UNIVERSIDADNACIONALDELALTIPLANO

FACULTAD DEINGENIERAAGRCOLA
ESCUELAPROFESIONALDEINGENIERAAGRCOLA

CURSO:

GESTION DEL DESARROLLO RURAL

TEMA:

PLANIFICACION PROSPECTIVA
DOCENTE:

Ing. RICARDO BARDALES VASSI

PRESENTADO POR:

Limache Ccallo, Marisol

2015

INDICE DEL CONTENI

INDICE DEL CONTENIDO........................................................................................................2
INDICE DE CUADROS..............................................................................................................3
INDICE DE FIGURAS................................................................................................................3
CAPTULO II..............................................................................................................................4
PLANIFICACIN PROSPECTIVA............................................................................................4
2.1. Aspectos Generales...............................................................................................................4
2.1.1. Planificacin.......................................................................................................................4
2.1.2. Qu es planificacin?........................................................................................................4
2.1.2.1. Caracterstica bsica de la planificacin..........................................................................5
2.1.2.1. Tipos de planificacin......................................................................................................6
2.1.3.
Prospectiva...................................................................................................................6
2.1.3.1.
Qu es prospectiva?................................................................................................6
2.1.3.2.
Fundamento de la prospectiva..................................................................................7
2.1.3.3.
Por qu hacer prospectiva?.....................................................................................7
2.1.3.4.
la actitud frente al futuro...........................................................................................9
2.2.
Planificacin Prospectiva...............................................................................................10
2.2.1.
Propsitos fundamentales de la planificacin prospectiva..........................................12
2.2.2.
El pensamiento global y la accin local......................................................................13
2.2.3.
Fases de la planificacin prospectiva..........................................................................13
2.2.4.
Caractersticas de la planificacin prospectiva...........................................................14
2.2.4.1.
Visin sistmica......................................................................................................14
2.2.4.2.
Participacin...........................................................................................................14
2.2.4.3.
Continuidad y flexibilidad......................................................................................14
2.2.4.4.
Aprendizaje organizacional....................................................................................14
2.2.4.5.
Creatividad e innovacin........................................................................................15
2.2.5.
La utilidad y factibilidad de la planificacin prospectiva...........................................15
2.2.5.1.
Utilidad...................................................................................................................15
2.2.5.2.
Factibilidad.............................................................................................................16
2.3.
Metodologa de la planificacin prospectiva..................................................................16
2.3.1.
Mtodos prospectivos.................................................................................................16
2.3.1.1.
Cualitativos.............................................................................................................17
2.3.1.1.1. Lluvia de ideas estructurado...................................................................................17
2.3.1.1.2. Panel de expertos....................................................................................................19
2.3.1.1.3. rbol de competencias...........................................................................................19
2.3.1.1.4. Anlisis morfolgico..............................................................................................21
2.3.1.1.5. Mtodo de escenarios.............................................................................................23
2.3.1.2.
Mtodos Semi-Cuantitativos...................................................................................29
2.3.1.2.1. Mtodo Delphi........................................................................................................29
2.3.1.2.2. Mtodo Mactor.......................................................................................................36
2.3.1.2.3. El mtodo de Abaco de Reignier............................................................................39
2.3.1.2.4. Anlisis de trayectorias tecnolgicas......................................................................41
2.3.1.3.
Mtodos cuantitativos:............................................................................................41
2.3.1.3.1. Mtodo de extrapolacin de tendencias..................................................................41
2.3.1.3.2. Anlisis estructural.................................................................................................43
2.3.1.3.3. Anlisis de impacto cruzado...................................................................................44
2.3.1.
La planificacin prospectiva estratgica hacia el desarrollo local...............................44
2.3.2.
La prospectiva en el Per............................................................................................45
2.3.2.1.
Potencial de la prospectiva en el Per.....................................................................45
GLOSARIO...............................................................................................................................47
BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................................50
BIBLIOGRAFIA DE INTERNET.............................................................................................52
Y

INDICE DE CUADROS
Cuadro N 2.1: Las diferencias ms significativas......................................................................13
Cuadro N 2.2: Modelo general de planificacin........................................................................15
Cuadro N 2.3: Descripcin del uso de lluvia de ideas...............................................................17
Cuadro N 2.4: Ideas en el uso de lluvia de ideas.......................................................................18
Cuadro N 2.5: El rbol de competencias y su dinmica............................................................19
Cuadro N 2.6: Etapas del modelo prospectivo - estratgico......................................................21
INDICE DE FIGURA

Figura N 2.1: Prospectiva la interaccin de tres campos.........................................7

Figura N 2.2: Prospectiva - Por qu hacerla?................................................................8
Figura N 2.3: Aspectos importantes de la prospectiva................................................................9
Figura N 2.4: Actitud frente el futuro.......................................................................................10
Figura N 2.5: Planificacin prospectiva....................................................................................11
Figura N 2.6: Procesos de Investigacin...................................................................................11
Figura N 2.7: Planificacin Prospectiva....................................................................................12
Figura N 2.8: Clasificacin de los mtodos de prospectiva.......................................................17
Figura N 2.9: Prospectiva Estrategia......................................................................................21
Figura N 2.10: Mtodo de anlisis morfolgico........................................................................23
Figura N 2.11: Tipos de escenarios...........................................................................................28
Figura N 2.12: Metodologa del mtodo de escenario...............................................................29
Figura N 2.13: Este mtodo se emplea bajo las siguientes condiciones....................................31
Figura N 2.14: Proceso operativo del mtodo Delphi................................................................33
Figura N 2.15: La planificacin prospectiva mtodo Delphi- Escenario...................................35
Figura N 2.16: Caractersticas del mtodo de Abaco de Reignier.............................................40
Figura N 2.17: Mtodo de anlisis estructural..........................................................................43
Figura N 2.18: Niveles de planeamiento en el Per...................................................................46

CAPTULO II
PLANIFICACIN PROSPECTIVA
El futuro nos atrae y nos intriga a
todos; y por eso queremos conocerlo
para poder manipularlo o para poder
cambiarlo.
Tomas Miklos y Elena Tello

2.1. Aspectos Generales

2.1.1. Planificacin
Es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la
situacin actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos
Si bien la planificacin define las acciones a seguir, durante la ejecucin puede existir necesidad
de cambios respecto de lo definido originalmente, los mismos servirn de punto de partida para
un nuevo anlisis y una nueva planificacin de ser requerido
Planificar supone analizar y estudiar los objetivos propuestos as como la forma en la que
vamos a conseguirlos. Planificar es una herramienta de accin para decidir qu vamos hacer y
por qu, supone crear un plan. Crear un plan tiene muchos beneficios pero sobre todo clarifica
muchas dudas acerca del trabajo a realizar:

Define necesidad de recursos para conseguir objetivos

Clarifica las actividades y las dudas respecto a objetivos buscados.
Cuantifica los niveles de desempeo para tener xito
Establece prioridades
Clarifica debilidades y fortalezas para conseguir objetivos (18).

2.1.2. Qu es planificacin?
La planificacin es el proceso continuo de tomar decisiones (que representan riesgos) en forma
sistemtica y con el mayor conocimiento de sus consecuencias; organizando de forma continua
los esfuerzos necesarios para llevar a cabo esas decisiones, y midiendo los resultados de las
mismas en comparacin con lo esperado, mediante retroalimentacin organizada y sistemtica
(1).

Consiste en decidir con anticipacin lo que hay que hacer, quien tiene que hacerlo, y como
deber hacerse. Se erige como puente entre el punto en que nos encontramos y aquel donde
queremos ir (19).
Es el proceso de definir el curso de accin y los procedimientos requeridos para alcanzar los
objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar el estado final deseado
(20).

La planificacin permite la coordinacin de las actividades, asegura que se piense en trminos

de cmo sus acciones actuales impactarn el futuro; formaliza las actividades de toma de
decisiones y control a travs de la organizacin (12).
En resumen la planificacin requiere de un plan que contiene un objetivo central o visin, los
procedimientos para alcanzarlos, as como los recursos, incluyendo el tiempo y lugar.
Sin embargo, solo a principios del siglo XX se menciona de manera expresa el trmino
planificacin en la literatura cientfica. La revolucin cientfica y tecnolgica dio la vida al
estudio sistemtico del trabajo y a los principios de la organizacin y de a planificacin.
Por lo tanto planificar se convierte para la empresa, institucin u organizacin social, en un
proceso en el cual;

Se identifican espacios para la accin y se facilita a su lder determinar el rumbo dentro

de esos espacios.
Se busca, se identifica y se mantiene la unidad de propsito institucional, procurando

que este sea compartido por todos los miembros de la organizacin.

Se prepara a todos los niveles de organizacin para anticipar el cambio y aprovechar
constructivamente las experiencias vividas y las nuevas oportunidades.

El proceso de planificacin permite establecer un sentido de direccin, de rumbo y un ambiente

propicio para una gestin empresarial, institucional o social, informada e innovador.
2.1.2.1. Caracterstica bsica de la planificacin
Si bien la planificacin define las acciones a seguir, durante la ejecucin puede existir necesidad
de cambios respecto de lo definido originalmente, los mismos servirn de punto de partida para
un nuevo anlisis y una nueva planificacin de ser requerido.
La planificacin tiene las siguientes caractersticas:

Sentido de Proceso: es una actividad continua, un reajuste permanente entre medios,

actividades, fines y procedimiento

Vnculo con el medio: Tiene en cuenta los diferentes factores sociales y factores

contingentes que conforman el escenario donde se desarrolla

Actividad preparatoria: se desarrolla en un escenario previo a la accin
Conjunto de decisiones: implica la seleccin de algunas soluciones entre una gama de

opciones
Para la accin: A pesar de que la planificacin no es ejecucin, siempre va dirigida a la

realizacin de acciones
Sentido de futuro: siempre es un esfuerzo prospectivo busca los objetivos futurista
logro de objetivos: el alcance de los objetivos es la principal meta.
Teora causa-efecto: lo decidido y los resultados.
Eficiencia: lograr los resultados con la menor cantidad de recursos utilizados

2.1.2.1. Tipos de planificacin

Se pueden definir cuatro tipos de planificacin:
a) Planificacin reactiva.

Planear para el presente ineludible. La planeacin ha existido desde que empez la

administracin a perfilarse como disciplina, sin embargo en el principio era una planeacin
reactiva, ante los hechos que ya haban sucedido.
b) Planificacin inercial o proyectiva.
Proyecciones tendenciales o meramente inerciales como herramienta de anlisis. Insuficiente
para fenmenos complejos. Extrapolar tendencias del pasado. Por ello se volvi una planeacin
que no concretaba en acciones el proceso.
c) Planificacin estratgica.
La planeacin estratgica trajo un nuevo aliento a la administracin, que requiri tambin de
volverse estratgica. Sin embargo se trabajaba en una sola parcela, la que tena que ver con la
empresa, y la planeacin se cea a problemas de carcter estndar y soluciones tradicionales,
frente a problemas cada vez ms difciles en situaciones que determinaban desde afuera lo que
se deseaba resolver adentro.
d) Planificacin prospectiva.
Toma en cuenta los cambios de todo orden y su dinmica en los parmetros centrales de cada
sistema complejo.
La complejidad de las sociedades presentes y las consecuencias de todas las acciones que
desarrollan los hombres y las instituciones plantean desafos acerca de cmo se construye el
futuro a travs de las acciones presentes. Los estudios que tienen por objeto develar los futuros
posibles no solo estn comprometidos con el devenir, sino que intentan conocer los procesos
posibles que puedan llevar hacia determinados futuros deseables (12).
2.1.3. Prospectiva
2.1.3.1. Qu es prospectiva?
Segn Miklos Thomas y Tello Mara Elena; la prospectiva se preocupa ms por brindar
alternativas futuras que por responder a la pregunta: lo que suceder (lo que suceder
irremediablemente). A s mismo, las imgenes futuras diseadas no se valoran por la precisin o
cumplimiento de los hechos o eventos sealados, sino por la participacin, creatividad y visin
integradora que encierran (12).
Por otro lado Gmez, C. seala que la prospectiva contempla el futuro cercano como etapa para
la construccin de un futuro lejano ms conveniente. En prospectiva trabajamos las acciones del
presente en funci6n del futuro deseado probable y posible, sin por ello desaprovechar un pasado
y un presente conocidos con relativa suficiencia (5).
La Prospectiva sostiene una visin holstica en lugar de parcial y desintegrada: adems de
aspectos cuantitativos, considera aquellos de naturaleza cualitativa, permitiendo as una
apreciacin ms completa; sus relaciones son ms dinmicas y estn basadas en estructuras

evolutivas y no fijas o estticas; su futuro es mltiple e incierto; lo ms importante: su actitud

hacia el futuro es activa y creativa y no pasiva o sencillamente adaptativa

(5).

