sentir inseguro sobre como manter o desempenho,
h ansiedade sobre a necessidade de aumentar a carga de trabalho e o
possvel impacto na qualidade de vida. H o medo de falhar, de perder
a posio atual e at mesmo de perder o emprego.
Em suma, existem inmeras questes que aparecem ao longo de
um processo de mudana. Todas estas descrenas podem criar um ambiente estressante e causar um impacto negativo, retardando o processo
de adoo de novos comportamentos e a internalizao do treinamento.
Para conseguir um processo de mudana eficaz, devemos levar em conta estas necessidades humanas como o ncleo para uma
experincia de mudana que permita uma transio suave.
Isso parte do que as abordagens de Design Thinking e Gamificao podem oferecer. Estas so metodologias profundamente centradas
no aspecto humano e orientadas pela compreenso das necessidades
humanas sem, no entanto, negligenciar as demandas de negcios.
Esta experincia de mudana deve motivar o funcionrio a ser
ativo no processo, deve se traduzir como uma iniciativa inclusiva e colaborativa. Ao invs de forar os funcionrios a mudar seu comportamento, podemos criar uma experincia que os conduza soluo de
problemas. Quando as pessoas esto ativas no processo elas se sentem como se estivessem no controle, capazes de influenciar o curso da
ao, e isso traz segurana e equilbrio emocional para fazer com que
essa mudana seja sustentvel ao longo do tempo.
14

Criando uma plataforma para

mudana, e no um programa
A gesto da mudana geralmente uma abordagem que cria um efeito
cascata. Os funcionrios podem se sentir compelidos a agir, mas muitas
vezes no sabem por que a mudana est acontecendo. Uma abordagem
alternativa fornecer os meios para que os prprios envolvidos conduzam a mudana, estabelecendo assim, uma plataforma de mudana.
Neste caso, os funcionrios so incentivados a iniciar a mudana,
recrutar outros e sugerir solues. Eles so estimulados a se tornarem
agentes de disseminao da mudana. Parte do esforo para criar atores mais ativos estimular uma difuso em rede no s de cima para
baixo, mas tambm de maneira horizontal e de baixo para cima.

A mudana deve ser construda de forma social e colaborativa,

envolvendo os funcionrios nas decises de como ela deve ocorrer,
identificando barreiras, resolvendo problemas, reunindo ideias e, assim,
colocando-a em movimento de baixo para cima.
Quando os funcionrios enxergam a razo para a mudana e esto envolvidos no processo, eles no precisam que a ideia seja vendida para eles eles tornam-se uma parte ativa dessa mudana. Este
princpio tambm orienta qualquer abordagem de gamificao, que se
baseia na participao voluntria.
Ento, ao invs de fazer um grande esforo para mover toda a empresa em uma determinada direo, por que no mostrar a direo e
deixar que as pessoas se movimentem por conta prpria? Por que no
criar incentivos para que as pessoas queiram fazer a mudana, aprender sobre ela e tornarem-se proativas no processo? Este o potencial
do uso da gamificao para fins de gesto da mudana.

15

GAMIFICAO:
O QUE
E PARA QUE SERVE?

