Análise Dos Fatores para Implementação Do TPM

RODOLFO ALVES DE OLIVEIRA
ANLISE DOS FATORES PARA IMPLEMENTAO DO TPM:

ESTUDO EM PRODUTORAS DE TUBOS SOLDADOS
Guaratinguet - SP
2014
Rodolfo Alves de Oliveira
ANLISE DOS FATORES PARA IMPLEMENTAO DO TPM:

ESTUDO EM PRODUTORAS DE TUBOS SOLDADOS
Monografia de Especializao apresentada ao

Conselho de Curso de Ps-Graduao em
Especializao em Gesto da Produo da
Faculdade de Engenharia do Campus de
Guaratinguet, Universidade Estadual Paulista,
como parte dos requisitos para obteno do
diploma de Ps-Graduao em Especializao
em Gesto da Produo.
Orientador: Prof. Dr. Jorge Muniz Junior
Guaratinguet
2014
Oliveira, Rodolfo Alves

O48a
Analise dos fatores para implementao do TPM: estudo em

produtoras de tubos soldados / Rodolfo Alves Oliveira.
Guaratinguet : [s.n], 2014.
63 f. : il.
Bibliografia: f. 56-59
Monografia de Especializao em Gesto da Produo

Universidade
Estadual Paulista, Faculdade de Engenharia de
Guaratinguet, 2014.
Orientador: Prof. Dr. Jorge Muniz Junior
1. Manuteno produtiva total I. Ttulo
CDU 658.581
DADOS CURRICULARES
Rodolfo Alves de Oliveira
NASCIMENTO
05.07.1978 PINDAMONHANGABA / SP
FILIAO
Ivo Alves de Oliveira Gda

Maria Helena de Oliveira
1998/2005
Curso de Graduao
Engenharia Mecnica - Universidade de Taubat
2008/2010
Curso de MBA em Gesto Industrial, nvel de Ps-Graduao,

na Fundao Getlio Vargas So Jos dos Campos
minha esposa Fernanda e a minha filha Maria Fernanda, pelo amor

e compreenso, por estarem ao meu lado em todos os momentos,
sobretudo nos de maior dificuldade e principalmente nos que me fiz
ausente na busca desta realizao. Ao meu pai Ivo Alves pelo
incentivo, a minha me Maria Helena (in memorian) e ao meu irmo
Eng. Ari Alves (in memorian).
AGRADECIMENTOS
A Silvia, Ana, Beta e Cludia, pela ajuda nos testes preliminares dos questionrios que
serviram de base para as pesquisas deste estudo.
Em especial ao meu orientador, Prof. Dr. Jorge Muniz Junior pela orientao clara,
objetiva e pelo incentivo e tambm aos membros da banca examinadora, Prof. Dr. Fernando
Augusto Silva Marins e o Prof. Dr. Otvio Jos de Oliveira.
Aos amigos Eng. Daniel Augusto Rainha Rolando e Antnio de Oliveira Filho, pelo
apoio nas pesquisas, auxlio coleta de dados para concretizao deste trabalho.
OLIVEIRA, R. A. Anlise dos Fatores para implementao do TPM: Estudo em

produtoras de tubos soldados. 2014. 63 f. Trabalho de Ps-Graduao (Ps-Graduao de
Especializao em Gesto da Produo) Faculdade de Engenharia do Campus de
Guaratinguet, Universidade Estadual Paulista, Guaratinguet, 2014.
RESUMO
O objetivo deste trabalho analisar fatores crticos para a implementao da Manuteno

Autnoma no ambiente operrio industrial, visando melhoria no desempenho operacional.
Este trabalho apresenta fatores e avaliaes, no ambiente fabril metalrgico, trazendo uma
anlise das mudanas percebidas pelas pessoas envolvidas com o cho de fbrica, fornece aos
gestores e interessados na implementao deste pilar do TPM como ferramenta de gesto,
uma anlise dos aspectos gerais que impactam na obteno e manuteno dos resultados
atingidos, os quais dependem de fatores crticos identificados como o direcionamento para
cultura da melhoria contnua, do comprometimento da alta direo e da liderana. Trata-se de
um estudo quantitativo que levanta os fatores por meio de entrevistas realizadas com a equipe
do cho de fbrica, liderana e membros das equipes responsveis pela iniciativa de
implementao no decorrer dos anos de 2007 a 2009, alm de apresentar dados comparativos
dos ganhos de desempenho operacional obtidos.
PALAVRAS-CHAVE: Manuteno Autnoma. Fatores crticos. Ferramenta de gesto.