Un pas sin prospectiva es un pas sin visin y progreso, una empresa sin prospectiva es una
organizacin disfuncional y quebrada que no sobrevivira en un mundo de alta competitividad y
constantes cambios, un persona sin prospectiva es una persona sin futuro, que fracasara y no
podra alcanzar la prosperidad, mejor calidad de vida y la felicidad.
Figura N 2.1: Prospectiva la interaccin de tres campos

Fuente: Gavigan, 2002

2.1.3.2. Fundamento de la prospectiva.

Para comprender los alcances de los estudios prospectivos, es necesario sealar que el futuro
puede s e r visto de dos maneras; como una realidad nica o como una realidad mltiple.
El fututo visto como una realidad nica pertenece al campo de la adivinacin, la profeca, el
destino y la fatalidad. Esta tendencia implica que existe un destino que decide y marca los
hechos de la vida; destino que es inviolable, inmodificable. En ella se ajustan los modelos
economtricos, los cuales se han verificado como incapaces para prever los cambios
estructurales. Esta constituye la concepcin clsica del futuro.
Por otra parte, si vemos el futuro como una realidad mltiple, debemos admitir que no existe
uno, sino muchos futuros frente a una situacin presente. Esta tendencia implica que un hecho
del presente puede evolucionar de diversas maneras y presentarse de diversas

formas en el

futuro, defendiendo la idea de que el futuro no debe ser considerado como una lnea nica y
predeterminada, que prolonga el pasado (1).
2.1.3.3. Por qu hacer prospectiva?
La prospectiva posee herramientas metodolgicas que facilitan y sistematizan la reflexin
colectiva sobre el futuro y la construccin de imgenes o escenarios de ese futuro. Donde la
prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro, si no trata de ayudar a construirlo.
En resumen, se puede apuntar que la prospectiva es un enfoque de investigacin que se
utiliza para el desarrollo de un pas, regin, provincia, etc. a travs de estrategias y proyectos de

desarrollo y ejecucin de tareas en el presente. De tal forma que las decisiones estratgicas en
la planificacin prospectiva se ubican en las ideas motrices o conceptos fundamentales de los
proyectos (realidades virtuales) y en las variables de enlace o los mtodos.
A continuacin, un cuadro que sintetiza Por qu hacer prospectiva?
Figura N 2.2: Prospectiva - Por qu hacerla?

Fuente: Elaboracin Propia

a) Ideas claves de prospectiva:

Adoptar una visin global y sistemtica.

Tener en cuenta factores cualitativos y la estrategia de los actores

Cuestionar los estereotipos recibidos.

Optar por el pluralismo y la complementariedad de enfoques

Movilizar los actores que posibiliten el cambio.

b) Aspectos importantes de prospectiva

La anticipacin

La apropiacin

La accin

Estos aspectos permiten, a quien hace uso de ella, reflexionar sobre su futuro, motivarse y
movilizarse por aquello que desee alcanzar y emprender las acciones para lograrlo.

Figura N 2.3: Aspectos importantes de la prospectiva

Fuente: Elaboracin Propia.

2.1.3.4. la actitud frente al futuro

Estas actitudes ya han sido definidas por autores tales como Godet, Mogica y entre otros,
pudindose resumir en las siguientes.
a) La actitud de la inactiva.
Que corresponde a no hacer nada. Esto acurre por dos razones importantes: primero no se
conoce lo que va a pasar y se niega su conocimiento; segundo no se tiene inters en realizar
algo, el futuro resulta ineludible.
Corresponde a la actitud del avestruz, consiste en ignorar el cambio, evita plantearse problemas
y prefiere esquivarlos. Estas actitudes se convertirn ms tarde en la poltica de la mala suerte
o la culpa la tiene las dems.
b) La actitud reactiva.
Consiste en responder conforme el futuro va siendo presente, en ir reaccionando ante estas
situaciones e manera inmediata con el objeto de cambiar o transformar tales situaciones. Esto
ocurre cuando no se tiene informacin y las resoluciones, no sirven ms que para responder a lo
inmediato.
Corresponde a la actitud del bombero que corre ansioso a apagar el fuego cuando este se
desencadena normalmente esta actitud se refleja adopcin y no en la adaptacin.
c) La actitud pre-activa.
En esta se trata de prever el futuro, de adelantarse y conocer lo posible, con el objeto de tomar
acciones en el presente que permitan adaptarse ante este futuro que parece inminente.
Ser pre activo supone conocer las tendencias y los hechos portadores de futuro y anticiparse a
ellos, es la actitud de la prudencia.
d) La actitud pro-activa.
Implica adems de lo anterior el hacer una evaluacin de los futuros, con objeto de tomar en
cuenta la accin individual y colectiva que pueda modificarlos.

Ser proactivo significa analizar las posibles opciones de futuro no esperar a que las cosas
ocurran, si no escoger la iniciativa ms conveniente y comenzar a elaborarla, desde el presente,
para ello se requiere contar con la capacidad y voluntad para influir sobre el futuro
Figura N 2.4: Actitud frente el futuro

Fuente: Elaboracion Propia

2.2. Planificacin Prospectiva
Qu entendemos por planificacin prospectiva?
La Planificacin Prospectiva es la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poderlo
influir, disea estrategias para resolver problemas del presente; aporta elementos muy
importantes al proceso de planeacin y a la toma de decisiones, ya que identifica peligros y
oportunidades de determinadas acciones futuras, adems permite ofrecer polticas y acciones
alternativas, aumentando as la capacidad de eleccin.
Es un panorama de futuros posibles, futuribles, que no son improbables teniendo en cuenta los
estados inerciales del pasado y la confrontacin de los proyectos de los actores

Figura N 2.5: Planificacin prospectiva

Fuente: Curso - Planeacin y Organizacin

Los estudios de prospectiva se ubican en el contexto de las instituciones y del futuro; parten
de lo real y se proyectan al campo de lo virtual. El trabajo de planificacin prospectiva se
realiza a partir de procesos de investigacin cuyas caractersticas son: la paciencia, la prudencia
y la inteligencia.
Figura N 2.6: Procesos de Investigacin

FUENTE: Elaboracin propia

a) La paciencia.
Se sustenta en la seguridad del sujeto; es una caracterstica del cientfico investigador.
b) La prudencia.
Es la capacidad del sujeto para discernir frente a diversos eventos o variables no controladas; es
la capacidad de saber actuar, con la humildad del cientfico que est seguro de que no lo sabe
todo.

c) La inteligencia.

Es un atributo que todos tenemos pero no todos logramos desarrollar .

Las variables de enlace ms determinantes en el proceso de planificacin prospectiva se sitan
en el nivel metodolgico. Entre los mtodos ms usados se destacan el de Escenarios y el
Delphi (15).

Figura N 2.7: Planificacin Prospectiva

FUENTE: Elaboracin Propia

La Planificacin Prospectiva, trata de construir un futuro deseado, motivndonos a emprender,

desde hoy aquellas acciones que lo hagan posible, reduciendo la incertidumbre y tomando
decisiones acertadas, para no cometer errores en el futuro, anticipndonos a los eventos que se
presentaran.
Finalmente, podemos concluir diciendo que la incertidumbre afecta la toma de decisiones en las
organizaciones, por ello se hace necesario el uso de herramientas que permitan manejarla, desde
este punto de vista la prospectiva se constituye en una herramienta fundamental en la
planificacin.
Sin embargo, podemos decir que la prospectiva por s sola no siempre es la mejor herramienta
para el manejo de incertidumbre en la planificacin, porque el futuro deseable no siempre es
posible y por ello tambin debe considerarse el uso de otras metodologas de manejo de
incertidumbre como lo puede ser la metodologa de escenarios, as mismo, tener presente que
los logros lo podemos conseguir por pasos y aproximaciones sucesivas (16).
La importancia de planificar radica en la necesidad de organizar de manera coherente lo que se
quiere lograr con los estudiantes en la sala de clases. Ello implica tomar decisiones previas a la
prctica sobre qu es lo que se aprender, para qu se har y cmo se puede lograr de la mejor
manera
2.2.1. Propsitos fundamentales de la planificacin prospectiva.
Se precisan los propsitos fundamentales de la planificacin prospectiva y su importancia:

Generar visiones alternativas de futuros deseados.

Proporcionar impulsos para la accin (motivacin).

Promover informacin relevante bajo un enfoque de largo alcance.

Hacer explcitos escenarios alternativos de futuros posibles, lo cual permite encontrar

hacia dnde ir y con varias posibilidades.

Establecer valores y reglas de decisin para alcanzar el mejor futuro posible.

Planificacin tctica y operativa: responde a: cmo?; cundo?; con qu? y con

quin?

Evaluacin estratgica: dentro de la variedad de posibilidades hacer la evaluacin

estratgica de por dnde conviene ir. Existen momentos para decidir entre varias
posibilidades de futuro: escoger el mejor de los posibles. Tambin se hallan distintas
variantes de caminos de accin, estrategias que se pueden utilizar para conquistar ese
mejor futuro posible (10).

2.2.2. El pensamiento global y la accin local

La prospectiva aporta elementos conceptuales y tericos para una mejor comprensin del
mundo y sus tendencias ms relevantes. Esto permite ampliar el horizonte del pensamiento para
actuar individual o colectivamente. En el mbito de las actuaciones, posibilita establecer de
manera realista qu cosas son ejecutables o no, en horizontes de corto y largo plazo.
Algunas semejanzas de la planeacin prospectiva con la planeacin estratgica son: Priorizan
los elementos relevantes

Planean para la toma de decisiones

Buscan resultados concretos

Cuadro N 2.1: Las diferencias ms significativas

Fuente: Elaboracin propia

2.2.3. Fases de la planificacin prospectiva.

La Planificacin Prospectiva contiene cuatro fases:
a) Normativa.

Diseo del futuro deseable y el perfil del futuro lgico (cul es el futuro que deseamos? Cmo
puede ser nuestro futuro?).

b) Definicional.
Consiste en la percepcin de la realidad. (Cmo es el presente? Cules son sus propiedades
relevantes de interaccin?)
c) Confrontacin.
Representa la estimacin del trayecto entre el futuro y el presente. (Qu distancia existe entre
el futurible y la realidad?)
d) De determinacin estratgica y factibilidad.
Se busca mantener congruencia entre la conceptualizacin y el desarrollo prospectivo. El futuro
es factible cuando se sigue una trayectoria de accin practicable que lo vuelve probable. Cmo
ir construyendo el futuro? Cules son las vas para acercarse progresivamente al futurible?

(18).