Gamificao o uso da mecnica

de jogos e do design de jogos para
criar comportamentos, desenvolver
habilidades e promover a inovao
em cenrios fora dos jogos.
Nos ltimos anos, a gamificao mostrou ser altamente eficaz em vrios campos, como sade, educao, cincia, esportes e finanas. Alguns exemplos que so amplamente conhecidos pelo pblico geral
so: o app de aprendizagem de lnguas Duolingo, a plataforma de finanas pessoais Mint, o jogo de pesquisa de Aids Foldit e o sistema de
apoio sade SupperBetter. A mecnica de jogos tambm est presente em lugares menos bvios, como em programas de fidelidade e
seu perfil do LinkedIn.
Para chamar a ateno das pessoas e mant-las engajadas, um
jogo precisa prover dois tipos de motivao: extrnsecas e intrnsecas.
Motivaes intrnsecas esto ligadas a sentimentos de pertencimento e domnio: ser aceito por uma comunidade ou obter determinados
nveis de conhecimento normalmente so as recompensas para jogar
um jogo. Motivaes extrnsecas exigem recompensas externas, tangveis, tais como: pontos, insgnias, subir de nvel e prmios. A ligao
mais forte criada quando motivaes intrnsecas so ativadas, permitindo um maior engajamento por um longo perodo de tempo.
A cincia da gamificao evoluiu de uma concluso bvia: os seres humanos gostam muito de jogos. Ao longo dos sculos, quase todos os povos conhecidos foram associados com algum tipo de jogo ou
competio fundamental para a estruturao social da comunidade a
que pertenciam. Para se ter uma ideia do impacto dos jogos no mundo de hoje, durante o perodo de uma semana 3 bilhes de horas so
dedicadas aos jogos on-line, o que demonstra no s a sua relevncia
econmica, mas tambm a relevncia social dos jogos na vida de dezenas de milhes de pessoas.

17

Os jogos e o mundo dos negcios

Cada vez mais as empresas tm se interessado em entender como os
jogos podem ser usados para resolver problemas dirios, em grande parte porque muitos de seus funcionrios esto incrivelmente familiarizados com a linguagem dos jogos. Como alternativa melhorada para as
abordagens tradicionais, lderes de negcios digitais comearam a usar
a gamificao para agregar valor a suas ofertas, estimular o engajamento dos funcionrios e a inovao.
inegvel que a indstria de jogos conseguiu criar tanta satisfao nas pessoas que isso se tornou parte de como elas gostariam de
interagir com outros aspectos da vida, fora dos jogos. Isto especialmente relevante para a gerao Y, que cresceu parceira dos jogos digitais. A gamificao usada para criar envolvimento, incentivar a participao, aumentar a produtividade e estimular a cooperao.

CRIA
ENVOLVIMENTO

AUMENTA
A PRODUTIVIDADE

INCENTIVA
A PARTICIPAO

25%
ESTIMULA
A COOPERAO

da populao
economicamente
ativa cresceu
com consoles de
videogame em casa.
Gartner Group

18

O que as empresas podem aprender

com os jogos?
OBJETIVOS COLETIVOS, MISSES INDIVIDUAIS

Em um jogo, todo mundo sabe para onde est indo. Cada um pode usar
diferentes caminhos e solues, mas o objetivo claro. Isso j um
diferencial em relao s abordagens tradicionais: as pessoas recebem
ordens sobre o que fazer, mas falta esclarecimento sobre para onde ir.
FEEDBACK INSTANTNEO

O feedback instantneo pode ajudar a reduzir o pnico das avaliaes anuais de desempenho, alm de acelerar o crescimento profissional e a aprendizagem.
BADGES

Criar e distribuir badges uma forma eficiente de estimular o desenvolvimento de habilidades especficas, permitindo que os funcionrios no s
se destaquem, mas tambm que sejam reconhecidos por seus talentos.
OBJETIVOS TANGVEIS

Definir metas palpveis uma maneira de criar a percepo de avano

constante, ajudando a diminuir a percepo de dificuldade nas tarefas
de longa durao.
COMPETIO

A mecnica de jogo ajuda a criar competies que podem ser adaptadas e automatizadas, permitindo um bom desempenho prolongado.
APRENDER FAZENDO

Quem tem pacincia para ler manuais hoje em dia? As empresas gastam muitos recursos em novos , mas esquecem de que as pessoas devem realmente querer us-los.

19

Como a gamificao aborda problemas

comuns na gesto da mudana ao
implementar o ERP SAP?
Seguem alguns dos problemas mais comuns a processos de mudana
dentro de empresas, seguidos da abordagem para minimizar os seus efeitos.
Falta de
engajamento
das partes
interessadas
e resistncia
mudana

Iniciativas de gamificao podem funcionar para criar envolvimento, sensibilizar os funcionrios para a mudana,
criar um senso de urgncia e incit-los a serem ativos no
processo de mudana. Isso feito entendendo as motivaes intrnsecas e envolvendo os trabalhadores de forma
proativa no processo de mudana.

