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ALBERTO DE MEDEIROS JNIOR
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTO:

PROPOSTA PARA UM PROCEDIMENTO DE DECISO
MULTICRITRIOS PARA AVALIAO ESTRATGICA.
So Paulo
2007
ALBERTO DE MEDEIROS JNIOR
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTO:

PROPOSTA PARA UM PROCEDIMENTO DE DECISO
MULTICRITRIOS PARA AVALIAO ESTRATGICA.
Tese apresentada Escola Politcnica da

Universidade de So Paulo para a obteno do ttulo de Doutor em Engenharia.
rea de Concentrao:
Engenharia de Produo
Orientador: Professor Titular
Tamio Shimizu
So Paulo
2007
FICHA CATALOGRFICA
Elaborada pela Diviso de Biblioteca da
Escola Politcnica da Universidade de So Paulo
Medeiros Jnior, Alberto de

Sistemas integrados de gesto: proposta para um procedimento de deciso multicritrios para avaliao estratgica / A.
de Medeiros Jnior. -- So Paulo, 2007.
380 p.
Tese (Doutorado) - Escola Politcnica da Universidade de
So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo.
1.Tecnologia da informao 2.Seleo de software 3.Sistemas ERP 4.Sistemas de suporte deciso multicritrios 5.ANP
I.Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento
de Engenharia de Produo II.t.
DEDICATRIA
Ao meu Sistema de Valores:

Mitiko por sua constante atividade de apoio.
Ao Alberto e Mariazinha pela corrente acima.
e
Ao Vtor Massao, Luana Harumi e Marina
Satie pela corrente abaixo.
e, especialmente ao
Prof. Floriano Carezzatto (in memoriam) com
quem aprendi a diferena existente entre ser e
estar professor.
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Dr. Tamio Shimizu por sua amiga e competente orientao.
Aos Profs. Drs. Fernando Jos Barbin Laurindo, Marcelo Schneck de Paula Pessa
e Mauro Spnola que juntamente com o Prof. Dr. Tamio Shimizu do Grupo de Pesquisas de Tecnologia de Informao (GTI) do Departamento de Engenharia de Produo da Poli/USP, possibilitaram-me aprender os princpios tericos que nortearam
esta tese.
Minha imensa gratido ao Prof. Ms. Antnio Carlos Tonini da Fundao Vanzolini
que franqueou-me a sua lista de profissionais em Tecnologia de Informao de onde
saiu a maior quantidade dos painelistas da Tcnica Delphi.
Meu mais profundo respeito e agradecimento queles que com conhecimento, dedicao, competncia e muita pacincia, no apenas responderem aos questionrios
das rodadas da pesquisa Delphi e/ou participarem dos Estudos de Caso viabilizando
esta tese, como contriburam de forma profunda para o seu enriquecimento: Alessandra Regina Brito (Intex Brasil), Elizabete Junko Otani (Mintter), Juliana Veiga
Mendes (UFSCar), Mrcia Ito (Fatec-SP), Mrcia Machado (Sealiahtec), Andr Leme
Fleury (USP, Mackenzie e FEI), Antnio Carlos Tonini (Fundao Vanzolini), Clvis
Luiz Galdino (Universidade Metodista), Csar Alexandre de Souza (Fea/USP), Csar
Bellini (FIT e Totvs), David Capezzuti (KPMG), lcio Fvare (Pulsar), Fbio Molina
(Unifai), Gilberto Perez (Mackenzie), Gregrio Bittar Ivanoff (Information Liner), Henrique de Andrade Costa (Shutt), Jos Augusto Brito (Mackenzie), Jos Carlos Thomaz (Mackenzie), Jos Luiz Moraes de Souza (FIT e RGM Informtica), Jos Rubens Pacheco Martins (Mackenzie), Juliano Corra (Quanam/Oracle), Lorival Verillo
(Klabin), Marcelo P. S. Pessa (Poli-Pro/USP), Marcos S. de Oliveira, Sergio Joveleviths (Klabin), Slvio Csar Bogsan (Applied Biosystems), Tarcisio Jos Rosa (Covolan Txtil), Ubiraci Tenrio Vieira (Santista Txtil), Walid A. M. Deiab (Arima) e Walter Simes Jr (Moderna Sistemas)
Ao meu pai, Alberto de Medeiros, grande gramtico, que muito me ajudou na reviso
desta tese.
Alessandra Regina Brito, da Intex Brasil Ltda., querida e competente companheira
profissional na implantao de sistemas.
Ao Prof. Dr. Jabra Haber, da Uninove, grande amigo e incentivador desta tarefa.
Aos amigos e ex-colegas do Departamento de Engenharia de Produo do Centro

Universitrio da FEI, com quem tanto aprendi enquanto estudvamos juntos. Uma
lembrana carinhosa ao Prof. Ms. Paulo Renato Alt, que nos deixou to cedo, quando ainda precisvamos de seus conhecimentos. Agradecimento especial ao Prof. Dr.
Alexandre Augusto Massote, Coordenador do Departamento de Engenharia de Produo da instituio que foi o responsvel por ter sido criada a oportunidade de meu
retorno aos estudos.
Ao Prof. Dr. Gilberto Perez da Universidade Presbiteriana Mackenzie, profissional de
TI que se aprofundou nos meandros da metodologia cientfica e com quem tive a
grata oportunidade de aprender importantes conceitos.
E, finalmente, mas no menos importante, aos meus amigos e ex-colegas da Intex
Consulting GmbH de Wuppertal, Alemanha, com quem muito aprendi sobre Tecnologia de Informao: Gabi Daniel, Heike Fechner, Marion Blum, Arndt Stcker, os irmos Bastian e Bert Schneider, Dominik Schischma e Michael Rauch.
Implantar um sistema de gesto sem

antes entender as implicaes dos negcios faz com que o sonho da implantao se transforme rapidamente em
um pesadelo.
(Davenport,1998)
RESUMO
Os Sistemas Integrados de Gesto, tambm conhecidos como ERP (Enterprise Resource Planning), vem tendo ampla utilizao nas organizaes a partir dos anos 90.
Por exigir um investimento de elevado valor financeiro para a sua implantao, os
responsveis pela sua aquisio devem tomar cuidados especiais, uma vez que os
seus resultados positivos ou negativos somente surgem aps longo perodo de implantao, s vezes aps muitos anos. Sendo um problema complexo, repleto de incertezas e riscos, os decisores tomam muito de seu tempo para analisar os diversos
critrios e funcionalidades das ofertas de sistemas recebidas. A tese objetiva apresentar um procedimento que possibilite s empresas, em particular as de pequeno e
mdio porte, um procedimento que as permita analisar quando do interesse da aquisio de um ERP, qual das ofertas disponveis estar mais adequada s suas necessidades de negcio, baseado em um mtodo multicritrios de apoio deciso. A
reviso da literatura analisa os Sistemas de Informao (SI) informatizados e os
principais papis desempenhados por eles: apoio s operaes, apoio vantagem
competitiva e apoio deciso. A seleo das ofertas propostas foi efetuada utilizando o mtodo de Estudo de Casos mltiplos em empresas que adquiriram esses sistemas,ghy utilizando o ANP (Analytic Network Process) como instrumento de pesquisa. Para se estabelecer uma classificao dos critrios utilizados na anlise foi
utilizada a Tcnica Delphi, a qual foi realizada junto a especialistas em Tecnologia
de Informao. O resultado obtido pelo Estudo de Casos mostrou que o procedimento proposto vlido e pode ser utilizado por empresas de todos os portes.
Palavras-chave: Tecnologia de Informao. Seleo de software. ERP - Enterprise

Resource Planning. Sistemas Multicritrios de Suporte Deciso. ANP Analytic
Network Process, Tcnica Delphi.
ABSTRACT
The use of Integrated Management Systems, also known as ERP (Enterprise Resource Planning), are widely accepted on organizations since beginning of the nineties. As its implementation means a high financial value investment, the responsible
team for its acquisition has to take special cares, once their positive or negative results will appear only after long implementation period, often after many years. As it is
a complex decision problem, evolving uncertainties and risks, the decision agents
spend a lot of time to analyze the several criteria and functionalities from received offers. This thesis presents a proposal which makes possible the companies, particularly those of small or medium sizes, which allows to analyze during the ERP acquisition phase, the available offers more adapted to their business requirements, based
on a multi-criteria support decision method. The literature revision analyzes the computerized Information Systems (IS) and the main roles carried out by them: operations support, competitive advantage support and decision support. In order to define
the criteria set used in the multi-criteria analysis, the Delphi Method was used and it
was answered by Information Technology experts. These criteria was used to classify
the ERPs offers using the multiple cases study using ANP (Analytic Network
Process) as research tool.. The results obtained by case study in four companies
were used to validate several propositions.
Keywords: Information Technology. Software selection. ERP - Enterprise Resource

Planning. Multi-criteria Decision Support System. ANP - Analytic Network Process.
Delphi Method.
LISTA DE ILUSTRAES
Figura 2.1
As eras da aprendizagem organizacional de TI.
41
Figura 3.1
Estrutura do ciclo de vida de um ERP.
61
Figura 3.2
Modelo dos fatores crticos de sucesso unificados.
69
Figura 3.3
Roteiro ideal para aquisio de ERP.
79
Figura 3.4
Estrutura para o ERPII, conforme proposta por Mller.
90
Figura 4.1
Grid do impacto estratgico de TI.
98
Figura 4.2
Modelo de alinhamento estratgico.
105
Figura 4.3
Modelo de alinhamento estratgico com escolhas.
106
Figura 4.4
Perspectiva de execuo da estratgia.
110
Figura 4.5
Perspectiva do potencial da tecnologia.
111
Figura 4.6
Perspectiva do potencial competitivo.
111
Figura 4.7
Perspectiva nvel de servio.
112
Figura 5.1
Representao abstrata de uma deciso hierrquica.
123
Figura 5.2
Fluxograma de aplicao do AHP.
125
Figura 5.3
Diagrama representando a hierarquia (AHP) para seleo

de uma cidade para turismo de negcios, lazer e compras.
Figura 5.4
Representao abstrata dos componentes de uma deciso

em forma hierrquica.
Figura 5.5
128
143
Representao abstrata das dependncias em uma

rede de deciso.
143
Figura 5.6
Representao de deciso em rede de escolha de automvel.
145
Figura 5.7
Diagrama representando a rede (ANP) para seleo de uma

cidade para turismo de negcios, lazer e compras.
157
Figura 6.1
Fluxo da tcnica de Estudo de Caso para casos mltiplos.
179
Figura 7.1
Fluxo de aplicao dos instrumentos de pesquisa.
184
Figura 7.2
Representao grfica da hierarquia na escolha de ERP

considerando a estratgia corporativa da empresa.
Figura 7.3
Representao grfica genrica da rede e sub-redes na escolha

de ERP considerando a estratgia corporativa da empresa.
Figura 7.4
193
194
Representao grfica da rede e sub-redes na escolha de ERP

alinhado estratgia corporativa utilizadas como instrumento
de pesquisa nos Estudos de Caso..
196
Figura 7.5
Telas grficas do SuperDecisions para construo do modelo

de rede e sub-redes na escolha de ERP alinhado estratgia
corporativa utilizadas como instrumento de pesquisa nos
Estudos de Caso.
197
Figura 7.6
Posio hierrquica de TI na empresa #A.
222
Figura 7.7
Posio hierrquica de TI na empresa #B.
224
Figura 7.8
Posio hierrquica de TI na empresa #C.
227
Figura 7.9
Posio hierrquica de TI na empresa #D.
229
Figura 8.1
Modelo do Procedimento de Avaliao para Seleo

de Sistemas Integrados de Gesto (PASS).
249
Figura D.1
Tela principal do SuperDecisions.
280
Figura D.2
Julgamento feito pela tela de questionrio.
281
Figura D.3
Julgamento feito pela tela de matriz.
281
Figura D.4
Julgamento feito pela tela de julgamento verbal.
282
Figura D.5
Julgamento feito pela tela de julgamento por grfico.
282
Figura D.6
Resultado dos julgamentos.
282
Figura D.7
Sensibilidade das variveis RJ, Natal em relao a SP.
283
Figura F.1
Mapa do site de pesquisa Delphi na primeira rodada.
292
Figura F.2
Mapa do site de pesquisa Delphi na segunda rodada.
294
As figuras cuja(s) fonte(s) no (so) citada(s), as tradues de fontes estrangeiras

e as adaptaes foram elaboradas pelo autor da tese.
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1.1
Finalizao de projetos de implantao de ERP em 2004.
30
Grfico 3.1
Motivos para implantao dos sistemas ERP.
55
Grfico 7.1
Escolha do ERP em face da intensidade de importncia entre

Negcio e TI na empresa #A.
Grfico 7.2
Anlise de sensibilidade na empresa #A.
Grfico 7.3

Negcio e TI na empresa #B.
Grfico 7.4
Anlise de sensibilidade na empresa #B.
Grfico 7.5

Negcio e TI na empresa #C.
Grfico 7.6
Anlise de sensibilidade na empresa #C.
Grfico 7.7

Negcio e TI na empresa #D.
Grfico 7.8
Anlise de sensibilidade na empresa #D.
Grfico 7.9
Nveis de importncia atribudos pelos painelistas na

pesquisa Delphi na primeira rodada.
201
203
207
209
211
213
216
219
238
Grfico 7.10 Classificao por permanncia de critrio em

Estudo de Caso na segunda rodada da pesquisa Delphi.
Grfico C.1 Inconsistncia aleatria.
241
279
Os grficos cuja(s) fonte(s) no (so) citada(s), as tradues de fontes estrangeiras

LISTA DE TABELAS
Tabela 1.1
Finalizao de projetos de implantao de ERP

entre 1994 e 2004 terceiro trimenstre.
31
Tabela 3.1
Relevncia dos Fatores Crticos de Sucesso.
64
Tabela 3.2
Relevncia dos Fatores Crticos de Sucesso por perspectiva.
70
Tabela 5.1
Valores de ACI para matrizes at ordem 10.
126
Tabela 5.2
Matriz de comparao paritria entre atrativos nas cidades.
129
Tabela 5.3
Matriz de definio das prioridades relativas entre

atrativos nas cidades.
Tabela 5.4
Matriz de vetor de pesos dos atrativos nas cidades.
Tabela 5.5
Determinao do vetor de consistncia dos atrativos

nas cidades.
Tabela 5.6a Matriz de comparao paritria para museus e exposies.
129
130
130
132
Tabela 5.6b Matriz de definio das prioritrias agregadas para museus e

exposies.
132
Tabela 5.6c Determinao de taxa de consistncia para museus e

exposies.
Tabela 5.7a Matriz de comparao paritria para vida noturna.
132
133
Tabela 5.7b Matriz de definio das prioritrias agregadas

para vida noturna.
133
Tabela 5.7c Determinao de taxa de consistncia para vida noturna.
133
Tabela 5.8a Matriz de comparao paritria para passeios.
134
Tabela 5.8b Matriz de definio das prioritrias agregadas para passeios.
134
Tabela 5.8c Determinao de taxa de consistncia para passeios.
134
Tabela 5.9a Matriz de comparao paritria para custos.
135
Tabela 5.9b Matriz de definio das prioritrias agregadas para custos.
135
Tabela 5.9c Determinao de taxa de consistncia para custos.
135
Tabela 5.10a Matriz de comparao paritria para compras.
136
Tabela 5.10b Matriz de definio das prioritrias agregadas para compras.
136
Tabela 5.10c Determinao de taxa de consistncia para compras.
136
Tabela 5.11a Matriz de comparao paritria para negcios.
137
Tabela 5.11b Matriz de definio das prioritrias agregadas para negcios.
137
Tabela 5.11c Determinao de taxa de consistncia para negcios.
137
Tabela 5.12a Matriz de comparao paritria para cursos.
138
Tabela 5.12b Matriz de definio das prioritrias agregadas para cursos.
138
Tabela 5.12c Determinao de taxa de consistncia para cursos.
138
Tabela 5.13a Matriz de comparao paritria para feiras e congressos.
139
Tabela 5.13b Matriz de definio das prioritrias agregadas para feiras

e congressos.
139
Tabela 5.13c Determinao de taxa de consistncia para feiras

e congressos.
139
Tabela 5.14 Multiplicao dos vetores de prioridades agregadas das

alternativas pelo vetor de prioridades relativas dos critrios.
140
Tabela 5.15 Prioridade composta obtida pela multiplicao dos vetores

de prioridades agregadas das alternativas pelo vetor de
prioridades relativas dos critrios.
140
Tabela 5.16 Matriz de alcance global para seleo de automveis.
146
Tabela 5.17 Matriz de alcance local para seleo de automveis.
146
Tabela 5.18 Comparao entre os componentes do agrupamento

critrios na escolha do automvel em relao ao objetivo.
147

alternativas na escolha do automvel em relao ao preo.
147

alternativas na escolha do automvel em relao ao km/L.
147

alternativas na escolha do automvel em relao ao conforto. 147
Tabela 5.22 Comparao entre os componentes do agrupamento critrios
na escolha do automvel em relao ao Alfacar.
148
Tabela 5.23 Comparao entre componentes do agrupamento critrios

na escolha do automvel em relao ao Betacar.
148
Tabela 5.24 Comparao entre componentes do agrupamento critrios

na escolha do automvel em relao ao Gamacar.
Tabela 5.25 Prioridades das alternativas entre automveis no AHP.
148
149
Tabela 5.26 Comparao entre os agrupamentos critrios e

alternativas na escolha do automvel, no julgamento
como moderado entre critrios e alternativas.
Tabela 5.27 Supermatriz no ponderada para seleo de automveis.
150
150
Tabela 5.28 Comparao entre os agrupamentos critrios e

alternativas na escolha do automvel, no julgamento como
moderado entre critrios e alternativas.
150
Tabela 5.29 Matriz da definio das prioridades relativas na comparao

paritria entre os agrupamentos critrios e alternativas
na escolha do automvel para julgamento como moderado
entre critrios e alternativas.
151
Tabela 5.30 Matriz de pesos dos grupos para seleo de automveis

para julgamento como moderado entre critrios e alternativas.
151
Tabela 5.31 Supermatriz ponderada para seleo de automveis para

julgamento como moderado entre critrios e alternativas.
151
Tabela 5.32 Supermatriz limite para seleo de automveis para

151
Tabela 5.33 Prioridades das alternativas entre automveis para

152
Tabela 5.34 Comparao entre os agrupamentos critrios e0

alternativas na escolha do automvel, no julgamento
como extremo entre critrios e alternativas.
152
Tabela 5.35 Matriz de pesos dos grupos para seleo de automveis para
julgamento como extremo entre critrios e alternativas.
153

153

153
Tabela 5.38 Comparao entre os agrupamentos critrios e alternativas

na escolha do automvel, no julgamento como moderado
entre alternativas e critrios.
154
julgamento como moderado entre alternativas e critrios.
154

154

154
Tabela 5.42 Comparao entre os agrupamentos critrios e alternativas

na escolha do automvel, no julgamento como extremo
entre alternativas e critrios.
155
julgamento como extremo entre alternativas e critrios.
155

155

156
Tabela 5.46 Prioridades ideais das alternativas entre automveis para

julgamento como extremo entre alternativas e critrios,
conforme os cenrios.
156
Tabela 5.47 Matriz de comparao paritria entre agrupamentos de

atrativos nas cidades.
158
Tabela 5.48 Matriz de comparao paritria entre agrupamentos em

relao ao agrupamento custos na comparao
entre as cidades.
158
Tabela 5.49 Matriz de comparao paritria entre agrupamentos em

relao ao agrupamento entretenimento na comparao
entre as cidades.
159
Tabela 5.50 Prioridades das alternativas na escolha da cidade para

negcios, lazer e compras.
159
Tabela 5.51 Comparao entre os resultados obtidos no AHP e ANP das

prioridades normais das alternativas na escolha da cidade
para negcios, lazer e compras.
159
Tabela 5.52 Supermatriz no ponderada resultado da escolha da cidade

160
Tabela 5.53 Supermatriz ponderada resultado da escolha da cidade para

160
Tabela 5.54 Supermatriz limite resultado da escolha da cidade para

161
Tabela 7.1
Classificao das alternativas na empresa #A.
199
Tabela 7.2
Impacto dos agrupamentos nas alternativas na empresa #A.
199
Tabela 7.3
Participao dos agrupamentos nas alternativas na empresa #A. 200
Tabela 7.4
Impacto da importncia entre Negcio e TI nas alternativas

para a empresa #A.
200
Tabela 7.5
Sensibilidade varivel independente na empresa #A
202
Tabela 7.6
Classificao das alternativas na empresa #B.
205
Tabela 7.7
Impacto dos agrupamentos nas alternativas na empresa #B.
205
Tabela 7.8
Participao dos agrupamentos nas alternativas na empresa #B. 205
Tabela 7.9
Impacto da importncia entre Negcio e TI nas alternativas

para a empresa #B.
206
Tabela 7.10 Sensibilidade varivel independente na empresa #B
207
Tabela 7.11 Classificao das alternativas na empresa #C.
210
Tabela 7.12 Impacto dos agrupamentos nas alternativas na empresa #C.
210
Tabela 7.13 Participao dos agrupamentos nas alternativas na empresa #C. 210
Tabela 7.14 Impacto da importncia entre Negcio e TI nas alternativas
para a empresa #C.
211
Tabela 7.15 Sensibilidade varivel independente na empresa #C
212
Tabela 7.16 Classificao das alternativas na empresa #D.
215
Tabela 7.17 Impacto dos agrupamentos nas alternativas na empresa #D.
215
Tabela 7.18 Participao dos agrupamentos nas alternativas na empresa #D. 215
Tabela 7.19 Impacto da importncia entre Negcio e TI nas alternativas
para a empresa #D.
Tabela 7.20 Sensibilidade varivel independente na empresa #D
216
218
Tabela 7.21 Classificao geral dos critrios conforme resultado das

respostas pesquisa Delphi na primeira rodada.
237
Tabela 7.22 Classificao geral dos critrios conforme resultado das

respostas pesquisa Delphi na segunda rodada
240
Tabela C.1
Valores de ACI para matrizes at ordem 10.
278
Tabela C.2
Valores de ACI para matrizes de ordem 15.
279
Tabela D.1
Comparao de resultados da prioridade composta.
283
As tabelas cuja(s) fonte(s) no (so) citada(s), as tradues de fontes estrangeiras

LISTA DE QUADROS
Quadro 2.1 Atributos de qualidade da informao.
36
Quadro 2.2 Relaes entre a TI e as eras da aprendizagem organizacional.
43
Quadro 2.3 Os estgios do desenvolvimento da informatizao nas

organizaes.
46
Quadro 3.1 Propriedades mais citadas nas definies de ERP.
50
Quadro 3.2 Outras propriedades citadas nas definies de ERP.
50
Quadro 3.3 Mdulos e funes de ERP.
51
Quadro 3.4 Partes e etapas do roteiro ideal para aquisio de ERP.
79
Quadro 3.5 Citaes de critrios de seleo, conforme a literatura.
81
Quadro 4.1 Elementos associados s foras competitivas.
94
Quadro 4.2 Perguntas a serem respondidas para a diretoria de uma empresa identificar se TI atende s necessidades da organizao.
Quadro 4.3 Tecnologias na Cadeia de Valor.
101
102
Quadro 4.4 Resumo por perspectiva do papel do principal executivo e do

gestor de TI, e respectivos critrios de desempenho.
113
Quadro 5.1 Tipos de problemas de deciso.
117
Quadro 5.2 Escala fundamental do AHP.
125
Quadro 5.3 Ponto de vista do decisor quanto s potenciais cidades a

serem visitadas, para turismo de negcios, de lazer e compras. 128
Quadro 5.4 Caractersticas dos automveis alternativos na escolha.
146
Quadro 6.1 Comparao entre a pesquisa qualitativa e a quantitativa.
166
Quadro 6.2 Procedimentos de pesquisa.
167
Quadro 6.3 Estratgias para a seleo de amostras e casos.
175
Quadro 7.1 Perspectivas e critrios de ERP aplicados em ANP em

empresas de arquitetura, engenharia civil e construo.
191
Quadro 7.2 Agrupamentos e critrios de ERP aplicados em ANP em

empresas de entrega rpida.
191
Quadro 7.3 Critrios para avaliao de ERP atribudos s escolhas no

modelo de alinhamento estratgico nas sub-redes
subordinadas Tecnologia de Informao.
195
Quadro 7.4 Respostas fornecidas pela empresa #A avaliao do

impacto estratgico.
198
Quadro 7.5 Respostas fornecidas pela empresa #B avaliao do

impacto estratgico.
204
Quadro 7.6 Respostas fornecidas pela empresa #C avaliao do

impacto estratgico.
209
Quadro 7.7 Respostas fornecidas pela empresa #D avaliao do

impacto estratgico.
214
Quadro A.1 Definies de ERP.
267
Quadro B.1 Escala de atratividade do Macbeth.
273
Os quadros cuja(s) fonte(s) no (so) citada(s), as tradues de fontes estrangeiras

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AHP
Analytic Hierarchy Process
ANP
Analytic Network Process
ELECTRE
Elimination et Choix Traduisant La Realit
ERP
Enterprise Resource Planning
FCS
Fatores Crticos de Sucesso
MACBETH Measuring Attractiveness by a Categorical Based Evaluation Technique

PPL
Problemas de Programao Linear
PVF
Pontos de Vista Fundamentais
RFI
Request for Information
RFP
Request for Proposal
RFQ
Request for Quotation
SBC
Sistemas de base de conhecimento
SCP
Sistemas de controle de processos
SE
Sistemas especialistas
SI
Sistemas de Informao
SIE
Sistemas de informao para executivos
SIG
Sistemas de informaes gerenciais
SPT
Sistemas de processamento de transaes
SSD
Sistemas de suporte deciso
TD
Tcnica Delphi
TI
Tecnologia de Informao
LISTA DE SMBOLOS
ACI
ndice de consistncia aleatrio
CI
ndice de inconsistncia
CR
Taxa de inconsistncia
max,
Maior autovalor pela mdia aritmtica dos elementos do vetor de

consistncia
ij
Espalhamento estatstico em torno de wi/wj
wi/wj
Importncia relativa dos elementos da linha de ordem i em relao

aos elementos da coluna de ordem j
SUMRIO
1. INTRODUO E OBJETIVO
27
1.1 Apresentao do tema e justificativa da pesquisa
27
1.2 Objetivos da pesquisa
32
1.3 Estrutura da tese
33
PARTE A - REVISO DA LITERATURA
36
2. SISTEMAS DE INFORMAO
36
2.1 A informao
36
2.2 Sistemas de informao informatizados
37
2.2.1 As eras de Strassmann
37
2.2.2 As eras de Nolan
40
2.2.3 Os estgios de Nolan
44
2.3 Classificao
46
3. SISTEMAS DE INFORMAO PARA SUPORTE S OPERAES
48
3.1 Os sistemas de informao nas operaes
48
3.2 Os Sistemas Integrados de Gesto (ERP)
49
3.2.1 Conceito de ERP
49
3.2.2 Abordagem histrica do ERP
51
3.2.3 Razes para adoo de ERP
53
3.2.4 Razes para adoo parcial ou no adoo de ERP
57
3.2.5 Ciclo de vida do ERP
58
3.2.6 Os fatores crticos de sucesso na implantao de ERP e

os riscos de insucesso
63
3.2.7 As falhas nas implantaes
70
3.2.7.1 Perspectiva organizacional
70
3.2.7.1.1 Fatores estratgicos
70
3.2.7.1.2. Fatores tticos
73
3.2.7.2. Perspectiva tecnolgica
76
76
3.2.7.2.2 Fatores tticos
77
3.2.8 Seleo de ERP
78
3.2.9 O futuro do ERP
88
4. SISTEMAS DE INFORMAO ALINHADOS ESTRATGIA COMPETITIVA DAS EMPRESAS
93
4.2 Suporte s estratgias competitivas
93
4.2.1 O uso estratgico da Tecnologia de Informao
93
4.2.2 A posio estratgica de TI
97
4.2.3 A Tecnologia de Informao e a Cadeia de Valores
102
4.2.4 O alinhamento da estratgica de TI com a estratgia corporativa
104
5. SISTEMAS DE INFORMAO PARA SUPORTE DECISO
113
5.1 Os modelos de deciso
113
5.2 Os sistemas de suporte deciso
116
5.2.1 Processos de hierarquia analtica (AHP - Analytic Hierarchy Process)
119
5.2.1.1 Etapas do mtodo AHP
121
5.2.1.2 A escala fundamental
125
5.2.1.3 Consistncia
126
5.2.1.4 Anlise da sensibilidade
127
5.2.1.5 Aplicao do mtodo AHP
127
5.2.2 Processos de rede analtica (ANP - Analytic Network Process)
141
5.2.2.1 Princpios
141
5.2 2.2. Componentes fundamentais.
143
5.2.2.2.1 Dependncias
143
5.2.2.2.2 Benefcios, oportunidades, custos e riscos
144
5.2.2.2.3 A supermatriz
144
5.2.2.2.3.1 Anlise da sensibilidade
145
5.2.2.2.3.2 Exemplo de escolha de automveis para a obteno

da supermatriz
5.2.2.3 Aplicao do mtodo ANP
145
156
PARTE B. PESQUISA
162
6. METODOLOGIA DE PESQUISA
162
6.1 Procedimentos metodolgicos
162
6.1.1 As finalidades das pesquisas
163
6.1.2 Os objetivos das pesquisas
163
6.1.2.1 Pesquisas exploratrias
163
6.1.2.2 Pesquisas descritivas
164
6.1.2.3 Pesquisas explicativas ou causais
165
6.1.3 As naturezas das pesquisas
165
6.1.4 As tcnicas das pesquisas
167
6.1.5 Os locais de realizao das pesquisas
168
6.2 Operacionalizao da pesquisa
168
6.2.1 Coleta de dados
168
6.2.2 Amostragem
169
6.3 Modelo da pesquisa
169
6.3.1 Estudo de Caso
172
6.3.1.1 Argumentos contrrios ao uso do Estudo de Caso
173
6.3.1.2 Etapas de pesquisa
177
6.3.2 Tcnica Delphi
180
7. PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
184
7.1 Planejamento do fluxo da pesquisa
184
7.2 A aplicao do Estudo de Caso
188
7.2.1 Formulao do problema
188
7.2.2 Formulao das proposies
188
7.2.3 Definio da unidade-caso
188
7.2.4 Determinao do nmero de casos
189
7.2.5 Protocolo de pesquisa
189
190
7.2.6.1 Possveis instrumentos de pesquisa
191
7.2.6.2 Modelo do instrumento de pesquisa utilizado
194
7.2.7 Avaliao e anlise dos dados

7.2.7.1 Empresa #A
197
198
7.2.7.1.1 Avaliao do impacto estratgico
198
7.2.7.1.2 Avaliao do resultados da aplicao do ANP
198
7.2.7.1.3 Avaliao do impacto do julgamento entre Negcio e TI
200
7.2.7.2 Empresa #B
204
204
204
206
7.2.7.3 Empresa #C
209
209
209
210
7.2.7.4 Empresa #D
214
214
214
215
7.2.8 Relatrio dos Estudos de Caso
220
7.2.8.1 Consideraes gerais
220
7.2.8.2 Empresa #A
221
7.2.8.2.1 Perfil da empresa
221
7.2.8.2.2 Verificao das proposies
222
7.2.8.3 Empresa #B
223
223
224
7.2.8.4 Empresa #C
225
225
227
7.2.8.5 Empresa #D
228
228
229
7.3 A aplicao da Tcnica Delphi
231
231
7.3.2 Amostragem
232
233
7.3.3.1 Aplicao piloto
233
7.3.3.2 Aplicao final pela Internet
235
7.3.4 Resultados da pesquisa
236
7.3.4.1 Resultados da primeira rodada
236
7.3.4.2 Resultados da segunda rodada
239
7.3.5 Definio dos critrios mais relevantes
241
8. PROPOSTA DE PROCEDIMENTO DE AVALIAO PARA SELEO DE SISTEMAS

INTEGRADOS DE GESTO (PASS)
244
9. CONSIDERAES FINAIS
247
9.1 Aspectos gerais
247
9.2 Objetivos
248
9.3 Estudo de Caso
248
9.4 Pesquisa Delphi
251
9.5 Contribuies
252
9.6 Sugestes para futuras pesquisas
252
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
253
APNDICE A COMPARAO DE DEFINIES DE ERP
267
APNDICE B MTODOS DE SISTEMAS DE SUPORTE DECISO
269
B.1 Teoria da utilidade (utility theory)
269
B.2 Sistemas especialistas (expert system)
269
B.3 Mtodos ELECTRE (Elimination et Choix Traduisant La Realit)
270
B.3.1 Mtodo Electre I
271
B.3.2 Mtodo Electre II
272
B.3.3 Mtodos Electre III e Electre IV
272
B.4 Mtodo MACBETH (Measuring Attractiveness by a Categorical

Based Evaluation Technique)
273
B.5 Outros mtodos
275
APNDICE C CONSISTNCIA DO AHP E DO ANP
276
APNDICE D SOFTWARE SUPERDECISIONS
280
D.1 Principais caractersticas e funcionalidades do software
280
APNDICE E CORRESPONDNCIAS ENVIADAS
284
E.1 Mensagens eletrnicas enviadas aos painelistas da pesquisa Delphi
284
E.1.1 Convite para participar do Painel de Especialistas
284
E.1.2 Convite para participar da primeira rodada da pesquisa Delphi
285
E.1.3 Lembrete para resposta pesquisa Delphi na primeira rodada
286
E.1.4 Convite para participar da segunda rodada do Painel de Especialistas
286
E.1.5 Primeiro lembrete para resposta pesquisa Delphi na segunda rodada 287
E.1.6 Segundo lembrete para resposta pesquisa Delphi na segunda rodada 288
E.2 Documento entregue aos participantes dos Estudos de Caso
289
APNDICE F APLICAO DA TCNICA DELPHI POR INTERNET
292
F.1 Primeira rodada
292
F.1.1 Pgina inicial
292
F.1.2 Identificao do painelista
293
F.1.3 Recibo de resposta identificao
293
F.1.4 Pgina de resposta ao questionrio
293
F.1.5 Recibo de resposta ao questionrio
293
F.1.6 Explicaes sobre a Tcnica Delphi
294
F.2 Segunda rodada
294
F.2.1 Pgina inicial
294
295
295
F.2.4 Resultados gerais da primeira rodada (em HTML)
295
295
295
F.3 Relatrio das respostas pesquisa Delphi
296
APNDICE G PROTOCOLO DE PESQUISA DE ESTUDO DE CASO
341
ANEXO A - PRINCPIOS MATEMTICOS DO AHP E ANP
376
A.1 Princpios matemticos do AHP
376
A.2 Representao matemtica do ANP
380
Introduo e Objetivo
27
1. Introduo e Objetivo
1.1 Apresentao do tema e justificativa da pesquisa
Nos anos 90 as grandes empresas adquiriram amplamente os chamados Sistemas
Integrados de Gesto, tambm, conhecidos como ERP (Enterprise Resource Planning). Trata-se de uma aplicao que permite s empresas automatizar e integrar
substancial parcela de seus processos, envolvendo finanas, controles, logstica,
suprimentos, manufatura, vendas e recursos humanos, possibilitando o compartilhamento de dados e a uniformizao de processos de negcios, alm de produzir e
utilizar informaes em tempo real. (COLNGELO FILHO, 2001; TURBAN; RAINER;
POTTER, 2003; LAUDON; LAUDON, 2004; OBRIEN, 2004; SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2002)
O ERP considerado por muitos estudiosos como uma evoluo do MRP (Material
Requirement Planning) e do MRP II (Manufacturing Resource Planning), que so sistemas prprios da administrao da produo. O primeiro utilizado para o levantamento de necessidades de materiais e o segundo inclui a avaliao das capacidades
de recursos da manufatura e outras funcionalidades. (CORRA; GIANESI; CAON.
1997; SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002; TURBAN; RAINER; POTTER, op.
cit.)
O ERP possui, porm, mais funcionalidades e interatividade que o MRP e o MRP II,
inclui vrios outros aspectos como, por exemplo, contbil, financeiro, comercial, recursos humanos, engenharia etc. (LAURINDO; MESQUITA, 2000) e utiliza tcnicas
sofisticadas de modelagem e normas comerciais. (TURBAN; RAINER; POTTER, op.
cit). Este assunto enfocado mais profundamente em 3.2 Os Sistemas Integrados
de Gesto (ERP).
Os Sistemas Integrados de Gesto so constitudos de diversos componentes com a
finalidade de abranger todas as reas das empresas. O sistema alemo SAP (Systemanalyse und Programmentwicklung ou, Engenharia de Sistemas e Desenvolvimento de Programas), por exemplo, reconhecido como o principal ERP do mercado
mundial tinha no original de sua verso R3, segundo Turban, Rainer e Potter
(op.cit.), quatro componentes: contabilidade, produo, vendas e recursos humanos,
com mais de 70 mdulos. Cada vez mais juntam-se novas solues tais como: ad-
28
Captulo 1
ministrao de relacionamento com clientes (conhecido pela sigla CRM), administrao de relacionamento com fornecedores, administrao da cadeia de suprimentos,
administrao do ciclo de vida de um produto, entre outros, alm de outras solues
de negcios, como para governana, riscos e conformidades, administrao de desempenho da empresa.
H hoje uma grande convergncia de tecnologia em que as diferenas existentes
entre os diversos produtores de sistemas de gesto so atenuadas com o tempo e
inovaes de uma soluo so rapidamente incorporadas em outras, criando uma
configurao dominante gerando uma commoditizao das solues disponveis no
mercado. (CORRA, 199?a)
Por isso, usual que os produtores de ERP divulguem que os seus sistemas possibilitam a cobertura de todos os recursos de um negcio, porm, sabido, que na
prtica, apesar da constante atividade de inovar das empresas produtoras de ERP,
isso no corresponde realidade. Segundo Tonini (2003) em seis ERPs finalmente
avaliados por uma empresa brasileira (dentre 63 inicialmente analisados), nenhum
ERP ajustou-se totalmente s suas necessidades.
Esta falta de aderncia plena (considerando-se como aderncia o grau de atendimento do sistema demanda do negcio) agrava-se quando se trata da gesto da
produo, pois observa-se que as unidades de medidas, os controles de materiais
as retenes para controle de qualidade, o controle de prazos de validade, a rastreabilidade, as grades de tamanhos e cores etc. variam conforme as diversas atividades industriais. Por isto alguns fornecedores especializaram-se fornecendo solues de indstria. (COLNGELO FILHO, 2001, p. 61)
Deve-se, ento, tomar cuidado com o canto de sereia dos fornecedores - uma soluo tecnolgica por si s no nada, s uma miragem. (CORRA, op. cit., p. 12)
Isto demonstra a dificuldade na deciso da aquisio de um Sistema Integrado de
Gesto.
Este um problema que atinge as empresas em todo o mundo, mas atinge em maior intensidade as de mdio e pequeno porte, uma vez que as grandes procuram se
prevenir do insucesso com anlises prvias mais elaboradas. E mesmo assim elas
erram, o que bem conhecido pela comunidade de Tecnologia de Informao.
Introduo e Objetivo
29
Estudo desenvolvido pelo Standish Group (EXTREME CHAOS, 2001), (cf. 3.2.6 Os
fatores crticos de sucesso na implantao de ERP e os riscos de insucesso)
empresa de consultoria e pesquisa de aplicaes em misses crticas, aponta que
existe uma alta participao da pr-implantao e do planejamento de implantao
dentre os fatores crticos de sucesso. Isto torna relevante uma anlise prvia detalhada, por parte das organizaes, para uma definio adequada na aquisio de
um ERP.
As organizaes tm diversas razes para adotar um ERP. Por sua complexidade,
poucas se aventuram a desenvolver um sistema prprio, porm, dificilmente uma soluo de mercado tem aderncia total s suas estratgias e sua infra-estrutura.
Para considerar as suas necessidades elas podem adquirir um sistema padro e
customiz-lo a fim de atender as suas exigncias.
As customizaes so os ajustes necessrios que possibilitam a ampla abrangncia
do sistema e referem-se a novos - e muitas vezes custosos - desenvolvimentos efetuados pela prpria fornecedora ou por terceiros - como as consultorias ou as fbricas de software o que pode representar o risco de reduo de flexibilidade para
atualizaes do sistema.
Por isto, as organizaes deparam-se com duas possveis estratgias de TI. (BUONANNO et al., 2005)
1. Modificar os processos de negcio para se ajustar ao sistema com o mnimo
de customizao.
2. Modificar o sistema para se adequar aos processos de negcio.
Na primeira, considera-se usualmente que a aplicao incorpora as chamadas melhores prticas (best practices) uma vez que no decorrer do tempo, ao se implantar
em diversas empresas, foram-se juntando ao sistema as mais adequadas solues
aos diversos tipos de empresa. Como conseqncia, a aplicao apresenta poucos
erros e ainda pode-se tirar vantagem de novas verses (NAH; LAU; KUANG, 2001).
Por outro lado, esta escolha pode significar que em empresas com longa tradio
em certos processos de negcio, que lhe oferecem vantagem competitiva, pode provocar uma importante mudana abrupta nas responsabilidades e nos papis de seus
profissionais (DEWETT; JONES, 2001; KOCH, 1999).
30
Captulo 1
Na segunda, a implantao do projeto torna-se mais lenta, podendo afetar a estabilidade e a exatido da aplicao, e ainda, elevar a dificuldade em se administrar verses futuras, uma vez que as customizaes podem ser radicais e o trabalho precisa
ser reescrito em uma verso mais recente (KOCH, 1999). Por outro lado, isto implica
em menores mudanas organizacionais, uma vez que no se necessitam mudanas
dramticas em suas prprias melhores prticas e na maneira como os seus profissionais trabalham. (BUONANNO et al., 2005)
Considerando-se que, para Colngelo Filho (2001), quanto maior for a aderncia,
menor ser a sua quantidade de lacunas (gaps), existe a necessidade de uma avaliao apropriada para a seleo de sistemas que seja a mais aprofundada possvel.
As lacunas so cobertas pelas citadas customizaes.
Os fornecedores de sistemas de gesto desenvolveram mtodos prprios no somente para a implantao como, tambm, para diagnstico da aderncia. Os seus
resultados, porm, servem para atender aos prprios interesses e no aos dos usurios.
Observa-se que, passada a onda de implantaes de ERPs nas grandes corporaes, os sistemas de gesto atingem cada vez mais o chamado middle market - empresas de mdio porte - sendo que alguns componentes de ERP esto tambm
sendo implantados em firmas de mdio para pequeno porte, as quais. no tm, obviamente, a mesma estrutura de Tecnologia de Informao (TI) das grandes corporaes.
So freqentes e conhecidos pela comunidade da TI os casos de insucesso
na implantao de sistemas de gesto
em grandes corporaes. Estudo efetuado pelo Standish Group (2004),
demonstra que em pesquisa publicada
nos Estados Unidos no terceiro trimestre de 2004 (grfico 1.1), que 82% dos
projetos de ERP finalizou-se, ainda
Grfico 1.1
Finalizao de projetos de implantao de ERP
em 2004.
Fonte: Adaptado de Extreme Chaos (2004).
que para 53% a finalizao seja questionvel (challenged), pois foi realizada com estouro de oramento e/ou de prazos
e/ou implantao com poucos recursos, comparados aos originalmente especifica-
Introduo e Objetivo
31
dos. H, ainda 19% de implantaes mal sucedidas (failed) cujos projetos foram
cancelados antes de serem completados ou nunca foram implantados.
Conseqentemente, observa-se que apenas 29% do total foram efetivamente bem
sucedidos (succeeded), ou seja, completados no devido tempo planejado e dentro
do valor orado, com os requisitos especificados originalmente.
A tabela 1.1 demonstra que apesar do decrscimo de implantaes mal sucedidas
entre 1994 e 2004, a quantidade de finalizao de projetos bem sucedidos apresenta tmido crescimento nos ltimos anos, com conseqente elevao de finalizaes
questionveis.
Tabela 1.1
Finalizao de projetos de implantao de ERP entre
1994 e 2004 (terceiro trimestre) em %
1994
1996
1998
2000 2004
Bem sucedido
16
27
26
28
29
Mal sucedido
31
40
28
23
18
Questionvel
53
33
46
49
53
Fonte: Adaptado de Extreme Chaos (2001, 2004)
Concorrem para a reduo de finalizaes mal sucedidas, entre outras, solues

melhor desenvolvidas e mais amigveis na parametrizao, melhor treinamento dos
consultores, maior conscincia das empresas quanto aos fatores crticos de sucesso
(FCS) na implantao dos sistemas.
Por outro lado, a elevao de quantidade de projetos questionveis, possibilita a deduo que existe ainda inmeras lacunas a serem preenchidas, evidenciando a necessidade de melhor gesto tanto do planejamento de implantao e quanto da seleo no momento da aquisio do sistema.
Se h casos de insucesso na implantao de sistemas de gesto em grandes corporaes, o que se dizer, ento, de empresas sem estrutura adequada, caracterstica
das pequenas e mdias empresas, para anlise prvia do alinhamento dos sistemas
s suas estratgias e infra-estruturas de negcios?
As falhas na implantao de sistemas de gesto esto basicamente na conciliao
dos imperativos tecnolgicos dos sistemas de gesto e as necessidades de negcios das prprias empresas.
32
Captulo 1
Segundo Davenport (1998, p.123, traduo do autor da tese): implantar um sistema

de gesto sem antes entender as implicaes dos negcios faz com que o sonho da
implantao se transforme rapidamente em um pesadelo.
Morita (2003) constatou que, no obstante os executivos de TI estarem intimamente
ligados aos programas computacionais, eles raramente utilizam modelos de deciso.
Por isto, entendeu-se haver a necessidade de desenvolver-se um procedimento de
avaliao para seleo de sistema que esteja alinhado ao negcio possibilitando assim ao decisor, uma recurso que reduza os riscos e incertezas da deciso (cf. 8
Proposta de Procedimento de Avaliao para Seleo de Sistemas - PASS).
Pretende-se, desta maneira, resolver um complexo problema no estruturado de deciso, cujo tema est abordado de forma mais aprofundada em 5. Sistemas de informao para suporte deciso.
1.2 Objetivos da pesquisa

Esta tese tem como objetivo geral apresentar um procedimento que possibilite s
empresas analisar, quando surge o interesse da aquisio de um Sistema Integrado
de Gesto (ERP), qual das ofertas disponveis estar mais adequada s suas necessidades de negcio.
Tem ainda os seguintes objetivos especficos:
Identificar os critrios de avaliao dos Sistemas Integrados de Gesto.
Verificar a aplicabilidade esses critrios de avaliao em sistema de suporte

deciso.
Avaliar a adequao s necessidades do negcio em face do alinhamento da

estratgia e infra-estrutura do sistema respectivamente aos mesmos domnios
do negcio da organizao.
Pretende-se, por isso, responder s seguintes perguntas:

1. Como formular um procedimento para deciso na seleo de Sistema
Integrado de Gesto que possibilite inter-relacionar critrios de avaliao para que a estratgia de Tecnologia de Informao esteja alinhada estratgia de Negcio?
Introduo e Objetivo
33
2. Como classificar os critrios relevantes a serem avaliados nos procedimentos de seleo de um Sistema Integrado de Gesto para avalilo adequadamente?
1.3 Estrutura da tese

A tese composta dos seguintes captulos:
Captulo 1 - Introduo e Objetivo
So relatados os motivos que justificaram a pesquisa, destacando, em particular, as dificuldades encontradas pelos profissionais em Tecnologia de Informao para tomar a deciso da compra de um Sistema Integrado de Gesto.
Prope a elaborao do Procedimento de Avaliao para Seleo de Sistemas (PASS)
Os captulos dois a nove que compem o corpo da tese esto divididos em duas partes:
Parte A Reviso de literatura, composto pelos captulos dois a cinco.
Parte B Pesquisa, composto pelos captulos seis a nove.
Parte A - Reviso da literatura

Captulo 2 Sistemas de informao informatizados
Apresenta a importncia dos sistemas de informao nas empresas, sua
classificao e seus principais papis de suporte s operaes, obteno de
vantagens competitivas e para suporte deciso, que sero aprofundados,
respectivamente, nos captulos trs, quatro e cinco.
Demonstra como ocorrem os estgios de informatizao nas empresas, conforme Strassmann (1997) e Nolan (1979, 1993).
Captulo 3 Sistemas de informao para suporte s operaes
Apresenta um resumo do uso dos sistemas de informao nas operaes e
de forma mais ampla dos Sistemas Integrados de Gesto (ERP), uma vez ser
o objeto da pesquisa.
34
Captulo 1
Captulo 4 Sistemas de informao alinhados estratgia competitiva das

empresas
Apresenta os sistemas de informao como suporte s vantagens competitivas e necessidade de alinhamento da Tecnologia de Informao e o Negcio, o que utilizado na anlise do Procedimento de Avaliao para Seleo
de Sistemas (PASS).
O uso estratgico da Tecnologia de Informao conforme McFarlan

(1982, 1983, 1984) e Porter (1989, 1997).
A posio estratgica de TI, conforme Nolan e McFarlan (2005).
A Tecnologia de Informao e a Cadeia de Valores, conforme Porter e

Millar (1997).
O modelo de alinhamento da estratgica de TI com a estratgia corporativa, conforme Henderson e Venkatraman (1993).
Captulo 5 Sistemas de informao para suporte deciso

Apresenta os modelos de deciso e os sistemas de informao utilizados para
apoi-los. Aprofunda-se no mtodo ANP (Analytic Network Process), por ser
utilizado no Procedimento de Avaliao para Seleo de Sistemas (PASS) e
no mtodo AHP (Analytic Hierarchy Process) uma vez que muitos de seus
princpios so utilizados no ANP.
Parte B - Pesquisa
Captulo 6 Metodologia da pesquisa
Discute a metodologia e seus aspectos quanto finalidade, ao objetivo, natureza, ao procedimento e ao local de realizao das pesquisas.
Indica as ferramentas de anlise que sero utilizadas na pesquisa: a Tcnica
Delphi para classificao dos critrios de avaliao e o Estudo de Caso, utilizando o ANP (Analytic Network Process) como instrumento de pesquisa para
avaliar o procedimento proposto.
Captulo 7 Planejamento e desenvolvimento da pesquisa de campo
Descreve como a pesquisa de campo foi realizada a cada passo. Relata os
resultados encontrados.
Introduo e Objetivo
35
Captulo 8 Proposta de Procedimento de Avaliao para Seleo de Sistemas

(PASS)
Apresenta o modelo proposto para Procedimento de Avaliao para Seleo
de Sistemas (PASS).
Captulo 9 Consideraes finais
Comenta os resultados das pesquisas do Estudo de Caso mltiplo e Delphi
concluindo sobre a validade do procedimento proposto. Apresenta as contribuies cincia e sugere futuras pesquisas.
Finalizam a tese:
Referncias bibliogrficas
Relaciona os livros, artigos e outras fontes que foram utilizadas no desenvolvimento da tese.
Apndices
Compem-se de textos complementares escritos pelo autor desta tese, que
auxiliam na sua compreenso e, tambm, dos documentos encaminhados
aos convidados para participarem dos Estudos de Caso e relatrio da pesquisa Delphi.
Anexo
Apresenta documento que no foi escrito pelo autor desta tese, porm pode
facilitar o leitor a entender aspectos especficos nele contidos.
36
Parte A: Reviso da Literatura - Captulo 2

2. Sistemas de informao
2.1 A informao
A informao a apresentao organizada, significativa e til aos seres humanos
dos dados, que, por sua vez so fatos brutos de eventos que ocorrem nas organizaes ou ambiente fsico (LAUDON; LAUDON, 2004; STAIR; REYNOLDS, 2006).
A transformao de dados em informao ocorre pelas atividades de seu processamento por clculo, comparao, separao, classificao e resumo (OBRIEN,
2004).
A informao to mais valiosa ao ser humano quanto melhor for a sua qualidade.
No quadro 2.1, OBrien (op. cit.) resume os atributos de qualidade da informao agrupando-os nas dimenses do tempo, do contedo e da forma.
Dimenso
Atributo
Descrio
Tempo
Prontido
Aceitao
Freqncia
Perodo
A informao deve ser fornecida quando for necessria.

A informao deve estar atualizada quando for fornecida
A informao deve ser fornecida tantas vezes quantas forem necessrias.
A informao pode ser fornecida sobre perodos passados, presentes e futuros.
Preciso
A informao deve estar isenta de erros.
Relevncia
A informao deve estar relacionada s necessidades de informao de um receptor especfico para uma situao especfica.
Integridade
Toda a informao que for necessria deve ser fornecida.
Contedo
Forma
Conciso
Apenas a informao que for necessria deve ser fornecida.
Amplitude
A informao pode ter um alcance amplo ou estreito, ou um foco interno ou externo.
Desempenho
A informao pode revelar desempenho pela mensurao das atividades concludas, do progresso realizado ou dos recursos acumulados.
Clareza
A informao deve ser fornecida de forma que seja fcil de compreender.
Detalhe
A informao pode ser fornecida de forma detalhada ou resumida.
Ordem
A informao pode ser organizada em uma seqncia pr-determinada.
Apresentao
A informao pode ser apresentada em forma narrativa, numrica, grfica ou outras.
Mdia
A informao pode ser fornecida na forma de documentos em papel impresso,

monitores de vdeo ou outras mdias.
Quadro 2.1
Atributos de qualidade da informao.
Fonte: Adaptado de OBrien (2004).
Os profissionais das empresas, independente de seu porte, decidem suas aes tomando como base as mais diversas fontes de informao.
Sistemas de informao informatizados
37
As informaes originalmente eram colecionadas e depois comunicadas por relatrios manuscritos ou datilografados. Com o avano da informatizao nas empresas,
elas passaram a ser processadas mais rapidamente e a serem apresentadas de
forma mais segura e precisa.
Os recursos tecnolgicos: hardware, software, redes de telecomunicao e sistemas
gerenciadores de dados so identificados como Tecnologia de Informao (TI). Estes recursos quando se destinam a atender os usurios, formam conjuntos conhecidos por Sistemas de Informao (SI), os quais resultam em relatrios administrativos: grficos, udio, formulrios e documentos empresariais identificados como produtos de informao, que auxiliam os profissionais nas decises a serem tomadas.
(OBRIEN, 2001)
Para Laudon e Laudon (2004):
Um sistema de informao pode ser definido tecnicamente como um
conjunto de componentes inter-relacionados que coleta (ou recupera),
processa, armazena e distribui informaes destinadas a apoiar a tomada de decises, a coordenao e o controle de uma organizao, [...]
esses sistemas tambm auxiliam os gerentes e trabalhadores a analisar
problemas, visualizar assuntos complexos e criar novos produtos. (p. 7)
Spinola e Pessa (1997, p.98), entendem que um SI cria um ambiente integrado e

consistente, capaz de tratar e fornecer as informaes necessrias a todos os usurios. Para Turban, Rainer e Potter (2003, p.17), um SI coleta, processa, armazena,
analisa e dissemina informaes com um propsito especfico.
2.2 Sistemas de informao informatizados

At atingir o estgio atual, os SI migraram do processamento manual para o informatizado, passando por diversas eras e estgios. Strassmann (1997) e Nolan (1974,
1979, 1993) so estudiosos que procuraram identific-los.
2.2.1 As eras de Strassmann
Segundo Strassmann (op. cit.) o processo de informatizao nas organizaes pode
ser dividido nos seguintes perodos:
Mquina de contabilidade (1930 a 1957)
Mecanizao (1957 a 1963)
Centro de dados (1963 a 1969)
38
Compartilhamento do tempo (time-sharing) (1969 a 1975)
Minicomputador (1975 a 1981)
Microcomputador (1981 a 1988)
Investimentos em cliente-servidor (client-server) (1988 a 1995)
Hoje e amanh (1995 a ...)
O ciclo da mquina de contabilidade (1930 a 1957) tem o incio marcado pelo crescimento das exigncias do governo americano quanto regulamentao do recolhimento de impostos e pela decorrente necessidade de gerao de documentos de
transaes financeiras tendo grande influncia os controles de logstica e estoques
necessrios na 2a Grande Guerra Mundial.
A escassez de mo-de-obra de baixo custo utilizada para tabulaes foi suprida por
mquinas de contabilidade. Houve um crescimento de mo-de-obra mais especializada, como: administradores, analistas e contadores.
No ciclo da mecanizao (1957 a 1963) os burocratas das matrizes das corporaes passam a exigir relatrios mais detalhados das diversas unidades locais e tambm um processamento de dados mais rpido das informaes que passam a receber em profuso.
Com isto criam-se centros de dados nas matrizes das corporaes. Este ciclo de investimento fortemente influenciado pelos executivos financeiros que vem nesses
controles grande expanso de seus poderes.
A reduo de custos no era a preocupao inicial deste ciclo. A principal finalidade
era alargar o poder dos executivos financeiros sobre as reas de produo e marketing.
Mo-de-obra e computadores das unidades locais foram intensivamente utilizados
para alimentar os computadores centrais.
Surgem os Centros de Processamento de Dados e uma nova era (1963 a 1969),
quando a demanda por computadores superior capacidade de produzi-los.
Segundo Strassmann (1997), a Tecnologia de Informao corporativa teve nesse perodo oramento que cresceu taxa de 30% ao ano. Consolidam-se, ento, os centros de dados locais e a massiva reprogramao das aplicaes voltadas tabulao de dados.
39
Persiste nessa era o objetivo primrio de expandir-se a influncia e o controle dos

executivos financeiros sobre as rotinas de negcio. O totalitarismo dos executivos
financeiros e o seu reinado sobre os computadores centrais de grande porte acabam por gerar um conflito intra-organizacional.
Os demais departamentos das empresas como produo, engenharia e marketing,
descobrem, enfim, que possuir informao representa poder na organizao.
Com isto surge o ciclo do compartilhamento do tempo (time sharing) que vai de
1969 a 1975. Esses departamentos conseguem, ento, acesso compartilhando o
tempo dos computadores centrais das organizaes, utilizando circuitos telefnicos
de baixa transferncia de dados.
Comea a tomar corpo o conceito de terceirizao (outsourcing) de servios de informao. Inicia-se, ainda, a compra de computadores de menor porte, com a finalidade de comunicar-se com os de grande porte por terminais de alta velocidade por
cabeamento local.
Cria-se, com isto, uma capacidade de processamento em nvel local. neste ciclo
que fica aparente a necessidade de integrao entre computadores e telecomunicao.
Para o final dessa era, comeam a surgir questes sobre investimentos em computao, com a competio entre grupos quanto capacidade de se reduzir custos pela independncia computacional.
Os executivos comeam a transformar-se de diretores de CPD em vicepresidentes de TI.
No ciclo do minicomputador (1975 a 1981), o poder de compra de servios de informao e computao passa a ser feito, enfim, pelos diversos grupos usurios e
no mais centralizado nas mos dos executivos financeiros.
Os operadores locais passam a ter o seu prprio corpo de suporte e relacionamento
direto com as consultorias especializadas.
O surgimento de novos produtores de equipamentos e perifricos, faz com que os
preos dos sistemas de computadores comecem a cair rapidamente.
40
Pela primeira vez, em conseqncia dessa distribuio de tecnologia, os gestores

locais foram fortalecidos por satisfazerem suas crescentes necessidades de processamento de informao.
O gosto pela disponibilidade instantnea de sistemas computacionais e o desejo de
maiores recursos criam as condies para o ciclo do microcomputador (1981 a
1988).
A aceitao do microcomputador foi um fenmeno avassalador.
Por um lado, os trabalhadores administrativos passaram a recear pela perda de emprego, por outro, havia o desejo de se livrarem da dependncia monopolstica do
departamento de computao.
Neste ciclo os profissionais procuraram adquirir a habilidade do uso do computador,
adquirindo independncia computacional. Inicia-se uma aproximao das aplicaes
aos usurios de forma mais amigvel.
H grande elevao na quantidade de profissionais, consultores e vendedores de
solues pr-empacotadas.
A proliferao, de certa maneira catica, de computadores isolados acaba por gerar
o conceito de cliente-servidor (1988 a 1995). O principal ganho desse ciclo a facilidade com que se possibilita a experimentao quanto a solues inovadoras.
Os usurios exigem na arquitetura cliente-servidor o desempenho de acesso rpido
base de dados e as mesmas respostas instantneas que eles esto acostumados
a ter em seus computadores pessoais.
Para a era hoje e amanh (1995 a ...) Strassmann (1997) foca-se no indivduo e
considera que, com o uso intensivo da rede, deve haver um equilbrio entre a privacidade e as facilidades que ela propicia.
2.2.2 As eras de Nolan
Nolan (1993, 2001), por sua vez, divide a aprendizagem organizacional da TI em trs
eras representativas, as quais, por sua vez, dividem-se em estgios (figura 2.1):
1. era do Processamento de Dados;
2. era do Microcomputador;
3. era da Rede.
41
Figura 2.1
As eras da aprendizagem organizacional de TI.
Fonte: Adaptado de Nolan (2001).
Para Nolan (2001), a era do Processamento de Dados estendeu-se entre 1960 e

cerca de 1980 e teve como base o computador de grande porte (mainframe). Os minicomputadores, ento existentes, foram administrados de forma centralizada, da
mesma maneira como os mainframes. A demanda de servios ou mercado interno
como qualifica Nolan (op. cit.), era pela automao do trabalho fabril e dos auxiliares
administrativos. O computador era usado para elevar a eficincia das organizaes,
geralmente automatizando processos e procedimentos j existentes, raramente modificando significativamente suas hierarquias funcionais. Visava, portanto, substituir
os profissionais pelo computador.
Destaca-se, nessa poca, a sua utilizao nos controles de estoque, na elaborao
de folhas de pagamentos e nas aplicaes contbeis.
Nolan (op. cit.) considera ser a era do Processamento de Dados um componente de
uma economia industrial, onde ele classifica o perodo de Princpios Tradicionais.
Ele estima que durante os aproximados 15 anos dessa era, houve uma reduo mdia de 20% a 30% da fora de trabalho de operrios e auxiliares administrativos,
graas ao auxlio da computao, tendo o mainframe geralmente falhado, no entanto, na tentativa de ser utilizado na demanda de tecnologia auxiliada pelo computador
junto faixa mdia dos profissionais, como engenheiros, contadores e administrado-
42
res. As suas necessidades eram diferentes das apresentadas pelos nveis mais baixos das organizaes j que as suas atividades so mais complexas, dificultando
sua automatizao.
A era do Microcomputador introduz um novo paradigma que originalmente o de
no se tentar substituir profissionais por computadores, mas lhes possibilitar maior
eficincia em suas tarefas.
Surgem ento as planilhas eletrnicas, os processadores de textos, os sistemas de
computao grfica.
Nolan (2001) considera ser a era do Microcomputador um componente de uma economia de transio, onde ele classifica o perodo de Destruio Criativa.
Ele toma aqui o conceito de Schumpeter (1982), que postulou o desequilbrio dinmico para contrapor as noes clssicas de otimizao e equilbrio, entendendo ser
este desequilbrio dinmico causado por empresrios engajados em um processo
por ele chamado de destruio criativa, uma vez que derrubam uma ordem tradicional de atividade econmica, como tecnolgica, organizacional e gerencial, inventando e construindo simultaneamente uma nova ordem.
O uso desse conceito fruto da observao que a elevao da eficincia decorrente
da era do microcomputador acabou provocando uma forte e constante reduo da
necessidade de profissionais de nvel mdio, em um movimento similar ao que ocorreu nos nveis mais baixos, durante a era do processamento de dados.
Os microcomputadores passam, tambm, a ser incorporados diretamente em produtos e servios, como nos automveis, nos caixas eletrnicos de servios bancrios,
em brinquedos etc.
A era das Redes surge a partir dos investimentos nas trs reas citadas - automao
das tarefas fabris e escriturrias, suporte aos profissionais na camada mdia das organizaes e a incorporao dos microcomputadores em produtos e servios - que
formam a base para a demanda de redes de computadores.
A era das Redes considerada por Nolan um componente de uma chamada Economia da Informao e o perodo de Empresa Transformada passa a existir a partir
do momento que se completa o ciclo de destruio criativa.
43
Mutsaers, Zee e Giertz (1998) estabeleceram as relaes existentes entre as eras e

a TI (quadro 2.2):
Tarefa primria
Processamento de Dados
Processamento de transao
Microcomputador
Acesso Informao
Rede
Seleo experta e distribuio
Infra-estrutura
Mainframe; lote; sem rede
Mainframe online;
rede separada.
Rede cliente-servidor
Provedor de infra-estrutura
Domstico
Domstico/externo
Compartilhado
Decisor
Organizao de TI
Principal executivo
Principal executivo. Executivo

da unidade de negcios
Papel do principal gestor
Gestores no envolvidos
Gestores como espectadores
Gestores participantes
Valor adicionado de TI
Dado
Informao
Conhecimento
Quadro 2.2
Relaes entre a TI e as eras da aprendizagem organizacional.
Fonte: Adaptado de Mutsaers, Zee e Giertz (1998).
Nota-se na figura 2.1 que a aprendizagem organizacional no correr das eras, representada por linhas curvas em formato de S.
Este formato resultante da percepo do ritmo da assimilao das tecnologias de
computao. Para cada uma dessas eras, Nolan (2001) entende que se podem
i-
dentificar quatro estgios conforme a aprendizagem organizacional que ocorre no

perodo.
Segundo ele, esses estgios caracterizam-se por:
Estgio 1 Iniciao:
Investimento limitado e uma experimentao tmida a fim de testar o valor da
tecnologia na organizao.
Estgio 2 Contgio:
Perodo de alta aprendizagem na organizao por uma tecnologia que se proliferou de maneira relativamente descontrolada.
Estgio 3 Controle:
Crescimento descontrolado conduzido, eventualmente, pela ineficincia que
criou uma demanda por controles que reduziram a velocidade do crescimento
a uma taxa mais administrvel.
Estgio 4 Integrao:
A aprendizagem acumulada conduz a um equilbrio de controles e crescimento administrados. As organizaes controlam a estrutura dominante da tecnologia, provendo os fundamentos para a introduo da prxima ordem da mag-
44
nitude do progresso, que a base da curva S da prxima era, por uma melhoria na estrutura dominante.
A estrutura dominante inclui os mainframes e os minicomputadores; os microcomputadores e os clientes/servidores em rede, inicia-se ao redor de 1995 e
estima-se que continue at cerca de 2010.
As sobreposies durante um perodo das curvas de forma S, entre as eras, indicam
em uma descontinuidade tecnolgica. Durante esse perodo h um conflito entre o
declnio da estrutura dominante madura e o vigoroso crescimento da nova tecnologia
emergindo como estrutura dominante. Os que detinham a velha estrutura dominante
relutam em abrir mo de seu conhecimento e poder em confronto com a nova estrutura.
Segundo Nolan (2001) h uma descontinuidade tecnolgica entre o ltimo estgio
de uma era e o primeiro estgio da era seguinte.
2.2.3 Os estgios de Nolan
Gibson e Nolan (1974) desenvolveram uma teoria de estgios, apresentando um estudo onde a evoluo da informtica era dividida em quatro etapas: 1) iniciao, 2)
expanso, 3) formalizao e 4) maturidade.
Em 1979 Nolan rev essa teoria e publica um estudo, hoje considerado um clssico,
apresentando a evoluo da informtica em uma organizao como ocorrendo em
seis estgios, que passou a ser conhecida por Teoria dos Estgios (Stages Theory). (NOLAN, 1979)
Estgio 1 Iniciao.
Os computadores so introduzidos pela primeira vez na empresa.
O processamento em lote (batch) utilizado para automatizar as operaes

de rotina a fim de se obter reduo de custos.
O enfoque em sistemas voltados para a operao.
H falta de interesse dos gestores quanto TI.
O departamento de TI (geralmente chamado CPD Centro de Processamento de Dados) centralizado.
Os primeiros computadores so adquiridos
45
Estgio 2 Contgio
Rpido crescimento centralizado pois os usurios exigem mais aplicativos

com expectativa de benefcios.
Migrao para sistemas online quando TI tenta satisfazer as exigncias dos

usurios.
O controle, quanto existe, mnimo.
Os gastos com TI crescem rapidamente.
Estgio 3 Controle
Pelos investimentos elevados, os gestores preocupam-se com a relao custo/benefcio e esperam que os projetos de sistemas mostrem retorno.
Os sistemas passam a ser mais bem planejados e so colocados em prtica

os mtodos e padres definidos.
Nessa fase, muitas vezes produz-se uma demanda reprimida de aplicativos e

a insatisfao dos usurios.
Introduz-se, desta forma, o planejamento e o controle.
Estgio 4 Integrao
Alto gasto com integrao dos sistemas existentes, por conta das telecomunicaes e banco de dados.
A responsabilidade do usurio estabelecida.
O departamento de TI passa a oferecer no apenas solues para os problemas, mas, at, o atendimento ao usurio.
Passa-se do uso do computador e da abordagem do processamento de dados, para a informao e o processamento do conhecimento.
Estgio 5 Administrao de dados
O processamento deixa de ser necessidade bsica, e so as necessidades de

informao que impulsionam a carteira de aplicativos.
A informao compartilhada dentro da empresa.
O recurso de banco de dados explorado ao mximo, pois os usurios passam a compreender o valor da informao e esto dispostos a compartilhlas.
46
Estgio 6 Maturidade
O planejamento e o desenvolvimento da TI na empresa esto intimamente relacionadas ao desenvolvimento do negcio.
Toda a empresa j tem os sistemas instalados.
O departamento de TI e os usurios compartilham a responsabilidade quanto

alocao de recursos de informao.
A TI torna-se efetivamente um parceiro estratgico.
Laurindo (2002) resume esses estgios no quadro 2.3.
Processo de
crescimento
Portiflio de
aplicaes
Estgio 1
Iniciao
Estgio 2
Contgio
Estgio 3
Controle
Mecanizao
dos processos
administrativo/reduo de
custos.
Proliferao
Consolidao
Processos em
batch.
Processos
online.
Organizao
das funes
da informtica
Aprendizado
tecnolgico
Reorientao
funcional
Planejamento
e controle da
informtica
Oramento flexvel.
Papel do
usurio
Fora do Jogo
Estgio 4
Integrao
Estgio 5
Administrao de
Dados
Sistemas gerenciais
Converso para
aplicao de banco
de dados
Plataforma de
banco de dados.
Predominncia de
processamento online.
Estgio 6
Maturidade
Integrao/
aplicaes espelhando fluxo de
informao
Atendimento
mdia gerencia
Estratificao e
adaptao
Administrador
de dados
Gerncia de recursos de dados
Oramento muito
flexvel.
Planejamento e
controle formalizados
Sistemas de
planejamento e
controle sob
medida
Compartilhamento
de dados e sistemas comuns.
Planejamento
estratgico de
recursos de
Entusiasmo
superficial.
Forado a ser
responsvel.
Aprendendo a
ser responsvel.
Efetivamente responsvel.
Aceitao da
responsabilidade
conjunta entre
usurios e informtica.
O CPD passa a
ser TI.
Usurio insatisfeito.
Quadro 2.3
Os estgios do desenvolvimento da informatizao nas organizaes.
Fonte: Laurindo (2002)
2.3 Classificao
Os SI exercem trs importantes papis em todos os tipos de organizao (OBRIEN,
2004):
Suportar s operaes.
Suportar s estratgias competitivas.
Suportar as deciso.
O suporte s operaes obtido principalmente por sistemas transacionais. O suporte s estratgias competitivas pode-se dar pelos usos inovadores de sistemas de
informao, dentre os quais se destacam as diversas modalidades de comrcio eletrnico, tanto em sua relao com o consumidor final, quanto com outra empresa. O
47
suporte deciso, finalmente, feito por sistemas de informao gerencial ou executiva, por recursos de armazenamento e minerao de dados (Data Warehouse /
Data Mining), ou pelos sistemas de suporte deciso (cf. 5 - Sistemas de informao para suporte deciso).
Esses trs papis exercidos pelos SI so relatados em:
Captulo 3 - Sistemas de informao para suporte s operaes;
Captulo 4 - Sistemas de informao alinhados estratgia competitiva das

empresas e;
Captulo 5 - Sistemas de informao para suporte deciso.
48
3. Sistemas de informao para suporte s operaes

3.1 Os sistemas de informao nas operaes
O suporte s operaes o primeiro dos papis exercidos pelos SI apresentado
nesta tese e pode ser resumido em:
Sistemas de processamento s transaes (SPT). Apresentam o nvel mais elementar dos SI, suportando a monitorao, obteno, armazenamento, processamento e disseminao das transaes empresariais bsicas da organizao, fornecendo,
ainda, dados para outras aplicaes, inclusive, a tomada de deciso baseada em
computador. (TURBAN; RAINER; POTTER, 2003) Alguns sistemas tpicos so:
a-
companhamento de pedidos, programao industrial, controle de movimentao e

materiais, gerenciamento do caixa, folhas de pagamento, contas a pagar e receber
etc.. (LAUDON; LAUDON, 2004).
um sistema computadorizado que executa e registra diariamente as transaes
rotineiras necessrias para se conduzir o negcio, dando suporte ao nvel operacional da organizao. Neste nvel, tarefas, recursos e objetivos so pr-definidos e altamente estruturados (cf. 5. Suportes de informao para suporte deciso). Os
SPT so os maiores produtores de informao para os outros SI.
Destacam-se, neste grupo, os Sistemas Integrados de Gesto (ERP) que, por serem
objetos de estudo desta tese, encontram-se analisados em maior profundidade em
3.2 Os sistemas integrados de gesto.
Sistemas de controle de processos (SCP). So utilizados para monitorar e controlar os processos industriais. Possibilitam controlar as funes de mquinas e equipamentos e de decidir quando, e em que quantidades, os produtos devem ser manufaturados. (OBRIEN, 2004; LAUDON; LAUDON, op. cit.)
Destacam-se neste grupo os programas de utilizados nos controles de cho-defbrica e parte dos programas de planejamento e controle de produo (PCP), dos
programas de MRP (Material Requirement Planning) que so utilizados para gerar a
quantidade de material necessria a uma determinada produo e dos programas
de MRP II (Manufacture Resource Planning) que, entre outras funcionalidades, define se haver capacidade suficiente para obt-la.
Sistemas de informao para suporte s operaes
49
Sistemas colaborativos. Tm a finalidade de apoiar equipes e grupos de trabalho

alm de possibilitar comunicaes e colaborao intra e inter empresas. (OBRIEN,
2004)
Destacam-se neste grupo os chamados groupware que possibilitam trabalhos em
equipe, indo desde um simples programa de emisso/leitura de mensagem eletrnica (e-mail), at sofisticados programas que possibilitam a equipes e profissionais atuarem simultaneamente a partir de diversas partes do mundo desenvolvendo produtos ou embalagens, por exemplo.
3.2 Os Sistemas Integrados de Gesto (ERP)

3.2.1 Conceito de ERP
A American Production and Inventory Control Society (APICS), bero do MRP e
MRP II, define ERP como:
[] um sistema de informao orientado contabilidade a fim de identificar e planejar os recursos necessrios para se obter, fazer, enviar e
contabilizar ordens de clientes, de empresas como um todo. Um sistema
ERP difere do sistema MRP II quanto aos seus requisitos tcnicos tais
como interface grfica com o usurio; banco de dados relacional; uso de
linguagem de programao de quarta gerao; desenvolvimento com
ferramentas de engenharia auxiliadas por computador; arquitetura cliente/servidor (client/server) e sistemas portveis abertos. (FARLEY, 1998,
p.1, traduo do autor da tese)
O Gartner Group, entidade que cunhou a expresso ERP, considera que ele:
uma estratgia de negcios e de software capaz de integrar as funes de manufatura, financeira e distribuio equilibrando e otimizando
dinamicamente recursos empresariais. (GARTNER, 2004, p.143, traduo do autor da tese)
Os quadros 3.1 e 3.2 apresentam um resumo das diversas propriedades de ERP

constantes em definies obtidas de 22 diferentes publicaes. Um quadro mais
amplo dessas definies encontra-se no apndice A (quadro A.1).
Observa-se que a principal palavra-chave integrao, porm, destacam-se, tambm, a abrangncia; automao de processos de negcio e o conceito de que se
trata de um pacote de software com aplicao que utiliza base de dados unificada
com padronizao de processos em tempo-real.
50
Al-Mashari, 2000
Bingi, Sharma e Godla., 1999
Brown, Vessey e Powell, 2000
Chen, 2001
Colngelo Filho, 2001
Esteves-Sousa e Pastor-Collado 2001
Gartner, 2004
Holland et al., 1999a, 1999b
James e Wolf, 2000
Laudon e Laudon, 2004
Maher, 1999
Milford e Stewart, 2000
Nah, Lau e Kuang, 2001
OBrien, 2004,
Oliver e Romm, 2000
Shakir, 2000
Shanks et al., 2000
Stair e Reynolds, 2002
Themistocleous, Irani e OKeefe, 2001
Turban, Rainer e Potter, 2003
Turban, McLean e Wetherbe, 2004
Wood Jr e Caldas, 2001
Total de citaes
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
16
Padronizao de processos
Base de dados unificada
Automatizao de processos de negcios
Pacote
Autor (es)
Abrangncia por toda a

empresa
Propriedades citadas
Integrao e coordenao
de processos
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
11
X
10
X
X
X
X
6
Quadro 3.1
Propriedades mais citadas nas definies de ERP.
Propriedades do ERP
Aumento de eficincia; lucratividade, produtividade e qualidade.
Compartilhamento de informaes
Conjunto unificado de aplicaes
Informaes em tempo real
Ferramentas de otimizao
Interface unificada
Ferramenta de estratgia
Possibilita customizao
Citaes
3
3
3
3
2
2
1
1
Quadro 3.2
Outras propriedades citadas nas definies de ERP.
Para Davenport (1998), os sistemas ERP, chamados por ele Sistemas Empresariais (Enterprise Systems), so tradicionalmente sistemas transacionais os quais so
continuamente redefinidos conforme as necessidades das empresas e possuem, geralmente, as funes apresentadas no quadro 3.3, sendo que cada vez mais novas
funes vem sendo acrescidas:
51
Mdulo financeiro
Contas a pagar e a receber
Controle patrimonial
Previso e administrao
financeira
Contabilidade de custos
Sistema de informao
executiva (SIE)
Consolidao financeira
Contabilidade geral
Anlise de lucratividade
Contabilidade de centro
de lucro
Mdulo de operaes e
logstica
Gesto de inventrio
Planejamento de necessidade de materiais
(MRP)
Gesto de materiais
Manuteno de unidade
fabril
Planejamento de produo
Planejamento de projeto
Compras
Gesto de rotas
Transporte
Mdulo de marketing e
vendas
Gesto de pedidos
Precificao
Gesto de vendas
Planejamento de vendas
Mdulo de recursos humanos

Contabilidade de tempo
de recursos humanos
Folha de pagamento
Planejamento de pessoal
Despesas de viagem
Quadro 3.3
Mdulos e funes de ERP
Fonte: Adaptado de Davenport (1998).
3.2.2 Abordagem histrica do ERP