2.2.4. Caractersticas de la planificacin prospectiva.

La Planificacin Prospectiva se caracteriza por poseer:
2.2.4.1. Visin sistmica.
Sirve para lograr comprensin ms completa del conjunto de elementos que caracterizan al
sistema constituido por el fenmeno estudiado y por su entorno, las variables que lo afectan y
sus interrelaciones. Tiene en cuenta las estrategias de los actores y los parmetros cuantitativos
y cualitativos que intervienen en mayor o menor grado.
2.2.4.2. Participacin.
Es un proceso de reflexin colectiva que toma en cuenta las opiniones de todos los involucrados
para que los miembros de una organizacin puedan desarrollarse, comprenderla mejor y ser ms
eficientes. Promueve el consenso y el compromiso entre actores sociales, as como favorece la
creatividad.
2.2.4.3. Continuidad y flexibilidad.
Se realiza de manera continua considerando la modificacin de los planes para adecuarlos a los
cambios dinmicos del entorno. Todos tienen que aprender a aprender por medio del rediseo de
decisiones y planes. Flexibilidad se refiere a la capacidad de la organizacin para cambiar el
plan estratgico ante el surgimiento de amenazas y oportunidades. Permite eliminar obstculos
cuando el cambio es necesario.
2.2.4.4. Aprendizaje organizacional.
Las organizaciones reflejan necesariamente las transformaciones y renovaciones producidas por
la continua gestin y adquisicin de conocimientos, cultura y valores de cada uno de los
individuos que las conforman; con ello, el aprendizaje organizacional se presenta como el

proceso por medio del cual una organizacin obtiene y utiliza nuevos conocimientos,
herramientas, comportamientos y valores.
El aprendizaje ocurre en la medida en que se detectan y corrigen errores o se encuentran
nuevas formas ms eficaces de actuacin. Y se incorporan en la diaria solucin y planteamiento
de problemas. Es el proceso de generacin de conocimiento a travs del aprovechamiento del
aprendizaje individual y la potenciacin de los saberes en la organizacin.
2.2.4.5. Creatividad e innovacin.
La creatividad entendida como la capacidad humana de enfrentarse con un conflicto nuevo y
encontrar la respuesta; y la innovacin, como la produccin, asimilacin y aprovechamiento
exitoso de una primicia o idea, es descubrir algo diferente.
En la edicin de presentan un modelo general de planificacin, diseado sobre la base de
preguntas bsicas a responder por parte de la organizacin:
Cuadro N 2.2: Modelo general de planificacin.
(Diseado sobre la base de preguntas bsicas a responder)
Planeacin
normativa
Qu
deberamos
hacer?

Planeacin
estratgica
Qu
podemos
hacer?

Planeacin
operativa

Perspectiva a largo
plazo

Por qu?

Cmo?

Cundo?

Diseo y evaluacin
de alternativas
futuras.

Para qu?

Investigacin del futuro

Qu queremos u
deseamos hacer?

Qu
haremos?

Fuente: Miklos-Tello

2.2.5. La utilidad y factibilidad de la planificacin prospectiva.

Una correcta Planificacin Prospectiva y su correspondiente Planificacin Estratgica exigen
contar con: conocimientos, experiencia, compromiso, inteligencia, creatividad, trabajo en
equipo, respeto, trans-disciplinariedad, multi-referencialidad, buena voluntad y realismo crtico.
La Prospectiva centra, clarifica y fortalece el binomio utilidad-factibilidad; el mejor de los
futuros posibles tiene eso, utilidad y puesto que es posible es factible.
2.2.5.1. Utilidad
La utilidad est representada por los seis elementos siguientes:

Visualizacin de futuros posibles;

Diagnstico del presente desde el futuro;

Diseo de un futuro para el futuro;

Construccin del mejor futuro posible;

Evaluacin prospectiva (holstica teleolgica) de largo plazo;

Accin permanentemente retroalimentada; el ciclo de planeacin, tal como los tericos

lo indican, se repite, pero jams con las mismas variables, jams con mismos valores,
sino como proceso. Este proceso permite acercarse, cuando se habla del pasado, a la
verdad, Y cuando se habla del futuro a una cierta certidumbre y confiabilidad en un
futuro que se ir cambiando en funcin de lo que se requiere.

2.2.5.2. Factibilidad
La factibilidad obedece al empleo de enfoques y mtodos adecuados. Sus beneficios dependern
de la calidad del compromiso involucrado, de la instrumentacin y del seguimiento (14).
2.3. Metodologa de la planificacin prospectiva
Los mtodos tienen el propsito de sealar los caminos por donde transitar el equipo
de trabajo y los medios por los que se obtendr la informacin para las elaboraciones
conceptuales y las precisiones tcnicas de las propuestas estratgicas o soluciones a los
problemas abordados. Pero no son la finalidad del proceso, son slo el medio.
Entre los mtodos ms usados destacan el de Escenarios, el Delphi, el Morfolgico, el Mactor,
el del Anlisis Estructural y el baco de Reignier; de los cuales trataremos del mtodo de
Escenarios y del mtodo Delphi.
2.3.1. Mtodos prospectivos
Segn Popper (Popper, 2008) y Vsquez (Vsquez, et al., 2006), los dos atributos
fundamentales de los mtodos de planificacin prospectiva estratgica son su naturaleza y sus
capacidades. En lo que respecta a su naturaleza, los mtodos pueden ser caracterizados como
cualitativos, cuantitativos o semi-cuantitativos. El segundo atributo se refiere a las capacidades
de los mtodos, en otras palabras, la posibilidad de reunir o procesar la informacin basada en la
evidencia, experiencia, interaccin o la creatividad.
En este artculo se clasifican los mtodos prospectivos en cuanto a su naturaleza.

Cualitativos
Lluvia de ideas estructurado
Panel de expertos
rbol de competencias
Anlisis morfolgico
Mtodo de escenarios
Mtodos Semi-Cuantitativos
Mtodo Delphi
Mtodo Mactor
Mtodo de Abaco de Reignier
Anlisis de trayectorias tecnolgicas
Mtodos cuantitativos:
Mtodo de extrapolacin de tendencias
Anlisis estructural
Anlisis de impacto cruzado

Figura N 2.8: Clasificacin de los mtodos de prospectiva

Fuente: Cuadro R. Popper (2005) SOURCE; EFMN

2.3.1.1. Cualitativos
2.3.1.1.1. Lluvia de ideas estructurado
La lluvia de ideas o Brainstorming, tambin denominada Tormenta de ideas es una herramienta
de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema
determinado. La lluvia de ideas es una tcnica de grupo para generar ideas originales en un
ambiente relajado.
Cuadro N 2.3: Descripcin del uso de lluvia de ideas
CUNDO SE UTILIZA?
La lluvia de ideas se utiliza cuando exista la
necesidad de:

CMO SE UTILIZA?

Liberar la creatividad de los equipos

Generar un numero extensos de ideas
Involucrar oportunidades para mejorar
Se define el tema o el problema.
Se nombra a un moderador del ejercicio
Antes de comenzar la tormenta de
ideas, se explican las reglas.
Se emiten ideas libremente sin extraer
conclusiones en esta etapa.
Se listan las ideas
No se deben repetir
No se critican
El ejercicio termina cuando ya no existen
nuevas ideas
Se analizan, evalan y organizan las
mismas, para valorar su utilidad en
funcin del objetivo que pretenda lograr
con el empleo de esta tcnica.
Algunos grupos de trabajo disean

cuadros de valoracin de cada idea

FUENTE: Elaboracin propia

a Modo de uso de lluvia de ideas

La tcnica, Brainstorming, se utiliza para realizacin de los proyectos degrado, proyectos de
investigacin y como en este caso para anlisis, estudios oplanes prospectivos y se compone de
los siguientes pasos:

Escoger a alguien para que sea el relator y apunte las ideas

Escribir en el computador o en un tablero la(s) frase (s) que represente el problema o

tema de investigacin seleccionado.

Escribir cada idea en el menor nmero de palabras posible.

Verificar con la persona que hizo la contribucin cuando se est repitiendo la idea.

No interpretar o cambiar las ideas.

Establecer un tiempo lmite para la generacin de las ideas (aproximadamente 25

minutos)

Fomentar la creatividad

Construir sobre las ideas de otros.

Los miembros del grupo de lluvia de ideas y el relator y/ moderador nunca deben
criticar las ideas.

Revisar la lista para verificar su comprensin.

Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables.

Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no importantes.

A partir del seguimiento de los anteriores pasos nosotros proponemos las siguientes ideas de
investigacin
e)

Ideas propuestas
Cuadro N 2.4: Ideas en el uso de lluvia de ideas
Tipos de Investigacin

Estados del Arte

Anlisis Prospectivos
Estudios Prospectivos
Planes Prospectivos
Agendas Prospectivas

Campos de Investigacin (Temas sugeridos)

Local
Municipal
Regional
Nacional
Internacional
Empresarial
Organizacional
Territorial
Proyeccin Comunitaria
Solidaridad
Educacin
Social

Liderazgo
Medio ambiente

Fuente: Elaboracin propia

2.3.1.1.2. Panel de expertos

En base a lo presentado en Georghiou (Georghiou, et al., 2010), un panel de expertos es un
grupo de personas dedicado a analizar y combinar su conocimiento perteneciente a un rea de
inters particular. Los expertos pueden ser locales, regionales, nacionales o internacionales.
Estos paneles son generalmente organizados para lograr la legitimacin de la experticia,
incluyendo perspectivas creativas, imaginativas y visionarias.
Generalmente las actividades del panel de expertos incluyen: desarrollo de estrategias de
inteligencia, estudios relacionados con representatividad ms amplia, difusin de resultados,
documentos borrados, publicaciones, declaraciones y entrevistas, establecimiento de prioridades
y designaciones de acciones a seguir.
2.3.1.1.3. rbol de competencias
Los rboles de competencia pretender representar la empresa en su totalidad sin reducirla
nicamente a sus productos y mercados. En estos rboles, las races (las competencias tcnicas
y el saber-hacer) y el tronco (capacidad de produccin) son tan importantes como las ramas
(lneas de productos, mercados).
En el marco de la metodologa integrada, el objetivo de los rboles es establecer una radiografa
de la empresa a fin de tener en cuenta, sus competencias distintivas y su dinmica, en la
elaboracin de las opciones estratgicas.
Cuadro N 2.5: El rbol de competencias y su dinmica
El pasado es nico, su anlisis permite comprender las constantes y la permanencia de los
oficios de las empresas, permite conocer mejor la capacidad que ha tenido de evolucionar, y
de anclar el proyecto de empresa en su realidad histrica.

Races (saber hacer y competencias), tronco (organizacin de la produccin) y ramas

(lneas de producto-mercado) del rbol de las competencias.
El futuro es incierto, su anlisis permite identificar los riesgos y las oportunidades que se
presentan para la empresa y permite definir los objetivos y los desafos que se plantean, con
el objetivo de poder determinar su porvenir deseado e integrarlo en el proyecto de empresa.
FUENTE: Marc Giget (1989)

a Descripcin del Mtodo

La representacin de una empresa en forma de rbol de competencias naci con ocasin de un
anlisis estratgico de las empresas japonesas. Surgi el hecho de que, implcita o
explcitamente, la mayor parte de las estructuras de organizacin en Japn eran presentadas bajo
una forma arbrea: as por ejemplo, tres crculos concntricos para simbolizar la investigacin,
despus la produccin y por ltimo la comercializacin, esto es una representacin de un rbol
proyectado sobre un plano.
La elaboracin completa de un rbol de competencias es un trabajo considerable, que impone
una recogida exhaustiva de los datos de la empresa (desde el saber-hacer hasta las lneas de
productos y mercados) y de su entorno competencial. Esta recogida comparativa es
indispensable para el diagnstico estratgico del rbol de competencias: fortalezas y debilidades
de las races, del tronco y de las ramas. Este diagnstico debe ser retrospectivo antes que ser
prospectivo. Para saber a dnde se quiere ir, es preciso saber de dnde se viene.
No se debe confundir este anlisis con el de los rboles tecnolgicos en los cuales, el tronco
(funcin y produccin) no existe y donde las ramas parecen directamente extradas de las races.
Como seala Marc Giget (1989) "se trata de dos conceptos con finalidades diferentes la
elaboracin de los rboles tecnolgicos ha sido generalmente elaborado por las direcciones de
investigacin o de comunicacin, que han encontrado una forma simple y valorativa de
presentar hacia el exterior una imagen coherente y exhaustiva de la actividad de la empresa".
f) Planeamiento prospectivo territorial para la gestin estratgica
La prospectiva territorial es la prospectiva aplicada a los territorios (PPT); tanto al desarrollo
socioeconmico

del

territorio,

como

la

ordenacin

del territorio. Adems, puede

comprender temas especializados o sectores. Por ejemplo: La agricultura o el turismo rural o el

futuro de los territorios rurales, los desplazamientos urbanos del futuro, la prevencin de
inundaciones.
Entre otros propsitos podemos sealar: la necesidad de aumentar la gobernanza local, la
calidad de la decisin pblica, participacin vecinal, el aprovechamiento de las tecnologas
emergentes y del potencial de innovacin.
El PPT es un instrumento metodolgico que ayuda a la identificacin de los elementos claves de
los mapas de la pobreza y las oportunidades, los beneficios del aprovechamiento de las
potencialidades geoeconmicas, la sistematizacin de la reflexin y las consultas vecinales
sobre el ordenamiento del territorio y la construccin de escenarios de futuro. Tambin, permite
reducir riesgo e incertidumbre en la puesta en marcha de un proyecto porque permitir
identificar los factores clave, y sobre ellos implementar la estrategia efectiva y articular las
acciones estratgicas pertinentes (17).