Falta de
visualizao
do impacto da
mudana para
a organizao
e seus clientes

Uma vez que a mudana pode trazer uma enorme quantidade de complexidades para serem compreendidas, tcnicas de visualizao podem ajudar os funcionrios a
compreender novos procedimentos e o impacto de suas
prprias aes na cadeia de produo. Criando formas
simplificadas de comunicao, mais fcil envolver as
pessoas e garantir a aprendizagem.
Outra soluo criar jogos de simulao, de modo a sensibilizar e preparar os colaboradores para os possveis impactos ps-implementao. Essa tcnica pode tambm
ser usada para o treinamento.

Ineficincia
na realizao
de novos
procedimentos
devido falta
de informao

O excesso de informao (ou comunicao mal projetada)

pode causar ansiedade e confuso entre os funcionrios.
Isso pode ser resolvido atravs do mapeamento da experincia de mudana para o colaborador e da criao de
solues sob medida para as necessidades de cada fase
de mudana. Este Design de Experincia tambm leva
em conta como e onde os envolvidos no processo podem
buscar as informaes necessrias em caso de dvida.
A gamificao e os jogos tambm podem ser usados em
prol de alcanar uma comunicao em tempo real, permitindo a correo de falhas de treino, por exemplo.
20

Resistncia e
dificuldade devido
impossibilidade
de aplicar o
jeitinho brasileiro

Em implementaes SAP, a rigidez do sistema uma das

razes para a resistncia. Usando uma abordagem adequada de gamificao e comunicao, possvel criar
uma sensibilizao e preparar os colaboradores, a fim
de aniquilar o jeitinho brasileiro e outros problemas
aps o Go-Live.

Falta de preparao
da equipe
resultando em
impacto no cliente

Por meio de jogos sociais, a sensibilizao das reas de

interface com o cliente pode tornar os funcionrios mais
flexveis para encontrar solues em um momento crucial. A simulao de situaes para minimizar risco tambm pode ser realizada por meio de jogos. Os contedos
educativos podem ser inseridos em jogos, melhorando a
experincia de aprendizagem.

Falta de feedback
imediato para
colaboradores
e organizao sobre
problemas aps
o go-Live

Um possvel uso da gamificao coletar dados e medir

KPIs instantaneamente, visto que os funcionrios j esto ativos em uma iniciativa de gamificao. Feedback e
informaes podem ser transmitidas em tempo real para
colaboradores atravs de plataformas de jogos.

A formao no
suficientemente
eficiente e os riscos
podem no estar
mapeados

Jogos sociais so um meio de formao contnua e envolvente, que no se limitam a uma sesso de treinamento
especfico. Incentivar os usurios finais a partilhar o seu conhecimento tambm uma forma de fazer a aprendizagem
entre pares e reduzir a carga sobre os usurios-chave.
As simulaes de situaes tambm podem ser realizadas em um ambiente de jogo para minimizar, ou at mesmo mapear, possveis riscos. Usar uma abordagem de

gamificaco pode ser uma forma extremamente eficiente de mapear os riscos.

As partes interessadas (especialmente aqueles que no esto diretamente
envolvidos com o projeto de implementao) no entendem as urgncias
do projeto e, como consequncia, o tempo de reao prolongado

Comunicar de uma forma eficaz o que se espera e precisa de cada parte interessada
permite que eles sejam mais geis, proativos e capazes de tomar medidas para
resolver problemas.
21

Como criar um processo centrado no

ser humano para Gesto de Mudana?
Para desenvolver um projeto de gamificao, combinamos diferentes
abordagens, que nos permitem compreender os usurios e testar ideias
rapidamente. Uma delas a abordagem de Design Thinking, que centrada no ser humano, com foco na empatia, comunicao visual, construo coletiva de ideias e prototipagem rpida.