A literatura apresenta o ERP como uma evoluo dos programas de produo MRP
(Material Requirement Planning) e MRP II (Manufacturing Resource Planning).
(TURBAN; RAINER; POTTER, 2003; OBRIEN, 2004; LAUDON; LAUDON, 2004)
O MRP (Material Requirement Planning) foi criado na dcada de 60 para manter
controle e acompanhamento de todos os produtos e materiais de uma ou mais unidades fabris e ainda para acompanhar a necessidade de materiais. Trata-se de um
sistema de administrao e controle de materiais. (KALAKOTA; ROBINSON, 2002;
NAH, 2002)
Nos anos 70 o MRP foi estendido para o chamado MRP II (Manufacturing Resource
Planning) o qual ainda possibilita o planejamento do processo, uma vez que considera a capacidade dos recursos disponveis, como mquinas e pessoal, programao da produo e outras necessidades de planejamento. (ADAM; SAMMON, 2004;
KALAKOTA; ROBINSON, op. cit.; NAH, op. cit.)
Observa-se, ento, que o MRPII foi criado originalmente para atender manufatura.
A limitada capacidade dos computadores e das linguagens de programao desse
perodo, no entanto, era restritivo a uma soluo absolutamente integrada. (MARKUS; TANIS, 2000). A integrao das informaes era, naquela poca, considerada
como uma miragem para a maior parte dos usurios de computadores. Por isso, as
organizaes criavam ilhas de automao (MCFARLAN; MCKENNEY, 1982), uma
vez que a cada nova demanda de TI, era criada uma soluo independente das demais aplicaes, nem sempre vinculadas por interface, exigindo, neste caso, novas
entradas manuais, o que resultava em uma integrao muito baixa entre elas. Por
52
isto, combinar informao entre vendas ou manufatura com a contabilidade, por exemplo, era uma soluo difcil e que tendia a erro. (MARKUS; TANIS, 2000)
Para Kalakota e Robinson (2002):
Durante os anos 80, os erroneamente chamados MRP II apareceram
para estender o foco tradicional dos MRPs sobre processos de produo para outras funes de negcios, como processamento, fabricao
e distribuio de pedido. As capacidades integrativas dos MRPs mostraram comunidade empresarial como a tecnologia pode unir funes de
negcios aparentemente diferentes sem dificuldades. medida que as
contribuies dos MRPs se tornam visveis, os executivos buscaram alcanar benefcios semelhantes pela integrao de outras funes, como
finanas, recursos humanos e administrao de projeto. MRP II um
nome inapropriado porque ele forneceu solues automatizadas a uma
gama enorme de processos de negcios, no apenas quele relacionados s funes de fabricao e distribuio. Como resultado o MRP II foi
renomeado para ERP. (p.231)
Para Colngelo Filho (2001, p.21), no entanto, o nome ERP um tanto inadequado,
uma vez que o escopo do sistema muito mais amplo do que o planejamento, abrangendo tambm a execuo e controle. Essa denominao, entretanto, consagrou-se de tal forma que dificilmente deixar de ser utilizado para denominar os Sistemas Integrados de Gesto.
O ERP foi desenvolvido, por conseguinte, para integrar as informaes utilizadas por
todas as reas funcionais do negcio em uma nica base de dados.
Os sistemas MRP II, na sua forma original, foram perdendo a importncia uma vez
que as manufaturas foram abandonando com o tempo o modelo de produzir-paraestoque (make-to-stock) e passando a adotar o modelo de produzir-para-pedido
(make-to-order), exigindo um processo de planejamento mais complexo. (ADAM;
SAMMON, 2004)
Qualidade e custos so apenas os requisitos mnimos para as organizaes que desejam competir no mercado, j que a competio moveu-se em base a entregas agressivas, lead times, flexibilidade e grande integrao com fornecedores e clientes.
O ERP, no entanto, pode ser considerado muito mais que uma gerao superior ao
MRP II, dado que aquele se diferencia deste nos seus requisitos bsicos, pois enquanto este planeja uma nica unidade fabril, o ERP forte para suportar mltiplas
unidades fabris, mltiplos fornecedores e mltiplas moedas podendo programar organizaes globais, inclusive administrao da unidade produtiva, do controle de in-
53
ventrio e do processamento de ordens, integrados adicionalmente de recursos humanos, logstica e processos contbeis. (KALAKOTA; ROBINSON, 1999)
3.2.3 Razes para adoo de ERP
A opo em se utilizar um ERP, apesar de ser um desejo dos altos executivos de todas as empresas, sempre uma deciso complexa. usual uma expectativa acima
do que as aplicaes geralmente oferecem.
Colngelo Filho (2001) considera que h trs classes de motivos que levam uma
empresa a implantar um ERP:
Negcios: que esto associados melhoria da lucratividade ou do fortalecimento da posio competitiva da organizao.
Legislao: que esto ligados s exigncias legais as quais a empresa deve

cumprir e que no so atendidos pelos sistemas legados (aqueles em uso na
empresa).
Tecnologia: que so relacionados s mudanas necessrias decorrentes da

obsolescncia econmica das tecnologias em uso ou a exigncias de parceiros de negcios.
H, no entanto, algumas expectativas mnimas comuns (KOCH, 1999; COLNGELO

FILHO, op. cit.), destacando-se:
Informaes gerenciais ou executivas:

Formam a essncia dos sistemas de suporte deciso. So a base de informao que todos os administradores necessitam para cumprir adequadamente as suas atividades.
Informaes financeiras integradas:

Possibilitam aos administradores estratgicos entender o desempenho global
da empresa, a partir de suas diferentes verses, uma vez que todas as unidades de negcios dela passam a ter os seus desempenhos avaliados por nmeros que se encontram em uma nica base de dados, relacionados entre si.
(KOCH, op. cit.)
54
Informaes integradas de pedidos de clientes:

Os pedidos dos clientes podem ser melhor rastreados por suas informaes
integradas coordenao da manufatura, de inventrios e de entregas.
Padronizao e agilizao de processos de manufatura:

As manufaturas podem padronizar mtodos de produo e com isso elevar a
produtividade e reduzir custos.
Reduo de inventrio:
Como os fluxos de processos e os estoques passam a ter melhor visibilidade
para os usurios, os inventrios tendem a reduzir-se, alm de possibilitarem
melhores planos de entrega aos clientes.
Informaes padronizadas de recursos humanos:

Atende principalmente as empresas com vrias unidades descentralizadas,
possibilitando a racionalizao da mo-de-obra e ainda possibilitando a comunicao entre os empregados, bem como o fornecimento de servios e benefcios.
Interesse em diferenciar-se da concorrncia:

Pela adio das melhores prticas de negcio. A comoditizao dos ERPs,
e a ampla adoo desses sistemas, no entanto, praticamente anulam atualmente uma vantagem competitiva sustentvel.
Busca por maior competitividade global:

As organizaes uniformizam seus processos no plano global, exigindo um
suporte uniforme de sistemas de informao, por isso, torna-se atraente a
adoo em escala internacional de sistemas ERP.
Preparao para o crescimento:

Ao contemplar o aumento do volume de operaes por meio de crescimento
orgnico ou aquisies, e isso poder ocorrer por operaes em outros pases,
as organizaes entendem que o ERP pode integrar as informaes facilitando a administrao.
Flexibilidade:
O mercado exige cada vez mais a capacidade de mudar processos de negcio e estrutura operacional. Isso faz com que os sistemas de informao
atendam a um amplo espectro funcional e com que possam ser reconfigurados com certa facilidade. Por suas caractersticas nativas os ERPs possibilitam s organizaes essa flexibilidade
55
Falta de integrao entre os sistemas legados:

Sistemas legados so aqueles os quais apesar de serem antigos, fornecem
servios essenciais a uma organizao. A falta de integrao entre eles causa
transtornos e ineficincias, com a necessidade de desenvolvimentos de interfaces de integrao, ou pior, causando mltiplas entradas de dados, gerando
redundncias desnecessrias e falta de sincronismo entre as informaes.
Elevado nmero de fornecedores de sistemas:

Causa dificuldades em integr-los e administr-los. A integrao pode ser dificultada por diferenas em arquitetura ou tecnologia.
Obsolescncia de equipamentos ou sistemas de informao:

Os ERPs acompanham os desenvolvimentos de hardware, os novos sistemas
operacionais e ainda a evoluo dos sistemas gerenciadores de bancos de
dados.
Exigncias tecnolgicas de parceiros de negcios:

As cadeias de suprimentos exigem uma integrao funcional eficaz. Como
essas cadeias no podem ter elos fracos, os sistemas de suporte devem se
harmonizar, o que no significa que todos os componentes devam utilizar sistemas de um nico fornecedor.
O grfico 3.1 apresenta o resultado de uma pesquisa efetuada no final de 1998 por
Caldas e Wood Jr (2000) em 28 organizaes brasileiras que implantaram Sistemas
Integrados de Gesto.
Grfico 3.1
Motivos para implantao dos sistemas ERP.
Fonte: Adaptado de Caldas e Wood Jr. (2000).
56
Para Buonanno et al. (2005) h seis fatores que devem ser considerados na adoo
de um ERP:
1. Tamanho da empresa:
H uma dependncia mtua entre o tamanho de uma empresa e de sua complexidade organizacional, uma vez que h a necessidade em se aplicar diferentes abordagens, dependendo da atividade da empresa.
2. A rea do mercado:
Pode ser local, regional, nacional ou internacional, o que requer cuidados especiais quanto a aspectos legais e culturais e representa um grande grau de
complexidade.
3. Participao como membro de um grupo empresarial:
Independentemente de a empresa ser controladora ou controlada, esta varivel est fortemente relacionada coordenao de unidades de negcios dispersas quanto aos procedimentos e ao alinhamento de processos. Se por um
lado h uma coordenao mais estreita entre a controladora e as controladas,
por outro isto pode reduzir a flexibilidade individual das controladas. (DAVENPORT, 1998)
4. Presena de filiais:
A gesto dos fluxos de informao crucial para empresas com filiais que
precisam ser controladas remotamente. Este um dos aspectos que precisam ser considerados para compreender-se a complexidade da administrao
e o impacto organizacional.
5. Nvel de diversificao de produtos, mercados e tecnologias:
A operao em diferentes combinaes de mercados de produtos introduz outro nvel de complexidade, graas s interdependncias das unidades de negcio. Alm disso, pela grande demanda de coordenao e controle de atividades, as organizaes complexas tendem a ter departamentos de planejamento especializados, com elevado nmero de planejadores e com grande
quantidade de recursos financeiros destinado ao planejamento estratgico.
57
6. Grau de extenses funcionais:

Algumas empresas preferem terceirizar as atividades que no esto diretamente relacionadas s suas estratgias de negcio. O grau de extenses funcionais refere-se ao nmero de funes estratgicas diretamente administradas pela prpria empresa e que se relaciona quantidade de informao a
ser administrada.
3.2.4 Razes para adoo parcial ou no adoo de ERP
Os administradores das empresas, de uma forma geral, sonham em possuir um sistema integrado que lhes possibilite o controle total da empresa, mas isto nem sempre totalmente possvel.
Uma das razes a falta de funcionalidades especficas. Enquanto a maior parte
dos mdulos administrativos dos sistemas corporativos (cf. quadro 3.3) geralmente
atende s empresas adequadamente, nem sempre o mdulo de manufatura atende
plenamente os seus anseios, uma vez que muitos sistemas ERP tm esse mdulo
voltado produo discreta, que no suportam alguns processos industriais, como a
produo de txteis, alimentos e papis, por exemplo. (MARKUS; TANIS, 2000)
Como usual que a customizao do mdulo de manufatura para atender as necessidades da produo seja custosa e demorada, a soluo recorrente a empresa
adquirir mdulos especficos para isto, desenvolvidos por empresas especializadas,
ou mesmo desenvolvendo-os internamente e conectando-os, por interfaces, a partes
dos mdulos administrativos do sistema corporativo.
Empresas que modificam suas estruturas organizacionais e negcios com freqncia, tambm, tm dificuldades em obter sistemas que as atendam com a devida flexibilidade exigida.
Outro fator considerado a disponibilidade de opes para elevar o nvel de integrao de sistemas. Data warehouse e CRM (Customer Relationship Management),
por exemplo, utilizam dados alimentados por sistemas transacionais, como o de um
ERP. Se esses dados forem pobres, ento o data warehouse e o CRM tero pouco a
oferecer de resultados. (Ibidem)
58
3.2.5 Ciclo de vida do ERP

O ciclo de vida de um software refere-se s etapas do desenvolvimento e utilizao
de um sistema aplicativo. So as atividades relacionadas anlise crtica do contrato, especificao dos requisitos do comprador, ao planejamento do desenvolvimento, ao planejamento da qualidade, ao projeto e sua implantao, aos ensaios e
respectivas validaes, aceitao, cpia, entrega e sua instalao e, finalmente, sua manuteno. (ZWICKER; SOUZA, 2003)
O mtodo do ciclo de vida uma abordagem formal de um sistema, onde ele dividido em diversas etapas que devem ocorrer em ordem seqencial e todas as atividades nelas includas devem estar concludas para que a prxima seja iniciada.
(LAUDON; LAUDON, 2004)
Dois modelos de ciclo de vida utilizados so: 1) o de cascata (waterfall) cujas etapas
so executadas em seqncia, uma nica vez para cada sistema, e 2) o de prototipao, onde sucessivas repeties de todas as etapas vo sendo refinadas incrementalmente at que o sistema esteja pronto para implantao. (ZWICKER; SOUZA,
2003)
A norma tcnica NBR ISO/IEC 12207-1/1995 estabelece os processos, atividades e
tarefas a serem aplicados durante a aquisio, fornecimento, desenvolvimento, operao e manuteno de software. A norma que composta por um conjunto de processos, atividades e tarefas que podem ser adaptados conforme os projetos de
software, define dezessete processos do ciclo de vida do software e os organiza em
trs classes: 1) processos fundamentais, 2) processos de apoio e, 3) processos organizacionais. (ABNT, 1995)
a. Processos fundamentais
So responsveis pela gerao dos produtos de software, constituindo seu ciclo de vida propriamente dito. Contm os seguintes processos:
Processo de aquisio: so as atividades de quem adquire um sistema,

incluindo a preparao e a emisso de pedido de proposta, seleo de
fornecedor e gerncia do processo de aquisio pela aceitao do sistema, produto de software ou servio de software.
Processo de fornecimento: define as atividades do fornecedor, organizao que prov o produto de software ao adquirente.
59
Processo de desenvolvimento: define as atividades do desenvolver, organizao que define e desenvolve o produto de software.
Processo de operao: define as atividades do operador, organizao

que prov servio de operao de um sistema computacional no seu ambiente de funcionamento para seus usurios.
Processo de manuteno: define as atividades de quem prov os servios de manuteno do software.
b. Processos de apoio
Tm como objetivo auxiliar outros processos, visando, principalmente, a qualidade e o sucesso do projeto. Contm os seguintes processos:
Processo de documentao: atividades para registrar informaes produzidas por um processo ou atividade do ciclo de vida.
Processo de gerncia de configurao: atividades para a aplicao de

procedimentos administrativos e tcnicos por todo o ciclo de vida de software.
Processo de garantia da qualidade: atividades para fornecer a garantia

adequada de que os processos e produtos de software, no ciclo de vida do
projeto, estejam em conformidade com seus requisitos especificados e sejam aderentes aos planos estabelecidos.
Processo de verificao: atividades para verificao dos produtos de

software a fim de determinar se os produtos de software de uma atividade
atendem completamente aos requisitos ou condies a eles impostas.
Processo de validao: atividades para validao dos produtos produzidos pelo projeto de software.
Processo de reviso conjunta: atividades para avaliar a situao e produtos de uma atividade de um projeto.
Processo de auditoria: atividades para determinar adequao aos requisitos, planos e contrato, quando apropriado.
Processo de resoluo de problemas: processo para analisar e resolver

os problemas, de qualquer natureza ou fonte, que so descobertos durante a execuo do desenvolvimento, operao, manuteno ou outros processos.
60
c. Processos organizacionais
Tm como objetivo garantir e melhorar os processos dentro da organizao.
So representados por:
Processo de gerncia: atividades genricas que podem ser empregadas

por quaisquer das partes que tm que gerenciar seus respectivos processos.
Processo de infra-estrutura: atividades para estabelecer e manter a infra-estrutura necessria para os processos.
Processo de melhoria: atividades bsicas que uma organizao executa

para estabelecer, avaliar, medir, controlar e melhorar um processo de ciclo
de vida de software
Processo de treinamento: atividades para prover e manter pessoal treinado.
O ciclo de vida de um sistema de informao, no entanto, diferente do ciclo de vida

de um desenvolvimento de software, pois no se trata do desenvolvimento de um
sistema proprietrio e sim da aquisio de um sistema padro desenvolvido por terceiros a fim de atender s mais diversas empresas, uma vez que as suas especificaes devem atender os traos caractersticos adotados por elas e devem ser adequados a essas especificidades. Em muitos casos as empresas procuram evitar as
j citadas customizaes pois elas oneram o projeto de implantao e tm numerosas conseqncias negativas e, com isto, procuram adequar a empresa ao sistema.
Por isso comum que se abreviem certas descries de exigncias tpicas de um
ciclo de vida usualmente utilizado para desenvolvimento de software. (ZWICKER;
SOUZA, 2003, MARKUS; TANIS 2000)
O processo de se configurar um ERP difere-se substancialmente da programao de
um software. Enquanto que este envolve a criao de novas funcionalidades, a configurao de um ERP envolve a parametrizao de funes genricas de um pacote
para uma necessidade especfica da empresa. Isso feito, geralmente, por equipes
formadas por usurios-chave e consultores especialistas no sistema. (MARKUS;
TANIS, op. cit.)
Para Esteves-Sousa e Pastor-Collado (1999), o ciclo de vida de um ERP passa, por
seis fases e quatro dimenses em uma organizao (figura 3.1).
61
Figura 3.1
Estrutura do ciclo de vida de um ERP.
Fonte: Adaptado de Esteves-Sousa e Pastor-Collado (1999).
As seis fases do ciclo de vida de um ERP so:

1. Deciso de adoo:
Ocorre quando os administradores da empresa se questionam sobre a necessidade em se obter um ERP ou em substituir algum em uso, a fim de elevar
as estratgias organizacionais. Isto inclui a definio dos requisitos do sistema, seus objetivos e benefcios e a anlise da adoo no nvel organizacional.
2. Aquisio:
Ocorre quando se seleciona o produto que melhor se ajuste aos requisitos da
organizao, minimizando as necessidades de customizaes. Nesta fase
usualmente se utiliza o apoio de uma consultoria. So analisados fatores como funcionalidade, custo, segurana, tempo de implantao, servio e suporte, etc., bem como o retorno do investimento para, finalmente, definir-se o
contrato de compra e implantao. Esta tese pretende colaborar nesta fase.
3. Implantao:
Nesta fase so feitas as parametrizaes e as customizaes necessrias para se adequar o pacote de ERP adquirido conforme as necessidades da organizao. Ela geralmente efetuada com o auxlio de consultores que provm
os mtodos de implantao e o treinamento.
4. Uso e manuteno:
o perodo no qual o produto adquirido efetivamente utilizado a fim de atender aos benefcios esperados, com o mnimo de interrupes. Nesta fase,
toma-se cincia dos aspectos relativos funcionalidade, usabilidade e ade-
62
quao aos processos organizacionais. Aps a finalizao da implantao, o

sistema estar constantemente sob observao e manuteno, j que problemas de mau funcionamento devem ser corrigidos e ainda alguns desenvolvimentos menores podem ser feitos a fim de se aprimorar o sistema.
5. Evoluo:
Nesta fase o sistema integrado de maiores habilidades, provendo novos benefcios, como o de planejamento avanado e seqenciamento de produo,
gesto da cadeia de suprimentos, gesto do relacionamento de clientes
(CRM), fluxo de trabalho (workflow) e ainda expandindo as fronteiras para colaborao externa com outros parceiros.
6. Sada:
Ocorre quando um ERP se mostra inadequado s necessidades do negcio,
geralmente pelo surgimento de uma nova tecnologia ou pela mudana de atividade da organizao e os administradores decidem substituir o sistema existente por outro mais adequando.
O ciclo de vida do ERP ocorre, ainda, em quatro dimenses (ESTEVES-SOUSA;
PASTOR-COLLADO, 1999):
1. Produto:
Foca os aspectos relacionados s caractersticas de um ERP em particular,
tais como funcionalidades e aspectos tcnicos, como hardware e software
complementares necessrios, (sistema de gerenciamento de banco de dados
SGBD - ou licenas de uso runtime - de linguagens utilizadas no desenvolvimento etc.). H necessidade de ter-se conhecimento das habilidades do
sistema, para a obteno de seu alinhamento s estratgias do negcio e
com isso ter-se o atendimento das necessidades da organizao.
2. Processo:
Como cada organizao tem as suas prprias habilidades essenciais e funcionalidades que precisam ser suportados por um ERP, o processo uma
importante dimenso a ser considerada no ciclo de vida de um produto. O
ERP auxilia, tambm, no suporte s decises necessrias para administrar os
recursos e funes das organizaes. usual ocorrer um processo de reen-
63
genharia para as organizaes adaptarem-se aos novos modelos de negcio

e aos requisitos funcionais do ERP a fim de se obter melhor desempenho.
3. Pessoas:
Referem-se aos recursos humanos, suas habilidades e papis desempenhados no ciclo de vida de um ERP. o que muitos autores chamam de peopleware. As habilidades e os papis devem ser desenvolvidos a fim de minimizar
o impacto na implantao e na difuso do sistema para que se reduzam as
complexidades e os riscos nas mudanas organizacionais. Precisam ser aprendidos: o tratamento com as eventualidades, as mudanas de prticas, as
adaptaes nova estrutura organizacional e nova cultura.
4. Mudanas administrativas
So o corpo de conhecimento que usado para assegurar as modificaes
complexas para que se possam obter os resultados corretos, no tempo previsto e com os custos adequados.
3.2.6 Os fatores crticos de sucesso na implantao de ERP e os riscos de insucesso
H muitos estudos acadmicos e de consultorias abordando os Fatores Crticos de
Sucesso (FCS) na implantao de Sistemas Integrados de Gesto.
Nesta tese esto sendo consideradas duas fontes: a atualizada periodicamente pela
Standish Group (EXTREME CHAOS, 2001), que uma empresa de consultoria e
pesquisa de aplicaes em misses crticas e a proposta dos professores e pesquisadores Esteves-Sousa e Pastor-Collado (2000) dos Fatores Crticos de Sucesso
Unificados.
O conceito original de FCS foi desenvolvido como um mecanismo de identificao
das necessidades de informao pelos gestores das organizaes, por um grupo de
pesquisa do Sloan School of Management do MIT (Massachusetts Institute of Technology) em meados dos anos 70 e apresentado por Rockart (1979), ento diretor do
seu Centro para Pesquisas em Sistemas de Informao (Center for Information System Research).
64
Para Rockart (1979):

Os Fatores Crticos de Sucesso so, para quaisquer negcios, o nmero
limitado de reas nas quais os resultados, se satisfatrios, asseguram o
desempenho competitivo bem sucedido para a organizao. So as
poucas reas chave onde as coisas tm que dar certo para que o negcio d certo. Se os resultados nessas reas forem inadequados, os
esforos da organizao para o perodo sero inferiores aos desejados.
Como resultado, os Fatores Crticos de Sucesso so reas de atividades
que devem receber uma ateno constante e cuidadosa dos administradores. O status corrente do desempenho de cada rea deve ser verificado constantemente e essa informao deve ficar disponvel. (p. 85,
traduo do autor da tese)
Laurindo (2002) assinala que h uma concordncia de que o mtodo muito til para a elaborao de sistemas de informao gerenciais, uma vez que fornece a viso
dos meios e possibilidades para melhorar funes ou reas de importncia crucial
para a empresa, deixando mais clara a ligao dos sistemas de informao ao seu
negcio.
No estudo do Standish Group (EXTREME CHAOS, 2001), so apontados dez FCS
na implantao de sistemas de gesto (tabela 3.1):
Tabela 3.1
Relevncia dos FCS
Fatores Crticos de Sucesso
Pontos
Apoio da direo da empresa
18
Envolvimento dos usurios
16
Administrao experiente do projeto
14
Objetivos claros do negcio
12
Escopo minimizado
10
Infra-estrutura padronizada de software
8
Requisitos bsicos bem definidos
6
Metodologia formal
6
Expectativas realsticas
5
Outros
5
Fonte: Adaptada de Extreme Chaos (2001
Observa-se que:
dois deles referem-se a fatores comportamentais e motivacionais (apoio da direo da empresa e envolvimento do usurio);
dois referem-se ao acompanhamento do projeto (administrao experiente do

projeto e escopo minimizado);
os quatro demais (desconsiderados os fatores genericamente indicados como

outros) esto relacionados pr-implantao e ao planejamento de implantao e correspondem a 37% do sucesso esperado. So eles: objetivos claros
65
do negcio (12%), infra-estrutura padronizada de software (8%), requisitos

bsicos bem definidos (6%), metodologia formal (6%) e expectativas realsticas (5%).
Os dez FCS apontados pelo estudo do Standish Group (EXTREME CHAOS, 2001),
so:
1. Apoio da direo da empresa
O apoio da direo da empresa influencia o processo e o progresso do projeto
e sua ausncia pode colocar o projeto em forte desvantagem. (Idem). Para
Akkermans e van Helden (2002) se os gestores seniores da empresa no derem suporte implantao, principalmente em seus estgios iniciais, baixa
a esperana de seu sucesso. A gerncia ttica e outros profissionais de assessoramento, tambm, tm importncia assumindo papis mais especficos,
porm, se a direo da empresa delegar permanentemente a responsabilidade do projeto a especialistas tcnicos, so grandes as chances de falha na
implantao.
2. Envolvimento dos usurios
Se um projeto no atende s necessidades ou s expectativas dos usurios,
mesmo que implantado no tempo e oramento aprazados, h grande possibilidade de insucesso na implantao. Este um fator que em pesquisas anteriores do Standish Group se apresentava em primeiro lugar, porm, tem merecido ateno especial dos profissionais de TI, reduzindo-se assim os pontos
de relevncia (EXTREME CHAOS, op. cit.). Segundo Akkermans e van Helden (op. cit.) este um ponto considerado muito relevante por executivos
consultados em uma pesquisa sobre FCS.
3. Administrao experiente do projeto
Akkermans e van Helden (op. cit.) consideram que a complexidade de implantao de um ERP, que uma combinao de hardware, software e aspectos
organizacionais, exige a utilizao de grande quantidade de planejamento
administrado de forma calculada e metdica.
Para o Standish Group (EXTREME CHAOS, op. cit.) os projetos conduzidos
por gerentes de projeto experientes apresentam 95% de casos de sucesso.
66
4. Objetivos claros do negcio

A primeira etapa de um projeto a conceituao de seus objetivos e da maneira como atingi-los. Esta uma tarefa rdua, uma vez que, segundo Akkermans e van Helden (2002), no incio da implantao de um ERP geralmente difcil definir esses aspectos de forma bem definida.
Assim como no fator anterior, a participao de gerentes de projeto experientes podem elevar as taxas de sucesso. (EXTREME CHAOS, 2001)
5. Escopo minimizado
O tempo inimigo de todos os projetos. Se o escopo impacta tempo ou durao de um projeto, eles esto vinculados. Pelas pesquisas do Standish Group
(Ibidem) a minimizao do escopo reduz o tempo e conseqentemente eleva
a oportunidade de sucesso. Elas demonstram, tambm, que a reduo do escopo mais eficiente que a criao de pequenos marcos intermedirios (milestones).
6. Infra-estrutura padronizada de software
Segundo o Standish Group (Ibidem), a infra-estrutura representa cerca de
70% dos cdigos das aplicaes, uma vez que necessita estabilidade, enquanto que os requisitos esto em estado de fluxo constante. Alguns desses
cdigos so nicos aplicao.
Pelo uso de infra-estrutura padro a equipe de desenvolvimento pode concentrar-se mais nas regras de negcio do que na tecnologia. Muitas falhas ocorrem no na aplicao isolada, mas na integrao com os outros componentes
do sistema. Uma infra-estrutura padro pode encurtar essa integrao. (Ibidem)
7. Requisitos bsicos bem definidos
Com a elaborao de um nvel bsico obtenvel de requisitos os efeitos de
suas mudanas so reduzidos. Modificar requisitos representa custos e dificultam a implantao. A entrega parcelada em pequenas partes possibilita
aos usurios e administrao observar os resultados rapidamente, alm
disso, o administrador do projeto fica mais bem preparado para articular as
necessidades e as prioridades para a fase seguinte. (Ibidem)
67
8. Metodologia formal
Administrao formal de projetos prov o seu retrato realstico e dos recursos
que nele esto comprometidos. Alguns passos e procedimentos so reproduzveis e reusveis. Desta maneira, a consistncia de todo o projeto maximizada j que a tendncia de se reinventar a roda minimizada.
As lies aprendidas so incorporadas ao projeto. Uma equipe de projeto pode proceder no mais alto nvel de segurana e os passos podem tanto ser parados como alterados para se ajustar s trocas de requisitos. Poder ajustar-se
em tempo real melhora as habilidades do projeto e reduz os seus custos.
A pesquisa do Standish Group mostra que 46% de projetos bem sucedidos
tm uma metodologia formal de administrao de projeto, comparando-se
com 30% dos que falharam ou podem ser contestados. Por isso este fator pode elevar as chances de sucesso em cerca de 16%. (EXTREME CHAOS,
2001)
9. Expectativas realsticas
freqente o desapontamento quanto s expectativas das empresas, decorrente principalmente dos exageros dos vendedores dos sistemas ou pela
subestimao da complexidade da implantao por parte das empresas adquirentes dos sistemas. (AKKERMANS; VAN HELDEN, 2002)
Administrar as expectativas uma ao importante em todas as etapas do ciclo de vida da implantao. H sempre a necessidade em ter-se uma viso
realstica em um projeto. Estimar sempre um trabalho rduo. Adicione-se
ainda a dificuldade de desenvolvimento e de compra de componentes, de sua
integrao s aplicaes existentes, pacotes de aplicaes e servios externos. Os administradores de TI podem usar todo o seu conhecimento coletivo
e estimar o reflexo do verdadeiro esforo requerido. (EXTREME CHAOS, op.
cit.)
10. Outros
uma coleo de pequenos fatores, que inclui pequenos marcos intermedirios (milestones), planejamento apropriado, grupo de trabalho competente e
propriedade. (Ibidem)
68
Akkermans e van Helden (2002) ainda consideram os seguintes FCS que no esto
contemplados na pesquisa do Standish Group:
Cooperao interdepartamental
Conforme pesquisa realizada pelos autores houve uma grande quantidade de
respostas de executivos de empresas considerando este fator como crtico de
sucesso, uma vez que o ERP possibilita uma estreita integrao entre as diversas funes de negcio. Desta maneira, h necessidade de uma, tambm,
estreita cooperao dos profissionais dessas funes.
Comunicao interdepartamental
Se h a necessidade de uma estreita integrao as diversas funes de negcio, h tambm a necessidade de uma comunicao adequada entre os
departamentos. Para Schwalbe (2000, citado por AKKERMANS; VAN HELDEN, op. cit.), a comunicao o leo que mantm tudo trabalhando adequadamente.
Projeto campeo
O sucesso de inovaes esto geralmente vinculados presena de um
campeo, o qual executa as funes cruciais de liderana transformacional,
facilitao e venda do projeto para os usurios. (BEATH, 1991)
Esse campeo usualmente um membro da nvel estratgico da administrao, por possuir autoridade para fazer as mudanas organizacionais necessrias.
Apoio do fornecedor
Uma vez que as empresas usualmente no tm domesticamente todas as
habilidades tcnicas e transformacionais, o apoio do fornecedor do sistema
torna-se positivo como um fator crtico para o sucesso da sua implantao.
Seleo cuidadosa do ERP

Nem todos os produtos oferecidos no mercado atendem a todas as empresas.
Alguns so mais adequados a empresas de grande porte, p. ex., outros a setores especficos de negcio etc., porm usual que os fornecedores ofeream seus sistemas como se ele atendesse a todos os tipos de empresa.
Isso dificulta a escolha adequada.
Para os autores, se for feita uma opo errada, e se ela for feita de forma
apressada, poder haver baixa aderncia entre o sistema adquirido e as es-
69
tratgias e processos de negcio ou haver a necessidade de customizaes

que consumiro tempo e sero custosos e com riscos.
Esteves-Sousa e Pastor-Collado (2000) reuniram todos os FCS encontrados na literatura em dez pesquisas relacionadas implantao de Sistemas Integrados de
Gesto (ERP), determinaram as similaridades e os padres comuns entre eles e
propuseram a sua unificao conforme o modelo apresentado na figura 3.2 que considera os aspectos tticos e estratgicos, nos nveis tecnolgico e organizacional, a
partir de anlise de relatrios de ERPs.
Figura 3.2
Modelo dos fatores crticos de sucesso unificados.
Fonte: Adaptado de Esteves-Sousa e Pastor-Collado (2000).
Ainda segundo Esteves-Sousa e Pastor-Collado (op. cit.), a tabela 3.2 apresenta a

quantidade de citaes a cada um dos fatores, pelos estudos analisados.
70
Tabela 3.2
Relevncia dos FCS por perspectiva.
Organizacional
Estratgico
Tecnolgico
Ttico
Estratgico
Ttico
Apoio contnuo da administrao.

Administrao de efetivas mudanas organizacionais.
Administrao de um bom escopo de projeto.
Composio adequada da equipe de projeto.
Processo abrangente de reengenharia de negcios.
O papel do patrocinador do projeto.
Participao e envolvimento dos usurios.
Confiabilidade entre os parceiros.
Dedicao do grupo de trabalho e consultores.
Forte comunicao interna e externa.
Projeto e programao de implantao formal.
Programa adequado de treinamento.
Localizao preventiva de problemas.
Uso apropriado dos consultores.
Decisores autorizados.
Estratgia adequada de implantao.
Evitar customizaes.
Verso adequada do sistema.
Configurao adequada do software.
Conhecimento dos sistemas legados.
10
7
6
5
5
3
3
2
6
6
6
5
4
3
3
4
3
1
2
1
Fonte: Esteves-Sousa e Pastor-Collado (2000)
3.2.7 As falhas nas implantaes

Para cada FCS h vrios riscos de falha de implantao em maior ou menor intensidade. Esses riscos so analisados, a seguir, por sua relevncia por perspectiva conforme o modelo de fatores crticos de sucesso unificados de Esteves-Sousa e Pastor-Collado (2000) e, com base na experincia pessoal do autor desta tese, em sua
atividade de implantao de sistemas ERP
3.2.7.1 Perspectiva organizacional
a. Apoio contnuo da administrao
Comprometimento sustentvel da administrao durante a implantao,
tanto da alta, como da mdia administrao com o seu prprio envolvimento e a sua disposio de alocar valores organizacionais. O suporte
da administrao importante no acompanhamento dos objetivos do
projeto e do seu alinhamento aos objetivos do negcio. (Ibidem, p. 5,
traduzido pelo autor da tese)
Riscos de falha:
Ainda que o apoio de administrao seja importante para se atingir as metas
do projeto e a alinh-los s estratgicas empresariais, no raro, no entanto,
v-se nos momentos crticos gestores preferirem esconder-se atrs de subalternos, procurando, com isso, prevenirem-se de que lhe seja atribuda a res-
71
ponsabilidade por um eventual fracasso na implantao. Ao perceberem isso,

os subordinados passam a seguir os mesmos passos. Esta atitude a que,
de maneira geral, leva mais freqentemente um projeto ao insucesso.
b. Administrao de efetivas mudanas organizacionais
Mudanas organizacionais referem-se ao corpo de conhecimentos que
utilizado para assegurar que uma troca complexa, como a associada
como um novo e grande sistema de informao obtenha os resultados
certos, no tempo certo e com os custos certos. A abordagem de administrao de mudanas vai tentar assegurar a aceitao e a disponibilidade do novo sistema possibilitando organizao obter benefcios de
seu uso. Uma abordagem de mudana organizacional com sucesso conta com apropriada integrao de pessoas, processos e tecnologia. (ESTEVES-SOUSA; PASTOR-COLLADO, 2000, p. 5, traduzido pelo autor
da tese)
Riscos de falha:
A implantao de um ERP implica em complexas mudanas organizacionais,
graas grande quantidade de informaes. Mas nem todos os administradores conseguem enxergar a rara oportunidade que se lhe oferecida durante
uma implantao e a perdem. Mesmo quando h sucesso na implantao, a
perda da oportunidade pode provocar resultados pfios.
c. Administrao de um bom escopo de projeto
Este fator est relacionado com as definies claras dos objetivos do
projeto e de sua congruncia com a misso organizacional e os objetivos estratgicos. Isto inclui tanto a definio do escopo, quanto ao seu
controle subseqente. Alguns componentes deste fator so: escopo dos
processos de negcio e unidades de negcio envolvidas, as funcionalidades do ERP implementadas, a tecnologia a ser substituda/atualizada/integrada, e o intercmbio de dados. (Ibidem, p. 6, traduzido pelo autor da tese)
Riscos de falha:
Definir claramente as metas do projeto e a sua coerncia com a misso organizacional e objetivos estratgicos uma tarefa que por sua meticulosidade,
pesquisa, longo tempo de trabalho e necessidade de grande atividade intelectual acaba por ser negligenciada em diversos aspectos, que, se crticos ou levam o projeto ao insucesso ou no permitem obter todos os benefcios da implantao de um sistema.
d. Composio adequada da equipe de projeto
Projetos de ERP tipicamente requerem alguma combinao de negcio,
TI, suporte de vendas e consultoria. A estrutura da equipe de projeto
72
tem forte impacto no processo de implantao. Dois importantes fatores

so: a integrao das consultorias terceirizadas com a equipe e, a reteno pela empresa de relevante conhecimento de ERP. (ESTEVESSOUSA; PASTOR-COLLADO, 2000, p. 6, traduzido pelo autor da tese)
Riscos de falha:
Participam dessa equipe por parte da organizao os usurios-chave, o gestor de Tecnologia de Informao (TI) e os administradores que conhecem as
regras de negcio, tambm, os consultores terceirizados e os consultores da
produtora do sistema. Equilibrar e coordenar corretamente essa equipe ad
hoc uma tarefa rdua ao gestor que, se no bem executada, resulta em
conflitos e em no obteno adequada de conhecimentos pela organizao.
e. Processo abrangente de reengenharia de negcios
Relaciona-se ao alinhamento dos processos de negcios e os modelos
de negcio do ERP e as suas melhores prticas. Este processo permite
o aperfeioamento das funcionalidades do software de acordo com as
necessidades da organizao. Os gestores tm que decidir se o processo de reengenharia deve ser feito antes, durante ou depois da implantao do ERP. (Ibidem, loc. cit., traduzido pelo autor da tese)
Riscos de falha:
As chamadas melhores prticas representam o conhecimento que o sistema
carrega, aperfeioado pelas diversas implantaes. Cabe aos gestores definirem o melhor momento para um processo de reengenharia de negcios. Se o
gestor no promover essa reengenharia ou promov-la inadequadamente, a
implantao poder apresentar resultados pobres no condizentes ao investimento feito.
f.
O papel do patrocinador do projeto

A principal razo porque esta pessoa considerada a central para a implantao bem sucedida, porque ela tem tanto a posio, quanto as
habilidades que so crticas para promover as mudanas organizacionais. O papel do patrocinador do projeto muito importante para promover o marketing interno pela organizao. (Idem, traduzido pelo autor da
tese)
Riscos de falha:
No cumprir adequadamente a responsabilidade do chamado endomarketing
na empresa significa no obter o apoio das diversas camadas de usurios.
g. Participao e envolvimento dos usurios
A participao dos usurios refere-se ao comportamento e s atividades
que eles desempenham no sistema de implantao dos processos. O
73
envolvimento refere-se a um estado psicolgico do indivduo e definido

como a importncia e relevncia pessoal do sistema ao usurio. O envolvimento e a participao do usurio iro resultar em melhor ajuste
dos requisitos do usurio, alcanando melhor qualidade, uso e aceitao
do sistema. (ESTEVES-SOUSA; PASTOR-COLLADO, 2000, p. 6, traduzido pelo autor da tese)
Riscos de falha:
O usurio o principal componente do chamado peopleware. Depende de
seu comportamento, e de suas atividades, o sucesso ou o fracasso de um
projeto. Se o usurio estiver adequadamente convencido das vantagens da
utilizao do sistema, ele se envolve e faz com que os resultados sejam positivos. Ao sentir-se ameaado, no entanto, pode atuar apenas burocraticamente ou ento, pura e simplesmente, partir para o boicote.
h. Confiabilidade entre os parceiros
Em uma implantao h diversos parceiros envolvidos: consultores e
fornecedores de hardware e software. Uma parceria adequada entre
eles ir atingir os objetivos definidos. (Ibidem, loc. cit., traduzido pelo autor da tese)
Riscos de falha:
A obteno de bons resultados depende da confiabilidade existente entre estas partes. Se uma delas falha h um grande risco em se comprometer todo
ou parte do projeto pela insegurana gerada nas demais.
3.2.7.1.2. Fatores tticos
a. Dedicao do grupo de trabalho e consultores
Usualmente, em muitos casos, o tempo dedicado ao projeto de implantao compartilhado com outras atividades. Isto tambm importante
para assegurar que a equipe acredite no sucesso do projeto. Consultores devem ser envolvidos de forma que suportem o processo de implantao enquanto que tambm compartilhem o seu profissionalismo (expertise) com a equipe interna envolvida. Isto est relacionado com o recrutamento e a motivao da equipe e dos consultores. (Ibidem, loc. cit.,
Riscos de falha:
Poucas empresas podem dedicar uma parte de seus funcionrios para atuarem integralmente a um projeto de implantao. Por isto a crena no seu sucesso essencial para garantir que os profissionais envolvidos dividam adequadamente o seu tempo entre as suas atividades usuais e as atividades ad
hoc. Observa-se que eles nem sempre so capazes de dividir esse tempo
74
adequadamente e que tendem a dar prioridade s suas atividades tradicionais. O envolvimento de consultores externos pode ajudar a equipe interna a
obter esse equilbrio, compartilhando a sua percia com o pessoal envolvido.
b. Forte comunicao interna e externa
A comunicao deve ser de dois tipos: para dentro (inwards) para equipe de projeto e para fora (outwards) para toda a organizao. Isto significa, no apenas, o compartilhamento de informao entre os membros
do projeto, mas, tambm, a comunicao dos objetivos e resultados para toda a organizao. O esforo de comunicao deve ser feito em bases regulares durante o perodo de implantao. (ESTEVES-SOUSA;
PASTOR-COLLADO, 2000, p. 6, traduzido pelo autor da tese)
Riscos de falha:
Falhas de comunicao comprometem o entendimento do processo como um
todo e podem atrasar a implantao.
c. Projeto e programao de implantao formal
Isto significa ter um bem definido plano e programao para todas as atividades envolvidas na implantao do ERP, com uma alocao apropriada de oramento e de recursos para estas atividades. A evidncia
demonstra que a maioria dos projetos falha em terminar as atividades a
tempo e no oramento planejados. Para assegurar a finalizao do projeto conforme o planejamento proposto deve-se fazer atento monitoramento e controle do tempo e dos custos, bem como reviso do escopo
do projeto e de seu plano e programao sempre que isso for justificvel. (Ibidem, p. 7, traduzido pelo autor da tese)
Riscos de falha:
Um planejamento e uma programao de implantao bem definidos garantem a alocao apropriada de oramento e recursos. Esta uma atividade
bastante complexa que, mesmo tendo sido bem elaborada, corre riscos se
no tiver um acompanhamento e controle rigorosos, uma vez que muito difcil prever antecipadamente todas as situaes e, tambm, existe a necessidade de constantes revises de adequao. Como pode observar-se pelos
resultados do estudo da Standish Group (2004) apresentados no captulo 1 Introduo e Objetivo que mais da metade dos projetos so questionveis
ou falham por prazos ou custos mal planejados.
d. Programa adequado de treinamento
O plano de treinamento deve ser considerado tanto para a equipe tcnica de apoio, quanto para os usurios finais e o seu escopo ir depender
do tipo de abordagem de implantao. Algumas organizaes utilizam
uma abordagem domstica de treinamento, enquanto outras preferem
75
utilizar treinamento efetuado por consultores. (ESTEVES-SOUSA; PASTOR-COLLADO, 2000, p. 7, traduzido pelo autor da tese)
Riscos de falha:
O plano de treinamento voltado tanto equipe de apoio (staff), quanto aos
usurios finais, facilita no apenas a implantao como, tambm, acelera a
operao quando o sistema passa a operar em nvel de produo. A contratao de consultores externos com conhecimento, tanto do sistema em implantao, quanto de tcnicas de treinamento, podem oferecer melhores resultados do que o treinamento interno, uma vez que os profissionais da organizao ainda no esto devidamente familiarizados com todos os recursos do
ERP.
e. Localizao preventiva de problemas
Este fator est relacionado com os problemas e as reas de risco que
existem em todas as implantaes. Mecanismos de localizao de problemas devem ser includos no planejamento de implantao. Dois aspectos importantes so a adaptao e a transferncia dos dados antigos
e o momento da troca definitiva dos sistemas. O tempo e o esforo envolvidos na transferncia de dados do sistema antigo podero ser subestimados. (Ibidem, loc. cit., traduzido pelo autor da tese)
Riscos de falha:
A transferncia de dados do sistema legado ao novo sistema implica em um
planejamento adequado, uma vez que certamente as estrutura de dados utilizadas no so correspondentes. As estruturas de campos tm de ser harmonizados por tabelas de-para, nem sempre fceis de serem organizadas.
Na data da troca definitiva de sistemas os arquivos de estoque e movimentao devem estar atualizados e os registro de apontamento e baixas
devem ser feitos com rigor o que exige treinamento e disciplina dos usurios.
f.
Uso apropriado dos consultores

Determinando a quantidade, como e quando utilizar consultores externos apropriados para as necessidades da implantao de ERP. A utilizao de consultores externos depende do conhecimento interno que a
organizao tem no momento. (Ibidem, loc. cit., traduzido pelo autor da
tese)
Riscos de falha:
Este um desafio ao gestor do projeto. Contratar consultores em excesso
eleva o custo da implantao. H, por isso, uma forte tendncia de algumas
empresas em tentar implantar projetos apenas com os consultores internos,
76
quando entendem que eles j esto devidamente treinados. Os sistemas por

estarem sempre em constante ampliao, no entanto, trazem a cada nova
verso novidades que os consultores internos geralmente no conseguem
acompanhar e, s vezes, ao invs de baratear a implantao do projeto, encarece-o j que o consultor tem ainda que atuar para corrigir falhas involuntrias provocadas pelos consultores internos.
g. Decisores autorizados
Os membros da equipe de projeto precisam ter poder suficiente para
tomar decises rpidas para reduzirem os atrasos relacionados a atrasos relativos a deciso lenta. As organizaes devem esforar-se para
tomar decises to rapidamente quanto possvel, j que mesmo pequenos atrasos podem ter impacto em um projeto de longo alcance. (ESTEVES-SOUSA; PASTOR-COLLADO, 2000, p. 7, traduzido pelo autor
da tese)
Riscos de falha:
Manter rigorosamente a mesma hierarquia formal da organizao na equipe
ad hoc pode engessar o projeto. Para tomada de decises rpidas, devem-se
autorizar membros da equipe de implantao a terem esse poder.
3.2.7.2. Perspectiva tecnolgica
a. Estratgia adequada de implantao
Isto inclui a administrao de decises de como o pacote de software
deve ser implantado. H diferentes abordagens de estratgia de implantao, desde a escalonada (skeleton) at o big bang. Enquanto a implantao escalonada feita em fases e prov as funcionalidades incrementalmente, o big bang oferece o total das funcionalidades ao
mesmo tempo no final da implantao. As vantagens e desvantagens
destas abordagens extremas devem ser medidas, especialmente no nvel da funcionalidade. (Ibidem, loc. cit., traduzido pelo autor da tese)
Riscos de falha:
A implantao escalonada contrapondo-se implantao conhecida como big
bang sempre uma difcil deciso a ser tomada pelos gestores. A primeira
estratgia tem como vantagem corrigir rapidamente os ajustes e parametrizaes inadequadas, porm, tem como desvantagem que algumas funcionalidades so redundantes com o sistema que ser descontinuado e com isso o
usurio tende a manter este sistema em melhores condies em prejuzo ao
que est sendo implantado.
77
b. Evitar customizaes
Sempre que e at quanto possvel, a organizao onde est sendo implantado o ERP, deve tentar adotar os processos e opes nele contidos
ao invs de modific-lo para ajust-lo a uma prtica particular de negcio. Por isso recomenda-se que a customizao adira s especificaes
padres que o software suporta. Neste sentido, uma boa viso de negcio benfica, porque isso reduz o esforo de captura da funcionalidade
do modelo de negcio do ERP minimizando, desta maneira, o esforo
de customizao. (ESTEVES-SOUSA; PASTOR-COLLADO, 2000, p. 7,
Riscos de falha:
Deve-se tentar utilizar os processos e as opes embutidas no ERP padro,
ao invs de modific-lo para atender s prticas habituais da empresa. Isto
barateia a implantao e pode representar uma renovao positiva (em decorrncia das melhores prticas embutidas no ERP) nos procedimentos administrativos das organizaes. Customizaes so usualmente solues onerosas. Uma boa viso do negcio pode possibilitar um entendimento adequado
das funcionalidades para a empresa.
c. Verso adequada do sistema
Uma organizao necessita determinar qual verso ir ser implantada.
Atualizaes freqentes podem causar problemas. Isto particularmente relevante quando a organizao deve esperar por uma atualizao
(release) futura que inclua a funcionalidade exigida. (Ibidem, loc. cit.,
Riscos de falha:
As produtoras de ERP tm diversas formas de abordar eventuais customizaes. Algumas as fazem sem incorpor-las ao sistema principal, enquanto outras as incorporam. Quando uma empresa escolhe um sistema ela recebe a
verso mais atual. Por esse motivo uma seleo adequada faz-se necessria
j que deve ser escolhido o sistema que oferece maior aderncia ao negcio,
caso contrrio a empresa poder descobrir, tarde demais, que o produto
comprado no atende s suas necessidades.
3.2.7.2.2 Fatores tticos
a. Configurao adequada do software
A configurao envolve a adaptao das funcionalidades genricas de
um pacote s necessidades particulares de uma organizao. H, tambm, a necessidade de configurar as interfaces conforme as necessidades dos usurios. Atualmente h algumas ferramentas para modelagem
78
que podem auxiliar nessas tarefas. Antes de se colocar em utilizao

efetiva existe necessidade de se aplicar testes de validao. (ESTEVESSOUSA; PASTOR-COLLADO, 2000, p. 8, traduzido pelo autor da tese)
Riscos de falha:
A adequao de sistemas padro s necessidades da empresa feita por parametrizaes geralmente por consultores externos, ou por internos, treinados
para tal finalidade. Quanto mais parametrizvel for um sistema menor a necessidade de customizaes. No momento das parametrizaes existe necessidade de se considerar todas as possibilidades de utilizao daquele mdulo especfico. Um nico esquecimento, uma nica exceo, poder exigir
longo e penoso trabalho de reconfigurao.
b. Conhecimento dos sistemas legados
Os sistemas legados so os sistemas de TI e de negcios utilizados antes da implantao do ERP que encapsulam os processos de negcio
existentes, a estrutura da organizao, a cultura e a tecnologia de informao. Eles so boas fontes de informaes para as implantaes de
ERP e os possveis problemas que podem ser encontrados durante a
implantao. Outro aspecto decidir quais os sistemas legados sero
substitudos e ainda a necessidade de interface com os sistemas legados para os quais o ERP no prov uma substituio adequada. (Ibidem, loc. cit., traduzido pelo autor da tese)
Riscos de falha:
Apesar de os sistemas legados serem um bom guia para orientar a implantao, eles podem, tambm, oferecer problemas, uma vez que os usurios esto acostumados a seus procedimentos e, s vezes, relutam em aceitar um
novo sistema que o substitua. Nos casos de integrao de sistemas legados
ao ERP implantado, tambm, pode haver dificuldades nos desenvolvimento
de interfaces adequadas (e s vezes custosas). Nota-se, outrossim, que os
relatrios gerados pelo ERP, nem sempre substituem a contento os do sistema legado, exigindo novos desenvolvimentos.
3.2.8 Seleo de ERP
A seleo de um ERP sempre uma das mais complexas e arriscadas decises tomadas pelas empresas.
Mendes e Escrivo Filho (2007) apresentam um roteiro ideal para atender a aquisio de Sistemas Integrados de Gesto por pequenas e mdias empresas e possibilita a avaliao das adequaes e impactos nas mudanas da organizao. O estudo
79
apresentado, no entanto, no orienta a escolha do sistema ou fornecedor, que o

objetivo desta tese e, por isso, o PASS proposto possibilita a complementao desse
roteiro.
A figura 3.3 apresenta o seu roteiro detalhado.
Figura 3.3
Roteiro ideal para aquisio de ERP.
Fonte: Adaptado de Mendes e Escrivo Filho (2007).
O quadro 3.4 descreve as partes e etapas propostas pelos autores.

Parte
Avaliao sobre
a necessidade
de ERP
Seleo e adequao
Implantao do
sistema integrado
Etapa
Anlise da situao
1
atual
Anlise conceitual do
2
ERP
Descrio
Reflete e discute sobre os pontos fortes e fracos da empresa
Estudo imparcial sobre os sistemas, sem focar uma soluo
especfica
Anlise do ERP como

soluo
Confronto conceitual e genrico do sistema com os pontos

fortes e fracos da empresa
Anlise dos processos

da empresa
Reviso dos processos para avaliar a necessidade de customizaes, adaptaes e modificaes no sistema
Seleo do sistema
Anlise dos sistemas disponveis no mercado pela avaliao

de suas caractersticas tcnicas
Adequao
Comparao entre as funcionalidades e processos do sistema e as necessidades organizacionais
Anlise de custo
Identificao dos itens de custo: customizaes, consultorias,

hardware e manuteno
Definio da equipe de
implantao
Constituda por funcionrios experientes tecnicamente em

implantao de sistemas e no negcio da empresa
Planejamento das atividades de implantao
Estabelecimento do escopo do projeto e o tempo necessrio

para a execuo. Definio dos mdulos a serem implantados, ordem de implantao, responsabilidades e planos de
contingncia
10
Implantao dos mdulos do sistema
Parametrizao e/ou customizaes, de acordo com a adequao prevista na parte B
80
Parte
Conscientizao
e treinamento
Etapa
Descrio
11
Palestras e seminrios
de conscientizao
Esclarecimento aos envolvidos sobre o sistema, mudanas

introduzidas, importncia organizacional, implicaes sobre
m utilizao, e relevncia do seu papel.
12
Treinamento gerencial
Para a alta administrao e o corpo gerencial, focando aspectos e possibilidades gerenciais do sistema.
13
Treinamento operacional
Realizado por rea da empresa, focando os mdulos especficos
14
Identificao de modificaes no sistema
Identificao das mudanas e atualizaes das regras de

negcio com o passar do tempo
15
Feedback
Observao se as modificaes necessrias para atender as

mudanas nas regras de negcio so simples ou exigem
novos desenvolvimentos, com nova aplicao do roteiro
Utilizao
Quadro 3.4
Partes e etapas do roteiro ideal para aquisio de ERP.
Fonte: Adaptado de Mendes e Escrivo Filho (2007).
Ainda que os autores tenham proposto esse roteiro para empresa de mdio e pequeno porte, ele adequado tambm para as grandes organizaes. Nesta categoria de empresa, o processo de seleo (etapa cinco do roteiro ideal) usualmente inicia-se pela emisso de uma requisio de proposta conhecida por RFP sigla de Request for Proposal, que um convite aos fornecedores para que eles submetam
organizao as ofertas para produtos ou servios especficos.
H, ainda outras duas modalidades de requisio a fornecedores: o RFQ (Request
for Quotation) que apenas uma solicitao do preo do produto, quando os detalhes de aderncia j so conhecidos e o RFI (Request for Information) que uma
requisio aos fornecedores para que informem qual ou quais de seus produtos podem atender a uma necessidade especfica.
Um RFP, no entanto, envolve no apenas o preo mas deve incluir, ainda, informaes mais profundas sobre a fornecedora de produto ou servio, tais como: dados
financeiros, competncia tcnica, previso de implantao, referncias comerciais e
principalmente um detalhamento sobre o produto a fim de se verificar o seu grau de
aderncia aos negcios da empresa compradora.
Isso feito pelas respostas dadas por potenciais fornecedores de ERP a um questionrio preparado com os requisitos da organizao.
Esses requisitos variam de empresa a empresa e, no raro, chegam a centenas de
itens a serem analisados. Para a utilizao do PASS (cf. 8. Proposta de Procedimento de Avaliao para Seleo de Sistemas Integrados de Gesto), desejvel que os avaliadores conheam claramente esses itens a fim de efetuarem um julgamento preciso.
81
O quadro 3.5 apresenta uma comparao desses critrios dentre os autores mais
X
X
X
Corra (199?b)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Fitzgerald (1998)
X
X
X
X
Illa et al. (2000)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Kumar et al. (2002)
Baki et al. (2005)
1. Critrios tcnicos
2. Funcionalidade
3. Referncias do fornecedor
4. Implantabilidade
5. Ajuste estratgico
6. Riscos
7. Flexibilidade
8. Custo
9. Anlise de benefcios
10. Servio e suporte
11. Confiabilidade do sistema
12. Facilidade de customizao
13. Melhor ajuste com a estrutura organizacional
14. Ajuste com sistema de matriz e/ou parceiro
15. Integrao modular cruzada
16. Consultorias de seleo e implantao
17. Mtodo de implantao do software
18. Domnio de conhecimento do fornecedor
19. Posio do fornecedor no mercado
20. Compatibilidade com outros sistemas
21. Viso do fornecedor
23. Tempo de implantao
24. Escalabilidade para permitir crescimento
25. Atualizao da tecnologia
26. Facilidade de uso
27. Segurana
28. Localizao
Teltumbde (2000)
citados na literatura internacional e um autor nacional.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Quadro 3.5
Citaes de critrios de seleo, conforme a literatura.
1. Critrios tcnicos
O ERP essencialmente uma aplicao de TI e as suas dimenses tecnolgicas assumem importncia particularmente em ambientes de rpidas mudanas tecnolgicas (TELTUMBDE, 2000) e por isto deve estar atualizado
nas tendncias de TI, particularmente quanto aos sistemas gerenciadores de
banco de dados, ambiente cliente-servidor, hardware, sistema operacional,
etc.. Deve-se ainda considerar a interface humana, a arquitetura de software
da aplicao, as ferramentas de desenvolvimento e administrao da aplicao e os modelos de dados e processamento (HECHT, 1997). As empresas
devem certificar-se de que os fornecedores assegurem a atualizao tecnolgica de seus produtos a fim de mant-los disponveis no futuro. (RAO, 2000)
82
2. Funcionalidade
Conforme Illa, Franch e Pastor (2000) a funcionalidade tem trs aspectos
principais: quais reas funcionais o produto pode cobrir, o quanto o produto
flexvel quanto adaptabilidade e abertura e caractersticas especficas de alguns ERPs. Baki e akar (2005) consideram a funcionalidade o mais importante fator de avaliao. A soluo deve ter mdulos suficientes (ou mais) relativos s atividades essenciais da organizao, como recursos humanos,
administrao de materiais, administrao de projetos, planejamento de produo, gesto de cadeia de suprimentos, etc.. (DAVENPORT, 1998)
As referncias de vendas, a reputao, e a internacionalidade do vendedor,
com histrico de projetos bem sucedidos devem ser considerados importantes
critrios para o processo de seleo (BAKI; AKAR, op. cit), uma vez que, pela esperada longevidade do sistema, a empresa produtora deve estar preparada para suport-lo por esse perodo (FITZGERALD, 1998). A solidez da
empresa da fornecedora um critrio importante, principalmente num mercado em que se encontram muitos profissionais srios, mas tambm se encontram muitos aventureiros. O adquirente deve cercar-se de evidncias de que
comprovem a sade e flego financeiro do potencial fornecedor. (CORRA,
199?b)
4. Implantabilidade
Muitos projetos so avaliados apenas pelo seu potencial de custos e benefcios, todavia muitas vezes ignorado o fato que alguns projetos so mais difceis de serem implantados que outros. Alguns, talvez, nunca consigam efetivamente ir adiante (FITZGERALD, op. cit.). As implantaes de sistemas ERP
exigem, tambm,com freqncia, redesenho dos processos da empresa, tanto para que no se automatizem processos imperfeitos como para que os
processos passem a se adequar ao melhor uso do sistema (CORRA, op.
cit.). Um ponto importante a se considerar quanto ao modelo a ser utilizado
na inicializao dos mdulos. Para algumas empresas prefere-se o escalonamento enquanto para outras se utiliza o chamado e arriscado big bang que
a inicializao feita em um mesmo tempo. Para Teltumbde (2000) a implan-
83
tabilidade o grau de mau sucesso entre os requisitos do produto e a disponibilidade de infra-estrutura tcnica e, tambm, entre o modelo de negcio assumido no projeto do produto e no da organizao.
Um projeto ERP deve refletir a estratgia da empresa nas rpidas trocas de
ambientes tecnolgico e de negcios graas a um mercado competitivo. Em
muitos casos o prprio projeto resultado direto da estratgia de negcio.
Apesar de, em termos gerais, projetos de ERP prometerem atender a todas
as necessidades da empresa, projetos especficos baseados em ERPs especficos podem atender melhor s suas necessidades. (TELTUMBDE, 2000)
6. Riscos
Risco a medida do grau de possvel variao do resultado ou benefcios do
projeto. Se essa variao for grande, ento o risco alto (FITZGERALD
1998). Ele est relacionado ao tamanho do investimento e complexidade da
empresa.
7. Flexibilidade
Para Teltumbde (op. cit.), denota a habilidade do sistema em suportar as necessidades do negcio durante o seu tempo de vida. A falta de flexibilidade ir
subutilizar o sistema ou mesmo torn-lo obsoleto. Fitzgerald (op. cit.) considera que a flexibilidade muito negligenciada, mas tem grande importncia e
sugere que analis-la uma das tarefas chave a serem exercidas quando da
seleo de um sistema.
8. Custo
O preo de um ERP geralmente muito alto. O custo total de propriedade
(TCO Total Cost Ownership) do sistema deve incluir, alm do preo das licenas, a sua manuteno e atualizaes, os demais software exigidos para
que a aplicao possa trabalhar eficazmente, o hardware, inclusive a rede, a
consultoria, o treinamento, a equipe de implantao e ainda outros custos.
(MABERT; SONI; VENKATARAMANAN, 2000). Fitzgerald (op. cit.) considera
que os custos so muitas vezes subestimados significativamente e que na
prtica muitos projetos excedem os valores previamente considerados. Se-
84
gundo ele, uma das principais razes para isto a natureza oculta de muitos
custos relacionados TI. Deve-se tomar cuidado para que um baixo preo de
sistema no seja compensado pelo fornecedor durante a implantao (CORRA, 1999?b)
Enquanto que, para os negcios os benefcios podem ser muitas vezes fceis
de serem quantificveis, em um ERP muitos dos mais importantes benefcios
no o so. Teltumbde (2000) cita como exemplo a reduo de tempo de resposta de uma produo, ou o ciclo de desenvolvimento de um produto ou,
ainda, a melhor disponibilidade do controle de informao.
Uma instalao completa de ERP pode alcanar um investimento muitas vezes superior ao custo de um software. Por isto, o servio e o suporte associados tornam-se fatores vitais para o sucesso do negcio entre o usurio e o
fornecedor de um sistema. Muitas empresas encontram dificuldades e problemas tcnicos ou outros tanto durante a instalao, como durante e aps a
implantao. Os mais freqentes referem-se s customizaes, integrao
com os sistemas existentes e a segurana (THEMISTOCLEOUS; IRANI;
OKEEFE, 2001). As empresas precisam de suporte dos fornecedores quanto
expertise de TI e o domnio do conhecimento. (RAO, 2000)
O sistema deve incorporar as melhores prticas de negcio de cada rea,
bem como as mais recentes tendncias de TI. Essa confiabilidade deve ser
verificada com os usurios.
A maioria das empresas necessita customizao do ERP, uma vez que existe
a necessidade de se adequar uma soluo genrica s necessidades especficas da empresa. A customizao pode ser feita internamente ou por consultorias especializadas utilizando ferramentas e utilitrios fornecidos pela prpria produtora do ERP (AVSHALOM, 2000). Neste modelo h o inconveniente
de eventualmente inviabilizar atualizaes do ERP, desde que essas customi-
85
zaes podem engessar parte da aplicao ou tabelas do banco de dados.

Outro modelo a customizao ser desenvolvida pela prpria produtora do
sistema, que passa a ser incorporada aplicao principal. Para atender aos
clientes que no pretendem utilizar o recurso ou j utilizam uma soluo diversa embutida, h um chaveamento que permite alternao entre eles. A
vantagem, neste modelo, que as atualizaes podem ser feitas sem problemas pois esto sob controle do produtor do ERP.
A seleo pode ser feita considerando-se a necessidade, ou no, de se contratar mo-de-obra especializada para a implantao utilizando a estrutura organizacional existente na empresa. (BAKI; AKAR, 2005)
A compatibilidade com a matriz ou parceiros pode afetar no processo de deciso de algumas empresas. Esta compatibilidade pode, tambm, afetar o sucesso do projeto. (Ibidem)
O real benefcio de um sistema ERP a integrao (cf. 3.2.1 Conceito de
ERP). E esta integrao deve ser completa entre os mdulos. Se ela no
existir, alm de elevar o custo de implantao (por se elevar o tempo de trabalho), pode afetar a eficincia do sistema que pode decrescer.
usual a contratao de consultorias tanto na fase de seleo, quanto de implantao do sistema. Os consultores devem ter experincia nas especificidades da empresa, com conhecimento abrangente dos mdulos e devem ser
capazes de determinar quais so os recursos do sistema que melhor atendero a empresa (SOMERS; NELSON, 2001). A consultoria envolve a anlise
dos requisitos, a determinao da soluo adequada e a gesto da implantao. O papel do consultor ganha mais importncia se a empresa no tiver experincia prpria em implantao e os recursos humanos tm pouco conhecimento em computadores.
86

O processo de implantao depende visceralmente de uma boa, robusta e
testada metodologia (CORRA, 199?b) e provocam enormes mudanas nas
empresas e, por isso, eles devem ter um mtodo claro. O mtodo proposto
pelo fornecedor de ERP deve ser efetivo e no deve incluir atividades desnecessrias empresa. Em cada estgio do mtodo deve-se definir como,
quando e com que recurso a atividade se realizar.
importante que o desenvolvedor do sistema tenha conhecimento do ramo
de negcio. Se for uma manufatura, a empresa precisa encontrar um software
de um fornecedor especializado em sua rea de atuao (RAO, 2000).
Os sistemas aprendem com as experincias do passado, por isto, quanto
maior for a quantidade de implantaes um fornecedor tiver no mercado, maior ser a quantidade de melhores prticas (best practices) globais embutidas
no ERP.
Nenhuma aplicao pode fazer tudo que uma empresa necessita. No existe
aderncia absoluta. A soluo selecionada deve ter recursos para integrao
com os sistemas legados da empresa e com outros software especializados
que ela utiliza para cobrir todas as suas necessidades.
Trata-se da viso que o fornecedor tem para o seu produto, ou seja, as modificaes planejadas para os seus produtos e servios para os trs a cinco anos a seguir. (HECHT, 1997)
Implantar ERP predominantemente um projeto de mudanas administrativas. Os produtores de ERP trabalham basicamente com modelos de negcio
e apesar da reduo da flexibilidade ser um fator desejado por quase todos,
os produtores de ERP procuram impor a sua maneira de fazer negcio (apre-
87
sentado como melhores prticas). Por isto as empresas precisam adaptar-se

a esse modelo. (TELTUMBDE, 2000)
A implantao de um ERP altamente custosa e complexa em projetos de
grande porte. Para Mabert, Soni e Venkataramanan (2000) o tempo de implantao est fortemente correlacionado estratgia de implantao, podendo, tambm, ocorrer por mudanas no escopo. Solues especficas podem tambm reduzir o tempo de implantao (BINGI; SHARMA; GODLA,
1999).
A escalabilidade permite o ERP crescer gradualmente, na medida do gradual
crescimento dos usurios na empresa, permitindo na mesma proporo o
aumento da capacidade das plataformas de hardware e software, evitando
descontinuidades bruscas de trocas completas de plataforma. (CORRA,
199?b)
Uma soluo de ERP deve incorporar as novidades tecnolgicas que lhe so
relevantes como, por exemplo, a Internet, intranets, apoio ao EDI com fornecedores e clientes, interfaces grficas, intercambialidade de dados com planilhas eletrnicas, cdigos de barras, correio eletrnico interno, aprovaes eletrnicas, etc. (Ibidem)
Um sistema fcil de ser utilizado , tambm um sistema mais fcil de se treinar e de manter os seus usurios atualizados e ainda facilita o trabalho para
convenc-los a comprometer-se com seu uso e de se obter, assim, uma utilizao adequada.
So desejveis recursos amigveis, como interfaces grficas, menus inteligentes, navegao simples e direta, auxlios online, documentao e manuais
atualizados, fceis de consultar, que facilitem o uso para levar a uma soluo.
(Ibidem)
88
27. Segurana
Os aspectos relacionados segurana e integridade dos dados devem ser
considerados quando da aquisio de um sistema. Destacam-se os recursos
como alocao e gesto de senhas de acesso, proteo contra invasores externos, apoio a rotinas de cpia de segurana e recuperao de dados, recursos para lidar com quedas de energia durante execuo de rotinas. (CORRA, 199?b)
28. Localizao
Este um critrio que no foi citado pelos autores estrangeiros estudados,
porm tem grande importncia para empresas que se localizam em pases
como o Brasil, as quais pretendem utilizar sistemas desenvolvidos nos Estados Unidos, como Oracle e Microsoft, na Alemanha como o SAP ou em outros
pases.
A localizao no se restringe linguagem utilizada e a no basta para o
nosso pas que ele esteja em portugus, mas sim em portugus usual no Brasil, como deve ter formato adequado de data e hora, formatao de nmeros,
tais como separadores decimais, fusos horrios (para empresas que tm
plantas em mais de um deles), moeda etc..
Corra (op. cit.) chama a ateno da importncia de se verificar com muito
cuidado e detalhe o nvel em que se encontra a localizao da soluo em
anlise antes de qualquer deciso de adoo principalmente quanto aos aspectos fiscais e contbeis, uma vez que a legislao brasileira tem muitas particularidades como o IPI pautado, o ICMS diferente por estado, dezenas de
tributos diferentes, exigncias da lei das sociedades annimas, entre outras.
3.2.9 O futuro do ERP
Davenport (2000) considera que:
Os sistemas integrados existentes atualmente representam apenas um
instantneo de um segmento de um espectro geral da Tecnologia de Informao. As modificaes nesse campo so rpidas e constantes e incluem outros domnios tecnolgicos como a computao pessoal e a Internet. (p. 265, traduo do autor da tese)
89
As empresas que investiram pesadamente na implantao de um Sistema Integrado

de Gesto procuram utiliz-lo como uma espinha dorsal para conectar outros sistemas emergentes, tais como CRM (Customer Relationship Management), de gesto
da cadeia de suprimentos e de recursos colaborativos. (NAH, 2002)
As empresas produtoras de ERP, por seu lado, vm procurando incorporar em seus
pacotes esses sistemas que inicialmente vinham sendo desenvolvidos isoladamente.
O melhor exemplo o citado CRM, que faz parte da maioria dos pacotes existentes
atualmente, e que uma incorporao adequada, uma vez que ele se utiliza, tambm, dos dados transacionais armazenados pelo ERP.
Com o advento da Internet, possibilitou-se no apenas o acesso aos ERP via navegador Web, como, ainda, uma forte integrao com o e-comrcio uma vez que este
tambm depende da base de dados fornecida pelos sistemas integrados.
Davenport (2000) considera que os produtores de ERP devero estar atentos a:
a. Modelos de negcio de rapidamente sentir e responder (sense-andrespond)
Por proverem valor pela aprendizagem do desejo individual do cliente em um
momento particular e oferecer resposta rpida com um produto ou servio sob
medida.
b. Globalizao
Por ser, por um lado, a mais bvia e obrigatria tendncia atualmente e, por
outro lado, pelo desafio da localizao dos sistemas decorrentes, uma vez
que as estruturas regulamentadoras locais, ou expectativas culturais, so
mais complexas de serem programadas.
c. Realinhamento corporativo horizontal
Pela tendncia de grandes corporaes fracionarem (split off) certas funes
administrativas em novas empresas, existe a necessidade de utilizar-se um
sistema que permita manter o controle global do negcio.
d. Organizaes virtuais
Por serem combinaes flexveis e fluidas de componentes de um ou mais
negcios para adicionar valor ao mercado, caracterizam-se por conexes en-
90
tre empresas que manipulam pores especficas do processo. Um sistema

que as integre possibilita um realinhamento corporativo mais permanente.
Vem sendo cunhado o termo ERP II para definir os pacotes de software que utilizam
componentes para integrar funes de negcios, focando a interoperacionalidade
entre o ERP e os mdulos em si, alm da integrao da cadeia de suprimentos e
dos recursos de colaborao. (MLLER, 2005)
A linguagem XML vem contribuindo para isto, criando dados padres capazes de dar
um significado real e plausvel a uma base de dados (por isso conhecidos por metadados) e aplicaes, possibilitando a integrao entre eles. (NAH, 2002)
Mller (2005) prope a estrutura para o ERP II mostrada na figura 3.4, composta de
quatro camadas:
1. Fundamental:
o corao do sistema, por conter a
base de dados integrada.
2. Processo:
O ERP o componente central da
estrutura conceitual do ERP II. Os
seus mdulos tradicionais (cf. quadro
3.3) seguem sendo a espinha dorsal
do sistema. O ERP II baseado na
Web, aberto e componentizado.
As camadas 1 (fundamental) e 2
(processo) esto representadas no
Figura 3.4
Estrutura para o ERPII, conforme proposta por Mller (2005).
ncleo da figura 3.3 como ERP.