Figura N 2.9: Prospectiva Estrategia

FUENTE: Elaboracin propia

Cuadro N 2.6: Etapas del modelo prospectivo - estratgico

ETAPA
1. Estado del presente
Presente

PREGUNTA GUA

TCNICA UTILIZADA

Qu ocurre?

Anlisis estructural

2. Estado del Futuro

Qu puede ocurrir?

3. El futuro deseable

Qu voy a hacer?

4. Arquitectura
estratgica

Qu voy a hacer?

Calificacin
expertos
Lluvia de acciones
Definicin objetivos,
metas y acciones
estratgicas.

FUENTE: Plan Prospectivo Estratgico.

2.3.1.1.4. Anlisis morfolgico

Este mtodo permite explorar la estructura y funciones de un sistema u organizacin, y facilita
el proceso de creacin de nuevos procedimientos y productos.
El mtodo del Anlisis Morfolgico consiste en descomponer el sistema en subsistemas o partes
ms importantes. La eleccin de qu partes estudiar es quizs la decisin ms importante, pues
demasiadas piezas hacen difcil la integracin global del sistema o la visin del conjunto. As,
por ejemplo, en una organizacin o institucin educativa ser prudente que, al analizarla a travs
de este mtodo, se puedan estudiar por separado cada una de sus partes sin perder la visin del
conjunto y la referencia estructural. Esta descomposicin intencionada del sistema a estudiar
puede ser de la manera siguiente:

Los fundamentos conceptuales de la institucin (ideario, misin y origen)

Su estructura organizativa
Su razn funcional
La organizacin del proceso productivo (el trabajo)
Las reas sustantivas
La calidad de sus productos
El sistema de regulacin
La prospectiva del sistema

Los pasos diseo morfolgico

Escoger el problema a resolver, situacin u objetivo a mejorar etc.
Analizar que atributos (o elementos, o parmetros) lo componen. Los atributos pueden

referirse a partes fsicas procesos, funciones, aspectos estticos, etc.

Es conveniente seleccionar los atributos relevantes. Michalco propone la pregunta sin

este atributo, el problema continuara existiendo? para determinar si es relevante o no.

Analizar las variantes o alternativas posibles de cada atributo.
Combinar, haciendo todas las combinaciones posibles, cogiendo cada vez una variante
de cada atributo. El nmero total de combinaciones posibles se denomina producto
morfolgico.

Supongamos que el paso 2 hemos encontrado 3 atributos: A, B Y C. supongamos que el atributo

A tiene 3 variantes (A1, A2, A3), el B tambin tiene 3, (B1, B2, B3) Y el C (c1 y c2). El
producto morfolgico es el conjunto de todas las combinaciones posibles = 3x3x2= 18

Bsqueda morfolgica, que consiste en analizar combinaciones y ver sus posibilidades

creativas. Se puede hacer de dos maneras:

Al azar: se escoge una variante de cada atributo. Una manera de hacerlo es disponer tantos
recipientes como atributos y en cada uno poner papelitos con sus variantes. Se coge un papelito
de cada recipiente y se analiza la combinacin. Despus se vuelven a poner los papelitos en su
recipiente de origen y se repite la operacin. Por enumeracin ordenada: consiste en enumerar
todas las combinaciones posibles, tal como hemos hecho en el punto 4, y analizarlas todas
sistemticamente.

Si el nmero de variantes es elevado, el nmero de combinaciones puede volverse

inmanejable. Una simplificacin que suele hacerse es eliminar aquellas combinaciones
parciales de dos o ms variantes que se consideren inviables y en consecuencia,
eliminar todas las que de ellas se derivan.

Este es un ejemplo de cmo se puede descomponer un sistema organizacional para su anlisis

morfolgico.
Estos ocho subsistemas entrelazados generan 28 vnculos a estudiar; lo cual puede representarse
en el octgono siguiente:
Figura N 2.10: Mtodo de anlisis morfolgico

FUENTE : Elaboracion Propia

Cada una de las relaciones (1,2) (1,3) (1,4) etc., son estudiadas en lo particular para que, al
trmino del trabajo, se logre la visin integrada del conjunto.
2.3.1.1.5. Mtodo de escenarios
El mtodo de escenario tiende a construir representaciones de los futuros posibles mltiples
historias o relatos que describen diversas imgenes, verosmiles, sobre el futuro del entorno de
la organizacin.
Este mtodo fomenta la creatividad de los integrantes del equipo. Se parte de una tarea comn:
representar el futuro de un sistema o de un proceso. As, el escenario es una descripcin de una
situacin futura pero, al mismo tiempo, exige el diseo de procedimientos para su factibilidad.
a Concepto de escenario
Un escenario es un conjunto formado por la descripcin de una situacin futura y de la
trayectoria de eventos que permiten pasar de una situacin origen a una situacin futura,
determinando cules son las fortalezas y debilidades que se tienen y cuales las oportunidades y
amenazas que el entorno nos presenta en cada uno de los escenarios FODA, proporcionndonos
el escenario seleccionado.
Un escenario es un panorama coherente del futuro. Es la descripcin

futuro posible y del

proceso de acercamiento a este futuro. La creacin de mltiples escenarios, explora las posibles
consecuencias de la incertidumbre.
Para la construccin de los escenarios es necesario partir de dos actividades bsicas:

Delimitacin del sistema y su entorno; sealando sus variables esenciales.

Anlisis del pasado reciente y de las estrategias puestas en prctica hasta ahora.

Se debe tomar en cuenta:

La estructura actual del sistema.

Definir los elementos que pueden ser decisivos o incorporados al sistema en el futuro.

Hace una lista de los elementos que imprimirn el dinamismo a los

factores

excitadores, tanto internos como externos que influirn en el sistema. Es conveniente

separar los factores estructurales de los factores coyunturales.

Se identifican los actores y sus intenciones.

Se identifican las restricciones: naturales, econmicas, polticas, tcnicas, etc.

Se identifican los factores que influyen sobre el sistema.

Se identifican los mecanismos y funciones de transformacin.

Se construyen los escenarios, uno por cada grupo de eventos portadores de futuro que se
piensa pudieran ocurrir.

A cada escenario se le pone un nombre que describa sus caractersticas, ste puede ser
pattico, dramtico, humorstico, irnico, etc. (18).

g) Que entendemos por el mtodo de escenario

Este mtodo fomenta la creatividad de los integrantes del equipo. Se parte de una tarea comn:
representar el futuro de un sistema o de un proceso.
As, el escenario es una descripcin de una situacin futura pero, al mismo tiempo, exige el
diseo de procedimientos para su factibilidad. Se pueden plantear dos tipos de escenarios: los
exploratorios y los normativos.
El mtodo de los escenarios es una de las herramientas ms utilizadas en Prospectiva, pese a
ello todava son insuficientes los estudios acerca del mismo, por lo tanto este trabajo pretende
aportar a la formacin metodolgica de las prospectivas. En ste sentido el texto sugiere una
serie de ejercicios para la construccin de escenarios que permiten ejercitar el pensamiento
prospectivo.
El mtodo de escenarios con los escenarios de un teatro; donde se vinculan, a travs de una
obra, la escenografa, los actores, las luces y los dems elementos que configuran y dan vida a
una obra de teatro.
h) Objetivos
Describir cules son los puntos de estudios prioritarios (variables claves), vinculando, a
travs de un anlisis explicativo global lo ms exhaustivo posible, las variables que
caracterizan el sistema estudiado.

Determinar, principalmente a partir de las variables claves, los actores fundamentales,

sus estrategias, los medios de que disponen para realizar sus proyectos.

Describir en forma de escenarios, la evolucin del sistema estudiado tomando en

consideracin las evoluciones ms probables de las variables claves y a partir de juegos
de hiptesis sobre el comportamiento de actores.

i)

Caractersticas
Inician de un diagnstico del presente, tomando elementos del pasado que han influido
en l.

Los indicadores para su elaboracin enfatizan los principales problemas, logros u

oportunidades.

Son relatos breves que pretenden expresar de manera clara y sencilla alternativas de
futura evolucin (4 a 5 cuartillas).

Se construyen a partir de hiptesis referidas a los grandes rasgos de evolucin que

puedan incluir cambios en las estructuras vigentes.

Incluyen explcitamente el tiempo de ocurrencia y el impacto que los hechos tendrn en

el futuro.

Son cualitativos y rara vez cuantitativos.

Su anlisis abarca diferentes variables: demogrficas, medio ambientales, econmicas,

polticas, sociales, culturales, etc.

j) Fases del mtodo de escenario

FASE 1: CONSTRUIR LA BASE
Esta fase es papel fundamental, pues consiste en construir un conjunto de representaciones del
estado actual del sistema constituido por el espacio de planificacin o la empresa y su entorno.
La base es la expresin de un sistema de elementos dinmicos ligados unos a los otros, este
sistema a la vez ligado a su entorno exterior. A partir de tal representacin s llevar a cabo el
estudio prospectivo. El proceso para la construccin de la base consta de cuatro puntos
fundamentales:
a) Eleccin del horizonte temporal y espacial.
El horizonte espacial hace referencia normalmente a la zona de planificacin. El horizonte
temporal para la construccin de una base no debe ser un periodo de tiempo ni muy largo ni
muy corto, debemos vincularlo entre el mediano y largo plazo, al periodo para el que se fijan
los objetivos, al periodo de los cargos pblicos electos, a la estrategia.
b) Determinacin de las variables esenciales.
El proceso a desarrollar se inicia con la confeccin de un listado de las variables clave,
que son las que van a influir en el futuro. Estas variables, cuantificables o no, han de ser
seleccionadas de modo tal que permitan tener una visin global del sistema, es decir, abarcando
el entorno social, econmico, poltico, social, tecnolgico, etc.
c) Determinacin de probabilidades.
En este punto el proceso a desarrollar consiste en la asignacin de dos tipos de probabilidades,
la de ocurrencia y la de importancia, as como su tendencia.
d) La probabilidad de ocurrencia.
Consiste en sealar la posibilidad de que la variable que consideramos llegue a presentarse, es
decir que dicha variable se materialice en el escenario futuro.
e) La probabilidad de importancia.

Consiste en indicar el grado de relevancia que tiene para nuestro estudio la variable en cuestin.
1. Si la probabilidad de importancia es baja, la variable no debiera ser considerada, mientras que
si la probabilidad de ocurrencia es alta o baja, es indiferente a la hora de su inclusin, es decir,
tan importante ser para el estudio conocer si una variable va a presentarse como si no lo hace,
pues en este caso, nos estar otorgando una informacin que puede ser de ayuda.
2. Estudio de inconsistencias y eliminacin de variables: Las variables con sus probabilidades
deben estar relacionadas entre s, pero antes de relacionarlas hay que asegurarse que no existan
incongruencias o inconsistencias entre ellas. Previo al estudio de las relaciones entre las
variables, se debe eliminar aquellas que presentaran valores inconsistentes con el resto o con
algunas de ellas con las que tuviera una relacin ms estrecha. Adems de las inconsistencias,
en esta fase tambin se eliminan algunas variables que, aunque son consistentes, su escasa
probabilidad de importancia as lo aconsejan.

