Présentation David Carassus

Les effets du PLF 2016 sur le management public
territorial
David CARASSUS
david.carassus@univ-pau.fr
Professeur des universits

Directeur de la Chaire
Diplm dexpertise comptable
SOMMAIRE
Les effets du PLF 2016 sur lvolution du

management public territorial
1. Prsentation de la Chaire OPTIMA

2. Contexte : une volution sous contraintes
3. Problmatique : quelles influences sur le management
territorial ?
4. Une influence sur le paradigme de fonctionnement ?
5. Une influence sur la gouvernance locale ?
6. Une influence sur le modle de changement/innovation
?
7. Une influence sur les outils de gestion ?
8. Conclusion

1. Prsentation de la Chaire OPTIMA (1/4)

Son ambition est de dynamiser les relations entre collectivits locales et
universit en :
Constituant un observatoire du pilotage et de linnovation managriale
locale pour mieux connatre et comprendre les pratiques concernes,
en partageant ces innovations lchelle locale et nationale, entre
universitaires et praticiens,
en accompagnant les collectivits locales dans la mise en uvre de ces
pratiques innovantes,
en constituant un laboratoire collaboratif de fabrication de linnovation
locale (notamment les usagers/citoyens/contribuables),
et en tant force de propositions en termes doutils et de modalits de
fonctionnement innovants rpondant aux mutations du contexte local.


Son quipe lUPPA :
Une vingtaine de chercheurs rattachs au CREG et spcialistes du
management public territorial,http://iae-creg.univpau.fr/live/management-public
Un Master Management des collectivits locales et ses enseignants
(universitaires et praticiens),http://iae.univpau.fr/etudiants/formations/master-mcl
Ses productions antrieures :
Des publications, communications et rapports dtudes
Des doctorants et docteurs,
Des colloques :
Rencontres et Workshop Ville-Management; Congrs PILOTE,

Sminaires OPTIMA (1er : 14 mai 2014, 2nd : 21 mai 2015) http://iae-creg.univpau.fr/live/colloques-conferences/colloque-innovation-locale#


4 axes de recherches et daccompagnement :
Linnovation politique et
stratgique : offre/besoins,
valuation, communication, priorit,
choix, objectifs, projet, territoire, etc.
Linnovation organisationnelle et
de gouvernance : modes de
fonctionnement, conomies,
patrimoine, achats, qualit,
mutualisation, pilotage, etc.
Linnovation comportementale et
RH : RPS, qualit de vie au travail,
pilotage du changement / innovation,
Linnovation TIC : rnovation du

service public, rnovation des
fonctionnements internes, etc.


Quelques uns de ses partenariats passs et prsents :
avec la Ville de Pau/CAPP (2011/2014), Loptimisation de la gestion
patrimoniale , (2012/2015), Dfinition et mise en uvre du pilotage des
politiques publiques paloises ,
avec le Conseil Gnral 65 (2007-2011), La dfinition et la mise en uvre
dun pilotage des politiques publiques ,
avec le SDIS 64 (2009/2013), Lanalyse des effets des pratiques de
mutualisation sur la performance de la collectivit locale ,
avec la Ville de Lescar (2010/2011), La mise en uvre de Lescar 21 ,
avec la Ville de Nevers (2012/2014), La mise en uvre dun management
par activits et par objectifs ,
avec la Ville de Rez (2013), La dfinition et la mise en uvre dun
baromtre de mesure de la performance RH , etc.

SOMMAIRE


territorial ?
?
8. Conclusion
SOMMAIRE


territorial ?
8. Conclusion

3. Problmatique :
Quelles influences sur le management territorial ?

Quelles sont les influences de ce contexte contraint sur le paradigme actuel
de fonctionnement des collectivits locales ?
Quelles sont les influences de ce contexte contraint sur la gouvernance
locale actuelle ?
Quelles sont les influences de ce contexte contraint sur le modle de
changement / innovation ?
Quelles sont les influences de ce contexte contraint sur les outils de gestion
?
SOMMAIRE