1. Imerso
A primeira fase do processo tem como objetivo compreender o contexto,
os problemas e os usurios. Aspectos emocionais, dificuldades, barreiras, necessidades e anseios so mapeados, juntamente com uma compreenso holstica das diferentes partes interessadas e dos aspectos
que influenciam o comportamento humano. Todos estes dados, coletados atravs de diferentes mtodos de pesquisa, so cuidadosamente
organizados, ideias so criadas e o curso de ao definido. Nesta fase,
geralmente h um problema de reformulao.

2. Desenvolvimento
de ideias
Nesta fase, as ideias so desenvolvidas de forma colaborativa. Isso
pode ser feito por meio de oficinas de cocriao, sesses geradoras ou
informalmente com os empregados das empresas. O objetivo transformar ideias em oportunidades reais, com a colaborao e incluso
de todas as partes interessadas.

22

3. Design da soluo
e prototipagem
Ao aplicar a experimentao prtica, ajustes e refinamento de ideias
so feitos rapidamente, usando o mnimo de recursos, a fim de permitir o mximo de aprendizado no menor prazo possvel. Em um projeto
de Design Thinking, os riscos so minimizados devido ao alto envolvimento da base de usurios, que capaz de detectar problemas e
sugerir solues durante o desenvolvimento da soluo.

4. Implementao
Aps o teste completo e o desenvolvimento, as solues so implementadas, tendo em conta as diferentes necessidades da empresa,
assim como a validao da soluo para o contexto especificado.

23

ESTUDO DE CASO:
GAMIFICANDO
A IMPLEMENTAO
DO ERP SAP
23
SITES
ENVOLVIDOS

CERCA DE

3.000
FUNCIONRIOS
AFETADOS PELA
MUDANA

1.995
ALCANCE:
IMPLEMENTAO
DO ERP SAP EM

EMPREGADOS
ENVOLVIDOS
ATIVAMENTE

141

5 UNIDADES

DE PRODUO
+ 13 FILIAIS
COMERCIAIS

PESSOAS NA EQUIPE
DO PROJETO
(LADO DO CLIENTE)

6
24

MESES
DE PROJETO

Este estudo de caso ir referenciar um projeto realizado pela MJV em um

grande cliente multinacional. A empresa em questo vinha trabalhando
na customizao do por quase dois anos e estava pronta para comear a
planejar a implementao. Devido complexidade desta operao, que
teria um grande impacto sobre a empresa e envolveria diversas reas do
negcio, eles contrataram a MJV para ajudar no processo.
A implementao do ERP SAP foi conduzida pelo cliente, que tinha
uma equipe focada em fazer os preparativos tcnicos para a implementao. Eles estavam seguindo a metodologia de implementao SAP.
Durante a fase de preparao, a equipe do projeto ERP SAP trabalhou intensamente na adaptao dos processos do cliente s capacidades e configuraes do sistema; e vice-versa. Nesta fase, tambm
foi necessrio adaptar e/ou criar as interfaces ligadas a este sistema,
devido as suas limitaes em termos de adaptabilidade aos negcios
da organizao. Alm disso, dados mestre sobre clientes, fornecedores, produtos, preos e materiais foram testados e migraram de BAAN
para ERP SAP. A formao de usurios-chave e finais tambm ocorreu
durante esta fase.
Durante a etapa de transio, os fluxos de trabalho do cliente foram interrompidos. Isso permitiu que os negcios da organizao se
preparassem para a semana de encerramento, na qual todas as atividades foram suspensas. Com isso, a equipe do projeto concluiu a migrao de dados mestre de BAAN para ERP SAP.
Aps o lanamento do ERP SAP, mais conhecido como Go-Live, o
projeto entrou na fase de hypercare ou estabilizao. Aqui, os fluxos de
trabalho do cliente foram progressivamente ativados. Isto foi particularmente difcil para a equipe do projeto, dado que era a primeira vez que o
sistema operava nas circunstncias da vida real. Durante esta fase, uma
equipe de apoio foi responsvel pela gesto de incidentes inesperados.
DEFINIO DO PROBLEMA

Como envolver os usurios na mudana de comportamento

e no aprendizado de conhecimentos complexos e
informaes relacionadas implementao e operao da
plataforma ERP SAP dentro de um perodo crtico de tempo?