Melhoria contnua.
OLIVEIRA, R. A. Analysis of Factors to TPM implementation: Study in the welded pipe

mill. 2014. 63 f. Post-Graduate Work (Post-Graduate Specialization in Production
Management) - Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguet, Universidade
Estadual Paulista, Guaratinguet, 2014.
ABSTRACT
The aim of this study is to analyze the critical factors for implementation of the "Autonomous
Maintenance" on the environment industrial worker, for improvement in operational
performance. This paper presents factors and environmental assessments of a metallurgical
industry, providing an analysis of the changes perceived by people involved with the shop
floor, provides managers and stakeholders in implementing this pillar of TPM as a
management tool, an analysis of the general aspects that impact on achieving and maintaining
the results achieved, which depend on such critical factors identified as the direction for
culture of continuous improvement, the top management commitment and leadership. This
study raises the factors through interviews with managers, leaders and staff members
responsible for implementing the initiative over the years 2007 and 2008, and presents
comparative data for gains in operating performance obtained.
KEYWORDS: Autonomous Maintenance. Critical factors. Tool management. Continuous

improvement.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Estrutura do TPM Modelo ALCOA ................................................................. 29
Figura 2 Falhas invisveis Iceberg ................................................................................. 30
Figura 3 Formulrio Mtodo FMEA................................................................................. 33
Figura 4 Perdas do OEE (em tempo) ............................................................................... 34
Figura 5 Roteiro de pesquisa e avaliao dos resultados ................................................... 43
Figura 6 Avaliao dos Fatores Crticos E1 ................................................................... 48
Figura 7 Avaliao dos Fatores Crticos E2 ................................................................... 49
Figura 8 Avaliao conjunta dos Fatores Crticos E1 e E2 ............................................. 50
Figura 9 Classificao conjunta dos Fatores Crticos E1 e E2 ....................................... 51
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Resumo de estudos com TPM ........................................................................... 17
Quadro 2 Comparativo entre Fatores Crticos de diferentes autores ................................. 27
Quadro 3 Comparativo entre os mtodos de Manuteno ................................................ 31
Quadro 4 Clculo do OEE ................................................................................................ 35
Quadro 5 Mitos e Realidades sobre aplicabilidade do OEE............................................... 36
Quadro 6 Fatores Crticos de Sucesso apontados por Lideres e Consultores ...................... 39
Quadro 7 Requisitos dos tipos de Survey .............................................................................41
Quadro 8 Descrio das Empresas.................................................................................... 42
Quadro 9 Perfil dos Entrevistados ................................................................................... 46
Quadro 10 Indicao de importncia x Peso atribudo para indicao ............................... 46
Quadro 11 Fatores Crticos de Sucesso Identificados........................................................ 47
Quadro 12 Processos de Melhoria Contnua ..................................................................... 60
Quadro 13 Formulrio com Perfil dos Entrevistados......................................................... 61
Quadro 14 Formulrio de pesquisa dos Fatores Crticos de Sucesso ................................. 62
Quadro 15 Avaliao dos Fatores Crticos de Sucesso pelos Lderes ................................ 63
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Ganhos obtidos .................................................................................................. 52
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

