Вы находитесь на странице: 1из 7

c cc

 
        
   
Barbara Wheat Chhhuck Mills Mike Carnell

Inicialmente el relato, se enmarca en el encuentro del gerente de la empresa


manufacturera SG Inc, el seor Sid Glick y la consultora organizacional Samantha
Micawh.
La reunin primordialmente, se pacta con la intencin de tomar la decisin de
comprar una nueva mquina, que, segn el jefe de produccin de la compaa,
garantizara el mejoramiento contundente del rendimiento en uno de sus cuellos
de botella, basado especficamente en la corazonada de saber que ha sido quien
mejor conoce el proceso o de saber manejar los procesos completamente.
La decisin no se reduce sencillamente a decidir si se hace efectiva la compra,
porque de hecho y al parecer, sta compra es inminente, la consultora se hace
necesaria (en ese momento) es nicamente para decidir si se compra una
mquina de 5 ejes que cuesta 200mil dlares, o una ms pequea, de 4 ejes que
cuesta 750mil dlares.
A este punto, es importante hacer la aclaracin que, Tomar decisiones de
mejoras, compras o modificaciones de funcionamiento sin datos o estadsticas
especificas de apoyo hace que, posiblemente las decisiones no tengan la validez
o la rigurosidad necesarias, mucho mas cuando se quiere aplicar mejoras a los
procesos o inversiones significativas, es decir, que el conocimiento tribal, solo
podra llevar a tomar decisiones tribales y que posiblemente no influyan
positivamente en la mejora de los procesos, en el aumento de las ganancias o en
la mejora de la produccin.
La consultora, Sam decide tener un poco ms de conocimiento del proceso, antes
de osar a dar una simple respuesta, ya que, si bien su trabajo, consiste en dar

este tipo de orientaciones, obviamente los da basada en datos estadsticos y


evidencias confiables del tipo de elemento necesario que garantice la efectividad
de la compra o de la nueva implementacin, as que propuso realizar una visita a
la empresa, observar sus procesos y comenzar un recorrido por sus instalaciones,
revisar procedimientos, e implementar una serie de entrevistas con las personas
directamente implicadas en los procesos , principalmente los cuellos de botella.
De este recorrido salieron las primeras conclusiones de lo que a futuro se
convertira el proceso de cambio a una empresa esbelta con la metodologa 

?no de los primeros y principales esbozos para comenzar con la aplicacin de la
metodologa, es establecer un instrumento de medicin que permita comparar
datos significativos que, como bien es sabido, son la base principal para
establecer el plan de accin y brindar indicadores que ayuden a comparar su
produccin en trminos de tiempo, cantidad y calidad.
Las cinco eses:
En

la

historia

desarrollada,

la

consultora

Sam

realiza

las

primeras

recomendaciones a la junta directiva de la empresa, y al grupo de trabajo de la


lnea de produccin correspondiente (la primera rea que se observo para
aplicarle la metodologa recomendada)
Para dar comienzo, habl de la teora organizacional de las 5 eses para eliminar
los desperdicios a continuacin describir cuales son los 7 tipos de desperdicios
existentes en la teora.
Sobreproduccin, correccin, inventario, procesamiento, movimiento, transporte y
espera.
La metodologa propuesta, propende principalmente por empoderar a los
integrantes de la compaa, que, a fin de cuentas son los dueos del proceso, son
los principales directos e implicados en la produccin y son quienes ms
conocimiento tienen de su labor frente al grupo interno de trabajo, adems porque

ellos mismos necesitan tomar conciencia directa sobre lo que se puede evitar y los
desperdicios que se pueden reducir a fin de lograr la meta propuesta.
El equipo de trabajo entonces se organiz de tal forma que aplicaron el proceso de
las 5 eses en su puesto de trabajo