3. Analtica:
Contm os componentes corporativos, que incrementam e estendem as funes centrais do ERP central, provendo suporte deciso para a gesto dos
relacionamentos e gestes corporativas. Esta camada tem seus componentes
circundando o ncleo da figura 3.3:
91
a. Gesto da cadeia de suprimentos - SCM (Supply Chain Management)

Sistemas que suportam o planejamento e a produo de bens, oferecem informaes tais como: onde um produto ser produzido e a programao de
entregas.
b. Gesto de relacionamento com clientes - CRM (Customer Relationship
Management)
Facilita a gesto de um grande conjunto de funes, desde o processo de
identificao dos clientes, at a sua gesto de servios.
c. Gesto de relacionamento com fornecedores - SRM (Supplier Relationship Management)
Possibilita s empresas a administrao das relaes com os fornecedores
nos seus ciclos de vida.
d. Gesto de ciclo de vida do produto - PLM (Product Lifecycle Management)
Possibilita disponibilizar para o mercado produtos inovadores e lucrativos envolvendo o ambiente dos e-negcios, com a gesto efetiva de seu ciclo de vida.
e. Gesto de recursos humanos - HRM (Human Resouces Management)
Administra o relacionamento com o pessoal desde a admisso at a demisso ou aposentadoria, disponibilizando o portiflio de competncias.
f. Gesto de desempenho corporativo - CPM (Corporate Performance Management)
Contm as metodologias, mtricas, e sistemas usados para monitorar e administrar o desempenho de uma empresa.
4. Portal:
Contm os componentes colaborativos, os quais possibilitam a comunicao
e a integrao entre o ERP II e os participantes externos. Esta camada tem
seus componentes nas bordas externas da figura 3.3:
92
a. Negcios para consumidor - B2C (Business-to-Consumer)

o e-comrcio, ou seja, as transaes de vendas com consumidores por
meios eletrnicos, geralmente a Internet.
b. Negcios para negcios - B2B (Business-to-Business)
So recursos que automatizam e descentralizam os processos de aquisio,
tais como cotaes ou faturas, as quais so feitas pela Web por mecanismos
de compra, como: leilo, leilo reverso, catlogos etc..
c. Negcios para pessoal - B2E (Business-to-Employee)
Possibilita aos funcionrios, pela intranet da empresa, um portal personalizado e uma base de conhecimentos em sua estao de trabalho.
d. Integrao de aplicao empresarial - EAI (Enterprise Application Integration)
Possibilita suporte para processos automatizados entre as vrias plataformas,
sistemas e organizaes pelo uso da extranet.
Sistemas de informao alinhados estratgia competitiva das empresas
93
4. Sistemas de informao alinhados estratgia competitiva das

empresas
4.2 Suporte s estratgias competitivas
O suporte s estratgias competitivas o segundo dos papis exercidos pelas SI
e possibilitam utiliz-las de forma a propiciar vantagem competitiva s organizaes.
4.2.1 O uso estratgico da Tecnologia de Informao
A viso de Strassmann (1997) quanto ao poder que a TI propicia e a viso tcnica
de Nolan (1979, 1993, 2001) (cf. 2.2 Sistemas de informao informatizados), levam a um modelo para anlise da utilizao da TI nas organizaes onde ela no
deve ser apenas considerada como um suporte, mas alinhada a uma estratgia de
negcio.
Para isso podem-se utilizar conceitos clssicos de anlise de organizao de informtica para entender as novas tecnologias de dados nas empresas.
O conceito de alinhamento estratgico entre o Negcio e a TI tem origem nos anos
70, quando altos executivos de algumas organizaes consideraram que os dados
coletados por seus sistemas poderiam ter uso estratgico. Mais tarde, novos conceitos foram desenvolvidos por McFarlan (1982, 1983, 1984) e Porter (1989, 1997).
Enquanto este adaptou o conceito de sua cadeia de valores para o processo de gerao de estratgia em TI, McFarlan (1982) foi um dos primeiros pesquisadores a
pregar a necessidade de que um plano de sistema de informao deve estar alinhado ao plano de negcio. (CURTIN, 1996)
Porter (1989) entende que a estratgia competitiva deve surgir de uma compreenso
sofisticada das regras da concorrncia que determinam a atratividade na indstria e,
para facilitar essa compreenso, ele identifica cinco foras competitivas componentes das regras da concorrncia que determinam a habilidade das empresas em
obterem lucros:
rivalidade entre os concorrentes;
entrada de novos concorrentes;
ameaa de substitutos;
poder de negociao dos compradores;
94
poder de negociao dos fornecedores.
Estas foras influenciam os custos (e conseqentemente os preos) e os investimentos necessrios das empresas.
O quadro 4.1 apresenta de forma resumida os elementos da estrutura industrial associados s foras competitivas.
Barreiras de
Entrada
Poder do
Fornecedor
Rivalidade entre
concorrentes
Poder do
Comprador
Ameaa de
Substituio
Diferenciao de insumos
Crescimento da indstria
Alavancagem de Negociao
Desempenho do preo
relativo dos substitutos
Custos de mudana dos

fornecedores e das
empresas na indstria
Custos fixos (ou de

armazenamento)/valor
adicionado
Concentrao de compradores versus concentrao de empresas
Custos de mudana
Presena de insumos
substitutos
Excesso de capacidade
crnica
Volume do comprador
Concentrao de fornecedores
Diferena de produtos
Curva de aprendizagem
Importncia do volume
para o fornecedor
Acesso a insumos necessrios
Custo relativo a compras totais na indstria
Concentrao e equilbrio
Projeto de produtos de
baixo custo
Impacto dos insumos

sobre custo ou diferenciao
Economias de escala
Diferenas de produtos
patenteados
Identidade de marca
Custos de mudana
Exigncias de capital
Acesso distribuio
Vantagens de custo
absoluto
Poltica governamental
Retaliao esperada
Ameaa de integrao
para frente em relao
ameaa de integrao
para trs pelas empresas na indstria
Identidade de marca
Complexidade informacional
Diversidade de concorrentes
Interesses empresariais
Barreiras de sada
Propenso do comprador a substituir
Custos de mudana do
comprador em relao
aos custos de mudana
da empresa
Informao do comprador
Possibilidade de integrao para trs
Produtos substitutos
Pull
Sensibilidade ao preo
Preo/compras totais
Diferenas de produtos
Identidade de marca
Impacto sobre qualidade/desempenho
Lucros do comprador
Incentivos dos tomadores de deciso
Quadro 4.1
Elementos associados s foras competitivas.
Fonte: Adaptado de Porter (1989).
Segundo Porter (1989), o mtodo apresentado permite que uma empresa perceba a
complexidade e aponte os fatores crticos para a concorrncia, no eliminando, no
entanto, a necessidade de criatividade na busca de novas formas de concorrncia,
dirigindo, ao contrrio, as energias criativas dos administradores para os aspectos
da estrutura empresarial que so importantes para a rentabilidade em longo prazo.
McFarlan (1984) estabelece cinco perguntas relacionadas s foras competitivas e
conclui que a resposta positiva a uma ou mais delas, representa um recurso estratgico que exige ateno do mais alto nvel da administrao da organizao e da participao direta das diretorias das empresas.
95
Essas perguntas so:

1. A TI pode erguer barreiras para a entrada de outras empresas no mercado?
Uma barreira criada com sucesso, alm de apresentar um novo servio ao
consumidor, o mantm preso. A dificuldade em copiar-se o servio est diretamente relacionada s barreiras para o competidor.
Um recurso bem elaborado pode gerar vantagens em custos, permitindo
presso sobre os concorrentes.
Possibilita aos profissionais de vendas terem conhecimento imediato das disponibilidades de produtos e velocidade nas cotaes de preos que so importantes recursos para uma vantagem competitiva.
2. A TI pode representar reduo de custos impedindo o cliente de trocar
de fornecedor?
O suporte eletrnico para os clientes pode significar uma dependncia ao fornecedor que, ao se aliar natural inrcia humana, fazem com que no seja
interessante a mudana de um fornecedor.
A facilidade s disponibilidades de bens em estoque no fornecedor e a respectiva compra pelo preenchimento imediato de formulrios eletrnicos, a partir do local onde essa informao se encontra, fazem com que o cliente possa
ter menos produto em estoque, alm de reduo no custo de venda do fornecedor cuja vantagem pode ser repassada ao cliente.
Os sistemas de monitoramento eletrnico das mquinas podem comunicar-se
diretamente com os computadores do fornecedor que, no apenas diagnostica os seus eventuais problemas de funcionamento, como tambm pode gerar,
automaticamente, embarques de peas de reposio, tanto para manuteno
corretiva, quanto para preventiva.
3. A TI pode modificar as bases da concorrncia?
Segundo Porter (1989) h trs tipos de estratgias para enfrentar-se a concorrncia: uma voltada ao custo e as demais voltadas ao foco. A primeira pre-
96
coniza que a empresa deve produzir a um custo muito mais baixo do que o de
seus concorrentes.
Quanto s estratgias voltadas ao foco, a primeira est baseada na diferenciao do produto, quando h nele uma combinao diferente de caractersticas, como servio e qualidade, enquanto a segunda a estratgia de voltarse a um nicho especfico de mercado, distinguindo-se por caractersticas em
custo ou produto.
A TI pode ser um fator determinante ao ser aplicada s empresas cuja competio tem estratgia voltada ao custo. Com a utilizao de ERPs configurados adequadamente pode-se identificar pontos fracos da administrao, alm
de observar-se se a estrutura de custos est sob controle.
Recursos de CRM (Customer Relationship Management), possibilitam mapear
as preferncias dos clientes permitindo s empresas com estratgia voltada
ao foco, no apenas identificar novos nichos de mercado, como informaes
importantes para a elaborao de produtos diferenciados.
4. A TI pode alterar o equilbrio de poder nas relaes com os fornecedores?
O Sistema de Valor, formado pelo encadeamento das Cadeias de Valor, pode
encontrar aqui uma relao favorvel s empresas, quando se permite reduzir
os estoques, com conseqente reduo de custos, em decorrncia da utilizao da TI.
A conexo eletrnica possibilita a consulta entre a empresa e os diversos fornecedores, propiciando assim, amplas consultas tanto de preo, quanto de
disponibilidade de produtos.
Uma empresa pode estabelecer diversos acordos com os seus fornecedores
de forma que, ao se atingir o estoque mnimo de algum produto, o fornecedor
seja automaticamente acionado para atender a necessidade do cliente na data em que dela necessita.
Programas mais radicais de just-in-time, podem ser acertados entre empresas
para que o tempo de entrega seja reduzido para apenas algumas horas (ou
97
mesmo minutos) a partir da confirmao do pedido pelo cliente, como usualmente ocorre na cadeia produtiva automobilstica.
5. A TI pode gerar novos produtos?
Os produtos de uma empresa podem ser adequados ao gosto de cada cliente
graas ao uso de TI. Este o princpio do Quick Response de uso na cadeia
produtiva txtil-confeco.
Vesturio desenvolvido sob medida entregue ao consumidor em um perodo
aceitvel, com detalhes exclusivos personalizados, por exemplo, somente
possvel com o uso intensivo de TI.
A informao, neste caso, pode percorrer tanto parte como toda a cadeia,
desde seu insumo mais bsico at o seu produto final.
4.2.2 A posio estratgica de TI
Nolan e McFarlan (2005) consideram que em algumas organizaes as atividades
de TI representam grande importncia estratgica, enquanto que, para outras, representa um custo efetivo. Isso reflete na quantidade de tempo que o principal executivo da empresa deve despender pensando em estratgia.
Para identificar os ambientes de TI eles elaboraram um grid (figura 4.1) que estabelece o enquadramento estratgico das empresas.
Os autores classificam os quadrantes em quatro modos: produo, suporte, estratgico e transio.
Os dois primeiros formam o grupo dos modos defensivos, onde manter os sistemas
funcionando mais importante na configurao atual da empresa do que competir
usando tecnologias emergentes. Neste grupo a diretoria da empresa precisa estar
segura de que os sistemas tecnolgicos esto totalmente protegidos contra potenciais desastres de computador, como bugs, interrupes de energia eltrica, hackers,
etc. Os custos devem manter-se sob controle.
Os dois ltimos formam o grupo dos modos ofensivos onde a viso estratgica de TI
est acima ou no mesmo nvel da segurana. Os projetos tendem a ser ambiciosos e
arriscados uma vez que envolvem substanciais mudanas organizacionais.
98
Figura 4.1
Grid do impacto estratgico de TI.
Fonte: Adaptada de Nolan e McFarlan (2005
.
1. Modos defensivos
1a. Suporte (support)
Este o modo no qual se enquadram as empresa sem dependncia na TI,
quer nas aplicaes em uso, quer nas novas tecnologias. Apesar da TI lhe ser
til, seus negcios no sofrem sobressaltos pela sua falta de utilizao.
H relativa baixa necessidade de TI estvel e estratgica. A tecnologia utilizada fundamentalmente para suportar as atividades dos funcionrios.
Para Nolan e McFarlan (2005), neste modo os sistemas geralmente seguem
ciclos em lotes (batch).Pequenas correes e trabalho de backup so efetuados manualmente. Interrupes de at 12 horas no causam srios problemas empresa e a resposta em alta velocidade da Internet no crtica.
99
As principais perguntas a serem respondidas so: Devemos persistir no modo de suporte ou devemos mudar a nossa estratgia de TI para mantermos
ou superarmos a concorrncia? e Estaramos despendendo dinheiro com
sabedoria e no apenas perseguindo uma nova moda tecnolgica?
Para este modo, o executivo de TI ou inexiste ou fica em baixa posio na estrutura hierrquica.
1b. Produo (factory)
Esto neste modo as empresas com grande dependncia de TI para que suas
operaes possam ser efetuadas sem sobressaltos. As aplicaes em desenvolvimento, no entanto, no so importantes para possibilitar um diferencial
competitivo a uma companhia em particular.
As empresas tm alta necessidade de sistemas estveis e confiveis, porm,
no precisam realmente da computao em seu estado-de-arte. Por suas atividades principais serem operadas online, h grande dependncia de sistemas com respostas rpidas, seguras e em tempo-real e so muito mais dependentes de operaes de suas tecnologias sem problemas ou surpresas.
A interrupo do sistema por menor tempo que seja pode provocar imediatamente um grande prejuzo, uma vez que a reverso de suas atividades automatizadas para um processo manual uma operao difcil, se no impossvel. Ainda assim, pelo fato das operaes de TI serem crticas, devem-se ter
claros procedimentos de segurana e de recuperao de desastres.
Por tudo isso, tipicamente as empresas que se enquadram neste modo, no
tm a preocupao em serem as pioneiras na implantao em novas tecnologias, mas a diretoria da empresa deve estar atenta monitorando eventuais
modificaes no ambiente competitivo verificando a necessidade de usos
mais agressivos de TI.
Geralmente existe a dependncia de seus recursos de extranet para se comunicarem com seus clientes e fornecedores.
O executivo de TI fica em posio intermediria na estrutura hierrquica.
100
2. Modos ofensivos
2a. Transio (turnaround)
Enquadram-se as empresas que, apesar de receberem algum suporte operacional, no so absolutamente dependentes desse suporte para atingir seus
objetivos de curto ou longo prazo. Apesar disso, novas aplicaes em desenvolvimento so absolutamente vitais para os objetivos estratgicos da empresa. Assim a tecnologia representa mais que 50% das despesas de capital e
mais de 15% dos custos corporativos.
Os novos sistemas prometem aperfeioamentos nos processos e servios,
reduo de custos e avanos competitivos. As empresas tm baixa necessidade de sistemas estveis nos existentes, podendo suportar interrupes de
at 12 horas sem srias conseqncias e operam geralmente em ciclos de lotes (batch).
Os novos sistemas uma vez implantados, no entanto, no permitem reverso
para processos manuais j que todos os procedimentos passam a atuar em
base de dados.
As empresas no permanecem por longo tempo neste modo, decidindo-se logo aos modos estratgico por um lado ou de produo por outro.
O principal executivo de TI situa-se em alta posio na estrutura hierrquica.
2b. Modo estratgico (strategic)
Enquadram-se as empresas que tm dependncia crtica de TI para suas
operaes dirias. E ainda tm aplicaes em desenvolvimento que so vitais
para o seu sucesso competitivo. So empresas com considervel quantidade
de planejamento.
Para as empresas enquadradas neste modo, as novas tecnologias no so
apenas uma forma de abordar o mercado, mas tambm uma forma de executar suas operaes dirias.
Neste modo, as companhias precisam de muita estabilidade e confiabilidade
em seus recursos tecnolgicos, mas, tambm, perseguem agressivamente
oportunidades de processos e servios, reduo de custos e vantagens competitivas, investindo, desta maneira, grandes valores em novas tecnologias.
101
O quadro de diretores crtico nesse modo. As empresas necessitam um

conselho de superviso de TI, onde ao menos um dos membros um especialista em TI.
O principal executivo da empresa fica muito prximo ao departamento de TI.
Muitas empresas tm o principal executivo de TI em seu quadro de diretores,
ou mesmo tm um profissional de TI ocupando o seu principal cargo executivo. Algumas empresas mesmo no desejando estar nesta categoria, so foradas a isso pela presso competitiva.
Segundo Nolan e McFarlan (2005) dependendo do modo como as organizaes se
encontram as perguntas apresentadas no quadro 4.2, devem ser respondidas a fim
de identificar se a TI est atendendo s necessidades e para definir aes especficas.
Para Nolan e McFarlan (op. cit.) o que os membros da diretoria de uma empresa
precisam saber depende da posio estratgica da companhia. Para as que se encontram nos modos suporte e produo, comits de auditoria devem ter o apoio de
um especialista em TI, enquanto as que se encontram nos modos transio e produo devem se apoiar em um comit de TI, com plena autonomia de responder s
Transio
Produo
Suporte
A estratgia tem importncia para as nossas mudanas em TI?

O que os nossos concorrentes atuais e potencias esto fazendo na rea TI?
Estamos seguindo as melhores prticas na administrao de ativos?
A empresa tem obtido um ROI adequado dos recursos de informao?
Ns temos apropriada infra-estrutura e aplicaes de TI para explorar o desenvolvimento de nossos ativos intelectuais?
Algo se modificou na recuperao de desastre e segurana que vai afetar a continuidade de nosso planejamento de
negcio?
Temos prticas de administrao que previna que os nossos hardware, software e aplicaes legadas tornem-se obsoletas?
Possumos adequada proteo contra Negao de Servio (denial of service) e hackers?
Temos processos de resposta rpida para utilizar em caso de um ataque?
Ns temos processos administrativos para assegurar nveis de servios 24h por 7 dias, inclusive backup testado?
Estamos protegidos contra eventual processo de infrao de propriedade intelectual?
H alguma possibilidade haver alguma surpresa escondida na TI?
Os nossos planos estratgicos de TI esto conforme as exigncias?
O nosso portiflio de aplicaes suficiente para possibilitar uma ameaa competitiva ou encontrar uma oportunidade
potencial?
Ns temos processos adequados que nos possibilitam descobrir ou executar oportunidades estratgicas de TI?
Ns temos processos adequados para nos proteger contra os riscos de TI?
Ns avaliamos regularmente o nosso desempenho para manter a nossa estrutura de custos competitiva?
Estratgico
suas indagaes.
X
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X
Quadro 4.2
Perguntas a serem respondidas para a diretoria identificar se TI atende s necessidades da organizao.
Fonte: Adaptado de Nolan e McFarlan (2005).
102
4.2.3 A Tecnologia de Informao e a Cadeia de Valores

O quadro 4.3 apresenta algumas das vrias tecnologias envolvidas pelas empresas.
Segundo Porter (1989), qualquer uma das tecnologias envolvidas em uma empresa
pode ter um impacto significativo sobre a concorrncia. Chama a ateno, no entanto, de que a nica tecnologia citada por ele em todas as atividades a de Tecnologia de Informao que, para Porter (op. cit.), particularmente penetrante na cadeia
de valores uma vez que cada atividade de valor cria e utiliza informaes.
Particularmente em relao participao da TI no Sistema de Valores, Porter e Millar (1997) entendem que ela adquiriu um significado estratgico e se diferencia de
outras tecnologias utilizadas nos negcios.
Segundo eles, cada atividade de valor tem um componente fsico e um processador
de informaes. O componente fsico inclui as tarefas fsicas necessrias para executar atividade. E o processador de informaes envolve os passos necessrios para capturar, manipular e canalizar os dados necessrios execuo da atividade,
por exemplo, uma atividade logstica utiliza informaes como o cronograma, taxas
de transporte e planos de produo, para assegurar entregas dentro do prazo e custo.
Atividades Primrias
Logstica interna
Operaes
Logstica externa
Marketing &
Vendas
Servio
Tecnologia de transporte
Tecnologia de manuseio de material
Tecnologia de armazenamento e preservao
Tecnologia de sistemas de comunicao
Tecnologia de testes
Tecnologia de informao
Tecnologia de processo bsico
Tecnologia de materiais
Tecnologia de mquinas operatrizes
Tecnologia de embalagem
Tecnologia de manuteno
Tecnologia de testes
Tecnologia de operao/projeto de construo
Tecnologia de embalagem
Tecnologia de mdia
Tecnologia de gravao de udio-visual
Tecnologia de testes e diagnstico
Quadro 4.3
Tecnologias na Cadeia de Valor.
Fonte: Adaptado de Porter (1989).
Atividades de Apoio
Infra-estrutura
Gerncia de
Recursos Humanos
Desenvolvimento de
Tecnologia
Aquisio
Tecnologia de planejamento e oramento

Tecnologia de escritrio
Tecnologia de treinamento
Pesquisa de motivao
Tecnologia de produto
Tecnologia de CAD
Tecnologia de fbrica-piloto
Tecnologia de desenvolvimento de software
103
Por isso a TI:
Gera mais dados, medida que uma empresa executa suas atividades e estas permitem que ela colete ou capture informaes que antes no eram possveis, abrindo espao para uma anlise e utilizao mais abrangente dos dados expostos.
Est transformando o processamento fsico: h mquinas controladas por

computador que so mais rpidas, precisas e mais flexveis na fabricao.
Eleva a capacidade da empresa de explorar interligaes entre as atividades

tanto internas, quanto externas empresa. A TI aplicada entre as atividades
das empresas pode coordenar as aes dessas atividades com as correspondentes de seus clientes e fornecedores.
A TI, em qualquer empresa tem importante efeito na competitividade, tanto em custo,

como na diferenciao de produtos ou servios, afetando as atividades de valor ou
permitindo vantagem competitiva pelas mudanas do escopo competitivo. Desta
forma, a TI:
Reduz custos: a tecnologia de informao pode alterar os custos da empresa

em qualquer parte da cadeia de valor.
Amplia a diferenciao: o determinante da diferenciao o papel de uma

empresa e o seu produto na cadeia de valor do comprador. A TI torna possvel que se customizem os produtos. O sistema de informao que embutido
no produto fsico uma forma cada vez mais poderosa de distinguir seu produto dos seus concorrentes.
Altera o escopo competitivo: a TI aumenta a capacidade de uma empresa

coordenar suas atividades regionais, nacionais e globais, isto gera um escopo
geogrfico mais amplo podendo assim criar uma vantagem competitiva.
medida que a tecnologia de informao for difundida, as oportunidades de tirar vantagens de um novo escopo competitivo s tendem a aumentar. Os benefcios do escopo s podem ter efeito quando a TI dispersa pela organizao
conseguir se comunicar.
Finalmente, Porter e Millar (1997) sugerem cinco passos para aproveitar as oportunidades que a revoluo de TI criou:
104
1. Avaliar a intensidade das informaes: avaliar a quantidade de informaes e potenciais dos produtos e processos. Um grande nmero de fornecedores e clientes que a empresa utiliza, como vendas, grande linha de produtos e produtos compostos de alto ciclo de tempo desde o pedido at a sua
entrega, tudo isto, ajuda a identificar prioridades nos negcios, para investimentos em tecnologia de informao.
2. Determinar o papel da tecnologia de informao na estrutura do setor:
examinar como a tecnologia de informao poder afetar a competitividade,
com isto, h probabilidade de causar mudana, mas, tambm, limites do setor podero mudar. Talvez seja necessria uma nova definio do setor.
3. Identificar e classificar as formas pelas quais a tecnologia de informao poder criar vantagem competitiva: a tecnologia poder afetar cada
atividade da cadeia de valor e novas interligaes entre as atividades que estejam se tornando possveis. As atividades que representam uma grande
poro ou que so crticas para a diferenciao merecem um exame mais
cuidadoso, principalmente, se elas tm um componente de processamento
de informaes significativo. Portanto, tm que analisar tais atividades, para
encontrar maneiras pelas quais a tecnologia de informao possa criar vantagens competitivas.
4. Investigar como a tecnologia poder gerar novos negcios: considerar
oportunidades para criar novos negcios, a partir dos existentes. A TI importante para a diversificao corporativa.
5. Desenvolver um plano para tirar vantagem da tecnologia de informao:
com a TI as organizaes podem explorar as interligaes entre funes, podendo ajudar no processo de implementao da estratgia. Com o uso da TI
as empresas podem medir suas atividades mais precisamente e ajudar a motivar para a implementao de estratgias com sucesso.
4.2.4 O alinhamento da estratgica de TI com a estratgia corporativa
Segundo Chan e Huff (1993), o alinhamento estratgico a integrao da TI com as
estratgias fundamentais e as competncias essenciais de uma organizao.
trassmann (1997) entende que alinhamento a entrega dos resultados desejados.
S-
105
Ao se alinharem estruturas de forma adequada, esperam-se resultados vantajosos. Henderson e Venkatraman (1993),
desenvolveram um modelo para analisar
alinhamento da estratgica de TI com a
estratgia corporativa, o qual apresenta
quatro blocos que representam os quatro
domnios da escolha estratgica (figura
4.2).
Figura 4.2
Modelo de alinhamento estratgico.
Fonte: Adaptado de Henderson e Venkatraman
(1993).
O par de blocos esquerda foca o Negcio, enquanto o par da direita foca a

Tecnologia de Informao. Por outro
ponto de vista, o par superior (dos domnios externos) representa a Estratgia, enquanto o par inferior (dos domnios internos) representa a Infra-estrutura.
O inter-relacionamento tal que qualquer deciso estratgica envolve decises em
um ou mais domnios.
Um domnio orienta ou impacta atividades em um ou mais dos outros. A estratgia
de negcio, por exemplo, impacta a infra-estrutura organizacional e a estratgia de
TI impacta a infra-estrutura de TI.
Este modelo permite s organizaes analisarem em que domnios elas so fortes
ou fracas, e quais os efeitos de uma deciso em um domnio sobre os demais.
Apesar do alinhamento estratgico ser feito geralmente no domnio externo, ou seja,
na relao entre as estratgias de negcio e de TI, isto no significa que o domnio
interno (relao entre as infra-estruturas organizacional e de TI), seja secundrio ou
menos importante.
Henderson e Venkatraman (1993) consideram dois tipos de integrao entre os domnios de negcio e de TI. Um tipo a integrao estratgica, que vincula a estratgia de negcio estratgia de TI, refletindo os domnios externos. Outro tipo a integrao funcional, refletindo os domnios internos, que vincula a infra-estrutura organizacional infra-estrutura de TI.
Cada domnio contm, ainda, trs conjuntos de escolha, conforme identificados na
figura 4.3.
106
O conjunto de escolha da Estratgia de Negcios inclui:
Escopo do negcio:
So as decises e escolhas que
definem o campo de concorrncia
da empresa como: produtos, nicho, clientes, etc.. Inclui as foras
competitivas de Porter (1989).
(LUFTMAN; LEWIS; OLDACH,
1993; CURTIN, 1996)
As perguntas tpicas so: qual o
nosso negcio? Quais so os
nossos produtos, servios e mercados-alvos? (CURTIN, op. cit.)
Figura 4.3
Modelo de alinhamento estratgico com conjuntos de escolha.
Fonte: Adaptado de Henderson e Venkatraman
(1993).
Competncias distintivas:
So as reas que determinam como as empresas vo competir na entrega de
seus produtos ou servios. Essas decises determinam os atributos da estratgia, tais como poltica de preos, foco na qualidade etc., que criam a aptido
da empresa em diferenciar seus produtos ou servios da concorrncia. Definem por que um cliente escolhe comprar ou usar o que uma empresa em particular oferece. (LUFTMAN; LEWIS; OLDACH, op. cit.; CURTIN, op. cit.)
A pergunta tpica : no que devemos nos concentrar em fazer melhor a fim de
nos distinguirmos de nossos concorrentes? (CURTIN, op. cit.)
Governana do negcio:
So as decises referentes a eventuais parcerias ou a terceirizaes visando
obter vantagens de escala para o atendimento de um mercado em particular.
Define, se uma empresas vai entrar em um mercado em particular, isoladamente ou em aliana, parceria ou terceirizao, com outras empresas.
(LUFTMAN; LEWIS; OLDACH, op. cit.; CURTIN, op. cit.)
A pergunta tpica : de que relaes com negcios externos e/ou joint ventures ns dependemos? (CURTIN, op. cit.)
107
O conjunto de escolha da Infra-estrutura e Processos Organizacionais contm:
Infra-estrutura administrativa:
So escolhas que estabelecem a estrutura de gesto e de processo de trabalho que uma empresa vai operar. a estrutura de regras,responsabilidades e
poder da empresa. (LUFTMAN; LEWIS; OLDACH, 1993; CURTIN, 1996)
As perguntas tpicas so: qual a nossa estrutura organizacional? Quem se
reporta a quem? (CURTIN, op. cit.)
Processos:
So escolhas que determinam como as funes bsicas do negcio iro operar ou fluir. Definem o quanto os fluxos de trabalho sero reestruturados ou integrados para melhorar a eficincia e a eficcia das empresas.
Neste campo, pode-se avaliar a relao entre os processos e a TI, uma vez
que melhorias de processos podem representar modificaes em TI ou seu
uso efetivo pode representar a necessidade de uma reestruturao nos processos administrativos. (LUFTMAN; LEWIS; OLDACH, op. cit.; CURTIN, op.
cit.)
A pergunta tpica : quais so os nossos processos chave de negcio?
(CURTIN, op. cit.)
Habilidades:
So escolhas onde se devem definir claramente os recursos humanos envolvidos na estratgia e a eventual necessidade de contratao de servios terceirizados. Devem ser considerados a experincia, os valores e as normas
que se exigem dos profissionais para que a estratgia tenha sucesso. Devem
observar, ainda, se essas habilidades vo implicar em conflito com as normas
e os valores tradicionais das empresas. (LUFTMAN; LEWIS; OLDACH, op.
cit.; CURTIN, op. cit.)
A pergunta tpica : que recursos humanos ns temos (ou necessitamos) para
acompanhar nossas concorrncias especficas? (CURTIN, op. cit.)
108
O conjunto de escolha da Estratgia de TI contm:
Escopo de tecnologia:
Especifica as tecnologias crticas responsveis pelo sucesso da organizao,
tais como sistemas de base de conhecimento, robotizao, multimeios, etc.
(LUFTMAN; LEWIS; OLDACH, 1993; CURTIN, 1996)
A pergunta tpica : que tecnologias tanto suportam quanto criam oportunidades de negcios estratgicos? (CURTIN, op. cit.)
Competncias sistmicas:
Caractersticas importantes de TI crticas na criao ou extenso das estratgias de negcios, tais como conectividade, acessibilidade, confiabilidade etc..
(LUFTMAN; LEWIS; OLDACH, op. cit.; CURTIN, op. cit.)
A pergunta tpica : que caractersticas de TI criam vantagens de negcios?
(CURTIN, op. cit.)
Governana de TI:
Definio da propriedade da tecnologia (usurio final, comit gestor, etc.) ou
da possibilidade de alianas tecnolgicas como parcerias, terceirizaes ou
ambas, ou, ainda, decises comprar ou fazer (make-or-buy). (LUFTMAN;
LEWIS; OLDACH, op. cit.; CURTIN, op. cit.)
A pergunta tpica : de quais relacionamentos externos como terceirizao,
decises comprar ou fazer etc., ns dependemos? (CURTIN, op. cit.)
O conjunto de escolha da Infra-estrutura e Processos de TI contm:
Arquiteturas:
So as escolhas, prioridades ou polticas que sintetizam as aplicaes, dados,
software e hardware em uma plataforma coesa. (LUFTMAN; LEWIS; OLDACH, op. cit.; CURTIN, op. cit.)
A pergunta tpica : quais so as nossas opes de plataformas, hardware,
software, configuraes de rede e arquitetura de dados? (CURTIN, 1996)
Processos:
a configurao quanto s prticas de desenvolvimento de aplicaes e controles gerenciais dos sistemas. (LUFTMAN; LEWIS; OLDACH, op. cit.; CURTIN, op. cit.)
109
A pergunta tpica : quais so os processos de TI: desenvolvimento, manuteno, operaes de sistema, administrao de base de dados? (CURTIN,
1996)
Habilidades:
So as experincias, competncias, comprometimentos, valores e normas
que regem as tarefas no objetivo da produo e entrega de produtos e/ou
servios de TI. (LUFTMAN; LEWIS; OLDACH, 1993; CURTIN, op. cit.)
A pergunta tpica : quais so as habilidades que os nossos gestores de TI, e
pessoal de apoio, necessitam para manter a arquitetura e executar os processos? (CURTIN, op. cit.)
Henderson e Venkatraman (1993) consideram que o alinhamento estratgico um

resultado simultneo, tanto de um ajuste estratgico, quanto de uma integrao funcional.
O ajuste estratgico obtido quando se tomam decises que posicionam a empresa
adequadamente no mercado, quando no domnio do negcio, ou as tecnologias na
empresa, quando no domnio de TI. Um bom ajuste estratgico permite capitalizar a
estrutura, processos e habilidades das pessoas na implementao da estratgia organizacional (no domnio dos negcios) ou de tecnologia (no domnio de TI).
A integrao funcional, por seu lado, representa o alinhamento entre os elementos
associados diretamente no negcio e aqueles que tm a ver com a tecnologia em si.
A integrao funcional importante, porque, para se efetuar mudanas nas estratgias de negcios, podem-se aproveitar as oportunidades de TI e, porque, se as estratgias de negcios se modificam isso ter impacto na respectiva estratgia.
Para se atingir esse alinhamento, Henderson e Venkatraman (op. cit.) prope triangulaes entre os seguintes elementos:
rea das foras de mudana que se aplicam ao domnio (ncora do domnio).
rea que constitui o domnio em questo (piv do domnio).
rea que afetada pelas mudanas (domnio impactado)
A triangulao reduz a complexidade de se ter de ajustar os quatro componentes,

simultaneamente, garantindo ao mesmo tempo um ajuste estratgico e uma integrao funcional entre os componentes.
110
A aplicao do modelo feita por trs atividades sucessivas (LUFTMAN; LEWIS;

OLDACH, 1993):
1. Seleciona-se uma perspectiva estratgica para obter-se o alinhamento e identifica-se o domnio piv. Existem quatro perspectivas que se podem utilizar
com esse propsito: potencial para competir, potencial de tecnologia, nvel de
servio e execuo da estratgia.
2. Seleciona-se o mtodo de ajuste, o que pode significar, realizar inovaes
nos processos organizacionais ou somente modificar os planos tecnolgicos
por uma avaliao melhor dos projetos de TI.
3. Finalmente, incorporam-se os resultados no domnio no analisado, regressando-se ao primeiro passo para selecionar uma nova perspectiva estratgica, ou seja, um novo tringulo que inclua esse elemento.
As perspectivas citadas no primeiro passo esto apresentadas, a seguir, juntamente
com a viso de quanto ao papel do executivo principal e do gestor de TI da organizao e do critrio de desempenho:
1. Perspectiva da Execuo da Estratgia
Nesta perspectiva, a infra-estrutura e os processos de TI so definidos em
funo dos processos de negcio que se desejam apoiar pelo qual a TI se
constitui mais um instrumento de implementao, do que um facilitador da
inovao como ocorre nas perspectivas de potencial competitivo e de potencial da tecnologia. Esta a perspectiva mais tradicional. Baseadas em uma
estratgia de negcio determinada, definem-se a infra-estrutura e os processos de negcios e de tecnologia (figura 4.4). A TI apia os processos de melhoria sem, no entanto, afetar as estratgias da organizao.
Shimizu, Carvalho e Laurindo (2006)
citam como exemplo as empresas que
necessitam de apoio de TI para atenderem as suas necessidades, como a
McGraw Hill em sua estratgia de produzir livros sob encomenda para as universidades americanas.
Figura 4.4
Perspectiva da execuo da estratgia.
Fonte: Adaptado de Luftman, Lewis e Oldach (1993).
111
2. Perspectiva do Potencial da Tecnologia

Este enfoque concentra-se em utilizar
as tecnologias para a instrumentao
de novas estratgias de negcios. Para isso necessita-se conhecer as foras e as debilidades da infra-estrutura
interna de tecnologia e administrar
adequadamente o risco tecnolgico.
Neste caso, a inovao d-se, fundamentalmente, nos processos tecnolgicos e no nos processos organiza-
Figura 4.5
Perspectiva do potencial da tecnologia.
cionais.
Pode-se aplicar esta perspectiva (figura 4.5), por exemplo, quando a rea de
TI muda os seus mecanismos de entrega de seus produtos para as reas
funcionais, descentralizando atividades que antes eram competncia exclusiva da rea central de TI. Neste caso, os processos de informtica modificamse para permitir a instrumentao de novas estratgias de negcio, como,
p.ex., reduzir o tempo para o desenvolvimento de um novo produto financeiro.
Shimizu, Carvalho e Laurindo (2006) citam como exemplo livrarias tradicionais
como a Cultura, Saraiva e Siciliano que adotaram uma nova estratgia de TI
ao montarem as suas megastore informatizadas ou um site na Internet.
3. Perspectiva do Potencial Competitivo
Este enfoque concentra-se em descobrir
oportunidades para inovar os processos
de uma empresa aproveitando as oportunidades oferecidas pela TI (figura 4.6).
A perspectiva enfatiza na integrao
funcional entre as estratgias de negcios e de TI, utilizando as estratgias de
TI como um facilitador (ncora) para
transformar a infra-estrutura e os processos do negcio (domnio impactado).
Figura 4.6
Perspectiva do potencial competitivo.
Fonte: Adaptado de Luftman, Lewis e
Oldach (1993).
112
Shimizu, Carvalho e Laurindo (2006) citam como exemplo as empresas que

nasceram como pure players na Internet, como a Amazon.com. Pode-se citar
ainda a Submarino.com.br no Brasil.
4. Perspectiva do Nvel de Servio
Esta perspectiva enfatiza a entrega de
produtos e servios de tecnologia na organizao e o seu mtodo de ajuste associado o relativo elaborao e execuo de planos tecnolgicos (figura
4.7). A administrao estratgica destina-se a decidir como responder s necessidades dos clientes e o papel do
executivo consiste em fixar prioridades e
em balancear os resultados tanto os de
Figura 4.7
Perspectiva do nvel de servio.
Fonte: Adaptado de Luftman, Lewis e
Oldach (1993).
curto, quanto os de longo prazo.

Um erro comum dos executivos de TI ter planos de sistemas demasiadamente amplos, com a pretenso de cobrir todas as necessidades do negcio,
desde as verdadeiramente importantes at as desejveis, mas no fundamentais, e como resultado os esforos dispersam-se, e no se obtm os objetivos
ambicionados no princpio.
Shimizu, Carvalho e Laurindo (op. cit.) citam como exemplo as empresas que
terceirizam servios de TI, como a Kodak e a British Airways.
O quadro 4.4 demonstra o papel desempenhado pelo principal executivo e pelo gestor de TI, e respectivos critrios de desempenho.
Perspectiva
Papel do principal executivo
Papel do gestor de TI
Critrio de desempenho
Execuo da Estratgia
Formulador de estratgia
Implantador de estratgia
Centro de Custo/Servio
Potencial da Tecnologia
Visionrio de negcios
Arquiteto de tecnologia
Liderana tecnolgica
Potencial Competitivo
Visionrio de negcios
Catalisador
Liderana em negcios
Nvel de Servio
Priorizador
Liderana executiva
Satisfao do cliente
Quadro 4.4
Resumo por perspectiva do papel do principal executivo e do gestor de TI, e respectivos critrios
de desempenho.
Sistemas de informao para suporte deciso
113
5. Sistemas de informao para suporte deciso

Finalmente, o terceiro e ltimo papel exercido pelos SI, como apresentado nesta tese, o suporte deciso o que propicia, principalmente aos executivos das organizaes, tomar decises com menores riscos e incertezas.
5.1 Os modelos de deciso

O principal papel de um executivo tomar decises. Esta , tambm, a sua mais difcil e arriscada atividade, uma vez que consiste no apenas em tomar as prprias
decises, como, tambm, se responsabilizar por grande parte das decises tomadas
em toda a organizao. (SIMON, 1960)
Para Shimizu (2006), no entanto, impossvel ter-se sempre uma deciso bem tomada nas organizaes, uma vez que:
Com exceo de problemas de rotina, bem conhecidos e com estrutura
de opes bem definida, o processo de formular alternativas de deciso
e escolher a melhor delas quase sempre catico e complexo. Catico
porque os indivduos e as organizaes no possuem viso clara e
completa dos objetivos e dos meios que definem o problema de deciso.
Complexo porque a incerteza, a falta de estruturao e o tamanho do
problema podem inviabilizar a aplicao sistemtica da maior parte das
metodologias de deciso, as quais freqentemente utilizam julgamentos
subjetivos. (p. 17)
As decises do dia-a-dia so tomadas usualmente tendo-se como base poucos critrios, geralmente de carter econmico. Decises complexas, no entanto, devem levar em conta, tambm, fatores subjetivos, muitas vezes no quantificveis.
H duas maneiras de decidir: por intuio ou por anlise. A deciso intuitiva no
suportada por dados ou documentao podendo parecer arbitrria e ela tomada
tendo-se por base as informaes acumuladas pelo decisor, possivelmente enviesada por seus prprios valores, enquanto que a deciso analtica, quando utilizada coletivamente em uma corporao, possibilita valores compartilhados. (SAATY, 2000)
Para a tomada de deciso analtica, Turban e Aronson (1998) e Turban, Rainer e
Potter (2003) consideram ser adequado estabelecerem-se modelos que representem
uma simplificao ou uma abstrao da realidade, uma vez ser esta muito complexa
para ser copiada com exatido e ainda pelo fato da maior parte da complexidade
114
no ter, usualmente, relevncia para um problema especfico. Consideram, ento,

que as tomadas de deciso podem seguir os seguintes modelos:
Modelos icnicos:
a rplica fsica de um sistema, geralmente em escala diferente da original,
podendo ser em escala, trs dimenses, etc.. Exemplo tpico o de aeroplanos em teste de tnel de ventos.
Modelos analgicos:
No se parece com o real, mas se comporta como tal. Exemplo tpico o de
um organograma retratando as relaes entre estrutura, autoridade e responsabilidade.
Modelos matemticos:
Possibilitam modelar relaes complexas e/ou fazer experimentos com essas
relaes. Esse modelo utilizado na maioria das anlises de SSD (sistemas
de suporte deciso) e est sendo utilizado nesta tese como instrumento do
PASS.
Modelos mentais:
Fornece uma descrio de como uma pessoa interpreta uma situao, incluindo crenas, suposies, relacionamentos e fluxos de trabalho, conforme
percebido por ela e, geralmente, o seu desenvolvimento a primeira etapa de
uma modelagem de deciso, que poder depois migrar para outras modelagens. Tem importncia, tambm, para a interao entre pessoas e computadores.
Shimizu (2006) considera ainda os modelos verbais, quando so descritos ou representados por palavras e sentenas, tais como, questionrios e sistemas especialistas. Ele denomina os modelos icnicos como fsicos e os modelos analgicos
como esquemticos. Para ele, a escolha de um modelo depende da finalidade da
deciso, da limitao do tempo e custo e ainda, da complexidade do problema, sendo que esta depende da quantidade de variveis e/ou objetivos, de quanto eles esto sujeitos a riscos de incerteza e, tambm, quanto ao seu modo de impreciso,
nebulosidade ou difuso.
115
Por isto, conforme o grau de incerteza, para Shimizu (2006) os problemas podem ser
classificados em:
a. problemas com certeza completa, quando os valores das variveis e
objetivos so conhecidos
b. problemas com risco ou incerteza, quando os valores das variveis e
os objetivos dependem de uma lei de probabilidade e
c. problemas com incerteza extrema, quando os valores das variveis e
dos objetivos no so conhecidos e devemos usar algum tipo de sorteio para efetuar a deciso. (p. 42)
Os decisores podem atuar em diversos nveis nas organizaes e, dependendo desse nvel, as decises variam de estruturadas a no-estruturadas.
As decises estruturadas so usualmente aquelas tomadas por decisores que atuam
na administrao operacional, como supervisores de linha, chefes de departamento
ou gerentes de operaes e envolvem os casos que os procedimentos a serem seguidos podem ser definidos antecipadamente. So, portanto, decises que esto relacionadas a problemas de rotina e repetitivos, o que possibilitam solues padronizadas, no se necessitando serem tratadas como se fossem novas a cada vez que
precisam ser tomadas. (TURBAN; RAINER; POTTER, 2003; TURBAN; McLEAN;
WETHERBE, 2004; OBRIEN, 2004; LAUDON; LAUDON, 2004; STAIR; REYNOLDS, 2006; SIMON, 1960)
As decises semi-estruturadas geralmente so efetuadas por decisores que atuam
na administrao ttica, como gerentes de unidades de negcios e exigem uma
combinao de procedimentos padronizados com avaliaes pessoais. Elaborar oramentos ou fazer anlises de aquisio de capital, por exemplo, so situaes com
essas caractersticas. (TURBAN; RAINER; POTTER, op. cit.; TURBAN; McLEAN;
WETHERBE, op. cit.; OBRIEN, op. cit.; LAUDON; LAUDON, op. cit.; STAIR; REYNOLDS, op. cit.)
As decises no-estruturadas referem-se a problemas difusos, complexos para os
quais no h solues prontas. Estas so geralmente as decises tomadas pela alta
gerncia das empresas e atendem, portanto, administrao estratgica (Idem; Idem; Idem; Idem; Idem). No existe, neste caso, um mtodo pr concebido de tratar
o problema, uma vez que, segundo Simon (op. cit. p.5, traduo do autor da tese)
ou ele no havia aparecido anteriormente ou, porque, a sua natureza e estrutura
116
so complexas ou de difcil compreenso, ou ainda, por ser to importante que merece um tratamento sob medida.
Dos decisores exige-se, ento, o bom senso, capacidade de avaliao e perspiccia
na definio dos problemas, pois cada uma das decises inusitada, importante e
no rotineira, no havendo procedimentos bem entendidos ou pr-definidos para
tom-las. (GORRY; SCOTT-MORTON, 1971)
Nenhuma das fases de inteligncia, desenho ou escolha, usuais nas decises, so
estruturadas e monitoram o desempenho estratgico das organizaes e a sua direo geral no ambiente poltico, econmico e competitivo dos negcios.
O quadro 5.1 resume as decises aos problemas, suas caractersticas exemplos e
complexidade:
Problemas
Estruturados
Semiestruturados
Noestruturados
Operacional
Ttico
Estratgico
Objetivo bem definido,
alternativas a serem escolhidas
Caracterstica
Bem definido, repetitivo
Processo definido,
resultado varivel
Durao ou freqncia
Dias a um ms
Meses a uma ano
Meses a cinco anos
Decisor
Chefe de seo/tcnico
Gerente/tcnico
Diretoria com o Staff
Exemplos
Contabilidade,
folha de pagamento.
Anlise do oramento,
previso a curto prazo.
Investimentos, Logstica
Complexidade
Nenhuma
Baixa
Mdia
Caracterstica
Bem definido, rotina variada
Definido em nveis
diferentes
Novos servios,
planejamentos
Durao ou freqncia
Dias a semanas
Meses a um ano
Meses a cinco anos
Decisor
Chefe de seo
Gerente, diretoria
Diretoria
Exemplos
Programao da produo,
controle de estoque.
Financiamentos, prmios, preparar PCP ou oramento.
Nova filial, fuso ou aquisio, projeto de produto.
Complexidade
Baixa
Mdia
Alta
Caracterstica
Rotina sujeitos a imprevistos
No rotineiras
Novos empreendimentos
Durao ou freqncia
Dias/por perodo
Caso a caso
Caso a caso
Decisor
Chefe de seo, gerente
Gerente, diretor
Diretoria, acionistas
Exemplos
Capa de revista,
Campanha de
conscientizao.
Contrataes, demisses,
negociaes, compra de
equipamentos.
Estratgia organizacional,
planejamento. P&D, nova
tecnologia
Complexidade
Mdia
Alta
Muito alta
Quadro 5.1
Tipos de problemas de deciso.
Fonte: Adaptado de Turban e Aronson (1998); Shimizu (2001).
5.2 Os sistemas de suporte deciso

No nvel gerencial, os sistemas de informaes gerenciais (SIG) fornecem aos gerentes em nveis operacional e ttico, relatrios e, mais recentemente, acesso online aos registros histricos e atuais sobre o desempenho da organizao. Esta classe de sistema presta-se ao planejamento, controle e tomada de deciso.
117
Eles geralmente sintetizam informaes obtidas nos sistemas transacionais e apresentam em forma de relatrios sumarizados de rotina e exceo. Tm pouca capacidade analtica e usam modelos padronizados de apresentao de dados. So orientados quase que exclusivamente para eventos internos.
Para anlises mais profundas utilizam-se, ento, os sistemas de suporte deciso
(SSD).
O Gartner Group (2004, p. 122, traduo do autor da tese) define o sistema de suporte deciso como um sistema desenvolvido para o suporte a decises estratgicas (versus operacionais). Os SSDs tendem a ser de uso amigvel e enfatizam as
pesquisas ad hoc, os relatrios e as habilidades de anlise.
Para OBrien (2004, p. G-23) o SSD um sistema de informao que utiliza modelos de deciso, banco de dados e os prprios insights de quem toma a deciso em
um processo de modelagem ad hoc, interativo e analtico para alcanar uma deciso
especfica feita por um tomador especfico de deciso.
Turban, McLean e Wetherbe (2004, p. 370), definem SSD como um sistema de informao baseado em computador que combina modelos e dados, em uma tentativa
de solucionar problemas semi-estruturados com grande envolvimento por parte do
usurio.
Os SSDs so construdos para dar suporte s decises gerenciais semi-estruturadas
e no estruturadas, sobre assuntos que sofrem constantes mudanas de cenrio
(cenrios dinmicos) ou que no podem ser facilmente especificados a priori.
Eles se diferenciam dos SIG, pois tm muito mais capacidade analtica, permitindo
ao usurio empregar vrios modelos diferentes para anlise de informao. Estes
sistemas em geral baseiam-se em informaes retiradas dos sistemas transacionais
e dos sistemas gerenciais e com freqncia trazem informaes de fontes externas.
Os SSDs tendem a ser mais interativos, permitindo ao usurio acesso fcil a dados e
modelos analticos, por instrues computacionais amigveis.
Os SI para executivos (SIE) do suporte deciso pelo alto executivo, atendendo,
portanto, o nvel estratgico das organizaes.
118
Tratam, desta forma, das decises no estruturadas e envolvem ambientes genricos computacionais e de comunicao. So orientados para eventos externos, embora utilizem-se de informaes contidas nos SIG e SSD.
Ainda que tenham uma capacidade analtica limitada, os SIE se utilizam principalmente de sistemas grficos avanados e podem fornecer imediatamente ao executivo, grficos e dados de muitas fontes. A maioria permite a consulta diretamente
tela e possibilita a impresso sem permitir a manipulao dos dados e, possibilita,
ainda, a visualizao de detalhes em vrios nveis de detalhe pelo recurso conhecido por drill-down.
Laudon e Laudon (2004) consideram ainda, que os sistemas de base de conhecimento (SBC) do suporte aos profissionais tcnicos e da informao na organizao, garantindo que o conhecimento e a experincia sejam integrados de forma apropriada aos negcios e coordenao das atividades de escritrio. SBCs so
quaisquer aplicaes da TI cujo intuito seja aumentar a produtividade dos trabalhadores ligados informao no escritrio, dando suporte s atividades de coordenao e comunicao, tais como: coordenao de pessoal, de unidades geogrficas
diferentes e reas funcionais, comunicao com clientes, fornecedores e outras organizaes, bem como para o armazenamento de informao e a conduo dos fluxos de informaes organizacionais.
Dentre os sistemas de informao de suporte deciso (SSD), destacam-se os seguintes:
Teoria da utilidade (utility theory)
Sistemas especialistas (expert system)
Mtodos ELECTRE (Elimination et Choix Traduisant La Realit)
Mtodo MACBETH (Measuring Attractiveness by a Categorical Based Evaluation Technique)
Processo de hierarquia analtica (AHP - Analytic Hierarchy Process)
Processo de rede analtica (ANP - Analytic Network Process)
Outros mtodos
O apndice B apresenta um resumo de cada um deles. Neste captulo, no entanto,

esto detalhados o ANP j que ele foi utilizado como instrumento de pesquisa no Estudo de Caso (cf. 6. Metodologia de Pesquisa) e, tambm, o AHP uma vez que es-
119
te explica grande parte do mtodo utilizado no ANP. Ambos so mtodos multicritrios de suporte deciso desenvolvidos pelo matemtico Thomas L. Saaty.
5.2.1 Processos de hierarquia analtica (AHP - Analytic Hierarchy Process)
O mtodo foi desenvolvido na dcada de 70, a fim de atender ao planejamento de
contingncia militar e empresarial, tomada de deciso, alocao de recursos escassos, resoluo de conflitos e a necessria participao poltica nos acordos negociados. (SCHIMIDT, 1995)
caracterstica dos decisores procurar encontrar uma resposta s suas dvidas,
principalmente em ambientes incertos e complexos. Para atend-los, Saaty considerou que a experincia e o conhecimento das pessoas so to valiosos quanto os dados utilizados.
O pressuposto bsico do AHP o de que um problema complexo pode ser eficientemente resolvido quando decomposto em diversas partes interligadas por uma
estrutura hierrquica, determinando-se pesos especficos para cada um dos critrios
- comparados par a par - para que ocorra o cotejo entre alternativas. Nesta tese, as
alternativas so os critrios considerados para avaliao de ERPs.
O mtodo baseia-se no modo como a mente ocidental geralmente trata os problemas complexos, ou seja, pela conceituao e estruturao: o conflito da existncia
de muitos elementos de deciso, controlveis ou no e sua agregao em grupos,
pelas propriedades especficas comuns. O ser humano pesquisa a complexidade na
decomposio para depois sintetizar com as relaes encontradas. o processo
fundamental da percepo da complexidade, torn-la tratvel analiticamente pela
decomposio e sntese. (SAATY, 1980)
Para Saaty (op. cit.), um modelo de suporte multicritrios deciso para traduzir eficientemente um sistema e conduzir escolha da melhor alternativa deve ter as seguintes caractersticas:
ser de construo simples;
ser adaptvel tanto aos grupos quanto aos indivduos;
ser natural intuio humana e ao pensamento geral;
encorajar a formao de compromisso e do consenso;
no exigir uma especializao excessiva para comunicar e administrar.
120
O modelo deve incluir e medir todos os fatores importantes, qualitativa e quantitativamente mensurveis, sejam eles tangveis ou intangveis, alm de ser capaz de
considerar as diferenas e os conflitos de opinies, como acontece na vida real.
Segundo Shimizu (2006):
[...] a estruturao de um problema AHP comea com a definio de um
objetivo global (ou final) desejado. A partir do objetivo principal, definemse os subobjetivos ou critrios numa estrutura de rvore, sendo o objetivo global a raiz. medida que se afasta da raiz, temos fatores mais especficos e os extremos (as folhas) representam os fatores ou critrios
de avaliao. Para cada grupo de critrios semelhantes que possui o
mesmo pai, uma matriz de comparaes paritrias (MCP) contendo os
nveis de preferncia obtidos por comparao de um fator com outro deve ser preenchida. O princpio bsico do AHP a gerao do vetor de
prioridades pelo clculo do maior autovetor de cada MCP. Essas prioridades formam os coeficientes do polinmio caracterstico da MCP e que
formam os coeficientes do polinmio caracterstico da MCP do problema
inteiro. Como o clculo manual pode ser difcil, utiliza-se uma das formas aproximadas dadas por Saaty. (p.278)
O mtodo busca estruturar hierarquicamente os critrios de seleo e avalia o impacto de cada critrio na deciso final.
O AHP um dos mtodos mais amplamente utilizados no suporte deciso e na resoluo de conflitos negociados, em problemas com mltiplos critrios.
Laurindo (2002, p. 217) entende que o AHP prope-se a lidar com problemas complexos, sem fazer simplificaes excessivas, que acabam por distorcer o comportamento que se deseja modelar.
Morita (1998) destaca a aplicao do AHP em vrias reas, dentre as quais o marketing, a agricultura, as finanas, as decises pessoais e a produo. E apresenta a
seguinte relao de aplicaes para o AHP:
definio de prioridades ou importncias;
seleo e reduo da quantidade de alternativas;
anlise e deciso sob condies de risco;
alocao de recursos escassos;
previso de acontecimentos;
mensurao de desempenho;
planejamento e seqenciamento de atividades;
negociao e resoluo de conflitos;
avaliao de custos e benefcios;
deciso e previses polticas ou sociais;
estruturao e execuo de pesquisa de mercado.
121
A literatura mostra ainda o seu uso em
prognstico crtico (BLAIR et al., 1987);
priorizao de tecnologia (PRASAD; SOMASEKHARA, 1990; HARTWICH;

JANSSEN, 2001);
gesto de portiflios de pesquisa e desenvolvimento (LOCKETT et al., 1986;

LIBERATORE, 1987; MEADE; PRESLEY, 2002);
desenvolvimento de tecnologias estratgicas (RAMANATHAN, 1999).
Existem outros mtodos que apresentam semelhana ao AHP, trabalhando com

comparaes, preferncias e relativas intensidades, porm os mtodos matemticos
iterativos para obteno dos resultados e a verificao da consistncia entre as
comparaes e avaliaes diferenciam o AHP dos demais. (WATANABE, 2004)
A sua popularidade decorre da simplicidade, flexibilidade, apelo intuitivo e habilidade
no tratamento de critrios qualitativos e quantitativos na mesma estrutura. (SALO;
GUSTAFSSON; RAMANATHAN, 2003)
No obstante essa popularidade do uso do AHP, alguns pesquisadores tm algumas
crticas ao mtodo.
Isto ocorre, em particular, quanto reverso da ordem (rank reversal) que a introduo de novas alternativas irrelevantes, as quais podem modificar, no AHP, os resultados aplicados em alternativas dominantes em base a julgamentos anteriores.
(SALO; HMLINEN. 1997). Considerado como um efeito colateral do clculo
que normaliza o vetor de prioridades teve em Saaty a resposta de um modo ideal
de clculo, indicado quando se deseja obter apenas a melhor alternativa ou quando
existem alternativas com redundncias. (LAURINDO, 2002)
Outra crtica a grande quantidade de comparaes paritrias que podero ser exigidas para um julgamento subjetivo. (MILLET; HARKER, 1990)
5.2.1.1 Etapas do mtodo AHP
O mtodo AHP abrange as seguintes etapas:
1. estruturar o problema hierarquicamente, decompondo-o;
122
2. efetuar julgamentos comparativos par-a-par os elementos em cada nvel do

sistema;
3. priorizar os elementos;
4. sintetizar as prioridades.
A primeira etapa um processo de compreenso ou aprendizagem do problema,
admitindo eventuais reestruturaes, quando da melhor familiaridade do problema.
Nesta etapa procura-se definir um modelo que permita fcil compreenso dos decisores.
Considerando-se que os decisores tm seus prprios sistemas de valores, eles geralmente tm diferentes opinies, personalidades e objetivos. Desta maneira, esses
valores so chave na construo dos critrios de avaliao.
A estruturao hierrquica a definio do objetivo global e a decomposio do sistema em vrios nveis de hierarquia. Possibilita, assim, a visualizao global do sistema e de seus componentes, bem como suas interaes e os impactos que eles
exercem sobre o sistema. (WATANABE, 2004)
A hierarquia composta dos eventos e suas respectivas relaes, podendo ser simples ou composta. Uma hierarquia simples formada por trs nveis: o objetivo (ou
meta), os critrios e, as alternativas. Estes dois ltimos possuem vrios elementos.
(Ibidem)
Segundo Saaty (2000):
Para se construir uma hierarquia, necessita-se pensamento criativo, recordaes, associao, memria, perspectivas de outras pessoas e,
precisa-se tambm aprender o seu processo de construo. Caso contrrio, apresentam-se poucas idias e as que vm mente podem no
ser as que precisamos ou procuramos. [...]
[...] Ningum conhece tudo sobre o problema a ser decidido. Precisa-se
pensar, debater e revisar at que se esteja satisfeito e possa ser utilizado para convencer outras partes interessadas. (p.105, traduo do autor
da tese)
A figura 5.1 representa uma hierarquia simples com os nveis: objetivo, critrios e alternativas. Em 5.2.1.5 Aplicao do mtodo, pode-se observar um exemplo prtico
dessa hierarquia.
123
Figura 5.1
Representao abstrata de uma deciso hierrquica.
Fonte: Adaptado de Saaty (2001).
Saaty (2001) sugere o seguinte plano para se estruturar uma hierarquia:

1.Identifique o objetivo global. O que se deseja executar? Qual a questo principal?
2.Identifique os subobjetivos do objetivo global. Se relevante, identificar
os horizontes de tempo que afetam a deciso.
3.Identifique os critrios que devem satisfazer a execuo dos subobjetivos do objetivo global.
4.Identifique os subcritrios sob cada critrio. Observar que critrios e
subcritrios podem ser especificados em termos de graus de valores
de parmetros, ou em termos de intensidades verbais como alto, mdio, baixo, etc.
5.Identifique os atores envolvidos.
6.Identifique os objetivos dos atores.
7.Identifique as polticas dos atores.
8.Identifique as opes ou conseqncias.
9.Para decises sim/no, considere a conseqncia preferida e compare
os benefcios e custos de se tomar uma deciso em comparao de
no se tomar.
10.Faa anlises de custo/benefcios usando valores marginais. Por estarmos tratando com hierarquias dominantes, pergunte qual dos rendimentos alternativos oferece maiores benefcios, para custos, qual
custo maior. Proceda de forma similar se inclui riscos de hierarquia.
(p. 59, traduo do autor da tese)
A etapa de julgamento ou da avaliao das aes, consiste em comparaes por pares entre as alternativas, bem como entre os critrios, objetivando determinar as prioridades das alternativas ao longo da hierarquia, normalmente de baixo para cima. A
filosofia central do AHP a agregao dos critrios em um critrio nico de sntese:
124
o conjunto de valores das comparaes aos pares entre as alternativas, para cada
critrio, gera uma medida do valor para cada alternativa no vetor de prioridade (o autovetor) ou critrio virtual, onde todas as dimenses, independentes, so absorvidas
e traduzem a priorizao das alternativas.
Saaty (2000) considera quatro axiomas referentes aos critrios:
Comparao recproca: o decisor deve ser capaz de efetuar comparaes e

definir a solidez de suas preferncias. Uma comparao recproca precisa ser
diretamente inversa comparao inicial, ou seja, se A x vezes mais prefervel que B, logo, B 1/x vezes mais prefervel que A. Se tal no ocorrer, a
pergunta usada para elucidar os julgamentos ou pares de comparao, no
clara ou correta. Neste caso, elementos ou os nveis da hierarquia, devem ser
reavaliados os. (SCHIMIDT, 1995)
Homogeneidade: as preferncias devero ser representadas por uma escala

limitada (cf. quadro 5.2), desta maneira, os critrios em cada nvel devem ser
comparveis, com uma ordem de importncia similar. Para Schimidt (op. cit.),
se o decisor no puder fornecer uma resposta ento, ou a pergunta no
significativa, ou as alternativas no so comparveis, uma vez que comparabilidade significa homogeneidade.
Independncia: os critrios devem ser independentes das propriedades das

alternativas, ou seja, a comparao entre um par de elementos no afetada
pelas propriedades de nenhum outro elemento.
Exaustividade: para se obter uma deciso a estrutura do sistema deve ser

completa, ou seja, todas as possveis alternativas devem estar contempladas.
O diagrama da figura 5.2, adaptado de Schimidt (op. cit.), apresenta o fluxograma de

aplicao do AHP.
125
Figura 5.2
Fluxograma de aplicao do AHP
Fonte: Adaptado de Schimidt (2005).
5.2.1.2 A escala fundamental

Os julgamentos das comparaes paritrias so feitos identificando-se dentre os elementos que esto sendo comparados qual deles o que tem menos relevncia e,
considerando-o como unidade, atribuindo-se ao outro elemento um valor numrico
como um mltiplo do primeiro. Para tanto utiliza-se uma escala de nmeros absolutos variando de 1 a 9, denominada escala fundamental (quadro 5.2).
Intensidade
Definio
Explicao
1
2
3
Mesma importncia
Fraca importncia
Importncia moderada
4
5
Moderada para forte importncia

Fortemente importante
Fortemente para muito fortemente

prefervel
Muito fortemente ou demonstra importncia
Importncia quase extrema
Extrema importncia
As duas atividades contribuem igualmente para o objetivo.

Entre igual e moderada importncia.
A experincia ou julgamento fracamente a favor de uma
atividade sobre outra.
Entre moderada e forte importncia.
A experincia ou julgamento fortemente a favor de uma
Entre forte e muito forte importncia.
7
8
9
Valores
recprocos
Uma atividade muito fortemente preferida sobre outra. A

sua dominncia possvel na prtica.
Entre muito forte e extrema importncia.
A evidncia de preferncia de uma atividade pode ser afirmada em sua mais elevada possibilidade.
Se uma primeira atividade comparada a uma segunda atividade tem valor igual a um dos valores de
intensidade indicados acima, ento esta segunda atividade tem o valor de intensidade recproco
primeira.
Quadro 5.2
Escala fundamental do AHP .
Fonte: Saaty (2000, 2001, 2005)
126
Segundo Forman e Selly (2001), a escala fundamental a forma psicofsica de utilizar as relaes estmulo-resposta, uma vez que a cada valor se atribui uma definio que expressa um sentimento do decisor.
Murakami (2003) destaca que as distines quantitativas j seriam bem representadas por cinco intensidades: igual, moderado, forte, muito forte e extremo. O estabelecimento da nota nove como limite superior da escala, justifica-se pela necessidade
de intensidades adjacentes que possibilitem maior preciso nos julgamentos.
5.2.1.3 Consistncia
A consistncia um indicador da coerncia nos julgamentos e a sua medio na
matriz de comparaes um elemento bastante importante, e indica o quo cuidadosamente foram dadas as respostas matriz.
A obteno da consistncia dada a partir da determinao do maior autovalor
(max), obtida pela mdia aritmtica dos elementos do vetor de consistncia.
Esse vetor obtido pela diviso de cada valor constante de uma matriz de soma
ponderada, pela respectiva prioridade do vetor de prioridades relativas.
Conforme a eq.(1) do anexo A, o ndice de consistncia CI obtido por:
CI = (max n ) (n 1)
onde max, o maior autovalor pela mdia aritmtica dos elementos do vetor de consistncia e n a quantidade de critrios.
E a taxa de consistncia (CR), , conforme a eq.(2) do anexo A, dada por:
CR = CI/ACI
O ACI (tabela 5.1) o ndice de consistncia aleatrio e foi obtido por Saaty a partir
de um grande nmero de comparaes paritrias. (SAATY, 1980, 2000, 2001, 2005)
Tabela 5.1
Valores de ACI para matrizes at ordem 10
1
2
3
4
5
6
n
0
0
0,58 0,90 1,12 1,24
ACI
Fonte: Saaty (1980, 2000, 2001, 2005)
7
1,32
8
1,41
9
1,45
10
1,49
Saaty (op. cit.) considera que um valor de CR usualmente no deve ser superior a
0,10 (correspondendo a 10% de inconsistncia).
O apndice C aprofunda a discusso sobre este tema.
127
5.2.1.4 Anlise da sensibilidade

o estudo de como as sadas de um modelo podem variar conforme as entradas, ou
seja, um modelo sensvel varivel de dados de entrada se os dados de sada sofrerem alteraes.
Para Saaty (2000, p. 112, traduo do autor da tese): uma preocupao til em
qualquer teoria baseada em medies efetuar hipoteticamente tanto uma pequena
quanto uma grande perturbao nos valores das medidas e observar os seus efeitos
na sada.
O dado de sada , ainda segundo Saaty (op. cit.), fornecido pelo produto das matrizes onde colunas so vetores de prioridade.
A anlise da sensibilidade bastante til para se verificar a robustez do modelo e as
relaes what-if (o que ocorre se...) entre as alternativas face a variveis independentes.
5.2.1.5 Aplicao do mtodo AHP
Um exemplo de aplicao do mtodo elaborado em planilha eletrnica apresentado de forma resumida e simplificada a seguir. Trata-se de uma simulao elaborada
pelo autor desta tese considerando as possibilidades de escolha de uma cidade brasileira a ser visitada, em combinao de turismo de negcios, de lazer e compras ().
Foram considerados os seguintes critrios para as cidades brasileiras de Natal, Rio
de Janeiro e So Paulo:
museus e exposies;
vida noturna;
passeios;
custos;
compras;
negcios;
cursos;
feiras e congressos.
Apesar de terem sido considerados os atrativos de cada cidade, os julgamentos no correspondem necessariamente realidade. Trata-se apenas de um exemplo.
128
O quadro 5.3, resume os pontos de vista do decisor dados os critrios das cidade.
Critrio
Natal
Rio de Janeiro
So Paulo
Museus e exposies
Mdio
Bom
timo
Vida noturna
Bom
Bom
Mdio
Passeios
timo
tima
Mdio
Custos
Bom
Mdio
Ruim
Compras
Mdio
Bom
timo
Negcios
Mdio
Bom
timo
Cursos
Fraco
Bom
timo
Feiras e congressos
Fraco
Bom
timo
Quadro 5.3
Ponto de vista do decisor quanto s potenciais cidades a serem visitadas, para turismo de negcios, de lazer e compras.
A hierarquia da deciso est apresentada no diagrama da figura 5.3.
Figura 5.3
Diagrama representando a hierarquia (AHP) de seleo de uma cidade para turismo de negcios, lazer e compras.
Para a escolha da melhor cidade para turismo de negcios, cultura e lazer, a partir
dos julgamentos apresentados no quadro 5.3, foram seguidos os passos:
1. construo das matrizes de comparao paritria;
2. obteno da prioridade relativa de cada critrio;
3. teste da consistncia das prioridades relativas;
4. construo das matrizes de comparao paritria que agregam cada critrio s
alternativas de deciso;
5. obteno da prioridade composta para as cidades alternativas;
129
5.2.1.5.1 Construo das matrizes de comparao paritria.

Atribuir pesos de um a nove para indicar os valores de importncia dos relacionamentos par-a-par entre os critrios (cf. quadro 5.2). A comparao em ordem inversa
recebe o valor recproco.
Custos
Compras
Negcios
Cursos
Feiras e
congressos
Soma
Passeios
Museus e exposies
Vida noturna
Passeios
Custos
Compras
Negcios
Cursos
Feiras e congressos
Vida noturna
Critrios
Museus e
exposies
Tabela 5.2
Matriz de comparao paritria entre atrativos nas cidades.
1
1/5
1
1/2
1/2
7
5
3
5
1
3
5
1/2
9
7
3
1
1/3
1
1/2
1
5
3
3
2
1/5
2
1
1/2
3
3
3
2
2
1
2
1
3
2
2
1/7
1/9
1/5
1/3
1/3
1
1/2
1/2
1/5
1/7
1/3
1/3
1/2
2
1
1/2
1/3
1/3
1/3
1/3
1/2
2
2
1
18,2
33,5
14,8
14,7
15,0
3,1
5,0
6,8
5.2.1.5.2 Obteno da prioridade relativa de cada critrio

Os valores da matriz so normalizados pela diviso de cada elemento da matriz de
comparao paritria (tabela 5.2) pela soma da respectiva coluna. A prioridade de
cada critrio obtida pela mdia aritmtica de seus valores relativos (tabela 5.3).
Vida noturna
Passeios
Custos
Compras
Negcios
Cursos
Feiras e
congressos
Prioridade
relativa
Critrios
Museus e exposies
Vida noturna
Passeios
Custos
Compras
Negcios
Cursos
Feiras e congressos
Museus e
exposies
Tabela 5.3
Matriz de definio das prioridades relativas entre atrativos nas cidades.
0,055
0,011
0,055
0,027
0,027
0,385
0,275
0,165
0,149
0,030
0,090
0,149
0,015
0,269
0,209
0,090
0,067
0,022
0,067
0,034
0,067
0,337
0,202
0,202
0,136
0,014
0,136
0,068
0,034
0,204
0,204
0,204
0,133
0,133
0,067
0,133
0,067
0,200
0,133
0,133
0,046
0,036
0,064
0,107
0,107
0,320
0,160
0,160
0,040
0,029
0,067
0,067
0,100
0,399
0,200
0,100
0,049
0,049
0,049
0,049
0,073
0,293
0,293
0,146
0,084
0,040
0,074
0,079
0,061
0,301
0,209
0,150
Soma 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
130
5.2.1.5.3 Teste da consistncia das prioridades relativas

a. Determinar o vetor dos pesos (tabela 5.4), multiplicando-se cada valor nas colunas da matriz de comparao paritria (tabela 5.2) pela prioridade relativa de cada critrio da matriz de definio das prioridades relativas (tabela 5.3).
Museus e exposies
Vida noturna
Passeios
1 x 0,084
1/5 x 0,084
1 x 0,084
5 x 0,040
1 x 0,074
Feiras e
congressos
Cursos
Negcios
Compras
Custos
Passeios
Museus e
exposies
Critrios
Vida noturna
Tabela 5.4
Matriz de vetor de pesos dos atrativos nas cidades.
2 x 0,079 2 x 0,061 1/7 x 0,301 1/5 x 0,209
1/3 x 0,150
1 x 0,040 1/3 x 0,074 1/5 x 0,079 2 x 0,061 1/9 x 0,301 1/7 x 0,209
1/3 x 0,150
3 x 0,040
1/3 x 0,150
1 x 0,074
2 x 0,079 1 x 0,061 1/5 x 0,301 1/3 x 0,209
5 x 0,040 1/2 x 0,074
1 x 0,079 2 x 0,061 1/3 x 0,301 1/3 x 0,209
1/3 x 0,150
1 x 0,074 1/2 x 0,079 1 x 0,061 1/3 x 0,301 1/2 x 0,209
1/2 x 0,150
Custos
1/2 x 0,084
Compras
1/2 x 0,084 1/2 x 0,040
Negcios
7 x 0,084
9 x 0,040
5 x 0,074
3 x 0,079 3 x 0,061
1 x 0,301
2 x 0,209
2 x 0,150
Cursos
5 x 0,084
7 x 0,040
3 x 0,074
3 x 0,079 2 x 0,061 1/2 x 0,301
1 x 0,209
2 x 0,150
Feiras e congressos
3 x 0,084
3 x 0,040
3 x 0,074
3 x 0,079 2 x 0,061 1/2 x 0,301 1/2 x 0,209
1 x 0,150
b. Determinar o vetor de consistncia (tabela 5.5), dividindo-se a soma dos vetores

de pesos de cada critrio (tabela 5.4) pela sua respectiva prioridade relativa (tabela 5.3).
Passeios
Custos
Compras
Negcios
Cursos
Feiras e
congressos
Soma
Prioridade
relativa (tab 5.3)
Vetor de
consistncia
Museus e exposies
Vida noturna
Critrios
Museus e
exposies
Tabela 5.5
Determinao do vetor de consistncia dos atrativos nas cidades.
0,084
0,202
0,074
0,158
0,123
0,043
0,042
0,050
0,777
0,084
9,198
Vida noturna
0,017
0,040
0,025
0,016
0,123
0,033
0,030
0,050
0,334
0,040
8,264
Passeios
0,084
0,121
0,074
0,158
0,061
0,060
0,070
0,050
0,680
0,074
9,153
Custos
0,042
0,202
0,037
0,079
0,123
0,100
0,070
0,050
0,703
0,079
8,875
Compras
0,042
0,020
0,074
0,040
0,061
0,100
0,105
0,075
0,518
0,061
8,446
Negcios
0,591
0,364
0,371
0,238
0,184
0,301
0,419
0,300
2,767
0,301
9,199
Cursos
0,422
0,283
0,223
0,238
0,123
0,150
0,209
0,300
1,948
0,209
9,299
Feiras e congressos
0,253
0,121
0,223
0,238
0,123
0,150
0,105
0,150
1,363
0,150
9,082
c. Determinar o maior autovalor max, pela mdia aritmtica dos elementos do vetor
de consistncia (tabela 5.4) e calcular o ndice de consistncia (CI), pela eq.(1)
do anexo A:
131
CI = (max n ) (n 1)
onde n a quantidade de critrios.
max = (9,198 + 8,264 + 9,153 + 8,875 + 8,446 + 9,199 + 9,299 + 9,082)/8 = 8,939
CI = [(8,939 8)/7] = 0,134
d. Determinar a taxa de consistncia (CR), pela eq.(2), do anexo A: CR = CI/ACI, onde ACI o ndice de consistncia aleatrio referente a um grande nmero de
comparaes paritrias efetuadas, cujo valor depende da quantidade de critrios
de deciso e obtido pela tabela C.1 (cf. apndice C).
CR = 0,134/1,40 = 0,096
Pela literatura, aceitvel uma taxa inferior a 0,10 (SAATY, 1980, 2000, 2001,
2005), caso contrrio os julgamentos devem ser reavaliados (cf. 5.2.1.3 Consistncia)
5.2.1.5.4 Construo das matrizes de comparao paritria que agregam cada
critrio s alternativas de deciso
Repetir os passos 1 a 3 para cada alternativa (tabelas a de 5.6 a 5.13), obtendo-se
as prioridades agregadas para as cidades em relao a cada critrio de turismo de
negcio, lazer ou compras (tabelas b de 5.6 a 5.13). Obtm-se, ainda, as respectivas taxas de consistncia (CR), a fim de se assegurar o resultado adequado (tabelas
c de 5.6 a 5.13), que deve ser inferior a 0,10.
132
a. Museus e exposies
Natal
Rio de Janeiro
So Paulo
Tabela 5.6a
Matriz de comparao paritria para
museus e exposies
1
3
9
1/3
1
7
1/9
1/7
1
Natal
Rio de Janeiro
So Paulo
Rio de Janeiro
So Paulo
Prioridade
agregada
Natal
Rio de Janeiro
So Paulo
Soma
Natal
Tabela 5.6b
Matriz de definio das prioridades agregadas
para museus e exposies.
0,077
0,231
0,692
1,000
0,040
0,120
0,840
1,000
0,089
0,114
0,797
1,000
0,069
0,155
0,777
1,000
Natal
Rio de Janeiro
So Paulo
Vetor de consistncia
So Paulo
Rio de Janeiro
Natal
Tabela 5.6c
Determinao de taxa de consistncia para
museus e exposies.
0,069 0,052 0,086 3,013

0,206 0,155 0,111 3,043
0,617 1,084 0,777 3,190
max
CI
CR
=
=
=
3,082
0,041
0,079
133
b. Vida noturna
Rio de Janeiro
So Paulo
Natal
Rio de Janeiro
So Paulo
Natal
Tabela 5.7a
vida noturna.
1
1
1/3
1
1
1/3
3
3
1
Rio de Janeiro
So Paulo
Prioridade
agregada
Natal
Rio de Janeiro
So Paulo
Soma
Natal
Tabela 5.7b
para vida noturna..
0,429
0,429
0,143
1,000
0,429
0,429
0,143
1,000
0,429
0,429
0,143
1,000
0,429
0,429
0,143
1,000
Natal
Rio de Janeiro
So Paulo
So Paulo
Rio de Janeiro
Natal
Tabela 5.7c
vida noturna.
0,429 0,429 0,429 3,000

0,429 0,429 0,429 3,000
0,143 0,143 0,143 3,000
max
CI
CR
=
=
=
3,000
0,000
0,000
134
c. Passeios
Rio de Janeiro
So Paulo
Natal
Rio de Janeiro
So Paulo
Natal
Tabela 5.8a
passeios.
1
1
1/7
1
1
1/5
7
5
1
Rio de Janeiro
So Paulo
Prioridade
agregada
Natal
Rio de Janeiro
So Paulo
Soma
Natal
Tabela 5.8b
para passeios..
0,467
0,467
0,067
1,000
0,455
0,455
0,091
1,000
0,538
0,385
0,077
1,000
0,487
0,435
0,078
1,000
Natal
Rio de Janeiro
So Paulo
So Paulo
Rio de Janeiro
Natal
Tabela 5.8c
passeios.
0,487 0,435 0,547 3,019

0,487 0,435 0,391 3,016
0,070 0,087 0,078 3,003
max
CI
CR
=
=
=
3,013
0,006
0,012
135
d. Custos
Rio de Janeiro
So Paulo
Natal
Rio de Janeiro
So Paulo
Natal
Tabela 5.9a
custos.
1
1/3
1/7
3
1
1/5
7
5
1
Rio de Janeiro
So Paulo
Prioridade
agregada
Natal
Rio de Janeiro
So Paulo
Soma
Natal
Tabela 5.9b
para custos.
0,677
0,226
0,097
1,000
0,714
0,238
0,048
1,000
0,538
0,385
0,077
1,000
0,643
0,283
0,074
1,000
Natal
Rio de Janeiro
So Paulo
So Paulo
Rio de Janeiro
Natal
Tabela 5.9c
custos.
0,643 0,849 0,516 3,121

0,214 0,283 0,369 3,062
0,092 0,057 0,074 3,013
max
CI
CR
=
=
=
3,066
0,033
0,063
136
e. Compras
Natal
Rio de Janeiro
So Paulo
Tabela 5.10a
compras.
1
3
9
1/3
1
2
1/9
1/2
1
Natal
Rio de Janeiro
So Paulo
Rio de Janeiro
So Paulo
Prioridade
agregada
Natal
Rio de Janeiro
So Paulo
Soma
Natal
Tabela 5.10b
para compras.
0,077
0,231
0,692
1,000
0,100
0,300
0,600
1,000
0,069
0,310
0,621
1,000
0,082
0,280
0,638
1,000
Natal
Rio de Janeiro
So Paulo
So Paulo
Rio de Janeiro
Natal
Tabela 5.10c
compras.
0,082 0,093 0,071 3,005

0,246 0,280 0,319 3,014
0,738 0,561 0,638 3,036
max
CI
CR
=
=
=
3,018
0,009
0,018
137
f. Negcios
Natal
Rio de Janeiro
So Paulo
Tabela 5.11a
negcios.
1
5
9
1/5
1
3
1/9
1/3
1
Natal
Rio de Janeiro
So Paulo
Rio de Janeiro
So Paulo
Prioridade
agregada
Natal
Rio de Janeiro
So Paulo
Soma
Natal
Tabela 5.11b
para negcios..
0,067
0,333
0,600
1,000
0,048
0,238
0,714
1,000
0,077
0,231
0,692
1,000
0,064
0,267
0,669
1,000
Natal
Rio de Janeiro
So Paulo
So Paulo
Rio de Janeiro
Natal
Tabela 5.11c
negcios.
0,064 0,053 0,074 3,005

0,319 0,267 0,223 3,026
0,574 0,802 0,669 3,057
max
CI
CR
=
=
=
3,029
0,015
0,028
138
g. Cursos
Natal
Rio de Janeiro
So Paulo
Tabela 5.12a
cursos.
1
5
9
1/5
1
3
1/9
1/3
1
Natal
Rio de Janeiro
So Paulo
Rio de Janeiro
So Paulo
Prioridade
agregada
Natal
Rio de Janeiro
So Paulo
Soma
Natal
Tabela 5.12b
para cursos.
0,067
0,333
0,600
1,000
0,048
0,238
0,714
1,000
0,077
0,231
0,692
1,000
0,064
0,267
0,669
1,000
Natal
Rio de Janeiro
So Paulo
So Paulo
Rio de Janeiro
Natal
Tabela 5.12c
cursos.
0,064 0,053 0,074 3,005

0,319 0,267 0,223 3,026
0,574 0,802 0,669 3,057
max
CI
CR
=
=
=
3,029
0,015
0,028
139
h. Feiras e congressos
Natal
Rio de Janeiro
So Paulo
Tabela 5.13a
1
5
9
1/5
1
4
1/9
1/4
1
Natal
Rio de Janeiro
So Paulo
Rio de Janeiro
So Paulo
Prioridade
agregada
Natal
Rio de Janeiro
So Paulo
Soma
Natal
Tabela 5.13b
para feiras e congressos.
0,067
0,333
0,600
1,000
0,038
0,192
0,769
1,000
0,082
0,184
0,735
1,000
0,062
0,236
0,701
1,000
Natal
Rio de Janeiro
So Paulo
So Paulo
Rio de Janeiro
Natal
Tabela 5.13c
0,062 0,047 0,078 3,011

0,311 0,236 0,175 3,058
0,560 0,946 0,701 3,147
max
CI
CR
=
=
=
3,072
0,036
0,069
140
5.2.1.5.5 Obteno da prioridade composta para as cidades alternativas.