PDCA
TPM
FMEA
OEE
SMED
MTM
JIT
Plan, Do, Check and Action

Total Productive Maintenance
Failure Mode and Effect Analysis
Overall Equipment Effectiveness
Single Minute exchange of dies
Method time measurements
Just-in-time
TQM
Total Quality Management
HRM
Human Resource Management
SUMRIO
1
INTRODUO .............................................................................................. 12
1.1
Objetivo e Delimitao ..................................................................................... 12
1.2
Justificativa ...................................................................................................... 13
1.3
Estrutura ........................................................................................................... 14
REVISO TERICA ..................................................................................... 15
2.1
Embasamento Terico ...................................................................................... 15
2.2
TPM ................................................................................................................. 28
2.2.1
Manuteno Autnoma ..................................................................................... 31
2.2.2
Anlise de Falhas .............................................................................................. 32
2.2.3
OEE.................................................................................................................. 33
2.2.4
Melhoria Contnua ............................................................................................ 36
2.3
Fatores Crticos de Sucesso ............................................................................... 38
MTODO DE PESQUISA ............................................................................. 41
3.1
Classificao do mtodo utilizado ..................................................................... 41
3.2
Descrio da pesquisa ....................................................................................... 42
3.2.1
Mtodo para realizao da Entrevista Aberta .................................................... 44
3.2.2
Mtodo para realizao da Entrevista com Questionrio Fechado ..................... 44
ANLISE DOS RESULTADOS .................................................................... 47
4.1
Fatores Crticos Identificados............................................................................ 47
4.2
Avaliao dos Fatores Crticos........................................................................... 48
CONCLUSO ................................................................................................ 54
5.1
Verificao dos Objetivos .................................................................................. 54
5.2
Sugesto para continuao do trabalho ............................................................... 55

REFERNCIAS ............................................................................................. 56
APNDICE A Processos de Melhoria.......................................................... 60
APNDICE B Estrutura do Questionrio Fechado .................................... 61
APNDICE C Avaliao dos dados do Questionrio Fechado ................... 63
12
1 INTRODUO
As empresas buscam solues para aumentar a rentabilidade dos negcios por meio da
eliminao das perdas, reduo do tempo gasto nas trocas de modelos e ferramentas na linha,
estabelecimento de padres de velocidade para as mquinas produtivas e melhora da
qualidade final dos produtos (CAKMAKCI e KARASU, 2006; CAKMAKCI, 2008).
Com vista a melhorar o desempenho operacional tem-se realizado programas de
melhoria contnua e usado ferramentas de controle e gesto da produo. Segundo Sugai et al.
(2011) e Joeng e Phillips (2001) importante identificar as caractersticas do perodo pssetup (perodo de acelerao) e compreender os tempos escondidos que oneram o processo
e que geram as grandes perdas.
Segundo Rodrigues e Hatakeyama (2006), algumas empresas em uma atitude
experimental costumam fragmentar um programa abrangente em partes. No exemplo de
Manuteno Produtiva Total (TPM), este tipo de atitude foca especificamente em alguns
pilares como, por exemplo, a Manuteno Autnoma. Os resultados inicialmente positivos e
atraentes alta administrao no se sustentam em longo prazo, e para atenuar esta condio
fundamental analisar e discutir os fatores crticos para sucesso da implantao do programa
abordando as dificuldades encontradas na adaptao (JOS NETTO, 2010 e TANAKA et al.
2012) e mensurar a eficincia da implementao do TPM (CHAN et al., 2003).
Segundo Paladini (1997), a Manuteno Autnoma tem como objetivo o aumento do
tempo de disponibilidade operacional dos equipamentos por meio da preparao e
envolvimento da equipe operacional, mas este objetivo pode ser prejudicado se ocorrer uma
implementao inadequada do programa, indefinio no planejamento, aliadas a falta de apoio
da alta administrao e comprometimento da equipe.
Identificar a influencia dos fatores contextuais (tamanho da planta tamanho, idade da
planta e condio de sindicalizao), ajuda a entender como so classificados e o impacto na
implementao de sistemas de gesto que consequentemente afetam o desempenho da planta
(SHAH e WARD, 2003).
1.1 Objetivo e Delimitao
O objetivo deste trabalho identificar e avaliar fatores crticos que influenciam na