Tamizado

Sifting

Seiri

Clasificacin

sorting

Seiton

Barrido y lavado

Sweeping and washing

Seiso

estandarizacin

Standarizing

Seiketsu

autodisciplina

Self-discipline

Shitsuke

Es importante destacar que el proceso es lento y debe realizarse paso a paso, no


es posible descartar pasos o eliminar procedimientos a fin de acortar el tiempo y
lograr que el fin del proceso sea ms eficiente, sin embargo hay herramientas que
no solo agilizan el proceso sino que hacen que sea slido y efectivo, el
compromiso, el convencimiento de la validez del proceso, y el entusiasmo por
participar de la actividad de mejora.
Si bien es importante aclarar que la implementacin del seis sigma es toda una
filosofa de vida, aplicable principalmente en el lugar de trabajo y en los procesos
productivos, es conveniente pensar en la aplicacin de la metodologa en un nivel
personal, pues de esto depende el entusiasmo que se le imprima al cambio y a la
actitud de mejora.
El objetivo fundamental del programa, es ofrecer y garantizar calidad, no solo en el
producto sino tambin en el proceso, es decir, el producto debe ser eficaz,
resultado de la suma de la eficiencia en el tiempo de entrega y la efectividad del
producto, es decir la garanta de su calidad, y, para poder cumplir con este
objetivo, cada una de las personas implicadas en el cambio y en el proceso, deben

centrarse en cada uno de los procesos, no solo en manufactura, es un proceso de


cambio que va desde planeacin estratgica, hasta servicio al cliente.
Se puede hablar del seis sigma como una filosofa o un programa de calidad, a fin
de cuentas, lo importante del caso es el resultado que genera y el impacto del
cambio en las personas apoderadas e involucradas en el proceso, sin embargo los
principales implicados, LOS JEFES, son quienes deben dar un paso adelante en
la planeacin y la estimacin del alcance del proceso y lo ms importante es la
identificacin clara y precisa de las falencias principales.
Para la adopcin de la metodologa se distribuye el equipo de trabajo en varios
rangos:
Los cinturones negros: son personas que han pasado por un proceso de
entrenamiento y aprendizaje que les permite elaborar y formular proyectos
enfocados a obtener la certificacin en seis sigma.
Los campeones son elegidos por el equipo de liderazgo, es decir, por los
cinturones negros, usualmente son los directores de rea y gozan de poder,
decisin e influencia dentro de los procesos de la empresa, son un cargo
estratgico, y si bien, no es un cargo que demande un tiempo completo o una
dedicacin exclusiva, son cargos de gran apoyo y gran disciplina, que bien
encaminados y adoptado garantizaran un porcentaje elevado de xito en el
cambio.
Los maestros cinturn negro son quienes reciben el conocimiento de los
consultores en seis sigma y son quienes a su vez se encargan de transmitir la
informacin y entrenar a los cinturn negro.
As mismo es importante destacar que el seis sigma gira en torno a una ecuacin
bsica para resolver problemas: Y==(x), esta ecuacin, define la relacin entre una
variable dependiente, y las variables independientes, es decir, el producto de un
proceso= Y es la funcin de sus insumos =X

Es decir, el resultado correcto de un proceso, solo puede estar condicionado por la


correcta disposicin de sus insumos en el proceso.
Ahora bien, existe una metodologa del seis sigma dividida en 4 fases
fundamentales, MAMC: medir, analizar, mejorar y controlar
En la fase medir, bsicamente se realizan los procesos de metrologa como su
nombre lo indica, realizar estadsticas, hacer diagramaciones y estudios de
procesos.
Seguidamente en la fase analizar, como su nombre lo indica, se realizan las
conclusiones con respecto a la informacin obtenida en la medicin, y es en la
fase donde se realiza el cuestionamiento acerca de la insatisfaccin con el
producto final y la cusa de esto en el proceso, para esto se lanzan posibles
hiptesis y a partir de esas hiptesis se verifica o descarta la teora final de la
causa.
En la fase mejorar se realiza una compilacin de la situacin, se analiza
retrospectivamente la situacin a mejorar, y seguidamente se da el plan de accin
necesario para dar inicio a la solucin optima del problema correspondiente.
Y finalmente en nuestra ltima fase: controlar, se verifican y aprovechan las
herramientas de calidad, para garantizar la erradicacin completa del problema y
que la solucin obtenida, sea en realidad la ms eficiente posible.
A este punto es necesario aclarar que los procesos de cambio, para la empresa,
especficamente para lideres de proceso, inversionistas y altos mandos, aceptar el
cambio de un paradigma y deshacerse de los antiguos y tradicionales mtodos de
realizar las operaciones, es algo ms que un reto, aceptar el cambio siempre
genera sensaciones de inestabilidad o inseguridad, y al enfrentarse a la posibilidad
de realizar una aplicacin de un proceso de mejora continua en la empresa, en
este caso seis sigma, no es la excepcin, la historia de la empresa SG, da cuenta
del difcil proceso de aceptacin y del paso a paso del cambio.