FASE 2: ELABORAR LOS ESCENARIOS

En este estadio, los escenarios estn todava en estado embrionario, ya que se limitan a dos
juegos de hiptesis realizadas o no. Se trata entonces de describir el camino que conduce de
la situacin actual a las imgenes finales. Algunas partes de la evolucin del sistema, pueden
dar lugar a la puesta a punto de modelos parciales, y ser objeto de tratamientos informticos.
Pero las cifras as calculadas solo tienen un valor indicativo: ilustran la evolucin del sistema y
permiten efectuar un cierto nmero de verificaciones sobre su coherencia. Es decir que la
elaboracin de los escenarios se lleva cabo utilizando la base de las variables relevantes con
probabilidad, seleccionadas anteriormente. El proceso de elaboracin de escenarios consta de
cuatro partes:
a) Relacin de variables.
Hay que relacionar cada variable con las dems.
Aunque no existe un mtodo concreto, para relacionar las variables, se puede utilizar una
matriz de doble entrada o el mtodo de los impactos cruzados, pero las relaciones entre
variables se realizar de una manera lgica, utilizando mtodos cualitativos.
b) Construccin de escenarios.
Una vez que se tienen las relaciones entre las variables se hace un resumen de stas y se
opta por tres escenarios posibles. Para obtener el escenario ms probable (escenario n2,
E2), se debe resumir las dos o tres ideas ms importantes de las relaciones de las variables y
plasmarlas en un escenario posible. El escenario n1, E1 y el escenario n3, E3 se
construyen a partir del escenario E2 intensificando las relaciones de las variables ms
importantes hacia arriba o hacia abajo. El E1 es igual al E2 pero intensificando las relaciones
hacia arriba, el E3 es igual al E2 pero intensificando las relaciones hacia abajo.
c) Implicaciones para la Organizacin o la empresa.

En este apartado bsicamente tenemos que describir que sucedera en en el espacio de

planificacin o la empresa en caso de producirse el escenario ms probable o escenario E2, y
que implicaciones tendra que se dieran el escenario E1 E3.
a) Recomendaciones.
Si ocurre el escenario E1, que recomendamos hacer o qu medidas deben tomarse en la
organizacin o empresa analizada, igual para los escenarios E2 y E3.
k) puntos clave en la construccin de escenarios
DEFINIR EL FOCO
Siempre es conveniente definir el foco desde el principio. No se trata de descubrir cul ser el
escenario ms probable sino de identificar el orden de las consecuencias ms probables. Los
escenarios ms tiles son aquellos que logran definir correctamente un tema y un alcance
manejable. Se centran en asuntos crticos que conciernen a la organizacin y se pueden focalizar
en forma muy precisa.

UTILIDAD

La redaccin de escenarios es solo el principio. Su utilidad depender de que sean utilizados

para imponer polticas.

SISTEMATIZAR OPININ DE EXPERTOS

Los escenarios se construyen a partir de conjeturas formuladas por expertos y el arte de esta
construccin de escenarios consiste en sistematizar esas opiniones.

SABIDURA ANTES DEL EVENTO

El conocimiento antes de un evento debe acortar el tiempo entre la alerta temprana y las
decisiones correctas. Para ello se debe orientar la preparacin y entrega de informacin y
observar algunas recomendaciones.

METODOLOGA DE ANLISIS

Los escenarios se construyen en base a algunas definiciones simples que incorporamos como
Metodologa de Anlisis y que ordenamos de la siguiente forma:

A partir de Aproximaciones sucesivas, a travs del conocido mtodo de Prueba y error.

Una construccin de Rangos escalares; comparaciones entre s o Escalas

comparativas.
Fundamental para seleccionar y proyectar las variables es el Juicio de expertos, a travs

del trabajo en Talleres con mtodos creativos.

F.O.D.A. se utiliza en casi todos los anlisis. Siempre estn presentes los Riesgos y
Oportunidades.

l) Tipos
Un escenario, es un conjunto formado por la descripcin de una situacin futura y de la
trayectoria de eventos que permiten pasar de una situacin origen a una situacin futura.

Figura N 2.11: Tipos de escenarios

TIPOS

Exploratorios

De anticipacin o
normativos

Parten de tendencias

Construidos a partir

pasadas y presentes

de imgenes

y conducen a futuros

alternativas del

verosmiles.

futuro, pueden ser

Fuente:
Elaboracin

propia

Estos escenarios exploratorios o de anticipacin pueden, por otra parte, segn se tomen en
cuenta las evoluciones ms probables o ms extremas, ser tendenciales o contrastados.
m) Clasificacin
Por el tipo de futuro.

Normativos: los deseos, sus restricciones se derivan de leyes naturales.

Exploratorios: Con las imgenes del presente se generan imgenes del futuro
altamente probables de suceder.

Por el proceso que los determina.

Del presente hacia el futuro.

Del futuro hacia el presente.

n) Ventajas y desventajas
Ventajas
Facilitan la toma de decisiones y permiten tomar previsiones necesarias ante
cualquier posible futuro.
Presentan de manera multifactica flujos de procesos interactivos, combinando y
entrelazando cambios sobre las variables que han estructurado su construccin.
Permiten entender asuntos complejos desde otras maneras de ver los problemas.
Proporcionan un panorama holstico y sistemtico de diferentes eventos o
procesos.
Permiten analizar con alguna profundidad algunas hiptesis de cmo podra ser el
futuro.
Permiten que el anlisis se centre en los aspectos que influirn en el futuro.

Facilitan la eliminacin de eventos poco probables.

Desventajas
No se puede plantear un solo futuro.
Es difcil que se planteen todos los escenarios que parezcan de inters.
No hay afirmaciones precisas sobre el futuro dado que los escenarios son de
carcter subjetivo y slo pueden ser descritos cualitativamente.
Si no se tiene informacin sobre el sistema, sern meras especulaciones personales
o de grupo.

o) metodologa del mtodo de escenario

Figura N 2.12: Metodologa del mtodo de escenario

Diagnstico de partida

Identificacin de temas crticos

Determinacin de factores claves

ANLISIS INTERNO Y EXTERNO

ESCENARIOS POSIBLES

DETERMINACION DE METAS Y OBJETIVOS

ESTRATEGIA Y PLAN DE ACCION

IMPLANTACION YSEGUIMIENTO

Fuente: Prospectiva 2012

2.3.1.2. Mtodos Semi-Cuantitativos

2.3.1.2.1. Mtodo Delphi
a Concepto del mtodo Delphi
El mtodo Delphi se engloba dentro de los mtodos de prospectiva, que estudian el futuro, en lo
que se refiere a la evolucin de los factores del entorno tecno-socio-econmico y sus
interacciones.
El mtodo DELPHI es una tcnica prospectiva para obtener informacin esencialmente
cualitativa, pero relativamente precisa, acerca del futuro. Consiste bsicamente en solicitar de
forma sistemtica las opiniones de un grupo de expertos, pero prescindiendo de la discusin

abierta, lo que permite evitar los inconvenientes de sta (influencia de factores psicolgicos:
persuasin, resistencia al abandono de las opiniones pblicamente manifestadas, efecto de la
opinin mayoritaria, etc.)
Dentro de los mtodos generales de prospectiva se destacan:

Mtodos de expertos (mtodo Delphi)

Mtodos extrapolativos

Mtodos de correlacin

El primer estudio de Delphi fue realizado en 1950 por la Rand Corporation para la fuerza area
de Estados Unidos, y se le dio el nombre de Proyecto Delphi.
p) Objetivos del mtodo Delphi
Aplicacin de la opinin de expertos a la seleccin de un sistema industrial norteamericano
ptimo y la estimacin del nmero de bombas requeridas para reducir la produccin de
municiones hasta un cierto monto.
Mtodo de estructuracin de un proceso de comunicacin grupal que es efectivo a la hora de
permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un problema complejo.
Se basa en la interrogacin a expertos con la ayuda de cuestionarios sucesivos, a fin de poner
manifiesto convergencias de opiniones y deducir eventuales consensos
Es una consulta a un grupo de expertos en forma individual por medio de la interaccin sucesiva
de un cuestionario apoyado por los resultados promedio de la ronda anterior a fin de generar
convergencia de opiniones.
Dentro de los mtodos de pronstico, normalmente se clasifica el mtodo Delphi dentro de los
mtodos cualitativos o subjetivos.

LA CALIDAD DEL RESULTADO DEPENDE:

El mtodo Delphi utiliza como fuente de informacin un grupo de personas a las que se supone
un conocimiento elevado de la materia que se va a tratar.
Este mtodo se emplea bajo las siguientes condiciones:

Figura N 2.13: Este mtodo se emplea bajo las siguientes condiciones

Este mtodo se emplea bajo las siguientes

condiciones:
No existen datos histricos con los que trabajar

El impacto de los factores externos tiene ms influencia en la

evolucin que el de los internos
Las consideraciones ticas y morales dominan sobre las
econmicas y tecnolgicas en un proceso evolutivo.

Cuando el problema no se presta para el uso de una tcnica

analtica precisa.
Cuando se desea mantener la heterogeneidad de los participantes a
fin de asegurar la validez de los resultados

Cuando el tema en estudio requiere de la participacin de

individuos expertos en distintas reas del conocimiento.

Fuente: Elaboracin propia

q) Caractersticas del mtodo

Anonimato: Durante el Delphi ningn experto conoce la identidad de los otros que componen el
grupo de debate.
a) Iteracin y realimentacin controlada.
La iteracin se consigue al presentar varias veces el mismo cuestionario, lo que permite
disminuir el espacio intercuartil, ya que se consigue que los expertos vayan conociendo los
diferentes puntos y puedan ir modificando su opinin.
b) Respuesta del grupo en forma estadstica.
La informacin que se presenta a los expertos no es solo el punto de vista de la mayora sino
que se presentan todas las opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido.
c) Heterogeneidad.
Pueden participar expertos de determinadas ramas de actividad sobre las mismas bases.
r) Fases del mtodo
Previo a la aplicacin del mtodo:

Delimitar el contexto y el horizonte temporal, en el que se desea realizar la previsin

sobre el tema de estudio.

Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de colaboracin.

Explicar a los expertos en qu consiste el mtodo.

1 FASE. DEFINICIN DE OBJETIVOS.

En esta primera fase se plantea la formulacin del problema y un objetivo general que estara
compuesto por el objetivo del estudio, el marco espacial de referencia y el horizonte temporal
para el estudio.
2 FASE.SELECCIN DE EXPERTOS.
Esta fase presenta dos dimensiones:

Dimensin cualitativa: Se seleccionan en funcin del objetivo prefijado y atendiendo a

criterios de experiencia posicin responsabilidad acceso a la informacin y
disponibilidad.

Dimensin Cuantitativa: Eleccin del tamao de la muestra en funcin de los recursos

medios y tiempo disponible.

Formacin del panel. Se inicia la fase de captacin que conducir a la configuracin de

un panel estable. En el contacto con los expertos conviene informarles de:

Objetivos del estudio

Criterios de seleccin
Calendario y tiempo mximo de duracin
Resultados esperados y usos potenciales
Recompensa prevista (monetaria, informe final otros)

3 FASE. ELABORACIN Y LANZAMIENTO DE LOS CUESTIONARIOS.

Los cuestionarios se elaboran de manera que faciliten la respuesta por parte de los
encuestados.

Las respuestas habrn de ser cuantificadas y ponderadas (ao de realizacin de un

evento, probabilidad de un acontecimiento...)

4 FASE EXPLOTACIN DE RESULTADOS.

El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersin y precisar la opinin media
consensuada. En el segundo envo del cuestionario, los expertos son informados de los
resultados de la primera consulta, debiendo dar una nueva respuesta. Se extraen las razones de
las diferencias y se realiza una evaluacin de ellas Si fuera necesario se realizara una tercera
oleada.

Figura N 2.14: Proceso operativo del mtodo Delphi

NIVEL DE PARTICIPACION

GRUPO DE TRABAJO

EQUIPO TECNICO

Definicin
de
los
sucesos
Seleccin del panel de
expertos

Elaboracin del primer

cuestionario
Envo
del
primer
cuestionario

PANEL DE EXPERTOS
Respuesta
del
primer cuestionario
1ra circulacin

Comparacin de respuestas
Respuestas al segundo
cuestionario
Anlisis
estadstico
cuestionario

Conclusiones

al

segundo

2da circulacin

Anlisis estadstico final de respuestas

Presentacin de resultados

Fuente: Fundacin de Estudios Prospectivos, U. de Chile.

s) Ventajas y desventajas del mtodo

1.
Ventajas del mtodo

Permite obtener informacin de puntos de vista sobre temas muy amplios o muy
especficos. Los Ejercicios Delphi son considerados holsticos, cubriendo una
variedad muy amplia de campos.

El horizonte de anlisis puede ser variado.

Permite la participacin de un gran nmero de personas, sin que se forme el caos.