implementao de projetos de melhoria contnua, especificamente o TPM.
13
Este trabalho adota o mtodo de pesquisa indicado por Tanaka et al. (2012), est
delimitado a um projeto de melhoria contnua utilizando o pilar Manuteno Autnoma do
TPM como mtodo de solues de problemas, numa indstria metalrgica e utiliza as
perspectivas de gestores do ambiente operrio.
1.2 Justificativa
Em busca dos melhores resultados, pela soluo de problemas recorrentes e devido

competio acirrada o setor industrial vem se empenhando em realizar projetos de melhoria
visando ganhos por meio da implementao das ferramentas adequadas, dentre as quais se
destaca o TPM, mas preciso monitorar, controlar e identificar os fatores crticos de sucesso
envolvendo toda a equipe.
Rodrigues Hatakeyama (2006) apontam como principais responsveis pelas falhas na
implementao do TPM os Gerentes e a Alta Administrao, que no do o suporte necessrio
para o sucesso do programa. No envolvem a empresa como um todo e no respeitam a
filosofia do TPM e ainda trs uma reflexo: Ser que minha empresa pensa que tem o TPM
ou possui de fato?.
Chan et al. (2003) apresentam os fatores crticos para o sucesso na implementao do
TPM, listando as principais dificuldades encontradas, dentre as quais se destacam a
necessidade de treinamento, alocao de recursos necessrios, a definio da carga de
trabalho e a definio de um grupo de trabalho com autonomia e focado no TPM, apesar dos
fatores identificados registrou-se ganhos no aumento de 83% na produtividade e reduo na
taxa de paradas de mquina de 517 para 89 vezes. Este estudo se concentrou somente nos
equipamentos para fabricao dos condutores e semi-condutores, mas os autores sugerem
que a implementao do TPM se estenda para outros equipamentos da produo, levando
em considerao os fatores crticos identificados. Tanaka (2010) e Jos Netto (2010)
tambm apresentam estudos focados na anlise dos fatores crticos de sucesso para
implementao de projetos de melhoria contnua.
Joeng e Phillips (2001) apresentam uma metodologia que utiliza recursos
computacionais por meio de um sistema desenvolvido para comparar as perdas de diferentes
mquinas e equipamentos pelo OEE e identificar os tempos escondidos que oneram o
processo.
14
Sugai et al. (2011) citam a importncia da identificao dos perodos de desacelerao

e acelerao produtiva (ps-setup) nos quais o sistema de produo no atinge a capacidade
produtiva ideal e sugerem a realizao de estudos para reduzir a instabilidade do ps-setup.
Nesta perspectiva, o presente trabalho pode contribuir com gestores de produo deste
setor da economia, trazendo uma avaliao das situaes observadas e apresentar fatores
crticos, que iro auxiliar na tomada de deciso para implementao de projetos de melhoria
e mtodos de soluo de problema, mais especificamente baseados no TPM e no pilar
Manuteno Autnoma.
1.3 Estrutura
O presente trabalho est estruturado em captulos, conforme descrito a seguir:

No Captulo 2 apresentada uma reviso terica que aborda a melhoria contnua,
TPM, mtodos, ferramentas de gesto e os Fatores Crticos de Sucesso.
No Captulo 3 apresentado o mtodo de pesquisa utilizado.
No Captulo 4 abordado o estudo de caso na indstria metalrgica e so consolidados
os Fatores Crticos de Sucesso para o projeto de melhoria.
No Captulo 5 so apresentadas as anlises crticas dos resultados obtidos no trabalho
e as consideraes finais referentes ao trabalho.
Na sequncia so mencionadas as referncias bibliogrficas utilizadas para
composio deste trabalho.
15
2 REVISO TERICA
Este captulo apresenta um referencial bibliogrfico contendo, definies e