Para, finalmente, se obter a cidade mais adequada (tabela 5.15) onde so combinados turismo de negcio, de lazer e compras, deve-se obter a prioridade composta,
multiplicando-se o vetor de prioridades agregadas das alternativas (resultados obtidos nas tabelas b de 5.6 a 5.13) pelo vetor de prioridades relativas dos critrios
(tabela 5.3).
Vida noturna
Passeios
Custos
Compras
Negcios
Natal
0,069 x 0,084
0,429 x 0,040
0,487 x 0,074
0,643 x 0,079
0,082 x 0,061
0,064 x 0,301
0,064 x 0,209
0,062 x 0,150
Rio de Janeiro
0,155 x 0,084 0,429 x 0,040
0,435 x 0,074
0,283 x 0,079
0,280 x 0,061
0,267 x 0,301
0,267 x 0,209
0,236 x 0,150
So Paulo
0,777 x 0,084
0,078 x 0,074
0,074 x 0,079
0,638 x 0,061
0,669 x 0,301
0,669 x 0,209 0,701 x 0,150
0,143 x 0,040
Cursos
Feiras e
congressos
Museus e
exposies
Tabela 5.14
Multiplicao dos vetores de prioridades agregadas das alternativas pelo vetor de prioridades relativas dos critrios.
Natal
Rio de Janeiro
So Paulo
Prioridade
composta
Feiras e
congressos
Cursos
Negcios
Compras
Custos
Passeios
Vida noturna
Museus e
exposies
Tabela 5.15
Prioridade composta obtida pela multiplicao dos vetores de prioridades agregadas
das alternativas pelo vetor de prioridades relativas dos critrios.
0,006 0,017 0,036 0,051 0,005 0,019 0,013 0,009 0,157

0,013 0,017 0,032 0,022 0,017 0,008 0,056 0,035 0,274
0,066 0,006 0,006 0,006 0,039 0,201 0,140 0,105 0,569
Observa-se, portanto, que pelos julgamentos efetuados, So Paulo possui maior prioridade que as demais e, portanto, dever ser a cidade escolhida para turismo de
O apndice D apresenta o software SuperDecisions com o qual este resultado foi
comparado.
141
5.2.2 Processos de rede analtica (ANP - Analytic Network Process)

5.2.2.1 Princpios
um modelo matemtico que possibilita ao decisor considerar a possvel existncia
de dependncias (cf. 5.2.2.2.1 Dependncias) entre os fatores de deciso e analisar
o efeito e retro-alimentao decorrentes dessas dependncias. Isso obtido por julgamentos e uso de medies por escalas proporcionais. Enquanto o AHP a teoria
que depende dos valores e dos julgamentos dos indivduos e grupos, baseado em
um dado cenrio, o ANP a generalizao do AHP (SAATY, 2001), pois permite a
construo de diversos cenrios, para problemas complexos de deciso
A principal diferena que o ANP tem uma abordagem que substitui as hierarquias
por redes sendo que, em ambas as abordagens de tomada de deciso, os julgamentos so executados conjuntamente e de uma forma organizada para produzir prioridades. No ANP, a interao e a retro-alimentao do-se em agrupamentos (clusters) de elementos com dependncia interna e entre esses agrupamentos com dependncia externa, capturando melhor os efeitos complexos das reciprocidades nas
sociedades humanas, especialmente quando ocorrem riscos e incertezas (Ibidem,
p. x, traduzido pelo autor da tese.).
O ANP possibilita julgar e medir por escalas proporcionais de prioridades para a distribuio de influncia entre os fatores e os grupos de fatores na deciso, possibilitando a alocao de recursos conforme as escalas proporcionais de prioridades.
Segundo Saaty (2005) o ANP:
[...] uma teoria multicritrios de medio usada para derivar escalas
de prioridades relativas de nmeros absolutos a partir de julgamentos
individuais (ou de uma medio efetiva normalizada para uma forma relativa), qual tambm pertence escala fundamental de nmeros absolutos. Esses julgamentos representam a influncia relativa de um dentre
dois elementos sobre o outro em um processo de comparao paritria
com um terceiro elemento no sistema, considerando um critrio de controle fundamental. (p.47, traduzido pelo autor da tese)
O AHP considerado um caso especial de ANP (Idem, 2001). Ambos utilizam escalas proporcionais de prioridades para elementos e agrupamentos de elementos com
propriedades e critrios comuns.
142
Salomon (2004) alerta que, na prtica, a aplicao do ANP necessita dos julgamentos utilizados na aplicao do AHP e acrescenta outros julgamentos com relao
dependncia entre alternativas ou critrios do modelo.
Os julgamentos no ANP so feitos utilizando a mesma escala fundamental utilizada
no AHP (cf. quadro 5.2) devendo responder a duas perguntas, conforme Saaty
(2005, p.47, traduzido pelo autor da tese): 1) Dado um critrio do qual entre dois elementos o mais dominante quanto ao critrio? 2) Qual dos dois elementos influencia mais um terceiro elemento quanto ao critrio?
Os modelos ANP tm duas partes: a primeira o controle da hierarquia ou rede de
objetivos que controla as interaes no sistema sob estudo, a segunda so as vrias
sub-redes de influncias entre os elementos e agrupamentos do problema, um para
cada critrio de controle.
Assim como no AHP, o pressuposto bsico do ANP de que um problema complexo
pode ser eficientemente resolvido quando decomposto em diversas partes, interligadas por uma estrutura em rede (ou hierrquica, no caso do AHP), devendo-se determinar pesos especficos para cada um dos critrios que so comparados par a
par. (MORAES, 2003)
Para isto, um especialista (ou uma equipe deles) desenvolve uma escala para representar os julgamentos pelos quais a deciso recomendada apresentada como a
melhor, ou um grupo de alternativas priorizado e recursos so alocados na proporo dessas prioridades. (SAATY, 2001):
Segundo Shimizu (2006):
O Analytic Network Process (ANP) (Saaty, 2001) uma generalizao
do AHP, no qual um dos axiomas (independncia entre fatores) pode ser
relaxado. Enquanto a estrutura hierrquica do AHP tem um conceito de
dominncia de um nvel sobre outro, no ANP podem existir ciclos fechados em que no se identificam os nveis e temos uma estrutura de rede
que pode trazer outra dimenso e viso na estruturao de problemas
complexos. (p: 279)
No ANP trabalha-se com agrupamentos (cluster) de elementos (ns), ao invs de

elementos arranjados em nveis hierrquicos, como no AHP. O ANP utiliza redes
sem a necessidade de se especificar nveis. (SAATY, 2005)
O mais simples modelo tem um agrupamento denominado objetivo (goal), contendo um elemento objetivo, um agrupamento denominado critrio (criteria) contm
143
os elementos critrios e um agrupamento

denominado alternativa (alternative) contm
os elementos de alternativas, conforme figura 5.4. Quando os agrupamentos so conectados por uma linha significa que os ns (elementos) esto conectados. (SAATY, 2001)
A direo da seta indica a relao de comparao dos agrupamentos. Desta maneira,
uma seta com duplo sentido indica que h
tanto influncia dos subcritrios nas alternativas e vice-versa. A seta em forma de arco
sob o grupo alternativas (indicando um loop)
Figura 5.4
Representao abstrata dos componentes
de uma deciso em forma hierrquica.
significa que os elementos nele contidos se

influenciam. Os elementos contidos em critrios e em subcritrios foram considerados independentes. O desempenho de uma alternativa pode influenciar o de outra
alternativa. O desempenho de um critrio em um subcritrio, no entanto, no depende do desempenho em outro subcritrio. (SALOMON, 2004)
Segundo Saaty (2004) eventualmente as palavras critrio e objetivo so confundidos. O critrio o padro ou o princpio que se est julgando, enquanto o objetivo aquilo que se deseja atingir. Assim, os elementos nos agrupamentos devem
ser pensados como objetivos ou como critrios dependendo do modelo que se est
criando.
5.2 2.2. Componentes fundamentais.
5.2.2.2.1 Dependncias
Em um ANP os componentes podem influenciar outros elementos no mesmo componente.
Isso chamado dependncia interna (inner
dependence) ou com outros componentes,
chamado dependncia externa (outer dependence).
Na figura 5.5 a linha entre os componentes C4
Figura 5.5
Representao abstrata das dependncias em uma rede de deciso.
144
e C2 indica uma dependncias externa quanto s propriedades comuns dos elementos em C2 quanto aos elementos em C4, enquanto que os loops nos componentes
C1 e C3 indicam dependncia interna quanto s propriedades comuns dos elementos nesses componentes. (SAATY, 2005)
A fim de evitar-se redes muito complexas, o ANP admite que um agrupamento seja
composto de uma sub-rede, a qual contm novos agrupamentos e respectivos ns.
5.2.2.2.2 Benefcios, oportunidades, custos e riscos
Saaty (op. cit.) afirma que usualmente as alternativas so associadas relao custo/benefcio. Por isto ele sugere ser til a construo de hierarquias separadas para
custos e benefcios, com as mesmas alternativas no seu nvel mais baixo. Ele entende, ainda, que uma deciso no deve ser tomada apenas por seus benefcios e
custos. As oportunidades e os riscos tambm devem ser considerados e se isso ocorrer, passa-se a ter quatro hierarquias com as mesmas alternativas no seu nvel
mais baixo, atendendo relao (benefcios x oportunidades) / (custos x riscos). Saaty (op. cit.) chama isso de mritos BOCR.
Os benefcios e os custos medem as contribuies ou importncias positivas ou negativas se elas existirem. Os riscos e as oportunidades medem a probabilidade que
podem ocorrer nas alternativas com contribuio positiva ou negativa.
As hierarquias podem estar dispostas sob sub-redes especficas.
5.2.2.2.3 A supermatriz
A supermatriz um dos pontos que diferencia o AHP do ANP. Ela consiste em blocos de vetores de prioridades para os agrupamentos na rede, os quais esto dispostos na supermatriz de cima para baixo a partir do seu lado esquerdo. Sob cada
a-
grupamento esto os ns a ele pertencentes, ocorrendo o mesmo com as linhas.

A comparao entre todos os agrupamentos vinculados resulta em uma matriz de
alcance global, a qual utilizada para ponderar os blocos de agrupamentos na supermatriz.
Enquanto a supermatriz no ponderada pela matriz de alcance global dos agrupamentos ela chamada de supermatriz no ponderada. A soma dos valores nas
colunas ser superior a um naquelas que contm algum n que comparado a outro
em uma dependncia interna (cf. 5.2.2.2.1 Dependncias). Aps a ponderao ser
145
aplicada pela matriz de alcance global dos agrupamentos, ela passa a ser uma supermatriz ponderada. Neste caso, o efeito da ponderao faz com que a soma de
cada coluna da supermatriz tenha o valor um.
Se o projeto de ANP for criado com sub-redes, cada uma delas ter a sua prpria
supermatriz.
5.2.2.2.3.1 Anlise da sensibilidade
A anlise da sensibilidade no ANP, feita pelo software SuperDecisions (cf. apndice
D), de acordo com o seu sistema de ajuda, do tipo what-if e possibilita a combinao de variveis independentes, podendo ser selecionadas mais de uma varivel
dependente, as quais podem ser ns, entradas em supermatrizes ou julgamentos.
Para cada varivel dependente pode-se selecionar uma variao de valores (range)
e uma quantidade de degraus (steps). Com isso, o SuperDecisions gera vrios pontos para todas as combinaes dos valores da varivel dependente. Esses pontos
so chamados experimentos e dispostos no eixo x, enquanto que os valores obtidos so dispostos no eixo y do grfico de anlise de sensibilidade.
5.2.2.2.3.2 Exemplo de escolha de automveis para a obteno da supermatriz
A figura 5.6 representa de um modelo
apresentado por Saaty (2004) no tutorial
do software SuperDecisions (cf. apndice D), adaptado pelo autor desta tese a
fim de possibilitar melhor compreenso
da supermatriz em um modelo simples.
Antes de aplicar os julgamentos, da
mesma forma que se faz com o AHP, deve-se identificar as dependncias na rede
por matrizes de alcance, que so matrizes binrias representando como a rede
Figura 5.6
Representao de deciso em rede de escolha
de automvel.
se apresenta. (Saaty, 1980)

A matriz de alcance global apresenta a dependncia entre agrupamentos, enquanto
a matriz de alcance local apresenta a dependncia dentro dos agrupamentos. A ta-
146
bela 5.16 apresenta a matriz de alcance global entre os agrupamentos critrios e

alternativas. Observe-se que o agrupamento critrios apresenta uma dependncia interna (representado na figura 5.6 por um loop), uma vez que foi considerado
que h uma dependncia interna entre o conforto e o preo no agrupamento critrios. Por isto o componente critrios x critrios igual a um, enquanto que o
componente alternativas x alternativas apresenta-se como zero uma vez que as
opes nela contidas foram consideradas independentes.
Tabela 5.16
Matriz de alcance global para seleo de automveis.
Agrupamento
Alternativas
Critrios
Alternativas
0
1
Critrios
1
1
A matriz de alcance local (tabela 5.17) composta por blocos, identificados na tabela por sombreamento, onde se pode observar que h dependncia entre conforto e
preo no bloco referente ao agrupamento critrios (destacados em negrito).
Tabela 5.17
Matriz de alcance local para seleo de automveis.
Alfacar
Betacar
Gamacar
Conforto
km/L
Preo
Alfacar
0
0
0
1
1
1
Betacar
0
0
0
1
1
1
Gamacar
0
0
0
1
1
1
Conforto
1
1
1
0
0
1
km/L
Preo
1
1
1
0
0
0
1
1
1
1
0
0
Os julgamentos efetuados para o modelo de escolha de automveis no ANP foram

feitos baseados nos dados do quadro 5.4.
Critrios
Alfacar
Betacar
Gamacar
Preo (R$)
R$20.000,00
R$35.000,00
R$50.000,00
km/L
12
15
10
Conforto
Moderado
Bom
Alto
Quadro 5.4
Caractersticas dos automveis alternativos na escolha.
A comparao entre o n objetivo do agrupamento objetivo e os ns componentes do agrupamento critrios esto apresentados na tabela 5.18 e representam os julgamentos paritrios do decisor quanto aos critrios. O ndice de inconsistncia CI 0,0068.
147
Tabela 5.18
Comparao entre os componentes do agrupamento critrios na escolha do automvel em relao ao objetivo.
Critrios
Preo (R$)
km/L
Conforto
Preo (R$)
1
1/7
3
km/L
7
1
1/3
Conforto
1/3
3
1
A comparao relativa dos componentes do agrupamento alternativas para o componente preo esto apresentados na tabela 5.19 e representam os julgamentos
paritrios se forem considerados os dados do quadro 5.4. O ndice de inconsistncia
CI 0,0772.
Tabela 5.19
Comparao entre os componentes do agrupamento alternativas na escolha do automvel em relao ao preo.
Alternativas
Alfacar
Betacar
Gamacar
Alfacar
1
7
9
Betacar
1/7
1
3
Gamacar
1/9
1/3
1
A comparao relativa dos componentes do agrupamento alternativas para o componente km/L esto apresentados na tabela 5.20 e representam os julgamentos
CI 0,0370.
Tabela 5.20
Comparao entre os componentes do agrupamento alternativas na escolha do automvel em relao ao km/L.
Alternativas
Alfacar
Betacar
Gamacar
Alfacar
1
1/3
3
Betacar
3
1
5
Gamacar
1/3
1/5
1
A comparao relativa dos componentes do agrupamento alternativas para o componente conforto esto apresentados na tabela 5.21 e representam os julgamentos
CI 0,0624.
Tabela 5.21
Comparao entre os componentes do agrupamento alternativas na escolha do automvel em relao ao conforto.
Alternativas
Alfacar
Betacar
Gamacar
Alfacar
1
1/3
1/7
Betacar
3
1
5
Gamacar
7
1/5
1
A comparao relativa dos componentes do agrupamento critrios para o componente Alfacar esto apresentados na tabela 5.22 e representam os julgamentos
148

CI 0,0516.
Tabela 5.22
Comparao entre os componentes do agrupamento critrios na escolha do automvel em relao ao Alfacar.
Critrios
Preo (R$)
km/L
Conforto
Preo (R$)
1
1/3
1/2
km/L
3
1
1/3
Conforto
2
3
1
A comparao relativa dos componentes do agrupamento critrios para o componente Betacar esto apresentados na tabela 5.23 e representam os julgamentos
CI 0,0280.
Tabela 5.23
Comparao entre os componentes do agrupamento critrios na escolha do automvel em relao ao Betacar.
Critrios
Preo (R$)
km/L
Conforto
Preo (R$)
1
1/5
1/3
km/L
5
1
1
Conforto
3
1
1
A comparao relativa dos componentes do agrupamento critrios para o componente Gamacar esto apresentados na tabela 5.24 e representam os julgamentos
CI 0,0772.
Tabela 5.24
Comparao entre os componentes do agrupamento critrios na escolha do automvel em relao ao Gamacar.
Critrios
Preo (R$)
km/L
Conforto
Preo (R$)
1
1/3
1
km/L
3
1
1/7
Conforto
1
7
1
Finalmente foi efetuada a comparao entre os agrupamentos critrios e alternativas. A fim de se verificar a influncia dos julgamentos na dependncia interna dos
critrios foram desenvolvidos cinco diferentes cenrios:
Cenrio 1: o agrupamento critrios tem a mesma importncia que o agrupamento alternativas, ou seja, os valores sero os mesmos que os do AHP.
Cenrio 2: o agrupamento critrios tem moderada importncia sobre o agrupamento alternativas.
Cenrio 3: o agrupamento critrios tem extrema importncia sobre o agrupamento alternativas.
149
Cenrio 4: o agrupamento alternativas tem moderada importncia sobre o

agrupamento critrios.
Cenrio 5: o agrupamento alternativas tem extrema importncia sobre o agrupamento critrios.
Cenrio 1 - Agrupamento critrios com a mesma importncia do agrupamento alternativas (mesmos valores que no AHP).
Neste modelo foi considerado que os critrios e as alternativas no se influenciam
entre si. O ndice de inconsistncia CI obviamente zero.
A tabela 5.25 mostra as prioridades de forma bruta (conforme obtida pela supermatriz limite), normalizada (cuja soma de valores igual a um) e ideal (onde a alternativa de maior prioridade representa a unidade e as demais apresentam um valor relativo a esta unidade).
Tabela 5.25
Prioridades das alternativas entre automveis no AHP.
Bruta
Normal
Ideal
Alfacar
0.15240
0.30479
0.86672
Betacar
0.17583
0.35166
1.00000
Gamacar
0.17177
0.34355
0.97693
O decisor dever, portanto, pelos julgamentos efetuados quanto aos critrios, optar
entre o Gamacar e o Alfacar, que apresenta um resultado apenas 2,3% inferior ao
primeiro. O Betacar dever ser descartado, uma vez que apresenta resultado 13%
inferior ao primeiro.
Cenrio 2 - Agrupamento critrios tem moderada importncia sobre o agrupamento alternativas.
Neste modelo foi considerado que a importncia dos critrios influencia moderadamente (cf. quadro 5.2) no desempenho das alternativas, conforme apresentado na
tabela 5.26 e representam os julgamentos paritrios do decisor quanto aos critrios.
O ndice de inconsistncia CI zero.
150
Tabela 5.26
Comparao entre os agrupamentos critrios e alternativas na
escolha do automvel, no julgamento como moderado entre critrios e alternativas.
Agrupamento
Alternativas
Critrios
Alternativas
1
1/3
Critrios
3
1
A supermatriz (SAATY, 2005) obtida pela substituio na matriz de alcance local

dos vetores de dependncia entre as alternativas no bloco alternativas x alternativas, dos vetores de desempenho das alternativas no bloco alternativas x critrios
e do vetor de importncia dos critrios no bloco critrios x alternativas, conforme
apresentado na tabela 5.27. Os valores esto apresentados de forma relativa, conforme resultados obtidos no software SuperDecisions.
Observe-se que a soma das colunas em cada bloco resulta em um, com exceo
das colunas preo e conforto que soma 2. Trata-se de uma supermatriz no ponderada (unweighted matrix).
Tabela 5.27
Supermatriz no ponderada para seleo de automveis.
Alfacar
Betacar
Gamacar
Conforto
km/L
Preo
Soma
Alfacar
0,00000
0,00000
0,00000
0,24930
0,59365
0,15705
1,00000
Betacar
0,00000
0,00000
0,00000
0,40538
0,48065
0,11397
1,00000
Gamacar
0,00000
0,00000
0,00000
0,51455
0,09749
0,38796
1,00000
Conforto
0,08096
0,18840
0,73064
0,00000
0,00000
1,00000
2,00000
km/L
0,25827
0,63700
0,10473
0,00000
0,00000
0,00000
1,00000
Preo
0,78539
0,14882
0,06579
1,00000
0,00000
0,00000
2,00000
Considerando-se uma influncia moderada dos critrios sobre as alternativas, (peso

3 cf. quadro 5.2), o autovetor desta matriz de julgamento (tabelas 5.28 e 5.29) obtido da mesma forma que se obtm as prioridades relativas no AHP (cf. tabelas 5.2 e
5.3) e resulta nos componentes da coluna critrios da matriz de pesos dos grupos
(tabela 5.30).
Tabela 5.28
escolha do automvel, no julgamento como moderado entre critrios e alternativas.
Agrupamento
Alternativas
Critrios
Alternativas
1
1/3
Critrios
3
1
Soma
4
1,333
151
Tabela 5.29
Matriz da definio das prioridades relativas na comparao paritria entre os agrupamentos critrios e alternativas na escolha
do automvel para julgamento como moderado entre critrios e
alternativas.
Agrupamento Alternativas Critrios Prioridade relativa
Alternativas
0,25
0,25
0,25
Critrios
0,75
0,75
0,75
Soma
1,00
1,00
1,00
Tabela 5.30
Matriz de pesos dos grupos para seleo de automveis
Agrupamento
Alternativas
Critrios
Alternativas
0
0,25
Critrios
1
0,75
Desta obtm-se a supermatriz ponderada (weighted matrix) apresentada na tabela

5.31. Observe-se que, enquanto os blocos alternativas x alternativas e critrios x
alternativas mantm-se inalterados, os blocos alternativas x critrios e critrios x
critrios so ponderados conforme os pesos apresentados na tabela 5.30. Esto
destacados em negrito os valores que foram ponderados.
Tabela 5.31
Supermatriz ponderada para seleo de automveis para julgamento como
moderado entre critrios e alternativas.
Alfacar
Betacar
Gamacar
Conforto
km/L
Preo
Alfacar
0,00000
0,00000
0,00000
0,24930
0,59365
0,15705
Betacar
0,00000
0,00000
0,00000
0,40538
0,48065
0,11397
Gamacar
0,00000
0,00000
0,00000
0,51455
0,09749
0,38796
Conforto
0,02024
0,04711
0,18265
0,00000
0,00000
0,75000
km/L
0,25827
0,63700
0,10473
0,00000
0,00000
0,00000
Preo
0,19634
0,03721
0,01645
0,75000
0,00000
0,00000
Finalmente a sntese dos resultados dada pela supermatriz limite (tabela 5.32) obtida pelo processo de se elevar a supermatriz ponderada a potncias at que ela se
estabilize (SAATY, 2005). Desta maneira, todas as colunas tm os mesmos valores,
equilibrados pelos pesos dos agrupamentos, os quais normalizados, somam um.
Tabela 5.32
Supermatriz limite para seleo de automveis para julgamento como moderado entre critrios e alternativas
Alfacar
Betacar
Gamacar
Conforto
km/L
Preo
Alfacar
0,09358
0,09598
0,07588
0,32594
0,10908
0,29954
Betacar
0,09358
0,09598
0,07588
0,32594
0,10908
0,29954
Gamacar
0,09358
0,09598
0,07588
0,32594
0,10908
0,29954
Conforto
0,09358
0,09598
0,07588
0,32594
0,10908
0,29954
km/L
0,09358
0,09598
0,07588
0,32594
0,10908
0,29954
Preo
0,09358
0,09598
0,07588
0,32594
0,10908
0,29954
152
Os valores apresentados no grupo alternativas x alternativas representam as prioridades em sua forma bruta (raw), ou seja o Betacar o que apresenta melhores resultados (0,09598) seguido de perto do Alfacar (0,09358), enquanto o Gamacar se
distancia deles (0,07588).
A tabela 5.33 mostra as prioridades de forma bruta, normalizada e ideal.
Tabela 5.33
Prioridades das alternativas entre automveis
Bruta
Normal
Ideal
Alfacar
0,09358
0,35254
0.97499
Betacar
0,09598
0,36158
1.00000
Gamacar
0,07588
0,28588
0.79062
O decisor dever, portanto, pelos julgamentos efetuados quanto aos critrios, optar
entre o Betacar e o Alfacar, que apresenta um resultado apenas 2,5% inferior ao
primeiro. Observa-se que o Gamacar que era a segunda escolha pelo mtodo AHP,
dever ser descartado quando utilizado o mtodo ANP, uma vez que apresenta resultado 20% inferior ao Alfacar no cenrio no qual o agrupamento critrios tem moderada importncia sobre o agrupamento alternativas.
Cenrio 3 - Agrupamento critrios tem extrema importncia sobre o agrupamento alternativas.
Neste modelo foi considerado que a importncia dos critrios influencia extremamente (cf. quadro 5.2) no desempenho das alternativas, conforme apresentado na
O ndice de inconsistncia CI obviamente zero.
Tabela 5.34
escolha do automvel, no julgamento como extremo entre critrios
e alternativas.
Agrupamento
Alternativas
Critrios
Alternativas
1
1/9
Critrios
9
1
Considerando-se uma influncia extrema dos critrios sobre as alternativas (peso 9

cf. quadro 5.2), o autovetor desta matriz de julgamento aplicado nos componentes
da coluna critrios da matriz de pesos dos grupos resulta na tabela 5.35:
153
Tabela 5.35
Matriz de pesos dos grupos para seleo de automveis para
Agrupamento
Alternativas
Critrios
Alternativas
0
0,1
Critrios
1
0,9
Obtm-se, ento a supermatriz ponderada apresentada na tabela 5.36 onde esto

Tabela 5.36
Supermatriz ponderada para seleo de automveis para julgamento como extremo entre critrios e alternativas.
Alfacar
Betacar
Gamacar
Conforto
km/L
Preo
Alfacar
0,00000
0,00000
0,00000
0,24930
0,59365
0,15705
Betacar
0,00000
0,00000
0,00000
0,40538
0,48065
0,11397
Gamacar
0,00000
0,00000
0,00000
0,51455
0,09749
0,38796
Conforto
0,00809
0,01884
0,07307
0,00000
0,00000
0,90000
km/L
0,25827
0,63700
0,10473
0,00000
0,00000
0,00000
Preo
0,07854
0,01488
0,00658
0,90000
0,00000
0,00000
Chegando-se, assim, tabela 5.37 a qual mostra as prioridades das alternativas entre automveis.
Tabela 5.37
Prioridades das alternativas entre automveis para julgamento como extremo entre critrios e alternativas.
Bruta
Normal
Ideal
Alfacar
0,04914
0,35757
0,98604
Betacar
0,04984
0,36263
1,00000
Gamacar
0,03846
0,27980
0,77160
Tambm, neste cenrio, o Betacar a melhor opo, porm o Alfacar reduz ainda
mais a diferena com o Betacar (1,4%).
Cenrio 4 - Agrupamento alternativas tem moderada importncia sobre o agrupamento critrios.
Neste modelo foi considerado que a importncia das alternativas influencia moderadamente (cf. quadro 5.2) no desempenho dos critrios, conforme apresentado na
O ndice de inconsistncia CI obviamente zero.
154
Tabela 5.38
Comparao entre os agrupamentos critrios e alternativas
na escolha do automvel, no julgamento como moderado entre
alternativas e critrios.
Agrupamento
Alternativas
Critrios
Alternativas
1
3
Critrios
1/3
1
Considerando-se uma influncia moderada dos critrios sobre as alternativas (peso

3 cf. quadro 5.2), o autovetor desta matriz de julgamento aplicado nos componentes
Tabela 5.39
Matriz de pesos dos grupos para seleo de automveis para
Agrupamento
Alternativas
Critrios
Alternativas
0
0,75
Critrios
1
0,25
Obtm-se, ento, a supermatriz ponderada apresentada na tabela 5.40 onde esto

Tabela 5.40
Supermatriz ponderada para seleo de automveis para julgamento como
moderado entre alternativas e critrios.
Alfacar
Betacar
Gamacar
Conforto
km/L
Preo
Alfacar
0,00000
0,00000
0,00000
0,24930
0,59365
0,15705
Betacar
0,00000
0,00000
0,00000
0,40538
0,48065
0,11397
Gamacar
0,00000
0,00000
0,00000
0,51455
0,09749
0,38796
Conforto
0,06072
0,14130
0,54798
0,00000
0,00000
0,25000
km/L
0,25827
0,63700
0,10473
0,00000
0,00000
0,00000
Preo
0,58904
0,11161
0,04935
0,25000
0,00000
0,00000
Tabela 5.41
Prioridades das alternativas entre automveis para julgamento como moderado entre alternativas e critrios.
Bruta
Normal
Ideal
Alfacar
0,14859
0,32708
0,91800
Betacar
0,16186
0,35629
1,00000
Gamacar
0,14384
0,31663
0,88869
Ainda neste cenrio, o Betacar a melhor opo, porm a diferena com o Alfacar
eleva-se para 8,2%.
155
Cenrio 5 - Agrupamento alternativas tem extrema importncia sobre o agrupamento critrios.

Finalmente, neste modelo foi considerado que a importncia das alternativas influencia extremamente (cf. quadro 5.2) no desempenho dos critrios, conforme apresentado na tabela 5.42 e representam os julgamentos paritrios do decisor quanto aos
critrios. O ndice de inconsistncia CI obviamente zero.
Tabela 5.42
Comparao entre os agrupamentos critrios e alternativas
na escolha do automvel, no julgamento como extremo entre
alternativas e critrios.
Agrupamento
Alternativas
Critrios
Alternativas
1
9
Critrios
1/9
1
Considerando-se uma influncia extrema dos critrios sobre as alternativas (peso 9

cf. quadro 5.2), o autovetor desta matriz de julgamento aplicado nos componentes
Tabela 5.43
Matriz de pesos dos grupos para seleo de automveis para julgamento como extremo entre alternativas e critrios.
Agrupamento
Alternativas
Critrios
Alternativas
0
0,9
Critrios
1
0,1
Obtm-se, ento a supermatriz ponderada apresentada na tabela 5.44 onde esto

Tabela 5.44
Supermatriz ponderada para seleo de automveis para julgamento como extremo entre alternativas e critrios.
Alfacar
Betacar
Gamacar
Conforto
km/L
Preo
Alfacar
0,00000
0,00000
0,00000
0,24930
0,59365
0,15705
Betacar
0,00000
0,00000
0,00000
0,40538
0,48065
0,11397
Gamacar
0,00000
0,00000
0,00000
0,51455
0,09749
0,38796
Conforto
0,07286
0,16956
0,65758
0,00000
0,00000
0,10000
km/L
0,25827
0,63700
0,10473
0,00000
0,00000
0,00000
Preo
0,70685
0,13393
0,05921
0,10000
0,00000
0,00000
156
Tabela 5.45
Prioridades das alternativas entre automveis para
Bruta
Normal
Ideal
Alfacar
0,15229
0,31492
0,89020
Betacar
0,17108
0,35377
1,00000
Gamacar
0,16022
0,33131
0,93654
Tambm, neste cenrio, o Betacar a melhor opo, porm a diferena com o Alfacar eleva-se ainda mais (11%). Aqui o Gamacar volta a ser (como no cenrio 1) a
segunda melhor opo (6,3%)
A tabela 5.46 finalmente sintetiza os cinco cenrios quanto ao resultado ideal, ou seja, quando a alternativa de maior prioridade representa a unidade e as demais apresentam um valor relativo a esta unidade.
Tabela 5.46
Prioridades ideais das alternativas entre automveis para julgamento como
extremo entre alternativas e critrios, conforme os cenrios.
Cenrio 1
Cenrio 3
Cenrio 4
Cenrio 5
Cenrio 2
(AHP)
Alfacar
Betacar
Gamacar
0.86672
1.00000
0.97693
critrios tem
moderada importncia sobre alternativas
0.97499
1.00000
0.79062
critrios tem
extrema importncia sobre alternativas
0,98604
1,00000
0,77160
alternativas tem
moderada importncia sobre
critrios
0,91800
1,00000
0,88869
alternativas tem
extrema importncia sobre critrios
0,89020
1,00000
0,93654
Observa-se, portanto que em todos os cenrios o Betacar a melhor escolha e que

o Gamacar a segunda opo no AHP (cenrio 1) e no cenrio 5 (quando as alternativas tm extrema importncia sobre os critrios) com diferenas de 2,3% e
6,3% respectivamente.
Nos cenrios 2, 3 (quando os critrios tm, respectivamente, moderada e extrema
importncia sobre as alternativas) e cenrio 4 (quando as alternativas tm moderada importncia sobre as critrios), a segunda opo o Betacar com diferenas
2,5%, 1,4% e 8,2% respectivamente.
5.2.2.3 Aplicao do mtodo ANP
O mesmo exemplo de escolha de uma cidade brasileira a ser visitada, em uma combinao de turismo de negcios, de lazer e compras apresentado em 5.2.1.5 Aplicao do mtodo para o AHP est apresentado como ANP. Neste caso no foi elaborada a planilha eletrnica. Apenas o software SuperDecisions foi utilizado.
157
Foram considerados os mesmos critrios e mesmos pontos de vista do decisor (cf.

quadro 5.3) para as cidades brasileiras de Natal, Rio de Janeiro e So Paulo: museus e exposies, vida noturna, passeios, custos, compras, negcios, cursos e, feiras e congressos. Foram, no entanto, considerados pesos relativos aos agrupamentos formados.
Para o ANP foram criados os seguintes agrupamentos de atrativos nas cidades, que
contm os componentes:
Objetivo: n objetivo: seleo de uma cidade para turismo de negcios combinado com lazer e compras.
Cultura: museus e exposies e cursos.
Negcios: negcios e feiras e exposies.
Custos: custos.
Entretenimento: vida noturna, passeios e compras.
Alternativas: Natal, Rio de Janeiro e So Paulo.
A rede da deciso est apresentada no diagrama da figura 5.7.
Figura 5.7
Diagrama representando a rede (ANP) para seleo de uma cidade
para turismo de negcios, lazer e compras.
Foram mantidas as comparaes paritrias entre os elementos como no exemplo do

AHP (cf. 5.2.1.5 Aplicao do mtodo AHP).
A matriz de comparao paritria entre os agrupamentos dos atrativos nas cidades
considerou as seguintes comparaes quanto ao agrupamento alternativas:
158
O agrupamento cultura foi considerado moderadamente mais importante do

que custos e fortemente mais importante do que entretenimento. Foi, ainda, considerado igualmente importante a negcios.
O agrupamento custos foi considerado moderadamente mais importante do

que entretenimento.
Finalmente, o agrupamento negcios foi considerado moderadamente mais

importante do que custos e fortemente mais importante do que entretenimento.
A matriz de comparao paritria entre os agrupamentos dos atrativos nas cidades

est apresentada na tabela 5.47 e considerou as seguintes comparaes quanto ao
agrupamento alternativas:
Tabela 5.47
Matriz de comparao paritria entre agrupamentos de atrativos
nas cidades.
Cultura
Custos Entretenimento Negcios
Cultura
1
3
5
1
Custos
1/3
1
3
1/3
Entretenimento
1/5
1/3
1
1/5
Negcios
1
3
5
1
O agrupamento custos tem conexo com os demais agrupamentos. Para a matriz

de comparao paritria entre os agrupamentos relativos a ele, foram considerados
os pesos apresentados na tabela 5.48. Aqui, os agrupamentos cultura, entretenimento e negcios tm igual importncia ao agrupamento alternativas. O agrupamento cultura, no entanto, foi considerado fortemente mais importante do que
entretenimento e igualmente importante a negcios, e este agrupamento foi considerado moderadamente mais importante do que entretenimento.
Tabela 5.48
Matriz de comparao paritria entre agrupamentos em relao ao
agrupamento custos na comparao entre as cidades.
Alternativas Cultura
Entretenimento Negcios
Alternativas
1
1
1
1
Cultura
1
1
5
1
Entretenimento
1
1/5
1
1/3
Negcios
1
1
3
1
No agrupamento entretenimento foi considerado que os elementos passeios e

compras influenciam-se entre si. Por isso a indicao do loop (indicado por um arco
fechado). Na matriz de comparao paritria entre os agrupamentos relativos ao a-
159
grupamento entretenimento, foram considerados os pesos apresentados na tabela

5.49. O agrupamento alternativas, foi considerado de forte importncia ao agrupamento entretenimento.
Tabela 5.49
Matriz de comparao paritria entre agrupamentos em relao ao agrupamento entretenimento na comparao entre as cidades.
Alternativas Entretenimento
Alternativas
1
5
Entretenimento
1/5
1
Finalmente, foram obtidas as prioridades das alternativas (tabela 5.50).

Tabela 5.50
Prioridades das alternativas na escolha da cidade
Bruta
Normal
Ideal
Natal
0,05226
0,11318 0,16199
Rio de Janeiro
0,08686
0,18813 0,26925
So Paulo
0,32258
0,69869 1,00000
Assim como no AHP, a cidade escolhida ANP tambm foi So Paulo, seguida do Rio
de Janeiro e Natal. A tabela 5.51 compara os valores normalizados das prioridades
entre os dois mtodos. A diferena deve-se aos pesos atribudos entre os agrupamentos.
Tabela 5.51
Comparao entre os resultados obtidos no
AHP e ANP das prioridades normais das
alternativas na escolha da cidade para negcios, lazer e compras.
AHP
ANP
Natal
0,157
0,113
Rio de Janeiro
0,274
0,188
So Paulo
0,569
0,699
As supermatrizes no ponderada, ponderada e limite esto apresentadas respectivamente nas tabelas 5.52, 5.53 e 5.54.
Tabela 5.52
Supermatriz no ponderada resultado da escolha da cidade para negcios, lazer e compras.
160
Natal
Rio de Janeiro
So Paulo
Cursos
Museus e exposies
Custos
Compras
Passeios
Vida noturna
Feiras e exposies
Negcios
N objetivo
Natal
0,0000
0,0000
0,0000
0,0658
0,0658
0,6491
0,0658
0,6370
0,1172
0,0633
0,0704
0,0000
Rio de Janeiro
0,0000
0,0000
0,0000
0,1488
0,1488
0,2790
0,1488
0,2583
0,6144
0,1939
0,1782
0,0000
So Paulo
0,0000
0,0000
0,0000
0,7854
0,7854
0,0719
0,7854
0,1047
0,2684
0,7429
0,7514
0,0000
Cursos
0,2500
0,1667
0,5000
0,0000
0,0000
0,5000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,3333
Museus e exposies
0,7500
0,8333
0,5000
0,0000
0,0000
0,5000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,6667
Custos
1,0000
1,0000
1,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
1,0000
Compras
0,0549
0,0526
0,4354
0,0000
0,0000
0,1429
0,0000
1,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,2000
Passeios
0,6554
0,4737
0,0778
0,0000
0,0000
0,7143
1,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,6000
Vida noturna
0,2897
0,4737
0,4868
0,0000
0,0000
0,1429
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,2000
Feiras e exposies
0,7500
0,8333
0,1250
0,0000
0,0000
0,5000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,1667
Negcios
0,2500
0,1667
0,8750
0,0000
0,0000
0,5000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,8333
N objetivo
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
Natal
Rio de Janeiro
So Paulo
Cursos
Museus e exposies
Custos
Compras
Passeios
Vida noturna
Feiras e exposies
Negcios
N objetivo
Tabela 5.53
Supermatriz ponderada resultado da escolha da cidade para negcios, lazer e compras.
Natal
0,0000
0,0000
0,0000
0,0658
0,0658
0,1962
0,0329
0,3185
0,1172
0,0633
0,0704
0,0000
Rio de Janeiro
0,0000
0,0000
0,0000
0,1488
0,1488
0,0843
0,0744
0,1291
0,6144
0,1939
0,1782
0,0000
So Paulo
0,0000
0,0000
0,0000
0,7854
0,7854
0,0217
0,3927
0,0524
0,2684
0,7429
0,7514
0,0000
Cursos
0,0975
0,0650
0,1949
0,0000
0,0000
0,2584
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,1300
Museus e exposies
0,2924
0,3249
0,1949
0,0000
0,0000
0,2584
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,2599
Custos
0,1524
0,1524
0,1524
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,1524
Compras
0,0037
0,0036
0,0296
0,0000
0,0000
0,0253
0,0000
0,5000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0136
Passeios
0,0445
0,0322
0,0053
0,0000
0,0000
0,1263
0,5000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0408
Vida noturna
0,0197
0,0322
0,0331
0,0000
0,0000
0,0253
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0136
Feiras e exposies
0,2924
0,3249
0,0488
0,0000
0,0000
0,0021
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0650
Negcios
0,0975
0,0650
0,3411
0,0000
0,0000
0,0021
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,3249
N objetivo
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
161
Natal
Rio de Janeiro
So Paulo
Cursos
Museus e exposies
Custos
Compras
Passeios
Vida noturna
Feiras e exposies
Negcios
N objetivo
Tabela 5.54
Supermatriz limite resultado da escolha da cidade para negcios, lazer e compras.
Natal
0,0523
0,0523
0,0523
0,0523
0,0523
0,0523
0,0523
0,0523
0,0523
0,0523
0,0523
0,0523
Rio de Janeiro
0,0869
0,0869
0,0869
0,0869
0,0869
0,0869
0,0869
0,0869
0,0869
0,0869
0,0869
0,0869
So Paulo
0,3226
0,3226
0,3226
0,3226
0,3226
0,3226
0,3226
0,3226
0,3226
0,3226
0,3226
0,3226
Cursos
0,0918
0,0918
0,0918
0,0918
0,0918
0,0918
0,0918
0,0918
0,0918
0,0918
0,0918
0,0918
Museus e exposies
0,1246
0,1246
0,1246
0,1246
0,1246
0,1246
0,1246
0,1246
0,1246
0,1246
0,1246
0,1246
Custos
0,0703
0,0703
0,0703
0,0703
0,0703
0,0703
0,0703
0,0703
0,0703
0,0703
0,0703
0,0703
Compras
0,0262
0,0262
0,0262
0,0262
0,0262
0,0262
0,0262
0,0262
0,0262
0,0262
0,0262
0,0262
Passeios
0,0288
0,0288
0,0288
0,0288
0,0288
0,0288
0,0288
0,0288
0,0288
0,0288
0,0288
0,0288
Vida noturna
0,0163
0,0163
0,0163
0,0163
0,0163
0,0163
0,0163
0,0163
0,0163
0,0163
0,0163
0,0163
Feiras e exposies
0,0594
0,0594
0,0594
0,0594
0,0594
0,0594
0,0594
0,0594
0,0594
0,0594
0,0594
0,0594
Negcios
0,1209
0,1209
0,1209
0,1209
0,1209
0,1209
0,1209
0,1209
0,1209
0,1209
0,1209
0,1209
N objetivo
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
162
Parte B: Pesquisa - Captulo 6
Parte B. Pesquisa
6. Metodologia de Pesquisa
6.1 Procedimentos metodolgicos
A proposta para um procedimento de deciso multicritrios para avaliao estratgica de Sistemas Integrados de Gesto deve responder, conforme o objetivo proposto,
s seguintes perguntas:
1. Como formular um procedimento para deciso na seleo de Sistema
2. Como classificar os critrios relevantes a serem avaliados nos procedimentos de seleo de um Sistema Integrado de Gesto para avalilo adequadamente?
A resposta a elas, passa pela discusso das metodologias de pesquisa cientfica e
dos procedimentos a serem observados. Permitindo-se, desta maneira, a sua escolha mais adequada.
A pesquisa cientfica , para Perez (2007, p. 5), a gerao de contribuies para a
comunidade acadmica, organizacional e, sobretudo, para a sociedade.
Martins (1994) distingue as pesquisas entre convencionais e no-convencionais. As
pesquisas convencionais, segundo ele, tm as suas bases no positivismo e tm razes no empirismo ingls, a partir da publicao do Novum Organum, de Francis Bacon (1561-1626), enquanto as metodologias no-convencionais se apiam no materialismo dialtico e no materialismo histrico.
Na metodologia convencional, o pesquisador deve, antes de mais nada, observar
os fatos, em seguida, usando comedidamente os informes obtidos por meio dos sentidos e partindo de particulares ter condies de formular generalizaes, ou enunciar os axiomas que governam os fenmenos observados. (Ibidem, p. 1)
Desta maneira, (Ibidem)
[...] o investigador principia suas pesquisas verificando o que acontece,
registrando as observaes feitas e repetindo as observaes, a fim de
afastar possveis erros e distores. Em seguida, de posse dos dados
Metodologia de pesquisa
163
registrados, meticulosamente ordenados, sistematizados e classificados,

passa, com cautela, a fazer generalizaes gradualmente mais amplas,
adotando, para isso, um procedimento indutivo que o conduz do particular para o geral. Atinge, assim, generalizaes que se prestam para explicar o observado e previses so feitas quanto ao que deve ocorrer.
(p.1)
As chamadas metodologias no convencionais ou alternativas, surgem como forma

de se buscar novos caminhos para realidades cada vez mais complexas e dinmicas
e procuram andar no sentido contrrio das convencionais, partindo da realidade social na sua complexidade e totalidade, para construir mtodos adequados. Essas
abordagens utilizam-se, com maior freqncia, de anlises qualitativas, tendo as
descries uma significativa importncia no desenvolvimento das pesquisas. (MARTINS, 1994)
A anlise da literatura existente possibilita classificar as pesquisas quanto aos seguintes aspectos (GIL, 2002; VERGARA, 2004; MARCONI; LAKATOS, 2007;
CRESWELL, 1998; HAIR Jr et al.; 2005; APPOLINRIO, 2004)
Finalidade
Objetivo
Natureza
Tcnica
Local
6.1.1 As finalidades das pesquisas

As pesquisas podem ser de finalidade bsica ou de finalidade aplicada.
A pesquisa bsica, tambm conhecida como pesquisa pura, objetiva principalmente o avano do conhecimento cientfico. No h a necessariamente a preocupao
com a aplicabilidade imediata dos resultados, opondo-se pesquisa aplicada a
qual objetiva resolver problemas ou necessidades concretas e imediatas. (APPOLINRIO, op. cit.)
6.1.2 Os objetivos das pesquisas
6.1.2.1 Pesquisas exploratrias
So, conforme Hair Jr et al. (op. cit., p. 84), particularmente teis quando o responsvel pelas decises dispe de poucas informaes.
164
Elas facilitam a compreenso de um fenmeno ainda pouco conhecido ou de um

problema de pesquisa ainda no delineado, proporcionando maior familiaridade com
ele, visando torn-lo mais explcito ou construir hipteses tendo como objetivo principal o aprimoramento de idias ou a descoberta de intuies. (APPOLINRIO,
2004; GIL, 2002)
Segundo Soriano (2004), a pesquisa exploratria:
[...] tem a finalidade de colher informao para reconhecer, localizar e
definir problemas, fundamentar hipteses, receber idias ou sugestes
que permitam aperfeioar a metodologia, depurar estratgias, etc, visando a uma formulao mais precisa de esquema de pesquisa definitivo. (p.27)
As pesquisas exploratrias usualmente so efetuadas por levantamentos bibliogrficos, entrevistas ou Estudo de Casos.
Hair Jr et al. (2005) relacionam os seguintes procedimentos como pesquisa exploratria: Grupos de foco, Entrevistas em profundidade, Tcnica Delphi, Tcnicas projetivas.
6.1.2.2 Pesquisas descritivas
As pesquisas descritivas so estruturadas e criadas especificamente para medir as
caractersticas descritas em uma questo de pesquisa. (Ibidem, p. 86). Neste objetivo de pesquisa, o pesquisador limita-se a descrever o fenmeno observado, sem inferir relaes de casualidade entre as variveis estudadas (APPOLINRIO, op. cit.)
Segundo Soriano (op. cit.), a pesquisa descritiva:
[...] tem como objetivo principal obter um panorama mais acurado da
magnitude do problema ou da situao, hierarquizar os problemas, extrair elementos de juzo para estruturas polticas ou estratgias operacionais, conhecer as variveis associadas e fixar as orientaes para a
prova das hipteses. (p. 27)
Vrios estudos podem ser classificados como descritivos e uma de suas caractersticas mais importantes a utilizao de tcnicas padronizadas de coleta de dados,
como os questionrios e a observao sistemtica. (GIL, op. cit.)
Hair Jr et al. (op. cit.) relacionam os seguintes procedimentos como pesquisa descritiva: Estudos transversais, Levantamentos (Surveys), Estudos longitudinais.
165
Quando as pesquisas, ainda que definidas como descritivas, acabam servindo mais
para proporcionar uma nova viso do problema, elas aproximam-se da pesquisa exploratria. Quando, porm, elas vo alm da simples identificao da existncia de
relaes entre variveis e elas pretendem determinar a natureza dessas relaes,
elas aproximam-se da pesquisa explicativa ou causal. (GIL, 2002)
6.1.2.3 Pesquisas explicativas ou causais
Tm como principal preocupao determinar as causas essenciais dos fenmenos e
a fazer previses quanto a tendncias, sendo este objetivo de pesquisa o que mais
aprofunda o conhecimento da realidade, por explicar a razo, o porqu das coisas.
(GIL, op. cit.; SORIANO, 2004)
Para Gil (op. cit., p. 42), o tipo mais complexo e delicado, j que o risco de cometer erros aumenta consideravelmente.
Hair Jr et al. (2005) consideram que:
A causalidade estabelecida pela experimentao. Um experimento
um plano causal em que um pesquisador controla uma causa potencial
e observa qualquer mudana correspondente nos efeitos supostos. O
controle realizado pela manipulao experimental da varivel causal.
(p. 91)
6.1.3 As naturezas das pesquisas

As pesquisas esto divididas entre duas naturezas: qualitativas e quantitativas.
As pesquisas quantitativas enfatizam a medio e a anlise de relaes causais entre variveis e no entre processos, enquanto que as pesquisas qualitativas enfatizam as qualidades das realidades, processos e significados os quais no so examinados ou medidos experimentalmente quanto a quantidades, totais, intensidades
ou freqncias. (DENZIN; LINCOLN, 2000, p. 8)
As pesquisas quantitativas consideram que tudo pode ser quantificvel, o que significa traduzir em nmeros opinies e informaes para classific-las e analis-las, utilizando mtodos provenientes das cincias fsicas, da matemtica e da estatstica,
caracterizando-se por mtodos dedutivos e visa a objetividade, a validade e a confiabilidade. (SILVA; MENEZES, 2005; ZANELLA, 2006)
As pesquisas qualitativas, por outro lado, caracterizam-se por mtodos indutivos e
visam a descoberta, a descrio detalhada e aprofundada. (ZANELLA, op.cit.)
166
Para Silva e Menezes (2005) a pesquisa qualitativa:

Considera que h uma relao dinmica entre o mundo real e o sujeito,
isto , um vnculo indissocivel entre o mundo objetivo e a subjetividade
do sujeito que no pode ser traduzido em nmeros.[...] O processo e seu
significado so os focos principais de abordagem. (p. 20)
Observa-se que as pesquisas organizacionais so geralmente orientadas s naturezas quantitativas ou qualitativas. As pesquisas quantitativas usualmente demonstram
credibilidade por sua forma objetiva de instrumentao e por sua comprovao numrica. As qualitativas, no entanto, tem como principal mrito a rica explorao de
uma situao que pode servir de subsdio para aes administrativas particulares de
uma organizao, porm requer muita energia para tornar os dados comparveis
sistematicamente. (HANASHIRO, 1995)
Creswell (1998) considera existirem cinco procedimentos tradicionais de investigao qualitativa (cf. 6.1.4 As tcnicas das pesquisas):
Estudo biogrfico
Estudo fenomenolgico
Grounded theory
Estudo etnogrfico
Estudo de caso
Perez (2007) estabelece as diferenas entre a pesquisa qualitativa e a quantitativa

(quadro 6.1):
Objetivo
Amostra
Coleta de dados
Anlise dos dados
Resultado
Qualitativa
Alcanar uma compreenso
qualitativa das razes e motivaes subjacentes
O nmero de casos pequeno
e no-representativo
No-estruturada
No-estatstica
Anlise de Contedo
Anlise de Discurso
Grounded Theory
Desenvolve uma compreenso
inicial
Quadro 6.1
Comparao entre a pesquisa qualitativa e a quantitativa.
Fonte: Perez (2007)
Quantitativa
Quantificar os dados e generalizar os resultados da amostra
para a populao-alvo
Um grande nmero de casos
representativos
Estruturada (Padronizada)
Quantitativa
Estatstica
Recomenda um curso final de

ao
167
6.1.4 As tcnicas das pesquisas

Dependendo do problema a ser pesquisado, existem diversas tcnicas que podem
ser utilizadas. A fim de escolher a tcnica mais adequada s respostas s perguntas
apresentadas em 1.2 Objetivos da pesquisa desta tese, o pesquisador analisou na
literatura as suas caractersticas. O quadro 6.2 apresenta um resumo delas.
Tcnica
Caracterstica
Anlise de contedo
Conjunto de tcnicas de investigao cientfica caracterizado pela anlise de dados lingsticos, visando obter indicadores que permitam a inferncia de conhecimentos relativos s condies de produo e
recepo de mensagens. (APPOLINRIO, 2004; VERGARA, 2004). usualmente empregada quando
se quer ir alm dos significados, da leitura simples do real e que tudo o que dito, visto ou escrito, podendo ser tanto de natureza qualitativa, quanto quantitativa. (PEREZ, 2007)
Anlise do discurso
Tipo especfico de anlise de contedo que visa, no apenas apreender como uma mensagem
transmitida como, tambm, explorar o seu sentido, considerando ambos os lados da mensagem: o emissor e o receptor. Objetiva, ainda, inferir sobre a estrutura profunda a partir de elementos explcitodiscursivos de um texto. (APPOLINRIO, op. cit.; VERGARA, op. cit.)
Coorte
Pesquisa longitudinal efetuada pelo acompanhamento de uma amostra, constituda por um grupo de
pessoas com caractersticas comuns, a fim de se analisar o que ocorre com elas. (APPOLINRIO, op.
cit.; GIL, 2002)
Entrevistas em profundidade
So sesses de discusso individual entre um entrevistado e um entrevistador treinado que escolhido

por ter um conhecimento especializado. Isso permite uma sondagem mais profunda do que a do grupo
de foco. (HAIR Jr et al., 2005)
Para Cooper e Schindler (2003 p. 278): a entrevista em profundidade encoraja os respondentes a
compartilhar o mximo de informaes possvel em um ambiente sem constrangimentos. O entrevistador usa um mnimo de sugestes e questes de orientao.
Estudo biogrfico
Estudo onde um indivduo relata as suas experincias a um pesquisador, ou este as procura em documentos ou materiais de arquivo. (CRESWELL, 1998)
Estudo de caso
A tcnica pressupe que um nico sujeito (pessoa, empresa, cidade, evento, etc.) seja tpico, representando um universo, tendo como lado positivo a profundidade com que a anlise possa ser efetuada,
ainda que, segundo Appolinrio (op. cit., p.86) no Estudo de Caso dificilmente os resultados obtidos a
partir desse tipo de estudo possam ser generalizados.
Estudo fenomenolgico
Descreve experincias vividas por vrios indivduos quanto a um conceito, ou fenmeno. Os fenomenologistas exploram as estruturas da conscincia nas experincias humanas. (CRESWELL, op. cit.)
Estudos etnogrficos
a descrio e interpretao da cultura ou da sociedade de um grupo ou sistema. O pesquisador procura aprender sobre seus padres de comportamento, costumes e modos de vida, a partir de observaes. Trata-se de um estudo adotado na antropologia. (Ibidem)
Ex post facto
Estudo feito a partir de fato passado, ou seja, realizado aps a ocorrncia de variaes na varivel
dependente no curso natural dos acontecimentos, utilizando dados coletados por estudos anteriores
(APPOLINRIO, op. cit.; GIL, op. cit.)
Experimental
Visa elucidar relaes de causa e efeito entre variveis. As variveis independentes (supostas causas)
so manipuladas para que as conseqncias possam ser analisadas quanto influncia sobre as variveis dependentes (supostos efeitos). (APPOLINRIO, op. cit.)
Grounded theory
Objetiva gerar ou descobrir uma teoria, construda unicamente a partir de dados empricos. (Ibidem)
Avalia como as pessoas agem ou reagem ao fenmeno e o pesquisador coleciona dados a partir entrevistas primrias e faz proposies tericas ou levanta hipteses da teoria. (CRESWELL, op. cit.)
Grupos de foco
Tcnica de entrevista bastante utilizada, onde um pequeno nmero de participantes reunido em uma
discusso conduzida por um entrevistador treinado, que trabalha com uma lista de tpicos de discusso, cujas respostas dos participantes podem gerar novas perguntas de sondagem, visando identificar
possveis razes ocultas para as respostas. (HAIR Jr et al., op. cit.)
Nas pesquisas qualitativas associam-se, em geral, outros mtodos como a entrevista individual e observao participante, enquanto que para pesquisas quantitativas utilizam-se geralmente pesquisas por
levantamentos (surveys), antecedendo, em paralelo ou sucedendo o grupo de foco. (VERGARA, op. cit)
Levantamento
(survey)
Objetiva verificar o estado atual de um dado fenmeno. Trata-se do mais simples procedimento de pesquisa e consiste na coleta de dados seguida de sua descrio, utilizando tcnicas de estatstica descritiva. So teis em pesquisas exploratrias de fenmenos ainda no bem conhecidos. (APPOLINRIO,
op. cit.)
Pesquisa-ao
Modalidade de pesquisa na qual o pesquisador e os sujeitos da pesquisa interagem de modo cooperativo e participativo. Exige, portanto, o envolvimento ativo do pesquisador e a ao por parte das pessoas ou grupos envolvidos no problema. (APPOLINRIO, op. cit.; GIL, op. cit.)
Quase-experimental
Delineamento que no cumpre todos os pr-requisitos necessrios para ser considerado um delineamento experimental (APPOLINRIO, 2004)
168
Tcnica
Caracterstica
Tcnica Delphi
Concentra-se na percepo de especialistas reconhecidos, procurando-se obter o consenso desse

grupo no tema pesquisado quanto antecipao ou previso de eventos futuros. (HAIR Jr et al., 2005)
Tcnicas projetivas
Consiste no pesquisador apresentar estmulos ambguos, como, por exemplo, um desenho com alguma
de alguma situao usual e solicitar ao entrevistado que ele seja completado por imagens ou palavras.
A tcnica permite exprimir mais abertamente certos sentimentos prprios do entrevistado, mas que no
so verbalizados como tal, na primeira pessoa. Com isso o pesquisador poder inferir que as caractersticas aplicadas figura ambgua, residem na verdade do interior do entrevistado. (MARTINS, 1994;
HAIR Jr et al., op. cit.).
Quadro 6.2
Procedimentos de pesquisa.
6.1.5 Os locais de realizao das pesquisas

As pesquisas podem ser conduzidas em dois ambientes: em laboratrio e em campo.
A pesquisa em laboratrio possibilita um certo nvel de controle por parte do pesquisador tanto quanto ao prprio ambiente, quanto coleta de dados. A pesquisa de
campo realizada em seu ambiente natural em um ambiente no controlado, envolvendo a observao direta do fenmeno estudado em seu prprio ambiente. (APPOLINRIO, 2004)
6.2 Operacionalizao da pesquisa

A coleta de dados a operao pela qual se obtm os dados ou as informaes, a
partir do fenmeno pesquisado. (Ibidem). Essa operao efetuada pelo instrumento de pesquisa.
O instrumento de pesquisa o meio pelo qual o pesquisador mensura determinado
fenmeno ou obtm os dados, podendo ser consubstanciado por questionrios, inventrios, testes, entrevistas, enquetes, aparelhos eletrnicos, sistemas, etc.. (Ibidem)
Para Marconi e Lakatos (2007) h vrios procedimentos para a coleta de dados as
quais devem ser utilizadas conforme as circunstncias ou tipo de investigao:
Coleta documental.
Observao.
Entrevista.
Questionrio
Formulrio.
Medidas de opinio e atitudes.
Tcnicas mercadolgicas.
Sociometria.
Anlise de contedo.
Histria de vida.
169
6.2.2 Amostragem
Appolinrio (2004, p. 24) considera que na maior parte das pesquisas ser absolutamente invivel estudar todos os sujeitos de uma populao. Por isso o pesquisador
estuda apenas uma amostra.
A amostragem pode ser probabilstica, a qual se baseia na escolha aleatria dos
pesquisados, de forma que cada membro da populao tenha a mesma probabilidade de ser escolhido, ou no probabilstica, o que diminui a possibilidade de inferir os
resultados obtidos na amostra para o todo. Por isto esta amostragem menos utilizada nas pesquisas. (MARCONI; LAKATOS, 2007)
6.3 Modelo da pesquisa

As respostas s perguntas que se esperam sejam respondidas nesta tese passam
pela necessidade se utilizao de metodologias que possibilitem:
1. Levantar quais so os principais critrios a serem considerados na avaliao e
seleo de um Sistema Integrado de Gesto.
2. Aplicar o procedimento proposto utilizando os critrios considerados.
3. Verificar se as proposies levantadas so confirmadas.
Observa-se em 6.1.4 As tcnicas das pesquisas, uma grande variedade de procedimentos possveis, porm, poucos possibilitam as respostas s perguntas apresentadas.
Yin (2005) entende que
[...] todas as tcnicas de pesquisa apresentam vantagens e desvantagens prprias dependendo basicamente de trs condies: a) o tipo da
questo da pesquisa, b) o controle que o pesquisador possui sobre os
eventos comportamentais efetivos, c) o foco em fenmenos histricos,
em oposio a fenmenos contemporneos. (p. 19)
Considerando-se as tcnicas apresentadas, a primeira pergunta:
170
Como formular um procedimento para deciso na seleo de Sistema

poderia ser respondida com as seguintes tcnicas:
Grupos de foco
Estudo de caso
Tanto as entrevistas em profundidade, quanto os grupos em foco, tm a vantagem

de possibilitar um contato face-a-face o que permitem extrair do entrevistado ou do
grupo opinies mais sinceras, observando-se eventuais contradies.
As entrevistas em profundidade tm, no entanto, a desvantagem de exigir dos pesquisados boa vontade em estarem disponveis por algum tempo atendendo pessoalmente o pesquisador e exige do pesquisador longo tempo para marcar entrevistas,
ajustar agendas, alm de tambm disponibilizar tempo para efetuar as entrevistas
individuais, o que pode ocup-lo por longo perodo, dependendo da amostragem definida.
O Estudo de Caso, efetuado em um grupo bem definido de pesquisados, apresenta
a vantagem de possibilitar uma comparao entre o modelo proposto e as decises
ex post-facto. Tem, entretanto, a desvantagem de exigir contatos, agendamentos,
etc., porm isso feito com um pequeno grupo bem definido e interessado nos resultados da pesquisa uma vez que podem usufruir deles em algum momento.
A segunda pergunta:
Como classificar os critrios relevantes a serem avaliados nos procedimentos de seleo de um Sistema Integrado de Gesto para avalilo adequadamente?
poderia, em princpio, ser respondida com as seguintes tcnicas:
Grupos de foco
Levantamento (survey)
Tcnica Delphi
171
As entrevistas em profundidade e os grupos de foco apresentam aqui as mesmas

vantagens e desvantagens, j mencionados.
Nos grupos em foco alm das mesmas exigncias aos entrevistados e pesquisador,
exige, ainda uma coordenao de agenda a fim de se forma o grupo em uma ou
mais reunies.
O levantamento, tambm, conhecido por survey, alm de no ter a vantagem do
contato face-a-face, baseia-se em questionrio que se exige que deva ser respondido por um grande nmero de participantes. sabido pela comunidade acadmica
que usualmente apenas um pequeno nmero deles efetivamente o responde. Desta
maneira existe a necessidade de contato com um nmero de potenciais respondentes, muito superior s respostas efetivadas.
Quando um problema no preciso o suficiente para ser estudado por tcnicas analticas, a Tcnica Delphi (TD) pode atender satisfatoriamente, uma vez que ela eleva
o nvel de consenso sobre o que o levantamento poderia atingir, ainda que no se
tenha como meta a antecipao ou previso de eventos futuros. (DICKSON; NECHIS, 1984)
A TD tem a vantagem de exigir um grupo menor de participantes que as tcnicas citadas, uma vez serem selecionados em um grupo qualificado de conhecedores. Outra vantagem, no menos importante, que os questionrios podem ser respondidos
conforme o perodo de convenincia do pesquisado, uma vez poder ser disponibilizado na Internet para as respostas. Isso reduz, ainda, o acompanhamento do pesquisador, cabendo a este selecionar os pesquisados, processar as respostas de cada rodada, gerar as estatsticas e inform-los a cada rodada que novas respostas
devem ser fornecidas, possivelmente, com apenas um simples clique em um formulrio eletrnico.
Por esse motivo, concluiu-se pela combinao de duas tcnicas de pesquisa, ambas
de natureza qualitativa:
Estudo de caso e;
Tcnica Delphi
A primeira visa verificar a utilizao do procedimento e verificar as proposies formuladas, enquanto que a segunda visa classificar por consenso de um grupo de es-
172
pecialistas, os critrios que devem ser considerados na seleo de um Sistema Integrado de Gesto.
6.3.1 Estudo de Caso
Dentre as diversas metodologias de pesquisa qualitativa observa-se que o Estudo
de Caso uma das tcnicas das quais tm sido utilizadas, com certa freqncia para as pesquisas organizacionais, por apresentar uma possibilidade de reflexo dos
resultados na rea das cincias administrativas.
Trata-se de uma tcnica de pesquisa que envolve o estudo intensivo e detalhado de
uma entidade bem definida: o caso. (COUTINHO; CHAVES, 2002).
Segundo Appolinrio (2004), o Estudo de Caso
[...] realizado com um nico sujeito (uma pessoa, empresa, cidade, evento, etc.) .Embora frequentemente exista a pressuposio de que esse sujeito nico possa ser considerado tpico dificilmente os resultados
obtidos a partir desse tipo de estudo possam ser generalizados. (p. 86)
Coutinho e Chaves (op.cit.) confirmam:

[...] o que um caso? Quase tudo pode ser um caso: um indivduo,
um personagem, um pequeno grupo, uma organizao, uma comunidade ou mesmo uma nao! Pode tambm ser uma deciso, uma poltica,
um processo, um incidente ou acontecimento imprevisto, enfim um sem
fim de hipteses.[...]
[...] No Estudo de Caso, tal como a expresso indica, examina-se o caso (ou um pequeno nmero de casos) em detalhe, em profundidade,
no seu contexto natural, reconhecendo-se a sua complexidade e recorrendo-se para isso todos os mtodos que se revelem apropriados. (p.
223)
Segundo Yin (2005, p. 19), o Estudo de Caso uma estratgia preferida [...] quando
o pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco se encontra em fenmenos contemporneos inseridos em algum contexto da vida real.
Para Gil (2002, p. 54), o Estudo de Caso consiste em um estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado
conhecimento, tarefa praticamente impossvel mediante outros delineamentos j
considerados.
173
6.3.1.1 Argumentos contrrios ao uso do Estudo de Caso

Vrios pesquisadores consideram o Estudo de Caso como uma tcnica menor, particularmente quanto ao fato da tcnica prover pouca base para a generalizao cientfica e com uma eventual falta de rigor de pesquisa.
Conforme Yin (2005):
Embora o Estudo de Caso seja uma forma distintiva de investigao
emprica, muitos pesquisadores demonstram um certo desprezo para
com a estratgia. Em outras palavras, como esforo de pesquisa, os Estudos de Caso vm sendo encarados como uma forma menos desejvel
de investigao do que experimentos e levantamentos. (p. 29)
Yin (2005) porm contra-argumenta alegando que a falta de rigor considerada por
alguns pesquisadores decorrente de eventuais negligncias de alguns deles que
no seguiram os procedimentos sistemticos ou permitiram aceitar evidncias equivocadas ou vises tendenciosas. Ele alega que isso de fato ocorria no passado e
que hoje isso no deve mais ocorrer se o pesquisador seguir os procedimentos especficos constantes em inmeros artigos sobre a metodologia.
Eisenhardt (1989, p. 532, traduo do autor da tese) observa que autores tradicionalmente desenvolvem teorias combinando observaes da literatura existente, senso comum e experincia e complementa comentando que os Estudos de Caso possibilitam uma ntima conexo com a realidade emprica, o que possibilita o desenvolvimento de uma teoria testvel, relevante e vlida.
Quanto preocupao de cientistas considerarem como precria a base para a generalizao, Yin (op. cit.) entende que assim como os fatos cientficos raramente se
baseiam em experimentos nicos, o Estudo de Caso deve utilizar a mesma tcnica
com Estudos de Caso mltiplos, mas ele alerta que se exige um conceito diferente
dos projetos de pesquisa apropriados.
Gil (2002) comenta que:
Nas cincias, durante muito tempo, o Estudo de Caso foi encarado como procedimento pouco rigoroso, que serviria apenas para estudos de
natureza exploratria , Hoje, porm, encarado como o delineamento
mais adequado para a investigao de um fenmeno contemporneo
dentro de um contexto real, onde os limites entre o fenmeno e o contexto no so claramente percebidos. (p. 54)
174
Existem, para Flyvbjerg (2006), cinco mal-entendidos quanto aos Estudos de Caso:
1. considerar que o conhecimento terico tem mais valor do que o conhecimento

prtico;
2. generalizar baseando-se em um nico caso, no gerando contribuio ao desenvolvimento cientfico;
3. considerar que o Estudo de Caso seja mais til para gerar hipteses no primeiro estgio de um processo total de pesquisa, apesar de outros mtodos
serem mais adequados para testar hipteses e construir teorias;
4. considerar que o Estudo de Caso contm uma tendncia a confirmar noes
pr-concebidas do pesquisador;
5. considerar ser geralmente difcil resumir e desenvolver proposies gerais e
teorias baseadas em Estudos de Caso especficos.
Flyvbjerg (op. cit.) apresenta os seguintes contra-argumentos para cada um deles:
Quanto ao primeiro mal-entendido (Ibidem, p. 224, traduo do autor da tese): Em
estudos humanos no podem ser consideradas teorias profticas e universais. O
concreto que o conhecimento dependente do contexto , ento, mais valioso que a
procura v para teorias profticas e universais.
Quanto ao segundo mal-entendido:
Pode-se freqentemente, generalizar-se tomando por base um nico
caso e o Estudo de Caso pode ser o centro de um desenvolvimento cientfico pela generalizao como suplemento ou alternativa a outros mtodos. Mas a generalizao formal superestimada como uma fonte de
desenvolvimento cientfico, considerando que "a fora do exemplo"
subestimada. (p. 228, traduo do autor da tese)
Quanto ao terceiro mal-entendido (Ibidem, p. 229-230, traduo do autor da tese):

o Estudo de Caso til tanto para gerar, quanto para testar hipteses mas no est
limitado a essas atividades isoladas de pesquisa. Flyvbjerg (op. cit.) considera que a
generalizao do Estudo de Caso pode ser incrementado pela estratgia de seleo
de casos conforme apresentas no quadro 6.3. As estratgias no necessitam ser
mutuamente excludentes. A interpretao neste caso pode possibilitar vrias perspectivas e concluses do caso conforme o seu tipo.
175
Tipo de seleo
A. Seleo aleatria
1. Amostra aleatria
2. Amostra estratificada
B. Seleo orientada informao
1. Casos extremos ou depravados
2. Casos de variao mxima
3. Casos crticos
4. Casos paradigmticos
Finalidade
Evitar distores sistemticas da amostra. O tamanho da amostra
decisivo para a generalizao.
Executar uma amostra representativa que permita a generalizao para toda uma populao.
Generalizar para subgrupos de uma populao especialmente
selecionados.
Maximizar a utilidade da informao a partir de amostras e casos
simples. Os casos so selecionados baseados na expectativa
sobre as informaes nelas contidas.
Obter informaes a partir de casos no usuais os quais podem
ser especialmente problemticos ou especialmente bons em um
sentido definido de forma mais aprofundada.
Obter informao sobre o significado de vrias circunstncias no
processo e resultado do caso (p. ex. trs entre quatro casos que
tm uma dimenso muito diferente, como: tamanha, forma de
organizao, localizao, oramento, etc.)
Obter informao que permita uma deduo lgica do tipo: se
isto (no ) vlido para este caso, ento isso aplica-se (no se
aplica) a todos os casos
Desenvolver uma metfora ou estabelecer um mtodo (school)
para o domnio pertencente ao caso
Quadro 6.3
Estratgias para a seleo de amostras e casos.
Fonte: Flyvbjerg (2006)
Quanto ao quarto mal-entendido:

O Estudo de Caso no contm grandes influncias voltadas confirmao de noes pr-concebidas pelos pesquisadores se comparado a outros mtodos. A experincia indica, pelo contrrio, que o Estudo de Caso
influencia mais no sentido de modificaes nas noes pr-concebidas
do que na sua confirmao. (Flyvbjerg, 2006, p. 237, traduo do autor
da tese)
Finalmente, quanto ao quinto mal-entendido o contra-argumento apresentado que:

correto considerar que resumir Estudos de Caso uma tarefa freqentemente difcil, particularmente quanto ao processo do caso. Isso menos correto se for considerado o resultado do caso. O problema em se
resumir os Estudos de Caso, entretanto, devido mais freqentemente
s propriedades da realidade estudada do que ao Estudo de Caso como
um mtodo de pesquisa. Muitas vezes no desejvel resumir ou generalizar Estudos de Caso. Os bons estudos deveriam ser lidos como narrativas na sua totalidade. (Ibidem, p. 241, traduo do autor da tese)
Martins (2006) considera trs fatores que justificam a utilizao de Estudos de Caso:
1. Ser importante:
O tema deve ser original e revelador surpreendendo o leitor, revelando perspectivas que no tinham sido abordados por estudos assemelhados. Isso faz
com que o caso seja qualificado como importante e visto como uma descoberta.
176
2. Ser eficaz:
O protocolo que orientou o estudo deve ser detalhado indicando claramente a
plataforma terica que sustentou a pesquisa e as proposies orientadoras da
investigao, ou seja, a teoria preliminar que se tem sobre o caso.
3. Ser suficiente e relatado de maneira atraente:
Um caso considerado suficiente quando as fronteiras entre o fenmeno que
se est estudando e o seu contexto esto claramente delimitadas. Isso evita
interpretaes e descries indevidas ou no contempladas pelo estudo.
O relatrio deve ser escrito em estilo claro e preciso que instigue a leitura
completa do texto.
Martins (2006) indica ainda, algumas situaes nas quais cientificamente no se pode aceitar como comportamento de um pesquisador:
utilizar-se de longo histrico da unidade organizacional com algumas tabelas

com percentuais visando usualmente encobrir respostas de poucos participantes. Isto, geralmente, representa que o pesquisador utilizou somente sites
de Internet ou folders promocionais e pesquisa junto a poucos respondentes;
entrevistar apenas seus colegas no local de trabalho e da construir um falso

Estudo de Caso;
construir um Estudo de Caso baseado em levantamentos apenas em dados

pblicos secundrios, geralmente extrados do site de Internet da empresa;
aproveitar-se de uma visita mais demorada a uma organizao e construir um

Estudo de Caso a partir de escassas informaes;
enviar questionrios para uma grande quantidade de empresas e a partir das

respostas construir um suposto estudo multicaso;
utilizar-se de um relato de caso obtido sem rigor cientfico preciso, a partir de

um estudo exploratrio para consider-lo como Estudo de Caso;
confundir um Estudo de Caso cientfico com um case, ou seja, uma tcnica de

ensino bastante utilizada para que os alunos estudem um relato de situao
real j ocorrida.
177
6.3.1.2 Etapas de pesquisa

Segundo Gil (2002, p. 137) no h consenso por parte dos pesquisadores quanto
etapas a serem seguidas no desenvolvimento de um Estudo de Caso.
A avaliao da literatura existente sobre o tema possibilita concluir que se pode seguir este conjunto de etapas nas pesquisas definidas como Estudo de Caso (GIL,
op. cit.; YIN, 2005; STAKE, 1998):
1. formulao do problema;
2. estabelecimento de proposies;
3. definio da unidade-caso;
4. determinao do nmero de casos;
5. elaborao do protocolo;
6. coleta de dados;
7. avaliao e anlise dos dados e;
8. preparao do relatrio.
Formulao do problema
O problema uma especificao do tema de pesquisa devendo ser circunscrito e bem definido, e possui estreita relao com o tema e as hipteses da
pesquisa (APPOLINRIO, 2002). Em Estudos de Caso ele deve garantir que
o problema formulado seja passvel de verificao. (GIL, 2002)
Yin (op. cit.) entende que os problemas, expressos com perguntas a serem
respondidas, do tipo como e por que sejam apropriadas para serem respondidas pelo uso do Estudo de Caso.
Estabelecimento de proposies
As perguntas, se por um lado possibilitam, em um Estudo de Caso, capturar a
essncia do que se est realmente interessado em responder, por outro no
apontam para outros aspectos de tambm deveria ser estudado. As proposies refletem importantes questes tericas e demonstram onde se deve procurar evidncias relevantes. (Ibidem)
Definio da unidade-caso
A unidade-caso tanto pode ser um indivduo, quanto pode ser algum evento
ou entidade menos definido do que um nico indivduo. (Ibidem)
Gil (op. cit.) considera trs modalidades de Estudos de Caso:
178
1. Intrnseco: aquele em que o caso constitui o prprio objeto de pesquisa.

2. Instrumental: aquele que desenvolvido com o propsito de auxiliar
no conhecimento ou redefinio de determinado problema.
3. Coletivo: aquele cujo propsito o de estudar caractersticas de uma
populao.
Determinao do nmero de casos
A quantidade de casos a serem estudados pode variar de um a muitos. Pelas
razes j expostas d-se preferncia ao estudo de mltiplos casos, visando a
replicao e a generalizao.
Pode-se depreender de Yin (2005) que o estudo de mltiplos caso se aplica
quando:
1. No existem as condies para o estudo de um nico caso, ou seja, no
se pretende realizar um teste crtico da teoria existente; no se trata de
um evento raro e nico; o caso no serve como um propsito revelador.
2. Cada caso, na estratgia de mltiplos casos, serve a um propsito especfico dentro do escopo maior da pesquisa. De forma anloga, pode-se
considerar os mltiplos casos como algum consideraria mltiplos experimentos, isto , utilizando a mesma lgica de replicao.
3. Cada caso, na estratgia de mltiplos casos, selecionado, de forma a
atender a uma das seguintes proposies: a) predizer resultados similares (uma replicao literal) ou b) produzir resultados contrastantes, mas
por razes previsveis (uma replicao terica).
O diagrama apresentado na figura 6.1 representa a abordagem de casos mltiplos, conforme foi utilizada. Destaca-se a retroalimentao indicada pela linha pontilhada, que representa uma situao em que ocorre uma descoberta
importante durante a realizao de um dos Estudos de Caso individual, como,
por exemplo, a falta de ajuste de um dos casos ao projeto original. (Ibidem)
179
Figura 6.1
Fluxo da tcnica de Estudo de Caso para casos mltiplos.
Fonte: Adaptado de Yin (2005).
Elaborao do protocolo
O protocolo para um Estudo de Caso contm o instrumento de pesquisa e
tambm os procedimentos e regras gerais a serem utilizados na utilizao do
instrumento.
Segundo Yin (2205):
O protocolo uma das tticas principais para aumentar a confiabilidade
da pesquisa de Estudo de Caso e destina-se a orientar o pesquisador ao
realizar a coleta de um estudo da caso nico [...] mesmo que o caso nico pertena a uma srie de casos em um Estudo de Casos mltiplos. (p.
92)
Coleta de dados
Para Gil (2002) o processo de coleta de dados nos Estudos de Caso mais
complexo do que em outras modalidades de pesquisa, j que no Estudo de
Caso se utilizam mais de uma tcnica de pesquisa.
Segundo Yin (op. cit.) h seis fontes de evidncias que possibilitam a coleta
de dados:
1. Documentao
2. Registros em arquivos
3. Entrevistas
4. Observaes diretas
5. Observao participante
6. Arranjos fsicos
180
Avaliao e anlise dos dados

Na anlise, o pesquisador detalha mais a fundo os dados recolhidos a fim de
conseguir respostas s suas indagaes, procurando estabelecer as relaes
necessrias entre aqueles obtidos e as hipteses ou proposies formuladas,
as quais so comprovadas ou refutadas a partir das anlises. (MARCONI;
LAKATOS, 2006)
Gil (2002) considera que a anlise e interpretao dos dados o que apresenta maior carncia de sistematizao dentre os vrios itens de natureza
metodolgica, por isso, j que a coleta dos dados nos Estudos de Caso envolve procedimentos variados a sua anlise e interpretao envolve, tambm,
vrios modelos, sendo predominantemente qualitativa.
Preparao do relatrio
Por ter delineamento mais flexvel, o Estudo de Caso possibilita que o seu relatrio tenha menor formalidade que o exigido para outras tcnicas de pesquisa, porm deve preservar os seus componentes principais, como: apresentao do problema, metodologia empregada, resultados obtidos e concluses.
(GIL, op. cit.)
Para Coutinho e Chaves (2002) um relatrio de Estudo de Caso deve conter
obrigatoriamente:
A definio clara do caso e a delimitao das suas fronteiras;
Descrio pormenorizada do contexto em que o caso se insere;
Justificao da pertinncia do estudo e quais os objetivos gerais que
persegue (o seu foco);
Identificao da estratgia geral, justificando as razes da opo por caso nico ou mltiplo;
Definir qual vai ser a unidade de anlise (ou unidades de anlise);
Fundamentao dos pressupostos tericos que vo conduzir o trabalho
de campo;
Descrio clara de como os dados so recolhidos, de quem e quando. (p. 236)
6.3.2 Tcnica Delphi

A anlise da literatura (cf. 3.2.8 Seleo de ERP) mostrou haver 28 critrios pelos
quais um Sistema Integrado de Gesto pode ser avaliado e selecionado. Acrescentou-se a isso mais quatro fatores considerados crticos de sucesso pelo modelo de
Esteves-Sousa e Pastor-Collado (2000), (cf. 3.2.6 Os fatores crticos de sucesso
181
na implantao de ERP e os riscos de insucesso), totalizando, assim, 32 critrios

relevantes (cf. 7.3 A aplicao da Tcnica Delphi).
A fim de atender a necessidade em se priorizar critrios para que possam ser relacionados no procedimento de avaliao de Sistemas Integrados de Gesto, utilizando o ANP nos Estudos de Caso, foi adotada a Tcnica Delphi (TD).
Segundo Chang e Gable (2000), a TD vem sendo utilizada para avaliar pontos fortes
e pontos fracos de planejamento de desenvolvimento de Sistemas de Informao
(SI), e identificar e priorizar pontos chaves em administrao de SI.
Apesar de j haver mais de uma dcada desde o surgimento do ERP, h uma escassez de precedentes histricos de comportamento, desempenho e resultados. Os
estudos existentes geralmente focam os fatores crticos de sucesso, no se aprofundando nos aspectos relativos seleo de uma soluo.
A TD uma abordagem de entrevista exploratria (HAIR Jr et al., 2005).Trata-se de
uma ferramenta de anlise qualitativa usada principalmente em situaes de carncia de dados histricos ou de rupturas tecnolgicas. Um importante aspecto da TD
ser uma abordagem que procura obter o consenso de um grupo de especialistas.
(TUROFF; LINSTONE, 1975; WRIGHT, 1986)
Por isto, nesta tese foi utilizada a TD revisada, conforme proposta por Dickson e Nechis (1984), no objetivando a anteviso de futuro, mas priorizando os pontos chaves em SI, e mostrou-se um instrumento adequado para classificar por consenso os
critrios relevantes para a avaliao do ERP utilizados no Estudo de Casos.
A TD tem seu nome como referncia ao orculo da cidade de Delfos na Antiga Grcia, comeou a ser idealizado em 1948 a partir de trabalhos desenvolvidos por Olaf
Helmer e Norman Dalker, pesquisadores da Rand Corporation e foi disseminada no
comeo dos anos 60 (WRIGHT; GIOVINAZZO, 2000). Originalmente pretendia-se
desenvolver uma tcnica para aprimorar o uso da opinio de especialistas na previso tecnolgica. Com o passar do tempo a tcnica passou a ser utilizada para previso de tendncias sobre os mais diversos assuntos.
Ela parte do pressuposto que a aglutinao estruturada do conhecimento, da experincia e da criatividade de um painel de especialistas em um julgamento coletivo
melhor do que a opinio de um s indivduo. (Ibidem)
182
Os principais componentes da tcnica so:
o anonimato dos respondentes, proporcionando maior liberdade nas respostas;
as iteraes a fim de obter o consenso dos respondentes;
a retroalimentao (feedback) das respostas para os especialistas e
a representao estatstica dos resultados em cada fase.
A TD apresenta vantagens sobre outros mtodos quando se pretende provocar e

processar julgamentos de dados:
possibilita a eliminao da influncia direta entre pessoas. As respostas individuais so sempre relevantes uma vez que so produzidas, conforme a experincia de cada um;
permite o estabelecimento de comunicao entre especialistas distantes geograficamente;
possibilita a produo de grande quantidade de idias;
possui baixo custo de operacionalizao.
Wright (1986) enumera outras vantagens:

- Realiza previses em situaes de carncia de dados histricos;
- A consulta a um grupo de especialistas traz anlise do problema pelo
menos o nvel de informao do membro melhor informado e, em geral, traz um volume muito maior de informao.
- O uso de questionrios e respostas escritas conduz a uma maior reflexo e cuidado nas respostas e facilita o seu registro, em comparao a
uma discusso.
- O anonimato nas respostas elimina a influncia de fatores como o status acadmico ou profissional do respondente ou sua capacidade de
oratria, na considerao da validade de seus argumentos.
- Com o envio de questionrios por correio ou outros meios, no h custos de deslocamento de pessoal e os peritos podem responder sem a
restrio de conciliar agendas para uma reunio.
- Os custos so provavelmente menores do que aqueles associados
reunio fsica de um grande grupo de peritos, apesar de o custo de
preparao ser maior.
- O efetivo engajamento o processo de um grande nmero de participantes uma importante vantagem que induz a criatividade e confere credibilidade ao estudo. (p. 201)
Mas Wright (op. cit.) tambm cita desvantagens e restries:

- Seleo de amostra de respondentes e tratamento dos resultados estatisticamente no aceitveis.
183
- Excessiva dependncia dos resultados em relao escolha dos especialistas, com a possibilidade de introduo de vis pela escolha dos
respondentes.
- Possibilidade de forar indevidamente o consenso.
- Dificuldade de redigir-se um questionrio sem ambigidades e no viesado sobre tendncias futuras.
- Demora excessiva para a realizao do processo completo, especialmente no caso de envio de questionrio pelo correio.
- Elevados custos de elaborao. (p. 201)
Reconhece-se, ainda, que as razes discordantes apresentadas por alguns dos participantes tambm trazem informaes importantes. Assim, opinies dissidentes outrossim so levadas em considerao, em detrimento ao imperativo do consenso.
Tem-se observado a crescente utilizao da Internet para as pesquisas da TD. Segundo Giovinazzo e Fischmann (2001), a TD,
[...] conserva as mesmas premissas caractersticas de uma pesquisa
Delphi tradicional, ou seja, mantido o anonimato dos respondentes, a
representao estatstica da distribuio dos resultados e o feedback de
respostas do grupo para reavaliao nas rodadas subseqente, sendo
que os resultados da primeira rodada so divulgados na Internet, para
que possam ser considerados pelo grupo no preenchimento da segunda
rodada. (p. 8)
A fim de se obter uma boa pesquisa preciso garantir um nmero mnimo de respostas, para que os resultados sejam consistentes e gerem um maior nmero de idias para serem discutidas. Vichas (1982) considera que esse nmero deve ser superior a 15 participantes.
Quando a TD realizada de forma convencional costuma produzir um nmero de,
no mximo, quatro rodadas (KAYO; SECURATO, 1997). Um nmero maior no
aconselhvel por restries de tempo e, principalmente, pelo fato de no existirem
mudanas de opinio significativas nas rodadas posteriores.
Planejamento e desenvolvimento da pesquisa de campo
7. Planejamento e desenvolvimento da pesquisa de campo

A resposta primeira pergunta de como formular um procedimento para deciso exige antes resposta segunda, de como classificar os critrios relevantes a serem
considerados na seleo.
Por este motivo a aplicao da TD antecede execuo do Estudo de Caso, porm,
como a principal pergunta respondida pelos Estudos de Caso, a apresentao de
seus resultados antecede da TD.
7.1 Planejamento do fluxo da pesquisa
A pesquisa por combinar duas diferentes tcnicas foi planejada para ser aplicada
conforme o fluxo apresentado na figura 7.1.
Os Estudos de Caso utilizam-se do ANP como instrumento de pesquisa (cf. 7.2.6
Coleta de dados).
Figura 7.1
Fluxo de aplicao dos instrumentos de pesquisa.
184
185
Passo 1 - Elaborar questionrio da Tcnica Delphi piloto.