Elimina o aminora los efectos negativos de las reuniones de grupo Cara-Cara

2.

Desventajas del Mtodo

Su elevado coste.

Su tiempo de ejecucin (desde el perodo de formulacin hasta la obtencin de los

resultados finales).

Una parte crtica del mtodo son las preguntas del cuestionario.

Sesgos en la eleccin correcta de los participantes.

Elevado nmero de deserciones debido al tiempo.

t) Mtodo del Escenario Delphi

En la planificacin prospectiva podemos apreciar diferentes mtodos, a continuacin hacemos
un ensayo y utilizamos los mtodos Escenario- Delphi para el caso de una regin. En el caso de
un plan prospectivo territorial debemos partir de la definicin del territorio (regin Puno),
constitucin del equipo de trabajo del organismo promotor (gobierno regional y locales)
luego hacer un trabajo de sensibilizacin con la poblacin, a partir de estas acciones podremos
hacer el levantamiento del diagnstico situacional para luego conjuntamente con el anlisis de
las variables para el desarrollo con visin sectorial aplicamos el FODA, con lo cual hacemos el
planteamiento de los posibles escenarios en la que van a participar los expertos, con el anlisis
multidisciplinario y las implicancias correspondientes.
Propuestas de escenarios planteados (1,2 y 3) con el equipo tcnico los representantes de la
poblacin y la participacin de expertos se realiza el anlisis de ventaja y desventaja con la cual
podremos definir el escenario, que requerir una validacin a nivel de la poblacin para luego
culminar con el plan de desarrollo regional que debe incluir la visin, misin, estrategia
prospectiva y los proyectos y actividades seleccionados con lo cual tendremos el Plan
Prospectivo Regional que incluye el programa de desarrollo regional ( proyectos, actividades,
ubicacin, metas, fuente de financiamiento, ejecucin, cronograma, etc.).

Figura N 2.15: La planificacin prospectiva mtodo Delphi- Escenario

PLAN DE DESARROLLO REGIONAL
EQUIPOTCNICO
MULTIDISCIPLINARI
O

- CONSTITUCION DEL EQUIPO DE

TRABAJO
- POBLACION ORGANIZADA
- DECISON POLITICA PARA HACER EL

Anlisis de variables para el

Desarrollo Visin Territorial

DIAGNOSTICO

Anlisis de variables para el

F
D

Desarrollo Visin Sectorial

O
A

(METODO DELPHI)
FASE
PRELIMINAR

PLANTEAMIENTODEESCENARI

SELECCINDEPANELESEXPERTO
SY

OS

CONSTITUCINDEEQUIPO
ENCUESTA

ALOS

EXPERTOS

ESCENARIO1

ESCENARIO2

ESCENARIO3

FASE EXPLORATORIA

PARTICIPACINDE
EXPERTOS.
-REPRESENTANTEDE LA
POBLACIN.
- EQUIPO TCNICO.
-ANALISIS Y
DEFINICINDE
ESENARIOSPOSIBLES

ESCENARIO1
ESCENARIO2

DEFINICIN
DEL ANLISIS

ESCENARIO3
FASE

ANLISISDEESCENARIO1-23
VENTAJASYDESVENTAJAS
ANLISISESTADSTICO

IMPLICACIONES

FINAL
-EXPERTO

PROPUESTADEESCENARIO

-TCNICOS
-REPRESENTACIN DE LA
POBLACIN ORGANIZADA

SELECCIONADO
DEFINICIN DE ESCENARIO
SELECCIONADO

PLAN DE DESARROLLO REGIONAL

-Visin y misin
-Estrategia prospectiva
-Programa de desarrollo regional
-Proyectos/actividades (programas)
-Metas - Indicadores

EVALUACION

VALIDACINPOR
PARTELAPOBLACIN

VALIDACINDELAPOBLACIN
PRESENTACIN DEL PLAN

PROMOCION Y
EJECUCION

DIRECCION Y
ORGANIZACION

2.3.1.2.2. Mtodo Mactor

El mtodo Mactor, creado y puesto en prctica por Michel GODET en 1989, se puede utilizar
para el estudio de los objetivos, las motivaciones y las relaciones de fuerza que subsisten en los
grupos. De igual manera, este mtodo puede usarse para la solucin de conflictos;
principalmente donde los actores se han agrupado en torno a proyectos diferentes.
El

mtodo

MACTOR

(Matriz

de Alianzas

Conflictos:

Tcticas,

Objetivos

Recomendaciones) propone un mtodo de anlisis del juego de los actores y algunas

herramientas sencillas, que permiten tener en cuenta la riqueza y la complejidad de la
informacin que se debe tratar, facilitando al analista resultados intermedios que orientan sobre
algunas vertientes del problema estudiado. Tras la realizacin del anlisis estructural que
permite conocer las variables claves que condicionan el futuro de un sistema determinado, se
tratar de identificar aquellos actores que ejercen una influencia y controlan de una u otra
manera las citadas variables. Paralelamente, se tratar de identificar los principales objetivos
ligados a las variables clave que son perseguidos por los actores anteriormente descritos. Una
vez concretados tanto actores como objetivos, se proceder a completar el cuadro de relaciones
entre actores por un lado, lo que permitir calibrar la posicin de fuerza de cada actor en el
sistema y, por otro, el cuadro de posicionamiento de los actores frente a los objetivos, a favor o
en contra de ellos, para tratar de conocer las posibilidades de alianzas o conflictos entre los
actores
a Las estrategias de los actores
Se empieza por trazar dos columnas en un pizarrn (o sobre papel). En las columnas se enlistan
las caractersticas de los actores en conflicto, destacando 3 ejes de anlisis: sus objetivos, sus
dificultades operativas y los medios de accin (o estrategias) que utilizan. Se trazan tantas
columnas como sean los actores analizados.
En esta primera matriz de anlisis quedan expresados los objetivos de los grupos, sus
motivaciones, dificultades, medios de accin, estrategias y medios operativos, sus proyectos
aplicados o en proceso de construccin, su comportamiento estratgico pasado y presente y sus
actitudes ms sobresalientes cuando se relacionan con sus colegas del grupo y frente a la parte
en conflicto.
u) Objetivos
La solucin o intensificacin de los conflictos existentes entre grupos que persiguen
proyectos diferentes condiciona la evolucin futura del sistema estudiado

Los actores con poder sobre las variables clave del sistema estudiado disponen de
mltiples grados de libertad y posicionamientos diferentes.

El juego de actores en prospectiva trata de interesarse por los actores que de cerca o de
lejos mandan sobre las variables claves para el futuro del sistema y que surgieron del
anlisis estructural

v) Fases del mtodo mactor

Fase 1: Identificar los actores que controlan o influyen sobre las variables clave del
anlisis estructural Esta fase permite conocer e identificar aquellos actores que pueden
tener alguna influencia sobre el desarrollo futuro del sistema. El objetivo es obtener un
listado de actores, ms o menos exhaustivo, pero que por razones de operatividad y
claridad en el anlisis conviene que no supere los 12-15 actores.

Fase 2: Identificar los objetivos estratgicos En relacin a las variables clave del
sistema los actores persiguen proyectos u objetivos mltiples y variados. El objetivo de
esta fase sera obtener un listado de los objetivos que persiguen los actores con relacin
a las variables o factores clave identificados en el anlisis estructural

Fase 3: Evaluar las influencias directas entre los actores El peso o fuerza de los actores
del sistema puede ser diferente. Algunos de los actores poseern una importante
influencia sobre el resto de actores y sobre el sistema en s, mientras que la influencia
de otros ser ms limitada. El objetivo de esta fase es conocer el grado de influencia de
cada uno de ellos y jerarquizarlos en funcin de dicha influencia. Para ello ser
necesario establecer un cuadro de influencias entre actores (MAA o Matriz de Actores x
Actores), que nos permitir conocer la influencia de cada actor sobre todo el resto de
actores y, viceversa, la dependencia o influjo que el conjunto de actores ejerce sobre
cada uno de ellos. En la prctica se trata de conocer si un actor Ai influye sobre otro
actor Aj y de ponderar el grado en el que influye, en base a la siguiente ponderacin:
4: el actor Ai puede cuestionar la existencia del actor Aj
3: el actor Ai puede cuestionar las misiones del actor Aj
2: el actor Ai puede cuestionar los proyectos del actor Aj
1: el actor Ai puede cuestionar, de manera limitada (durante algn tiempo o en
algn caso concreto) la operativa del actor Aj.
0: el actor Ai no tiene ninguna influencia sobre el actor Aj

Fase 4: Conocer el posicionamiento de los actores respecto a los objetivos Una vez
completo el cuadro de influencias entre actores y cerrada la lista de los objetivos
estratgicos, se trata de describir la actitud actual de cada actor respecto a cada objetivo
(opuesto, neutro, indiferente o favorable).

En la prctica se tratara de conocer en primer lugar si el actor es favorable o desfavorable al

objetivo y, en segundo trmino, de determinar la intensidad del posicionamiento de un
actor sobre el objetivo, es decir, caracterizar el grado de prioridad del objetivo (en su
realizacin o no realizacin) y de conocer la intensidad del desacuerdo o del acuerdo:
indicador funcin del grado de prioridad del objetivo para ambas partes.
De forma genrica:

 Signo positivo: +1, el actor es favorable al objetivo.

Signo negativo: -1, el actor es desfavorable al objetivo.
Punto 0: el actor, es neutro cara al objetivo.
4: el objetivo cuestiona la existencia del actor o es imprescindible para la existencia del
actor;
3: el objetivo cuestiona el cumplimiento de los misiones del actor o es imprescindible a sus
misiones;
2: el objetivo cuestiona el xito de los proyectos del actor o es imprescindible para estos
proyectos;
1: el objetivo cuestiona, de una forma limitada en el tiempo y espacio los procesos
operativos (gestin, etc.....) del actor o es imprescindible para estos procesos operativos;
0: el objetivo tiene poca o ninguna incidencia

Fase 5: Conocer el grado de convergencia y de divergencia entre los actores De esta

manera, cada actor puede verse conducido al conflicto o a la alianza con los otros para
llevar a bien su proyecto. Es posible as conocer a fondo los retos estratgicos
descubiertos en mltiples lugares de debate o campos de batalla posibles, en los cuales
los actores se encuentran en alianza o en conflicto con otros o son neutros entre s. En
este punto estaremos en condiciones de determinar la posible poltica de alianzas o
confrontaciones para cada uno de los actores con respecto al sistema.

Las posibilidades de evolucin de las relaciones entre actores, ligadas o no al juego de estos
actores, condicionan el futuro del sistema y los futuros posibles. Antes de retener las
hiptesis y construir los escenarios es preciso plantearse un cierto nmero de
cuestiones-clave.
Se trata especialmente de hacer la lista de los factores que pueden afectar a las relaciones
entre actores, como pueden ser: la emergencia y desaparicin de actores; el cambio de
rol en el seno del sistema; la influencia de variables-clave no controladas en la aparicin
de conflictos y fenmenos de todo tipo.
Este conjunto de factores conduce a la deteccin de los atisbos de cambio en las relaciones
de fuerza entre los actores; ello permite localizar las reglas de juego posibles en el
futuro.
w) Ventajas del mtodo ventajas del mtodo
El mtodo MACTOR aporta un valor aadido real al anlisis del juego de actores por medio de
herramientas que continan siendo sencillas, mltiples en sus aplicaciones y que son capaces de
tener en cuenta datos complejos.