importncia da Melhoria Contnua, conceitos do 10S, ciclo Plan, Do, Check and Action
(PDCA), e uma discusso dos conceitos e definies do TPM, Manuteno Autnoma,
Anlise de Falhas, Overall Equipment Effectiveness (OEE) e dos Fatores Crticos de Sucesso.
2.1 Embasamento Terico
Estudos recentes indicam que o TPM apresenta resultados positivos na medio da

eficincia da produtividade, conforme Joeng e Phillips (2001), tambm vm demonstrando
ganhos de produtividade e reduo nas paradas de mquina, abordados por Chan et al. (2003).
No Brasil estudos sobre a Produo Enxuta abrangem vrios setores da indstria, dentre estes
o setor agrcola segundo Saurin e Ferreira (2008). Ainda nesta anlise de recentes estudos
Sugai et al. (2011) apresentam uma perspectiva sobre as perdas no setup, tambm debatidos
neste presente estudo e acrescenta uma discusso sobre ps-setup. Cakmakci e Karasu (2006)
apresentam a metodologia do Single Minute exchange of dies (SMED) agregada ao Method
time measurements (MTM) visando preservar o melhor arranjo por meio da padronizao a
ser incorporada pelo TPM. Em Cakmakci (2008) tambm explora a utilizao metodologia do
SMED e sua relevncia no estudo de trocas de ferramentas, sobretudo nas de tempo reduzido,
o presente trabalho no utilizou o SMED, mas constata a importncia da ateno nas trocas
rpidas, a seguir demonstramos ganhos significativos reavaliando e redefinindo as rotinas de
operao, mas o autor vai alm e enfatiza que o SMED deve ser aplicado durante o
desenvolvimento e projetos dos equipamentos.
Em coerncia com o presente estudo e tambm realizada com empresas brasileiras,

Rodrigues e Hatakeyama (2006), faz uma anlise na viso dos operadores, mantenedores e
gerentes as consequncias que levam a queda do TPM quando implementado de maneira
fragmentada e aponta as causas deste erro.
Vale registrar a importncia de se definir os passos, ou melhor, os fatores crticos para

o sucesso de um programa de melhoria em especifico do TPM, Jos Netto (2010) e Tanaka
(2010), definem em ambientes distintos os fatores e o presente estudo tambm segue sua
16
concluso na neste mesmo mbito, porm, os prximos captulos apresentam as coincidncias

e divergncias entre os estudos dos diferentes autores. O Quadro 1 apresenta um resumo de
estudos realizados que utilizam as ferramentas de suporte vinculadas metodologia TPM, cita
as dificuldades, ganhos aborda as fases de implementao do programa de as empresas que
buscam competividade.
17
Quadro 1 - Resumo de estudos com TPM
Nr
Autor
Shah e Ward
(2003)
Objetivo
Avaliar os efeitos de
trs fatores
contextuais, que so:
tamanho da planta
tamanho, idade da
planta e condio de
sindicalizao, sobre a
probabilidade de
implementao de 22
prticas de fabricao
do sistema de
Produo Enxuta a
partir de 4 tpicos que
se correlacionam:
JIT, TQM, TPM e
HRM.
Resultado
Apresentou fortes evidencias da

influncia do tamanho da planta
sobre a implementao das
prticas, enquanto a influncia da
sindicalizao e idade da planta
menos difundida em relao ao
que se esperava. Os resultados
tambm indicaram que os tpicos
(JIT, TQM, TPM e HRM)
contribuem substancialmente para
o desempenho operacional das
plantas, e aponta para uma
variao com cerca de 20% no
desempenho operacional devido
aos efeitos da indstria e fatores
contextuais.
Mtodo (5W1H)
O que: Avaliao da influncia dos
fatores contextuais correlacionados ao
JIT, TQM, TPM e HRM na
implementao de 22 prticas do
sistema de Produo Enxuta.
Quem: Gestores e Engenheiros.
Onde: Setor Industrial
Quando: 2003
Por que: Identificar a influencia dos
fatores contextuais, entender como so
classificados e o impacto na
implementao de sistemas de gesto
que consequentemente afetam o
desempenho da planta.
Sugesto
Trabalhos futuros
Controlar o
tamanho dos
efeitos e a
indstria. O
resultado positivo
no que diz respeito
ao impacto do
contexto sobre a
aplicao das
prticas enxutas
sugerem que outros
ambientes e
medies.
Como: Dados compilados e avaliados