Foram desenvolvidos dois questionrios: um para os critrios de avaliao de
ERP, aplicado em julho de 2006 e outro para os Fatores Crticos de Sucesso
de implantao de ERP aplicado em julho de 2007.
Passo 2 - Aplicar questionrio da Tcnica Delphi piloto.

Os questionrios piloto foram aplicados aos alunos de ps-graduao de Engenharia de Produo da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. O
questionrio referente aos critrios de avaliao de ERP foi aplicado para
resposta por escrito e teve como objetivo testar a aplicabilidade da Tcnica
Delphi.
Para o questionrio voltado aos Fatores Crticos de Sucesso de implantao
de ERP foi desenvolvido um programa de computador a fim de possibilitar a
resposta via Web, objetivando testar este recurso para ampliar a aplicabilidade da TD, facilitando o processo de resposta dos especialistas.
Passo 3 - Tabular os resultados da Tcnica Delphi piloto

Em ambos, os resultados foram tabulados e apresentados em relatrios.
Passo 4 - Verificar se o resultado aceitvel

Como, em ambos os casos, os resultados no foram plenamente aceitveis,
houve necessidade de nova aplicao do questionrio.
Passo 4a - Aplicar nova rodada com questionrio modificado

Em ambos, os questionrios foram aplicados novamente aos participantes na
mesma forma como o foram na primeira rodada, ou seja, impresso ou pela Internet, apresentando aos painelistas os resultados da primeira rodada.
Passo 4b - Tabular novos resultados

Em ambos, os resultados foram tabulados e apresentados em relatrios.
Passo 4 - Verificar novamente se o resultado aceitvel

Desta vez os resultados foram aceitveis.
Passo 5 - Elaborar questionrio Delphi final

O questionrio final elaborado apresentado no apndice F.
186
Passo 6 - Definir painel de especialistas

O painel de especialistas foi definido baseado em lista fornecida pela Fundao Vanzolini e ainda por outros participantes que tm relaes profissionais
com o autor da tese. O painel teve a participao de usurios, consultores,
professores universitrios e produtores de sistemas (cf. apndice F).
Passo 7 - Aplicar questionrio Delphi final

O questionrio foi aplicado pela Internet, ficando disponvel entre as 11h35min
do dia 16 de setembro de 2007 e as 24h00min do dia 23 do mesmo ms e
ano.
Passo 8 - Tabular resultados do Delphi final

Os resultados foram tabulados e apresentados em relatrio, que foi enviado
aos participantes (cf. apndice F).
Passo 9 - Verificar se a rodada apresenta resultado aceitvel

Por no ter sido plenamente aceitvel, houve a necessidade de nova rodada
com pergunta mais especfica (cf. apndice F).
Passo 9A - Aplicar nova rodada com questionrio

Houve a aplicao de uma nova rodada, tambm aplicada pela Internet, ficando disponvel entre as 10h00min do dia 2 de outubro de 2007 e as 24h00
do dia 9 do mesmo ms e ano.
Passo 9b - Tabular novos resultados

Os resultados tambm foram tabulados e apresentados em forma de relatrio
(cf. apndice F)
Passo 9 - Verificar novamente se o resultado apresenta resultado aceitvel

Aps a segunda rodada apesar dos resultados no terem ainda obtido o consenso, considerou-se que eram satisfatrios para atender os objetivos do Estudo de Caso.
187
Passo 10 Relatar os resultados da pesquisa Delphi final

Considerando-se que os resultados foram dados como satisfatrios para
atender os objetivos do Estudo de Caso, foi elaborado um relatrio final encaminhado a todos os participantes (cf. F.3 Relatrio das respostas pesquisa Delphi, item 2.1).
Passo 11 - Definir critrios baseados no resultado do Delphi

Levantados os critrios de avaliao, fornecidos pelos questionrios respondidos pela Tcnica Delphi, foram escolhidos aqueles que participam na modelagem proposta. Os critrios foram selecionados conforme apresentado em
7.3.5 Definio dos critrios mais relevantes.
Passo 12 - Elaborar modelo ANP com os critrios escolhidos

O passo 11 possibilitou a criao do modelo ANP (cf. 7.2.6.2 Modelo de instrumento de pesquisa utilizado).
Passo 13 - Definir amostragem do Estudo de Caso

A amostragem no foi probabilstica. As condies foram a disposio da empresa em conceder a pesquisa e ela j ter passado por um processo de seleo envolvendo mais de um ERP. Foram escolhidas quatro empresas, das
quais uma de pequeno porte, uma de mdio e as demais de grande porte.
Passo 14 - Aplicar piloto de Estudo de Caso

No Estudo de Caso piloto foi aplicado um protocolo original a um profissional
com larga experincia em escolha e implantao de ERPs, e usurio desses
sistemas, o qual apresentou diversas sugestes.
Passo 15 Corrigir o protocolo de pesquisa original

O protocolo original foi alterado conforme as sugestes apresentadas pelo
pesquisado na aplicao piloto e tambm pelas observaes do pesquisador
durante a entrevista.
Passo 16 - Aplicar ANP nos participantes do Estudo de Caso

Na aplicao do Estudo de Caso foi aplicado o protocolo que inclui no apenas as questes do modelo ANP, mas tambm aquelas destinadas a definir o
188
perfil da empresa e do entrevistado, bem como o enquadramento estratgico

da TI na organizao (cf. 7.2.5 Protocolo de pesquisa).
Passo 17 - Avaliar e reportar resultados

As avaliaes foram apresentadas relatrio em relatrios parciais (cf. 7.2.8
Relatrio dos Estudos de Caso) e em um relatrio final (cf. 9. Consideraes finais).
7.2 A aplicao do Estudo de Caso

Para atender primeira pergunta, foi escolhido o Estudo de Caso mltiplo (cf. 6.3
Modelo da pesquisa) visando a replicao e a generalizao, validando deste modo
o procedimento proposto.
O problema est definido na pergunta a ser respondida, ou seja: Como formular um
procedimento para deciso na seleo de Sistema Integrado de Gesto que possibilite inter-relacionar critrios de avaliao para que a estratgia de Tecnologia de Informao esteja alinhada estratgia de Negcio?
7.2.2 Formulao das proposies
A reviso da literatura possibilitou ao pesquisador a formulao das seguintes proposies as quais foram verificadas no decorrer dos Estudos de Caso:
1. Existem critrios que so comuns a diversas organizaes.
2. Alguns critrios somente so interessantes a algumas organizaes.
3. O ANP adequado como ferramenta para anlise para seleo de ERP;
4. O uso do ANP construdo como o modelo de alinhamento estratgico (modelo
de Henderson e Venkatraman) possibilita que a avaliao considere as importncias de Negcio e de TI atribudas avaliao.
7.2.3 Definio da unidade-caso
Nesta tese foi utilizado o Estudo de Caso instrumental, visando auxiliar no conhecimento de um problema determinado e foi desenvolvido junto a profissionais de Tec-
189
nologia de Informao de empresas que j tinham passado por um processo de seleo de Sistemas Integrados de Gesto.
7.2.4 Determinao do nmero de casos
A resposta primeira pergunta desta tese apresenta as caractersticas de tratar-se
do estudo de um fenmeno atual e presente nas preocupaes dos executivos das
empresas, alm de contextualizar-se na vida real j que esse fenmeno visa aperfeioar a forma como as organizaes avaliam e selecionam os Sistemas Integrados
de Gesto.
A amostragem no foi probabilstica, porm foi considerada a disponibilidade da empresa contatada em responder o questionrio. As nicas exigncias feitas foram que
a empresa j tinha que ter um ERP instalado e o entrevistado deveria ter participado
do processo de seleo.
Entendeu-se que, ao menos, uma das empresas deveria ser de pequeno porte e
uma de mdio para poder-se observar se essa varivel poderia ter influncia nos resultados.
Para isso foram efetuados quatro Estudos de Caso em empresas distribudas conforme o porte:
duas empresas identificadas como de grande porte (empresas #A e #B);
uma empresa identificada como de mdio porte (empresa #C);
uma empresa identificada como de pequeno porte (empresa #D)
7.2.5 Protocolo de pesquisa

O protocolo foi elaborado conforme a distribuio dos agrupamentos e critrios utilizados no instrumento de pesquisa e encontra-se em Apndice G Protocolo de
Pesquisa para Estudo de Caso.
A sua elaborao objetivou apresentar ao entrevistado uma viso geral do que dele
se esperava e tambm os preceitos tericos da pesquisa. Para tanto, foi dividida em:
Introduo
Apresenta a finalidade da pesquisa e explica a sua confidencialidade.
190
Objetivos e captulos da tese

Apresenta o objetivo geral e os objetivos especficos. Relata, de forma resumida, o contedo de cada captulo da tese.
Estudo de Caso
Expe o que ser analisado no Estudo de Caso e explica, ainda, como os critrios foram escolhidos pelo Painel de Especialista e apresenta os critrios
no escolhidos, mas colocando-os disposio para que pudessem ser includos especificamente para o entrevistado. Isto lhe est sendo facultado a
fim de se verificar as proposies de que:
Para que o entrevistado tivesse conhecimento de alguns princpios tericos
que estavam sendo analisados havia, tambm, um resumo sobre alinhamento
estratgico, mostrando os modelos de impacto estratgico de Nolan e McFarlan (2005) e de alinhamento estratgico de Henderson e Venkatraman (1993).
Questionrio
Finalmente apresentado o questionrio que objetiva verificar as proposies, o alinhamento estratgico e a validade do modelo proposto. composto
de:
1. Definio do perfil do entrevistado;
2. Detalhes estruturais da empresa;
3. Identificao da posio da TI na estrutura da empresa;
4. Identificao do impacto estratgico da TI na empresa;
5. Aplicao do modelo ANP para escolha do ERP conforme os critrios selecionados considerando o alinhamento estratgico.

A coleta de dados foi feita por entrevistas especficas junto aos profissionais de TI
que tiveram a oportunidade de participar do processo de seleo de ERP, com a a-
191
plicao do protocolo de pesquisa, o qual inclui o instrumento de pesquisa e por entrevistas complementares a fim de esclarecer dvidas remanescentes.
7.2.6.1 Possveis instrumentos de pesquisa
Como instrumento de pesquisa poder-se-ia utilizar um dos mtodos multicritrios (cf.
5.2 Os sistemas de suporte deciso).
Huang e Fisher (2005) utilizaram o ANP para a seleo de ERPs destinados s empresas de arquitetura, engenharia civil e construo, considerando trs perspectivas,
conforme quadro 7.1.
Perspectiva
Tecnolgica
Processo
Cultural
Critrio de julgamento
Vantagem relativa
Compatibilidade
Complexidade
Observabilidade ou Experimentabilidade
Demonstrabilidade de resultados
Confiabilidade/Disponibilidade/Utilidade
Custo tecnolgico
Lucratividade
Ajuste ao procedimento de trabalho
Redesenho do processo administrativo
Competio no mercado
Impacto do fornecedor de TI
Impacto nos clientes
Processo de informao
Base de conhecimento
Treinamento e aprendizagem organizacional
Liderana
Estilo gerencial
Atitude gerencial
Poltica
Quadro 7.1
Perspectivas e critrios de ERP aplicados em ANP em
empresas de arquitetura, engenharia civil e construo.
Fonte: Adaptado de Huang e Fisher (2005).
Toncovich, Moreno-Jimnez e Corral (2007) tambm utilizaram o ANP na seleo de

ERPs, neste caso voltados a uma empresa de entregas urgentes. Eles apresentam
em seu artigo tambm um modelo construdo em AHP. O quadro 7.2 apresenta os
agrupamentos e critrios utilizados.
Agrupamento
Econmico
Administrativo
Logstico
Aquisio
Descrio
Associado aos custos de licenas e produto.
Manuteno
Custo anual, valor e descontos.
Faturamento
Sistema, processos, gesto de clientes, centros de custo, etc.
Tarifas
Estrutura destinada s necessidades.
Gesto de custos
Caractersticas, enlaces contbeis, relatrios etc.
Gesto de documentos
Vinculada a processos administrativos.
Armazenagem
Trfico
Gesto desde a chegada da mercadoria at a sua sada.

Gesto do transporte de mercadorias e rotas.
Rastreabilidade
Rastreabilidade de cada expedio desde quando a mercadoria

recolhida at a sua entrega.
Manejo de falhas derivadas das transaes realizadas.
Gesto de incidncias
192
Agrupamento
Tecnolgico
Comercial
Plataformas
Acessibilidade
Descrio
Gesto da bases de dados e arquitetura de sistemas.
Capacidade de se manejar informaes e desenvolver aplicaes.
Potencial de desenvolvimento
Capacidade de incorporar novas funcionalidades.
Comunicao e rastreabilidade
Benefcios dos sistemas tecnolgicos.
Interface
Portal corporativo
Interao e comunicao com clientes e colaboradores.

Desenvolvimento e gesto de site web de representao e contato.
Gesto comercial
Sistema de gesto das relaes comerciais com clientes.
Quadro 7.2
Agrupamentos e critrios de ERP aplicados em ANP em empresas de entrega rpida.
Fonte: Adaptado de Toncovich, Moreno-Jimnez e Corral (2007).
Os modelos apresentados nos quadros 7.1 e 7.2 demonstram uma aplicao operacional na anlise e seleo de ERPs.
O pesquisador, no entanto, no apenas se interessa pelos aspectos operacionais,
como considera, tambm, que a viso estratgica deveria ser contemplada, por isso
optou-se por incorporar no instrumento de pesquisa o modelo proposto por Henderson e Venkatraman (1993), (cf. 4.2.4 O alinhamento da estratgica de TI com a
estratgia corporativa).
No modelo multicritrios utilizado como instrumento de pesquisa os domnios referentes estratgia e infra-estrutura de TI teriam, ento, de ser analisados por critrios classificados pela TD e que compem dos conjuntos de escolha do modelo de
Henderson e Venkatraman (op. cit.), enquanto os domnios de estratgia e infraestrutura de Negcio apenas seriam analisados pelos conjuntos de escolha. Essa
opo foi feita em decorrncia da percepo do pesquisador que os julgamentos relevantes dizem respeito queles relativos seleo de ERP e, portanto, as escolhas
relativas TI so as que devem ser detalhadas. Se as escolhas relativas ao Negcio, tambm o fossem, a anlise seria ainda mais complexa, porm sem resultados
prticos (cf. figura 4.3).
Nesta tese, em um primeiro momento, pela facilidade de uso, a escolha recaiu sobre
o mtodo AHP, uma vez que a anlise poderia ser feita inclusive por aplicativo desenvolvido sobre planilha eletrnica.
Quando, no entanto, a introduo do alinhamento estratgico foi considerado, constatou-se que o procedimento exigiria uma grande quantidade de comparaes par-apar, conforme ilustrado pela figura 7.2, a qual representa graficamente um AHP com
uma hierarquia simples de quatro nveis considerando-se C1; C2;...Cn como critrios
ligados aos conjuntos de escolha, que esto subordinados aos domnios.
193
Figura 7.2
Representao grfica da hierarquia na escolha de ERP considerando a estratgia corporativa da empresa.
O ANP, por possibilitar a retroalimentao (feedback) do julgamento e por apresentar menos complexidade do que o AHP, foi, por fim, o escolhido como instrumento
de pesquisa dos Estudos de Caso, uma vez ser o ANP um mtodo multicritrios relativamente simples e com uma abordagem intuitiva que pode ser aceita facilmente
por administradores e outros decisores (PRESLEY; MEADE, 1999). Propicia, tambm, a facilidade de uso pela aplicao do software SuperDecisions (cf. apndice
D).
A retroalimentao possibilita julgar no apenas quanto importncia de cada alternativa para cada critrio, como estes tm a sua importncia julgada para cada alternativa.
A figura 7.3 apresenta uma rede ANP correspondente mesma hierarquia de quatro
nveis, neste caso, apresentando os domnios; os conjuntos de escolha; os critrios
e as alternativas como agrupamentos.
Os agrupamentos seguiram o modelo proposto por Henderson e Venkatraman
(1993), (cf. 4.2.4 O alinhamento da estratgica de TI com a estratgia corporativa).
194
a. Rede inicial
b. Sub-rede: Estratgia de Negcio sob o

agrupamento Negcio
c. Sub-rede: Estratgia de TI sob o agrupamento TI
d. Sub-rede: Infra-estrutura de Negcio sob o

agrupamento Negcio
e. Sub-rede: Infra-estrutura de TI sob o

agrupamento TI
Figura 7.3
Representao grfica genrica da rede e sub-redes na escolha de ERP considerando a estratgia corporativa da empresa.
7.2.6.2 Modelo do instrumento de pesquisa utilizado

Com a definio dos critrios relevantes pelas duas rodadas da TD (cf. 7.3.5 Definio dos critrios mais relevantes), foi construdo o modelo utilizado no ANP como
instrumento de pesquisa nos Estudos de Caso.
A figura 7.4, demonstrando as comparaes par-a-par de julgamento: a rede inicial
considerou dois agrupamentos (Negcio e Tecnologia de Informao) cada um contendo duas sub-redes: estratgia e infra-estrutura. Foi considerado haver dependncia interna entre a estratgia e a infra-estrutura em cada agrupamento, e por isso, o
smbolo de loop sobre cada um deles e haver dependncia externa mtua entre os
195
agrupamentos Negcios e Tecnologia de Informao, e por isso a seta indicando para ambos os agrupamentos (cf. 5.2.2.2.1 Dependncias).
As sub-redes estratgia e infra-estrutura subordinadas ao agrupamento Negcio
apresentam apenas as escolhas contidas no modelo de alinhamento estratgico de
Henderson e Venkatraman (1993): competncias distintivas, escopo, e governana
de negcio para a sub-rede Estratgia de Negcio e infra-estrutura, processos e habilidades para a sub-rede Infra-estrutura de Tecnologia de Informao.
As sub-redes estratgia e infra-estrutura subordinadas ao agrupamento Tecnologia de Informao apresentam os critrios de avaliao selecionados pela pesquisa
Delphi conforme as escolhas contidas no modelo de alinhamento estratgico de
Henderson e Venkatraman (op. cit.). O quadro 7.3 apresenta como esses critrios
foram atribudos s escolhas:
Sub-rede
Escolha
Escopo de TI
Estratgia de TI
Competncias
sistmicas
Governana de TI
Arquiteturas de TI
Infra-estrutura de TI
Processos de TI
Habilidades de TI
Critrio
Flexibilidade
Funcionalidade
Confiabilidade do sistema
Custo
Facilidade de customizao
Implantabilidade
Referncias do fornecedor
Segurana
Tempo de implantao
Ajuste com sistema de matriz e/ou parceiros
Compatibilidade com outros sistemas
Critrios tcnicos
Escalabilidade para permitir crescimento
Configurao adequada do software
Integrao modular cruzada
Consultorias de seleo e implantao
Domnio de conhecimento do fornecedor
Servio e suporte
Quadro 7.3
Critrios para avaliao de ERP atribudos s escolhas no modelo de alinhamento estratgico nas
sub-redes subordinadas Tecnologia de Informao.
Foi considerado haver dependncia externa entre os critrios e as alternativas, e por

isso a seta indicando para ambos.
196
a. Rede inicial

agrupamento Negcio

agrupamento Negcio

agrupamento TI
Figura 7.4
Representao grfica da rede e sub-redes na escolha de ERP alinhado estratgia corporativa utilizadas como instrumento de pesquisa nos Estudos de Caso.
A figura 7.5 mostra como o modelo foi construdo no software SuperDecisions (cf.
apndice D), cujos recursos grficos facilitam a compreenso e o controle do decisor e demonstra as comparaes entre ao agrupamentos.
Os julgamentos par-a-par efetuados no modelo desenvolvido do software SuperDecisions constam do protocolo da pesquisa (cf. apndice G, item 17 - Pesquisa ANP)
que foi aplicado a cada empresa estudada.
O questionrio procurou, ainda, identificar a posio da TI na estrutura da empresa e
o impacto estratgico da TI na empresa.
197
a. Rede inicial

agrupamento Negcio

agrupamento Negcio

agrupamento TI
Figura 7.5
Telas grficas do SuperDecisions para construo do modelo de rede e sub-redes na escolha de ERP
alinhado estratgia corporativa utilizadas como instrumento de pesquisa nos Estudos de Caso.
7.2.7 Avaliao e anlise dos dados

O Estudo de Caso visou identificar:
o impacto estratgico de TI na organizao;
se o ANP adequado como ferramenta para anlise para seleo de ERP;
se o uso do ANP construdo como o modelo de alinhamento estratgico (modelo de Henderson e Venkatraman) possibilita que a avaliao considere as
importncias de Negcio e de TI atribudas avaliao.
As anlises esto divididas pelas empresas onde foram efetuados os Estudos de

Caso. As empresas #A e #B so de grande porte, a empresa #C de mdio porte e
198
foi a empresa utilizada como pesquisa piloto e, finalmente, a empresa #D de pequeno porte.
7.2.7.1 Empresa #A
O quadro 7.4 apresenta s respostas fornecidas pelo representante da empresa:
Questo
A estratgia da empresa tem importncia para as mudanas em TI?
Os concorrentes atuais e potencias esto agindo fortemente na rea TI?
Esto sendo seguidas as melhores prticas na administrao de ativos de TI?
A infra-estrutura e aplicaes de TI so apropriadas para explorar o desenvolvimento dos ativos intelectuais?
A recuperao de desastre e segurana est apropriada para no afetar a continuidade do planejamento de negcio?
H prticas de administrao que previna que hardware; software e aplicaes legadas no se tornem obsoletas?
H proteo adequada contra denial of service e hackers?
H processos de resposta rpida para utilizar em caso de um ataque?
H processos administrativos para assegurar nveis de servios 24h por 7 dias, inclusive com teste
de backup?
H proteo contra eventual processo de infrao de propriedade intelectual?
Os planos estratgicos de TI esto conforme as exigncias?
O portiflio de aplicaes suficiente para possibilitar uma ameaa competitiva ou encontrar uma
oportunidade potencial?
H processos adequados que possibilitem descobrir ou executar oportunidades estratgicas de TI?
H processos adequados para proteger a empresa contra os riscos de TI?
O desempenho para manter competitiva a estrutura de custos est sendo avaliado regularmente?
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
No
No
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Quadro 7.4
Respostas fornecidas pela empresa #A avaliao do impacto estratgico.
Pela comparao entre os quadros 7.4 e 4.2, pode-se concluir que pelas respostas
fornecidas a TI utilizada ofensivamente na empresa e que o seu impacto na organizao encontra-se no modo estratgico.
Considerando as respostas do entrevistado registradas no SuperDecisions, os resultados apresentaram a classificao conforme demonstrada na tabela 7.1, lembrando
que a forma bruta (raw) representa os resultados obtidos pela supermatriz limite; na
forma normalizada a soma de valores igual a um e na ideal a alternativa de maior
prioridade (melhor classificada) representa a unidade e as demais apresentam um
valor relativo a esta unidade.
199
Observa-se que pelos julgamentos efetuados pelo entrevistado o ERP #1 representa

68,5% do total dos pontos possveis, o que lhe garante a escolha como melhor opo empresa.
Quando esses resultados foram apresentados ao entrevistado, ele os considerou
coerentes com a sua expectativa e que bem representaram a escolha final que decidiu a aquisio.
Tabela 7.1
Classificao das alternativas na empresa #A.
Bruta
Normal
Ideal Classificao
ERP #1
1,0000
0,6851
1,0000
1
ERP #2
0,1926
0,1319
0,1926
3
ERP #3
0,2671
0,1830
0,2671
2
A tabela 7.2 apresenta o peso de quanto o resultado final atribudo s alternativas foi
impactado na supermatriz pelos julgamentos atribudos aos agrupamentos. Observese aqui que a Estratgia e a Infra-estrutura de Negcio refletem o julgamento feito
pelo entrevistado que considerou o Negcio muito fortemente (intensidade sete)
mais importante que a TI.
Tabela 7.2
Impacto dos agrupamentos nas alternativas na empresa #A.
ERP #1
ERP #2
ERP #3
Estratgia de Negcio
0,7563
0,1336
0,1101
Estratgia de TI
0,2984
0,0828
0,1189
Infra-estrutura de Negcio
0,6302
0,1213
0,2485
0,3803
0,0834
0,0363
A tabela 7.3 demonstra os valores finais apresentados pelas supermatrizes na sua

forma normalizada e ideal (a forma bruta foi omitida uma vez ela no contribuir para
a anlise) aps atribudos os pesos da tabela 7.2. Observe-se que para todos os agrupamentos o ERP #1 o primeiro classificado com uma margem de vantagem que
varia de 3,6 a 5,7 vezes os agrupamentos do ERP #2 e de 2,5 a 20,6 vezes os agrupamentos do ERP #3. O segundo colocado, no entanto, alternar-se. Em Estratgia
de Negcio e Infra-estrutura de TI o ERP #2 apresenta, respectivamente, 1,2 e 2,3
vezes os valores em ERP #3, enquanto em Estratgia de TI e Infra-estrutura de Negcio o ERP #3 que se mostra melhor colocado com, respectivamente, 1,4 e 2 vezes os valores em ERP #2.
200
Tabela 7.3
Participao dos agrupamentos nas alternativas na empresa #A.
Estratgia de Negcio
ERP #1
ERP #2
ERP #3
Estratgia de TI
Normal
Ideal
Normal
Ideal
Normal
Ideal
Normal
Ideal
0,7563
0,1336
0,1101
1,0000
0,1767
0,1456
0,5967
0,1655
0,2377
1,0000
0,2774
0,3984
0,6302
0,1213
0,2485
1,0000
0,1925
0,3944
0,7606
0,1668
0,0726
1,0000
0,2193
0,0954

A fim de se avaliar o impacto que a intensidade do julgamento exerce no resultado
final, foram atribudos pesos de intensidade de dois a nove importncia de Negcio
relativamente TI e o mesmo para TI relativamente ao Negcio. Obviamente a intensidade um comum tanto ao Negcio, quanto TI.
Esses resultados esto apresentados na tabela 7.4 e representados no grfico 7.1.
Observa-se que, ainda que com pequena variao, o ERP #2 que se apresenta como terceira opo praticamente empata-se com o ERP #3 quando a TI considerada como extremamente mais importante do que o Negcio.
Tabela 7.4
Impacto da importncia entre Negcio e TI nas alternativas para a empresa #A.
TI
Negcio
Intensidade
do julgamento
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
ERP #1
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
Ideal
ERP #2
0,1910
0,1917
0,1926
0,1937
0,1952
0,1973
0,2005
0,2058
0,2165
0,2271
0,2324
0,2356
0,2377
0,2392
0,2404
0,2412
0,2420
ERP #3
0,2677
0,2674
0,2671
0,2667
0,2661
0,2654
0,2642
0,2623
0,2584
0,2546
0,2527
0,2515
0,2507
0,2502
0,2498
0,2495
0,2492
Normal
ERP #1 ERP #2 ERP #3
0,6856
0,1309 0,1835
0,6854
0,1314 0,1833
0,6851
0,1319 0,1830
0,6848
0,1326 0,1826
0,6843
0,1336 0,1821
0,6837
0,1349 0,1814
0,6827
0,1369 0,1804
0,6811
0,1402 0,1787
0,6780
0,1468 0,1752
0,6749
0,1533 0,1718
0,6734
0,1565 0,1701
0,6725
0,1584 0,1691
0,6718
0,1597 0,1685
0,6714
0,1606 0,1680
0,6711
0,1613 0,1676
0,6708
0,1618 0,1673
0,6706
0,1623 0,1671
201
a. Ideal
b. Normal
Grfico 7.1
Escolha do ERP em face da intensidade de importncia entre Negcio e TI na empresa #A.
A fim de se verificar o impacto do julgamento entre Negcio e TI, foi feita tambm a
anlise de sensibilidade. A tabela 7.5 contm os resultados das variveis dependentes (os ERPs) para as variveis independentes (os agrupamentos) conforme as
intensidades de julgamento da importncia do Negcio relativamente importncia
de TI na organizao. Foram considerados os julgamentos extremos (intensidade
nove) pr Negcio e pr TI e o julgamento neutro (intensidade um) tomando-se cada
domnio do alinhamento estratgico como varivel independente. O grfico 7.2 apresenta essas sensibilidades, extradas do software SuperDecisions.
Observe-se que em todas as situaes o ERP #1 mantm vantagem na escolha em
relao aos demais, porm o ERP #2 e o ERP #3 podem trocar de classificao para
todas as variveis independentes conforme a intensidade de julgamento e a sua posio nos experimentos. Se, pelos dados apresentados, o Negcio for considerado
extremamente mais importante do que TI para Estratgia de TI, ento o ERP #3
mantm-se em vantagem em relao ao ERP #2 por todos os graus de experimentos, porm se, por outro lado, a TI for considerada extremamente mais importante
que o Negcio, ento o ERP #3 tem vantagem sobre o ERP #2 somente a partir do
grau 0,5 dos experimentos.
202
Tabela 7.5
Sensibilidade varivel independente na empresa #A
Infra-estrutura de
Negcio
Estratgia de TI
Estratgia de Negcio
Varivel
Intensidade
Experimentos
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1,0
Extrema
importncia
de negcio
ERP #1
ERP #2
ERP #3
0,6369 0,6482 0,6600 0,6722 0,6849 0,6981 0,7118 0,7260 0,7408

0,1291 0,1295 0,1299 0,1304 0,1309 0,1314 0,1319 0,1325 0,1330
0,2341 0,2223 0,2100 0,1973 0,1842 0,1705 0,1563 0,1415 0,1261
0,7563
0,1336
0,1101
Importncia
igual entre
negcio e TI
ERP #1
0,6554 0,6653 0,6754 0,6859 0,6967 0,7079 0,7194 0,7313 0,7436
0,7563
ERP #2
0,1506 0,1489 0,1472 0,1454 0,1436 0,1417 0,1398 0,1378 0,1357
0,1336
ERP #3
0,1940 0,1858 0,1774 0,1687 0,1597 0,1504 0,1408 0,1309 0,1207
0,1101
Extrema
importncia
de TI
ERP #1
ERP #2
ERP #3
0,6667 0,6755 0,6847 0,6941 0,7037 0,7136 0,7238 0,7343 0,7452

0,1636 0,1606 0,1576 0,1544 0,1512 0,1479 0,1445 0,1409 0,1373
0,1698 0,1638 0,1578 0,1515 0,1451 0,1385 0,1317 0,1247 0,1175
0,7563
0,1336
0,1101
Extrema
importncia
de negcio
ERP #1
ERP #2
ERP #3
0,6910 0,6791 0,6676 0,6564 0,6457 0,6353 0,6252 0,6154 0,6059

0,1288 0,1335 0,1379 0,1423 0,1465 0,1505 0,1545 0,1583 0,1620
0,1802 0,1875 0,1945 0,2013 0,2079 0,2142 0,2204 0,2263 0,2321
0,5968
0,1655
0,2377
Importncia
igual entre
negcio e TI
ERP #1
ERP #2
ERP #3
0,7102 0,6955 0,6814 0,6679 0,6549 0,6424 0,6303 0,6187 0,6075

0,1393 0,1427 0,1460 0,1491 0,1521 0,1550 0,1578 0,1605 0,1630
0,1504 0,1617 0,1726 0,1830 0,1930 0,2026 0,2119 0,2208 0,2294
0,5968
0,1655
0,2377
Extrema
importncia
de TI
ERP #1
ERP #2
ERP #3
0,7462 0,7260 0,7069 0,6887 0,6715 0,6551 0,6394 0,6245 0,6103

0,1589 0,1598 0,1607 0,1615 0,1622 0,1630 0,1636 0,1643 0,1649
0,0949 0,1142 0,1325 0,1498 0,1663 0,1820 0,1969 0,2111 0,2247
0,5968
0,1655
0,2377
Extrema
importncia
de negcio
ERP #1
ERP #2
ERP #3
0,7387 0,7248 0,7115 0,6986 0,6862 0,6742 0,6626 0,6514 0,6406

0,1401 0,1377 0,1354 0,1332 0,1310 0,1289 0,1269 0,1250 0,1231
0,1212 0,1374 0,1531 0,1682 0,1828 0,1969 0,2104 0,2236 0,2362
0,6302
0,1213
0,2485
Importncia
igual entre
negcio e TI
ERP #1
ERP #2
ERP #3
0,6956 0,6877 0,6799 0,6723 0,6649 0,6577 0,6506 0,6436 0,6368

0,1561 0,1519 0,1478 0,1437 0,1398 0,1359 0,1322 0,1285 0,1249
0,1483 0,1604 0,1723 0,1839 0,1953 0,2064 0,2173 0,2279 0,2383
0,6302
0,1213
0,2485
Extrema
importncia
de TI
ERP #1
ERP #2
ERP #3
0,6729 0,6679 0,6629 0,6580 0,6532 0,6485 0,6438 0,6392 0,6346

0,1646 0,1595 0,1545 0,1495 0,1446 0,1398 0,1351 0,1305 0,1259
0,1626 0,1727 0,1826 0,1925 0,2022 0,2117 0,2211 0,2304 0,2395
0,6302
0,1213
0,2485
ERP #1
0,6820 0,6900 0,6981 0,7064 0,7149 0,7236 0,7325 0,7416 0,7510
0,7606
ERP #2
0,1292 0,1330 0,1369 0,1409 0,1449 0,1491 0,1533 0,1577 0,1622
0,1668
ERP #3
0,1887 0,1770 0,1650 0,1528 0,1402 0,1274 0,1142 0,1007 0,0868
0,0726
ERP #1
0,6543 0,6647 0,6753 0,6863 0,6977 0,7094 0,7216 0,7341 0,7471
0,7606
ERP #2
0,1410 0,1435 0,1461 0,1488 0,1515 0,1544 0,1573 0,1604 0,1635
0,1668
ERP #3
0,2046 0,1918 0,1786 0,1649 0,1508 0,1362 0,1211 0,1055 0,0894
0,0726
ERP #1
0,6114 0,6251 0,6393 0,6542 0,6698 0,6862 0,7034 0,7215 0,7405
0,7606
ERP #2
0,1593 0,1600 0,1607 0,1614 0,1622 0,1630 0,1639 0,1648 0,1658
0,1668
ERP #3
0,2293 0,2150 0,2000 0,1844 0,1680 0,1508 0,1327 0,1137 0,0937
0,0726
Extrema
importncia
de negcio
Importncia
igual entre
negcio e TI
Extrema
importncia
de TI
a. Extrema importncia de Negcio relativa TI
b. Negcio e TI tm a mesma importncia
203
a. Extrema importncia de TI relativa ao Negcio
1. Varivel independente: Estratgia de Negcio
2. Varivel independente: Estratgia de TI
3. Varivel independente: Infra-estrutura de Negcio
4. Varivel independente: Infra-estrutura de TI
Grfico 7.2
Anlise de sensibilidade na empresa #A.
204
7.2.7.2 Empresa #B
O quadro 7.5 apresenta s respostas fornecidas por representantes da empresa:
Questo
de backup?
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Quadro 7.5
Respostas fornecidas pela empresa #B avaliao do impacto estratgico
Pela comparao entre os quadros 7.5 e 4.2, pode-se concluir que, tambm na empresa #B a TI utilizada ofensivamente na empresa e que o seu impacto na organizao encontra-se no modo estratgico.
Nesta empresa, foram julgados apenas dois ERPs. Considerando as respostas dos
entrevistados registradas no SuperDecisions, os resultados apresentaram a classificao conforme demonstrada na tabela 7.6.
Observe-se que pelos julgamentos efetuados o ERP #2 apresentou melhores resultados que o ERP #1, representando cerca de 60% dos pontos possveis.
Quando esses resultados foram apresentados aos entrevistados eles esclareceram
que do ponto de vista da TI ambos os sistemas analisados apresentaram o mesmo
nvel de aceitao e o desempate foi efetuado pela deciso dos usurios. Quanto ao
205
julgamentos eles consideraram os resultados coerentes com a sua expectativa e

que bem representaram a escolha final que decidiu a aquisio.
Observa-se que esse equilbrio, que somente foi informado aps a concluso das
respostas, apesar de no poder ser observado pelos resultados apresentados nas
tabelas 7.5, 7.6 e 7.7, refletiu-se na anlise da sensibilidade (cf. 7.2.7.2.3 Avaliao
do impacto do julgamento entre Negcio e TI)
Tabela 7.6
Classificao das alternativas na empresa #B.
Bruto
Normal
Ideal Classificao
ERP #1 0,6448
0,3920
0,6448
2
ERP #2 1,0000
0,6080
1,0000
1
A tabela 7.7 apresenta o peso de quanto o resultado final atribudo s alternativas foi
impactado na supermatriz pelos julgamentos atribudos aos agrupamentos. Observese aqui que a Estratgia e a Infra-estrutura de Negcio refletem o julgamento feito
pelo entrevistado que considerou o TI muito fortemente (intensidade sete) mais importante que o Negcio.
Tabela 7.7
Impacto dos agrupamentos nas alternativas na empresa #B.
ERP #1
ERP #2
Estratgia de Negcio
0,5000
0,5000
Estratgia de TI
0,1724
0,3276
0,3333
0,6667
0,2095
0,2905

forma normalizada e ideal aps atribudos os pesos da tabela 7.7. Observe-se que
para a Estratgia de Negcio, ambos os ERPs apresentam-se absolutamente empatados, porm para os demais agrupamentos o ERP #2 o melhor classificado com
uma margem que varia de 1,4 a 2 vezes os valores em ERP #1.
Tabela 7.8
Participao dos agrupamentos nas alternativas na empresa #B.
Estratgia de Negcio
ERP #1
ERP #2
Estratgia de TI
Normal
Ideal
Normal
Ideal
Normal
Ideal
Normal
Ideal
0,5000
0,5000
1,0000
1,0000
0,3449
0,6551
0,5264
1,0000
0,3333
0,6667
0,5000
1,0000
0,4190
0,5810
0,7212
1,0000
206

Assim como foi feito para a empresa #A, para avaliar-se o impacto que a intensidade
do julgamento exerce no resultado final, foram atribudos pesos de intensidade de
dois a nove importncia de Negcio relativamente TI e o mesmo para TI relativamente ao Negcio.
Esses resultados esto na tabela 7.9 e so representados no grfico 7.3. Observese que o ERP #1 apresenta uma pequena variao distanciando-se ligeiramente do
ERP #2 medida que o julgamento tende a maior importncia TI.
Tabela 7.9
Impacto da importncia entre Negcio e TI nas alternativas para a empresa #B
TI
Negcio
Intensidade
do julgamento
a. Ideal
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Ideal
ERP #1 ERP #2
0,7374
1,0000
0,7360
1,0000
0,7342
1,0000
0,7320
1,0000
0,7290
1,0000
0,7247
1,0000
0,7184
1,0000
0,7079
1,0000
0,6869
1,0000
0,6658
1,0000
0,6553
1,0000
0,6490
1,0000
0,6448
1,0000
0,6418
1,0000
0,6396
1,0000
0,6378
1,0000
0,6364
1,0000
Normal
ERP #1 ERP #2
0,4244 0,5756
0,4240 0,5760
0,4234 0,5766
0,4226 0,5774
0,4216 0,5784
0,4202 0,5798
0,4181 0,5819
0,4145 0,5855
0,4072 0,5928
0,3997 0,6003
0,3959 0,6041
0,3936 0,6064
0,3920 0,6080
0,3909 0,6091
0,3901 0,6099
0,3894 0,6106
0,3889 0,6111
b. Normal
Grfico 7.3
Escolha do ERP em face da intensidade de importncia entre Negcio e TI na empresa #B.
207
Na anlise de sensibilidade da empresa #B a tabela 7.10 contm os resultados das

variveis dependentes (os ERPs) para as variveis independentes (os agrupamentos) para as intensidades de julgamento da importncia do Negcio relativamente
importncia de TI na organizao. Como na avaliao da empresa #A, foram considerados os julgamentos extremos (intensidade nove) pr Negcio e pr TI e o julgamento neutro (intensidade um) tomando-se cada domnio do alinhamento estratgico como varivel independente. O grfico 7.4 apresenta essas sensibilidades,
extradas do software SuperDecisions.
Observe-se que, confirmando o que foi revelado pelos entrevistados, h proximidade
entre o ERP #1 e o ERP #2 de tal forma que considerada a varivel independente
Estratgia de Negcio, ambos estarem absolutamente empatados no experimento
1,0. No obstante, em nenhuma das variveis e intensidades de julgamento os
ERPs trocam de posio e o #2 mantm-se como o melhor classificado.
Tabela 7.10
Sensibilidade varivel independente na empresa #B
Infra-estrutura
de TI
Infra-estrutura
de
Negcio
Estratgia
de TI
Estratgia de
Negcio
Varivel
Intensidade
Extrema
importncia
de negcio
Importncia
igual entre
negcio e TI
Extrema
importncia
de TI
Extrema
importncia
de negcio
Importncia
igual entre
negcio e TI
Extrema
importncia
de TI
Extrema
importncia
de negcio
Importncia
igual entre
negcio e TI
Extrema
importncia
de TI
Extrema
importncia
de negcio
Importncia
igual entre
negcio e TI
Extrema
importncia
de TI
Experimentos
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1,0
ERP #1
0,3432 0,3653 0,3860 0,4054 0,4235 0,4406 0,4568 0,4720 0,4864
0,5000
ERP #2
0,6568 0,6347 0,6140 0,5946 0,5765 0,5594 0,5432 0,5280 0,5136
0,5000
ERP #1
0,3681 0,3861 0,4031 0,4192 0,4344 0,4489 0,4626 0,4757 0,4881
0,5000
ERP #2
0,6319 0,6139 0,5969 0,5808 0,5656 0,5511 0,5374 0,5243 0,5119
0,5000
ERP #1
0,3817 0,3975 0,4126 0,4269 0,4405 0,4535 0,4659 0,4778 0,4891
0,5000
ERP #2
0,6183 0,6025 0,5874 0,5731 0,5595 0,5465 0,5341 0,5222 0,5109
0,5000
ERP #1
0,4281 0,4199 0,4115 0,4028 0,3939 0,3846 0,3752 0,3654 0,3553
0,3449
ERP #2
0,5719 0,5801 0,5885 0,5972 0,6061 0,6154 0,6248 0,6346 0,6447
0,6551
ERP #1
0,4254 0,4175 0,4093 0,4009 0,3922 0,3833 0,3741 0,3647 0,3549
0,3449
ERP #2
0,5746 0,5826 0,5907 0,5991 0,6078 0,6167 0,6259 0,6353 0,6451
0,6551
ERP #1
0,4208 0,4132 0,4055 0,3975 0,3893 0,3809 0,3723 0,3634 0,3543
0,3449
ERP #2
0,5792 0,5868 0,5945 0,6025 0,6107 0,6191 0,6277 0,6366 0,6457
0,6551
ERP #1
0,4823 0,4691 0,4552 0,4406 0,4252 0,4089 0,3917 0,3734 0,3540
0,3333
ERP #2
0,5177 0,5309 0,5448 0,5594 0,5748 0,5911 0,6083 0,6266 0,6460
0,6667
ERP #1
0,4283 0,4191 0,4096 0,3998 0,3897 0,3792 0,3683 0,3571 0,3454
0,3333
ERP #2
0,5717 0,5809 0,5904 0,6002 0,6103 0,6208 0,6317 0,6429 0,6546
0,6667
ERP #1
0,3916 0,3856 0,3795 0,3733 0,3670 0,3605 0,3539 0,3472 0,3403
0,3333
ERP #2
0,6084 0,6144 0,6205 0,6267 0,6330 0,6395 0,6461 0,6528 0,6597
0,6667
ERP #1
0,4247 0,4241 0,4234 0,4228 0,4222 0,4215 0,4209 0,4203 0,4196
0,4190
ERP #2
0,5753 0,5759 0,5766 0,5772 0,5778 0,5785 0,5791 0,5797 0,5804
0,5810
ERP #1
0,4031 0,4050 0,4067 0,4085 0,4103 0,4121 0,4138 0,4156 0,4173
0,4190
ERP #2
0,5969 0,5950 0,5933 0,5915 0,5897 0,5879 0,5862 0,5844 0,5827
0,5810
ERP #1
0,3619 0,3688 0,3755 0,3821 0,3886 0,3949 0,4011 0,4072 0,4132
0,4190
ERP #2
0,6381 0,6312 0,6245 0,6179 0,6114 0,6051 0,5989 0,5928 0,5868
0,5810
208
Grfico 7.4
Anlise de sensibilidade na empresa #B.
209
7.2.7.3 Empresa #C
O quadro 7.6 apresenta s respostas fornecidas pelo entrevistado:
Questo
de backup?
Sim
Sim
No
No
No
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
No
Sim
Sim
Sim
No
Sim
Sim
Quadro 7.6
Respostas fornecidas pela empresa #C avaliao do impacto estratgico
Pela comparao entre os quadros 7.6 e 4.2, pode-se concluir que, pelas respostas
fornecidas, a TI utilizada ofensivamente na empresa e que o seu impacto na organizao encontra-se no modo transio, migrando para estratgica.
Considerando as respostas do entrevistado registradas no SuperDecisions, os resultados apresentaram a classificao conforme demonstrada na tabela 7.11.
cerca de 61,0% do total dos pontos possveis, o que lhe garante indiscutivelmente a
escolha como melhor opo empresa.
Quando esses resultados foram apresentados ao entrevistado, ele os considerou
coerentes com a sua expectativa.
210
Tabela 7.11
Classificao das alternativas na empresa #C.
Bruto
Normal
Ideal Classificao
ERP #1
1,0000
0,6129 1,0000
1
ERP #2
0,4702
0,2882 0,4702
2
ERP #3
0,1613
0,0989 0,1613
3
A tabela 7.12 apresenta o peso de quanto o resultado final atribudo s alternativas

foi impactado na supermatriz pelos julgamentos atribudos aos agrupamentos. Observe-se aqui que a Estratgia e a Infra-estrutura de Negcio refletem o julgamento
feito pelo entrevistado que considerou a TI muito fortemente (intensidade sete) mais
importante que o Negcio.
Tabela 7.12
Impacto dos agrupamentos nas alternativas na empresa #C.
ERP #1
ERP #2
ERP #3
Estratgia de Negcio
0.5631
0.3843
0.0526
Estratgia de TI
0.2886
0.1518
0.0596
0.6468
0.2046
0.1486
0.3284
0.1334
0.0381

para todos os agrupamentos o ERP #1 o primeiro classificado com uma margem
de vantagem que varia de 2 a 3 vezes os agrupamentos do ERP #2 e de 4,2 a 14,4
vezes os agrupamentos do ERP #3. O segundo colocado tambm mantm-se estvel, variando de 1,4 a 7,3 vezes os valores em ERP #3.
Tabela 7.13
Participao dos agrupamentos nas alternativas na empresa #C
Estratgia de Negcio
ERP #1
ERP #2
ERP #3
Estratgia de TI
Normal
Ideal
Normal
Ideal
Normal
Ideal
Normal
Ideal
0,5631
0,3843
0,0526
1,0000
0,6825
0,0933
0,5773
0,3035
0,1192
1,0000
0,5258
0,2064
0,6468
0,2046
0,1486
1,0000
0,3164
0,2298
0,6569
0,2668
0,0763
1,0000
0,4062
0,1161

Assim como nas empresas anteriores, a fim de se avaliar o impacto que a intensidade do julgamento exerce no resultado final, foram atribudos pesos de intensidade
de dois a nove importncia de Negcio relativamente TI e o mesmo para TI relativamente ao Negcio.
Esses resultados esto apresentados na tabela 7.14 representados no grfico 7.5.
Observa-se que neste caso a intensidade do julgamento tem um tnue impacto sobre os resultados.
211
Tabela 7.14
Impacto da importncia entre Negcio e TI nas alternativas para a empresa #C
TI
Negcio
Intensidade
do julgamento
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
a. Ideal
ERP #1
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
Ideal
ERP #2
0,4961
0,4957
0,4953
0,4947
0,4939
0,4928
0,4911
0,4883
0,4827
0,4771
0,4743
0,4727
0,4716
0,4708
0,4702
0,4697
0,4693
ERP #3
0,1615
0,1615
0,1615
0,1615
0,1615
0,1615
0,1615
0,1615
0,1614
0,1614
0,1614
0,1613
0,1613
0,1613
0,1613
0,1613
0,1613
Normal
0,6033
0,2993 0,0974
0,6034
0,2991 0,0975
0,6036
0,2989 0,0975
0,6038
0,2987 0,0975
0,6041
0,2983 0,0976
0,6045
0,2979 0,0976
0,6051
0,2972 0,0977
0,6061
0,2960 0,0979
0,6082
0,2936 0,0982
0,6103
0,2912 0,0985
0,6114
0,2900 0,0986
0,6120
0,2893 0,0987
0,6124
0,2888 0,0988
0,6127
0,2884 0,0989
0,6129
0,2882 0,0989
0,6131
0,2880 0,0989
0,6133
0,2878 0,0989
b. Normal
Grfico 7.5
Escolha do ERP em face da intensidade de importncia entre Negcio e TI na empresa #C.
Tal qual nas empresas anteriores, a fim de se verificar o impacto do julgamento entre
Negcio e TI, foi feita tambm a anlise de sensibilidade, onde a tabela 7.15 contm
os resultados das variveis dependentes (os ERPs) para as variveis independentes
(os agrupamentos) para as intensidades de julgamento da importncia do Negcio
relativamente importncia de TI na organizao. O grfico 7.6 apresenta essas
sensibilidades de forma grfica, extradas do software SuperDecisions.
Observe-se que em todas as situaes o ERP #1 mantm vantagem na escolha em
relao aos demais. Tanto na Estratgia, quanto na Infra-estrutura de Negcio, o
212
ERP #1 tem tendncia crescente diretamente aos experimentos e na Estratgia e

Infra-estrutura de TI a tendncia decrescente.
Em nenhuma das variveis independentes e intensidades de julgamento o ERP #2 e
o ERP #3 modificam a posio, respectivamente de segundo e terceiro classificado.
Tabela 7.15
Sensibilidade varivel independente na empresa #C
Infra-estrutura de
Negcio
Estratgia de TI
Estratgia de Negcio
Varivel
Intensidade
Experimentos
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1,0
Extrema
importncia
de negcio
ERP #1
ERP #2
ERP #3
0,6406 0,6310 0,6216 0,6125 0,6037 0,5951 0,5868 0,5787 0,5708

0,2201 0,2406 0,2604 0,2797 0,2984 0,3165 0,3342 0,3514 0,3681
0,1392 0,1284 0,1180 0,1078 0,0979 0,0883 0,0790 0,0700 0,0611
0,5631
0,3843
0,0526
Importncia
igual entre
negcio e TI
ERP #1
0,6249 0,6174 0,6100 0,6028 0,5958 0,5890 0,5823 0,5758 0,5694
0,5631
ERP #2
0,2600 0,2752 0,2900 0,3044 0,3185 0,3323 0,3457 0,3589 0,3718
0,3843
ERP #3
0,1151 0,1074 0,1000 0,0928 0,0857 0,0787 0,0720 0,0654 0,0589
0,0526
Extrema
importncia
de TI
ERP #1
ERP #2
ERP #3
0,6161 0,6098 0,6035 0,5974 0,5914 0,5855 0,5797 0,5741 0,5685

0,2823 0,2945 0,3066 0,3184 0,3299 0,3412 0,3523 0,3632 0,3739
0,1016 0,0957 0,0899 0,0843 0,0787 0,0733 0,0679 0,0627 0,0576
0,5631
0,3843
0,0526
Extrema
importncia
de negcio
ERP #1
ERP #2
ERP #3
0,6047 0,6015 0,5984 0,5953 0,5922 0,5892 0,5861 0,5832 0,5802

0,2991 0,2996 0,3001 0,3006 0,3011 0,3016 0,3021 0,3026 0,3031
0,0963 0,0989 0,1015 0,1041 0,1067 0,1092 0,1118 0,1143 0,1167
0,5773
0,3035
0,1192
Importncia
igual entre
negcio e TI
ERP #1
ERP #2
ERP #3
0,6193 0,6143 0,6094 0,6046 0,5999 0,5952 0,5906 0,5861 0,5817

0,2901 0,2916 0,2932 0,2948 0,2963 0,2978 0,2992 0,3007 0,3021
0,0907 0,0940 0,0974 0,1006 0,1038 0,1070 0,1101 0,1132 0,1162
0,5773
0,3035
0,1192
Extrema
importncia
de TI
ERP #1
ERP #2
ERP #3
0,6462 0,6377 0,6295 0,6215 0,6136 0,6060 0,5986 0,5913 0,5842

0,2734 0,2771 0,2807 0,2842 0,2876 0,2910 0,2942 0,2974 0,3005
0,0804 0,0852 0,0898 0,0943 0,0987 0,1030 0,1072 0,1113 0,1153
0,5773
0,3035
0,1192
Extrema
importncia
de negcio
ERP #1
ERP #2
ERP #3
0,5964 0,6016 0,6069 0,6123 0,6178 0,6234 0,6290 0,6348 0,6407

0,3209 0,3089 0,2967 0,2842 0,2716 0,2587 0,2455 0,2321 0,2185
0,0827 0,0895 0,0964 0,1035 0,1107 0,1180 0,1254 0,1330 0,1407
0,6468
0,2046
0,1486
Importncia
igual entre
negcio e TI
ERP #1
ERP #2
ERP #3
0,5964 0,6016 0,6069 0,6123 0,6178 0,6234 0,6290 0,6348 0,6407

0,3209 0,3089 0,2967 0,2842 0,2716 0,2587 0,2455 0,2321 0,2185
0,0827 0,0895 0,0964 0,1035 0,1107 0,1180 0,1254 0,1330 0,1407
0,6468
0,2046
0,1486
Extrema
importncia
de TI
ERP #1
ERP #2
ERP #3
0,6116 0,6153 0,6191 0,6229 0,6267 0,6306 0,6346 0,6386 0,6426

0,2919 0,2827 0,2734 0,2639 0,2543 0,2446 0,2348 0,2249 0,2148
0,0965 0,1020 0,1076 0,1132 0,1189 0,1247 0,1306 0,1365 0,1425
0,6468
0,2046
0,1486
ERP #1
0,6007 0,6065 0,6123 0,6183 0,6244 0,6307 0,6370 0,6435 0,6501
0,6569
ERP #2
0,3008 0,2974 0,2938 0,2902 0,2865 0,2827 0,2788 0,2749 0,2709
0,2668
ERP #3
0,0985 0,0962 0,0939 0,0915 0,0891 0,0866 0,0841 0,0816 0,0790
0,0763
ERP #1
0,5936 0,6000 0,6066 0,6133 0,6201 0,6271 0,6343 0,6417 0,6492
0,6569
ERP #2
0,3017 0,2981 0,2945 0,2908 0,2870 0,2832 0,2792 0,2752 0,2711
0,2668
ERP #3
0,1048 0,1019 0,0989 0,0959 0,0928 0,0897 0,0864 0,0831 0,0798
0,0763
ERP #1
0,5816 0,5891 0,5968 0,6047 0,6128 0,6212 0,6297 0,6385 0,6476
0,6569
ERP #2
0,3030 0,2994 0,2957 0,2919 0,2880 0,2840 0,2799 0,2757 0,2713
0,2668
ERP #3
0,1153 0,1114 0,1074 0,1033 0,0991 0,0948 0,0904 0,0858 0,0811
0,0763
Extrema
importncia
de negcio
Importncia
igual entre
negcio e TI
Extrema
importncia
de TI
213
Grfico 7.6
Anlise de sensibilidade na empresa #C.
214
7.2.7.4 Empresa #D
O quadro 7.7 apresenta s respostas fornecidas pelo entrevistado:
Questo
de backup?
Sim
n.r.
No
No
No
Sim
No
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
No
No
No
No
Sim
Quadro 7.7
Respostas fornecidas pela empresa #D avaliao do impacto estratgico
Pela comparao entre os quadros 7.7 e 4.2, pode-se concluir que a TI utilizada
defensivamente na empresa e que o seu impacto encontra-se no modo produo.
Considerando as respostas do entrevistado registradas no SuperDecisions, os resultados apresentaram a classificao conforme demonstrada na tabela 7.16.
55% do total dos pontos possveis, o que lhe garantiria a escolha como melhor opo empresa.
Quando esses resultados foram apresentados ao entrevistado ele os considerou coerentes com a sua expectativa, no entanto, nesta empresa, ocorre uma peculiaridade: o sistema melhor classificado (ERP #3) no foi o sistema finalmente adquirido
(ERP #1). O entrevistado esclareceu que ao final das negociaes, houve uma ofer-
215
ta especial da empresa que comercializa o sistema adquirido pela oportunidade de

ter o sistema instalada em uma pequena empresa (cf. 7.2.8.4 Empresa #D).
Tabela 7.16
Classificao das alternativas na empresa #D.
Bruta
Normal
Ideal Classificao
ERP #1
0,5350
0,3045
0,5508
2
ERP #2
0,2506
0,1427
0,2581
3
ERP #3
0,9712
0,5528
1,0000
1
A tabela 7.17 apresenta o peso de quanto o resultado final atribudo s alternativas

foi impactado na supermatriz pelos julgamentos atribudos aos agrupamentos. Observe-se aqui que a Estratgia e a Infra-estrutura de Negcio refletem o julgamento
feito pelo entrevistado que considerou o Negcio muito fortemente (intensidade sete)
mais importante que a TI.
Tabela 7.17
Impacto dos agrupamentos nas alternativas na empresa #D.
ERP #1
ERP #2
ERP #3
Estratgia de Negcio
0,1586
0,0731
0,7683
Estratgia de TI
0,2602
0,0998
0,1401
0,3686
0,1831
0,4483
0,1227
0,0345
0,3428

o ERP #3 o primeiro classificado nos agrupamentos Estratgia de Negcio, Infraestrutura de Negcio e Infra-estrutura de TI representando, respectivamente 4,8; 1,2
e 2,8 vezes os valores do ERP #1 e 10,5; 2,4 e 9,9 vezes os valores do ERP #2. Na
Estratgia de TI, no entanto, o ERP #1 o melhor classificado, representando 1,9
vezes os valores do ERP #3.
Tabela 7.18
Participao dos agrupamentos nas alternativas na empresa #D
Estratgia de Negcio
ERP #1
ERP #2
ERP #3
Estratgia de TI
Normal
Ideal
Normal
Ideal
Normal
Ideal
Normal
Ideal
0,1586
0,0731
0,7683
0,2064
0,0952
1,0000
0,5203
0,1995
0,2802
1,0000
0,3834
0,5385
0,3686
0,1831
0,4483
0,8224
0,4085
1,0000
0,2454
0,0691
0,6856
0,3579
0,1007
1,0000

A fim de se avaliar o impacto que a intensidade do julgamento exerce no resultado
final, foram atribudos, como nas empresas anteriormente analisadas, pesos de intensidade de dois a nove importncia de Negcio relativamente TI e o mesmo
216
para TI relativamente ao Negcio. Obviamente a intensidade um comum tanto ao

Negcio, quanto TI.
Esses resultados esto apresentados na tabela 7.19 e representados no grfico 7.7.
Observe-se que apesar da vantagem do ERP #3 para todas as intensidades de julgamento, h uma forte aproximao do ERP #1 quanto os julgamentos tendem a se
considerar a TI como mais importante que o Negcio.
Tabela 7.19
Impacto da importncia entre Negcio e TI nas alternativas para a empresa #D
TI
Negcio
Intensidade
do julgamento
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
a. Ideal
ERP #1
0,5434
0,5467
0,5508
0,5562
0,5635
0,5738
0,5895
0,6167
0,6745
0,7375
0,7713
0,7923
0,8066
0,8170
0,8249
0,8311
0,8361
Ideal
ERP #2
0,2568
0,2574
0,2581
0,2590
0,2602
0,2620
0,2647
0,2693
0,2792
0,2899
0,2957
0,2993
0,3017
0,3035
0,3049
0,3059
0,3068
ERP #3
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
Normal
0,3019
0,1426 0,5555
0,3030
0,1427 0,5543
0,3045
0,1427 0,5528
0,3064
0,1427 0,5509
0,3090
0,1427 0,5483
0,3126
0,1427 0,5447
0,3179
0,1427 0,5393
0,3270
0,1428 0,5302
0,3452
0,1429 0,5119
0,3638
0,1430 0,4932
0,3731
0,1431 0,4838
0,3788
0,1431 0,4781
0,3826
0,1431 0,4743
0,3853
0,1431 0,4716
0,3873
0,1431 0,4695
0,3889
0,1432 0,4679
0,3902
0,1432 0,4667
b. Normal
Grfico 7.7
Escolha do ERP em face da intensidade de importncia entre Negcio e TI na empresa #D.
217
Como para as empresas anteriores, a fim de se verificar o impacto do julgamento entre Negcio e TI, foi feita tambm a anlise de sensibilidade, onde a tabela 7.20 contm os resultados das variveis dependentes (os ERPs) para as variveis independentes (os agrupamentos) para as intensidades de julgamento da importncia do
Negcio relativamente importncia de TI na organizao. O grfico 7.8 apresenta
essas sensibilidades de forma grfica, extradas do software SuperDecisions.
Observe-se que apesar do ERP #3 apresentar-se com tendncia crescente em relao direta aos experimentos em Estratgia de Negcio, isso no ocorre em Estratgia de TI, onde a partir do grau 0,5 dos experimentos, o ERP #1 passa a se classificar na primeira posio. Na Infra-estrutura de TI o ERP #1 tem vantagem sobre o
ERP #3 quando a TI avaliada como de extrema importncia quando comparada ao
Negcio, porm essa posio inverte-se a partir do grau 0,3 dos experimentos.
218
Tabela 7.20
Sensibilidade varivel independente na empresa #D
Infra-estrutura de
Negcio
Estratgia de TI
Estratgia de Negcio
Varivel
Intensidade
Experimentos
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1,0
Extrema
importncia
de negcio
ERP #1
ERP #2
ERP #3
0,3734 0,3582 0,3415 0,3232 0,3029 0,2804 0,2553 0,2271 0,1951

0,1774 0,1700 0,1619 0,1530 0,1432 0,1323 0,1201 0,1064 0,0909
0,4493 0,4719 0,4966 0,5239 0,5539 0,5873 0,6246 0,6665 0,7140
0,1586
0,0732
0,7682
Importncia
igual entre
negcio e TI
ERP #1
0,3885 0,3701 0,3504 0,3292 0,3063 0,2816 0,2547 0,2255 0,1936
0,1586
ERP #2
0,1591 0,1522 0,1448 0,1369 0,1283 0,1191 0,1091 0,0982 0,0862
0,0732
ERP #3
0,4524 0,4777 0,5048 0,5339 0,5654 0,5993 0,6362 0,6763 0,7201
0,7682
Extrema
importncia
de TI
ERP #1
ERP #2
ERP #3
0,3994 0,3786 0,3566 0,3333 0,3086 0,2823 0,2544 0,2246 0,1927

0,1459 0,1396 0,1330 0,1259 0,1185 0,1105 0,1021 0,0931 0,0835
0,4547 0,4818 0,5104 0,5408 0,5730 0,6072 0,6435 0,6823 0,7238
0,1586
0,0732
0,7682
Extrema
importncia
de negcio
ERP #1
ERP #2
ERP #3
0,2892 0,3171 0,3444 0,3711 0,3973 0,4229 0,4480 0,4726 0,4967

0,1394 0,1466 0,1537 0,1607 0,1675 0,1742 0,1807 0,1871 0,1934
0,5714 0,5362 0,5018 0,4682 0,4352 0,4029 0,3713 0,3403 0,3100
0,5203
0,1995
0,2802
Importncia
igual entre
negcio e TI
ERP #1
ERP #2
ERP #3
0,2779 0,3084 0,3380 0,3666 0,3943 0,4211 0,4471 0,4722 0,4966

0,1211 0,1310 0,1406 0,1498 0,1588 0,1674 0,1758 0,1840 0,1918
0,6010 0,5606 0,5214 0,4836 0,4469 0,4115 0,3771 0,3438 0,3115
0,5203
0,1995
0,2802
Extrema
importncia
de TI
ERP #1
ERP #2
ERP #3
0,2551 0,2914 0,3257 0,3580 0,3887 0,4177 0,4453 0,4715 0,4965

0,0847 0,1004 0,1152 0,1292 0,1425 0,1551 0,1670 0,1784 0,1892
0,6602 0,6082 0,5591 0,5127 0,4688 0,4272 0,3876 0,3501 0,3143
0,5203
0,1995
0,2802
Extrema
importncia
de negcio
ERP #1
ERP #2
ERP #3
0,2131 0,2393 0,2624 0,2828 0,3010 0,3173 0,3320 0,3454 0,3575

0,0889 0,1048 0,1187 0,1311 0,1421 0,1520 0,1609 0,1690 0,1764
0,6981 0,6559 0,6189 0,5861 0,5569 0,5307 0,5070 0,4856 0,4661
0,3686
0,1831
0,4483
Importncia
igual entre
negcio e TI
ERP #1
ERP #2
ERP #3
0,3341 0,3393 0,3441 0,3485 0,3525 0,3562 0,3597 0,3629 0,3659

0,1238 0,1327 0,1410 0,1485 0,1554 0,1618 0,1677 0,1732 0,1783
0,5422 0,5279 0,5149 0,5030 0,4921 0,4820 0,4726 0,4639 0,4558
0,3686
0,1831
0,4483
Extrema
importncia
de TI
ERP #1
ERP #2
ERP #3
0,3917 0,3884 0,3853 0,3825 0,3798 0,3773 0,3749 0,3727 0,3706

0,1404 0,1465 0,1522 0,1575 0,1624 0,1671 0,1715 0,1756 0,1794
0,4679 0,4651 0,4625 0,4601 0,4578 0,4556 0,4536 0,4517 0,4499
0,3686
0,1831
0,4483
ERP #1
0,3043 0,2988 0,2931 0,2871 0,2809 0,2744 0,2676 0,2606 0,2531
0,2454
ERP #2
0,1458 0,1387 0,1312 0,1235 0,1154 0,1069 0,0981 0,0889 0,0792
0,0691
ERP #3
0,5499 0,5625 0,5757 0,5894 0,6037 0,6186 0,6343 0,6506 0,6677
0,6856
ERP #1
0,3719 0,3604 0,3483 0,3357 0,3225 0,3086 0,2940 0,2786 0,2624
0,2454
ERP #2
0,1626 0,1541 0,1452 0,1358 0,1261 0,1158 0,1050 0,0936 0,0817
0,0691
ERP #3
0,4654 0,4855 0,5065 0,5284 0,5515 0,5756 0,6010 0,6277 0,6559
0,6856
ERP #1
0,4814 0,4607 0,4389 0,4158 0,3914 0,3656 0,3383 0,3093 0,2783
0,2454
ERP #2
0,1898 0,1792 0,1681 0,1563 0,1438 0,1306 0,1166 0,1018 0,0859
0,0691
ERP #3
0,3287 0,3601 0,3931 0,4279 0,4648 0,5038 0,5451 0,5890 0,6357
0,6855
Extrema
importncia
de negcio
Importncia
igual entre
negcio e TI
Extrema
importncia
de TI
219
Grfico 7.8
Anlise de sensibilidade na empresa #D.
220
7.2.8 Relatrio dos Estudos de Caso

7.2.8.1 Consideraes gerais
Os Estudos de Caso foram efetuados visando avaliar se um sistema de suporte
deciso (SSD) adequado para ser utilizado como ferramenta para anlise de
ERPs a fim propor um procedimento de avaliao para seleo de Sistemas Integrados de Gesto (cf. 8. Proposta de Procedimento de Avaliao para Seleo de
Sistemas Integrados de Gesto).
Dentre os SSD disponveis, foi escolhido o ANP que foi utilizado como instrumento
de pesquisa.
Complementarmente, foram ainda verificadas as demais proposies desta tese, verificando-se se:
alguns critrios somente so interessantes a algumas organizaes;
existem critrios que so comuns a diversas organizaes;
o uso do ANP construdo como o modelo de alinhamento estratgico (modelo

A fim de se levantar evidncias optou-se por Estudos de Caso mltiplos e com empresas de diversos portes. Desta maneira, foram entrevistadas quatro empresas
sendo duas consideradas como de grande porte, uma de mdio porte e uma de pequeno porte.
Nas empresas de grande porte houve a necessidade de solicitaes formais de atendimento para departamentos autorizados o que tomou de uma semana (empresa
#B) a cerca de 45 dias (empresa #A)
Como unidade-caso foi estabelecido que a condio obrigatria para todas as empresas j tivessem passado por processo de seleo de ERP e que os entrevistados
tivessem participado ativamente desse processo.
No incio da pesquisa, os entrevistados foram apresentados ao objetivo da tese,
sua estrutura e ao seu estado naquele momento. Aps esses esclarecimentos iniciais eles tiveram ampla liberdade de resposta e o pesquisador interferiu apenas em
esclarecimentos pontuais, particularmente quanto ao conceito de alguns critrios e
se eventualmente a resposta a cada conjunto de respostas par-a-par fosse superior
221
ao ndice 0,10 de consistncia (cf. 5.2.1.3 Consistncia), uma vez ser esse conjunto
registrado imediatamente no SuperDecisions.
Todas as entrevistas foram efetuadas no local de trabalho do entrevistado e foram
gravadas a fim de esclarecer eventuais dvidas futuras.
Na seqncia so apresentadas as particularidades de cada empresa.
7.2.8.2 Empresa #A
Entrevista efetuada nos dias 26 e 29 de outubro de 2007.
A empresa uma grande produtora e exportadora de papis e atende o mercado
brasileiro de papis e cartes para embalagens, embalagens de papelo ondulado e
sacos industriais. , ainda, uma empresa recicladora, alm de produzir e
comercializar madeira em toras.
Fundada no final do sculo XIX, possui atualmente 17 unidades industriais no Brasil
- distribudas por oito estados - e uma na Argentina.
Est organizada em quatro unidades de negcios Florestal, Papis, Embalagens
de Papelo Ondulado e Sacos Industriais , com cerca de 8 000 funcionrios e a
sua receita bruta est na ordem de R$ 5 bilhes/ano.
Quando da implantao do ERP escolhido, foram substitudos todos os aplicativos
ento utilizados na gesto administrativa, exceto os relacionados aos recursos
humanos, manuteno de equipamentos e aos apontamentos de produo.
Como conseqncia das diversas ondas de implantao, esto em uso os seguintes
mdulos:
financeiro;
contbil;
custos;
projetos;
comercial;
cho de fbrica;
manuteno;
suprimentos;
222
planejamento de produo;
gesto de viagem;
business inteligence.
No momento, esto sendo substitudos pelo ERP os sistemas legados de recursos

humanos e de cho de fbrica de uma das unidades de negcio. O entrevistado
considera, no entanto, que alguns sistemas de controle especficos e sistemas
otimizadores, ao menos no curto prazo, dificilmente poderiam ser substitudos pelo
ERP.
A entrevista foi concedida pelo Gerente de Tecnologia de Informao.
A anlise das respostas dadas ao questionrio
mostram que a a TI utilizada ofensivamente na
empresa e que o seu impacto na organizao encontra-se no modo estratgico. No obstante essa
posio de TI ela administrada por um gestor de
nvel ttico e, portanto, sem acento direto entre os
membros do corpo de alta direo da empresa,
ficando subordinada Diretoria Financeira (figura
7.6), a qual quem responde pelos investimentos
Figura 7.6
Posio hierrquica de TI na empresa #A.
em TI.
Quanto aos critrios utilizados para avaliao dos ERPs, o entrevistado foi
apresentado aos que no foram escolhidos pela pesquisa Delphi e teve plena liberdade de incluir aqueles que fossem considerados necessrios, ou mesmo rejeitar
alguns que considerasse desnecessrio, a fim de melhor avaliar os sistemas conforme o perfil da empresa, porm o entrevistado optou em responder o questionrio
padro e questionado novamente no final da entrevista se ele ainda gostaria de
incluir algum dos critrios no escolhidos pela pesquisa Delphi, ele entendeu que os
critrios apresentados tinham sido suficientes para uma boa avaliao.
Os resultados apresentados pelo ANP foram considerados coerentes com a escolha
efetivamente realizada e ele apenas lamentou no ter tido a oportunidade de utilizar
223
uma recurso similar quando foi feita a efetiva aquisio do sistema uma vez que,
segundo ele, isso teria facilitado muito o processo de deciso.
A anlise do impacto da importncia da TI em face do Negcio tanto nas alternativas
quanto na sensibilidade mostrou que o ERP #2 e #3 podem ter as suas classificaes trocadas conforme os julgamentos efetuados para as variveis independentes,
porm a melhor classificao do ERP #1 sobre os demais to evidente que nenhum dos demais consegue amea-lo como a escolha mais adequada.
7.2.8.3 Empresa #B
Entrevista efetuada no dia 6 de novembro de 2007.
uma das mais tradicionais universidades particulares brasileira, de cunho filantrpico, mantida por instituto religioso.
Foi fundada na segunda metade do sculo XIX e mantm curso superior de engenharia desde os ltimos anos daquele sculo.
Atualmente ela tem unidades em diversos Estados brasileiros e tambm no interior
do Estado de So Paulo e na regio metropolitana da cidade de So Paulo, totalizando cerca de 50 mil alunos nos cerca de 30 cursos em nove centros e faculdades.
Mantm, ainda, cursos de ps-graduao tanto em nvel de lato-sensu, quanto em
nvel de stricto-sensu, tanto de mestrado, quanto de doutorado.
A base de dados centralizada em So Paulo com acesso integrado em rede pelas
demais unidades.
Foram implantados os seguintes mdulos de ERP:
ativo fixo;
gesto de pessoal (treinamento, recrutamento e seleo, cargos e salrios,

ponto eletrnico);
compras;
estoque;
contabilidade gerencial;
controle financeiros;
planejamento e controle oramentrio;
224
manuteno;
segurana e medicina do trabalho;
gesto de contratos;
business intelligence.
No momento, esto sendo substitudos os clients para acesso base de dados com
o desenvolvimento de verses de servios baseados na web.
Os entrevistados consideram que alguns sistemas no sero substitudos pelo ERP,
por utilizarem sistemas especializados, tais como, aplicaes acadmicas, controle
de biblioteca, etc.
A entrevista foi cocedida pelo Gerente de Tecnologia de Informao e pelo Gerente
de Desenvolvimento e Suporte.
mostram que a a TI nessa empresa tambm utilizada ofensivamente na empresa e que o seu impacto na organizao encontra-se no modo estratgico. A TI tambm administrada por um gestor
de nvel ttico, no obstante a posio estratgica
da TI e, portanto, sem acento direto entre os membros da diretoria da entidade, ficando subordinada
Diretoria Administrativo-financeira (figura 7.7), a
qual responde pelos investimentos em TI.
Figura 7.7
Posio de TI na empresa #B
A diviso de TI da instituio aplica gesto de boas prticas, como ITIL e Cobit, alm
de outras normas de segurana associadas governana de TI, sendo auditados
interna e externamente.
Quanto aos critrios utilizados para avaliao dos ERPs, os entrevistados tambm
foram apresentados aos que no foram escolhidos pela pesquisa Delphi e tiveram
plena liberdade de incluir aqueles que fossem considerados necessrios, ou mesmo
rejeitar alguns que considerasse desnecessrio, a fim de melhor avaliar os sistemas
conforme o perfil da empresa, porm os entrevistados tambm optaram em respon-
225
der o questionrio padro e consideraram que os critrios apresentados tinham sido

suficientes para uma boa avaliao.
Os resultados apresentados pelo ANP foram considerados pelos entrevistados como
coerentes com a escolha efetivamente realizada, ainda que, pelo ponto de vista da
TI, ambos os ERPs avaliados estavessem aproximadamente no mesmo nvel de
preferncia.
A anlise do impacto da intensidade do julgamento da TI em face do Negcio nas
alternativas demonstram que o ERP #1 apresenta uma pequena variao distanciando-se ligeiramente do ERP #2 medida que o julgamento tende a maior importncia TI.
A anlise da sensibilidade mostrou que, confirmando o que foi revelado pelos entrevistados, h proximidade entre os resultados do ERP #1 e o ERP #2 de tal forma
que considerada a varivel independente Estratgia de Negcio, ambos esto absolutamente empatados no experimento 1,0. No obstante, em nenhuma das variveis
e intensidades de julgamento os ERPs trocaram de posio e o ERP #2 manteve-se
como o melhor classificado para todas as variveis independentes.
7.2.8.4 Empresa #C
Entrevista efetuada no dia 20 de outubro de 2007.
A empresa uma instituio privada, sem fins lucrativos, criada, mantida e gerida
pelos professores de uma das faculdades da USP, tendo sido criada na dcada de
1960 com objetivo de desenvolver e disseminar conhecimentos cientficos e tecnolgicos, priorizando projetos e atividades de educao continuada
Atua nas seguintes reas,:
cursos de capacitao e cursos de atualizao - tanto abertos ao pblico

quanto in company;
certificao de sistemas da qualidade;
gesto de tecnologias aplicadas educao;
projetos na rea de qualidade, engenharia consultiva e elaborao de normas

e padres.
226
A instituio tem cerca de 200 funcionrios e faturamento mdio de R$ 50 milhes

por ano.
Foram implantados os seguintes mdulos de ERP:
Financeiro: compras, contas a pagar, impostos, faturamento, contas a

receber, tele cobrana, tesouraria.
Contbil: contabilidade escritural, contabilidade gerencial, oramentos,

declaraes legais do municpio.
Educacional: inscrio, matricula, vida acadmica, encerramento, cobrana.
Recursos Humanos: administrao de pessoal, recrutamento & seleo,

avaliao de desempenho, folha de pagamento.
Projetos: controle de oramentos, controle de contratos, controle de

documentos
O que substituiu os seguintes sistemas legados:
sistema de contabilidade;
sistema de cobrana de alunos.
No momento, o sistema legado acadmico est sendo substitudo pelo ERP.