10

territorial ?
8. Conclusion

11
4. Une influence sur le paradigme de fonctionnement ? De

lexcellence la performance
Excellence
Performance
Nature de loffre
Offre maximale sans

contraintes
Offre optimale sous

contraintes
Type de stratgie
Top down - endogne
Itrative - exogne
Type de biens/produits
Standardisation
Personnalisation
Type dorganisation
Suivi des plans, hirarchique
Innovation, autonomie
Objectif
Matriser l'activit
Satisfaire les besoins des

usagers/citoyens
Objets de gestion
Moyens/Structures, CT
Services publics, MT/LT
Leaders
Financiers
Elus et administratifs, Fonctions

mtiers et supports
Source : Adapt de Simons (1995)

12

Avantages
Inconvnients
Excellence
Performance
Simplicit, rapidit
Adapt aux besoins, dmarche

collaborative
Impos, dpolitis, pas de

matrise de limpact sur loffre
de service publics, faible
matrise des risques politiques
Faire des choix, fixer des

priorits, leadership fort ,
dpasser les pr-carrs ,
valuation, lourd et complexe,
temps long

13

Voie dvolution : vers des politiques locales performantes et pilotes
: repenser une nouvelle chane de valeur des politiques locales en
prenant mieux en compte les citoyens, usagers et contribuables
Politiques locales
MANAGEMENT
Expression et
Recueil des
Besoins
Production
du Service Public
Satisfaction
des Besoins
ORGANISATION
Outils de pilotage
Piloter la performance d'une organisation suppose donc de rsoudre deux

problmes : dfinir les besoins auxquels elle doit rpondre (le contenu de la
valeur), et dployer le couple "valeur-cot" l'intrieur de l'organisation, dans
ses divers rouages (LORINO. P, 2000)
SOMMAIRE

14

territorial ?
8. Conclusion

5. Une influence sur la gouvernance locale ? Dune logique

passive/ferme celle active/ouverte
15

16

Les pratiques actuelles de la gouvernance locale (tude EPCI)
Ouvert
Proactif et
Ouvert
25,41%
Passif et
Ouvert
22,13%
(stratgie,
structure)
Passif
- Enqute 2012 (122

EPCI)
Proactif
Proactif et
Ferm
17,21%
Passif et
Ferm
35,25%
Ferm
(Information, Dcision,
Relation)
- Enqute qualitative
(2 CC et 2 CA)

17

Les pratiques actuelles de la gouvernance locale (tude Inet/Cnfpt)
(lisibilit,
connaissance)
(outils, choix,
arbitrages, stratgie)
(objectifs, priorits,
projets stratgiques)
Enqute 2015 (25 rpondants, INET/CNFPT)

18

Le renouvellement des modes de la gouvernance territoriale
Composantes
Logique passive /
ferme
Logique active /
ouverte
1) Stratgique
Dispositifs,
Globalisation, Clientlism
e
Priorits, Ambitions, Sens,

Politiques publiques,
Personnalisation, Projet
2) Dcisionnel
Pr-carr , Individuel,
Pouvoir, Endogne, Moyens
Choix, Arbitrages, Exogne,

Usagers, Coopration,
Leadership, Apprentissage
3) Informationnel
Opacit
Transparence
4) Relationnel
Distance forte,
Cloisonnement, bilatral
Transversalit, Mode projet,

Proximit, Rseaux,
Collaboratif
5) Structurel
Bureaucratie, Hirarchie,
Rigidit
Simplification
SOMMAIRE


territorial ?
6. Une influence sur le modle de
changement/innovation ?
8. Conclusion
19

6. Une influence sur le modle de changement/innovation ? Du

top-down prs du mur la participation-anticipative
La bonne gestion du changement organisationnel (1/3)
Le processus de changement conditionne la russite du changement :
La gestion du changement dsigne ladaptation des mentalits, de la culture et des
attitudes des agents un nouvel environnement, ce qui permet aux mesures de
rforme de produire les rsultats souhaits en surmontant les effets secondaires
gnants et la rsistance au changement
Il est ncessaire denvisager les diffrentes tapes qui seront franchies pour
entreprendre, promouvoir et implanter un changement dans lorganisation,
La russite dune rforme et la production du changement exigent le
soutien et limplication des hommes,
La mobilisation des acteurs au travers dune dmarche participative est
primordiale.
20