por meio de uma pesquisa com
perguntas que direcionavam para uma
correlao entre o desempenho
operacional e os fatores contextuais.
17
18
Quadro 1 - Resumo de estudos com TPM Cont.
Nr
Autor
Saurin e
Ferreira
(2008)
Resultado
Apresentar uma
avaliao qualitativa
da implantao de
prticas da Produo
Enxuta. Para isto
foram escolhidas
praticas 12 prticas
para avaliao, dentre
as quais est o TPM
ou Manuteno
Produtiva Total
(MPT) como foi
referenciada neste
trabalho.
Contatou-se que sete (troca rpida

de ferramentas, balanceamento,
nivelamento, produo puxada e
fluxo contnuo, gerenciamento
visual, melhoria contnua e
mapeamento do fluxo de valor),
dentre 12 prticas avaliadas,
possuam aplicao muito forte
(nota igual ou maior que 7,5 na
lista de verificao). Entretanto,
nenhuma prtica obteve
desempenhos fracos ou muito
fracos, com notas abaixo de 5,0.
A prtica com desempenho mais
fraco foi o controle da qualidade,
visto que a empresa focava mais
na inspeo do produto final do
que em inspees integradas ao
processamento. O MPT registrou
uma nota de 6,4 e a Troca de
Ferramentas Rpida atingiu nota
10. Lista de verificao de
prticas da PE revelou ser um
bom instrumento para orientar
entrevistas e observaes de
campo.
Mtodo (5W1H)
O que: Identificao das evidncias
para o preenchimento de uma lista de
verificao com 88 itens distribudos
ao longo de 12 tpicas prticas da
Produo Enxuta.
Onde: Setor Mquinas Agrcolas
Quando: 2008
Por que: Realizar uma abordagem
qualitativa para identificar pontos
fortes e fracos do sistema existente na
empresa. Indicar as diretrizes para o
aperfeioamento dos mtodos
existentes de avaliao de implantao
da Produo Enxuta.
Como: Avaliando as linhas de
montagem de colheitadeiras, usando
quatro fontes de evidncias: observao direta; entrevistas com 15 gerentes
e supervisores; entrevistas com 30
operadores; anlise de documentos
relativos ao sistema de Produo
Enxuta.
Sugesto
Trabalhos futuros
Outras prticas e
itens podem ser
adicionados em
estudos futuros
(por exemplo,
logstica lean). Em
que pese
subjetividade das
categorias de
avaliao da lista, o
preenchimento com
base em mltiplas
evidncias visa
reduzir essa
limitao. Para
tornar mais
consistente a
atribuio de notas
na lista, cada item
de avaliao
poderia ser
desagregado em
categorias com
descries
qualitativas acerca
das caractersticas.
18
Objetivo
19
Nr
Autor
Objetivo
Resultado
Mtodo (5W1H)
O que: Identificao dos perodos de
desacelerao e acelerao produtiva
nos quais o sistema de produo no
atinge a capacidade produtiva ideal.
Onde: Indstria Metal-Mecnica
Sugai et al.
(2011)
Identificar
principalmente as
caractersticas do
perodo
ps-setup,
denominado perodo
de acelerao,
compreendendo os
seus principais
elementos.
Destacou-se a importncia de
distinguir os tipos de perodos de
acelerao e avaliar o seu perfil e
durao, a fim de ajudar os
gestores a conhecerem melhor o
impacto que as atividades de setup
provocam na realidade, no s no
perodo sem produo, mas na
fase de acelerao.
Quando: 2011
Por que: Oferecer uma classificao
para o perodo de acelerao pode-se
distinguir melhor a realidade produtiva
e indicar sinais de perdas de produo
que passam muitas vezes
despercebidas pelos gestores.
Como: Observar e compreender
melhor o perodo ps-setup e a forma
como ele se apresenta conforme seus
principais elementos. Coleta e
tabulao de dados, anlises
preliminares e propor uma
classificao do perodo ps-setup
conforme os principais elementos.
Sugesto
Trabalhos futuros
Oferecer uma
classificao para o
perodo de
acelerao,
distinguir melhor a
realidade produtiva
e indicar sinais de
perdas de
produo. Com a
metodologia
descrita neste
artigo, possvel
utilizar o mtodo e
as frmulas para
situaes
semelhantes.
Propor
possibilidades para
reduzir a
instabilidade do
ps-setup.
19
20
Nr
Autor
Objetivo
Resultado
Mtodo (5W1H)
O que: Anlise complementar a