O entrevistado entende, entretanto, que o ERP que foi implantado pesado ao uso
e exige muita digitao e, em diversas funcionalidades, o apontamento poderia ser
obtido mais simplesmente pela integrao com o Excel, por isso existe uma expectativa de troca por um produto mais objetivo e simples ao uso.
Finalmente, o entrevistado considera que o sistema de auditoria externa para comprovao do atendimento de normas no dever ser substitudo por algum mdulo
do ERP em uso ou de eventual substituto.
A entrevista foi concedida pelo Gerente de Tecnologia de Informao.
227

A anlise das respostas ao questionrio mostram
que a a TI utilizada ofensivamente na instituio,
porm o seu impacto na organizao encontra-se
no modo de transio, aparentando migrar para estratgico. Por isso ela administrada por um gestor
de nvel ttico e subordinada Diretoria Executiva
(figura 7.8), tambm responsvel pela autorizao
dos investimentos em TI.
Figura 7.8
Posio de TI na empresa #C
Quanto aos critrios utilizados para avaliao dos

ERPs, o entrevistado foi apresentado aos que no foram escolhidos pela pesquisa
Delphi e teve plena liberdade de incluir aqueles que fossem considerados necessrios, ou mesmo rejeitar alguns que considerasse desnecessrio, a fim de melhor
avaliar os sistemas conforme o perfil da instituio. Assim como nas empresas
anteriores, o entrevistado optou em responder o questionrio padro e ele considerou que os critrios apresentados tinham sido suficientes para uma boa avaliao,
porm considerou que os critrios ligados Governana de TI ficaram prejudicados
pelas peculiaridades da instituio, uma vez no estar ligada por TI a parceiros ou
subsidirias.
Os resultados apresentados pelo ANP foram considerados como coerentes.
A anlise do impacto da intensidade do julgamento da TI em face do Negcio nas
alternativas demonstram que o ERP #1 apresenta-se sempre como a melhor escolha
e com pequena variao quando tende maior importncia TI, demonstrando que
neste caso que a intensidade de julgamento tem pouca influncia.
A anlise da sensibilidade mostrou que, em todas as situaes, o ERP #1 mantevese em vantagem na escolha em relao aos demais. Tanto na Estratgia, quanto na
Infra-estrutura de Negcio, o ERP #1 tem tendncia crescente diretamente aos experimentos e na Estratgia e Infra-estrutura de TI a tendncia decrescente.
Em nenhuma das variveis independentes e intensidades de julgamento o ERP #2 e
o ERP #3 modificaram a posio, respectivamente de segundo e terceiro classificado.
228
7.2.8.5 Empresa #D
Entrevista efetuada no dia 31 de outubro de 2007.
A empresa foi fundada na primeira metade dos anos 1990 graas ao empreendedorismo de um apaixonado por automobilismo, cujo capital inicial foi obtido graas ao
dinheiro juntado por um jovem (com 22 anos de idade na poca) trabalhando no Japo na condio de dekassegui
()
, que teve a idia de possibilitar produtos, que an-
tes eram utilizados somente em carros de competio, aos veculos de rua usados
no dia-a-dia, propiciando um visual mais esportivo e personalizado, conforme cada
proprietrio.
A empresa, hoje com 40 funcionrios e R$ 5 milhes/ano de faturamento. Produz
cerca de 600 itens diferentes como volantes, pedais, manoplas, assentos, etc., atendendo o mercado brasileiro, a Amrica Latina e os Estados Unidos, onde possui uma
distribuidora subsidiria.
Toda a produo terceirizada restando atividade de manufatura efetuar as montagens finais e a embalagem.
A barreira ao crescimento que empresa teve que enfrentar foi a de coordenar as
vendas, as compras, as atividades administrativas e, principalmente os diversos estoques de materiais em processamento distribudos pelos vrios parceiros e fornecedores de servios.
Foi por isso que em 2006 a empresa resolveu investir na aquisio de um Sistema
Integrado de Gesto, enfrentando o mesmo desafio de seleo pelo qual passam as
grandes e mdias empresas.
No obstante o seu porte, foram implantados os seguintes mdulos de ERP:
compras;
estoque;
financeiro;
comercial;
manufatura;
Emigrante que atua no Japo usualmente em servios nos quais os japoneses no tm interesse em trabalhar.
229
livros fiscais;
faturamento.
Os mdulos implantados substituram um sistema legado desenvolvido domsticamente em Access para:
emisso e gerenciamento de pedidos;
compras;
entradas e sadas de insumos; material em processo e produtos;
movimentao fiscal;
financeira.
O entrevistado considera que todos os sistemas de gesto da empresa ou no

existiam ou foram plenamente substitudos pelo ERP.
A empresa utiliza um recurso de TI que lhe possibilita vantagem competitiva: uma
plotter em trs dimenses ligadas a um sistema de CAD (computer added design),
que possibilita aos designers da empresa criarem modelos tridimensionais em
tamanho real para testes de manuseabilidade e ergonomia antes da sua produo
efetiva.
A entrevista foi concedida pelo Gerente Industrial que responde parcialmente pela
Tecnologia de Informao.
mostram que a a TI utilizada defensivamente na
empresa e que o seu impacto na organizao se
encontra no modo de produo. Pelo seu porte, a
empresa na possui profissionais exclusivos de TI.
As atividades dessa rea so divididas entre dois
funcionrios que tm conhecimentos no que fazem,
Figura 7.9
Posio de TI na empresa #D
porm atuam em reas mais operacionais (figura

7.9). O gerente de marketing da empresa por tambm ter conhecimento, ainda que
autodidata, em infra-estrutura de TI, responde pelo suporte nessa rea, enquanto o
gerente industrial, formado em administrao de sistemas de informao, responde
pelo suporte no ERP, tendo sido o principal personagem na seleo do ERP.
230
Quanto aos critrios utilizados para avaliao dos ERPs, o entrevistado tambm foi
apresentado aos que no foram escolhidos pela pesquisa Delphi e teve plena
liberdade de incluir aqueles que fossem considerados necessrios, ou mesmo
rejeitar alguns que considerasse desnecessrio, a fim de melhor avaliar os sistemas
conforme o perfil da empresa, porm o entrevistado optou em responder o questionrio padro e ele entendeu que os critrios apresentados tinham sido suficientes
para uma boa avaliao. Assim como na empresa #C, ele considerou que os
critrios ligados Governana de TI ficaram prejudicados pelas peculariedades da
empresa, uma vez no estar ligada por TI a parceiros ou subsidirias.
Apesar dos resultados apresentados pelo ANP terem sido considerados pelo entrevistado como coerentes ele esclareceu que o ERP #3, melhor classificado na
pesquisa, no foi o adquirido, uma vez que o fornecedor do ERP #1, interessado em
explorar a peculiaridade do porte da empresa como estratgia de marketing na
divulgao comercial sobre a aderncia de seu sistema, apresentou um substancial
desconto tanto na licena de uso, quanto nos servios de implantao, possibilitanto,
assim, a aquisio desta soluo a valores bastante vantajosos pela empresa.
Outro fator que influenciou que o sistema adquirido no exigiu investimentos em
servidor, uma vez que a base de dados utiliza um datacenter da prpria provedora
do ERP e o acesso feito por navegador Web, pela Internet.
A anlise da sensibilidade mostrou que, apesar do ERP #3 apresentar-se com tendncia crescente em relao direta aos experimentos em Estratgia de Negcio, isso no ocorre em Estratgia de TI, onde o ERP #1 troca de posio com o ERP #3
assumindo a primeira posio a partir da metade dos experimentos. Na Infra-estrutura de TI o ERP #1 tem vantagem sobre o ERP #3 quando a TI avaliada como
de extrema importncia quando comparada ao Negcio, porm essa posio invertese a partir do grau 0,3 dos experimentos.
Isso demonstra que a aquisio do ERP #1 no propiciou impacto negativo mais acentuado.
231
7.3 A aplicao da Tcnica Delphi

Definido o ANP (cf. 5.2.5.1 Processo de rede analtica) como instrumento de pesquisa houve a necessidade de serem estabelecidos os critrios de avaliao. E isso
foi feito pela aplicao da Tcnica Delphi junto a especialistas em Tecnologia de Informao.
O problema est definido na segunda pergunta a ser respondida, ou seja: como
classificar os critrios relevantes a serem avaliados nos procedimentos de seleo
de um Sistema Integrado de Gesto para avali-lo adequadamente?
No levantamento prvio junto, literatura, foram localizados vinte e oito critrios sugeridos de avaliao:
1. Critrios tcnicos
2. Funcionalidade
4. Implantabilidade
6. Riscos
7. Flexibilidade
8. Custo
232

27. Segurana
28. Localizao
Alm destes critrios, tambm, foram considerados pelo pesquisador como relevantes os fatores crticos de sucesso tecnolgicos tanto da perspectiva estratgica
quanto ttica do modelo de fatores crticos de sucesso unificados apresentado por
Esteves-Sousa e Pastor-Collado (2000) e que no foram j contemplados pelos critrios de seleo:
Fazem parte dos fatores tecnolgicos estratgicos
29. Evitar customizaes
30. Verso adequada do sistema
Observao: o fator estratgia adequada de implantao foi considerado como
contemplado em 17. Mtodo de implantao do software
Fazem parte dos fatores tecnolgicos tticos:
31. Configurao adequada do software
32. Conhecimento dos sistemas legados
7.3.2 Amostragem
A resposta segunda pergunta desta tese tambm apresenta as caractersticas de
tratar-se do estudo de um fenmeno atual e presente nas preocupaes dos executivos da empresas.
Para responder o questionrio final, foram convidados 41 especialistas em Tecnologia de Informao para formar um painel composto basicamente de usurios, consultores, professores universitrios e produtores de sistemas (cf. 7.3.4.1 Resultados
da primeira rodada). Essa quantidade atendeu com folga a quantidade de 15 participantes indicada por Vichas (1982).
233

Como instrumento de pesquisa foi utilizado um questionrio disponibilizado na Internet em um endereo especialmente criado para essa finalidade. O grupo de especialistas foi previamente convidado para participar da pesquisa por meio de telefonema;
mensagem eletrnica e pessoalmente. Com isso foi efetuada uma lista de endereos
eletrnicos de potenciais painelistas possibilitando a informao das datas de incio
e de fim das respostas
O especialista inicialmente teve que se identificar a fim de possibilitar o controle dos
respondentes, o que enviava uma mensagem eletrnica recebida em um computador configurado para isto.
Aps a identificao o especialista, denominado painelista, foi convidado a responder ao questionrio cujos resultados eram enviados como mensagem eletrnica diretamente ao computador do pesquisador, preservando-se, desta forma, o anonimato
do respondente.
7.3.3.1 Aplicao piloto
Foram efetuadas duas aplicaes piloto. A primeira visou familiarizar o pesquisador
com a TD, enquanto a segunda visou testar a utilizao da Internet na aplicao do
questionrio da TD.
Ambas apresentaram resultados positivos e possibilitaram ao pesquisador aprimorar
o procedimento antes da aplicao junto ao grupo de especialistas.
A pesquisa piloto iniciou-se pela elaborao um questionrio sobre os critrios de
avaliao dos Sistemas Integrados de Gesto.
O questionrio foi aplicado inicialmente para um pequeno grupo piloto composto de
dezesseis participantes do programa de ps-graduao strictu sensu do Departamento de Produo da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo, dos quais
houve treze respondentes. As aplicaes dos questionrios foram feitas em 17 de
julho de 2006.
Apesar dos participantes no serem necessariamente profissionais de TI, como exigido para a aplicao efetiva da TD, a principal finalidade no era obter os resultados como seriam respondidos por especialistas, mas sim testar os procedimentos de
234
aplicao da TD. Os resultados mostraram-se aceitveis. As sugestes dos participantes serviram para melhorar a descrio dos critrios nesta tese.
Aps as respostas terem sido analisadas e receberem um tratamento estatstico, o
questionrio foi modificado conforme as respostas e teve incio a segunda rodada do
questionrio no dia 24 de julho, apresentando novamente as questes com as respostas obtidas na rodada anterior e com a estatstica da primeira rodada, para que o
respondente pudesse reavaliar sua posio com base na viso geral do grupo. Como resultado foram apresentadas poucas discordncias, possibilitando um resultado
considervel de convergncia, sinalizando o consenso do grupo.
Aps, aproximadamente um ano, no dia 23 de julho de 2007 foi aplicado novo questionrio piloto, desta vez a outro grupo de participantes do programa de psgraduao strictu sensu do Departamento de Produo da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. Dos vinte e cinco participantes houve apenas nove respondentes. Ainda desta vez os participantes no eram necessariamente profissionais de TI, como exigido para a aplicao efetiva da TD, a principal finalidade desta
vez foi testar os procedimentos de aplicao da TD quando feitos pela Internet. Os
resultados mostraram-se aceitveis.
Apesar da reduzida quantidade de respondentes, ainda assim o resultado foi positivo
ao pesquisador, uma vez algumas sugestes dos participantes foram aceitas e implementadas na verso utilizada na segunda rodada:
controle dos respondentes, preservando o anonimato das respostas;
explicaes mais simples junto aos itens, possibilitando acesso a explicaes

mais completas.
O controle dos respondentes justifica-se, pois observou-se a necessidade de se reforar as chamadas para resposta e isso era feito a todos os participantes, incluindo
os que j haviam respondido pesquisa. Pela necessidade de se preservar o anonimato nas respostas foi desenvolvida uma nova pgina, que antecedeu pesquisa
propriamente dita, onde consta o nome de todos os participantes para ser clicado e
cuja resposta era enviada para um endereo eletrnico diferente do utilizado para as
respostas pesquisa e recebida em outro computador.
Quanto s explicaes mais simples junto aos itens, levou-se em conta que os respondentes pesquisa final so especialistas em TI e no precisam tantos detalhes
235
iniciais. Foi, no entanto, criado um recurso para que o participante consultasse explicaes mais detalhadas no caso de alguma dvida.
7.3.3.2 Aplicao final pela Internet
A aplicao da Tcnica Delphi pela Internet foi feita entre os dias 16 e 23 de setembro de 2007 por um site criado especialmente para isso (cf. apndice F).
Os potenciais participantes que j tinham sido convidados anteriormente por telefone, mensagem eletrnica ou pessoalmente receberam uma mensagem anunciando
o incio da pesquisa (cf. apndice E), o qual continha parte das instrues a serem
seguidas e o link a ser utilizado para acesso ao questionrio.
Como dentre os convidados dois demonstraram o interesse em participar da pesquisa, porm declararam no terem a certeza de poderem ser classificados como especialistas optou-se em aceit-los e foi criada uma possibilidade de suas respostas serem eliminadas ao se declararem no especialistas (cf. 7.3.4.1 Resultados da primeira rodada).
A primeira pgina do site continha as explicaes bsicas sobre a pesquisa e possibilitava acessar alternativamente:
1. a pgina de identificao do painelista:
2. explicaes mais completas sobre a Tcnica Delphi e;
3. envio de e-mail ao pesquisador.
Ao clicar no acesso identificao do painelista, o especialista encontrava uma pgina que continha o seu nome. Bastavam trs cliques nesta pgina: o primeiro para
assinalar o prprio nome, o segundo (opcional) para indicar no desejar ter seu nome citado na tese e, finalmente, o terceiro para enviar os dados para o pesquisador.
Foi criada uma rea que possibilitava a identificao digitada permitindo assim que
outros especialistas no listados previamente mas tambm importantes pudessem
participar da pesquisa durante o perodo no qual ela esteve disponvel.
A identificao do painelista fez-se necessria, uma vez haver a necessidade de se
controlar o andamento da pesquisa e possibilitar novas chamadas aos que ainda
no haviam respondido o questionrio at o final do perodo de disponibilidade. Havia, tambm a necessidade de controle a fim de somente enviar apenas aos partici-
236
pantes da primeira rodada os seus resultados e convid-los a participar da segunda

rodada.
Houve a preocupao em se preservar o anonimato do painelista, encaminhando a
mensagem eletrnica de identificao separada da de resposta ao questionrio, para endereos eletrnicos diferentes e recebidos em computadores diferentes.
A pgina de recibo da identificao possibilitava, finalmente, o acesso ao questionrio. Nele haviam as instrues mais detalhadas e a possibilidade em se definir o grau
de importncia dos critrios que seriam utilizados na pesquisa junto aos usurios de
ERP. As explicaes tinham no mximo quatro linhas, a fim de no cansar o respondente, o que pareceu ser suficiente, uma vez tratar-se de um grupo de especialistas
no assunto. Explicaes mais completas tambm eram possveis ao se clicar em um
ponto de interrogao disposto ao final das explicaes. Os textos foram os mesmos
apresentados nesta tese em 3.2.8 Seleo de ERP e, parcialmente, 3.2.7 As falhas
nas implantaes.
7.3.4 Resultados da pesquisa
7.3.4.1 Resultados da primeira rodada
A aplicao da Tcnica Delphi pela Internet foi efetuado em setembro de 2007. Iniciando-se s 11h35min do dia 16 (domingo) quando foi enviado a primeira mensagem eletrnica convidando 41 potenciais painelistas a participarem da pesquisa, e
encerrou-se s 24h00min do dia 23 (domingo). No dia 20 (quinta-feira), aps recebidas 14 respostas, foi enviado uma nova mensagem eletrnica lembrando a pesquisa
em curso aos remanescentes (cf. apndice E).
Foram recebidas, por fim, um total de 29 respostas das quais duas no faziam parte
dos convidados iniciais, o que representou uma resposta de 66% dos convidados
Em dois casos os respondentes preferiram declarar-se no especialistas e, por isso,
suas respostas no foram tabuladas, restando 27 respostas vlidas.
Todos os painelistas que responderam pesquisa tm experincia comprovada em
atividades ligadas escolha e implantao de ERP, inclusive os professores universitrios. A soma do perfil dos painelistas superior quantidade deles, uma vez que
o participante podia assinalar mais de uma opo, sendo freqente a combinao de
professor universitrio e consultor ou profissional em empresa produtora de ERP
237
Auditor de sistemas
Consultor(a)
Pesquisador sobre ERP
Gerente de Operaes em TI
Gerente de TI
Gerente de projeto em implantao de ERP
Pesquisador em empresas industriais
Professor(a) universitrio(a)
Profissional em empresa produtora de ERP
Usurio(a) de ERP
11
Os resultados foram tabulados e foram-lhes atribudos pesos relativos ao nvel de

importncia definido pelos painelistas, conforme o seguinte critrio:
Extrema importncia
peso 5
Alta importncia
peso 3
Baixa importncia
peso 1
Nenhuma importncia peso 0
No opinou
peso 0
Os critrios foram ento classificados por ordem decrescente da soma das ponderaes e pelos nveis de importncia como fatores de desempate (tabela 7.21).
Tabela 7.21
Classificao geral dos critrios conforme resultado das respostas pesquisa Delphi na primeira
rodada.
Classificao
Ordem Pontos
1
115
2
111
3
107
4
106
5
104
6
104
7
104
8
103
9
103
10
102
11
99
12
96
13
95
14
93
15
91
16
90
17
89
18
89
19
87
20
86
21
86
22
85
23
85
24
84
25
83
26
76
27
74
28
70
Critrio
2
15
16
27
3
7
4
8
10
25
26
24
32
17
6
27
20
18
31
21
23
12
1
9
11
5
14
19
Funcionalidade
Segurana
Flexibilidade
Implantabilidade
Custo
Servio e suporte
Atualizao da tecnologia
Facilidade de uso
Conhecimento dos sistemas legados
Mtodo de implantao do software
Riscos
Localizao
Viso do fornecedor
Tempo de implantao
Critrios tcnicos
Anlise de benefcios
Ajuste estratgico
Ajuste com sistema de matriz e/ou parceiro
Posio do fornecedor no mercado
Extrema
%
17
63,0
16
59,3
15
55,6
16
59,3
15
55,6
15
55,6
14
51,9
15
55,6
12
44,4
13
48,1
13
48,1
13
48,1
12
44,4
8
29,6
12
44,4
12
44,4
11
40,7
8
29,6
11
40,7
9
33,3
7
25,9
9
33,3
8
29,6
9
33,3
7
25,9
8
29,6
7
25,9
2
7,4
Alta
%
10
37,0
10
37,0
10
37,0
8
29,6
9
33,3
9
33,3
11
40,7
8
29,6
14
51,9
12
44,4
10
37,0
9
33,3
10
37,0
17
63,0
9
33,3
8
29,6
9
33,3
15
55,6
9
33,3
12
44,4
16
59,3
11
40,7
13
48,1
11
40,7
15
55,6
10
37,0
11
40,7
18
66,7
Baixa
Nenhuma
%
%
0
0,0
0
0,0
1
3,7
0
0,0
2
7,4
0
0,0
2
7,4
0
0,0
2
7,4
0
0,0
2
7,4
0
0,0
1
3,7
0
0,0
4
14,8
0
0,0
1
3,7
0
0,0
1
3,7
1
3,7
4
14,8
0
0,0
4
14,8
0
0,0
5
18,5
0
0,0
2
7,4
0
0,0
4
14,8
0
0,0
6
22,2
1
3,7
7
25,9
0
0,0
4
14,8
0
0,0
5
18,5
1
3,7
5
18,5
1
3,7
3
11,1
0
0,0
7
25,9
0
0,0
6
22,2
0
0,0
6
22,2
1
3,7
3
11,1
2
7,4
6
22,2
2
7,4
6
22,2
2
7,4
6
22,2
1
3,7
No opinou
%
0
0,0
0
0,0
0
0,0
1
3,7
1
3,7
1
3,7
1
3,7
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
1
3,7
0
0,0
0
0,0
2
7,4
0
0,0
0
0,0
0
0,0
1
3,7
0
0,0
1
3,7
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
1
3,7
1
3,7
0
0,0
238
Classificao
Ordem Pontos
29
69
30
69
31
64
32
57
Critrio
29 Evitar customizaes
30 Verso adequada do sistema
22 Mudanas administrativas
13 Melhor ajuste com a estrutura organizacional
Total
Extrema
Alta
Baixa
Nenhuma
%
%
%
%
5
18,5
13
48,1
5
18,5
2
7,4
5
18,5
12
44,4
8
29,6
2
7,4
4
14,8
12
44,4
8
29,6
2
7,4
3
11,1
10
37,0
12
44,4
2
7,4
331
38,3 361
41,8 138
16,0 20
2,3
No opinou
%
2
7,4
0
0,0
1
3,7
0
0,0
14
1,6
Grfico 7.9
Nveis de importncia atribudos pelos painelistas na pesquisa Delphi na primeira rodada.
O grfico 7.9 apresenta os resultados relativos de cada nvel de importncia atribudos aos critrios.
A soma dos critrios com extrema e alta importncia representaram 80,1% das respostas e em 1,6% dos casos os painelistas no emitiram opinio, nmeros que indicam que houve relevncia e clareza dos critrios apresentados e especializao dos
painelistas.
O relatrio referente primeira rodada encontra-se no apndice F (cf. F.3 Relatrio
das respostas pesquisa Delphi) o qual foi enviado aos painelistas a fim de o tomarem como base para a segunda rodada. Nele esto apresentados os comentrios
dos participantes, muitos dos quais foram aproveitados nesta tese.
Pelo fato da primeira rodada no ter apresentado um resultado satisfatrio, foi efetuada uma segunda rodada.
239
7.3.4.2 Resultados da segunda rodada

A aplicao da segunda rodada foi efetuada em outubro de 2007, iniciando-se s
10h00min do dia 2 (tera-feira) quando foi enviado o primeiro e-mail convidando 29
participantes da primeira rodada a participarem da segunda, dos quais dois h haviam declarado no serem especialistas em ERP. Isso foi necessrio, uma vez que
pelo questionrio ser respondido de forma annima, ficou impossvel a identificao
de quem no respondeu na primeira rodada. A pesquisa encerrou-se s 24h00min
do dia 9 (tera-feira). Nos dias 5 (sexta-feira) e 7 (domingo) foram enviados novos emails lembrando a pesquisa em curso aos remanescentes (cf. apndice E).
Foram recebidas, por fim, um total de 23 respostas vlidas, o que representou uma
resposta de 85% dos convidados, excludos os que no se declararam especialistas
em ERP.
Para que os painelistas pudessem participar adequadamente, eles receberam um
relatrio sobre a primeira rodada e foram orientados para acessarem novamente o
site de respostas e responderem se os critrios, conforme classificados na primeira
rodada, deveriam ser mantidos para o Estudo de Caso ou se poderiam ser omitidos.
A opo por poder ser omitido invs de dever ser omitido deveu-se ao motivo de
o critrio pior classificado teve 48% de extrema e alta importncia, ou seja, nenhum
critrio foi considerado totalmente de baixa e nenhuma importncia, logo nenhum
deveria ser efetivamente excludo.
Os resultados foram tabulados e a classificao foi feita pela quantidade atribuda
pela permanncia do critrio nos Estudos de Caso, com os pontos obtidos pelo critrio na primeira rodada, como fator de desempate.
Os resultados obtidos na pesquisa so apresentados na tabela 7.22, classificados
na ordem decrescente em relao soma de pontos obtida em cada critrio.
240
Tabela 7.22
Classificao geral dos critrios conforme resultado das respostas pesquisa
Delphi na segunda rodada.
Ordem na rodada
Segunda Primeira
1
1
2
2
3
5
4
7
5
6
6
9
7
3
8
8
9
18
10
4
11
12
12
11
13
17
14
19
15
21
16
22
17
24
18
13
19
15
20
16
21
23
22
25
23
26
24
27
25
29
26
10
27
28
28
20
29
14
30
31
31
32
32
30
Critrio
Funcionalidade
Implantabilidade
Flexibilidade
Servio e suporte
Custo
Segurana
Facilidade de uso
Tempo de implantao
Anlise de benefcios
Riscos
Localizao
Critrios tcnicos
Ajuste estratgico
Evitar customizaes
Viso do fornecedor
Mudanas administrativas
Melhor ajuste com a estrutura organizacional
Verso adequada do sistema
Deve permanecer
%
23
100,0
22
95,7
22
95,7
22
95,7
22
95,7
22
95,7
21
91,3
21
91,3
20
87,0
19
82,6
19
82,6
18
78,3
18
78,3
18
78,3
18
78,3
18
78,3
18
78,3
17
73,9
17
73,9
17
73,9
17
73,9
17
73,9
17
73,9
17
73,9
17
73,9
16
69,6
16
69,6
14
60,9
13
56,5
13
56,5
12
52,2
10
43,5
Pode ser omitido

%
0
0,0
1
4,3
1
4,3
1
4,3
1
4,3
1
4,3
2
8,7
2
8,7
3
13,0
4
17,4
4
17,4
5
21,7
5
21,7
5
21,7
5
21,7
5
21,7
5
21,7
6
26,1
6
26,1
6
26,1
6
26,1
6
26,1
6
26,1
6
26,1
6
26,1
7
30,4
7
30,4
9
39,1
10
43,5
10
43,5
11
47,8
13
56,5
O nico critrio que obteve unanimidade de opinio foi o da funcionalidade. Com

exceo do critrio atualizao tecnolgica, todos os critrios classificados entre os
dez primeiros colocados na primeira rodada, mantiveram-se, com algumas alteraes de posio, na segunda rodada.
Pode-se observar algumas alteraes marcantes:
Domnio de conhecimento do fornecedor sobe da 18 para a 9 posio.
Anlise de benefcios sobe da 24 para a 17 posio.
Tempo de implantao sobe da 21 para a 15 posio.
Facilidade de customizao sobe da 22 para a 16 posio.
Configurao adequada do software sobe da 19 para a 14 posio.
Atualizao da tecnologia desce da 10 para o 26 posio.
Mtodo de implantao software desce da 14 para o 29 posio.
Viso do fornecedor desce da 20 para o 28 posio.
Isso demonstra que os painelistas distinguiram a importncia do critrio (definida na

primeira rodada) da necessidade do critrio ser utilizado (ou no) na avaliao.
241
O grfico 7.10 apresenta o resultado relativo de cada critrio.
Grfico 7.10
Classificao por permanncia de critrio em Estudo de Caso na segunda rodada da pesquisa Delphi.
Os comentrios dos painelistas em ambas as rodadas foram de uma grande riqueza

de detalhes e tiveram grande utilidade na concluso desta tese. Esses comentrios
podero ser observados em F.3 Relatrio das respostas pesquisa Delphi.
7.3.5 Definio dos critrios mais relevantes
Ao final da segunda rodada o pesquisador considerou que os resultados obtidos, ainda que no apresentassem consenso, eram suficientes para serem utilizados no
Estudo de Caso.
Para tanto foram considerados os seguintes grupos:
Primeiro grupo: critrios entre 19 e 23 opes deve permanecer (zero a quatro opes pode omitir) foram obrigatoriamente utilizados no modelo ANP
utilizado como instrumento de pesquisa nos Estudos de Caso;
Segundo grupo: critrios entre 16 e 18 opes deve permanecer (cinco a sete opes pode omitir) foram utilizados no modelo ANP utilizado como instrumento de pesquisa nos Estudos de Caso quando necessrio para compor
as escolhas conforme o modelo de Henderson e Venkatraman (1993);
242
Terceiro grupo: critrios com menos de 16 opes deve permanecer (acima

de sete opes pode omitir) foram obrigatoriamente excludos do modelo
ANP utilizado como instrumento de pesquisa nos Estudos de Caso.
Desta maneira, foram escolhidos para uso no ANP os seguintes critrios, todos do
primeiros grupo:
Funcionalidade
Implantabilidade
Flexibilidade
Servio e suporte
Custo
Segurana
Critrios que tambm foram escolhidos para uso no ANP, ainda que estivessem no
segundo grupo:
Tempo de implantao
Critrios tcnicos
Critrios do segundo grupo que no foram escolhidos para uso no ANP:
Facilidade de uso
Anlise de benefcios
Riscos
Localizao
Ajuste estratgico
Evitar customizaes
243
Critrios excludos do modelo ANP utilizado nos Estudos de Caso, por estarem no
terceiros grupo:
Viso do fornecedor
244
8. Proposta de Procedimento de Avaliao para Seleo de Sistemas Integrados de Gesto (PASS)

As observaes e os resultados obtidos pela pesquisa efetuada pelos Estudos de
Caso de como formular um procedimento para deciso na seleo de Sistema Integrado de Gesto e pela pesquisa Delphi para classificar os critrios relevantes a serem avaliados para essa seleo, possibilitou a elaborao do Procedimento de Avaliao para Seleo de Sistemas (PASS), principal objetivo desta tese e que pode
ser utilizado por empresas de todos os portes, conforme comprovado pelos Estudos
de Caso.
O ncleo do PASS a utilizao do ANP como ferramenta de anlise de critrios de
avaliao.
O procedimento considera trs fases:
Fase I - Preparao
Esta fase contm duas etapas.
Na primeira definem-se os critrios a serem avaliados. Esses critrios podem
ser diferentes para cada empresa e devem ser definidos com a participao
dos principais interessados na implantao. Apesar de nesta tese tenham sido considerados 32 critrios extrados da literatura, ainda outros podem ser
utilizados conforme os requisitos de cada empresa.
O nome e o conceito de cada critrio, tambm, pode ser diferente conforme a
cultura organizacional de cada organizao.
A TD mostrou-se, nesta pesquisa, um bom recurso para classificao de critrios. Em uma empresa ela poderia ser aplicada (ainda que no obrigatoriamente) tambm para recolh-los, tanto junto aos potenciais usurios, quanto
junto aos demais interessados de todas as reas nos vrios nveis de gesto.
Na segunda etapa, para cada critrio h a necessidade de se avaliar a sua
aderncia aos requisitos da organizao. Isso pode ser feito pelo envio a cada
um dos potenciais fornecedores a solicitao de RFI (Request for Information)
que uma requisio aos fornecedores para que informem qual ou quais de
seus produtos podem atender uma necessidade especfica ou, para informaes mais completas, pela solicitao de RFP (Request for Proposal) que
Proposta do Procedimento de Avaliao para Seleo de ERP (PASS)
245
um convite aos fornecedores para que eles submetam organizao as ofertas para produtos ou servios especficos.
A solicitao do RFP ou do RFI deve ser feita o mais detalhada e claramente
possvel a fim de espelhar as necessidades da organizao. Esse um rduo
trabalho, porm resultar em uma seleo mais precisa e tambm em menos
surpresas, principalmente negativas, quando da implantao, podendo reduzir
custos relativos a customizao.
Outra possibilidade a empresa ter em seu quadro de colaboradores profissionais os quais, graas participao em avaliaes anteriores, tenham conhecimento suficiente para atuarem nesta etapa como consultores internos.
A aquisio de conhecimento externo outra possibilidade, usual, pela contratao de consultores com experincia em diversas implantaes anteriores.
As grandes empresas, com freqncia, combinam a solicitao de RFP ou
RFI com consultores internos e/ou externos. As mdias e principalmente as
pequenas devem solicitar o RFP ou RFI e, se oramento no suportar os custos de uma consultoria externa, utilizar a equipe interna coordenada por um
profissional de bom senso para uma meticulosa anlise de aderncia relativa
a cada critrio avaliado.
Fase II - Anlise
A anlise dos critrios deve ser feito utilizando-se o ANP.
Da mesma maneira como utilizada nesta tese, se houver interesse em uma
anlise mais aprofundada quanto s escolhas do modelo de alinhamento estratgico, o ANP deve cont-las nos agrupamentos. Para uma anlise menos
aprofundada, no entanto, os agrupamentos devem analisar, no mnimo os
seus quatro domnios: estratgia e infra-estrutura de Negcio e de TI.
Isso possibilitar a anlise do impacto do julgamento quanto importncia do
Negcio em face da TI e a anlise da sensibilidade de forma mais precisa.
246
Fase III Avaliao e definio da aquisio

Esta fase tambm passa por duas etapas.
Na primeira feita a anlise da sensibilidade da importncia atribuda ao par
Negcio/TI, verificando o quanto a classificao dos ERPs pode modificar-se
conforme o grau dos experimentos. Isso til para que os analistas avaliem
se, pela proximidade de resultados, devem-se promover estudos mais aprofundados e, eventualmente, mais uma anlise com nova formatao do ANP,
ou possibilitar melhores bases de negociao final.
Na segunda etapa, finalmente, define-se o ERP a ser adquirido e efetua-se a
negociao final.
O diagrama apresentado na figura 8.1 representa o modelo de aplicao do PASS.
Figura 8.1
Procedimento de Avaliao para Seleo de Sistemas Integrados de Gesto (PASS).
Consideraes finais
247
9. Consideraes finais
9.1 Aspectos gerais
Esta tese combinou dois mtodos de pesquisa para propiciar a formatao do objetivo principal de uma proposta para um Procedimento de Avaliao para Seleo de
Sistemas Integrados de Gesto (PASS).
O ncleo do PASS a utilizao do ANP com os agrupamentos construdos conforme o alinhamento estratgico segundo Herderson e Venkatraman (1993).
Por ser possvel estabelecer-se uma quantidade muito elevada de critrios de avaliao, alm mesmo daquela que foi utilizada nesta tese, h a necessidade de utilizarse aqueles que representem efetivamente o atendimento aos requisitos das empresas.
A Tcnica Delphi mostrou-se adequada a isso e o ANP, por sua vez, demonstrou resultados coerentes ao inter-relacion-los possibilitando, ao decisor, uma escolha coerente com o perfil estratgico da organizao.
A pesquisa apresentou alguns resultados quanto posio e impacto da TI nas organizaes.
As respostas fornecidas pelos entrevistados das empresas #A e #B, de grande porte, quanto ao impacto estratgico da TI delas, conforme Nolan e McFarlan (2005),
mostraram que, apesar de identificarem que a TI seja utilizada ofensivamente, o seu
impacto na organizao encontra-se no modo estratgico; o gestor encontra-se no
nvel ttico e no no nvel estratgico.
Em ambas, as gerncias de TI esto subordinadas diretoria administrativa/financeira, a qual, tambm, a que decide e autoriza os investimentos nessa rea, o que
pode influenciar o seu uso para atender mais os aspectos administrativos do que os
demais aspectos operacionais dos sistemas.
Na empresa #C, de mdio porte, a TI tambm tem impacto ofensivo, porm o seu
impacto na organizao encontra-se no modo de transio, ainda que, pelas respostas fornecidas h uma forte tendncia rumo ao nvel estratgico. Nela a diretoria no
profissionalizada, j que composta exclusivamente por eleitos dentre docentes
248
de uma entidade de ensino, e a influncia quanto s decises de TI dependem da

viso dessa diretoria que trocada periodicamente.
Na empresa #D a TI utilizada defensivamente e encontra-se no modo produo, e
tem a peculiaridade de no possuir um responsvel exclusivo para TI, o que no a
impede de utilizar plena e adequadamente um ERP. Concorre para isso a utilizao
de data center externo e acesso por navegador de Internet, o que no apenas reduz
o custo de infra-estrutura, como servidores e manuteno, como exige pouca demanda de ateno de um profissional exclusivo para que o sistema se mantenha em
funcionamento.
O sistema contratado foi desenvolvido por empresa tradicional e reconhecida no
mercado, e que propicia escalabilidade, acompanhando o crescimento da empresa e
possibilitando atend-la se a TI vier a ser utilizada ofensivamente.
9.2 Objetivos
O desenvolvimento desta tese teve como objetivo principal apresentar um procedimento que possibilite s empresas analisar, na ocasio do interesse da aquisio
de um Sistema Integrado de Gesto (ERP), qual das ofertas disponveis estar mais
adequada s suas necessidades de negcio.
O PASS, proposto nesta tese apresenta as regras de procedimento que podem
a-
poiar as empresas para uma adequada escolha de Sistema Integrado de Gesto

conforme o seu perfil atendendo assim o principal objetivo.
Para isso foram efetuadas pesquisas de Estudo de Caso em quatro empresas, inclusive uma de mdio e uma de pequeno porte e, pelos resultados pode-se afirmar que
o PASS pode ser aplicado em empresa de todos os portes.
9.3 Estudo de Caso
O Estudo de Caso mltiplo foi efetuado a fim de se obter respostas para a primeira
questo de pesquisa:
Como formular um procedimento para deciso na seleo de Sistema Integrado de Gesto que possibilite inter-relacionar critrios de avaliao
para que a estratgia de Tecnologia de Informao esteja alinhada estratgia de Negcio?
Consideraes finais
249
Como resultado da pesquisa pode-se afirmar que a utilizao do ANP como sistema
de suporte deciso multicritrios possibilita o desejado inter-relacionamento dos
critrios de avaliao, podendo ser aplicvel em empresas de todos os portes, uma
vez ter sido unnime o comentrio dos entrevistados quanto coerncia dos
resultados quando comparados com as decises tomadas, havendo at um elogio
explcito do entrevistado da empresa #A, que lamentou no ter tido a oportunidade
de utilizar esse recurso quando foi efetuada a seleo do Sistema Integrado de
Gesto ora em uso na empresa, evidenciando, desta maneira, como verdadeira a
proposio de que o ANP adequado como ferramenta para anlise para seleo
de ERP.
Apesar de ter sido oferecida a todos os entrevistados a possibilidade de acrescentar
pesquisa critrios classificados como menos relevantes, todos optaram em utilizar
os que lhe foram oferecidos no questionrio padro, o que demonstra ser verdadeira
a proposio de que existem critrios que so comuns a diversas organizaes
Os nicos comentrios quanto aos critrios, ocorreram nas empresas #C e #D por
no fazerem parte de grupo empresarial e, por isso, os critrios relativos Governana de TI ficaram prejudicados, o que expe que a proposio de que. alguns critrios somente so interessantes a algumas organizaes.
Em uma aplicao do ANP devem ser retirados na sua preparao critrios que no
correspondem ao perfil de uma organizao estudada.
Os resultados do ANP demonstram que:
A anlise do impacto da intensidade do julgamento da importncia na

comparao entre o Negcio e a TI, evidencia que essa intensidade pode alterar a classificao do sistema escolhido, ainda que isso no tenha ocorrido
entre as empresas entrevistadas.
A anlise da sensibilidade tambm demonstra isso de forma mais clara, onde,

dependendo das intensidades atribudas aos agrupamentos tomados como
variveis independentes, h, na empresa #D, uma efetiva troca de classificao entre os sistemas analisados.
Em apenas em um nico caso (empresa #D) o sistema adquirido no foi o melhor

classificado, em decorrncia a uma posterior negociao de oportunidade. O sistema
adquirido, no entanto, aparece como melhor classificado nas anlises de sensibilida-
250
de das variveis independentes: Estratgia e Infra-estrutura de TI quando a TI

considerada extremamente mais importante do que o Negcio.
A anlise de sensibilidade dos domnios do modelo de alinhamento estratgico de
Henderson e Venkatraman (1993) aplicados em agrupamentos do ANP como variveis independentes propicia a verificao what-if dos ERPs analisados possibilitando, assim, que fique claro ao decisor o comportamento relativo de cada um deles e
que lhe permita, desta maneira, decidir com mais preciso.
Essa anlise, julgamento com a anlise do impacto da intensidade do julgamento
onde os agrupamentos so tomados como variveis independentes confirmam,
portanto, como verdadeira a proposio de que o uso do ANP construdo como o
modelo de alinhamento estratgico (modelo de Henderson e Venkatraman) possibilita que a avaliao considere as importncias de Negcio e de TI atribudas avaliao
O ajustamento estratgico no se realiza, necessariamente, pela atribuio de intensidade de julgamento um na comparao entre o Negcio e a TI, uma vez que, dependendo da atividade da organizao, a importncia pode tender para um ou outro
lado. Uma empresa que, por exemplo, tenha a perspectiva estratgica do Potencial
Competitivo, a qual se concentra em descobrir oportunidades para inovar os processos de uma empresa aproveitando as oportunidades oferecidas pela TI tender a
atribuir maior importncia TI do que uma que tenha a perspectiva estratgica do
Execuo da Estratgia na qual a infra-estrutura e os processos de TI so definidos em funo dos processos de negcio que se desejam apoiar pelo qual a TI se
constitui mais um instrumento de implementao do que um facilitador da inovao.
(cf. 4.2.4 O alinhamento da estratgica de TI com a estratgia corporativa).
Como a unidade-caso considerou ser necessrio que o entrevistado fosse um profissional de Tecnologia de Informao da empresa que tivesse tido experincia no processo de seleo de Sistemas Integrados de Gesto, as respostas ao questionrio
tiveram um vis voltado Tecnologia de Informao, apesar disso, os entrevistados
de duas empresas terem considerados o Negcio como mais importante que a TI.
Para se evitar esse vis, quando da aplicao do PASS, seria conveniente a empresa utilizar apoio de consultoria externa.
Consideraes finais
251
9.4 Pesquisa Delphi

A segunda questo da pesquisa:
Como classificar os critrios relevantes a serem avaliados nos procedimentos de seleo de um Sistema Integrado de Gesto para avali-lo
adequadamente?
Tambm foi satisfatoriamente respondida pela utilizao da Tcnica Delphi demonstrando ser um mtodo que possibilita resultados adequadamente, o que foi confirmado pelos entrevistados no Estudos de Caso.
Constatou-se que, de maneira geral, os critrios definidos na pesquisa Delphi atendem s necessidades das empresas independentemente de seu porte. Apenas os
critrios relativos Governana de TI, no atenderam mdia e pequena empresa
pesquisadas, pelo fato de serem compostas por unidades isoladas.
A pesquisa Delphi possibilitou no apenas a classificao dos critrios efetuada por
especialistas no assunto, como o enriquecimento da tese propiciando material para a
discusso do tema o que poder ser feito em futuros trabalhos do autor desta tese
e/ou por outros pesquisadores que tenham interesse em aprofundar o assunto.
Pela anlise dos resultados da pesquisa, observou-se que:
Na primeira rodada a soma dos critrios avaliados como de extrema e alta

importncia representaram 80,1% das respostas e em 1,6% dos casos os
painelistas no emitiram opinio, nmeros que indicam que houve relevncia
e clareza dos critrios apresentados e especializao dos painelistas.
Nenhum critrio deixou de ser considerado de extrema ou de alta importncia,

mesmo aqueles classificados nos ltimos lugares.
A segunda rodada mostrou que os painelistas distinguiram a importncia do critrio,

definida na primeira rodada, da necessidade do critrio ser eventualmente utilizado
na avaliao por Estudo de Caso.
Ainda que aparentemente vrios mtodos de pesquisa poderiam possibilitar uma
classificao prxima obtida, a TD demonstrou ser um instrumento consistente e
adequado a essa finalidade, uma vez que, ao ser utilizada a Internet, possibilita um
envolvimento de uma maneira razoavelmente simples uma grande quantidade de
especialistas de comprovada competncia obtendo-se um resultado confivel.
252
9.5 Contribuies
Esta tese contribuiu com a cincia, pela combinao de dois diferentes mtodos de
pesquisa, um (a TD) viabilizando o outro (o Estudo de Caso). Essa combinao possibilitou uma pesquisa confivel e coerente.
Outra contribuio ocorreu ao se recolher da literatura os critrios mais relevantes e
submet-los a um representativo painel de especialistas o que no apenas resultou
em uma classificao, como apresentou uma grande quantidade de temas que merecem um aprofundamento de discusso e um farto material para novas pesquisas.
Mais uma contribuio foi a utilizao do ANP, que se mostrou ser mais adequado
em comparao com AHP para a seleo de ERP, utilizando o modelo de alinhamento estratgico proposto por Henderson e Venkatraman (1993) o que possibilita a
avaliao estratgica no Negcio e da TI envolvendo o ERP.
9.6 Sugestes para futuras pesquisas
Nesta tese, ao se utilizar o modelo de alinhamento estratgico, foram considerados
apenas os critrios relativos estratgia e infra-estrutura de TI distribudos conforme as escolhas. Uma futura pesquisa poderia considerar os critrios relativos
estratgia e infra-estrutura de Negcios distribudos conforme as respectivas escolhas.
Outra pesquisa possvel analisar com profundidade os comentrios dos painelistas
da pesquisa Delphi (cf. F.3 Relatrio das respostas pesquisa Delphi) e avaliar
concordncias e discordncias existentes entre eles, o que no foi feito nesta tese
para que o seu foco no se perdesse.
253
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264
265
Apndices e anexo
266
Apndice A
267
Comparao de definies de ERP
APNDICE A Comparao de definies de ERP

O quadro A.1 apresenta as diversas definies recolhidas da literatura sobre ERP
Definio
Fonte
Os sistemas ERP so uma forma de Sistema de Informao Amplo de Empresas (EWIS - Enterprise-Wide Information System), e representa conjuntos de
aplicaes de negcios que permite uma ampla administrao das operaes
de uma empresa. Os sistemas ERP so vistos como ferramentas de otimizao
e integrao de processos de negcios por toda a cadeia de suprimentos (dentro e alm dos limites da empresa) executados por modernos sistemas de administrao de informao.
Al-Mashari, 2000, p. 3,
traduzido pelo autor da
tese.
Um sistema ERP pode ser pensado como um sistema de informao de toda a

companhia que integra fortemente todos os aspectos do negcio. Isso promete;
uma base de dados, uma aplicao e uma interface unificada abrangendo toda
a empresa.
Bingi et al., 1999, p. 8, traduzido pelo autor da tese.
O ERP conhecido como um sistema empacotado de funcionalidades cruzadas

e integradas em larga escala.
Brown et al., 2000,

p. 1029, traduzido pelo
autor da tese.
O ERP vincula todas as reas de uma companhia com fornecedores externos e

clientes em um forte sistema integrado com dados e visibilidade compartilhados.
Os sistemas ERP so projetados para resolver problemas de fragmentao de
informao existente em vrios sistemas legados em grandes organizaes.
Chen, 2001, p. 374;

op. cit., p. 379, traduzido
pelo autor da tese.
O ERP um software aplicativo que permite s empresas: automatizar e integrar parcela substancial de seus processos de negcios, abrangendo finanas,
controles, logsticas (suprimentos, fabricao e vendas) e recursos humanos;
compartilhar dados e uniformizar processos de negcios; produzir e utilizar informaes em tempo real.
Colngelo Filho, 2001,

p.17
Os sistemas ERP so pacotes de software compostos de vrios mdulos, tais

como recursos humanos, vendas, finanas e produo, que provm uma integrao cruzada de dados na organizao, por processos acoplados de negcios, cujos pacotes podem ser customizados a fim de atender as necessidades
especficas das organizaes.
Esteves-Sousa; PastorCollado, 2001, p. 2, traduzido pelo autor da tese.
O ERP uma estratgia de negcios e software que possibilita a integrao de

funes de manufatura, financeira e de distribuio para equilibrar dinamicamente e otimizar recursos empresariais.
Gartner, 2004, p.143, traduzido pelo autor da tese.
Sistemas ERP so sistemas de informao padres (pacotes de software) altamente integrados que automatizam as atividades centrais corporativas (processos de negcio) como finanas, recursos humanos, manufatura, e suprimentos
e distribuio.
Holland et al., 1999a, p.

289 ; Holland et al., 1999b,
p. 273, traduzido pelo autor
da tese.
O ERP consiste em slidas aplicaes que possibilitam administrar um negcio

em todas as suas operaes (finanas; planejamento de necessidades; recursos humanos e cumprimento de ordens) baseado em um nico e integrado conjunto de dados corporativos.
James e Wolf, 2000, traduzido pelo autor da tese.
Os aplicativos ERP modelam e automatizam muitos processos de negcios,

como preencher um pedido ou programar uma expedio com a finalidade de
integrar a informao atravs da empresa. A informao, que anteriormente era
fragmentada em sistemas distintos, pode fluir sem descontinuidade atravs da
empresa, de modo que possa ser compartilhada pelos processos de negcios
dos setores de fabricao, contabilidade, recursos humanos e outras reas.
Laudon; Laudon, 2004,

p.61
O ERP um pacote integrado de aplicaes de software projetado para automatizar e integrar a os processos de negcio das companhias por toda a sua
cadeia de suprimentos e para prover acesso imediato s informaes dos negcios. Os sistemas ERP podem ser pensados como um sistema de informao
gerencial para negcios, com objetivos gerais e de largo alcance.
Maher, 1999, p. 36, traduzido pelo autor da tese.
O ERP um Sistema de Informao Amplo de Empresas (EWIS), integrado e

abrangente.
Milford; Stewart, 2000, p.

951, traduzido pelo autor
da tese.
268
Apndice A
Definio
Fonte
Um ERP um pacote de software de sistema de negcios que possibilita a uma

empresa administrar de forma eficiente e efetiva o uso de seus recursos (materiais, humanos, financeiros, etc.) pelo provimento de uma soluo totalmente
integrada s necessidades de processamento de informao da organizao.
Ele suporta uma viso orientada ao processo, bem como os processos de negcio padres por toda a empresa.
Nah; Lau; Kuang, 2001, p.

da tese.
O ERP um sistema interfuncional que atua como uma estrutura para integrar e
automatizar muitos dos processos de negcios que devem ser realizados pelas
funes de produo, logstica, distribuio, contabilidade, finanas e de recursos humanos de uma empresa.
OBrien, 2004, p.208
Os sistemas ERP so amplos e complexos pacotes de software integrados que

suportam atividades padres de negcios.
Oliver; Romm, 2000, p.

da tese.
Shakir, 2000, p. 1033, traduzido pelo autor da tese.
Os sistemas ERP so pacotes de software de informaes cruzadas e integradas por toda a organizao. Essa integrao remove as inconsistncias e possibilita organizao obter relatrios consolidados.
Os sistemas ERP so abrangentes pacotes de software amplamente integrados
que provm suporte automatizado para a maior parte de processos de negcios
padres nas organizaes.
Shanks et al., 2000,

p. 537, traduzido pelo autor
da tese.
A chave para o ERP o monitoramento em tempo real das funes do negcio,

permitindo a anlise, em tempo real, de questes-chave como qualidade, disponibilidade, satisfao do cliente, performance e lucratividade.
Stair; Reynolds, 2002,

p.265, traduzido pelo autor
da tese.
Os sistemas ERP permitem companhia compartilhar dados e prticas comuns

por toda a empresa e produz e acessa informao em ambiente de tempo-real.
Esses sistemas so projetados para resolver a fragmentao da informao em
grandes organizaes de negcios e para integrar o fluxo de informao dentro
da empresa.
Themistocleous et
al.,2001, p. 195, traduzido
pelo autor da tese.
Sistemas ERP concentram-se em coordenar todos os recursos materiais, de

produo e de economia global existentes dentro de uma empresa, geralmente
vinculando todas as reas funcionais que contribuem de alguma maneira para a
produo de determinado produto. Sistemas ERP so sistemas de informao
muito sofisticados, que abrangem todos os segmentos organizacionais e podem
at englobar organizaes aliadas, como os principais fornecedores.
Turban et al., 2003, p.13
O ERP uma soluo que possibilita benefcios que vo desde o aumento de

eficincia at o incremento de qualidade, da produtividade e da lucratividade. O
principal objetivo dos ERP integrar todos os departamentos e funes da empresa em um sistema unificado de informtica, com capacidade de atender a
todas as necessidades da organizao.
Turban et al., 2004,

p. 224
O ERP um abrangente pacote de Tecnologia de Informao elaborado com a

promessa que todas as informaes crticas podem ser totalmente integradas
em uma nica base de dados de informao.
Wood Jr; Caldas, 2001, p.

387
Quadro A.1
Definies de ERP.
Mtodos de sistemas de suporte deciso
269
APNDICE B Mtodos de sistemas de suporte deciso

Existem vrios mtodos que possibilitam suporte deciso. Esto apresentados a
seguir aqueles os quais, alm do AHP e do ANP, so mais conhecidos.
B.1 Teoria da utilidade (utility theory)
Na Teoria da Utilidade assume-se que um decisor sempre busca a soluo que gere
a maior satisfao ou utilidade para ele. Essa preferncia do decisor frente ao risco
representada por uma funo matemtica conhecida por funo de utilidade ou
curva de preferncia. O valor esperado da funo matemtica a mdia ponderada
dos possveis resultados antecipados de uma particular ao, em que os pesos so
as probabilidades. A funo de utilidade multi-atributos, multicritrios ou multidimensional utiliza vrias funes de utilidade para avaliar a maior satisfao possvel.
(SHIMIZU, 2006)
um mtodo aplicvel a uma ampla gama de problemas e, por estar baseado em
clculo matemtico, permite a identificao de incoerncias e independncia entre
os atributos. No entanto, requer profundo conhecimento e detalhamento das variveis e suas relaes e grande habilidade do usurio na definio e clculo da funo
utilidade.
B.2 Sistemas especialistas (expert system)
Consultar especialistas uma prtica comum quando uma organizao est diante
de decises complexas ou de problemas a serem solucionados. Os especialistas
tm experincia na rea e conhecimentos especficos. Os sistemas especialistas
(SE) tentam imitar os especialistas humanos. (TURBAN; RAINER; POTTER, 2003)
Esta classe de sistema armazena em computadores a experincia de um ou vrios
especialistas que alimentam uma base de conhecimento e possibilita o acesso base de dados a partir de algoritmos que permitem raciocinar a partir de dedues
baseados em processo de pesquisa e combinao.
Para Morita, Shimizu e Laurindo (1999), os sistemas especialistas (expert systems)
so utilizados para avaliar as polticas ou os planos de aes, usando sentenas
chamadas por Shimizu (2006) de regras de produo que, para explic-la utiliza o
seguinte exemplo:
270
Apndice B
If {os fatos forem verdadeiros}
then {executar algoritmo A}

else {executar algoritmo B}
As afirmaes SE-ENTO (if-then) so comuns em programas de computadores,

porm o que diferencia um programa de computador de um sistema especialista o
grau e a magnitude com que as regras se apresentam. Enquanto os primeiros tm
de 50 a 100 afirmaes, os sistemas especialistas tm de 200 a 10 mil regras. Usualmente estes sistemas podem ser utilizados eficientemente somente em situaes
nas quais os domnios de conhecimento so muito restritos e no envolvem mais do
que alguns milhares de regras. (LAUDON; LAUDON, 2004)
Turban; Rainer e Potter (2003) consideram o sistema especialista como um dos instrumentos de grande potencial em sistemas de suporte deciso.
Morita; Shimizu e Laurindo (1999) destacam a sua aplicao como ferramenta de
diagnstico mdico e manuteno de equipamentos, alm de aplicaes para help
desk, anlise de seguros e emprstimos. Entretanto, h ressalvas com relao
aplicao de sistemas especialistas em problemas de algumas reas especficas,
como a tecnologia da informao.
Os sistemas especialistas no so indicados para problemas no estruturados, mas
podem ser utilizados como uma interface entre o usurio e o sistema de coleta de
dados, entre um mtodo A e um mtodo B ou entre um resultado processado pelo
computador (relatrio) e o usurio.
B.3 Mtodos ELECTRE (Elimination et Choix Traduisant La Realit)
Trata-se de um algoritmo de deciso para problemas com mltiplos critrios, que reduz o tamanho do conjunto de alternativas possveis, classificando-as conforme o
critrio de dominncia de uma sobre a outra. (SHIMIZU, 2006)
O mtodo aplica-se principalmente no tratamento de alternativas discretas avaliadas
qualitativamente e apresenta quatro variantes, sendo, usualmente, por isso, chamado de Famlia Electre:
Electre I - mtodo de estruturao
Electre II - mtodo de deciso;
Electre III - considera os valores associados aos atributos por fuzzy;
271
Electre IV - baseia-se neste mesmo princpio, aplicando-se a problemas em

que o decisor no deseja estimar pesos para os atributos.
Esses mtodos trabalham com famlias de critrios cujos elementos so independentes. A estrutura inicial para o modelo uma matriz que organiza os tpicos a serem hierarquizados em linhas e os critrios de hierarquizao em colunas.
Do ponto de vista da sintaxe dos mtodos multicritrios uma famlia de critrios deve
obedecer algumas premissas para garantir sua validade. Em primeiro lugar, deve se
ficar atento para sua exaustividade. O grau de exaustividade deve estar em estreita
consonncia com os propsitos subjacentes anlise e a cada subconjunto de tpicos analisado.
B.3.1 Mtodo Electre I
primeiro mtodo da famlia para escola francesa do apoio multicritrio deciso,
desenvolvido inicialmente por Benayoun, Roy e Sussman (1966) e aperfeioado por
Roy (1971).
O mtodo utiliza um ordenamento parcial entre as alternativas para cada critrio, nos
conceitos de aceitao e desacordo nas relaes de dominncia. O decisor deve
conhecer e construir uma relao R, denominada de sobre-classificao (surclassement), sobre o conjunto das alternativas, baseando-se nos seus julgamentos e experincia, definindo sua preferncia estrita, preferncia fraca ou indiferena. Deve haver razes claras e positivas que justifiquem seja uma preferncia, seja uma presuno de preferncia, em favor de uma (bem identificada) das duas aes, mas sem
que nenhuma separao significativa seja estabelecida entre as situaes de preferncia estrita; de preferncia fraca ou de indiferena.
A relao de sobre-classificao usada para formar grafos: cada n representa
uma alternativa no dominada. As ligaes e a direo entre os ns indicam dominncia entre as alternativas, correspondendo s preferncias do decisor. Somente
ns-ncleo, que indicam preferncias, so aceitos e escolhidos, os preteridos, sem
dominncia, podem ser eliminados.
Pelas relaes de preferncia entre as alternativas, para cada critrio, calculam-se o
ndice de concordncia e o de discordncia.
272
Apndice B
B.3.2 Mtodo Electre II

O Electre II, desenvolvido por Roy (1968, 1974, 1975) e Roy e Bertier (1971), apiase no completo ordenamento das alternativas no-dominantes, pela construo das
relaes de sobre-classificao, baseadas nas preferncias do decisor. Existem vrios nveis de concordncia e discordncia, que devem ser especificados. Com eles,
calculam-se a relao forte, dos pontos fortes e a relao dos pontos fracos usadas
para a construo de dois grafos e para se obter o ordenamento das alternativas.
B.3.3 Mtodos Electre III e Electre IV
O mtodo Electre III considerado mais sofisticado que o Electre II. A relao de
sobre-classificao j valorada, o que transmite uma menor sensibilidade a variaes nos dados e nos parmetros a fornecer. Tambm o grau de sobre-classificao
passa a ser avaliado pelo agente, pela distribuio de probabilidade com valor entre
0 e 1, o que a torna mais real, com maior credibilidade. No entanto, tal como o Electre IV, o mtodo Electre I de uso mais complicado do que os mtodos Electre I e
Electre II, pelos inmeros parmetros que engloba.
Os mtodos Electre III e Electre IV empregam a mesma noo de sobre-classificao, embora mais enriquecida, permitindo chegar-se s solues de compromisso
entre os distintos critrios intervenientes no problema. Enquanto o mtodo Electre III
trabalha com relaes de sobre-classificao nebulosas ou difusas, o mtodo Electre
IV dispensa o uso de pesos dos critrios. Esses dois mtodos, portanto, lanam mo
de duas tcnicas diferentes, da ser oportuno, em um Estudo de Caso concreto, efetuar-se uma anlise comparativa entre seus resultados.
Como os demais mtodos da famlia Electre, os mtodos Electre III e IV trabalham
explicitamente com uma estrutura de modelagem de preferncias, segundo a qual
compara-se cada duas aes ou alternativas, de modo a obter-se uma das seguintes
situaes:
preferncia por uma das duas aes;
indiferena entre as duas aes;
incomparabilidade entre as duas aes.
B.4
273
Mtodo MACBETH (Measuring Attractiveness by a Categorical Based

Evaluation Technique)
Trata-se de um mtodo desenvolvido por Bana e Costa e Vansnick (1994) o qual

permite concentrar os diversos critrios de avaliao em um critrio nico de sntese
pela atribuio de pesos aos vrios critrios, respeitando as opinies dos decisores.
Com a comparao par a par da atratividade das alternativas so atribudos os pesos aos critrios: dadas duas alternativas, o decisor deve informar por nota (cf. quadro B.1) qual a mais atrativa e o seu grau de atratividade em uma escala semntica.
Categoria
0
1
2
3
4
5
6
Atratividade
Indiferente
Diferena insignificante de atratividade
Fraca diferena de atratividade
Diferena de atratividade moderada
Forte diferena de atratividade
Diferena de atratividade muito forte
Diferena de atratividade extrema (absoluta)
Quadro B.1
Escala de atratividade do Macbeth.
Fonte: Bana e Costa e Vansnick (1994).
O mtodo utiliza um software que analisa a coerncia dos julgamentos e sugere a

resoluo de eventuais incoerncias utilizando programao linear. O decisor pode,
ainda, ajustar graficamente o valor das notas atribudas nos intervalos permitidos pela anlise de sensibilidade.
Com este ajuste e com a participao de conhecimentos de especialistas caracteriza-se a construo da uma escala quantitativa de valores, chamada de cardinal pelos autores. (BANA E COSTA; VANSNICK, 1997)
Segundo Schimidt (1995), o MACBETH, contm duas importantes fases: de estruturao e de avaliao.
A estruturao a fase de entendimento do problema, quando analisado o ambiente onde est inserido e so identificadas as possveis situaes que exigem deciso, pela busca detalhada e concisa de informaes, para que ela seja tomada de
forma segura e precisa, e consiste em:
274
Apndice B
identificao dos critrios de rejeio e da famlia de Pontos de Vista Fundamentais (PVF's), que so relevantes e que podem ser definidos como critrios
de representao dos valores dos decisores;
definio do indicador ou sistemas de indicadores que permitiro operacionalizar cada PVF pela construo de um descritor dos nveis de impacto plausveis das alternativas segundo esse PVF;
construo de uma matriz de juzo de preferncia de cada PVF para avaliar a

importncia relativa dos nveis;
ordenao dos PVF's segundo o juzo de valores dos decisores;
construo de uma matriz de juzo de valores dos PVF's, para identificar a

importncia relativa dos PVF's ou equivalentemente suas taxas de substituio.
A avaliao ocorre quando as propostas so avaliadas comparativamente, pelos

questionamentos feitos pelo analista aos decisores o que feito de forma clara e direta, envolvendo apenas dois elementos em cada questo e utiliza a noo de diferena de atratividade (cf. quadro B.1). Consiste em:
identificar o impacto das alternativas em cada PVF;
calcular o valor global de cada alternativa segundo o modelo de juzo de preferncia construdo na fase de estruturao;
hierarquizar as alternativas segundo seu valor global e analisar a sensibilidade de cada valor segundo os juzos de valores estabelecidos.
O mtodo MACBETH constituda, ainda, por quatro Problemas de Programao

Linear (PPLs) seqenciais:
PPL 1: realiza a anlise de consistncia cardinal;
PPL 2: responsvel pela construo da escala de valor cardinal;
PPLs 3 e 4: revelam fontes de inconsistncia.
O MACBETH um mtodo interativo fcil de ser utilizado, que estabelece um processo de aprendizagem, que permite gerar consenso entre os indivduos envolvidos
com o processo.
275
B.5 Outros mtodos

A literatura considera ainda outros mtodos, como:
PROMETHEE: constri uma relao de classificao, tambm pela comparao entre pares de atributos, buscando empregar conceitos e parmetros, que
permitam interpretao numrica.
TODIM: introduz o conceito de fator de contingncia, o qual permite a anlise das alternativas mesmo quando so totalmente independentes, possibilitando a utilizao de atributos quantitativos e qualitativos e a incorporao de
julgamentos de preferncia dos tomadores de deciso. A principal dificuldade
a definio dos fatores de contingncia.
TOPSIS: permite a ordenao de alternativas pela utilizao do conceito de

similaridade, e possui caractersticas que permitem sua classificao como
um mtodo de graduao.
276
Apndice C
APNDICE C Consistncia do AHP e do ANP

A consistncia no AHP e no ANP significa que quando h uma quantidade bsica de
dados, os demais podem ser deduzidos logicamente, ou seja, mede o quo cuidadosamente foram dadas as respostas matriz. (CHEUNG et al., 2001)
Dado um critrio se, por exemplo, uma alternativa A preferida B e esta preferida C, ento de se esperar que A tambm seja preferida C. Se, por exemplo em
uma comparao entre cidades quanto ao critrio teatro, So Paulo tem fraca importncia (intensidade dois na escala fundamental do AHP, cf. quadro 5.2) quando
comparado com Rio de Janeiro e esta cidade tem importncia moderada (intensidade trs na escala fundamental do AHP, cf. quadro 5.2) quando comparada com Belo
Horizonte, ento para uma consistncia perfeita, So Paulo ter uma importncia de
forte a fortemente, quando comparado a Belo Horizonte (intensidade seis na escala
fundamental do AHP, cf. quadro 5.2) correspondendo a 2 x 3 = 6.
O ser humano considera natural a consistncia, uma vez que ela permite um raciocnio mais claro e limpo, porm podem-se aprender novas idias permitindo-se alguma inconsistncia com o que j sabido. (FORMAN; SELLY, 2001)
A teoria do AHP, por isso, no exige uma consistncia perfeita, permitindo a medio da inconsistncia obtida a cada conjunto de julgamentos que possibilita a definio das prioridades baseada nas comparaes paritrias.
Se os julgamentos no AHP apresentarem uma taxa de inconsistncia zero, ento
pode-se afirmar que eles foram bons. Se, no entanto apresentarem taxas de 40 ou
50% considerando-se que 100% seriam aqueles totalmente aleatrios, ento se pode afirmar que foram julgamentos mal avaliados.
O mtodo AHP considera que so admissveis inconsistncias de at 10%, ou seja
CR=0,1, (SAATY 1980, 2000, 2001, 2005), porm em circunstncias muito especiais
valores mais elevados podem ser aceitos. Por exemplo, sabe-se que uma temperatura de corpo acima de 37 C demonstra problemas de sade, porm ela admissvel se medida em um corredor que acaba de participar como disputante de uma maratona sob sol intenso. (FORMAN; SELLY, op. cit.)
Uma baixa inconsistncia necessria, porm no suficiente para uma boa deciso. mais importante ser preciso do que consistente. Uma pessoa mentalmente
Consistncia do AHP e do ANP
277
perturbada pode pensar de forma absolutamente consistente para o mundo no qual

ele pensa viver e que no existe de fato. (SAATY, 2005)
Forman e Selly (2001) relacionam as seguintes razes como algumas das responsveis por inconsistncias.
Erro de entrada de dados na planilha ou software

Uma digitao errada de valores ou do valor inverso ao que se desejava introduzir gerar erros nos resultados.
Informao incompleta ou imprecisa

Se um ou mais julgamentos no forem feitos ou feitos com informaes incompletas. Isto ocorre quando julga-se saber mais do que realmente se sabe
e, principalmente, quando no se quer despender tempo e/ou dinheiro em
busca de informaes mais precisas.
Falha de concentrao
Ocorre quando quem responde est fadigado ou no tem interesse real na
deciso.
Inconsistncia do mundo real

Raramente o mundo real perfeitamente consistente e algumas vezes bastante inconsistente. Um exemplo um time A de futebol que derrota um time
B. Este derrota um time C, o qual, por sua vez, derrota um time D. Para uma
consistncia perfeita o time A deveria tambm derrotar o time D, porm sabese que no isso que ocorre obrigatoriamente no mundo real. Este tipo de inconsistncia decorrente de flutuaes aleatrias.
Modelo inadequado de estrutura

A boa construo de um modelo deve ser de forma que os fatores de quaisquer nveis sejam comparveis com uma ordem de magnitude dos demais
nesse nvel, porm aspectos prticos podem impedir-lo. No exemplo do teatro
nas cidades a serem escolhidas (cf. 5.2.1.5 Aplicao do mtodo AHP), se
So Paulo tivesse extrema importncia (intensidade nove na escala fundamental do AHP, cf. quadro 5.2) quando comparado com Rio de Janeiro e esta
cidade tivesse tambm extrema importncia quando comparada com Belo Horizonte, ento para uma consistncia perfeita So Paulo deveria ter a intensidade 81 (9 x 9) a qual no est contemplada no mtodo do AHP (cf. 5.2.1.2 A
escala fundamental).
278
Apndice C
A obteno da consistncia dada a partir da determinao do maior autovalor

(max), obtida pela mdia aritmtica dos elementos do vetor de consistncia.
Esse vetor obtido pela diviso de cada valor constante de uma matriz de soma
ponderada, pela respectiva prioridade do vetor de prioridades relativas.
Conforme a eq.(1) do anexo A, o ndice de consistncia CI obtido por:
CI = (max n ) (n 1)
onde max, o maior autovalor pela mdia aritmtica dos elementos do vetor de consistncia e n a quantidade de critrios.
E a taxa de consistncia (CR), , conforme a eq.(2) do anexo A, dada por:
CR = CI/ACI
ACI o ndice de consistncia aleatrio e foi obtido por Saaty a partir de um grande
nmero de comparaes paritrias efetuadas a partir de simulaes feitas por valores lanados em matrizes de ordem 1 a 10 onde as entradas da diagonal principal
so unitrias, e para cada posio acima da diagonal, foram lanados aleatoriamente valores inteiros de 1 a 9 ou seus recprocos. Na posio abaixo da diagonal foram
colocados os seus recprocos forados. Os valores obtidos pela mdia de 50 000 ndices de consistncia calculados resultam nos valores apresentados na tabela C.1.
(SAATY, 1980, 2000, 2001, 2005)
Tabela C.1
Valores de ACI para matrizes at ordem 10
n
1
2
3
4
5
6
ACI
0
0
0,58 0,90 1,12 1,24
Fonte: Saaty (1980, 2000, 2001, 2005)
7
1,32
8
1,41
9
1,45
10
1,49
Se for encontrado um valor de CR superior ao desejado (usualmente 0,10, correspondendo a 10% de inconsistncia) o aplicador do AHP deve:
encontrar o julgamento mais inconsistente na matriz;
determinar a variao de valores para os quais o julgamento pode ser modificado, correspondendo inconsistncia que pode ser melhorada;
perguntar ao decisor se ele pode alterar o seu julgamento para um valor plausvel variao de valores determinada.
Saaty (2005) considera, no entanto, que, quando houver mais de sete elementos em
um grupo homogneo a variao do ACI to pequena que dificulta a determinao
279
Consistncia do AHP e do ANP
do julgamento a ser modificado. A tabela C.2 mostra esses valores em matrizes de

ordem 1 a 15. O grfico C.1 demonstra a natureza assinttica da inconsistncia aleatria.
Tabela C.2
Valores de ACI para matrizes at ordem 15 e diferenas de primeira ordem.
n
ACI
Diferena de
1 ordem
1
0
2
0
3
0,58
4
0,90
5
1,12
6
1,24
7
1,32
8
1,41
9
1,45
10
1,49
11
1,52
12
1,54
13
1,56
14
1,58
15
1,59
0,52
9,37
0,22
0,14
0,10
0,05
0,05
0,04
0,03
0,02
0,02
0,02
0,01
Fonte: Saaty (2005)
Grfico C.1
Inconsistncia aleatria.
Fonte: Saaty (2005)
Apnd
dice D
280
APNDIC
CE D So
oftware SuperDec
S
cisions
O softwarre SuperDe
ecisions fo
oi desenvolvido sob a superviso direta d
de Thomas
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q preparou um detalhado tutorial para utilizzao do sistema.
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s como nas vO softwarre foi desenvolvido para ser utilizado em diversas plataformas
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monstradas as funcionalid
dades utilizzadas nesta tese.
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de para turrismo
Neste ap
de negciios, lazer e comprass que foi de
esenvolvid
do originalm
mente em planilha elletrnica cujoss valores fo
oram apressentados em
e 5.2.5.1.4 Aplica
o do m
todo.
Os mesmos julgame
entos foram
m utilizado
os diretame
ente no Su
uperDecisio
ons a fim de
d se
permitir co
omparao
o entre os valores resultantes de
d ambos recursos.
D.1 Princ
cipais caractersticas e fun
ncionalida
ades do software
s
a. Tela principal
p
A hierarqu
uia (no casso do AHP
P) ou a rede
e (no caso
o do ANP) construda na tela principal. Pod
dem-se esccolher core
es e fontess, ou ainda
a, imagens para identificar os nveis
n
(figura D.1
1).
Fig
gura D.1
Tela principal do
d SuperDecisions
281
Software SuperDecisions
b. Telas de julgamentos
As comparaes entre os critrios ou as alternativas podem ser feitas de diversas
formas. Nos exemplos, as cidades esto sendo comparadas quanto ao critrio Museus e exposies.
A figura D.2 apresenta o julgamento feito na forma de questionrio cuja nota atribuda a apresentada na escala fundamental do AHP (cf. quadro 5.2).
Figura D.2
Julgamento feito pela tela de questionrio.
A figura D.3 apresenta o mesmo julgamento feito na forma de matriz.
Figura D.3
Julgamento feito pela tela de matriz.
A figura D.4 apresenta o mesmo julgamento feito na forma verbal, onde o decisor
pode escolher entre as comparaes: mesma importncia; importncia moderada;
fortemente importante; muito fortemente ou demonstra importncia; extrema importncia e seus julgamentos intermedirios (cf. quadro 5.2).
Apndice D
282
Comparao Rio de Janeiro x Natal
Comparao S, Paulo x Natal
Comparao S. Paulo x Rio de Janeiro
Figura D.4
Julgamento feito pelas telas de julgamento verbal.
Finalmente, a figura D.5 apresenta o mesmo julgamento feito na forma grfica, onde
o decisor pode formatar o grfico de forma a representar a sua avaliao.
Comparao Rio de Janeiro x Natal
Comparao S, Paulo x Natal
Comparao S. Paulo x Rio de Janeiro
Figura D.5
Julgamento feito pelas telas de julgamento por grfico.
c. Tela de resultados
Aps efetuados todos os julgamentos, o SupeDecisions possibilita a obteno dos resultados
de forma grfica e, tambm, em formato para
impresso, com os valores apresentados na
forma ideal, normal e bruta (raw), conforme figura D.6.
Figura D.6
Resultado dos julgamentos
283
Software SuperDecisions
d. Tela de sensibilidade
O software possibilita, ainda, a viso da sensibilidade das comparaes, conforme a figura D.7.
A sensibilidade uma ferramenta analtica do tipo
what-if que possibilita selecionar combinaes de
variveis independentes. Para cada varivel dependente podem-se selecionar um conjunto de valores e uma quantidade de degraus. So gerados
muitos pontos para todas as possveis combinaes dos valores da varivel dependente. Na figura
D.7, a linha pontilhada, inicialmente posicionada na
metade dos experimentos, quando movida direita
Figura D.7
Sensibilidade das variveis Rio de
Janeiro e Natal em relao a So
Paulo
ou esquerda, mostra os valores correspondentes

a cada uma das variveis.
D.2 Comparao entre o AHP desenvolvido manualmente em planilha

eletrnica e elaborado pelo SuperDecisions.
Uma das vantagens do AHP sobre outros mtodos decorre da possibilidade de poder efetu-lo manualmente ou preferencialmente em planilha eletrnica. A comparao dos valores obtidos pelo uso da planilha eletrnica e os obtidos pelo SuperDecisions apresentou para o exemplo da escolha de uma cidade brasileira a ser visitada,
em combinao de turismo de negcios, de lazer e compras cujas variaes so referentes aos arredondamentos das vrias operaes matemticas envolvidas (tabela
D.1) os quais no prejudicam a escolha da cidade (cf. 5.2.1.5 Aplicao do mtodo
AHP).
0,157
0,274
0,569
0,153
0,271
0,576
Desvio (%)
SuperDecisions
Natal
Rio de Janeiro
So Paulo
Planilha eletrnica
Tabela D.1
Comparao de resultados da prioridade
composta (cf. tabela 5.15).
-2,5
-1,1
1,2
Apndice E
284
APNDICE E Correspondncias enviadas

E.1 Mensagens eletrnicas enviadas aos painelistas da pesquisa Delphi
E.1.1 Convite para participar do Painel de Especialistas
Enviada s 8h30min do dia 13 de setembro de 2007 a uma lista de potenciais especialistas fornecida pelo Prof. Antnio Carlos Tonini da Fundao Vanzolini.
SeuemailfoimefornecidopeloAntnioCarlosToninidaFundaoVanzolini.
SoumestreedoutorandodoDepartamentodeProduodaUSP,eprofessordaUniversidadeMackenzieeda
FaculdadeImpactaTecnologiaeestoudesenvolvendoumapesquisareferenteminhatese:
Sistemasintegradosdegesto:
Propostaparaumprocedimentodedecisomulticritriosparaavaliaoestratgica.
aqualpropeumprocedimentodeavaliaoparaseleodesistemasERP.
Apesquisaserefetuadaemduasetapas.NaprimeiraaplicadaaumGrupodeEspecialistasumapesquisa
porTcnicaDelphiquecontm32critrioscoletadosnaliteraturarevisadaequeemumasegundaetapaser
aplicadoemuminstrumentodepesquisadeEstudosdeCaso.
EsteemailumconviteparaquevocparticipedesseGrupodeEspecialistas,sevocjulgarterexpertiseno
assunto.
Vocsersolicitadoaacessarumsitequecontmos32critriosdeavaliaoeoptarpelograudeimportncia
quevocjulgaeleter.Emumasegundarodadavocsersolicitadoaaceitarourejeitarosresultadosdapri
meirarodada.
Esperase,comisso,obteroconsensodeumaclassificaodeimportncia,umavezqueapenaspartedeles
serutilizadanoinstrumentodepesquisadosEstudosdeCaso.
Aprimeirarodadaserefetuadanaprximasemana.
Sevocpudercolaborarnessapesquisainformemeporemail,porfavor,assimeuoincluireinoGrupode
EspecialistasemERP.
Agradeolheantecipadamente.
AlbertodeMedeirosJr.
Pesquisador
Correspondncias enviadas
285
E.1.2 Convite para participar da primeira rodada da pesquisa Delphi

Enviado s 11h35min do dia 16 de setembro de 2007 a uma lista de especialistas
que, por telefone, e-mail ou contato pessoal aceitaram participar como painelistas,
dando incio primeira rodada da pesquisa Delphi.
PrezadaColaboradora
Conformecontatopessoal,telefnicoouporemail,solicitoasuaimportanteparticipaonestePaineldeEs
pecialistasemERP,respondendoaoquestionriodeumapesquisaDelphi,cujosresultadosseroutilizadosem
umasegundapesquisaaserfeitaexclusivamentejuntoausuriosdeERP,ambasconstantesdeminhatesea
serapresentadaaoDepartamentodeProduodaEscolaPolitcnicadaUniversidadedeSoPaulo:
ApesquisaDelphifeitaemvriasrodadasprocurandoseobteroconsensodoPaineldeEspecialistas.
Nestaprimeirarodadavocestsendosolicitadaadefinirograudeimportnciaquevocatribuia32
critriosconsideradosapartirdarevisodaliteraturaequedeveroserutilizadosnaavaliaopara
seleodeERP.
Naprximarodadavocserapresentadaaoresultadodestaprimeiraesersolicitadoainformara
suaaceitaoourejeioaoresultado,justificandoomotivo.Apenasquemrespondeuoquestionrio
daprimeirarodadaparticipardestasegunda.
Emumaeventualterceirarodada,apenasoscritriosquenoforamtotalmenteaceitosseronova
mentecolocadosemdiscusso.Podeocorrerqueaquelesquenotenhamtidoaceitaoplenasejam
excludosdapesquisaqueserefetuadajuntoaosusuriosdeERP,nohavendo,portantoanecessi
dadedessaterceirarodada.
Eureconheodeantemoserrelativamentecansativoojulgamentode32critriosmasoseuconhecimento
muitoimportanteparaaminhapesquisa.Peolhepacinciaeesperoquevocarespondaporcompleto.
Oquestionrioencontraseem:HTTP://delphi.medeiros.pro.br.
Aoiniciarapesquisavocsersolicitadaaclicarnoseunomeidentificandose.Essainformaoenviadaem
emailindependente,eparaendereoeletrnicodiferentedoutilizadonoemailderespostaaoquestionrioe
possibilitamecontrolaraparticipaodospainelistas.Comissopreservaseoanonimatodasrespostasque
umdosprincpiosbsicosdaTcnicaDelphi.
Observao:Algunsconvidadosaparticipardestapesquisadeclararamodesejodeparticipaomasdisseram
notercertezasepoderiamserconsideradosespecialistasnotema.Opteiempossibilitarlhesoacessoao
questionrioparaverificao.Seesseforoseucaso,esevocrealmentenoseconsideraespecialistanoas
sunto,aoatingirapginadequestionrio,norespondanenhumaquestoevaofinaldoseufinalecliquena
opoPreferinoopinarpornoserespecialistanotemaeenvieoformulrio.Comissoeuconsigomanter
ocontroledasrespostasvlidas.
Agradeoimensamenteasuaparticipao.
Pesquisador
Apndice E
286
E.1.3 Lembrete para resposta pesquisa Delphi na primeira rodada

Enviado no dia 20 de setembro de 2007 aos componentes da lista de especialistas
os quais, apesar de terem aceitado participar da pesquisa Delphi, ainda no tinham
respondido o questionrio at essa data.
Prezadapainelista
ObserveiqueatomomentoeunorecebiasuarespostapesquisaDelphireferentetese:
Aqualencontraseem:HTTP://delphi.medeiros.pro.br.
Lembrolhequeestaprimeirarodadaficardisponvelsomenteatoprximodomingodia23.
Asuaparticipaomuitoimportante.
Obrigado
Pesquisador
E.1.4 Convite para participar da segunda rodada do Painel de Especialistas

Enviado s 10h00min do dia 2 de outubro de 2007 lista de painelistas que responderam o questionrio na primeira rodada, dando incio segunda rodada da pesquisa Delphi.
Prezadacolaboradora
InicialmenteagradeoasuapacincianarespostaprimeirarodadadapesquisaDelphidestinadaadefiniros
critriosaseremutilizadosemEstudosdeCasoaseremrealizados.
Conformejinformado,aTcnicaDelphiconsisteemdiversasrodadas.Chegamossegunda(epossivelmente
ltima)delas.Lembrese,porfavor,queessatcnicaprocuraobteroconsenso.Peolhe,ento,umpouco
maisdepacincia.
Agoraoprocessomuitomaissimples:faceaoresultadodaprimeirarodadasolicitadoaosparticipantesop
tarseocritrioDEVEpermanecerparaosEstudosdeCasoouseelePODEseromitido.
Voctalvezsepergunteporquenoseria:DEVEseromitido.Issoporquemesmoocritriopiorclassificado
teve48%deextremaealtaimportncia.Maseunopodereiutilizartodoseles,porissoeupeonestarodada
oseuapoioparaqueeupossadividilosentreosquedevemsermantidoseosquepodemserexcludos.
287
Algunssobvios.Funcionalidade,porexemplo,foiomelhorclassificadocom100%deextremaealtaimpor
tncia.Evidentementeeledevesermantido.Apenasosqueobtiveremresultadosmuitocontroversospodero
eventualmenteterquepassarporumaterceirarodada.
Peolhenestarodadaparaquevocrespondaconsiderandoresultadodaimportnciaatribudaacadacri
trionaprimeirarodadaenomaisconsiderandosomenteasuarespostaoriginal.
Foifeitoumrelatriocompletoqueestdisponvelparadownload(emPDF)apartirdapginainicialdosite,o
qualcontmtodososexcelentescomentriosfeitosnaprimeirarodada,partedosquaisestosendoutiliza
dosnateseemcursoeoutrosseroutilizadosemfuturosartigos.Algunsdessescomentriosmereceremte
sescompletas.
Oendereodeacessoomesmodaprimeirarodada:http://delphi.medeiros.pro.br.
Apesquisaseencerrarnodia7deoutubro(prximodomingo)
Agradecendo
AlbertoMedeiros
Pesquisador
E.1.5 Primeiro lembrete para resposta pesquisa Delphi na segunda rodada

Enviado no dia 5 de outubro de 2007 lista de painelistas que ainda no tinham
respondido o questionrio da segunda rodada at essa data.
Prezadacolaboradora
ObserveiqueatomomentoeunorecebiasuarespostasegundarodadadapesquisaDelphireferente
tese:
Aqualencontraseem:HTTP://delphi.medeiros.pro.br.
Lembrolhequeestarodadaficardisponvelatoprximodomingodia7.
Sevoctemalgumadificuldadeematenderessadatainformeme,porfavor.Asuaparticipaomuitoim
portante.
Obrigado
Pesquisador
alberto.medeiros@poli.usp.br
288
Apndice E
E.1.6 Segundo lembrete para resposta pesquisa Delphi na segunda rodada

Enviado no dia 7 de outubro de 2007 personalizando cada painelista que ainda no
tinham respondido o questionrio da segunda rodada at essa data.
Bomdia(nomedapainelista)
Agorasfaltavoc!
Apesardeterplanejadodeixarapesquisaabertaatoltimodomingo,resolvideixlaataprxima3feira
(9deoutubro)paraquevocpossatertempoderespondla.
Seaindaassimvocnotivercomofazloinformeme,porfavor.
Oendereoomesmo:http://delphi.medeiros.pro.br
Muitoobrigado
Pesquisador
alberto.medeiros@poli.usp.br
E.2 Documento entregue aos participantes dos Estudos de Caso

So Paulo, 26 de outubro de 2007
(nome da empresa)
At. Sra. (entrevistada)
Prezada Senhora
Este Departamento est realizando uma pesquisa sobre seleo de sistemas ERP,
para uma tese cujo ttulo :
Sistemas Integrados de Gesto: Proposta para um Procedimento de Deciso
Multicritrios para Avaliao Estratgica.
A preocupao com este tema deve-se sua importncia para a Engenharia de Produo, uma vez ter-se observado que os profissionais de Tecnologia de Informao
tm sido chamados para coordenar a seleo de Sistema Integrado de Gesto, tambm conhecidos por ERP (Enterprise Resource Planning).
No momento ocorre uma convergncia a poucos fornecedores internacionais e embora no Brasil ela tambm comece a existir, h uma razovel quantidade de fornecedores nacionais de mdio e pequeno porte os quais disputam um mercado cada vez
mais concorrido. Por isto, procuram oferecer cada vez mais recursos, e especializaes gerando incertezas na deciso, principalmente se for considerado que geralmente a implantao desses sistemas representa altos custos.
O objetivo da pesquisa a ser reportada pela tese elaborar um procedimento (PASS Procedimento de Avaliao para Seleo de Sistemas) que possibilite aos profissionais de TI decidir com menos riscos e incertezas tomando-se por base sistema multicritrios de suporte deciso.
Por este motivo, agradecemos a sua valiosa colaborao pela entrevista para um Estudo de Caso nessa importante empresa.
Ressalta-se que se trata de uma pesquisa acadmica, de cunho cientfico, que resultar na tese a qual possibilitar a este pesquisador o ttulo de Doutor em Engenharia de
Produo. As respostadas sero de uso restrito e confidencial, no havendo a divulgao personalizada ou individualizada se assim for o seu desejo.
Estamos apresentando, em anexo, um resumo do protocolo da pesquisa.
Caso necessrio fica disposio o nosso telefone pessoal (11) 99xx-xxxx.
Atenciosamente,
Alberto Medeiros
Pesquisador
289
Apndice E
290
Objetivos da tese
A tese tem como objetivo geral apresentar um procedimento que possibilite s empresas
analisar, quando houver interesse na aquisio de um Sistema Integrado de Gesto (ERP),
qual das ofertas disponveis ser mais adequada s suas necessidades de negcio.
Verificar a aplicabilidade desses critrios de avaliao em sistema de suporte deciso.
Avaliar a adequao s necessidades do negcio em face do alinhamento da estratgia e
infra-estrutura do sistema respectivamente aos mesmos domnios do negcio da organizao.
Estudo de Caso
O Estudo de Caso parte das seguintes proposies:
Existem critrios que so comuns a diversas organizaes.