El mtodo posee otro mrito: en gran parte cubre el dficit metodolgico entre la construccin
del cuadro de estrategia de los actores, su explotacin, y la elaboracin de los escenarios
pertinentes.

x) Lmites del mtodo

Respecto de la recogida de la informacin necesaria, debe tenerse en cuenta: - la reticencia de
los actores a revelar sus proyectos estratgicos y los medios de accin externos. Existe una parte
irreductible de confidencialidad (con todo es posible proceder a contrastes y cruzamientos de
informacin provenientes de diversas fuentes de una manera til).
-la dificultad de representar el juego de un actor cuando las informaciones son con frecuencia
contradictorias.
En cuanto a las herramientas propuestas, como siempre que se trata de herramientas, debe
tenerse en cuenta el anlisis y su utilizacin excesivamente mecnica que conducira a ocultar
las verdaderas cuestiones y a errores absurdos. El mtodo presupone un comportamiento
coherente de todos los actores en relacin con sus finalidades, lo cual se encuentra a menudo en
contradiccin con la realidad. No debe subestimarse el tiempo necesario a la recogida y
verificacin de las informaciones, as como a su anlisis.
2.3.1.2.3. El mtodo de Abaco de Reignier
El baco de Reignier es un mtodo til para obtener informacin en torno a conceptos,
planteamientos o soluciones de problemas. Su propsito es reducir el margen de incertidumbre
perseguido por todos los mtodos usados en la planificacin prospectiva. En un grupo de trabajo
e incluso en un equipo, este mtodo facilita la confrontacin de los puntos de vista de los
actores.
Regnier Germn Fue un astrnomo y Matematico holands, famoso por sus habilidades en la
construccin de instrumentos de medidas y por las teoras que elaboro, que fueron de ayuda a la
navegacin martima. Era nativo de la regin costera de Frisia (Pases Bajos). Se sabe que sus
padres fueron pobres y ambos murieron cuando an era un nio. Fue abandonado en u orfanato
y all quedo lisiado.
Estudio medicina en la universidad de Lovaina permaneci all con la intencin de continuar
estudiando matemtica y astronoma. Pronto destacara como gran teorico en los pases bajos y
obtendr una plaza de profesor de medicina y matemtica en la universidad de Lovaina. El
trabajo de Gemma se destaca por la aplicacin de la trigonometra a los problemas astronmicos
y de cartografa.
a Qu es el mtodo de baco de Reignier y en qu consiste?
El Abaco es una tcnica utilizada para el registro y consideracin de las percepciones de todos
los integrantes de un grupo de anlisis.

Este mtodo se inspira en las 3 luces del semforo: verde, amarillo y rojo; aunque para efectos
de matiz de las decisiones, incorpora el verde claro, el rojo claro, el blanco y el negro, por lo
que se puede entender que este mtodo se sustenta en una escala estimativa de acuerdo y
desacuerdo, del tipo de la escala de Lickert. En un cuadro de doble entrada, se escriben en
columna las afirmaciones sometidas al anlisis y, en lnea horizontal, todos los actores colocan
el color que indique su apreciacin o decisin en relacin con las afirmaciones de la columna de
la izquierda.
Al final de la coloracin del cuadro de doble entrada pueden observarse los campos de
convergencia y de divergencia. En el caso de que haya un actor o lder de gran influencia en el
grupo, es recomendable que ste aplique sus colores hasta el final de esta etapa a efecto de
evitar, en lo posible, que influencie a los dems.
y) Origen del mtodo de abaco Reignier
El Abaco es considerado como el ms antiguo instrumento de clculo. El origen Abaco se
encuentra en china y donde el uso de esta herramienta aun es notable al igual que en Japn.
z) Objetivos del mtodo de abaco Reignier
El Abaco de Regnier, es un mtodo original de consulta de expertos concebido por el Doctor
Francois Regnier con el fin de interrogar a los expertos.
aa) Descripcin del mtodo
La lgica utilizada por el Abaco es de los tres colores del semforo (Verde, Naranja y Rojo)
completados con el verde claro, el rojo claro (Permitiendo de este modo Suavizar las opiniones
de los expertos).
ab) Caractersticas del mtodo de abaco de Reignier
Figura N 2.16: Caractersticas del mtodo de Abaco de Reignier
C
A
R

Requiere de cierto anlisis, se traban con unidades y se pone en prctica la

suma.

A
C

Tiene un carcter interdisciplinario que permite estudiar en forma integrada

las variables intervinientes en el fenmeno .por analizar. Por esta razn, se

E
R

auxilia de tcnicas tanto formales como informales.

I
S
T

Es un instrumento que cumple fundamentalmente funciones exploratorias,

anticipatorias y normativas, toda vez que sus productos son escenarios

futuros que deben orientar las actuaciones del presente.

A
S

Un ser capaz de modificar el universo de los acontecimientos, en vez de ser

un espectador pasivo de ellos y se suman los nmeros que corresponden a la
misma fila.

Fuente : epblica bolivariana de venezuela universidad rafael urdaneta vice rectorado acadmico
decanato de investigacin y postgrado

ac) Fases del mtodo abaco

Tratamiento de los datos

Discusin de los resultados los datos

Recoger la opinin de los Expertos

ad) Ventajas del mtodo abaco

Anlisis rpido y didctico en el tratamiento de un problema.

De fcil intercomunicacin, debate y el intercambio de ideas.

Permite expresarse y valorar sus opiniones.

Se anula casi en la totalidad de un lder.

Se puede observar la eleccin de cada participante y ocultar su argumento.

Fomentar las ideas u opiniones a travs del debate.

2.3.1.2.4. Anlisis de trayectorias tecnolgicas

Segn Gordon (Gordon, 1994), ste mtodo tambin llamado TSA, por sus siglas en ingls,
visualiza el futuro como una serie de pasos o decisiones (nodos) causales, interrelacionados, que
conducen hacia algn estado futuro. El tiempo entre los nodos se presenta en forma
probabilstica. Con estas estimaciones, es posible computar el tiempo requerido para alcanzar el
sistema deseado teniendo en cuenta su probabilidad en funcin del tiempo.
2.3.1.3. Mtodos cuantitativos:
2.3.1.3.1. Mtodo de extrapolacin de tendencias
La extrapolacin de tendencias da una idea general del camino que seguirn los desarrollos del
pasado y el presente, suponiendo, hasta cierto punto, que el futuro es una especie de
continuacin del pasado. Bsicamente, se supone que ciertos procesos subyacentes seguirn
funcionando e impulsando la tendencia hacia el futuro; en la prctica la mayora de las
tendencias enfrentan lmites y contra-tendencias en algn momento de su evolucin.
El anlisis sofisticado de tendencias trata de atender estas problemticas mediante la insercin
de curvas especficas a fenmenos concretos, por ejemplo las curvas logsticas con forma de S
utilizadas para representar variables como el crecimiento poblacional o la difusin de una
tecnologa. Recientemente el concepto de las mega-tendencias se populariz para referirse a
fenmenos de nivel macro que incluyen varios sub-fenmenos, como la globalizacin, el
proceso de envejecimiento, el cambio climtico entre otros (Georghiou, et al., 2010).
a

Qu es la extrapolacin de tendencias?

La extrapolacin de tendencias es una herramienta relativamente simple que se utiliza para

desarrollar una estrategia que permita elaborar un futuro de calidad para una organizacin. La
seleccin y uso de esta herramienta arranca de la premisa segn la cual, aquellos factores que en
el pasado produjeron tendencias o cambios en la organizacin son constantes y continuarn
influenciando su futuro.
La herramienta proporciona un cuadro razonablemente claro del objetivo al que se dirige la
organizacin y de lo que podra hacer para ilustrar mente en el futuro prximo alcanzarlo
ae) practicarlo para qu sirve?
Esta tcnica intenta hacer proyecciones para el futuro basndose en tres supuestos:

Los patrones observados van a persistir en el futuro.

las variaciones registradas en las tendencias bajo anlisis van a ser recurrentes en el
futuro.

Ediciones de tendencias son confiables y vlidas.

af) Los Objetivos

El objetivo de esta herramienta es examinar de manera crtica el impacto de las tendencias del
pasado en la organizacin, buscar tendencias a nivel local, regional, nacional y mundial que
presumiblemente afecten a su futuro, olar estas tendencias y formular una previsin.
ag) Pasos para la extrapolacin de tendencias
A continuacin se detallan los pasos de que consta la extrapolacin de tendencias:

1er. Paso: Establecer el equipo adecuado para llevar a cabo esta tarea.

2 Paso: Identificar las tendencias clave. Analizar las tendencias que en el pasado
incidieron de manera ms profunda en la organizacin y fueron cruciales para el xito
de la misma.

3er. Paso: Trazar un mapa de tendencias de la organizacin. El mapa de tendencias

revela esquemas en tendencias cuyo influjo ha sido determinante y representa una base
de informacin compartida por todos con relacin a la organizacin.

4 Paso: Realizar un anlisis del entorno. Tanto a nivel interno como externo, este paso
identifica las debilidades y las amenazas, las fortalezas y las oportunidades (Anlisis
DAFO). El equipo estudiar las tendencias de cada elemento del DAFO relacionadas
con las tendencias clave identificadas anteriormente.

5 Paso: Extrapolar las tendencias. El equipo seleccionar aquellas tendencias que

aparentemente han incidido de manera importante sobre la organizacin y llevar a cabo
un ejercicio de tormenta de ideas extrapolndolas al futuro.

6 Paso: Analizar las relaciones de causa-efecto entre las tendencias. Este paso revela el
poder relativo de cada una de ellas y cmo interactan y se estimulan entre s. Se
recomienda utilizar cualquier diagrama de interrelaciones para este paso.

7 Paso: Analizar las futuras amenazas y oportunidades. Una vez determinadas las
relaciones de causa-efecto, las futuras amenazas y oportunidades para la organizacin se
observan claramente. Llegado este punto, el equipo deber elaborar planes tcticos y de
largo alcance para abordar las tendencias negativas que pudieran impedir que la
organizacin alcanzara su futuro de calidad.

8 Paso: Partiendo de esta informacin se elabora una prediccin por escrito del futuro
de la organizacin.

2.3.1.3.2. Anlisis estructural

El mtodo de anlisis estructural es, fundamentalmente, una herramienta para la estructuracin
y organizacin de ideas. Este mtodo puede ser utilizado para ayudar en la reflexin y en la
toma de decisiones, para montar un proyecto de planificacin prospectiva, pues facilita la
bsqueda y precisin de variables para impulsar el desarrollo de los sistemas organizacionales.
Es un mtodo que pueden usar los integrantes de una institucin a nivel interno, lo que no
excluye la apertura a la participacin de actores externos.
a En qu consiste el mtodo?
La primera etapa del mtodo consiste en depurar el conjunto de variables que caracterizan al
sistema estudiado: variables internas y externas. La informacin sobre estas variables no
siempre se muestra evidente a simple vista del analista. Se requiere efectuar entrevistas directas,
no dirigidas -preferentemente-, con los actores clave del sistema. Una vez establecidas las
variables del sistema a estudiar, se efecta un cruce de stas en un cuadro de doble entrada
como se aprecia enseguida:
Figura N 2.17: Mtodo de anlisis estructural

FUENTE : Elaboracin Propia

En el cruce de las variables internas con las variables externas se puede apreciar cmo las
variables internas se implican entre s y cmo afectan estas variables a las externas y viceversa.
Es este primer ejercicio de cruce de variables nos es til el mtodo de anlisis morfolgico,
principalmente en lo que concierne a su representacin grfica.
Despus de este anlisis previo podemos establecer una jerarquizacin de las variables por su
grado de influencia de unas sobre las otras. Por un lado, veremos cules son las variables
motrices y, por otra, cules son las variables de enlace o dependientes.
Aqu es importante sealar que las variables, tanto motrices como de enlace, pueden ser
personas o informacin, lo cual se hace ms evidente en los procesos de negociacin de
posiciones en los conflictos o en el establecimiento de convenios de cooperacin
interinstitucional.

ah) Anlisis estructural ideas para realizarlo

Adoptar una visin global y sistemtica
Tener en cuenta los factores cualitativos
Optar por el pluralismo y la complementariedad de los enfoques
Cuestionar estereotipos recibidos
Explorar futuros mltiples e inciertos
2.3.1.3.3. Anlisis de impacto cruzado
El anlisis de impacto cruzado es una de las metodologas de prospectiva ms usada por los
pases europeos. Su lgica consiste en realizar una exploracin del futuro sobre la base de la
ocurrencia de una serie de eventos que pueden o no ocurrir dentro de un horizonte temporal
considerado.
El primer paso en el anlisis de impacto cruzado es definir los eventos que van a ser incluidos
en el estudio. Este conjunto inicial es refinado combinando algunos acontecimientos
estrechamente relacionados. El anlisis se simplifica si los eventos son independientes el uno
del otro. Una vez que el conjunto de eventos este determinado, el siguiente paso es calcular
probabilidad inicial de cada evento. Estos resultados indican la probabilidad de que cada uno de
estos eventos ocurra en un futuro (Gordon, 1999).
2.3.1. La planificacin prospectiva estratgica hacia el desarrollo local
Histricamente, los individuos en las sociedades organizadas han hecho esfuerzos sostenidos
para conocer y actuar en la planificacin, proyeccin y construccin de forma anticipada de su
futuro y espacios territoriales,
productivo.