Soutien mthodologique dans lappropriation dune nouvelle dynamique
organisationnelle porteuse dune valeur dassimilation : un processus
dapprentissage qui permet la construction de sens pour les membres de
lorganisation et qui sappuie sur un processus de comprhension
conjointe des diffrentes parties prenantes (De Vaujany, 2006),
Conseil et accompagnement dans le pilotage de linnovation, pour
permettre la russite de limplantation de la nouvelle dynamique et
favoriser la reconstruction de lorganisation et de ses routines,
Accompagnement dans la dfinition doutils et pratiques de gestion
favorisant la culture du management .
21

22

Des nouvelles routines organisationnelles mettre en uvre (Lewin) :
DECRISTALLISATION
TRANSITION
CRISTALLISATION
Remise en question
des attitudes, des
comportements et des
perceptions.
Apprentissage de
nouveaux modes de
fonctionnement
Intgration du
changement dans les
nouvelles faons de
faire
Prise de conscience
des
dysfonctionnements
Exprimentation de
nouvelles attitudes
adoption de nouveaux
comportements
Stabilisation des
nouvelles attitudes,
valeurs et
comportements

6. Une influence sur le

modle de
changement/innovation
? Du top-down prs du
mur la participationanticipative
Exemple : la ville dAntibes
23

6. Une influence sur le

modle de
changement/innovation
? Du top-down prs du
mur la participationanticipative
Exemple 2 : la ville de Nantes
24
SOMMAIRE

25

territorial ?
8. Conclusion

7. Une influence sur les outils de gestion ? Du contrle au pilotage

Des outils diffrents dans les deux paradigmes
Paradigmes
Outils
Contrle
Budget, contrle budgtaire, compte financier, tableau de

financement
Pilotage
Segmentation, feuille de route, budget par politique,

comptabilit analytique, dialogue de gestion, projets de
service ou CPOM, indicateurs/Tableaux de Bord, rapport
dactivit, enqutes de satisfaction/besoins
26

27

Dune gestion des directions/services un pilotage des politiques locales
Cadre danalyse thorique du pilotage
Contrle des
moyens
Court-terme
Quantitatif
Surveillance
Pilotage de
gestion
1) Objectifs
Efficacit
2) Moyens
Economie
Conformit
Pilotage
stratgique
Long-terme
Qualitatif
Optimisation
4) Impacts
3) Ralisations
Collectivit
Environnement

28

Dune gestion des directions/services un pilotage des politiques locales
Cadre danalyse actuel du pilotage
Contrle des
moyens
Pilotage de
gestion
Pilotage
stratgique
Court-terme
Quantitatif
Surveillance
2) Moyens
Economie
Conformit
Collectivit
Environnement

29

Des outils de pilotage stratgiques et politiques :
Avec les logiques/outils suivants :
Le sens et laction
Stratgie : diagnostic territorial, projet de territoire / stratgique, plan de

mandat, matrice stratgico-financire, etc.
Marketing territorial : analyse et dfinition de limage territoriale,
valuation de la satisfaction sur les services publics existants, etc.,
Lean management : analyse des besoins des usagers, incidence sur modes
de fonctionnements, amlioration de la qualit produite, etc.
Evaluation des politiques locales (moyens, ralisations, effets/impact) :
indicateurs et tableaux de bord, etc.
Communication externe : adaptation de la communication aux besoins des
parties prenantes, gestion de la relation usager, etc.

30

Des outils de pilotage organisationnels :
Les process et
les ressources
Organisation : Schma de mutualisation, projets de services,

responsabilisation financire des directions mtiers et supports, etc.,
Gouvernance : rnovation du dialogue de gestion, mise en relation des

instances de dcision (Codir, Bureau, etc.) avec les outils stratgiques, etc.,
Mode de management : management de projet, management participatif,

management collaboratif/contributif, etc.,
Ressources : optimisation de la gestion du patrimoine, optimisation de la

gestion des achats, planification financire sur le long-terme (fonct, invt,
masse salariale), dmarche lolfique, etc.,
Information : amlioration de la qualit de linformation, certification, etc.,
Processus : simplification normative, contrle interne, matrise des risques,

etc.