Alguns critrios somente so interessantes a algumas organizaes.
O ANP adequado como ferramenta para anlise para seleo de ERP;
O uso do ANP construdo como o modelo de alinhamento estratgico (modelo de
Henderson e Venkatraman) possibilita que a avaliao considere as importncias de
Negcio e de TI atribudas avaliao.
O que ser avaliado no Estudo de Caso

O objetivo do Estudo de Caso validar o modelo criado no instrumento de pesquisa nele
utilizado. Ele um sistema de informao de apoio deciso que utiliza procedimentos matemticos desenvolvidos pelo Professor Thomas Saaty e conhecido por ANP (Analytic Network Process).
O ANP possibilita o julgamento multicritrios de avaliao de ERP agrupados por reas de
dependncia comparando-se tanto os critrios e quanto os agrupamentos par-a-par. Com
isso pode-se estabelecer a importncia de cada critrio em relao ao outro em um agrupamento e tambm a importncia de um agrupamento em face do outro.
O resultado uma classificao daquilo que Saaty chama de alternativas as quais, neste
Estudo de Caso, so os diversos ERPs que esto sob anlise.
A fim de se estabelecer quais seriam os critrios relevantes a serem utilizados no instrumento de pesquisa do Estudo de Caso, foi feito um levantamento na literatura cientfica existente
e foram observados 32 critrios a serem utilizados para avaliao de ERP. Esses critrios
foram classificados por um painel de 27 especialistas em ERP, quanto sua importncia e
quanto necessidade ou possibilidade de serem utilizados no instrumento de pesquisa, utilizando-se uma metodologia de pesquisa conhecida como Tcnica Delphi.
Aps essa classificao, 17 desses critrios foram considerados como sendo os mais relevantes e so eles o utilizados no instrumento de pesquisa do Estudo de Caso.
O procedimento de Avaliao para Seleo de Sistemas (PASS) proposto na tese

considera que aps definidos os critrios relevantes eles devem ser analisados com o
auxlio dos chamados RFP (Request for Proposal), questionrios que possibilitam uma
anlise detalhada da aderncia do sistema oferecido em face das necessidades da
empresa interessada na aquisio.
O PASS no considera como os RFPs so feitos, mas parte do princpio que eles foram feitos e tm informao suficiente para que a empresa que est interessada na
aquisio do sistema possa tomar a deciso adequadamente.
No Estudo de Caso tambm se considera que o entrevistado j tenha conhecimento
do grau de aderncia dos diversos sistemas que esto sendo analisados.
O PASS vai auxiliar os tomadores de decisores a definir o ERP mais adequado s suas necessidades com o auxlio do ANP, de maneira que na comparao entre os critrios e os seus agrupamentos, os ERP analisados sejam classificados conforme o perfil
estabelecido por ele.
O PASS prev, ainda, que a avaliao dos ERPs seja feita considerando-se o seu alinhamento estratgico. Por isto so solicitados alguns dados complementares a fim de
se definir a posio da TI na organizao, identificando-se o seu impacto estratgico.
291
292
Apndice F
APNDICE F Aplicao da Tcnica Delphi por Internet

A aplicao Tcnica Delphi pela Internet foi efetuada em duas rodadas. A primeira
em setembro de 2007, entre os dias 16 e 20 e a segunda foi efetuada em outubro de
2007 entre os dias 2 e 9.
F.1 Primeira rodada

A figura F.1 apresenta o mapa do site. Ele foi desenvolvido de forma a separar a
resposta quanto ao participante, necessria para o controle dos painelistas, da resposta ao questionrio, obrigatoriamente annima.
Figura F.1
Mapa do site de pesquisa Delphi na primeira rodada.
F.1.1 Pgina inicial

A pgina principal apresentava a finalidade da pesquisa e possibilitava:
Iniciar o processo de resposta ao questionrios, acessando a pgina de identificao.
Conhecer mais detalhes sobre a Tcnica Delphi.
Enviar e-mail ao pesquisador.
Aplicao da Tcnica Delphi pela Internet
293

Possibilitava ao painelista identificar-se com apenas um clique, se ele tivesse prviamente cadastrado ou ento preencher um campo apropriado.
O painelista podia, ainda, optar em ter ou no seu nome citado nos agradecimentos
da tese. Isso foi solicitado pois alguns respondentes preferiram responder de forma
absolutamente annima por motivos profissionais.
O recibo da resposta identificao era emitido assim que formulrio era enviado.
Foi utilizado o script cgi/bin formmail.pl, especialmente modificado para tal finalidade.
O mesmo script enviava um e-mail ao pesquisador com os mesmos dados.
Apresentava as instrues para resposta ao questionrio. Os critrios com explicaes complementares tinham uma marca de interrogao que possibilitava o acesso
a uma janela auxiliar.
As opes disponveis eram:
Extremamente importante.
Alta importncia.
Baixa importncia.
Nenhuma importncia.
Caso nenhuma das opes citadas tivessem sido assinalada, o sistema enviava automaticamente a opo No tenho opinio.
O painelista tinha a opo de declarar no se interessar em responder o questionrio.
Assim como na resposta identificao, tambm emitia-se um recibo assim que
formulrio era enviado. Foi utilizado o mesmo script formmail.pl, com modificaes
especficas, o qual enviava um e-mail ao pesquisador com os mesmos dados, porm
para endereo diferente, a fim de preservar o anonimato.
294
Apndice F
F.1.6 Explicaes sobre a Tcnica Delphi

A fim de esclarecer aos painelistas as bases tericas da pesquisa, a pgina apresentava as explicaes necessrias e as referncias bibliogrficas.
F.2 Segunda rodada

A figura F.2 apresenta o mapa do site. Ele tambm foi desenvolvido de forma a separar a resposta quanto ao participante, necessria para o controle dos painelistas,
da resposta ao questionrio, obrigatoriamente annima. Foi acrescentada uma nova
pgina que apresenta um resumo dos resultados da primeira rodada, a qual possibilitava o arquivo no formato PDF com o relatrio completo (cf. F.3 Relatrio das respostas pesquisa Delphi, item 2.1)
Figura F.2
Mapa do site de pesquisa Delphi na segunda rodada.
F.2.1 Pgina inicial

Na segunda rodada, havia o agradecimento ao painelista s respostas dadas primeira rodada e ele era convidado a retirar o respectivo relatrio. Desta pgina tinhase o acesso pgina referente identificao do participante.
295

Assim como na primeira rodada, possibilitava ao painelista identificar-se com apenas
um clique. Neste caso todos estavam cadastrados, uma vez que isso era disponibilizado apenas queles que tinham respondidos a primeira rodada.
Desta vez ele era ainda solicitado a indicar a empresa ou instituio onde atuava e a
atividade exercida.
Assim como na primeira rodada, o recibo da resposta identificao e o e-mail ao
pesquisador eram emitidos assim que formulrio era enviado.
F.2.4 Resultados gerais da primeira rodada (em HTML)
Antes de responder ao questionrio, era apresentado um resumo dos resultados gerais da primeira rodada. Desta pgina o painelista podia tambm acessar o relatrio
referente primeira rodada, se no o tivesse feito antes.
Apresentava as instrues para resposta ao questionrio. Os critrios foram classificados de forma decrescente importncia escolhida pelos painelistas na primeira
rodada.
No questionrio, o painelista era solicitados a responder se o critrio deveria ser utilizada nos Estudos de Caso ou se poderiam ser omitidos. A fim de facilitar a deciso,
eram apresentadas as explicaes para cada critrio que, da mesma forma que na
primeira rodada, havia explicaes complementares tinham uma marca de interrogao que possibilitava o acesso a uma janela auxiliar. Eram ainda apresentados os
resultados da primeira rodada em forma grfica e valores numricos.
Assim como na primeira rodada, tambm emitia-se um recibo e um e-mail ao pesquisador assim que formulrio era enviado, tambm neste caso, para endereo diferente, a fim de preservar o anonimato.
296
Apndice F
F.3 Relatrio das respostas pesquisa Delphi

Aps a tabulao da segunda rodada, tendo-se considerado o resultado satisfatrio
para o Estudo de Caso, o painelista recebeu um e-mail convidando-o a retirar o seguinte relatrio completo.
Pesquisa Delphi para definir critrios relevantes para a tese:
Sistemas integrados de gesto:

Proposta para um procedimento de deciso multicritrios para avaliao estratgica.
Relatrio final
Alberto de Medeiros Jnior
Departamento de Engenharia de Produo - Escola Politcnica da Universidade de So Paulo
1. Introduo
1.1 Primeira rodada
A aplicao da primeira rodada da Tcnica Delphi pela Internet foi efetuada em setembro de 2007, iniciando-se s 11h35min do dia 16 (domingo) quando foi enviado o
primeiro e-mail convidando 41 potenciais painelistas a participarem da pesquisa, e
encerrou-se s 24h00min do dia 23 (domingo). No dia 20 (quinta-feira), depois de
recebidas 14 respostas, foi enviado um novo e-mail lembrando a pesquisa em curso
aos remanescentes.
Foram recebidas, por fim, um total de 29 respostas das quais duas no faziam parte
dos convidados iniciais, o que representou uma resposta de 66% dos convidados
Em dois casos os respondentes preferiram declararem-se no especialistas e, por
isso, suas respostas no foram tabuladas, restando 27 respostas vlidas.
Os resultados foram tabulados e foram atribudos pesos relativos ao nvel de importncia definido pelos painelistas, conforme o seguinte critrio:
Extrema importncia
peso 5
Alta importncia
peso 3
Baixa importncia
peso 1
Nenhuma importncia peso 0
No opinou
peso 0
297
Os critrios foram ento classificados por ordem decrescente da soma das ponderaes e pelos nveis de importncia como fatores de desempate (tabela 2.1).
1.2 Segunda rodada
A aplicao da segunda rodada foi efetuada em outubro de 2007, iniciando-se s
10h00min do dia 2 (tera-feira) quando foi enviado o primeiro e-mail convidando 29
participantes da primeira rodada a participarem da segunda, dos quais dois h haviam declarado no serem especialistas em ERP. Isso foi necessrio, uma vez que
pelo questionrio ser respondido de forma annima, ficou impossvel a identificao
de quem no respondeu na primeira rodada. A pesquisa encerrou-se s 24h00min
do dia 9 (tera-feira). Nos dias 5 (sexta-feira) e 7 (domingo) foram enviados novos emails lembrando a pesquisa em curso aos remanescentes.
Foram recebidas, por fim, um total de 23 respostas vlidas, o que representou uma
resposta de 85% dos convidados, excludos os que no se declararam especialistas
em ERP.
Para que os painelistas pudessem participar adequadamente, eles receberam um
relatrio sobre a primeira rodada e foram orientados a acessarem novamente o site
de respostas e responderem se os critrios, conforme classificados na primeira rodada, deveriam ser mantidos para o Estudo de Caso ou se eles poderiam ser omitidos.
A opo por poder ser omitido invs de dever ser omitido deveu-se ao motivo de
o critrio pior classificado teve 48% de extrema e alta importncia, ou seja, nenhum
critrio foi considerado totalmente de baixa e nenhuma importncia, logo nenhum
deveria ser efetivamente excludo.
Os resultados foram tabulados e a classificao foi feita pela quantidade atribuda
pela permanncia do critrio nos Estudos de Caso, com os pontos obtidos pelo critrio na primeira rodada, como fator de desempate.
1.3 Perfil dos painelistas
Todos os painelistas que responderam a pesquisa tm experincia comprovada em
atividades ligadas escolha e implantao de ERP, inclusive os professores universitrios. A soma superior quantidade de painelistas, uma vez que o participante
298
Apndice F
podia assinalar mais de uma opo, sendo freqente a combinao de professor universitrio e consultor ou profissional em empresa produtora de ERP.
Auditor de sistemas
Consultor(a)
Pesquisador sobre ERP
Gerente de Operaes em TI
Gerente de TI
Gerente de projeto em implantao de ERP
Pesquisador em empresas industriais
Professor(a) universitrio(a)
Profissional em empresa produtora de ERP
Usurio(a) de ERP
11
2. Resultados globais da avaliao

2.1 Primeira rodada
Os resultados obtidos da pesquisa esto apresentados na tabela 2.1 classificados
conforme a soma de pontos obtida em cada critrio.
Tabela 2.1
Classificao geral dos critrios conforme resultado das respostas pesquisa Delphi na primeira
rodada.
Classificao
Ordem Pontos
1
115
2
111
3
107
4
106
5
104
6
104
7
104
8
103
9
103
10
102
11
99
12
96
13
95
14
93
15
91
16
90
17
89
18
89
19
87
20
86
21
86
22
85
23
85
24
84
25
83
26
76
27
74
28
70
29
69
30
69
31
64
32
57
Critrio
2
15
16
27
3
7
4
8
10
25
26
24
32
17
6
27
20
18
31
21
23
12
1
9
11
5
14
19
29
30
22
13
Funcionalidade
Segurana
Flexibilidade
Implantabilidade
Custo
Servio e suporte
Facilidade de uso
Riscos
Localizao
Viso do fornecedor
Tempo de implantao
Critrios tcnicos
Anlise de benefcios
Ajuste estratgico
Evitar customizaes
Total
Extrema
Alta
Baixa
Nenhuma
%
%
%
%
17
63,0
10
37,0
0
0,0
0
0,0
16
59,3
10
37,0
1
3,7
0
0,0
15
55,6
10
37,0
2
7,4
0
0,0
16
59,3
8
29,6
2
7,4
0
0,0
15
55,6
9
33,3
2
7,4
0
0,0
15
55,6
9
33,3
2
7,4
0
0,0
14
51,9
11
40,7
1
3,7
0
0,0
15
55,6
8
29,6
4
14,8
0
0,0
12
44,4
14
51,9
1
3,7
0
0,0
13
48,1
12
44,4
1
3,7
1
3,7
13
48,1
10
37,0
4
14,8
0
0,0
13
48,1
9
33,3
4
14,8
0
0,0
12
44,4
10
37,0
5
18,5
0
0,0
8
29,6
17
63,0
2
7,4
0
0,0
12
44,4
9
33,3
4
14,8
0
0,0
12
44,4
8
29,6
6
22,2
1
3,7
11
40,7
9
33,3
7
25,9
0
0,0
8
29,6
15
55,6
4
14,8
0
0,0
11
40,7
9
33,3
5
18,5
1
3,7
9
33,3
12
44,4
5
18,5
1
3,7
7
25,9
16
59,3
3
11,1
0
0,0
9
33,3
11
40,7
7
25,9
0
0,0
8
29,6
13
48,1
6
22,2
0
0,0
9
33,3
11
40,7
6
22,2
1
3,7
7
25,9
15
55,6
3
11,1
2
7,4
8
29,6
10
37,0
6
22,2
2
7,4
7
25,9
11
40,7
6
22,2
2
7,4
2
7,4
18
66,7
6
22,2
1
3,7
5
18,5
13
48,1
5
18,5
2
7,4
5
18,5
12
44,4
8
29,6
2
7,4
4
14,8
12
44,4
8
29,6
2
7,4
3
11,1
10
37,0
12
44,4
2
7,4
331
38,3 361
41,8 138
16,0 20
2,3
No opinou
%
0
0,0
0
0,0
0
0,0
1
3,7
1
3,7
1
3,7
1
3,7
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
1
3,7
0
0,0
0
0,0
2
7,4
0
0,0
0
0,0
0
0,0
1
3,7
0
0,0
1
3,7
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
1
3,7
1
3,7
0
0,0
2
7,4
0
0,0
1
3,7
0
0,0
14
1,6
299
O grfico 2.1 apresenta o resultado relativo de cada nvel de importncia atribudo

aos critrios.
Grfico 2.1
Nveis de importncia atribudos aos critrios de avaliao pelos painelistas na pesquisa Delphi.
2.2 Segunda rodada

Os resultados obtidos da pesquisa esto apresentados na tabela 2.2 classificados
conforme a soma de pontos obtida em cada critrio.
Tabela 2.2
Classificao geral dos critrios conforme resultado das respostas pesquisa Delphi na segunda rodada.
Ordem na rodada
Segunda Primeira
1
1
2
2
3
5
4
7
5
6
6
9
7
3
8
8
9
18
10
4
11
12
12
11
13
17
14
19
15
21
16
22
17
24
18
13
19
15
20
16
21
23
22
25
23
26
24
27
25
29
26
10
27
28
28
20
29
14
30
31
31
32
32
30
Critrio
Funcionalidade
Implantabilidade
Flexibilidade
Servio e suporte
Custo
Segurana
Facilidade de uso
Tempo de implantao
Anlise de benefcios
Riscos
Localizao
Critrios tcnicos
Ajuste estratgico
Evitar customizaes
Viso do fornecedor
Deve permanecer
%
23
100,0
22
95,7
22
95,7
22
95,7
22
95,7
22
95,7
21
91,3
21
91,3
20
87,0
19
82,6
19
82,6
18
78,3
18
78,3
18
78,3
18
78,3
18
78,3
18
78,3
17
73,9
17
73,9
17
73,9
17
73,9
17
73,9
17
73,9
17
73,9
17
73,9
16
69,6
16
69,6
14
60,9
13
56,5
13
56,5
12
52,2
10
43,5
Pode ser omitido

%
0
0,0
1
4,3
1
4,3
1
4,3
1
4,3
1
4,3
2
8,7
2
8,7
3
13,0
4
17,4
4
17,4
5
21,7
5
21,7
5
21,7
5
21,7
5
21,7
5
21,7
6
26,1
6
26,1
6
26,1
6
26,1
6
26,1
6
26,1
6
26,1
6
26,1
7
30,4
7
30,4
9
39,1
10
43,5
10
43,5
11
47,8
13
56,5
300
Apndice F
O grfico 2.2 apresenta o resultado relativo de cada critrio.
Grfico 2.2
Classificao por permanncia de critrio em Estudo de Caso.
3. Resultados da avaliao por critrio

3.1 Primeira rodada
A avaliao individual de cada critrio est apresentada na ordem decrescente da
classificao apresentada na tabela 2.1.
O nmero direita do critrio indica o item quando na primeira rodada.
A explicao de cada critrio est direita do respectivo grfico.
Os comentrios foram agrupados conforme o nvel de importncia atribudo

pelo painelista.
O nmero direita do nvel de importncia indica a quantidade de respostas

obtidas.
1. Funcionalidade (2)
Grfico 3.1
Resultado da pesquisa Delphi na
primeira rodada para Funcionalidade.
Conforme Illa, Franch e Pastor (2000) a funcionalidade tem

trs aspectos principais: quais reas funcionais o produto
pode cobrir, o quanto o produto flexvel quanto adaptabilidade e abertura e caractersticas especficas de alguns
ERPs. Baki e akar (2005) consideram a funcionalidade o
mais importante fator de avaliao. A soluo deve ter mdulos suficientes (ou mais) relativos s atividades essenciais da organizao, como recursos humanos; administrao de materiais; administrao de projetos; planejamento
de produo; gesto de cadeia de suprimentos; etc. (DAVENPORT, 1998)
301
Extrema importncia: 17
Apesar de este item ser extremamente importante quando da elaborao de um RFP, a

pratica nos demonstram que ele o que menos encontrado nos ERPs comercializados em todo o mundo.
Atender funcionalidade o motivo principal da adoo de um ERP e a flexibilidade

garante que ele possa atender s particularidades da empresa.
Quanto menos customizaes e mais fceis forem desenvolv-las, melhor ser o projeto no aspecto de prazo, custos e qualidade, alm de migrao futura.
Se considerado principalmente as Referncias do fornecedor como uma vertical de

especializao do setor produtivo a que se destina o ERP.
Vejo que alguns pacotes de ERP foram a empresa a se adaptar a ele e no o contrrio.
Por experincia em implantao de ERPs acho que o primeiro passo antes de se decidir o sistema, fazer um bom mapeamento dos processos (as is / to be), seguido de
mudanas necessrias nos fluxos das informaes e s depois disso procurar um ERP
de mercado que atenda s necessidades da empresa.
Alta importncia: 10
Creio ser um dos mais importantes... Entretanto, a funcionalidade dos diversos ERPs
est ficando semelhante.
Normalmente os ERPs so generalistas e atendem os requisitos mnimos para todos

os processos de uma empresa.
2. Integrao modular cruzada (15)

O real benefcio de um sistema ERP a integrao. E esta
integrao deve ser completa entre os mdulos. Se ela no
existir, alm de elevar o custo de implantao (por se elevar
o tempo de trabalho), pode afetar a eficincia do sistema que
pode decrescer.
Grfico 3.2
Resultado da pesquisa Delphi
na primeira rodada para Integrao modular cruzada.
O conceito do ERP em sua essncia a integrao da informao e menos retrabalho.
O sistema deve tecnicamente ser integrado e este quesito deve ser considerado como
desclassificatrio na anlise de aquisio.
um Fator Crtico de Sucesso. talvez, o mais importante.
Alta importncia: 10
Baixa importncia: 1
importante. Nem todos os produtos alcanam esse critrio da forma adequada (especialmente os nacionais).
302
Apndice F
Poucas vezes os ERPs so implantados com todos os seus mdulos e comum ficar
muito legado no ar!
3. Consultorias de seleo e implantao (16)
Grfico 3.3
na primeira rodada para Consultorias de seleo e implantao.
usual a contratao de consultorias tanto na fase de seleo, quanto de implantao do sistema. Os consultores devem ter experincia nas especificidades da empresa, com
conhecimento abrangente dos mdulos e devem ser capazes
de determinar quais so os recursos do sistema que melhor
atendero a empresa (SOMERS; NELSON, 2001). A consultoria envolve a anlise dos requisitos, a determinao da soluo adequada e a gesto da implantao. O papel do consultor ganha mais importncia se a empresa no tiver experincia prpria em implantao e os recursos humanos tm
pouco conhecimento em computadores.
Empresa sem experincia precisa de consultor experiente seno o risco de insucesso

alto.
Fundamental. E fundamental que a consultoria de implantao entenda que seu papel no meramente tcnico, mas o de fomentadora de mudanas gerenciais, isso
importante especialmente no caso das PMEs.
O papel do consultor fundamental na determinao do impacto das best practices no

cotidiano da empresa e como trabalhar a questo das customizaes.
O sucesso esta na integrao eficiente entre consultores e usurios.
Porm se a empresa no souber como controlar tais consultores, possivelmente ela estar nas mos deles, e nem sempre os consultores tomam as melhores decises para
a empresa.
Alta importncia: 10
Esta uma rea de grande deficincia entre os fornecedores de ERP. Via de regra os
consultores no tm as qualificaes citadas e no contribuem para a melhoria dos
processos da empresa cliente. Em alguns casos vo campo (no cliente) sem sequer
serem treinados no software!!
No se pode deixar tudo nas mos dos consultores.
A contratao de consultorias para seleo e implantao de um ERP importante,

pois uma viso especialista e est isenta dos vcios da empresa.
Baixa importncia: 2
Para a realizao de uma analise de um ERP o mais importante o conhecimento do

negcio, e neste quesito as equipes internas possuem mais conhecimento que qualquer consultor externo. O consultor pode auxiliar nas anlises de mercado e eventualmente nas anlises tcnicas (arquitetura, integrao, banco de dados, etc.).
303
4. Segurana (27)
Os aspectos relacionados segurana e integridade dos
dados devem ser considerados quando da aquisio de um
sistema. Destacam-se os recursos como alocao e gesto
de senhas de acesso, proteo contra invasores externos,
apoio a rotinas de cpia de segurana e recuperao de dados, recursos para lidar com quedas de energia durante execuo de rotinas. (CORRA, 199?)
Grfico 3.4
na primeira rodada para Segurana.
Este tpico tambm esta na alma do sistema. Nos dias atuais, se o sistema no tem
segurana a empresa estar fragilizada.
Tem que estar includo no produto e no pacote de consultoria.
Alm disso, importante que o sistema permita o cadastramento de perfis de usurios.

Desta forma, o salrio de um funcionrio s poder ser acessado por um profissional
do DP que tenha o perfil de acesso dessa funcionalidade.
Alta importncia: 8
A segurana no pode ser delegada somente ao ERP. Deve ter sistemas operacionais
seguros, instalaes fsicas seguras, polticas e treinamentos de pessoas, dentre outros. Sugiro atentar a vrios aspectos mencionados na NBR ISO/IEC 17799 e ISO IEC
15408
As questes a serem abordadas junto aos fornecedores devem contemplar estes itens
e outros que podem ser obtidos nas normativas ISO 17799 e 27001.
Aspectos este realmente de responsabilidade da TI da empresa adquirente.
Baixa importncia: 2
A maioria desses recursos est coberto pela plataforma de operao do sistema (sistema operacional e banco de dados).
Sem opinio: 1
Outro aspecto fundamental a rastreabilidade, ou seja, registrar toda e qualquer operao realizada no sistema, que momento foi feito e por quem.
304
Apndice F
5. Referncias do fornecedor (3)
Grfico 3.5
na primeira rodada para Referncias do fornecedor.
As referncias de vendas, a reputao, e a internacionalidade do vendedor, com histrico de projetos bem sucedidos
devem ser considerados importantes critrios para o processo de seleo (BAKI; AKAR, 2005), uma vez que, pela esperada longevidade do sistema, a empresa produtora deve
estar preparada para suport-lo por esse perodo (FITZGERALD, 1998). A solidez da empresa da fornecedora um
critrio importante, principalmente num mercado em que se
encontram muitos profissionais srios, mas tambm se encontram muitos aventureiros. O adquirente deve cercar-se de
evidncias de que comprovem a sade e flego financeiro do
potencial fornecedor. (CORRA, 199?)
Grande diferencial ligado a confiabilidade, no se pode esquecer que o mundo esta

globalizado.
O fornecedor deve ser antes de tudo um parceiro, portanto sua escolha fator crtico
de sucesso (FCS).
O tratamento que o fornecedor dispensa a clientes de porte e setor semelhantes ao da

empresa que est selecionando o ERP aps a implantao o fator mais importante
em minha opinio.
Viso de clientes da empresa de ERP proprietrio que trabalho, onde todos pedem referncia.
Na avaliao do ERP, um item importante a ser analisado a sade financeira do fornecedor, bem como, solicitar uma relao de clientes para contato.
Alta importncia: 9
A "implantabilidade" mais relevante que o fornecedor do pacote.
um fator importante mas a maioria dos clientes no gosta de falar dos fracassos ou
dificuldades de implantao.
Sem dvidas a aquisio de um produto que tem por objetivo integrar vrias reas de
uma empresa, passa pela anlise da credibilidade, estabilidade e vigor financeiro de
seu fornecedor.
Temos excelentes softwares nacionais, competitivos aos internacionais no que tange a

realidade brasileira.
Baixa importncia: 2
No tenho visto grandes diferenciais entre diferentes fornecedores. Praticamente todos

os fornecedores tm prs e contras, clientes satisfeitos e clientes insatisfeitos.
Se isto fosse verdadeiro, somente 3 ou 4 empresas j sedimentadas no mercado poderiam atuar, ou seja, estaria inviabilizada a entrada de novos produtores de software
ERP.
Sem opinio: 1
No sei se a internacionalidade fundamental, mas sim a solidez da empresa.
305
6. Flexibilidade (7)
Para Teltumbde (2000), denota a habilidade do sistema em
suportar as necessidades do negcio durante o seu tempo
de vida. A falta de flexibilidade ir subutilizar o sistema ou
mesmo torn-lo obsoleto. Fitzgerald (1998) considera que a
flexibilidade muito negligenciada, mas tem grande importncia e ele sugere que analis-la uma das tarefas chave a
serem exercidas quando da seleo de um sistema.
Grfico 3.6
na primeira rodada para Flexibilidade.
A falta de flexibilidade devida, principalmente, mas no apenas por este fator, a ausncia de um framework tecnolgico slido, que permita que camadas de negcios sejam sobrepostas atendendo a dinmica das estratgias. Ao contrrio do que o Nicholas
Carr diz, a tecnologia faz sim a diferena, mas quando usada como habilitador e no
fim para a soluo de um problema. Por exemplo, com uma plataforma flexvel um grupo de Trabalhadores do Conhecimento pode elaborar um relatrio em tempo real sem
depender dos times de TI que suportam o ERP e assim mudar uma estratgia de atendimento de um call center - o principal problema desta abordagem, existem poucos trabalhadores do conhecimento com este perfil e as empresas no sabem como desenvolver estas competncias.
A flexibilidade de adequao dos sistemas ERPs no so efetivamente o que se pode

chamar de flexibilidade, ou seja, eles atendem a determinados nichos de negcios e
operaes. Caso a empresa atue em um nicho de negcio diferente do proposto pela
arquitetura inicial do sistema, o volume de adequaes a serem realizadas pode inviabilizar a implantao.
Sim, neste contexto a flexibilidade pode apresentar-se como mais relevante que as
tendncias da TI.
Se o sistema no for flexvel para atender s necessidades da empresa, as reas comearo a criar controles paralelos (planilha excel, access etc) e o ERP tornar-se- obsoleto.
Alta importncia: 9
Baixa importncia: 2
A flexibilidade muito importante, mas tambm percebo que h uma semelhana muito
grande entre os diversos pacotes. E, tambm, como avaliar isso num processo de seleo?
Sem opinio: 1
306
Apndice F
7. Implantabilidade (4)
Grfico 3.7
na primeira rodada para Implantabilidade.
Muitos projetos so avaliados apenas pelo seu potencial de

custos e benefcios, todavia muitas vezes ignorado o fato
que alguns projetos so mais difceis de serem implantados
que outros. Alguns, talvez, nunca consigam efetivamente ir
adiante (FITZGERALD, 1998). As implantaes de sistemas
ERP exigem, tambm,com freqncia, redesenho dos processos da empresa, tanto para que no se automatizem processos imperfeitos como para que os processos passem a
se adequar ao melhor uso do sistema (CORRA, 199?). Um
ponto importante a se considerar quanto ao modelo a ser
utilizado na inicializao dos mdulos. Para algumas empresas prefere-se o escalonamento enquanto para outras se
utiliza o chamado e arriscado big bang que a inicializao
feita em um mesmo tempo. Para Teltumbde (2000) a implantabilidade o grau de mau sucesso entre os requisitos
do produto e a disponibilidade de infra-estrutura tcnica e
tambm entre o modelo de negcio assumido no projeto do
produto e no da organizao.
A "implantabilidade" o fator mais crtico no processo de adoo do ERP.
Como tudo muda a cada 3 ou 4 anos, importante que a empresa se adapte a novas
condies impostas pelo ambiente. No caso da implantao de um sistema de ERP,
uma tima oportunidade para a organizao rever seus processos.
Eu tenho visto que o maior entrave no a tecnologia, e sim a qualidade do processo

operacional.
O redesenho de processos (ou pelo menos uma reviso dos mesmos) vital para a
implantao de ERPs.
Tambm est relacionado a dimenso custo do projeto, sendo um fator crtico.
A deciso quanto forma de implantao do ERP de extrema importncia, pois esse

pode ser um dos motivos de sucesso ou fracasso do projeto. Isso depende da cultura
da empresa e do nvel de automatizao que ela se encontra. A deciso de implantao modular aparentemente a mais simples, mas o custo pode ser muito maior que a
opo por implantao big bang. Isso porque, quando se implanta um mdulo, no se
est sendo levando em conta as interaes com as outras reas e qualquer problema,
s ser constatado mais adiante. Para uma implantao big bang, a empresa deve ter
uma equipe de suporte muito grande, alocada exclusivamente para a implantao.
Alta importncia: 11
Desconheo no mercado alguma implantao de ERP que no tenha gerado mudanas nos processos da empresa que o adquiriu. Algumas empresas, no entanto, desejam adequar o produto e justamente este o maior risco de insucesso ou aumento de
custo dos projetos de implantao deste tipo de software.
fundamental o alinhamento de pessoas, processos e tecnologia.
Pode-se dizer que todo ERP deveria ser considerado uma aplicao tailor- made (feita
sob medida), isso evoca a viso de que a empresa precisa estar preparada para receber o ERP.
Baixa importncia: 1
Muitas vezes necessrio importar para a empresa um "modelo" de organizao disponvel no ERP.
307
Sem opinio: 1
Acredito que esse critrio assemelha-se a critrios tcnicos mais funcionalidades, mais
a capacidade da empresa para implementar um ERP. no vejo como analis-lo em um
processo de seleo de maneira objetiva.
8. Custo (8)
Grfico 3.8
na primeira rodada para Custo.
O preo de um ERP geralmente muito alto. O custo total de

propriedade (TCO Total Cost Ownership) do sistema deve
incluir alm do preo das licenas, a sua manuteno e atualizaes, os demais software exigidos para que a aplicao
possa trabalhar eficazmente, o hardware, inclusive a rede, a
consultoria, o treinamento, a equipe de implantao e ainda
outros custos. (MABERT; SONI; VENKATARAMANAN,
2000). Fitzgerald (1998) considera que os custos so muitas
vezes subestimados significativamente e que na prtica muitos projetos excedem os valores previamente considerados.
Segundo ele, uma das principais razes para isto a natureza oculta de muitos custos relacionados TI. Deve-se tomar
cuidado para que um baixo preo de sistema no seja compensado pelo fornecedor durante a implantao (CORRA,
1999?)
A avaliao custo-benefcio s vlida quando todos os componentes forem considerados.
Muitos projetos naufragam exatamente pela mal quantificao de custos.
O maior custo de um ERP est nas atividades realizadas pelas consultorias e nas customizaes.
Para a maioria das organizaes o fator custo o principal critrio.
Questo muito bem elaborada.
Depois do mapeamento dos processos e identificado o ERP mais aderente s necessidades da empresa, o ideal fechar um projeto turn key, onde devem ser consideradas
as customizaes impeditivas e as importantes e o pagamento dever ser liberado a
cada entrega de um deliverable.
Alta importncia: 8
Se o calculo for levado como critrio de peso na deciso da adoo do ERP.
Baixa importncia: 4
O custo tem alta importncia para a empresa, principalmente os custos "escondidos" e

os custos de consultoria. Mas, um fator para decidir se ir ou no implementar um
ERP, pois, de novo, acredito que as diversas opes esto ficando semelhantes dado
um determinado porte de empresa.
O preo do ERP normalmente inferior s oportunidades perdidas com a sua no implantao.
Tem ERP de todo preo!
308
Apndice F
9. Servio e suporte (10)
Grfico 3.9
na primeira rodada para Suporte e servio.
Uma instalao completa de ERP pode alcanar um investimento muitas vezes superior ao custo de um software. Por
isto, o servio e o suporte associados tornam-se fatores vitais para o sucesso do negcio entre o usurio e o fornecedor de um sistema. Muitas empresas encontram dificuldades e problemas tcnicos ou outros tanto durante a instalao, como durante e aps a implantao. Os mais freqentes referem-se s customizaes, integrao com os sistemas existentes e a segurana (THEMISTOCLEOUS; IRANI; OKEEFE, 2001). As empresas precisam de suporte dos
fornecedores quanto expertise de TI e o domnio do conhecimento. (RAO, 2000)
A capacidade do fornecedor de encontrar e viabilizar solues a qualquer tempo extremamente importante.
A instalao do ERP sempre resultar em conflitos decorrentes do confronto entre as

best practices do software e as prticas atuais da empresa
A no ser que a empresa esteja nascendo ou no possua nenhum processo estruturado, sem sombra de dvidas que as atividades agregadas custam mais que a licena de
uso do sistema.
Fundamental
O suporte tcnico ao produto tambm Fator Crtico de Sucesso.
Se isto no for levado em conta, a empresa pode literalmente perder o parceiro com
quem deviria contar em momentos crticos ou no.
A qualidade do servio prestado pelo fornecedor deve ser um dos itens da avaliao de
ERPs de mercado, conforme mencionado no item 3. Referncias do fornecedor.
Alta importncia: 14
Baixa importncia: 1
Deve-se entender que existe o suporte tcnico para bugs no sistema. Ocorre que grande parte do suporte est mais associado falta de treinamento e conhecimento dos
usurios, o que poderia ser resolvido no processo de implantao.
10. Atualizao da tecnologia (25)

Uma soluo de ERP deve incorporar as novidades tecnolgicas que lhe so relevantes como, por exemplo, a Internet, intranets, apoio ao EDI com fornecedores e clientes,
interfaces grficas, intercambialidade de dados com planilhas eletrnicas, cdigos de barras, correio eletrnico interno, aprovaes eletrnicas, etc. (CORRA, 199?)
Grfico 3.10
primeira rodada para Atualizao da tecnologia.
309
Define o grau de desenvolvimento de um ERP e sua maturidade tecnolgica.
As anlises tcnicas devem ser realizadas de forma ordenada e objetiva.
Se a soluo no der esta alternativa, a empresa ter que trocar a referida soluo em
um espao de tempo muito pequeno, o que no justificaria o investimento.
O ERP deve estar alinhado com as evolues do mercado. Solues para Internet, EDI
com fornecedores so funcionalidades imprescindveis nos ERPs atualmente.
Alta importncia: 12
Entendo que hoje um ERP deve ser uma soluo inteiramente web, embora muitos fornecedores estejam ainda em arquiteturas Cliente Servidor.
Equivalente Critrios Tcnicos.
Baixa importncia: 1
11. Facilidade de uso (26)
Grfico 3.11
na primeira rodada para Facilidade de uso.
Um sistema fcil de ser utilizado , tambm um sistema mais

fcil de se treinar e de manter os seus usurios atualizados e
ainda facilita o trabalho para convenc-los a comprometer-se
com seu uso e de se obter, assim, uma utilizao adequada.
So desejveis recursos amigveis, como interfaces grficas, menus inteligentes, navegao simples e direta, auxlios
online, documentao e manuais atualizados, fceis de consultar, que facilitem o uso para levar a uma soluo. (CORRA, 199?)
Cultura tecnolgica empresarial.
Este quesito deve ser tratado com especial deferncia, pois caso o usurio final no
consiga utilizar o novo sistema, por melhor que seja a tecnologia, o investimento cair
por terra.
Fundamental e fator importante para o sucesso (ou seja, o uso pelas Pessoas).
Minimizar a perda de produtividade inicial, alm do que, aumenta a confiabilidade no

produto
um Fator Crtico de Sucesso. Recomendo utilizar Rogers (2003) para justificar a facilidade de uso.
Usabilidade um conceito chave, juntamente com a resoluo do conflito entre best

practices e prticas atuais
Alta importncia: 10
O SAP um contra-exemplo Ao menos o R3 muito pouco amigvel. A nova verso

em java no sei mas espero que seja mais amigvel
Baixa importncia: 4
310
Apndice F
A questo do comprometimento dos usurios, no esta ligada a somente as facilidades

de uso dos sistemas.
importante, s no sei se existe algum ERP fcil de usar :-) Ou, pior, no sei se isso
verificvel em um processo de seleo. Se tentar se fazer uma avaliao rpida, ganhar o mais "bonito"
Os ERPs no geral so menos amigveis do que solues de desenvolvimento interno.
12. Escalabilidade para permitir crescimento (24)

A escalabilidade permite o ERP crescer gradualmente, na
medida do gradual crescimento dos usurios na empresa,
permitindo na mesma proporo o aumento da capacidade
das plataformas de hardware e software, evitando descontinuidades bruscas de trocas completas de plataforma. (CORRA, 199?)
Grfico 3.12
na primeira rodada para Escalabilidade para permitir crescimento.
Nas anlises de arquitetura do sistema deve-se considerar o quanto este produto pode
crescer e em que proporo, se pode ser implantado em mdulos e quais mdulos obrigatoriamente carecem de implantao conjunta. Todos estes itens analisados levam
a uma escolha de escalabilidade adequada ao negcio.
um Fator Crtico de Sucesso.
Alta importncia: 9
Baixa importncia: 4
commodity!
Sem opinio: 1
13. Conhecimento dos sistemas legados (32)
Grfico 3.13
na primeira rodada para Conhecimento dos sistemas legados.
Os sistemas legados so os sistemas de TI e de negcios

utilizados antes da implantao do ERP que encapsulam os
processos de negcio existentes; a estrutura da organizao;
a cultura e a tecnologia de informao. Eles so boas fontes
de informaes para as implantaes de ERP e os possveis
problemas que podem ser encontrados durante a implantao. Outro aspecto decidir quais os sistemas legados sero
substitudos e ainda a necessidade de interface com os sistemas legados para os quais o ERP no prov uma substituio adequada. (ESTEVES-SOUSA; PASTOR-COLLADO,
2000)
Riscos de falha:
Apesar de os sistemas legados serem um bom guia para orientar a implantao, eles podem, tambm, oferecer proble-
311
mas, uma vez que os usurios esto acostumados a seus

procedimentos e, s vezes, relutam em aceitar um novo sistema que o substitua. Nos casos de integrao de sistemas
legados ao ERP implantado, tambm, pode haver dificuldades nos desenvolvimento de interfaces adequadas (e s vezes custosas). Nota-se, outrossim, que os relatrios gerados
pelo ERP, nem sempre substituem a contento os do sistema
legado, exigindo novos desenvolvimentos.
Quando do desenvolvimento de um RPF, fundamental que os participantes desta tarefa tenha conhecimento dos sistemas legados, suas limitaes e suas capacitaes
em relao ao negcio da empresa. Sem este estudo preliminar no existe RFP, existe
uma aquisio de um produto que eventualmente pode atender as ansiedades da empresa.
Talvez mais relevante que o prprio pacote, a coexistncia dos legados pode ser viabilizada com a arquitetura SOA.
Alta importncia: 10
Esta uma realidade! No entanto o legado muitas vezes uma caixa preta desconhecida e sem documentao.
Baixa importncia: 5
No relevante, pois o ERP ir substituir grande parte destes sistemas legados que ficaram obsoletos.
14. Mtodo de implantao do software (17)

O processo de implantao depende visceralmente de uma
boa, robusta e testada metodologia (CORRA, 199?) e provocam enormes mudanas nas empresas e, por isso, eles
devem ter um mtodo claro. O mtodo proposto pelo fornecedor de ERP deve ser efetivo e no deve incluir atividades
desnecessrias empresa. Em cada estgio do mtodo deve-se definir como, quando e com que recurso a atividade se
realizar.
Grfico 3.14
na primeira rodada para Mtodo de implantao do software.
As atividades de implantao devem seguir alm de uma metodologia, um planejamento de projeto com acompanhamentos rgidos.
Concordo que deve haver uma metodologia de implantao. Contudo, o texto deu uma
conotao de que dever ser utilizado o mtodo proposto pelo fornecedor. O mtodo a
ser utilizado deve ser definido de comum acordo entre fornecedor e cliente.
muito importante que o fornecedor tenha uma boa metodologia de implantao de

ERP, para que se possa elaborar um cronograma de trabalho com base nesta.
312
Apndice F
Alta importncia: 17
Aqui tambm se encontra grande carncia. As metodologias utilizadas so fracas, se

que podem ser qualificadas como metodologia.
importante, mas na prtica vale mais a experincia em conduzir a metodologia (seja

qual for) e saber quando a flexibilidade necessria.
O mtodo pode ser proposto pelo fornecedor, mas deve ser de domnio do implantador.
Baixa importncia: 2
O ERP com boa aderncia funcional ser de fcil implantao.
15. Riscos (6)

Risco a medida do grau de possvel variao do resultado
ou benefcios do projeto. Se essa variao for grande, ento o risco alto (FITZGERALD 1998). Ele est relacionado
ao tamanho do investimento e complexidade da empresa.
Grfico 3.15
primeira rodada para Risco.
Sem dvidas, cabe acrescentar qual o diferencial competitivo que este sistema trar e
em que intervalo de tempo isto ser concretizado.
Todo o tipo de mudana envolve risco alis, eu vejo que a capacidade de assumir riscos e que faz as coisas se modernizarem e irem frente.
Em uma implantao de ERP muito importante fazer um gerenciamento de projeto

contemplando principalmente os fatores crticos de sucesso e mitigando os riscos.
Alta importncia: 9
Todos os projetos de TI tm os seus riscos, e maior ou menor grau. Deve-se considerar

que a no informatizao tambm um risco potencial.
Baixa importncia: 4
O risco est mais associado a uma boa escolha e boa gesto do projeto que considero
fatores gerenciveis.
Os riscos so inerentes a qualquer projeto em TI.
Por mais que se afirme que ROI e TCO so importantes no mercado de pequenas e
mdias empresas brasileiro no so critrios levados a srio para a tomada de deciso.
Sem opinio: 2
Eu acho muito importante a avaliao de riscos, mas no sei como associar o risco a
pacotes especficos num processo de seleo de produtos. Vejo como uma conseqncia de outros aspectos.
313
16. Localizao (28)
Grfico 3.16
na primeira rodada para Localizao.
Este um critrio que no foi citado pelos autores estrangeiros estudados, porm tem grande importncia para empresas que se localizam em pases como o Brasil, as quais pretendem utilizar sistemas desenvolvidos nos Estados Unidos,
como Oracle e Microsoft, na Alemanha como o SAP ou em
outros pases.
A localizao no se restringe linguagem utilizada e a no
basta para o nosso pas que ele esteja em portugus, mas
sim em portugus usual no Brasil, como deve ter formato adequado de data e hora, formatao de nmeros, tais como
separadores decimais, fusos horrios (para empresas que
tm plantas em mais de um deles), moeda etc.
Corra (1999?) chama a ateno da importncia de se verificar com muito cuidado e detalhe o nvel em que se encontra
a localizao da soluo em anlise antes de qualquer deciso de adoo principalmente quanto aos aspectos fiscais e
contbeis, uma vez que a legislao brasileira tem muitas
particularidades como o IPI pautado, o ICMS diferente por
estado, dezenas de tributos diferentes, exigncias da lei das
sociedades annimas, entre outras.
Esse um problema crtico, acredito que ainda no resolvido, especialmente em novas

verses dos sistemas. Veja que at empresas nacionais tem problemas com isso, pois
podem ter velocidade baixa para responder mudanas na legislao, e isso equivale
problemas de localizao
Os fatores primordiais de localizao so os legais, os demais citados podem e muitas

vezes o so controlados pelos sistemas operacionais ou pelas plataformas onde os
ERPs trabalharo.
Sem isso impossvel usar o ERP aqui (no Brasil).
de extrema importncia que o ERP, se estrangeiro, j esteja tropicalizado e que todas as alteraes legais e fiscais j estejam contempladas no contrato de manuteno.
Alta importncia: 8
O aspecto mais importante da localizao a questo dos impostos! O resto fcil.
Baixa importncia: 6
Este quesito atualmente j est devidamente adequado em todos os grandes ERPs

comercializados no pas. Os mdulos fiscal e de folha de pagamentos em geral so
fornecidos por parceiros locais e, portanto no geram nenhum impacto.
Vejo que o nosso mercado (o brasileiro), est mudando (um pouquinho) mais esta mudando. Creio que nos prximos anos, para que uma empresa atue em nosso territrio,
ser necessrio que ela esteja adaptada nosso cultura.
Nenhuma importncia: 1
314
Apndice F
17. Compatibilidade com outros sistemas (20)

Nenhuma aplicao pode fazer tudo que uma empresa necessita. No existe aderncia absoluta. A soluo selecionada deve ter recursos para integrao com os sistemas legados da empresa e com outros software especializados que
ela utiliza para cobrir todas as suas necessidades.
Grfico 3.17
na primeira rodada para Compatibilidade com outros sistemas.
A aderncia facilitada e ser potencializada com arquiteturas orientadas a servios

(SOA)
A compatibilidade do produto deve ser considerada e avaliada tecnicamente e com viso no futuro.
Deveria ser considerado como Fator Crtico de Sucesso. Recomendo usar Rogers
(2003)
parte do framework.
Alta importncia: 9
Tem a dissertao do Reinaldo que trata do best-of-breed uma vez que no h um Super ERP que bom em tudo.
O custo de desenvolvimento das integraes entre o ERP e demais sistemas legados

(internos ou de outros fornecedores), pode inviabilizar um projeto.
Baixa importncia: 7
Acho que no longo prazo, a tendncia ser conseguir incluir tudo num produto s, ou
ele j vir com os parceiros definidos
H ferramentas especficas para integrar sistemas diferentes.
Hoje a compatibilidade uma caracterstica de todos os produtos de software.
18. Domnio de conhecimento do fornecedor (18)

importante que o desenvolvedor do sistema tenha conhecimento do ramo de negcio. Se for uma manufatura, a empresa precisa encontrar um software de um fornecedor especializado em sua rea de atuao (RAO, 2000).
Grfico 3.18
na primeira rodada para Domnio de conhecimento do fornecedor.
315
Neste quesito novamente voltamos a proposta de um ERP. As empresas devem escolher fornecedores que tenham desenvolvido seu produto para o negcio em que atuam,
caso contrrio estar sujeito s customizaes.
O conhecimento do negcio do cliente pelo fornecedor torna extremamente curto o

processo de desenvolvimento do sistema. E mais, faz com que o desenvolvedor saiba
exatamente o que o cliente necessita.
Alta importncia: 15
importante, mas menos do que o conhecimento do fornecedor sobre seu prprio produto. Espera-se que a empresa possa contribuir nisso
Isto relativo.
SAP tem aplicabilidade em empresas de diferentes reas da atuao.
Baixa importncia: 4
Se o framework for eficaz (estruturado, com possibilidade de desenvolvimento rpido e

facilidade de acesso aos dados pelos usurios) possvel no cair na "armadilha Carr",
onde o ERP se torna uma commodity que pode ser usada em qualquer lugar, pois a
empresa pode colocar seus processos de forma melhorada, e no o do Consultor, que
o demonstra como "Melhor Prtica" s porque funciona em seu aplicativo.
19. Configurao adequada do software (31)
Grfico 3.19
na primeira rodada para Configurao adequada do software.
A configurao envolve a adaptao das funcionalidades genricas de um pacote s necessidades particulares de uma
organizao. H, tambm, a necessidade de configurar as
interfaces conforme as necessidades dos usurios. Atualmente h algumas ferramentas para modelagem que podem
auxiliar nessas tarefas. Antes de se colocar em utilizao
efetiva existe a necessidade de se aplicar testes de validao. (ESTEVES-SOUSA; PASTOR-COLLADO, 2000)
Riscos de falha:
A adequao de sistemas padro s necessidades da empresa feita por parametrizaes geralmente por consultores
externos, ou por internos, treinados para tal finalidade. Quanto mais parametrizvel for um sistema menor a necessidade
de customizaes. No momento das parametrizaes existe
a necessidade de se considerar todas as possibilidades de
utilizao daquele mdulo especfico. Um nico esquecimento, uma nica exceo, poder exigir longo e penoso trabalho de reconfigurao.
Isto diminui a possibilidade de surpresas durante a implantao.
Todo o processo de implantao seja de uma simples configurao a customizaes

complexas, deve obrigatoriamente ser realizada em ambiente de testes, posteriormente
em ambiente de pr-produo, para depois ser implantada em produo.
Alta importncia: 9
Baixa importncia: 5
Acho essa pergunta dispensvel.
316
Apndice F
Este critrio est mais relacionado a uma atividade do projeto de implementao de

qualquer software empresarial.
Sem opinio: 1
No vejo isso como um critrio de seleo, mas como estratgia de implementao.
20. Viso do fornecedor (21)

Trata-se da viso que o fornecedor tem para o seu produto,
ou seja, as modificaes planejadas para os seus produtos e
servios para os trs a cinco anos a seguir. (HECHT, 1997)
Grfico 3.20
na primeira rodada para Viso
do fornecedor.
fundamental questionar o processo de desenvolvimento e o planejamento de versionamento do produto, qual seu intervalo mdio e para onde caminha em termos tecnolgicos, pois uma mudana de arquitetura pode colocar toda uma mudana de verso
no mesmo patamar de investimentos que a aquisio.
Igual Posio do fornecedor no mercado
O fornecedor deve ter as incrementaes planificadas e possibilidades de atualizaes

em usar novas ferramentas tecnolgicas.
Para ver quanto tempo as tecnologias sero suportadas.
Alta importncia: 12
Este um ponto importante, porm dever ser pr ativo por parte de quem adquire ERP,
no sentido de ele tambm estar atento as mudanas do ambiente, e sempre questionando o fornecedor de acordo as necessidades de adaptao.
Baixa importncia: 5
No achei muito clara essa pergunta
O fornecedor no garante a evoluo do produto, mas com certeza ser uma questo
de sobrevivncia do seu produto no mercado.
Dificilmente o fornecedor tem a viso, to a longo prazo, quanto s novas funcionalidades do seu produto, exceto em caso de mudana de plataforma, reescrita para uma
nova tecnologia. O ideal que as melhorias do sistema fossem sugeridas em reunies
semestrais com o GU (Grupo de Usurios), como mencionado anteriormente.
317
21. Tempo de implantao (23)

A implantao de um ERP altamente custosa e complexa
em projetos de grande porte. Para Mabert; Soni e Venkataramanan (2000) o tempo de implantao est fortemente correlacionado estratgia de implantao, podendo, tambm,
ocorrer por mudanas no escopo. Solues especficas podem tambm reduzir o tempo de implantao (BINGI;
SHARMA; GODLA, 1999).
Grfico 3.21
na primeira rodada para Tempo de implantao.
Quando da avaliao de um ERP, a empresa deve ter claro o que deseja, e desta forma definir qual o escopo do projeto.
Alta importncia: 16
Entendo que esse tempo tem que ser reduzido. Trata-se de "aprender a implantar!" A
ISO 9001 assim! Implanta-se hoje em tempos muito menores que h 10 anos
Grandes corporaes geralmente demandam tempo maior para implantao, porm,

existem excees essa regra.
O importante no deixar o fornecedor subestimar nem superestimar o tempo necessrio (acredito que hoje a tendncia seja subestimar)
Baixa importncia: 3
Depende do ramo de negcios e da abrangncia que o sistema ter.
No opinou: 1
22. Facilidade de customizao (12)
Grfico 3.22
na primeira rodada para facilidade de customizao.
A maioria das empresas necessita customizao do ERP,

uma vez que h a necessidade em se adequar uma soluo
genrica s necessidades especficas da empresa. A customizao pode ser feita internamente ou por consultorias especializadas utilizando ferramentas e utilitrios fornecidos
pela prpria produtora do ERP (AVSHALOM, 2000). Neste
modelo h o inconveniente de eventualmente inviabilizar atualizaes do ERP, desde que essas customizaes podem
engessar parte da aplicao ou tabelas do banco de dados.
Outro modelo a customizao ser desenvolvida pela prpria produtora do sistema, que passa a ser incorporada
aplicao principal. Para atender os clientes que no pretendem utilizar o recurso ou j utilizam uma soluo embutida
diversa, h um chaveamento que permite alternao entre
eles. A vantagem, neste modelo, que as atualizaes podem ser feitas sem problemas pois esto sob controle do
produtor do ERP.
318
Apndice F
Os problemas de cada empresas so nicos, e o sistema deve ser verstil o suficiente

para permitir a customizao.
Quanto mais fcil, menor deveria ser o custo de customizao.
O ideal que as customizaes especficas sejam efetuadas pelo prprio fornecedor,

para continuar recebendo as atualizaes . Seria interessante que os clientes criassem
um grupo de usurios, que poderiam se reunir semestralmente para discutir as melhorias a serem incorporadas no ERP.
Alta importncia: 11
A customizao pode ocorrer por razes legais no cobertas por uma localizao do
produto.
Em geral as empresas fornecedores de ERP no ofertam servios de customizao,

pois teriam que possuir um elevado numero de pessoas focadas nestas atividades, o
que poderia lhe tirar o foco no desenvolvimento de novas verses do produto. Outro
ponto a destacar que geralmente as empresas no conseguem realizar esta atividade
in house, pois precisariam capacitar suas equipes o que tambm aumentaria seus custos, pois os sistemas em operao no podem parar.
Maior flexibilidade, maior facilidade para o usurio, melhor o uso, isto sim customizao eficiente.
Baixa importncia: 7
Acho que nenhum tem facilidade.
Na aquisio, este fator costuma ter baixa importncia, menor do que as parametrizaes.
23. Critrios tcnicos (1)
Grfico 3.23
na primeira rodada para Critrios tcnicos.
O ERP essencialmente uma aplicao de TI e as suas dimenses tecnolgicas assumem importncia particularmente
em ambientes de rpidas mudanas tecnolgicas (TELTUMBDE, 2000) e por isto deve estar atualizado nas tendncias de TI, particularmente quanto aos sistemas gerenciadores de banco de dados, ambiente cliente-servidor, hardware,
sistema operacional, etc.. Deve-se ainda considerar a interface humana, a arquitetura de software da aplicao, as ferramentas de desenvolvimento e administrao da aplicao
e os modelos de dados e processamento (HECHT, 1997). As
empresas devem certificar-se de que os fornecedores assegurem a atualizao tecnolgica de seus produtos a fim de
mant-los disponveis no futuro. (RAO, 2000)
319
Garantia de que o ERP possa continuamente estar apto a se interfacear com outros
sistemas
Na realidade a alma da TI est nos gerenciadores de bancos de dados, hardware,

software e tambm nas telecomunicaes.
Pois no podemos deixar de atender questes estratgicas por limitao tecnolgica

das ferramentas de TI (hardware ou software).
Alta importncia: 13
A essncia da tecnologia est em como ela fornece sustentao e diferencial competitivo acompanhando a velocidade da informao.
A funcionalidade mais importante no momento da implementao, mas os critrios

tcnicos podem interferir com a usabilidade no mdio prazo.
Viso de meu ponto de vista como consultor e gerente de projetos de implementao.

Talvez a viso de um usurio final seja diferente.
Baixa importncia: 6
A aderncia a tendncias de novas tecnologias deve ser considerada, todavia face aos
elevados investimentos que uma organizao faz quando opta por realizar customizaes no produto, sua adequao a novas tecnologias deve ser ponderado com os riscos envolvidos (tempo, recursos, treinamento das equipes, adequaes de equipamentos, custo de novas customizaes).
A maioria dos produtos de mercado utiliza tecnologias modernas.
As dimenses de negcios e culturais nas quais o ERP implementado apresentam-se

mais relevantes do que as tendncias de TI.
O ERP no uma aplicao de TI e sim uma aplicao empresarial, processos e estratgia acondicionados num ambiente de TI.
24. Anlise de benefcios (9)

Enquanto que, para os negcios os benefcios podem ser
muitas vezes fceis de serem quantificveis, em um ERP
muitos dos mais importantes benefcios no o so. Teltumbde (2000) cita como exemplo a reduo de tempo de resposta de uma produo, ou o ciclo de desenvolvimento de um
produto ou, ainda, a melhor disponibilidade do controle de
informao.
Grfico 3.24
na primeira rodada para Anlise de benefcios.
A anlise de benefcios deve ser realizada sob os aspectos de incremento dos negcios, melhoria operacional, melhoria de qualidade dos controles e de segurana. Todavia a implantao de um ERP no garante a melhoria dos processos e este sem
dvidas um dos cones para o sucesso deste tipo de projeto.
Disponibilidade do controle de informaes financeiras o principal benefcio importante e um dos critrios mais negligenciados.
320
Apndice F
importante que no mapeamento dos processos, sejam efetuadas todas as medies

possveis. Depois da implantao, essas medies devero ser refeitas. Esses nmeros, bem como a qualidade desses, devero ser divulgados para toda a empresa.
Alta importncia: 11
A principal ferramenta de anlise de aquisio deveria ser o levantamento de uma RFP

(Request for Proposal) o que no Brasil muitos no sabem nem do que se trata.
Vejo que esta pode ser uma questo estratgica, no sentido de retroalimentar o prprio
sistema, atravs de uma mensurao constante dos benefcios e malefcios causados
a organizao por conta da implantao de um sistema.
Baixa importncia: 6
importante para justificar o ERP, no para selecionar produtos.
Muitos benefcios nos negcios podem ser alcanados com diversos tipos de sistemas,
ou seja, so gerados a partir de reviso de processos.
25. Confiabilidade do sistema (11)
O sistema deve incorporar as melhores prticas de negcio
de cada rea, bem como as mais recentes tendncias de TI.
Essa confiabilidade deve ser verificada com os usurios.
Grfico 3.25
na primeira rodada para Confiabilidade do sistema.
Como boa prtica deve-se realizar uma pesquisa com os usurios do sistema a ser adquirido, a fim de obter informaes sobre as dificuldades e facilidades encontradas durante e aps o processo de instalao do produto.
As necessidades de cada rea sero identificadas no mapeamento do processo. importante ressaltar que apesar da deciso da aquisio do ERP ser da alta direo, so
os usurios que iro determinar se o ERP ter ou no sucesso. E s ter sucesso se
atender s necessidades deles.
Alta importncia: 15
Acho que esse critrio se confunde com critrios tcnicos
Este tpico depende do nvel de maturidade e objetivos de cada empresa, e pode destruir o projeto pelo gigantismo. No necessariamente preciso incorporar as melhores
prticas de cada rea. O ERP flexvel pode incorporar tecnologias que usem as mesmas fontes de dados (todos trabalham com o mesmo dado, mas cada avalia as informaes de maneira especfica), mas usurios com responsabilidades reduzidas podem
apenas executar processos pr-determinados em interfaces fixas, j profissionais que
trabalham com anlise e cenrios podem acessar por ferramentas de produtividade e
criar seus "prprios ERPs". Isto deveria ser o padro, mas a indstria de Tecnologia
vende como agregador de valor com o nome de BI.
321
Eu trocaria o texto "essa funcionalidade deve ser verificada com os usurios" por "as
funcionalidades devem ser definidas de comum acordo com os usurios". Nem sempre
os usurios conhecem suas reais necessidades. H os vcios operacionais. Pessoas
trabalham a anos de uma certa forma, e no questionam o porque, ou pior ainda, so
resistentes a mudanas.
Baixa importncia: 3
Vejo como quase impossvel um sistema se confivel a este ponto, lembro que o sistema de ERP, deve ser muito bom a ponto de auxiliar em muito a tomada de deciso e
automatizar vrias rotinas, porm o poder de deciso continua nas mos dos seres
humanos que operam os sistemas.
No concordo com esse conceito de confiabilidade. Confiabilidade trata de manter o

servio sem falhas e interrupes e no est ligado a funcionalidades.
26. Ajuste estratgico (5)

Um projeto ERP deve refletir a estratgia da empresa nas
rpidas trocas de ambientes tecnolgico e de negcios graas a um mercado competitivo. Em muitos casos o prprio
projeto resultado direto da estratgia de negcio. Apesar
de em termos gerais projetos de ERP, prometerem atender a
todas as necessidades da empresa, projetos especficos baseados em ERPs especficos podem atender melhor s suas
necessidades. (TELTUMBDE, 2000)
Grfico 3.26
na primeira rodada para Ajuste
estratgico.
importante avaliar as integraes necessrias entre os ERPs especficos, para que a

empresa no tenha uma "colcha de retalhos".
Alta importncia: 10
Casos especficos como indstria txtil ou outras so um exemplo desta afirmao.
D para discutir muito esse assunto. Abordagem interessante.
No considero o ERP como uma ferramenta estratgica pois pode nivelar as empresas
se todas do mesmo ramo o usarem. No entanto ele no pode ATRAPALHAR a estratgia, por exemplo, retirando uma funcionalidade do legado que era estrategicamente
melhor e implantando um mdulo padro.
Penso que na maioria das empresas o sistema ERP utilizado para otimizar a operao, sem uma anlise mais inteligente das informaes disponveis.
Baixa importncia: 6
A especificidade realmente importante, porm o contexto tecnolgico est em contraponto com a justificativa de estratgia, discordo da afirmao de Teltumbde, o importante a preservao da cultura organizacional.
322
Apndice F
O projeto de ERP deve refletir a estratgia da empresa num determinado momento;

posteriormente, possvel adotar camadas e processos diferentes, capazes de evoluir
as funcionalidades do ERP se este for suficientemente flexvel
Neste caso, a colocao no est coerente. Um ERP no especfico, caso contrrio

no seria um ERP. Desta forma, se uma empresa opta por realizar projetos satlites ao
ERP implantado, e estes projetos esto ligados a estratgia da empresa, ento se tem
duas situaes:
a) a empresa adquiriu um ERP que utiliza para as atividades comuns, como contabilidade, tesouraria, estoque, etc., e mantm seu core business atrelado a sistemas legados, e neste caso pode ter havido um investimento maior que o necessrio;
b) a empresa utiliza o ERP em toda sua amplitude e est entrando em um novo negcio no coberto pelo ERP, e desta forma o desenvolvimento de sistemas satlites
fazem todo sentido.
No curto prazo esta abordagem parece realmente mais interessante, mas ao longo dos
anos de uso a flexibilidade original de uma plataforma tailor-made pode acarretar a srios problemas de continuidade. Em minha opinio um framework condizente (que traga no s tecnologia, mas conceitos embarcados - livro fiscal, por exemplo) permite
flexibilidade e possibilidade de evoluo, adotando de maneira menos complicada novas tecnologias habilitadoras de negcios e, tambm, novos processos e metodologias
gerenciais.
Sem opinio: 1
Acredito que esse critrio se confunde com funcionalidade. O ajuste estratgico importante para a empresa decidir se quer ou no ERP, mas para selecionar um produto
no faz diferena.
27. Ajuste com sistema de matriz e/ou parceiro (14)

A compatibilidade com a matriz ou parceiros pode afetar no
processo de deciso de algumas empresas. Esta compatibilidade pode, tambm, afetar o sucesso do projeto. (BAKI;
AKAR, 2005)
Grfico 3.27
com sistema de matriz e/ou
parceiro .
Muito bem observado.
Se no houver esta compatibilidade (matriz e/ou parceiros) com certeza o sucesso do

projeto est comprometido.
Extremamente importante se matriz ou cliente importante, irrelevante se os clientes tiverem pouco poder de barganha
Alta importncia: 11
Depende do ramo de negcio da empresa.
323
Se as empresas atuam no mesmo modelo de negcios e seguem a mesma estratgia,

as adaptaes ficam por conta de mdulos fiscais e de RH, e neste a possibilidade de
sucesso bem maior. Caso contrrio os riscos sero os mesmos de uma empresa que
realiza o processo pela primeira vez.
Baixa importncia: 6
Acho isso muito especifico
No caso de uma padronizao com a matriz os demais critrios so secundrios.
A compatibilidade com o sistema da matriz ou parceiros deve ser um item a ser considerado quando da escolha do ERP, mas no deve ser eliminatrio, e sim classificatrio.
Sem opinio: 1
28. Posio do fornecedor no mercado (19)
Os sistemas aprendem com as experincias do passado, por
isto, quanto maior for a quantidade de implantaes um fornecedor tiver no mercado, maior ser a quantidade de melhores prticas (best practices) globais embutidas no ERP.
Grfico 3.28
na primeira rodada para Posio do fornecedor no mercado.
importante no por causa da funcionalidade, mas para diminuir a probabilidade do

fornecedor ser "engolido".
Alta importncia: 18
Apesar de ser importante, na prtica o que encontramos so sistemas consolidados e

que possuem baixos ndices de versionamento. Assim quando da escolha de um fornecedor deve ser considerado a pesquisa junto aos usurios do produto.
Boa pergunta. Pode ser do fornecedor mesmo ou das pessoas que trabalham no fornecedor. A empresa pode ser nova com poucas implantaes mas os responsveis precisam ter muita experincia! (Estou vivendo um caso assim!)
Embora as adequaes personalizaro o sistema s necessidades exatas da empresa.
Sem dvida, esse um dos itens a ser avaliado quando da pesquisa de ERPs de mercado.
Baixa importncia: 6
As best practices tornam as empresas semelhantes entre si; devem ser implantadas
com cuidado em reas consideradas estratgicas.
Se a empresa tiver muitas experincias, mas estas no estiverem devidamente documentadas, a experincia anterior no valer muito.
324
Apndice F
No so os sistemas quem aprendem, so as pessoas. Normalmente os sistemas so

remendados com experincias do passado.
29. Evitar customizaes (29)
Grfico 3.29
na primeira rodada para Evitar
customizaes.
Sempre que e at quanto possvel, a organizao onde est

sendo implantado o ERP, deve tentar adotar os processos e
opes nele contidos ao invs de modific-lo para ajust-lo a
uma prtica particular de negcio. Por isso recomenda-se
que a customizao adira s especificaes padres que o
software suporta. Neste sentido, uma boa viso de negcio
benfica, porque isso reduz o esforo de captura da funcionalidade do modelo de negcio do ERP minimizando, desta
maneira, o esforo de customizao. (ESTEVES-SOUSA;
PASTOR-COLLADO, 2000)
Riscos de falha:
Deve-se tentar utilizar os processos e as opes embutidas
no ERP padro, ao invs de modific-lo para atender s prticas habituais da empresa. Isto barateia a implantao e pode representar uma renovao positiva (em decorrncia das
melhores prticas embutidas no ERP) nos procedimentos
administrativos das organizaes. Customizaes so usualmente solues onerosas. Uma boa viso do negcio pode
possibilitar um entendimento adequado das funcionalidades
para a empresa.
As customizaes representam a fatia mais larga do bolo de investimentos. Desta forma a escolha de um ERP deve contemplar adequadamente as necessidades da empresa e esta deve ter desenhado seus processos de forma a identificar em que etapas
este produto poder ser utilizado sem grandes mudanas.
Fundamental para o sucesso da implantao
Alta importncia: 13
Em funo da caracterstica de funcionalidade do produto poderemos reduzir o nmero

de customizaes e custo adicional.
fundamental uma boa seleo de ERP. Isso particularmente verdade para pequenas e mdias empresas.
Baixa importncia: 5
A individualidade da empresa deve ser preservada, junto com a sua cultura.
Creio que nos mdulos contbeis essa no seja uma prtica freqentemente utilizada.
Eu penso de forma diferente em relao aos autores citados. Na realidade, o prprio

processo de escolha da aplicao leva em conta aquela aplicao que melhor se adapte, e tenha um menor volume de customizao em relao aos concorrentes.
Sem opinio: 2
No entendi!
No vejo isso como um critrio de seleo, mas como estratgia de implementao.
325
30. Verso adequada do sistema (30)
Grfico 3.30
na primeira rodada para Verso adequada do sistema.
Uma organizao necessita determinar qual verso ir ser

implantada. Atualizaes freqentes podem causar problemas. Isto particularmente relevante quando a organizao
deve esperar por uma atualizao (release) futura que inclua
a funcionalidade exigida. (ESTEVES-SOUSA; PASTORCOLLADO, 2000)
Riscos de falha:
As produtoras de ERP tm diversas formas de abordar eventuais customizaes. Algumas as fazem sem incorpor-las
ao sistema principal, enquanto outras as incorporam. Quando uma empresa escolhe um sistema ela recebe a verso
mais atual. Por esse motivo uma seleo adequada faz-se
necessria j que deve ser escolhido o sistema que oferece
maior aderncia ao negcio, caso contrrio a empresa poder descobrir, tarde demais, que o produto comprado no atende s suas necessidades.
Nunca, mas nunca mesmo, implemente uma verso X.0, e se o fornecedor afirmar
"mas j est sendo implantado em tal e tal empresa" no acredite.
Alta importncia: 12
So situaes que devem ser questionadas e devidamente respondidas pelo fornecedor.
Tem outro aspecto aqui! o sincronismo entre a oferta de atualizaes do fornecedor

que toda hora manda novas verses e as atualizaes que efetivamente so imprescindveis para o usurio! H sempre o risco de coisas deixarem de funcionar ao virar
para uma nova verso, particularmente nos pontos de customizao.
Baixa importncia: 8
A atualizao dos sistemas deve ocorrer de forma natural, seno, para que serviriam
as atualizaes?
Normalmente o processo de upgrade de verses tem altos de implementao em funo de grande nmero de customizaes.
O fornecedor deve apresentar a verso/soluo adequada s necessidades da empresa. A implantao de uma determinada verso que no atenda ao que a empresa necessita, deve prever a implantao de uma nova verso.
326
Apndice F
31. Mudanas administrativas (22)

Implantar ERP predominantemente um projeto de mudanas administrativas. Os produtores de ERP trabalham basicamente com modelos de negcio e apesar da reduo da
flexibilidade ser um fator desejado por quase todos, os produtores de ERP procuram impor a sua maneira de fazer negcio (apresentado como melhores prticas). Por isto as
empresas precisam adaptar-se a esse modelo. (TELTUMBDE, 2000)
Grfico 3.31
na primeira rodada para Mudanas administrativas.
As empresas devem saber balancear entre as best practices e entre suas prticas atuais.
Infelizmente assim.
Essa deciso deve ser tomada antes da escolha do ERP:

a) buscar no mercado um ERP que melhor se adapte aos processos (revisados) da
empresa ou
b) a empresa vai adaptar o seu processo ao ERP.
Alta importncia: 12
Isso verdade. Essa a filosofia da SAP. A Oracle vende a idia de fazer a coisa sob
encomenda. No sei at que ponto verdade
O comprador deve ser ativo, e tambm ter experincia em implantao e modificao

de processos de adaptao a sistemas. O fato , se o cliente no tiver esta experincia
estar fadado a engolir as restries impostas pelos fornecedores.
Baixa importncia: 8
s vezes o fornecedor no percebe que a melhor pratica que ele tenta impor, no a
melhor prtica para o ramo de negcio ou pela especificidade. preciso tomar muito
cuidado ao impor algo. Ningum dono da razo.
Deveria ser o contrrio!!
Toda empresa tem suas especificidades operacionais que muitas vezes so o diferencial frente a concorrncia. Fazer vistas grossas a determinadas especificidades, somente porque o ERP no atende, pode surtir problemas.
Quando se realiza a busca e escolha de um ERP, geralmente as empresas procuram

adequar seus processos ao novo sistema. Caso a empresa queira que o sistema se
adqe aos seus processos, deve avaliar o quanto deseja investir nesta adequao e
se o custo/benefcio adequado.
Sem opinio: 1
No entendo isso como um critrio de seleo, mas de deciso se opta ou no por

ERP. Em minha opinio, ele merece uma pergunta parte.
327
32. Melhor ajuste com a estrutura organizacional (13)

A seleo pode ser feita considerando-se a necessidade ou
no de se contratar mo-de-obra especializada para a implantao utilizando a estrutura organizacional existente na
empresa. (BAKI; AKAR, 2005)
Grfico 3.32
na primeira rodada para Melhor
ajuste com a estrutura organizacional.
O aumento do quadro da empresa por conta de um projeto desta amplitude pode significar o abandono da aquisio.
Alta importncia: 10
Confunde-se com funcionalidade.
Baixa importncia: 12
Apenas em empresas menores a implantao pode ser feita apenas com recursos internos da empresa.
As decises so tomadas normalmente top-down, o que significa implantar com a estrutura existente.
No ficou claro. Se estamos pensando em utilizar a prpria estrutura de tecnologia da

empresa usuria do ERP, devemos antes verificar se essa empresa possui essa estrutura. H empresas que focam suas atividades nas linhas de negcio que nada tm a
ver com TI, e acabam terceirizando tudo que se refere a TI.
Primeiramente o ERP deve atender s necessidades da empresa.
Comentrios globais:
A grande maioria das questes requer a definio de um cenrio bem claro. Por exemplo. Pode ocorrer dos sistemas legados serem to triviais, que no vale a pena perder
tempo entendendo suas funcionalidades. Parte-se direto para o mapeamento de processos e implantao.
Acho que tem pergunta demais!
Creio que o questionrio aborda os principais aspectos relacionados ao ERP.
Em geral, as perguntas foram bem formuladas e distribudas. Quanto s questes de

seleo e avaliao de fornecedores e uso de consultorias, recomendo usar o trabalho
de Perez (2003). Com relao s questes de compatibilidade e facilidade de uso, recomendo o autor: Rogers (2003).
Levar em conta necessidades decorrentes do conceito de servios em TI e SI (ITIL e

outros).
328
Apndice F
Partindo-se do pr-suposto que a empresa j realizou as anlises de necessidades internas, j mapeou seus processos e definiu suas estratgias, a formalizao de um
RFP o passo mais acertado para iniciar a busca de um fornecedor de ERP.
Peo a panelista para rever o item 3 da pergunta 2.
Um critrio no abordado a tendncia do mercado. Se grandes empresas partem para um determinado produto uma garantia importante e pesa na deciso da escolha,
por parte de outros. Alm disso, uma empresa de sucesso na comercializao de ERP
d a tranqilidade de garantia do investimento para os anos seguintes.
Um dos maiores problemas da implantao de ERPs so as pessoas:

a. consultores despreparados, sem viso gerencial, apressados, sem pacincia;
b. usurios desmotivados, sem conhecimento dos planos empresariais e sem tempo
para trabalhar na implantao.
Para uma boa escolha de um ERP necessrio:

1. Mapeamento e reviso dos processos (as is / to be);
2. Pesquisar no mercado o ERP que tenha a melhor aderncia aos negcios e processos da empresa. Preparar questionrio a ser respondido pelos fornecedores e solicitar apresentao do sistema;
3. Dar preferncia aos sistemas parametrizveis;
4. Pesquisar junto aos clientes do fornecedor: pontos positivos e negativos do sistema,
dos servios, quantos dias ficou sem faturar por problema de sistema, customizaes, integraes etc;
5. Verificar a sade financeira da empresa;
6. Fechar um projeto "turn key" incluindo as customizaes e integraes impeditivas;
7. Se o ERP for estrangeiro, verificar tropicalizao e fazer constar no contrato as alteraes legais;
8. Fazer constar no contrato a negociao de despesas referente aos deslocamentos,
hospedagens e alimentao.
3.2 Segunda rodada

A avaliao de cada critrio est apresentada a seguir conforme a ordem de classificao apresentada na tabela 2.2.
O nmero direita do critrio indica a classificao na primeira rodada.
Apesar de ter sido solicitada justificativa apenas para a opo Pode ser omitido no
Estudo de Caso, alguns painelistas fizeram comentrios tambm opo Deve
permanecer no Estudo de Caso e os comentrios foram agrupados conforme a opo.
O nmero direita da opo indica a quantidade de respostas obtidas.
329
1. Funcionalidade (1)
Deve permanecer para o Estudo de Caso: 23
Imprescindvel que as funcionalidades atendam as
necessidades da empresa.
Sim deve permanecer no estudo a funcionalidade e
extremamente importante.
Grfico 3.33
na primeira rodada para Funcionalidade.
Pode ser omitido para o Estudo de Caso: nenhum
2. Integrao modular cruzada (2)

Esse critrio de suma importncia.
Pode ser omitido para o Estudo de Caso: 1
Grfico 3.34
na primeira rodada para Integrao modular cruzada.
3. Referncias do fornecedor (5)

Grfico 3.35
na primeira rodada para Referncias do fornecedor.
Existem fornecedores incipientes com grande potencialidade. Nem sempre os fornecedores de renome oferecem o melhor pacote, pois, no raro, esto muito preocupados com os resultados econmicos do [seu prprio] negcio e um cliente individualmente pouco representa para eles.
4. Implantabilidade (7)
Esse critrio uma decorrncia de diversos outros.
Eu no entendo como um elemento distinto.
uma problemtica inerente aos ERPs.
Grfico 3.36
na primeira rodada para Implantabilidade.
330
Apndice F
5. Flexibilidade (6)
Grfico 3.37
na primeira rodada para Flexibilidade.
Creio que nenhum sistema consegue prever as "futuras mudanas" no ambiente de negcio de determinado setor. Uma vez que em vrios setores ocorrem mudanas to rpidas que mesmo as empresas
do setor no conseguem acompanhar. Assim sendo, dizer que o seu sistema de ERP ir acompanhar
as mudanas isso de uma grande prepotncia.
Portanto a flexibilidade apenas um argumento de
marketing do fornecedor que no faz sentido para o
cliente.
6. Servio e suporte (9)

As firmas fornecedoras de ERP deixam muito a desejar neste item.
Grfico 3.38
na primeira rodada para Servio e suporte.
7. Consultorias de seleo e implantao (3)

A deciso de utilizar ou no uma consultoria no
deve ser considerada como fator crucial para uma
seleo e implantao de um ERP. Acredito que
este item pode ser abordado como sugesto.
Grfico 3.38
na primeira rodada para Consultorias de seleo e implantao.
A deciso de utilizar ou no uma consultoria no

deve ser considerada como fator crucial para uma
seleo e implantao de um ERP. Acredito que
este item pode ser abordado como sugesto.
Este um critrio dispensvel pois curricularmente
nenhuma empresa atesta a incompetncia de seus
profissionais, a exaltao da qualidade dos profissionais envolvidos sempre utilizada pelo depto.marketing do ERP.
Opino que pode ser omitido porque na prtica os
consultores so mal preparados, no tm viso corporativa, quando muito recebem algum treinamento
para manusear o software.
331
8. Custo (8)
Grfico 3.39
na primeira rodada para Custos.
O mercado d uma orientao bsica sobre o comportamento dos preos dos ERPs e de sua implantao, e condies completas nem sempre correspondem realidade das empresas que podem ter
uma infra-estrutura adequada, mas ter que despender mais recurso em customizaes.
9. Domnio de conhecimento do fornecedor (18)

Por existir a possibilidade de parceria estratgica
entre o fornecedor (no especializado) com o cliente, esta questo pode ser omitida.
Grfico 3.40
na primeira rodada para Domnio de conhecimento do fornecedor.
90% das implantaes aconteceram at hoje, no

mundo, sem esse fator...
Nem sempre, a capacidade de adaptao a realidade do negcio depende muito da interao entre os
consultores e o pessoal da prpria empresa cliente
do ERP.
Nada agrega conhecer fornecedor.
10. Segurana (4)

Critrio Importante.
H que se considerar que a segurana no depende
somente do ERP. Segurana no Sistema Operacional, no Ambiente de Rede, Segurana em Pessoas,
etc..
Grfico 3.41
na primeira rodada para Segurana.