25

Fase 1: Imerso

Compreendendo o contexto e os usurios

Durante a fase de imerso, procuramos explorar profundamente o contexto do problema, para compreend-lo melhor e, assim, oferecer solues mais eficazes. Atravs de mais de 40 entrevistas semi-estruturadas com as partes interessadas no projeto e futuros usurios do
sistema, obtivemos numerosas constataes. Estes foram mais tarde
traduzidos em ideias e, finalmente, em princpios de design para guiar
nosso processo de ideao.
PRINCIPAIS CONSTATAES SOBRE O CONTEXTO

As pessoas diretamente envolvidas no projeto estavam visivelmente

cansadas. Havia uma insegurana sobre se a Go-Live iria acontecer e
a equipe estava sentindo muita presso, que crescia com a sensao
de falta de apoio.
Havia problemas de comunicao interna e a maioria das pessoas relatava que estava sentindo falta de integrao e falta de informao quanto ao projeto. No havia um senso de urgncia para responder s necessidades da equipe de projeto ERP, uma vez que o foco era
alcanar resultados imediatos e atingir metas antes da fase de transio.
A maior parte da empresa tinha muito pouca informao sobre
o ERP e sobre a mudana que estava prestes a acontecer, mesmo os
futuros usurios do software.

26

MAPAS DE EMPATIA

Para desenvolver uma melhor compreenso dos atores, foram utilizados mapas de empatia como ferramentas para a anlise dos dados
das entrevistas. Esta ferramenta nos estimulou a refletir sobre o que
o entrevistado pensava, sentia, via, ouvia, fazia e quais seriam os problemas e os ganhos para ele/ela dentro do contexto do projeto.

O QUE PENSA
E SENTE

O QUE
OUVE

O QUE
V

O QUE FALA
E FAZ

PROBLEMAS

GANHOS

PRINCIPAIS CONSTATAES NA PESQUISA DO USURIO

_ Sensao de falta de apoio

_ Insegurana sobre o sistema e sobre o treinamento
_ Ansiedade devido falta de informao
_ Pessimismo e desconfiana
_ A comunicao informal estava desestruturada e confusa
_ Apatia e ceticismo
_ Sentimento de incompreenso
27

Fase 2: Desenvolvimento de ideias

A partir da anlise de informaes das entrevistas, foram identificadas
vrias necessidades, agrupadas nas seguintes categorias principais:
_ Integrar a equipe do projeto e outras reas da empresa
_ Melhorar a comunicao interna na equipe do projeto
_ Comunicar e contextualizar informaes bsicas sobre
o ERP de uma forma positiva e humanizada
_ Estimular o comportamento proativo entre todas
as partes interessadas
_ Reduzir a ansiedade e mostrar estrutura de apoio
_ Preparar todas as partes interessadas para a mudana
que estava acontecendo na empresa

SOLUES

Diferentes ideias foram geradas atravs de um processo colaborativo

informal. Elas estavam destinadas a diferentes momentos de implementao, diferentes partes interessadas e com objetivos variados.
Dividimos nossa soluo em trs grupos principais: engajamento, comunicao e integrao.
Os usurios finais precisam participar ativamente deste processo,
a fim de garantir o sucesso do projeto . A soluo escolhida para o engajamento foi uma estratgia de gamificaco para criar mais interesse
e proatividade dos colaboradores da empresa em relao ao .
Esta iniciativa foi associada a um plano de comunicao, responsvel por enderear diferentes necessidades dos usurios ao longo das
fases de implementao; e a atividades de integrao que visavam reforar as relaes sociais e facilitar a troca de conhecimentos.
28

ENGAJAMENTO
Aplicar a mecnica de jogos para
o engajamento e participao dos
funcionrios na aquisio
e troca de novos conhecimentos
e comportamentos

COMUNICAO
Esquematizar e formatar
contedo relevante em uma
narrativa coerente integrada
com a soluo gamificada.