31

Des outils de pilotage RH et comportementaux :
Les individus
Gestion des risques : Plan de prvention des RPS respectant la lgislation,

de rduire les cots de non prvention et de rflechir sur le
fonctionnement de lorganisation, etc.,
Mode de fonctionnement : liaison entre fiches de poste et projets

stratgiques/de services, etc.,
Comptences : Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences,

plan de formation adapt au projet stratgique/services, plan de
recrutement/mouvement, etc.
Evaluation/notation : Baromtre RH permettant didentifier les

dysfonctionnements organisationnels influenant le climat de
lorganisation, liaison entre objectifs stratgiques, oprationnels et
individuels, etc.,
Comportement : dmarches de gestion du changement et dappropriation

des innovations managriales, etc.,


Un exemple instrumental : les Analyses de Besoins Sociaux (CCAS/CIAS)
Une obligation dAnalyse des Besoins Sociaux (ABS) pour les CCAS (articles R
123-1 et 123-2 du Code de lAction Sociale et des Familles)
mais des pratiques majoritairement descriptives et analytiques de loffre
et/ou de la demande sociale
avec des outils trs quantitatifs, de diagnostic et faiblement valuatifs,
avec des mthodologies plutt internes et administratives,
avec des effets/impacts absents ou endognes.
Extraits dune tude prliminaire ralise par la Chaire OPTIMA

partir de 16 ABS fournis par des collectivits sur lensemble du territoire
(2014) prolonger dans le cadre de la convention avec les CIAS Grand Auch,
Grand Dax, Cur de Gascogne, Val de Gers et CCAS Pau (2015-2018)
32

33

Un exemple local : le SDIS des Yvelines
Projet stratgique et
oprationnel N+3
Feuille de route N
Objectifs
-Finalit
-Priorit
- Choix
Rsultat/Effet
Action
publique
locale
Lien entre projet

stratgique et budget
Rforme des
instances
dcisionnelles
Rnovation du
dialogue de
gestion
Ressource
-Financire
-Humaine
-Informat.
- Orga.
Projets de structure
Ralisations
Charte des
valeurs
Lvaluation des politiques du SDIS

8. Conclusion : de la ncessit du pilotage de linnovation

managriale lchelle locale
Ces nombreuses mutations et tensions renforcent la ncessit dinnovation
anticipe, endogne et sous contraintes devant permettre de prvenir et
de matriser ces risques :
exemple institutionnel lchelle europenne : Observatoire de
linnovation publique de lOCDE
exemples institutionnels lchelle nationale : Futurs Publics, semaine
de linnovation, laboratoire Superpublic, programme Racteur Public,
etc.
exemples institutionnels lchelle locale : TERRITORIA, OPTIMA, 2me
rgion, rapport OURAL-LEBRANCHU, etc.
34
Les effets du PLF 2016 sur le management public

territorial
David CARASSUS
david.carassus@univ-pau.fr
Professeur des universits

Directeur de la Chaire
Diplm dexpertise comptable

Annexe 1 : dfinitions
La promotion dune nouvelle culture du management
Impulser de nouvelles pratiques dans la gestion des ressources et des
moyens de la collectivit,
Amliorer le dialogue de gestion entre les parties prenantes de la
collectivit (lus, fonctionnaires territoriaux, usagers, citoyens,
contribuables),
Dvelopper les mesures dvaluation des politiques publiques au sein des
services,
Favoriser la monte en comptence de lensemble des cadres administratifs
(cadres suprieurs et cadres administratifs),
36