Considero uma caracterstica presente na tecnologia de banco de dados e sistema operacional, sendo comum para os diversos ERPs.
11. Escalabilidade para permitir crescimento (12)

muito difcil prever as novas geraes de tecnologias.
Grfico 3.42
Resultado da pesquisa na primeira rodada para Escalabilidade p/ permitir crescimento.
332
Apndice F
12. Facilidade de uso (11)

A funcionalidade um item que tambm est relacionado facilidade de uso.
Grfico 3.43
na primeira rodada para Facilidade de uso.
Muitas das dificuldades em relao a isso esto atreladas a falta de treinamento adequado e continuado. As empresas que adquirem um ERP devem
estar informadas sobre os custos associados (TCO),
tratados no item Custo.
No creio que algum fornecedor faa um sistema
com "dificuldade de uso" hoje em dia. Todos so fceis de usar dentro de determinado contexto. Precisamos analisar se o contexto previsto pelo fornecedor se adqua ao potencial cliente.
um item que depende de traar o perfil adequado
para cada funo. Assim acredito que no seja to
relevante assim, o que pode acontecer no caso de
um sistema no ser to amigvel ter que selecionar funcionrios mais bem treinados.
Isto uma utopia, na prtica.
13. Compatibilidade com outros sistemas (17)

Grfico 3.44
na primeira rodada para Compatibilidade com outros sistemas.
Deve permanecer em termos. H ferramentas especficas para integrar aplicaes baseadas em plataformas completamente diferentes. D para integrar
mainframe com client-server e com WEB, e de forma totalmente transparente ao usurio final. No vejo como condio necessria essa compatibilidade.

Eventuais necessidades de interfaces podem ser
resolvidas hoje de mltiplas maneiras..
Via de regra isto no existe na prtica.
Nem todas as organizaes precisam de mais de
um software para suas atividades; portanto, este critrio pode ser omitido.
14. Configurao adequada do software (19)

Grfico 3.45
na primeira rodada para Configurao adequada do software.
Acredito que por natureza a "verso indicada"

sempre a mais nova, como o perodo de implantao sempre longo o prprio projeto de implantao far a normalizao da nova verso.
Devido a evoluo de funcionalidades ou aplicao
novas legislaes, atualizaes devem fazer parte
da cultura de sistemas ERP.
O fornecedor deve ser o "termmetro" para indicar
333
qual a verso adequada para seus clientes.

Em geral, a empresa adota a ltima verso.
Normalmente na seleo sempre adotada a ultima
verso adaptada ao pas.
O critrio e o contrato de aquisio j definem este
ponto, mesmo caso se existir um pr-projeto pago, a
segurana na tomada de deciso ir aumentar sensivelmente.
um absurdo a firma de software limitar temporalmente a manuteno de determinada verso.
15. Tempo de implantao (21)

O maior custo de um projeto ser mal sucedido.
O tempo previsto e o real dependero do acordo financeiro proposto. No Brasil as empresas querem
preo fechado, sendo que o fornecedor espera colaborao total da empresa cliente, uma dicotomia
esta discusso.
Grfico 3.46
na primeira rodada para Tempo
de implantao .
Isto depende da metodologia utilizada (de verdade,

e no de papel apenas) e da predisposio do cliente (como um todo) em receber a nova tecnologia.
16. Facilidade de customizao (22)

Creio que esse um assunto j resolvido.
Grfico 3.47
na primeira rodada para Facilidade de customizao.
A customizao deve ser o ltimo recurso na implantao de um ERP. Para isso h necessidade de
quebra de paradigma.
As empresas de software deveriam atentar mais para os detalhes da legislao tributria e fiscal, pois
relegam determinadas operaes (exemplo: consignao).
17. Anlise de benefcios (24)

Grfico 3.48
na primeira rodada para Anlise de benefcios.
A anlise de benefcios do ERP o principal argumento utilizado pela rea que se prontifica a apresentar esta soluo para a empresa. Desta forma
este item pode ser suprimido do estudo, pois ser a
primeira fase de qualquer projeto de mudana que
leva a deciso de adotar um ERP.
Creio que j existam indicadores adequados para a
avaliao de benefcios dos sistemas ERP.
Discursos do pessoal de marketing do ERP e de
vendas. Se fossem pagos os estudos de viabilidade
334
Apndice F
de implantao ou pr-projeto possivelmente estes

seriam fonte de boas informaes.
18. Conhecimento dos sistemas legados (32)

Grfico 3.49
na primeira rodada para Conhecimento dos sistemas legados.
Os legados so, em sua grande maioria, aplicaes

antigas. Essas "possveis" dificuldades podem ser
"tratadas" no processo de redefinio dos processos
e/ou a tecnologia do ERP, por ser mais atual, no
apresente os problemas dos legados.
Os consultores mal conhecem os ERPs que iro
implantar o que dizer sobre os sistemas legados.
19 Riscos (15)
Grfico 3.50
na primeira rodada para Riscos.
Acredito que o risco faz parte da mudana para o

uso do ERP, vejo que o risco est mais ligado
mudana que ao produto, desta forma se a escolha
for a de utilizao de um ERP o risco estar envolvido e imagino com pouca variao quanto ao fabricante.
Creio que os riscos na implantao de ERPs j sejam relativamente conhecidos.
Difcil de mensurar, vrios pontos teriam de ser estabelecidos para uma efetiva utilizao de um quadro de riscos comparveis entre ERPs.
No deveria ser fator de diferenciao na seleo,
j que a adoo de um ERP deveria estar bem fundamentada junto a estratgia da empresa.
Os riscos podero ser mitigados durante a implantao do sistema.
O risco inerente ao processo.
20. Localizao (16)

Grfico 3.51
na primeira rodada para Localizao.
O ttulo correto no seria "Idioma"? Outra alternativa

seria ressaltar outras variveis alm do idioma, que
so a cultura de cada pais (do ponto de vista do usurio que dever ser treinado e tambm do ponto
de vista negcio que o sistema dever suportar), legislao tributria, legislao trabalhista, etc... Localizao d uma conotao mais para o fator geogrfico do que as variveis citadas.
Os mdulos que exigem localizao podem ser
substitudos por softwares internos ou de mercado
que atendam as estas necessidades, em geral tratam-se de mdulos fiscal e folha de pagamentos
335
que normalmente incorporam-se aos ERPs.

Esse item tem menos relevncia se comparado com
outros. Atualmente j convivemos com a planilha
excel com configurao regional americana (separador de milhar com "," e decimal com ".".
Hoje com a globalizao e os ajustes via call center
no vejo problemas em saber qual a localizao da
empresa.
21. Critrios tcnicos (23)

Mais importante o critrio "atualizao tecnolgica".
Percentual de baixa + nenhuma importncia muito
grande comparado com outros itens.
Grfico 3.52
na primeira rodada para Critrios tcnicos.
Isto uma obrigao para um fornecedor de ERP.
22. Confiabilidade do sistema (25)

Incorporar as melhores prticas relativo. Cada
empresa tem caractersticas peculiares que muitas
vezes no se adaptam as melhores prticas.
Grfico 3.53
na primeira rodada para Confiabilidade do sistema.
Somente se o pessoal de TI fizer parte do processo

decisrio, o usurio da alta direo somente ver
nisso uma argumentao de marketing.
Quanto s melhores prticas de negcio, os ERPs
esto longe de atender, e os consultores so ignorantes em relao ao tema.
23. Ajuste estratgico (26)

At porque ningum sabe como avaliar isso.
Grfico 3.54
estratgico.
So raras as situaes onde o ambiente tecnolgico

fator de troca para atender as necessidades do
ERP, outros parmetros so considerados.
Nem sempre a adoo de um ERP estratgico para a empresa.
336
Apndice F
24. Ajuste com sistema de matriz e/ou parceiro (27)

Entendo isso como uma condio de contorno do
projeto.

Nem sempre existe a necessidade de ajuste com
sistemas de outros locais (matriz ou fornecedor).
Grfico 3.55
com sistema de matriz e/ou parceiro.
A no ser que exista a possibilidade de conexo direta com todos os parceiros acredito no interessar
ao estudo.
Essa uma situao definida com relao aos
ERPs.
Somente no caso de Multinacionais, decises top
down, hoje os sistemas podem trocar informaes
independente de serem os mesmos na matriz ou
nas filiais.
25. Evitar customizaes (29)

Alguns dos fornecedores j trazem configuraes
recomendadas.
No entendi este critrio, por isso, pode ser omitido.
Grfico 3.56
na primeira rodada para Evitar
customizaes.
26. Atualizao da tecnologia (10)

Grfico 3.57
na primeira rodada para Atualizao da tecnologia.
A tecnologia muda to rapidamente que este quesito difcil de ser mensurado. Analisaria apenas se o
ERP atende s necessidades da empresa atual e
podem-se atender s futuras demandas previstas
hoje.
A realidade brasileira demonstra em vrias pesquisas de campo que isto no corresponde a realidade,
tem ERPs instalados e rodando em linguagem j em
muito defasadas tecnologicamente dos dias atuais.
Primeiramente importante que o ERP esteja alinhado com os processos da empresa. A atualizao
tecnolgica poder ser negociada quando da evoluo do sistema.
Apesar de ser um item que considero importante,
acho que pode ser omitido, pois se o fornecedor
continuar atendendo a necessidade do cliente talvez
no seja to ruim assim.
Isto uma obrigao dos ERPs.
337
27. Posio do fornecedor no mercado (28)

Acredito que essa uma medida da sobrevivncia
do fornecedor no mdio prazo.

Grfico 3.58
na primeira rodada para Posio do fornecedor no mercado.
Considero o mesmo parmetro de questes anteriores redundncia do marketing e da rea de vendas

dos fornecedores de ERP.
Devido a classificao geral acredito que a avaliao do fornecedor possa ser feita considerando o
apenas o item 5- Referencias do fornecedor.
No acredito que isso seja verdadeiro, pois depende
do nicho de mercado do ERP.
Isto no tem importncia.
Uma empresa lder de mercado tem maior probabilidade de dar menos ateno por cliente..
28. Viso do fornecedor (20)

Dependendo da carteira existente o fornecedor acaba refletindo a viso de seus clientes.
Grfico 3.59
na primeira rodada para Viso
do fornecedor.
No fundo, para todos os fornecedores de solues

ERP, seus produtos so os melhores.
A posio estratgica somente aparece depois de
mais de 50%do ERP instalado, quando comeam
os questionamentos quanto as funcionalidades.
Apesar de achar este item muito importante, porque
ele demonstra qual a sobrevida que ele est enxergando para o seu sistema, essa a minha opinio. Comparado com os demais itens, esse foi o que
teve maior % de baixa ou nenhuma importncia.
No vejo maior valor para o cliente.
29. Mtodo de implantao do software (14)

O mtodo no faz diferena, e sim a experincia em
aplic-lo em diversas situaes - experincia do
consultor.
Grfico 3.60
na primeira rodada para Mtodo de implantao do software.
Mais do que metodologia, depende de um bom gerente de projetos e com experincia!.

Metodologia no determinante para uma boa implantao.
Praticamente todos os fabricantes tm mtodos baseados no PMI. Normalmente so outras consultorias, no o fabricante, que implementam o ERP.
338
Apndice F
Devido ao fato de ser um diferencial competitivo, a

metodologia seria alvo de estudo comparativo complementar e no necessariamente relevante na tomada de deciso de compra de um ERP.
30. Mudanas administrativas (31)

Para mim parece uma questo bvia, sem a necessidade de participar de um estudo.
Grfico 3.61
na primeira rodada para Mudanas administrativas.
importante, mas isso ocorre com qualquer ERP,

no tornando uma diferenciao entre eles para seleo.
Estudo de pr-projeto, conhecimento da empresa
por ela prpria, o cliente no deve ser mau orientado e sim conduzido as melhores prticas, dispenso
esta.
Se a empresa possui processos bem definidos e alinhados com a estratgia da empresa, a implantao do ERP no dever causar mudanas administrativas, uma vez que sistema apenas uma ferramenta.
Est relacionado com o item Evitar customizaes,
acho que a resposta a ele, tambm se responde este.
Deveria ser o contrrio, o software se adaptar empresa cliente.
31. Melhor ajuste com a estrutura organizacional (32)

No meu entendimento essa questo pode ser omitida, pois tal tema j teria sido abordado na questo 3
(consultorias de seleo e implantao).
Grfico 3.62
na primeira rodada para Melhor
ajuste com a estrutura organizacional.
No creio ser relevante esse critrio, at porque organizaes dinmicas, ajustam sua estrutura organizacional todo ano. .
No fator de diferenciao na seleo de ERPs.
Questo de cunho estratgico para o cliente, mas
do ponto de vista tcnico uma pessoa que conhea
a empresa muito melhor na implantao do que
uma nova.
A contratao de mo-de-obra especializada para a
implantao do ERP importante, mas esse item
pode ser irrelevante em comparao com outros itens.
339
32. Verso adequada do sistema (30)

Grfico 3.63
na primeira rodada para Verso
adequada do sistema.
Acredito que por natureza a "verso indicada"

sempre a mais nova, como o perodo de implantao sempre longo o prprio projeto de implantao far a normalizao da nova verso.
Devido evoluo de funcionalidades ou aplicao
novas legislaes, atualizaes devem fazer parte
da cultura de sistemas ERP.
O fornecedor deve ser o "termmetro" para indicar
qual a verso adequada para seus clientes.
Em geral, a empresa adota a ltima verso.
Normalmente na seleo sempre adotada a ultima
verso adaptada ao pas.
O critrio e o contrato de aquisio j definem este
ponto, mesmo caso se existir um pr-projeto pago, a
segurana na tomada de deciso ir aumentar sensivelmente.
um absurdo a firma de software limitar temporalmente a manuteno de determinada verso.
Comentrios gerais
Deve-se incentivar a concorrncia e estimular o nascimento de outras empresas neste

segmento, para que otimizem o pacote "custo-qualidade-servio" que oferecem!!.
Acho que esta segunda rodada deveria apenas focar-se naqueles que v. acredita que
devam ser considerados. Se no, fica repetitivo (novamente em procurei excluir aqueles que j havia dado nota baixa, com os mesmos critrios).
Acredito que uma preparao "conceitual" aos futuros usurios de um sistema ERP
possa diminuir a rejeio as mudanas e mostrar os benefcios que este possa trazer
para a empresa (competitividade e sobrevivncia) e para o usurio atravs do aumento
da empregabilidade.
Novamente, parabns pela clareza e didtica na apresentao do painel.
Consideraes finais
Na primeira rodada a soma dos critrios avaliados como de extrema e alta importncia representaram 80,1% das respostas e em 1,6% dos casos os painelistas no emitiram opinio, nmeros que indicam que houve relevncia e clareza dos critrios
apresentados e especializao dos painelistas.
Nenhum critrio deixou de ser considerado de extrema ou de alta importncia, mesmo aqueles classificados em ltimos lugares.
A segunda rodada mostrou que os painelistas distinguiram a importncia do critrio
(definida na primeira rodada) da necessidade do critrio ser utilizado (ou no) na avaliao.
340
Apndice F
Os comentrios dos painelistas em ambas as rodadas foram de uma grande riqueza

de detalhes e tiveram grande utilidade na concluso da tese em curso. Aqueles que
no forem utilizados imediatamente o sero em outros estudos. Alguns deles mereceriam uma nova tese, tal a sua qualidade.
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Protocolo de pesquisa de Estudo de Caso
341
APNDICE G Protocolo de Pesquisa de Estudo de Caso

Sistemas integrados de gesto:
Proposta para um procedimento de deciso multicritrios
para avaliao estratgica.
Protocolo para Estudo de Caso
Alberto de Medeiros Jnior
Departamento de Engenharia de Produo - Escola Politcnica da Universidade de So Paulo
Introduo
O Departamento de Produo da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo
est realizando uma pesquisa sobre seleo de sistemas ERP, para uma tese cujo
ttulo :
Sistemas Integrados de Gesto: Proposta para um Procedimento de Deciso
Multicritrios para Avaliao Estratgica.
A preocupao com esse tema deve-se sua importncia por ter-se observado que
os profissionais de Tecnologia de Informao tm sido chamados a coordenar a seleo de Sistema Integrado de Gesto, tambm conhecidos por ERP (Enterprise
Resource Planning).
Ainda que no momento venha ocorrendo uma convergncia a poucos fornecedores
internacionais e agora tambm a alguns nacionais, h uma quantidade razovel de
fornecedores nacionais de mdio e pequeno porte os quais disputam um mercado
cada vez mais concorrido e, por isto, procuram oferecer cada vez mais recursos. Isso gera incertezas na deciso de aquisio de sistemas, principalmente se for considerado que usual que a implantao desses sistemas representa altos custos.
O objetivo da tese elaborar um procedimento (PASS - Procedimento de Avaliao para Seleo de Sistemas) que possibilite aos profissionais de TI decidir com
menos riscos e incertezas utilizando-se de um sistema multicritrios de suporte
deciso.
Por esse motivo nesta entrevista para Estudo de Caso lhe ser exposta a metodologia de pesquisa utilizada e como ela operacionalizada.
Trata-se de uma pesquisa acadmica, de cunho cientfico, que resultar em uma
tese com a finalidade de obteno de ttulo de Doutor em Engenharia de Produo,
342
Apndice G
e cujas respostas sero de uso restrito e confidencial, no havendo a divulgao

personalizada ou individualizada se assim for o seu desejo.
2. Objetivos e captulos da tese
A tese tem como objetivo geral apresentar um procedimento que possibilite s empresas analisar, quando do interesse da aquisio de um Sistema Integrado de Gesto (ERP), qual das ofertas disponveis estar mais adequada s suas necessidades de negcio.
Verificar a aplicabilidade desses critrios de avaliao em sistema de suporte deciso.
Avaliar a adequao s necessidades do negcio face ao alinhamento da estratgia
e infra-estrutura do sistema respectivamente aos mesmos domnios do negcio da
organizao.
A tese foi desenvolvida conforme os seguintes captulos:
Captulo 1 - Introduo e Objetivo
So relatados os motivos que justificaram a pesquisa, destacando, em particular, as dificuldades encontradas pelos profissionais em Tecnologia de Informao para tomar a deciso da compra de um
Sistema Integrado de Gesto.
Prope a elaborao do Procedimento de Avaliao para Seleo de Sistemas (PASS)
Os captulos dois a nove que compem o corpo da tese esto divididos em duas partes:
Parte A Reviso de literatura, composto pelos captulos dois a cinco.

Parte B Pesquisa, composto pelos captulos seis a nove.

Captulo 2 Sistemas de informao informatizados
Apresenta a importncia dos sistemas de informao nas empresas, sua classificao e seus principais papis de suporte s operaes, obteno de vantagens competitivas e para suporte deciso,
que sero aprofundados, respectivamente, nos captulos trs, quatro e cinco.
Demonstra como ocorrem os estgios de informatizao nas empresas, conforme Strassmann (1997)
e Nolan (1979, 1993).
Captulo 3 Sistemas de informao para suporte s operaes

Apresenta rum resumo do uso dos sistemas de informao nas operaes e de forma mais ampla dos
Sistemas Integrados de Gesto (ERP), uma vez ser o objeto da pesquisa.
343
Captulo 4 Sistemas de informao alinhados estratgia competitiva das empresas

Apresenta os sistemas de informao como suporte s vantagens competitivas e necessidade
de alinhamento da Tecnologia de Informao e o Negcio, o que utilizado na anlise do Procedimento de Avaliao para Seleo de Sistemas (PASS).
O uso estratgico da Tecnologia de Informao conforme McFarlan (1982, 1983, 1984) e Porter
(1989, 1997).
A posio estratgica de TI, conforme Nolan e McFarlan (2005).

A Tecnologia de Informao e a Cadeia de Valores, conforme Porter e Millar (1997).
O modelo de alinhamento da estratgica de TI com a estratgia corporativa, conforme
Henderson e Venkatraman (1993).
Captulo 5 Sistemas de informao para suporte deciso

Apresenta os modelos de deciso e os sistemas de informao utilizados para apoi-los. Aprofunda-se no mtodo ANP (Analytic Network Process), por ser utilizado no Procedimento de Avaliao para Seleo de Sistemas (PASS) e no mtodo AHP (Analytic Hierarchy Process) uma
vez que muitos de seus princpios so utilizados no ANP.
Parte B - Pesquisa
Captulo 6 Metodologia da pesquisa
Discute a metodologia e seus aspectos quanto finalidade, ao objetivo, natureza, ao procedimento e ao local de realizao das pesquisas.
Indica as ferramentas de anlise que sero utilizadas na pesquisa: a Tcnica Delphi para classificao dos critrios de avaliao e o Estudo de Caso, utilizando o ANP (Analytic Network Process) como instrumento de pesquisa para avaliar o procedimento proposto.
Captulo 7 Planejamento e desenvolvimento da pesquisa de campo

Descreve como a pesquisa de campo foi realizada a cada passo. Relata os resultados encontrados.
Captulo 8 Proposta de Procedimento de Avaliao para Seleo de Sistemas

(PASS)
Apresenta o modelo proposto para Procedimento de Avaliao para Seleo de Sistemas
(PASS).
Captulo 9 Consideraes finais

Comenta os resultados das pesquisas do Estudo de Caso mltiplo e Delphi concluindo sobre a
validade do procedimento proposto. Apresenta as contribuies cincia e sugere futuras pesquisas..
Finalizam a tese:
Referncias bibliogrficas
Relaciona os livros, artigos e outras fontes que foram utilizadas no desenvolvimento da tese.
Apndices
Compem-se de textos complementares escritos pelo autor desta tese, que auxiliam na sua
compreenso e, tambm, dos documentos encaminhados aos convidados para participarem dos
Estudos de Caso e relatrio da pesquisa Delphi.
Anexo
Apresenta documento que no foi escrito pelo autor desta tese, porm pode facilitar o leitor a entender aspectos especficos nele contidos.
344
Apndice G
3. Estudo de Caso
O Estudo de Caso parte das seguintes proposies:
3. O ANP adequado como ferramenta para anlise para seleo de ERP;
4. O uso do ANP construdo como o modelo de alinhamento estratgico (modelo
3.1 O que ser avaliado no Estudo de Caso
O objetivo do Estudo de Caso validar o modelo criado no instrumento de pesquisa
nele utilizado. Ele um sistema de informao de apoio deciso que utiliza procedimentos matemticos desenvolvidos pelo Professor Thomas Saaty e conhecido por
ANP (Analytic Network Process).
O ANP possibilita o julgamento multicritrios de avaliao de ERP agrupados por
reas de dependncia comparando-se tanto os critrios e quanto os agrupamentos
par-a-par. Com isso pode-se estabelecer a importncia de cada critrio quanto ao
outro em um agrupamento e tambm a importncia de um agrupamento face a outro.
O resultado uma classificao daquilo que Saaty chama de alternativas as quais,
neste Estudo de Caso, so os diversos ERPs que esto sob anlise.
A fim de se estabelecer quais seriam os critrios relevantes a serem utilizados no
instrumento de pesquisa do Estudo de Caso, foi feito um levantamento na literatura
cientfica existente e foram observados 32 critrios a serem utilizados para avaliao de ERP. Esses critrios foram classificados por um painel de 27 especialistas
em ERP, quanto sua importncia e quanto necessidade ou possibilidade de ser
utilizado no instrumento de pesquisa, utilizando-se uma metodologia de pesquisa
conhecida como Tcnica Delphi.
Aps essa classificao, 17 desses critrios foram considerados como sendo os
mais relevantes e so esses que so utilizados no instrumento de pesquisa do Estudo de Caso.
345
Se o entrevistado considerar, no entanto, que outros critrios apresentados em 3.2

Critrios a serem avaliados que no esto sendo utilizados no questionrio, mas
que deveriam s-lo, isso pode ser feito.
O Procedimento de Avaliao para Seleo de Sistemas (PASS) proposto na tese
considera que aps definidos os critrios relevantes eles devem ser analisados com
o auxlio dos chamados RFP (Request for Proposal), que so questionrios que
possibilitam uma anlise detalhada da aderncia do sistema oferecido face s necessidades da empresa interessada na aquisio, ou com o auxlio de consultores
internos e/ou externos.
O PASS no considera como os RFPs so efetivados, mas parte do princpio que
eles (ou outra fonte de informao) devem ser feitos e tm informao suficiente para que a empresa que est interessada na aquisio do sistema possa tomar a deciso adequadamente.
No Estudo de Caso considera-se, portanto, que o entrevistado j tenha conhecimento do grau de aderncia dos diversos sistemas que esto sendo analisados.
O PASS vai auxiliar os tomadores de deciso a definir o ERP mais adequado s suas necessidades com o auxlio do ANP, de maneira que na comparao entre os
critrios e os seus agrupamentos, os ERP analisados sejam classificados conforme
o perfil estabelecido por eles.
O PASS prev, ainda, que a avaliao dos ERPs seja feita considerando-se o seu
alinhamento estratgico. Por isso, o questionrio 13. Avaliao de Impacto Estratgico do Estudo de Caso (cf. 4. Questionrio) solicita alguns dados complementares a fim de se definir a posio da TI na organizao, identificando o seu impacto
estratgico.
3.2 Critrios a serem avaliados
Para se estabelecer a relevncia dos critrios de avaliao de ERP foi feita uma
pesquisa com 27 especialistas em ERP (usurios, gerentes de projeto, consultores,
professores universitrios e produtores) que inicialmente definiram o grau de importncia do critrio e em uma segunda rodada estabeleceram quais os critrios deveria ser utilizados no Estudo de Caso, e quais poderiam ser omitidos.
346
Apndice G
Alm dos critrios escolhidos pelo Painel de Especialistas e constantes do questionrio, os apresentados no quadro 3.1, ainda que tenham sido considerados importantes, foram avaliados como menos relevantes para o Estudo de Caso pelo Painel
de Especialistas. Se, no entanto, o entrevistado consider-lo(s) relevante(s) empresa, ele(s) poder(o) ser utilizado(s) no Estudo de Caso.
Critrio
Descrio
Anlise de benefcios
Enquanto que, para os negcios os benefcios podem ser muitas vezes fceis de serem quantificveis, em um ERP muitos dos mais importantes benefcios no o so.
Teltumbde (2000) cita como exemplo a reduo de tempo de resposta de uma produo, ou o ciclo de desenvolvimento de um produto ou, ainda, a melhor disponibilidade
do controle de informao.
Os sistemas legados so os sistemas de TI e de negcios utilizados antes da implantao do ERP que encapsulam os processos de negcio existentes; a estrutura da
organizao; a cultura e a tecnologia de informao. Eles so boas fontes de informaes para as implantaes de ERP e os possveis problemas que podem ser encontrados durante a implantao. Outro aspecto decidir quais os sistemas legados sero
substitudos e ainda a necessidade de interface com os sistemas legados para os
quais o ERP no prov uma substituio adequada. (ESTEVES-SOUSA; PASTORCOLLADO, 2000)
Riscos de falha: Apesar de os sistemas legados serem um bom guia para orientar a
implantao, eles podem, tambm, oferecer problemas, uma vez que os usurios esto acostumados a seus procedimentos e, s vezes, relutam em aceitar um novo sistema que o substitua. Nos casos de integrao de sistemas legados ao ERP implantado, tambm, pode haver dificuldades nos desenvolvimento de interfaces adequadas (e
s vezes custosas). Nota-se, outrossim, que os relatrios gerados pelo ERP, nem
sempre substituem a contento os do sistema legado, exigindo novos desenvolvimentos.
Riscos
Risco a medida do grau de possvel variao do resultado ou benefcios do projeto.

Se essa variao for grande, ento o risco alto (FITZGERALD 1998). Ele est relacionado ao tamanho do investimento e complexidade da empresa.
Localizao
Este um critrio que no foi citado pelos autores estrangeiros estudados, porm tem
grande importncia para empresas que se localizam em pases como o Brasil, as quais
pretendem utilizar sistemas desenvolvidos nos Estados Unidos, como Oracle e Microsoft, na Alemanha como o SAP ou em outros pases.
A localizao no se restringe linguagem utilizada e a no basta para o nosso pas
que ele esteja em portugus, mas em portugus usual no Brasil, como deve ter formato adequado de data e hora, formatao de nmeros, tais como separadores decimais,
fusos horrios (para empresas com plantas em mais de um deles), moeda etc.
Corra (1999?) chama a ateno da importncia de se verificar com muito cuidado e
detalhe o nvel em que se encontra a localizao da soluo em anlise antes de qualquer deciso de adoo principalmente quanto aos aspectos fiscais e contbeis, uma
vez que a legislao brasileira tem muitas particularidades como o IPI pautado, o ICMS
diferente por estado, dezenas de tributos diferentes, exigncias da lei das sociedades
annimas, entre outras.
Critrios tcnicos
O ERP essencialmente uma aplicao de TI e as suas dimenses tecnolgicas assumem importncia particularmente em ambientes de rpidas mudanas tecnolgicas
(TELTUMBDE, 2000) e por isto deve estar atualizado nas tendncias de TI, particularmente quanto aos sistemas gerenciadores de banco de dados, ambiente clienteservidor, hardware, sistema operacional, etc.. Deve-se ainda considerar a interface
humana, a arquitetura de software da aplicao, as ferramentas de desenvolvimento e
administrao da aplicao e os modelos de dados e processamento (HECHT, 1997).
As empresas devem certificar-se de que os fornecedores assegurem a atualizao
tecnolgica de seus produtos a fim de mant-los disponveis no futuro. (RAO, 2000)
Ajuste estratgico
Um projeto ERP deve refletir a estratgia da empresa nas rpidas trocas de ambientes
tecnolgico e de negcios graas a um mercado competitivo. Em muitos casos o prprio projeto resultado direto da estratgia de negcio. Apesar de em termos gerais
projetos de ERP, prometerem atender a todas as necessidades da empresa, projetos
especficos baseados em ERPs especficos podem atender melhor s suas necessidades. (TELTUMBDE, 2000)
Critrio
Evitar customizaes
Descrio
Sempre que e at quanto possvel, a organizao onde est sendo implantado o ERP,
deve tentar adotar os processos e opes nele contidos ao invs de modific-lo para
ajust-lo a uma prtica particular de negcio. Por isso recomenda-se que a customizao adira s especificaes padres que o software suporta. Neste sentido, uma boa
viso de negcio benfica, porque isso reduz o esforo de captura da funcionalidade
do modelo de negcio do ERP minimizando, desta maneira, o esforo de customizao. (ESTEVES-SOUSA; PASTOR-COLLADO, 2000)
Riscos de falha:Deve-se tentar utilizar os processos e as opes embutidas no ERP
padro, ao invs de modific-lo para atender s prticas habituais da empresa. Isto
barateia a implantao e pode representar uma renovao positiva (em decorrncia
das melhores prticas embutidas no ERP) nos procedimentos administrativos das organizaes. Customizaes so usualmente solues onerosas. Uma boa viso do
negcio pode possibilitar um entendimento adequado das funcionalidades para a empresa.
Uma soluo de ERP deve incorporar as novidades tecnolgicas que lhe so relevantes como, por exemplo, a Internet, intranets, apoio ao EDI com fornecedores e clientes,
interfaces grficas, intercambialidade de dados com planilhas eletrnicas, cdigos de
barras, correio eletrnico interno, aprovaes eletrnicas, etc. (CORRA, 199?)
347
Posio do fornecedor no Os sistemas aprendem com as experincias do passado, por isto, quanto maior for a
mercado
quantidade de implantaes um fornecedor tiver no mercado, maior ser a quantidade
de melhores prticas (best practices) globais embutidas no ERP.
Quadro 3.1 Critrios considerados menos relevantes para o Estudo de Caso
Os critrios apresentado no quadro 3.2, ainda que tenham alguma importncia, foram considerados pelo Painel de Especialistas, como no sendo necessrios para
avaliar ERP, porm podero ser utilizados se o entrevistado considerar que algum(s) deles pode(m) ser relevantes(s) empresa.
Critrio
Descrio
Viso do fornecedor
Trata-se da viso que o fornecedor tem para o seu produto, ou seja, as modificaes
planejadas para os seus produtos e servios para os trs a cinco anos a seguir. (HECHT, 1997)
Mtodo de implantao
do software
O processo de implantao depende visceralmente de uma boa, robusta e testada

metodologia (CORRA, 199?) e provocam enormes mudanas nas empresas e, por
isso, eles devem ter um mtodo claro. O mtodo proposto pelo fornecedor de ERP
deve ser efetivo e no deve incluir atividades desnecessrias empresa. Em cada
estgio do mtodo deve-se definir como, quando e com que recurso a atividade se
realizar.
Implantar ERP predominantemente um projeto de mudanas administrativas. Os

produtores de ERP trabalham basicamente com modelos de negcio e apesar da reduo da flexibilidade ser um fator desejado por quase todos, os produtores de ERP
procuram impor a sua maneira de fazer negcio (apresentado como melhores prticas). Por isto as empresas precisam adaptar-se a esse modelo. (TELTUMBDE, 2000)
A seleo pode ser feita considerando-se a necessidade ou no de se contratar mode-obra especializada para a implantao utilizando a estrutura organizacional existente na empresa. (BAKI; AKAR, 2005)
Uma organizao necessita determinar qual verso ir ser implantada. Atualizaes

freqentes podem causar problemas. Isto particularmente relevante quando a organizao deve esperar por uma atualizao (release) futura que inclua a funcionalidade
exigida. (ESTEVES-SOUSA; PASTOR-COLLADO, 2000)
Riscos de falha: As produtoras de ERP tm diversas formas de abordar eventuais
customizaes. Algumas as fazem sem incorpor-las ao sistema principal, enquanto
outras as incorporam. Quando uma empresa escolhe um sistema ela recebe a verso
mais atual. Por esse motivo uma seleo adequada faz-se necessria j que deve ser
escolhido o sistema que oferece maior aderncia ao negcio, caso contrrio a empresa
poder descobrir, tarde demais, que o produto comprado no atende s suas necessidades.
Quadro 3.2 Critrios considerados irrelevantes para o Estudo de Caso
348
Apndice G
3.3 Alinhamento estratgico

Para a anlise do alinhamento estratgico, esto sendo considerados dois modelos:
modelo do impacto estratgico de TI, conforme Nolan e McFarlan (2005) e,
modelo do alinhamento da estratgica de TI com a estratgia corporativa,

conforme Henderson e Venkatraman (1993).
No modelo do impacto estratgico de TI desenvolvido por Nolan e McFarlan

(2005) considera-se que em algumas organizaes as atividades de TI representam
grande importncia estratgica, enquanto que, para outras, representa um custo efetivo. Isso reflete na quantidade de tempo que o principal executivo da empresa
deve despender pensando em estratgia.
Para identificar os ambientes de TI
eles elaboraram um grid (figura 3.1)
que estabelece o enquadramento estratgico das empresas.
Os quadrantes produo e suporte
formam o grupo dos modos defensivos, onde manter os sistemas funcionando mais importante na configurao atual da empresa do que competir usando tecnologias emergentes.
Neste grupo a diretoria da empresa
precisa estar segura que os sistemas
tecnolgicos esto totalmente proteFigura 3.1
Modelo de impacto estratgico de TI.
Fonte: Nolan e McFarlan (2005)
gidos contra potenciais desastres de

computador, como bugs, interrupes
de energia eltrica, hackers, etc. Os custos devem manter-se sob controle.

Os quadrantes estratgico e transio formam o grupo dos modos ofensivos onde a viso estratgica de TI est acima ou no mesmo nvel da segurana. Os projetos tendem a ser ambiciosos e arriscados uma vez que envolvem substanciais mudanas organizacionais.
A verificao do impacto estratgico de TI ser feita por questes apresentadas em
4. Questionrio.
349
O modelo do alinhamento
estratgico de TI desenvolvido por Henderson e Venkatraman (1993) possibilita a
anlise do alinhamento da
estratgica de TI com a estratgia corporativa, e apresenta
quatro blocos que representam os quatro domnios da
escolha
estratgica
(figura
3.2).
O par de blocos esquerda
foca o Negcio, enquanto o
Figura 3.2
Modelo de alinhamento estratgico com conjuntos de escolha.
Fonte: Henderson e Venkatraman (1993)
par da direita foca a Tecnologia de Informao. Por outro ponto de vista, o par superior representa a Estratgia
(e o domnio externo), enquanto o par inferior representa a Infra-estrutura (e o domnio interno).
O inter-relacionamento tal que qualquer deciso estratgica envolve decises em
um ou mais domnios. Um domnio orienta ou impacta atividades em um ou mais
dos outros. A estratgia de negcio, por exemplo, impacta a infra-estrutura organizacional e a estratgia de TI impacta a infra-estrutura de TI.
Cada bloco possui trs conjuntos de escolha (quadro 3.3):
350
Apndice G
Estratgia de Negcios
Estratgia de TI
Escopo do negcio:
Escopo de tecnologia:
So as decises e escolhas que definem o campo de concorrncia da empresa como: produtos, nicho, clientes, etc.
Inclui as foras competitivas de Porter (1989).
As perguntas tpicas so: qual o nosso negcio? Quais
so os nossos produtos, servios e mercados-alvos?
Especifica as tecnologias crticas responsveis pelo sucesso

da organizao, tais como sistemas de base de conhecimento, robotizao, multimeios, etc.
A pergunta tpica : que tecnologias tanto suportam quanto
criam oportunidades de negcios estratgicos?
Competncias distintivas:
So as reas que determinam como as empresas vo competir na entrega de seus produtos ou servios. Essas decises determinam os atributos da estratgia, tais como poltica de preos, foco na qualidade etc., que criam a aptido da
empresa em diferenciar seus produtos ou servios da concorrncia. Definem por que um cliente escolhe comprar ou
usar o que uma empresa em particular oferece.
A pergunta tpica : no que devemos nos concentrar em
fazer melhor a fim de nos distinguirmos de nossos concorrentes?
Governana do negcio:
So as decises referentes a eventuais parcerias ou a terceirizaes visando obter vantagens de escala para o atendimento de um mercado em particular. Define se uma empresas vai entrar em um mercado em particular isoladamente ou em aliana, parceria ou terceirizao com outras empresas.
A pergunta tpica : de que relaes com negcios externos
e/ou joint ventures ns dependemos?
Infra-estrutura e Processos
Organizacionais
Infra-estrutura administrativa:
Competncias sistmicas:
Caractersticas importantes de TI crticas na criao ou extenso das estratgias de negcios, tais como conectividade, acessibilidade, confiabilidade etc.
A pergunta tpica : que caractersticas de TI criam vantagens de negcios?
Governana de TI:
Definio da propriedade da tecnologia (usurio final, comit
gestor, etc.) ou da possibilidade de alianas tecnolgicas
como parcerias, terceirizaes ou ambas, ou, ainda, decises comprar ou fazer (make-or-buy).
A pergunta tpica : de quais relacionamentos externos como terceirizao, decises comprar ou fazer etc., ns dependemos?
Infra-estrutura e Processos de TI
Arquiteturas:
So escolhas que estabelecem a estrutura de gesto e de

processo de trabalho que uma empresa vai operar. a estrutura de regras,responsabilidades e poder da empresa.
As perguntas tpicas so: qual a nossa estrutura organizacional? Quem se reporta a quem?
So as escolhas, prioridades ou polticas que sintetizam as

aplicaes, dados, software e hardware em uma plataforma
coesa.
A pergunta tpica : quais so as nossas opes de plataformas, hardware, software, configuraes de rede e arquitetura de dados?
Processos:
Processos:
So escolhas que determinam como as funes bsicas do

negcio iro operar ou fluir. Definem o quanto os fluxos de
trabalho sero reestruturados ou integrados para melhorar a
eficincia e a eficcia das empresas.
Neste campo, pode-se avaliar a relao entre os processos
e a TI, uma vez que melhorias de processos podem representar modificaes em TI ou o uso efetivo de TI pode representar a necessidade de uma reestruturao nos processos administrativos.
A pergunta tpica : quais so os nossos processos chave
de negcio?
a configurao quanto s prticas de desenvolvimento de

aplicaes e controles gerenciais dos sistemas.
A pergunta tpica : quais so os processos de TI: desenvolvimento, manuteno, operaes de sistema, administrao de base de dados?
Habilidades:
Habilidades:
So as experincias, competncias, comprometimentos,
valores e normas que regem as tarefas no objetivo da produo e entrega de produtos e/ou servios de TI.
A pergunta tpica : quais so as habilidades que os nossos
gestores de TI, e pessoal de apoio, necessitam para manter
a arquitetura e executar os processos?
So escolhas onde se devem definir claramente os recursos

humanos envolvidos na estratgia e a eventual necessidade
de contratao de servios terceirizados. Devem ser considerados a experincia, os valores e as normas que se exigem dos profissionais para que a estratgia tenha sucesso.
Devem observar, ainda, se essas habilidades vo implicar
em conflito com as normas e os valores tradicionais das
empresas.
A pergunta tpica : que recursos humanos ns temos (ou
necessitamos) para acompanhar nossas concorrncias especficas?
Quadro 3.3 Conjuntos de escolha no modelo de alinhamento estratgico

Fontes: Luftman; Lewis; Oldach, 1993; Curtin, 1996
351
4 Questionrio
1. Nome do entrevistado
2. Cargo
3. Empresa
4. Principal ramo de atividade da empresa
5. Origem do capital
6. Outras atividades da organizao
7. Filiais
8. Que rea decide sobre investimentos em TI?
9. Qual ERP utiliza? Pretende trocar? Por que?
10. Funcionrios
11. Faturamento mdio anual
12. Aplica gesto de boas prticas (ITIL, Cobit, etc.) ?
352
Apndice G
13. Mdulos do ERP em uso
14. Sistema legados

14.1 Cite importantes sistemas legados que foram substitudos pelo ERP.
14.2 Cite importantes sistemas legados que esto sendo substitudos pelo ERP.
353
14.3 Cite importantes sistemas legados que dificilmente podero ser substitudos pelo
ERP. Por que?
354
15. Posio de TI na estrutura da empresa (organograma)
Apndice G
355
16. Avaliao do Impacto Estratgico

A estratgia da empresa tem importncia para
as mudanas em TI?
Esto sendo seguidas as melhores prticas na
administrao de ativos?
A empresa tem obtido um ROI adequado dos
recursos de informao?
Sim
No
Sim
No
Sim
No
Sim
No
A infra-estrutura e aplicaes de TI so apropriadas para explorar o desenvolvimento dos

ativos intelectuais?
A recuperao de desastre e segurana est
apropriada para no afetar a continuidade do
planejamento de negcio?
H prticas de administrao que previna que
hardware; software e aplicaes legadas no
se tornem obsoletas?
Sim
No
H proteo adequada contra denial of service

e hackers?
H processos de resposta rpida para utilizar
em caso de um ataque?
Sim
No
Sim
No
H processos administrativos para assegurar

nveis de servios 24h por 7 dias, inclusive
com teste de backup?
Sim
No
Sim
No
Sim
No
Sim
No

Os planos estratgicos de TI esto conforme
as exigncias?
Sim
No
Sim
No
O portiflio de aplicaes suficiente para

possibilitar uma ameaa competitiva ou encontrar uma oportunidade potencial?
H processos adequados que possibilitem
descobrir ou executar oportunidades estratgicas de TI?
Sim
No
Sim
No
Sim
No
Sim
No
356
Apndice G
17. Pesquisa ANP
Para a resposta adequada ao ANP, o entrevistado deve:

Ter conhecimento de cada critrio e dos resultados dos RFPs de cada ERP envolvido na anlise.
Ter conhecimento da viso estratgica da organizao.
Instrues:
Sero apresentadas as comparaes par-a-par entre os critrios e agrupamentos. O
entrevistado dever assinalar em cada quadro o seu julgamento quanto pergunta.
Para tanto o entrevistado (que est no papel de tomador de deciso) deve assinalar
o seu julgamento conforme o quadro 4.1.
Intensidade
Definio
Explicao
1
2
3
Mesma importncia
Fraca importncia
Importncia moderada
4
5
Moderada para forte importncia

Fortemente importante
Fortemente para muito fortemente

prefervel
Muito fortemente ou demonstra importncia
Importncia quase extrema
Extrema importncia
As duas atividades contribuem igualmente para o objetivo.

Entre igual e moderada importncia.
A experincia ou julgamento fracamente a favor de uma
Entre moderada e forte importncia.
A experincia ou julgamento fortemente a favor de uma
Entre forte e muito forte importncia.
7
8
9
Uma atividade muito fortemente preferida sobre outra. A

sua dominncia possvel na prtica.
Entre muito forte e extrema importncia.
A evidncia de preferncia de uma atividade pode ser afirmada em sua mais elevada possibilidade.
Quadro 4.1
Escala fundamental do ANP
Fonte: Saaty (2000, 2001, 2005)
Usualmente os julgamentos so efetuados utilizando-se apenas as intensidades mpares ficando as intensidades pares apenas para situaes onde se exige maior
preciso.
Esse julgamento pode ser feito diretamente no software SuperDecisions que est
sendo utilizado como instrumento de pesquisa, ou neste questionrio onde os critrios so apresentados em lados opostos, conforme figura 4.1, onde o entrevistado
deve marcar o seu julgamento.
Critrio #A
Figura 4.1 Escala para julgamento entre critrios.
Critrio #B
357
Exemplo: em uma comparao entre lazer e trabalho, por exemplo, o bon vivant
possivelmente assinalaria a escala da seguinte maneira:
Lazer
Trabalho
O workholic por outro lado poderia assinalar da seguinte maneira:
Lazer
Trabalho
Aplicao do ANP no PASS

17.1 Indicao dos ERPs a serem analisados
O software SuperDecisions que est sendo utilizado como instrumento de pesquisa
foi configurado inicialmente para suportar a anlise para seleo de trs sistemas
ERP. Essa quantidade pode ser ampliada (tomando-se algum tempo de reconfigurao) ou reduzida.
Para que se possa aplicar adequadamente o ANP, escreva a seguir os ERPs que
sero analisados:
ERP #1
ERP #2
ERP #3
358
Apndice G
17.2. Anlise da estratgia de negcio

17.2.1 Escopo do Negcio
So as decises e escolhas que definem o campo de concorrncia da empresa como: produtos, nicho, clientes, etc. Inclui as foras competitivas de Porter: rivalidade entre os concorrentes, novos entrantes, produtos substituintes, poder de negociao dos clientes e poder de negociao dos fornecedores.
Compare os ERPs entre eles quanto ao atendimento ao Escopo do Negcio de

sua empresa.
ERP #1
ERP #2
ERP #1
ERP #3
ERP #2
ERP #3
17.2.2 Competncias distintivas

So as decises que determinam os atributos da estratgia, tais como poltica de preos, foco na
qualidade, etc., que criam a aptido da empresa em diferenciar seus produtos ou servios da concorrncia.
Compare os ERPs entre eles quanto ao atendimento s Competncias Distintivas

de sua empresa.
ERP #1
ERP #2
ERP #1
ERP #3
ERP #2
ERP #3
17.2.3 Governana do negcio

So as decises referentes a eventuais parcerias ou a terceirizaes visando obter vantagens de escala para o atendimento de um mercado em particular.
359
Compare os ERPs entre eles quanto ao atendimento Governana do Negcio de

sua empresa.
ERP #1
ERP #2
ERP #1
ERP #3
ERP #2
ERP #3
17.3. Anlise da infra-estrutura de negcio

17.3.1 Infra-estrutura do Negcio
So escolhas que estabelecem a estrutura de gesto e de processo de trabalho que
uma empresa vai operar.
Compare os ERPs entre eles quanto ao atendimento Infra-estrutura do Negcio
de sua empresa.
ERP #1
ERP #2
ERP #1
ERP #3
ERP #2
ERP #3
17.3.2 Processo de Negcio

So escolhas que determinam o quanto os fluxos de trabalho sero reestruturados ou integrados para
melhorar a eficincia e a eficcia das empresas.
Neste campo, pode-se avaliar a relao entre os processos e a TI, uma vez que melhorias de processos podem representar modificaes em TI ou o uso efetivo de TI pode representar a necessidade de
uma reestruturao nos processos administrativos.
360
Apndice G
Compare os ERPs entre eles quanto ao atendimento ao Processo de Negcio de

sua empresa.
ERP #1
ERP #2
ERP #1
ERP #3
ERP #2
ERP #3
17.3.3 Habilidades do Negcio

So escolhas onde se devem definir claramente os recursos humanos envolvidos na estratgia e a
eventual necessidade de terceirizao.
Compare os ERPs entre eles quanto ao atendimento s Habilidades do Negcio

de sua empresa.
ERP #1
ERP #2
ERP #1
ERP #3
ERP #2
ERP #3
17.4 Anlise da estratgia de Tecnologia de Informao

Esta anlise feita por um processo de feedback, ou seja, tantos os ERPs so comparados entre si
face a um critrio, como os critrios so comparados entre si face a cada ERP.
17.4.1 Escopo de TI
Especifica as tecnologias crticas responsveis pelo sucesso da organizao.
17.4.1.1 Funcionalidade
A funcionalidade tem trs aspectos principais:
Quais so as reas funcionais o produto pode cobrir;
O quanto o produto flexvel quanto adaptabilidade e abertura e,
Caractersticas especficas de alguns ERP (por ex. voltado a algum tipo de manufatura).
A soluo deve ter mdulos suficientes (ou mais) relativos s atividades essenciais da organizao,
como recursos humanos; administrao de materiais; administrao de projetos; planejamento de
produo; gesto de cadeia de suprimentos; etc.
361
Compare os ERPs entre eles quanto ao atendimento Funcionalidade:
ERP #1
ERP #2
ERP #1
ERP #3
ERP #2
ERP #3
17.4.1.2 Flexibilidade
Denota a habilidade do sistema em suportar as necessidades do negcio durante o seu tempo de vida. A falta de flexibilidade ir subutilizar o sistema ou mesmo torn-lo obsoleto. A flexibilidade tende a
ser negligenciada, mas analis-la uma das tarefas chave a serem exercidas quando da seleo de
um sistema.
Compare os ERPs entre eles quanto ao atendimento Flexibilidade:
ERP #1
ERP #2
ERP #1
ERP #3
ERP #2
ERP #3
17.4.1.3 Importncia relativa dos critrios a cada ERP

Compare os critrios entre si quanto sua importncia no ERP #1
Flexibilidade
Funcionalidade
Flexibilidade
Funcionalidade
362
Apndice G
Flexibilidade
Funcionalidade
17.4.2 Competncias sistmicas

Caractersticas importantes de TI crticas na criao ou extenso das estratgias de
negcios, tais como conectividade, acessibilidade, confiabilidade, etc.
17.4.2.1 Referncias do fornecedor
As referncias de vendas, a reputao, e a internacionalidade do vendedor, com histrico de projetos
bem sucedidos devem ser considerados importantes critrios para o processo de seleo, uma vez
que, pela esperada longevidade do sistema, a empresa produtora deve estar preparada para suportlo por esse perodo. A solidez da empresa da fornecedora um critrio importante, principalmente
num mercado em que se encontram muitos profissionais srios, mas tambm se encontram muitos
aventureiros. O adquirente deve cercar-se de evidncias de que comprovem a sade e flego financeiro do potencial fornecedor.
Compare os ERPs entre eles quanto ao atendimento s Referncias do Fornecedor:
ERP #1
ERP #2
ERP #1
ERP #3
ERP #2
ERP #3
17.4.2.2 Implantabilidade
Muitos projetos so avaliados apenas pelo seu potencial de custos e benefcios, todavia muitas vezes
ignorado o fato que alguns projetos so mais difceis de serem implantados que outros. Alguns talvez nunca consigam efetivamente ir adiante. As implantaes de sistemas ERP exigem tambm, com
freqncia, redesenho dos processos da empresa, tanto para que no se automatizem processos imperfeitos como para que os processos passem a se adequar ao melhor uso do sistema. Um ponto
importante a se considerar quanto ao modelo a ser utilizado na inicializao dos mdulos. Para algumas empresas prefere-se o escalonamento enquanto para outras se utiliza o chamado e arriscado
big bang que a inicializao feita em um mesmo tempo. A implantabilidade o grau de mau sucesso entre os requisitos do produto e a disponibilidade de infra-estrutura tcnica e tambm entre o
modelo de negcio assumido no projeto do produto e no da organizao.
363
Compare os ERPs entre eles quanto ao atendimento Implantabilidade:
ERP #1
ERP #2
ERP #1
ERP #3
ERP #2
ERP #3
17.4.2.3 Custo
O preo de um ERP geralmente muito alto. O custo total de propriedade (TCO Total Cost Ownership) do sistema deve incluir alm do preo das licenas, a sua manuteno e atualizaes, os demais software exigidos para que a aplicao possa trabalhar eficazmente, o hardware, inclusive a rede, a consultoria, o treinamento, a equipe de implantao e ainda outros custos. Os custos so muitas
vezes subestimados significativamente e que na prtica muitos projetos excedem os valores previamente considerados. Uma das principais razes para isto a natureza oculta de muitos custos relacionados TI. Deve-se tomar cuidado para que um baixo preo de sistema no seja compensado
pelo fornecedor durante a implantao.
Compare os ERPs entre eles quanto ao atendimento ao Custo:
ERP #1
ERP #2
ERP #1
ERP #3
ERP #2
ERP #3
17.4.2.4 Segurana
Os aspectos relacionados segurana e integridade dos dados devem ser considerados quando da
aquisio de um sistema. Destacam-se os recursos como alocao e gesto de senhas de acesso,
proteo contra invasores externos, apoio a rotinas de cpia de segurana e recuperao de dados,
recursos para lidar com quedas de energia durante execuo de rotinas.
Compare os ERPs entre eles quanto ao atendimento Segurana:
ERP #1
ERP #2
ERP #1
ERP #3
ERP #2
ERP #3
364
Apndice G
17.4.2.5 Tempo de implantao

A implantao de um ERP altamente custosa e complexa em projetos de grande porte. O tempo de
implantao est fortemente correlacionado estratgia de implantao, podendo, tambm, ocorrer
por mudanas no escopo. Solues especficas podem tambm reduzir o tempo de implantao.
Compare os ERPs entre eles quanto ao atendimento ao Tempo de Implantao:
ERP #1
ERP #2
ERP #1
ERP #3
ERP #2
ERP #3
17.4.2.6 Facilidade de customizao

A maioria das empresas necessita customizao do ERP, uma vez que h a necessidade em se adequar uma soluo genrica s necessidades especficas da empresa. A customizao pode ser feita
internamente ou por consultorias especializadas utilizando ferramentas e utilitrios fornecidos pela
prpria produtora do ERP. Neste modelo h o inconveniente de eventualmente inviabilizar atualizaes do ERP, desde que essas customizaes podem engessar parte da aplicao ou tabelas do
banco de dados. Outro modelo a customizao ser desenvolvida pela prpria produtora do sistema,
que passa a ser incorporada aplicao principal. Para atender os clientes que no pretendem utilizar o recurso ou j utilizam uma soluo embutida diversa, h um chaveamento que permite alternao entre eles. A vantagem, neste modelo, que as atualizaes podem ser feitas sem problemas
pois esto sob controle do produtor do ERP.
Compare os ERPs entre eles quanto ao atendimento Facilidade de Customizao:
ERP #1
ERP #2
ERP #1
ERP #3
ERP #2
ERP #3
17.4.2.7 Confiabilidade do sistema

O sistema deve incorporar as melhores prticas de negcio de cada rea, bem como as mais recentes tendncias de TI. Essa confiabilidade deve ser verificada com os usurios.
365
Compare os ERPs entre eles quanto ao atendimento ao Confiabilidade do Sistema:
ERP #1
ERP #2
ERP #1
ERP #3
ERP #2
ERP #3
366

Compare os critrios entre si quanto sua importncia
Apndice G
367
17.4.3 Governana de TI
Definio da governana da tecnologia ou da possibilidade de alianas tecnolgicas
como parcerias, terceirizaes ou ambas, ou ainda decises make-or-buy (comprar
ou fazer).
17.4.3.1 Compatibilidade com outros sistemas
Nenhuma aplicao pode fazer tudo que uma empresa necessita. No existe aderncia absoluta. A
soluo selecionada deve ter recursos para integrao com os sistemas legados da empresa e com
outros software especializados que ela utiliza para cobrir todas as suas necessidades.
Compare os ERPs entre eles quanto ao atendimento Compatibilidade com outros Sistemas:
ERP #1
ERP #2
ERP #1
ERP #3
ERP #2
ERP #3
17.4.3.2 Ajuste com sistema de matriz e/ou parceiro

A compatibilidade com a matriz e/ou parceiros pode afetar no processo de deciso de algumas empresas. Esta compatibilidade pode, tambm, afetar o sucesso do projeto.
Compare os ERPs entre eles quanto ao atendimento Ajuste com Sistema de Matriz e/ou Parceiro:
ERP #1
ERP #2
ERP #1
ERP #3
ERP #2
ERP #3
368
Apndice G

Ajuste com sistema de matriz e/ou

parceiro
Compatibilidade com
outros sistemas

parceiro
Compatibilidade com
outros sistemas

parceiro
Compatibilidade com
outros sistemas
17.4.4 Comparao entre os agrupamentos de Estratgia de TI

Compare entre si os agrupamentos que compe a Estratgia de TI.
Competncias
sistmicas
Competncias
sistmicas
Competncias
sistmicas
Competncias sistmicas
Governana de TI
Governana de TI
17.5. Anlise da Infra-estrutura de Tecnologia de Informao

Esta anlise tambm feita aqui por um processo de feedback. Desta maneira, tantos os ERPs so comparados entre si face a um critrio, como os critrios so comparados entre si face a cada ERP.
369
17.5.1 Arquitetura de TI
Representa as escolhas, prioridades ou polticas que sintetizam as aplicaes, dados, software e hardware em uma plataforma coesa.
17.5.1.1 Escalabilidade para permitir crescimento
A escalabilidade permite o ERP crescer gradualmente, na medida do gradual crescimento dos usurios na empresa, permitindo na mesma proporo o aumento da capacidade das plataformas de
hardware e software, evitando descontinuidades bruscas de trocas completas de plataforma.
Compare os ERPs entre eles quanto ao atendimento Escalabilidade para Permitir Crescimento:
ERP #1
ERP #2
ERP #1
ERP #3
ERP #2
ERP #3
17.5.1.2 Critrios tcnicos

O ERP essencialmente uma aplicao de TI e as suas dimenses tecnolgicas assumem importncia particularmente em ambientes de rpidas mudanas tecnolgicas e por isso deve estar atualizado
nas tendncias de TI, particularmente quanto aos sistemas gerenciadores de banco de dados; ambiente cliente-servidor; hardware; sistema operacional; etc. Deve-se ainda considerar a interface humana; a arquitetura de software da aplicao; as ferramentas de desenvolvimento e administrao da
aplicao e os modelos de dados e. As empresas devem certificar-se de que os fornecedores assegurem a atualizao tecnolgica de seus produtos a fim de mant-los disponveis no futuro.
Compare os ERPs entre eles quanto ao atendimento Critrios Tcnicos:
ERP #1
ERP #2
ERP #1
ERP #3
ERP #2
ERP #3
370
Apndice G

Critrios tcnicos
Escalabilidade para
permitir crescimento
Critrios tcnicos
Escalabilidade para
Critrios tcnicos
Escalabilidade para
17.5.2 Processos de TI
Representa as configuraes quanto s prticas de desenvolvimento de aplicaes
e controles gerenciais dos sistemas.
17.5.2.1 Configurao adequada do software
A configurao envolve a adaptao das funcionalidades genricas de um pacote s necessidades
particulares de uma organizao. H, tambm, a necessidade de configurar as interfaces conforme as
necessidades dos usurios. Atualmente h algumas ferramentas para modelagem que podem auxiliar
nessas tarefas. Antes de se colocar em utilizao efetiva existe a necessidade de se aplicar testes de
validao.
371
Compare os ERPs entre eles quanto ao atendimento Configurao Adequada

do Software:
ERP #1
ERP #2
ERP #1
ERP #3
ERP #2
ERP #3
17.5.2.2 Integrao modular cruzada

O real benefcio de um sistema ERP a integrao. E essa integrao deve ser completa entre os
mdulos. Se ela no houver alm de elevar o custo de implantao (por se elevar o tempo de trabalho), a eficincia do sistema pode decrescer.
Compare os ERPs entre eles quanto ao atendimento Integrao Modular Cruzada:
ERP #1
ERP #2
ERP #1
ERP #3
ERP #2
ERP #3

Configurao
adequada do
software
Integrao modular
cruzada
Configurao
adequada do
software
Integrao modular
cruzada
372
Apndice G
Configurao
adequada do
software
Integrao modular
cruzada
17.5.3 Habilidades de TI
Representa as experincias, competncias, comprometimentos, valores e normas
que regem as tarefas no objetivo da produo e entrega de produtos e/ou servios
de TI.
17.5.3.1 Servio e suporte
Uma instalao completa de ERP pode alcanar um investimento muitas vezes superior ao custo de
um software. Por isso, o servio e o suporte associado tornam-se um fator vital para o sucesso do
negocio entre o usurio e o fornecedor de um sistema. Muitas empresas encontram dificuldades e
problemas tcnicos ou outros tanto durante a instalao, quanto durante e aps a implantao. Os
mais freqentes referem-se s customizaes; integrao com os sistemas existentes e; segurana . As empresas precisam de suporte dos fornecedores quanto expertise de TI e o domnio do conhecimento.
Compare os ERPs entre eles quanto ao atendimento Servio e Suporte:
ERP #1
ERP #2
ERP #1
ERP #3
ERP #2
ERP #3
17.5.3.2 Domnio de conhecimento do fornecedor

importante que o desenvolvedor do sistema tenha conhecimento do ramo de negcio. Se for uma
manufatura, a empresa precisa encontrar um software de um fornecedor especializado em sua rea
de atuao.
373
Compare os ERPs entre eles quanto ao atendimento Domnio de Conhecimento

do Fornecedor:
ERP #1
ERP #2
ERP #1
ERP #3
ERP #2
ERP #3
17.5.3.3 Consultoria de seleo e implantao

usual a contratao de consultorias tanto na fase de seleo, quanto de implantao do sistema.
Os consultores devem ter experincia nas especificidades da empresa, com conhecimento abrangente dos mdulos e devem ser capazes de determinar quais so os recursos do sistema que melhor
atendero a empresa.
A consultoria envolve a anlise dos requisitos, a determinao da soluo adequada e a gesto da
implantao. O papel do consultor ganha mais importncia se a empresa no tiver experincia prpria
em implantao e os recursos humanos tm pouco conhecimento em computadores.
Compare os ERPs entre eles quanto ao atendimento 3 Consultoria de seleo e

implantao:
ERP #1
ERP #2
ERP #1
ERP #3
ERP #2
ERP #3
Consultoria de
seleo e
implantao
Consultoria de
seleo e
implantao
Domnio de
conhecimento do
fornecedor
Domnio de
conhecimento do fornecedor
Servio e suporte
Servio e suporte
374
Apndice G
Consultoria de
seleo e
implantao
Consultoria de
seleo e
implantao
Domnio de
conhecimento do
fornecedor
Domnio de
Servio e suporte
Servio e suporte
Consultoria de
seleo e
implantao
Consultoria de
seleo e
implantao
Domnio de
conhecimento do
fornecedor
Domnio de
Servio e suporte
Servio e suporte
17.5.4 Comparao entre os agrupamentos de Infra-estrutura de TI

Compare entre si os agrupamentos que compe a Infra-estrutura de TI.
Arquitetura de TI
Habilidade de TI
Arquitetura de TI
Processos de TI
Habilidade de TI
Processos de TI
375
17.6. Comparao entre Negcio e Tecnologia de Informao

Finalmente informe, sob o ponto de vista da empresa, a importncia da TI quando
comparada ao Negcio.
Negcio
Tecnologia da
Informao
376
Anexo A
ANEXO A - Princpios matemticos do AHP e ANP

A.1 Princpios matemticos do AHP
Matematicamente o AHP segue as seguintes representaes, conforme Schimidt
(1995).
Pelo procedimento, os critrios devem ser comparados par-a-par e devem ser julgados com a atribuir pesos de 1 a 9 (cf. quadro 5.2) indicando os valores de importncia dos relacionamentos entre os critrios.
Os resultados obtidos dispostos em uma matriz A quadrada n x n. Este procedimento repetido tantas vezes em um nvel, quantos forem os elementos do um nvel acima.
A matriz, portanto, apresenta-se da seguinte forma:
A=
1
1
a21
M
1
an1
a12
1
M
1
an 2
L a1n
L a2 n
L M
L 1
Os elementos aij so definidos pelas seguintes condies:
aij 0 positiva
aij = 1 a ji = 1
aij =
1
recproca
a ji
aik = aij aik consistncia

A quantidade de julgamentos necessrios para a construo da matriz n(n-1)/2,
onde n o nmero de elementos da matriz A.
Cada entrada da matriz de comparao aij, deve ser considerada como uma estimativa da razo entre os elementos da linha de ordem i e os elementos da coluna de
ordem j, ou seja, aij = wi/wj.
Se (w1,...,wn) so estimativas precisas, ento todos os elementos da matriz so consistentes.
Princpios matemticos do AHP e ANP
377
Sendo:
(wi/wj) importncia relativa dos elementos da linha de ordem i em relao aos elementos da coluna de ordem j.
(w1,...,wn) pesos numricos que refletiro os julgamentos registrados.
No caso ideal de medidas exatas, as relaes entre os pesos w e os julgamentos aij
so dadas por:
wi
aij = w
j
a a = a
jk
ik
ij
a11 L a1n w1 w1 L w1 wn
A = M L M = M
L
M
an1 L ann wn w1 L wn wn
Isto , os elementos da linha de ordem i da matriz A: ai1; ai2; ...; aij;...;ain, so os mesmos da razo:
wi wi
w
w
; ;L ; i ; L ; i
w1 w2
wj
wn
Se o primeiro elemento for multiplicado por w1, o segundo por w2, e assim por diante, obtm-se:
wi
w
w
w
w1 = wi ; i w2 = wi ;L ; i w j = wi ;L ; i wn = wi
w1
w2
wj
wn
O resultado uma linha de elementos idnticos, wi ; wi ;L; wi

Sendo assim:
w1 igual mdia dos valores da linha de ordem i,
w1 = mdia de (ai1.w1; ai2.w2; ...; ain.wn)

que igual a:
wi =
1 n
aij w j
n j =1
aij =
wi
wj
aij
wi
=1
wj
Ento:
378
Anexo A
Conseqentemente:
n
a
j =1
ij
w j = n wi
o que equivalente a:
wi
aij = w
j
a a = a
jk
ik
ij
a11 L a1n w1 w1 w1 L w1 wn w1 nw1

w1
A = M L M M = M
L
M M = M = n M
an1 L ann wn wn w1 L wn wn wn nwn
wn
Multiplicando-se A pelo vetor de pesos w = (w1, w2, ...,wn)t. O resultado dessa multiplicao nw. Em teoria matricial, esta frmula expressa o fato de que w um autovetor de A, com autovalores de n.
No caso ideal, todos os autovalores so zero, exceto um, que n. Cada linha de A
uma constante da primeira linha. A soma dos autovalores da matriz igual a sua
transposta. A soma dos elementos da diagonal , neste caso, a transposta de A e
igual a n. Assim, n o maior ou principal autovalor de A.
A soluo de Aw=nw chamada de autovetor direito principal de A, consiste de entradas positivas e nica dentro de uma constante multiplicativa. Para tornar w nica, normalizam-se as suas entradas, dividindo-se pela sua soma.
Schimidt (1995) considera no ser plausvel desejar-se que estas relaes signifiquem o caso geral. A imposio destas relaes restritas tornaria insolvel, na maioria dos casos prticos, o problema de encontrar w1, quando aij dado, uma vez que
medidas fsicas no so exatas, da a necessidade de uma tolerncia para desvios,
e ainda porque em julgamentos humanos, estes desvios so consideravelmente
maiores.
Como os aij, so valores baseados em julgamentos subjetivos, so diferentes de
wi/wj,
Logo:
wi =
1 n
aij w j ij (i = 1,L , n ) e
n j =1
( j = 1,L , n )
ij o espalhamento estatstico em torno de wi, isto , o desvio de wi/wj de aij,
379
Princpios matemticos do AHP e ANP
Portanto:
n
ij
j =1
wi = aij w j
, (i = 1,L , n ) e
( j = 1,L , n )
Representando para o caso geral:
ij
n
max
max =
ij
Observa-se assim que uma pequena variao de aij implica em pequenas variaes
em
max
. Ento, para uma matriz qualquer de ordem n existem no mximo n autova-
lores distintos,
, L , n , a sua soma ser:

n

j =1
=n
Desta maneira, no caso de consistncia total, n ser o maior autovalor de A, isto significa que
max
= n , e implica em ij = 0 e aij = wi w j . O desvio de
max
a partir de n
ser, portanto, uma medida de consistncia.

O ndice de consistncia CI calculado pela equao:
CI = (max n ) (n 1)
(1)
Este ndice mede o desvio dos julgamentos da consistncia, quanto mais prximo o
ndice estiver de zero, melhor ser a consistncia global da matriz de comparao
de julgamentos.
Segundo SAATY (1991), consistncia significa que, aps uma quantidade bsica de
julgamentos efetuados em uma matriz, - ao menos (n-1) comparaes -, passa-se a
deduzir os outros julgamentos at completar toda a matriz.
O grau de inconsistncia ou incomparabilidade medido por:
CR = CI/ACI
(2)
onde, CR o ndice de consistncia randmico, e baseado na escala de 1a 9 (cf.

5.2.1.2 A escala fundamental) que determinado por experimentos e aps tabelado (cf. 5.2.1.3 Consistncia). O CR utilizado ter a mesma dimenso n de CI
A.2 Representao matemtica do ANP
A supermatriz obtida a partir da chamada cadeia de Markov, que foi desenvolvida
pelo matemtico russo Andrei Andreevich Markov (1856-1922) o qual, segundo Saaty (2001, p.98, traduo do autor da tese), foi provavelmente a primeira pessoa a
380
Anexo A
prestar ateno em matrizes estocsticas por conta de seu trabalho em cadeia probabilsticas de transio entre diferentes estados de um sistema.
Para a obteno da supermatriz, assuma-se que para um sistema de n agrupamentos ou componentes nos quais os elementos de cada componente interagem ou impactam ou, ainda, so influenciados por alguns ou por todos os elementos do prprio
ou de outro agrupamento.
Assume-se, ainda, que o componente h, indicado por Ch, h=1, ..., n, tenha nh elementos indicados por eh1, eh2, ..., ehnk .
O vetor de prioridade derivado das comparaes paritrias representa o impacto de
um dado conjunto de elemento sem um agrupamento em outro elemento no sistema,
Se um elemento no tem influncia em outro a sua prioridade zero.
Desta maneira, na supermatriz
o elemento Ci inclui todos os vetores de prioridade derivados pelos ns que so ns

parentes no agrupamento Ci .
Finalmente, o valor Wij detalhado pela matriz:

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Escolha do ERP em face da intensidade de importncia entre

Anlise de sensibilidade na empresa #C.

Escolha do ERP em face da intensidade de importncia entre

Anlise de sensibilidade na empresa #D.

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