INTEGRAO
Espaos e estratgias devem
estimular a interao entre
os usurios e a troca
de conhecimento

29

Fase 3: Design da soluo,

prototipagem e implementao

ESTRATGIA DE GAMIFICAO

A soluo apresentada foi um jogo digital , para envolver toda a empresa

nos novos comportamentos que precisavam ser adotados com a implementao do ERP, bem como torn-los pr-ativos na aprendizagem de
informaes relevantes. Todos os funcionrios da empresa podiam fazer
parte do jogo, mas havia misses customizadas especificamente para
diferentes grupos de usurios.

Quais eram os objetivos dessa estratgia

de gamificao? Quais comportamentos
precisavam ser estimulados?
Como mencionado anteriormente, os funcionrios da empresa (no
diretamente envolvidos com o ERP) precisavam ser informados sobre
quais seriam os impactos do ERP em seu trabalho dirio, alm de criar
uma imagem positiva sobre o mesmo para incentiv-los a serem mais
proativos e colaborativos sempre que necessrio.
Os usurios finais precisavam ser mais ativos no processo de implementao, a fim de garantir o sucesso do ERP. A soluo focou nesses dois grupos de partes interessadas. No geral, estes foram os principais objetivos globais do jogo:

30

_ Criar uma imagem e uma atitude positiva em relao ao ERP SAP;

_ Transmitir uma mensagem de integrao e trabalho em equipe:
todos os jogadores esto trabalhando para um objetivo comum;
_ Estimular os funcionrios da empresa a serem mais ativos
e pr-ativos no processo de implementao de ERP;
_ Ajudar a equipe de treinamento a estimular certos
comportamentos, como a presena na formao;
_ Usar a mecnica de jogo para tornar o treinamento mais atraente;
_ Estimular os funcionrios da empresa a obterem
informaes sobre ERP;
_ Tornar os funcionrios mais abertos ao processo de transio;
_ Preparar as partes interessadas para todas as mudanas
de comportamento que devem vir com uma implementao
SAP: disciplina, organizao, interdependncia, eliminao
de jeitinhos. Este era um dos principais objetivos da
iniciativa de gamificao.

31

Quais so as motivaes intrnsecas dos

funcionrios da empresa?

Para criar a estratgia de gamificao, precisvamos compreender
as motivaes intrnsecas dos funcionrios da empresa. Para obter
essa informao, desenvolvemos e distribumos um questionrio online que inclua perguntas sobre momentos em que os entrevistados
se sentiram realizados, coisas que eles gostariam de aprender, entre
outras. A partir da anlise dos dados, conclumos que havia cinco motivaes intrnsecas.

CRESCIMENTO PROFISSIONAL

Quando questionados sobre um momento em suas vidas em que se sentiram realizados, uma importante quantidade de entrevistados citou
aspectos relacionados ao crescimento profissional. Por exemplo: terminar a universidade, encontrar um emprego, ser promovido, ser enviado
em uma viagem de negcios para outro pas, etc. Quando questionados
sobre algo que gostariam de aprender e por que, uma quantidade significativa dos entrevistados respondeu que gostariam de aprender outras
lnguas, porque isso iria ajudar em seu crescimento profissional.