El proceso de mejora continua bajo la metodologa del seis sigma, compromete a


la empresa desde el primer momento de aceptacin y decisin de la aplicacin,
comenzar con la aplicacin de la filosofa, esto quiere decir que desde el momento
de aceptacin, la empresa debe comenzar a realizar los procesos bajo esta
metodologa, pues si bien, en todo momento surgen imprevistos y situaciones
adversas que difcilmente se pueden prever, si no se sigue y se adopta la
metodologa de la empresa esbelta, posiblemente surjan mas imprevistos, y
posiblemente nunca se alcance el objetivo final que es erradicarlos para que no se
conviertan en un foco te atencin constante o un cuello de botella innecesario.
Para poder conocer cada uno de los procesos, con sus oportunidades de mejora y
las ventajas del procedimiento, es fundamental e indispensable OBSERVAR el
proceso y no solo analizar datos estadsticos o muestras representadas
numricamente, es necesario realizar observaciones exhaustivas de cada uno de
los procesos ( no solo manufactureros) y de ah tomar la decisin del cambio,
tomar las evidencias necesarias para evaluar el problema o la causa raz, y aplicar
la metodologa de mejora continua seis sigma, a esta actividad se le llama,
observar las actividades desde la cabina del viga.
Finalmente es importante aclarar que un consultor no es quien se encarga de
realizar los cambios en los procedimientos, ni de implantar la metodologa seis
sigma en la empresa, su nico objetivo es dar claridad sobre las garantas que
esta metodologa proporcionara al rendimiento y la calidad en la empresa, y
obviamente dar el entrenamiento inicial el grupo de lderes de procesos, que,
como dijimos anteriormente, se les llama cinturn negro y estos a su vez a los
capitanes, quienes indudablemente son los directos encargados de la observacin
y obviamente de los datos estadsticos, que son el principal insumo para la
clasificacin, observacin, y planteamiento de los problemas a erradicar.




c!" c#

c     $: consultora organizacional, encargada de poner en


marcha el proceso de la compaa SG, fue contactada inicialmente para dar
una consultora para tomar una decisin de compra aparentemente sencilla;
ella se autodenomina un ratn de fbrica

c%&: presidente de la compaa manufacturera SG, fue quien contact


a la consultora motivado por uno de sus empleados para tomar la decisin
de adquirir una herramienta nueva en su proceso para erradicar la
solucin a un cuello de botella en su compaa, mas adelante es quien
introduce la metodologa del seis sigma explicada por Sam, a la junta
directiva.

 # supervisor de manufactura, fue quien aconsej al seor Glick a


adquirir la nueva mquina, motivado primero por su amplio conocimiento de
la planta, del proceso y del negocio en general, y segundo por una
corazonada o intuicin de mejora del proceso. Ha estado con SG desde
hace 26 aos

  %: asistente administrativa de Sid, aparentemente es una mujer


rgida, antiptica y fra, sin embargo en el transcurso de la historia se va
tornando amable y carismtica.

'  : operarios de la planta de produccin, son los ms


entusiasmados con la adopcin del cambio a la metodologa, y quienes se
encargan de liderar el proceso en su lnea respectivamente.