Innovation (1/2) :
Pour Kimberly (1981), une innovation managriale se dfinit comme tout

programme, produit ou technique qui reprsente un loignement significatif
de ltat du management au moment o il apparat pour la premire fois et o
il affecte la nature, la localisation, la qualit ou la quantit dinformation qui
est disponible dans un processus de dcisions .
Selon Damanpour (1984), les innovations managriales sont relies

indirectement aux activits de travail de base. Elles requirent des
changements dans les politiques, les rgles, les responsabilits, les processus
administratifs ou les routines de lorganisation .
Daprs Van de Ven (1986), linnovation managriale contribue augmenter

le stock de connaissances dont disposent les managers qui prend la forme
damliorations ou dajouts apports lensemble des techniques, pratiques
et mthodes de gestion, et exerce donc un impact direct sur le mode de
management .
37

Innovation (2/2) :
Pour Birkinshaw et Mol (2006), linnovation managriale est la mise en

place de pratiques, de processus, de structures de management nouveaux,
qui sont significativement diffrents des normes habituelles .
Selon Hamel (2006), linnovation managriale peut tre dfinie comme un

cart important par rapport aux principes, processus et pratiques
traditionnels de management, ou comme un cart par rapport aux formes
organisationnelles courantes qui change significativement la faon dont le
travail managrial est ralis .
Selon Birkinshaw, Hamel et Mol (2008), linnovation managriale est

linvention et la mise en uvre dune pratique, dun processus, dune
structure ou dune technique de management nouveaux par rapport ce qui
est connu dans lobjectif de mieux atteindre les buts de lorganisation .
38

Changement :
Selon Blanger (1994), le changement serait le passage d'un tat actuel

un tat dsir, d'une situation originale actuelle, juge inadquate, une
autre considre comme tant plus adapte, qui rpond mieux aux exigences
du milieu ou aux nouvelles aspirations des personnes concernes
Pour Hafsi et Fabi (1997), le changement nat de la diffrence entre un tat

vcu et un tat dsir dont la prise de conscience provient d'un surcrot
d'information externe ou interne qui gnre un stress organisationnel
Changement organisationnel :
D'aprs Grouard et Meston (1998), le changement organisationnel est le

processus de transformation radicale ou marginale des structures et des
comptences qui ponctue le processus d'volution des organisations
39

Trois phases oprationnelles daccompagnement :
Phase de diagnostic : identification du primtre du changement

o Formalisation des besoins de la collectivit,
o Identification des parties prenantes au processus de changement,
o Identification des lments de lorganisation qui vont tre modifis.
Phase de leviers : pour viter les rsistances au changement

o Formations pour optimiser la rceptivit des agents au changement,
o Information et communication adaptes en fonction des diffrents acteurs pour
expliquer limpact du changement,
o Accompagnement dans la dfinition dune stratgie commune et accepte.
Phase de pilotage :
o Evaluer les actions mises en uvre,
o Mesurer le taux dadhsion au projet,
o Apprcier les impacts financiers, organisationnels et humains du changement
sur lorganisation.
40
41
Annexe 2 : tude les 100 solutions pour moins dpenser

Une mthodologie quantitative par questionnaire, et une analyse statistique
descriptive des rsultats;
Le questionnaire se compose de 122 items:
o une partie didentification de la collectivit et du rpondant (7 items)
o Et deux autres parties concernant les dispositifs et les outils de
recherche dconomie mobiliss et mobilisables par les collectivits (115
items).
Les rpondants
:
% / total
Nombre de
des
o Les collectivits de plus de
Types de structure
rponses
rponses
10000 habitants interroges
valides
Communes
47
43,5%
(communes, EPCI,
EPCI
27
25,0%
dpartements, rgions, SDIS)
Dpartements
20
18,5%
o Appui Adcf, Afigese
Syndicats intercommunaux
9
8,3%
Rgions
4
3,7%
o 115 rpondants
Autres
Total des rponses valides
NR
Total
1
108
7
115
0,9%
100,0%
6,1%
100,0%
42
Variable n 1 tudie : les objets concerns

o V01.1 - Les dpenses gnrales
(consommables, fluides, rengociation des
contrats ou la mise en uvre dune politique achat)
o V01.2 - Les dpenses RH (gel de postes, non renouvellement, rorganisation des

services, etc.)
o V01.3 - Les ressources organisationnelles (mutualisation des moyens / des