DESENVOLVIMENTO PESSOAL

Outra parte dos entrevistados disse que gostaria de aprender coisas

como tocar guitarra, cozinhar, coisas relacionadas ao equilbrio emocional, vida social e conhecimento de outras culturas. Essas respostas
foram justificadas como formas de melhorar suas vidas pessoais atravs do amadurecimento, crescimento espiritual e relacionamento

com outras pessoas. Aprender outras lnguas tambm foi apontado como um meio para alcanar o desenvolvimento pessoal.

32

RECONHECIMENTO NA EMPRESA (pelos pares e superiores)

Esta motivao intrnseca vem do reconhecimento dos pares, de realizaes pessoais ou do desenvolvimento de habilidades. Os entrevistados disseram que se sentiam realizados quando conseguiam uma melhor posio na empresa, quando eram elogiados pelos clientes, quando
a empresa os enviava para o exterior para treinamento ou negcios e ao
voltar para o trabalho depois de um longo perodo de ausncia. Os entrevistados vincularam isso diretamente ao reconhecimento posterior
de seus pares ou superiores.

POSSIBILIDADE DE EXPRESSO CRIATIVA

Alguns entrevistados tambm disseram sentir-se motivados a aprender formas criativas de expresso, tais como tocar um instrumento,
danar, cantar e cozinhar. Esses desejos foram definidos pelos entrevistados como algo que contribua para que eles se expressassem mais
profundamente.

CONSECUO DOS OBJETIVOS DE LONGO PRAZO

Os entrevistados expressaram satisfao ao atingir determinados objetivos aps um longo perodo de tempo. Por exemplo, comprar um carro
ou uma casa, terminar a universidade, obter uma posio mais elevada
na empresa. Os entrevistados relacionaram essa satisfao com os altos esforos e tempo investido na realizao destes objetivos.

33

Funcionamento bsico
do jogo:

COMPLETAR
MISSES

ENCONTRAR
CDIGOS

PONTOS
E PRMIOS

34

COMPARTILHAR
INFORMAES

Misses

O jogo funcionou principalmente com base em misses que eram enviadas para os jogadores. Havia trs categorias de misses no jogo: comportamental, informativas e de engajamento.
MISSES COMPORTAMENTAIS

Continham atividades que ajudaram os usurios a entenderem que

comportamentos deviam ser adotados com e por qu.
MISSES INFORMATIVAS

Continham importantes informaes que os jogadores precisavam saber para operar plenamente .
MISSES DE ENGAJAMENTO

Eram direcionadas para a criao de atividades agradveis para os jogadores e estimulavam a cooperao e divulgao de informaes.Todas
as misses foram projetadas para serem curtas, para no interromper
o trabalho dos funcionrios. Na mdia elas tinham 5 itens.

Recompensas e Prmios
O reconhecimento foi, provavelmente, uma das recompensas mais relevantes para os jogadores. Os vencedores de cada fase foram apresentados para toda a empresa, como uma forma de reconhecimento social.
Os 10 melhores em cada fase tambm obtiveram recompensas materiais,
tais como cursos de lnguas, um fim de semana em um hotel na praia,
tablets, Apple TVs, iPods Shuffle, mas esta no foi a motivao principal
do jogo, visto que os prmios s foram divulgados no final da fase 1.
Durante o jogo, tambm foram distribudos prmios menores
como forma de dar reforo positivo, tais como caixas de chocolate
para os 30 melhores e cartes de compra para alguns dos vencedores
da caa ao tesouro.

35

CONCLUSO

A partir deste livro, foi possvel compreender, atravs da exposio de

um caso prtico, de que forma os mtodos da gamificao podem ser
utilizados para potencializar o engajamento e atenuar a resistncia de
funcionrios quanto a processos de gesto da mudana. Desta forma,
a abordagem desenvolvida pela MJV torna-se referncia por se tratar
de uma iniciativa disruptiva e ao mesmo tempo comprovadamente eficaz, surgindo como uma alternativa vivel aos processos tradicionais
de mudanas, considerando tambm o aspecto humano.

