Lucha de poderes

Planteamiento
El restaurante Litis presenta una problemtica de lucha de poderes entre el gerente operativo y el gerente
administrativo, a continuacin se exponen algunos ejemplos: El G. O. organiza eventos o reservaciones para 20
personas o ms y no le informa al G. A. , quien se entera por cuestionamientos del personal;
Se rentaron ms tablones? Se compr ms carne? Se pidi ms mantelera? Cambia horarios sin informar? Lo anterior trae como consecuencia, compras de ltima hora, que repercute en gastos no programados
que reflejan ms costos.
Cuando el G. A. quiere informar e involucrar al G. O. de como van los gastos de caja chica, pago de nminas, este
le dice que se encargue y que solo le pase los reportes sin explicaciones. En otra ocasin un empleado se comport de manera grosera con el G. A. quien le informa al G. O. Y l decide darle otra oportunidad al empleado
quien se comprometi a ofrecer una disculpa argumentando que necesita el trabajo, y no fue hasta cuando otro
empleado de confianza le informa al G. O. de la situacin y le comenta que no es conveniente conservar a un empleado conflictivo que el G. O. recapacita y corre al empleado. Cabe mencionar que el empleado de confianza lo
hizo para apoyar al G. A. quien ya se encontraba molesto por haberle restado autoridad y tal. Como informacin
adicional el G. O. y el G. A. son familiares.

Resumiendo el problema:
Problemas de Comunicacin, falta de trabajo en equipo y desinters por el trabajo.
Improvisaciones de ltimo momento y compras a costos altos.
Falta de Liderazgo por parte de los gerentes y contradiccin de la informacin.
La BATNA (BEST ALTERNSTIVE TO A NEGOTIATED AGREEMENT)
Consensar a los lderes de cada rea para informar de los problemas que se tienen en el establecimiento.
( Definir Unidades Gerenciales Bsicas. UGBs )

Definir claramente los roles, detallando las tareas que le corresponden

a cada lder de rea e informar a todo el equipo.
( Disear Catlogo de puestos con Roles, Competencias, Responsabilidades y Tareas del personal )
Establecer metodologas de trabajo y modos de comunicacin para todo el personal.

( Matriz de Interrelaciones )
Capacitar y ayudar quienes lo necesiten.
Establecer fechas de inicio, das de juntas para el seguimiento de los sucesos logrados y retroalimentacin.
( Establecer Bitcora del Briefing )

Es importante definir primero;

quienes comprenden los poderes funcionales en el restaurante.
Organigrama:

INTRODUCCION
PODER
Es la capacidad que tiene una persona o grupo de lograr que se haga lo que ella quiera, aun cuando enfrente
cierta resistencia por parte de otra persona, grupo u organizacin.
De all que la lucha por el poder produce Conflicto.
Bsicamente, en una organizacin hay Lucha de poder por: Posicin, Recursos y mbito de Influencias.
FUENTES DE PODER EN UNA ORGANIZACIN

PODER

CONFLICTO
El conflicto organizacional es el choque que ocurre cuando un grupo tiene un
comportamiento dirigido hacia las metas que bloquea o estorba las de otros.
IMPORTANCIA
El conflicto organizacional es Beneficioso para la organizacin por que puede superar la inercia organizacional y
conducir al aprendizaje y al cambio.
Cuando surge un conflicto dentro de una organizacin o entre esta y los elementos de su ambiente, la organizacin y sus gerentes deben volver a evaluar su punto de vista.
PROBLEMTICA PLANTEADA ( sentencia ) :
Se hizo la evaluacin del conflicto por la lucha de poder que se presento entre el Gerente Operativo y el Gerente
Administrativo y se determinaron las fuentes, causas y efectos .
CAUSAS: Cambio de horarios, Gastos no presupuestados, Aumento del costo, Mal manejo de la productividad,
Atrasos en pago a proveedores, Todos hacen de todo por el afn.
FUENTES: Mala organizacin de eventos, Falta de: comunicacin, manejo de herramientas
financieras como presupuesto y flujo de caja, criterio, organizacin de tareas roles y perfiles.
EFECTOS/CONSECUENCIAS: Mal servicio, incremento de costos, poca utilidad, negocio no estable.