comptences)
o V01.4 - Les ressources informationnelles (dmatrialisation, e-administration)

o V01.5 - Les ressources patrimoniales (report ou dannulation dinvt, analyse de
rentabilit, lien une possible stratgie patrimoniale)
o V01.6 - Les actions et activits

arbitrages stratgiques).
(quantit doffre de service public propos,
43

Variable n 2 tudie : les outils mobiliss
o Dans une logique de contrle : rduction des budgets des dpenses de
fonctionnement de manire globale, amlioration du suivi budgtaire
des crdits consomms, mise en place des tableaux de bord pour
dtecter les carts entre les objectifs de dpenses et les consommations,
amlioration de l'utilisation des ratios d'analyse financire, etc.
o Dans une logique de pilotage : mise en place dune comptabilit
analytique, conomie sur les politiques publiques les moins stratgiques,
allocation des budgets en tenant compte des indicateurs de cots par
type de prestation / en fonction des objectifs mesurables,
dveloppement de conventions d'objectifs et de moyens avec les
satellite, dfinition des objectifs stratgiques et oprationnels pour la
collectivit, avec des priorits de dveloppement et de fonctionnement,
etc.
44
Annexe 2 : des recherches dconomies actives

Frquence de la mobilisation des dispositifs de recherche
dconomies
Frquence oui/non
Frquence
% / total des
des rponses
rponses
% / total des
rponses
valides
Oui
6 620
50,06%
54,81%
Non
5 458
41,27%
45,19%
Total des rponses valides
12 078
91,33%
100,00%
NR
1 147
8,67%
Total des rponses
13 225
100,00%
100,00%
Evolution du nombre de dispositifs

mobiliss par anne
45
Annexe 2 : des recherches dconomies actives
Pourcentage du niveau daccord

dengager un dispositif de recherche
dconomie dans le futur
46
Annexe 2 : une logique de contrle dominante (1/9)

1) Des objets nettement orients contrle
Variables
Nombre de Nombre de Nombre

dispositifs dispositifs total des
%
% pilotage
orients
orients dispositifs contrle
contrle pilotage engags
V01.1 - Les dpenses gnrales
689
250
939
73,4%
26,6%
V01.2 - Les dpenses RH
381
327
708
53,8%
46,2%
V01.3 - Les ressources organisationnelles
556
90
646
86,1%
13,9%
V01.4 - Les ressources informationnelles
104
80
184
56,5%
43,5%
V01.5 - Les ressources patrimoniales
284
157
441
64,4%
35,6%
124
124
0,0%
100,0%
2 014
1 028
3 042
66,2%
33,8%
V01.6 - Les actions et activits

Total gnral
47

Concernant les dpenses gnrales :
Pilotage
Contrle
o 92,7% : Diminuer les dpenses concernant les consommables (fournitures, petit

quipement, carburant, etc.)
o 91,8% : Diminuer les dpenses de fluides (chauffage, lectricit,
tlcommunications, etc.)
o 94,5% : Favoriser l'utilisation de la procdure des marchs publics
o 53,7% : Baisser les subventions verses
o 48,1% : Crer une fonction achat
48

Pilotage
Contrle
Concernant les dpenses RH :

o 82,9% : diminution du volume des recrutements sur les emplois non permanents,
o 80,2% : gel des postes temporairement,
o 73,6: non remplacement des dparts la retraite,
o 57% : suppression dfinitive de certains postes.
o 62,6% : baisse des effectifs grce la rorganisation des services,

o 35,5% : flexibilisation de lorganisation du travail et des horaires pour augmenter
la productivit,
o 29,6% : mise en place dune part variable du rgime indemnitaire base sur la
performance individuelle et/ou collective.
49

Pilotage
Contrle
Concernant les dpenses sur les ressources organisationnelles :

o 83,5% : mutualisation interne des quipements existants (exemple, les vhicules
de service, les imprimantes, etc.)
o 63,8% : simplification des procdures et dmarches administratives pour les
usagers,
o 53,7% : simplification des procdures administratives internes.
o 34% : mutualisation de certaines actions et politiques publiques avec dautres

collectivits locales
o 21,9% : mise en place de partenariats public-priv sur des comptences
stratgiques et dampleur,
o 29,5% : transfert des comptences une autre collectivit
50