SOBRE A MJV
A MJV uma consultoria com mais de 18 anos de atuao no mercado,
especializada em servios de tecnologia e inovao. Contando com
uma estrutura de mais de 200 funcionrios e trs escritrios, a empresa atende o mercado da Amrica Latina e Europa.
Nossos servios so desenvolvidos por trs business units consultoria em inovao, servios de tecnologia e plataformas digitais
capacitadas em diferentes reas de expertise tais como: Design
Thinking, Gamificao, IoT e Big Data.
Em adio aos servios mencionados, pode ser citada a incubadora de startups, concebida para identificar e prototipar modelos de
negcio promissores a partir dos mtodos lean startup.
A partir do conhecimento interno, j foram lanados dois livros
de muito sucesso, ambos disponveis para download gratuito: Design
Thinking Inovao para negcios, com mais de 100.000 downloads,
e Gamification Inc. Como reinventar empresas a partir de jogos.
Nossa misso apoiar empresas em busca de mudana, trabalhando colaborativamente em prol de solues disruptivas de negcios.

38

CONSULTORIA
EM INOVAO

SERVIOS
DE TECNOLOGIA

39

PLATAFORMAS
DIGITAIS

~
s ~
~
v ~ s ~

~
j ~

~
j
_ q ~ ~ ~
p ~~

` ~

~ ~

DESIGN THINKING

GAMIFICATION, INC.

INOVAO PARA NEGCIOS

COMO REINVENTAR EMPRESAS

A PARTIR DE JOGOS

Apresenta etapas, tcnicas

e ferramentas, ilustradas
atravs de cases genuinamente
brasileiros, para inspirar e
auxiliar na empreitada rumo
inovao.

Exemplos prticos de como essa

ferramenta pode ser aplicada
pelas empresas para engajar,
sociabilizar, motivar, ensinar
ou fidelizar de modo mais eficaz
seus colaboradores e clientes.

40

ACESSE NOSSOS SITES

mjv.com.br
mjvinnovation.co.uk

BAIXE OS NOSSOS LIVROS

livrodesignthinking.com.br
designthinkingbook.co.uk
livrogamification.com.br
gamificationbook.com

ENTRE EM CONTATO
CONOSCO

United Kingdom
9 Devonshire Square
EC2M4YF London UK
Phone: +44 20 3586 1233
contact@mjvinnovation.co.uk
Brasil
Rua Helena, 280 Vila Olmpia
04552-050 So Paulo, SP
Tel.: +55 11 3045 0536
contato@mjv.com.br
Av. Marechal Cmara, 160 Centro
20020-080 Rio de Janeiro, RJ
Te: +55 21 2532 6423
contato@mjv.com.br

A mudana dentro das organizaes sempre foi um dos aspectos

mais difceis de lidar nos negcios. Redirecionar um grande
nmero de pessoas para adotar novos comportamentos que
so benficos para a empresa e oferecer conhecimento e
treinamento suficiente para permitir que a estrutura inteira
se adapte um desafio enorme e de longo prazo.
Apenas 25% das iniciativas de gesto de mudana so
bem sucedidas a longo prazo.
Descubra nas pginas deste livro como a gamificao pode
auxiliar o processo de gesto da mudana. Conhea tambm
nosso estudo de caso sobre a aplicao dessa abordagem na
implementao do ERP SAP.

SOBRE A MJV
A MJV uma provedora de servios de tecnologia
e inovao, que atua na Amrica Latina e na
Europa, contando com uma estrutura de mais de
200 funcionrios. As principais reas de expertise
incluem: Design Thinking, Gamificao, IoT e Big
Data. Nossa misso apoiar empresas em busca
de mudana, trabalhando colaborativamente em
prol de solues disruptivas de negcios.

Londres
9 Devonshire Square
EC2M 4YF
+44 20 3586 1233
So Paulo
Rua Helena, 280
Vila Olmpia
+55 11 4004 0435
Rio de Janeiro
Av. Marechal Cmara, 160
Centro
+55 21 2532 6423

www.mjv.com.br