Clientes

Materiales

Gente

Lucha

de
Poderes

Aspectos Positivos
Polticas

Organizacin

Entorno

Aspectos Negativos

De acuerdo al tema que se esta analizando : Lucha de poderes funcionales, podemos ver que la problemtica
se centra en CONFLICTOS ENTRE JEFES DE DEPARTAMENTO, en donde el Gerente Operativo como el gerente
Administrativo tienen su responsabilidad en el conflicto generado, en el cual no solo se presentan roces entre
ellos, sino que se deriva una serie de rivalidades que involucran al equipo de trabajo de cada gerente, al igual
que a cada individuo y su desempeo laboral. Teniendo en cuenta esta rivalidad, podemos notar que se pierde el
trabajo en quipo y la armona laboral, por lo cual es difcil que se pueda cumplir con el objetivo final:
La atencin al cliente mediante el evento planeado por el GO.

PUNTO DEL NIVEL CONFLICTIVO

Mejor callar.

Me pagan para trabajar.

El jefe siempre tiene la razn.

Ya sabrn quien soy yo.

No me meto a donde no me llaman.

Conmigo que no se metan.

All ellos.

Ojo por ojo, diente por diente.

Ese no es mi problema.

Que se creen estos

En una organizacin siempre vamos a encontrar tres niveles de conflicto: bajo. Optimo y Alto.
Para nuestro caso, el NIVEL DE CONFLICTO ES ALTO, ya que se ve el abuso de poder que est manejando el GO
frente a sus subordinados como al GA, hacindose notar con su liderazgo negativo;
Aqu se hace lo que yo diga sin importar las consecuencias

PASOS DEL ESCALAMIENTO CONFLICTIVO

CAUSA:
1 - PERCEPCION:
Mala Administracin = falta de Liderazgo. Abuso de Poder.
No hay planeacin. No se tienen claros los objetivos.
No existe la comunicacin asertiva. No hay trabajo en equipo.
2 - ANSIEDAD Y TENSION:

Compromiso con el cliente: el servicio se debe prestar como sea.

Cumplir por cumplir sin importar las consecuencias.
3 - DIFERENCIAS.
Debido a la presin por quedar bien con el cliente y no haber planeado a tiempo el servicio,
se empiezan a presentar roces entre los empleados de la organizacin. Diferentes criterios de evaluacin del
conflicto en cuanto a de quin es la responsabilidad?
4 - CUESTIONAMIENTO PERMANENTE:
Por qu est pasando esto? Por qu se est haciendo de esta manera?

Esto no puede estar pasando.

PASOS DEL ESCALAMIENTO CONFLICTIVO

EFECTO:
5 - ENEMISTAD: Psimo ambiente laboral. Mejor no me hablo con el compaero (a).
6 - AMENAZA: Me siento amenazado en mi trabajo y
prefiero renunciar antes de que me saquen.
Por el abuso de poder: o salimos bien con el evento
y si no te boto del trabajo.

7 - AGRESION.

8 - VIOLENCIA.
Por la tensin laboral, el estrs del trabajo, la enemistad, los cuestionamientos negativos,
podemos explotar, Rebasar nuestro lmite de tolerancia y
reaccionamos con agresin y violencia con nuestros compaeros y grupo de trabajo.

En este caso afortunadamente el conflicto escalo hasta el nivel 6.

CONFIGURACIN DEL PODER EN LA ORGANIZACIN.

DINAMICA DE PODER ENLA ORGANIZACIN.
El poder es un concepto atractivo o repudiable segn los mtodos que se utilicen para obtenerlo y los propsitos para los que se utilicen. El poder es un tema que va siempre asociado con el liderazgo dentro de las empresas, porque sencillamente la jerarqua de los jefes en el organigrama se grafica con una lnea de mando directo
hacia sus subordinados.
PROBLEMTICA PLANTEADA: ( sentencia )
Para este caso, vemos que el poder se utilizo de una manera inadecuada, generando un conflicto destructivo y
por consecuencia tenemos:
Divisin de grupos funcionales de la organizacin: operativos y administrativos.
Aumento de diferencias y enemistad entre el GO y el GA.
Si impuso la autoridad del GO ac se hace lo que yo diga, sin importar las consecuencias de sus actos.
Ausencia de liderazgo y presencia de poder Autcrata.
Comportamiento Organizacional de pocas ancestrales en donde las decisiones estaban
centralizadas en un alto nivel y la divisin del trabajo en los niveles operativos.
Los trabajadores no se contrataban para pensar sino para la realizar una tarea o labor en especfico

EL PODER COMO FACTOR DE MOTIVACION

PROBLEMTICA PLANTEADA: ( sentencia )

LOGRO: cuando ya se gener el conflicto, a que costo y de qu manera quiero mi objetivo?