garantizando presencia y desarrollo como un ser social

Esta convergencia de intereses y objetivos hacia el dimensionamiento y

cimentacin de un futuro viable y real, depende de cada uno de sus habitantes y entes que
conforman las distintas sociedades, los cuales como actores sociales, intervienen en un contexto
local, regional, nacional e internacional propiciando modificaciones al entorno, proponiendo
reglas de juego y normativas para su propio desarrollo social, econmico, poltico y cultural de

esos espacios geogrficos; todo ello posible, mediante el uso de la metodologa de Planificacin
Prospectiva Estratgica.
Mojica (2004), seala que los estudios prospectivos tiene como finalidad fundamental la
articulacin del desarrollo del territorio o de un espacio geogrfico determinado con sus
potencialidades propias, tomando en cuenta las tecnologas de informacin y comunicacin, las
mega tendencias existentes en el mundo y su perspectiva futura en el siglo XXI. Se debera
tener una visin holstica y global de los problemas que impactan a cada comunidad y grupos
poblacionales, permitiendo la realizacin de acciones a escala nacional, regional y local.
Lovera (2008) precisa que los actores sociales en el desarrollo de los espacios geogrficos y
territoriales son: el Estado y sus instituciones pblicas, los productores de bienes y servicios, la
academia (sistema educativo) y la comunidad civil organizada Por lo cual, es necesario
convocarlos y movilizar al conjunto de actores sociales regionales y locales, de manera que
sirvan al desarrollo de las estrategias del espacio a intervenir.
La Comisin Europea, considera que la prospectiva regional por su connotacin y alcance
puede colocar en su cartera de anlisis, aquellos aspectos vitales y concretos que la planificacin
prospectiva estratgica nacional no ha considerado. Las diversas necesidades de las diferentes
regiones del pas y sus marcadas diferencias entre s, hacen imprescindible una atencin
especial a cada una de ellas; as como tambin, las divergencias existentes entre las experiencias
nacionales y regionales. Por tal razn, los criterios para la utilizacin de las metodologas y
tcnicas de prospectiva que pueden funcionar a escala nacional no tienen por qu ser
automticamente adecuadas para el nivel regional.
2.3.2. La prospectiva en el Per
La Prospectiva se viene empleando como herramienta de planeamiento de polticas pblicas y
empresariales desde la dcada de los aos cincuenta.
Los resultados del empleo de la prospectiva han sido exitosos. Japn reconoce en el uso de la
prospectiva una de las razones para su sorprendente desarrollo industrial en el campo de la
electrnica y en la actividad automotriz, durante las dcadas de los aos sesenta, setenta y
ochenta.
La compaa petrolera Royal Shell fue la primera empresa multinacional que emple la
prospectiva en sus procesos de planeamiento en 1968, e identific un escenario futuro probable,
pero muy poco deseable, que ms tarde efectivamente ocurri: la crisis del petrleo del ao
1973.
En el Per, la prospectiva se viene aplicando tmidamente an desde el ao 2001, por grupo de
investigadores preocupados por generar visiones consistentes del futuro del pas y de sus
organizaciones.

Segn el (CEPLAN):

El Plan Bicentenario: El Per hacia el 2021 recoge dos aos de trabajo durante los cuales se ha
revisado y analizado amplia informacin, y llevado a cabo diversas reuniones con expertos,
autoridades, dirigentes polticos y representantes de la sociedad civil.
Los criterios empleados en el Plan Bicentenario se sustentan en la Declaracin Universal de los
Derechos Humanos, en el desarrollo concebido como libertad y en las Polticas de Estado del
Acuerdo Nacional.
El Plan Bicentenario se sustenta en los pronsticos de las principales variables
macroeconmicas que definen un escenario probable o tendencial, tomando como base el
estudio de los ciclos econmicos de larga duracin de la economa peruana manifiestos entre el
ao 1896 y el 2009 (22).
2.3.2.1. Potencial de la prospectiva en el Per
El Per ha entrado tarde a esta corriente mundial de ejecucin de estudios de prospectiva. Pero
no podemos perder tiempo en lamentaciones, el futuro no nos espera.
Si bien no contamos an con un Programa Nacional de Prospectiva, se vienen desarrollando
acciones en todo el territorio nacional que permitan aprovechar las ventajas de su empleo en el
planeamiento nacional, regional y empresarial. Dentro de estas actividades podemos destacar las
que viene ejecutando la Oficina de Innovacin y Prospectiva Tecnolgica del Consejo Nacional
de Ciencia y Tecnologa (CONCYTEC), especialmente el desarrollo de una Metodologa de
Formacin de Especialistas en Prospectiva, que ha permitido que ms de 300 profesionales de
todo el pas se hayan ya formado en el empleo de las herramientas metodolgicas ms usuales
en los estudios de prospectiva, y que son recomendadas por el Centro APEC de Prospectiva
Tecnolgica, como herramientas estndar para hacer comparables los estudios que realicen las
diversas economas de la Regin Asia-Pacfico. La formacin de especialistas locales est
llevando a la constitucin de unidades operativas en el campo de la prospectiva, denominadas
Observatorios. El Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo ha sido la primera Institucin
del Estado en crear un Observatorio, especializado en el campo Socio Laboral. Varias
Universidades del interior del pas vienen formulando sus proyectos para constituir sus
Observatorios Regionales de Prospectiva, que conjuntamente con los Gobiernos Regionales
recientemente creados, puedan disear las mejores estrategias de desarrollo, aprovechando las
oportunidades que el futuro generar. Con la finalidad que la prospectiva cale profundamente en
la sociedad peruana, el CONCYTEC, CONFIEP, la Pontificia Universidad Catlica del Per, la
Universidad de San Martn de Porres y otras importantes instituciones pblicas y privadas se
encuentran organizando el Primer Congreso Nacional de Prospectiva, denominado
PROSPECTA PERU 2003, los das 11 y 12 de setiembre de 2003, en donde se presentarn los
mejores trabajos nacionales en este campo, as como los ltimos avances del empleo de la
prospectiva en el mundo.
EJES ESTRATGICOS

Eje estratgico 1: Derechos fundamentales y dignidad de las personas

Eje estratgico 2: Oportunidades y acceso a los servicios

Eje estratgico 3: Estado y gobernabilidad

Eje estratgico 4: Economa, competitividad y empleo

Eje estratgico 5: Desarrollo regional e infraestructura

Eje estratgico 6: Recursos naturales y ambiente

Figura N 2.18: Niveles de planeamiento en el Per.

Fuente: Ceplan

GLOSARIO

Actores sociales.- Grupo sociales que conforman la historia, se dice tambin de que
intervienen o deben intervenir en la decisin de un futuro y en buena medida son los

afectados por tal decisin.

Cambio social.Resultantes de un momento dado, de un conjunto de

trasformaciones sociales es un dominio determinado.

Conferencia.- Presentaci6n de una ponencia por un orador calificado, ante un auditorio
determinado. Caractersticas: es un medio en extrema formal y n1pido de transmitir
informaci6n; el control puede ser rgido. Permite presentaciones completas y detalladas,

sin distracciones ni interrupciones.

Entrevista.- Es una relaci6n en la que se establece un dialogo formal cara a cara sobre
un tema especfico, entre un entrevistador (el que hace las preguntas) y un entrevistado

(el que responde las preguntas).

Escenario.- Es un conjunto descriptivo de fenmenos y eventos en relacin, en
secuencia y de manera anticipada; en forma de una narracin que perfila una imagen
coherente y completa de la situacin hipottica. Es coherente ya que no debe tener
contradicciones y completa ya que todos los elementos explicativos relevantes de la
historia del futuro estn incluidos. Esta articulacin tiene efectos pedaggicos al
presentar

situaciones lmites de peligro o incluso deseadas; en trminos generales

se debe llevar hasta sus ltimas consecuencias los efectos de las hiptesis planteadas.
Lo importante contrastar varias de esta imagen o escenarios. Frecuentemente es el
punto de partida para la simulacin de situaciones futuras que al estar apoyadas

por el herramental matemtico le dan un grado de coherente y a veces de factibilidad.

Escenarios tendenciales.- Llamados tambin escenarios exploratorios (SESAME).
Tipo de escenarios cuyo objeto es la simulacin del proceso de evoluciones
posibles de una situacin dada, teniendo en cuenta las hiptesis

de

base

formuladas sobre la naturaleza y el ritmo de estas evoluciones.

Evolucin.- Conjunto de trasformaciones que parecen orientadas en una misma

direccin.
Experto.- Prctico, hbil, Experimentado.
Heurstico.- Algo que sirve para estimular la bsqueda o el descubrimiento. Un
conjunto de mtodos para ayudar a la habilidad de las personas para aprender nuevas
cosas.

Se dice tambin de mtodos que necesitan de la interaccin humana para

aprender o bien que evolucionan por ejemplo por aprendizaje y su funcionamiento

no est predeterminado por una teora

sino en base a la experiencia.
Holstico.- Concepto que enfatiza la totalidad o completado de los sistemas complejos,

en vez de concentrarse sobre una porcin del sistema.

Horizonte temporal.- La distancia ms lejana en el tiempo que uno puede considerar

par la previsin y planeacin.

Largo plazo.- Modalidad de anlisis histrico que invita al observador a situar la
interpretacin de un conjunto de eventos o de fenmenos con referencia a su

evolucin global, en el curso de un periodo de tiempo largo.

Mtodos Delfos.-Nombre genrico para un conjunto de tcnicas o mtodos que tiene en
comn la consulta a un panel o grupo de expertos sobre un tema referido a futuro de
manera sistemtica y annima, pero que al confrontar las diversas opiniones informadas
pretende obtener un consenso. Tcnica de solicitud agregacin y consenso de opiniones
o juicios individuales generalmente un grupo de expertos en referencia al futuro. Las
respuestas son annimas y se minimiza la influencia social en cada round

de

preguntas; los resultados se presentan y se organizan en forma estructurada.

Mesa Redonda con interrogador.- Es un intercambio de ideas entre un pequeo grupo
de expertos en un tema (mesa redonda), con la participaci6n de una 0 ms personas que

fungen como interrogadores, a menudo bajo la direcci6n de un moderador..

Modelo.-Simplificacin abstracta (simblica o concreta - maqueta) de la realidad que

nos sirven para estudiarla y eventualmente experimentar ficticiamente con ella.

Plan.- Presentacin jerrquico de actividades ligadas a una serie de decisiones
enumeradas segn un orden funcional (calendario de las decisiones), en vista de

alcanzar un conjunto de objetivos.

Planeacin.- Toma de decisiones sobre acciones de las que una o ms puedan
ejecutarse en el futuro, toma anticipada de decisiones.

Horizonte temporal.- Alcance temporal de un estudio prospectivo, se dice

tambin del tiempo intrnseco de un fenmeno futuro bajo estudio, en el que las

consecuencias inmediatas o de primer orden son visibles.

Prediccin. Aseveracin de que algo va suceder en el futuro.
Previsin.- Demostracin probabilista, teniendo por objeto

el

describir una

situacin futura estimada como posible, en razn de la evolucin esperada de un cierto

nmero de variables existentes o anticipadas.

Proyeccin.- Imagen del futuro resultante de una visin amplificada del futuro, que
conversa la misma

estructura del presente; generalmente se obtiene por medio

del estudio cuantitativo (series de tiempo) o cualitativo de tendencias.

Retrospectiva.-Enfoque descriptivo que pasa revista a objetos,

eventos

instituciones en su propsito, formas en que fueron afectadas en el pasado y que evoca

elementos del pasado. De ninguna manera es lo opuesto a la prospectiva.

Tcnica de escenarios.- Enfoque sinttico que por un lado simula etapa por etapa y de
manera plausible y coherente una secuencia de eventos que conducen a un sistema en
una situacin futura y que por otro lado presenta una imagen del conjunto de estas.

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