Pilotage
Contrle
Concernant les dpenses sur les ressources informationnelles :

o 94,5% : dmatrialisation au sein de la collectivit.
o 73,4% : dveloppement de l'e-administration et le recours au numrique.
51

Pilotage
Contrle
Concernant les dpenses sur les ressources patrimoniales :

o 81,3% : report de certains investissements une date ultrieure,
o 71,7% : rationalisation de loccupation des locaux,
o 66% : cession dune partie de leur patrimoine.
o 33,3% : geler les investissements non productifs,

o 65,7% : investissement pour diminuer les dpenses de fonctionnement (exemple :
acheter de nouveaux vhicules pour diminuer les dpenses dentretien et de
maintenance, investir dans lefficacit nergtique)
o 50,9% : dfinition dune stratgie patrimoniale en lien avec le projet de
dveloppement de la collectivit et ses ressources disponibles
52

Pilotage
Contrle
Concernant les dpenses en lien avec les politiques locales :
o 16,2% : rduction du volume des services publics mis disposition,

o 15,0% : rduction du niveau d'activit et/ou de frquentation des services
o 42,9% : dveloppement dun projet stratgique pour la collectivit permettant de
fixer ambitions et priorits en termes de dpenses,
o 30,8% : Recentrage de la collectivit sur ses comptences prvues par la loi et
diminuer les dpenses concernant les comptences facultatives.
53

2) Des outils aussi orients contrle
59,22% des rpondants favorisent les outils de contrle , par exemple :
o 87,9% des collectivits renforcent la qualit des prvisions budgtaires;
o 82,2% dclarent avoir rduit les enveloppes budgtaires de
fonctionnement de manire globale et non slective;
o 72% renforcent lanalyse du compte administratif;
o 68,5% des collectivits ont mis en place des tableaux de bord de suivi des
dpenses.
54

2) Des outils aussi orients contrle
40,78% recourent des outils de pilotage , par exemple :
o 52,5% privilgient le dveloppement des conventions dobjectifs et de
moyens avec les satellites;
o 49% dclarent avoir mis en place un diagnostic et/ou une prospective
territoriale;
o 43,8% des collectivits dclarent avoir mis en place un systme de
comptabilit analytique, pour calculer le cot de revient par service ou
prestation fournis aux usagers;
o 32,4% ont mis en place des indicateurs de pilotage par activit
(ralisations, effets/impacts)

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Les effets du PLF 2016 sur le management public

Professeur des universits

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1. Prsentation de la Chaire OPTIMA

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1. Prsentation de la Chaire OPTIMA (1/4)

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Rencontres et Workshop Ville-Management; Congrs PILOTE,

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Linnovation TIC : rnovation du

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Quelles influences sur le management territorial ?

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4. Une influence sur le paradigme de fonctionnement ? De

Offre maximale sans

Offre optimale sous

Top down - endogne

Suivi des plans, hirarchique

Satisfaire les besoins des

Services publics, MT/LT

Elus et administratifs, Fonctions

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4. Une influence sur le paradigme de fonctionnement ? De

Adapt aux besoins, dmarche

Impos, dpolitis, pas de

Faire des choix, fixer des

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4. Une influence sur le paradigme de fonctionnement ? De

Piloter la performance d'une organisation suppose donc de rsoudre deux

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5. Une influence sur la gouvernance locale ? Dune logique

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5. Une influence sur la gouvernance locale ? Dune logique

- Enqute 2012 (122

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5. Une influence sur la gouvernance locale ? Dune logique

Enqute 2015 (25 rpondants, INET/CNFPT)

Les effets du PLF 2016 sur lvolution du

5. Une influence sur la gouvernance locale ? Dune logique

Priorits, Ambitions, Sens,

Choix, Arbitrages, Exogne,

Transversalit, Mode projet,

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6. Une influence sur le modle de changement/innovation ? Du

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