PODER: como responsable de la operatividad del restaurante estoy cumpliendo con los objetivos de la empresa, o
solo soy el responsable cuando las cosas salen bien.
AFILIACION: vemos en nuestro caso como el GA hace equipo no solo con sus subordinados sino con los subordinados del GO, logrando que por medio de un tercero, su criterio de despedir a un empleado sea tenido en cuenta.

Elementos necesarios para una negociacin efectiva:

EL PODER COMO HABILIDAD GERENCIAL.

Solucin del CONFLICTO.

PROBLEMTICA PLANTEADA: ( sentencia )

Empowerment: proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente
aumentando la confianza , responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

EL PODER COMO HABILIDAD GERENCIAL.

MANEJO DE CONFLICTOS
TECNICAS PARA EVADIR O RESOLVER LOS CONFLICTOS.
Reconocer el conflicto.
Establecer metas.
Establecer comunicacin frecuente.
Comunicar las preocupaciones.

No impedir que hayan desacuerdos.

Mantener el ego fuera de los estilos de manejo.
Mantenerse creativo.
Discutir las diferencias abiertamente.

Fomentar continuamente el uso de las polticas de cada departamento o rea.

Proveer informacin cuando se necesite.

ESTRATEGIAS DE SUPERVISION PARA MINIMIZAR CONFLICTOS.

Revisar constantemente la descripcin del trabajo.
Peridicamente reunirse con sus supervisados.
Realizar informes que incluyan: logros, necesidades, planes, entre otros asuntos.
Realizar diferentes adiestramientos que atiendan las necesidades del personal.
Desarrollo, implementacin y seguimiento de polticas y procedimientos.
Realizar reuniones peridicas para comunicar iniciativas.

Considerar un buzn de sugerencias.

MANEJO DE CONFLICTOS CON OTROS.

Reflexionar lo siguiente: A MENUDO NO NOS GUSTA DE OTROS LO QUE NOS DESAGRADA DE NOSOTROS
Contrlese usted. Discuta en un lugar privado si es posible.
Escuche y no interrumpa a menos que quiera que se le clarifique. Verifique lo que escucho y entendi.
Mencione en lo que est de acuerdo y en lo que est en desacuerdo.
Trabaje con el conflicto, no se focalice en la persona. Identifique una posible accin.
Si continua la situacin, comunquelo al supervisor o a una persona que sirva de mediador/a.
FALLAS EN LOS MANEJOS DE LOS CONFLICTOS.
Rebelarse. Hacer del conflicto algo profesional. Utilizar mecanismos de defensa.
Tener una actitud de rigidez hacia la situacin que se debe resolver. Demostrar poca capacidad de negociacin.
Dejar que se desboque la emotividad hasta perder la objetividad.

ESTRATEGIAS PARA FAVORECER EL MANEJO DE CONFLICTOS.

Saber escuchar. Enfrentar el conflicto. Fomentar una actitud mental y emotiva de GANAR GANAR.
Tener disposicin a la tolerancia con la asertividad.
Buscar desahogo al expresar los propios sentimientos evitando los extremos (reprimir y explotar).

TECNICAS PARA EL MANEJO DE LOS CONFLICTOS.

Analizar, diagnosticar el problema, reconocer las actitudes que generan el conflicto y
buscar alternativas de accin. Desarrollar la habilidad de negociacin.
Llevar los asuntos a votacin cunado no se puede llegar a la unanimidad. Recurrir a la negocin y al arbitraje.
Practicar tcnicas de relajacin para serenarse y mantener el control de las emociones.
CARACTERISTICAS DEL BUEN NEGOCIADOR.
Tener una actitud GANADOR GANADOR. Ser flexible en el enfoque. Ser duro en el fondo y suave en la forma.
Buscar y analizar a fondo las propuestas. Ser paciente y tolerante.
No tomarse a pecho los ataques personales. Identificar los intereses de los dems. Ser un buen oyente.
ERRORES FATALES EN EL MANEJO DE CONFLICTOS.
Tener una preparacin inadecuada. Olvidarse del principio GANAR GANAR.
Utilizar un comportamiento de intimidacin. Ser impaciente. Actuar con sangre fra.
Hablar demasiado y escuchar demasiado poco. No tener en cuenta el conflicto.

Integrantes:
Rosario Sandoval ( Direccin )
Blanca ( Tecnologa )
Rosario Caldern ( Objetividad )
Juan ( Creativo )
Shelby ( RH y Comunicacin )
Diana I. Rodrguez ( Secretaria )