metodologia SMED por meio do
MTM para definir padres.
Cakmakci e
Karasu
(2006)
Apresentar
metodologia do MTM
em complemento
utilizao do SMED
para estabelecer os
padres e
procedimentos para
proporcionar
sustentabilidade ao
estudo realizado,
preservando o arranjo
que ofereceu o melhor
resultado na medio
dos tempos.
Apresentou a metodologia do
MTM como uma microanlise em
complemento as macro anlises
do SMED. Apontou os pontos de
controle que devem ser
incorporados ao TPM, sugeriu
uma equipe de operadores
especializada, que contradiz a
proposta do TPM, na qual o
operador responsvel pelas
pequenas manutenes e
verificaes de rotina, para isto
existe a equipe de manuteno
(suporte). O autor discorda desta
segregao.

Onde: Indstria Automotiva
Quando: 2006
Por que: Identificar, estabelecer
procedimentos nas oportunidades de
melhoria no desempenho da troca de
ferramentas, preservando o melhor
arranjo por meio da padronizao a ser
incorporada pelo TPM.
Sugesto
Trabalhos futuros
Este estudo prope

a integrao entre
as metodologias do
MTM e SMED,
sugere estudos
detalhados de
ambas
metodologias para
melhor definio
das padronizaes.
Como: Por meio da metodologia

MTM, em complemento ao SMED
para definio de padres
operacionais.
20
21
Nr
Autor
Cakmakci
(2008)
Objetivo
Apresentar as tcnicas
de avaliao da troca
de ferramentas por
meio do SMED,
utilizado com um
elemento do TPM
para analisar a relao
entre o projeto do
equipamento e
metodologia do
SMED e propor
melhorias para elevar
o desempenho.
Resultado
Apresentou uma anlise dos

ndices calculados para o modelo
estudado e apontou as melhorias
na troca de ferramenta, porm,
enfatizou que a aplicao do
SMED abrangente, neste estudo
em especifico foi utilizado para
avaliar a troca de ferramentas,
mas pode ser mais bem utilizado
se aplicado durante o
desenvolvimento e elaborao dos
projetos dos equipamentos.
Mtodo (5W1H)
Sugesto
Trabalhos futuros
O que: Anlise dos equipamentos por

meio da metodologia SMED, para
otimizar a troca de ferramenta.
Onde: Indstria Automotiva
Quando: 2008
Sugere a aplicao
da metodologia
SMED durante o
desenvolvimento e
elaborao dos
projetos dos
equipamentos.
Por que: Identificar as oportunidades

de melhoria no desempenho da troca
de ferramentas elevando a
disponibilidade dos equipamentos e a
flexibilidade de atendimento.
Como: Por meio da metodologia
SMED utilizando recursos
computacionais como MINITAB14.
21
22
Nr
Autor
Objetivo
Resultado
Mtodo (5W1H)
O que: Anlise das consequncias da

implementao do TPM de maneira
fragmentada e sem suporte.
Rodrigues
Hatakeyama
(2006)
Analisar na viso dos

operadores,
mantenedores e
gerentes as
consequncias que
levam a queda do
TPM quando
implementado de
maneira fragmentada
e sem estrutura,
seguindo apenas uma
tendncia do mercado
para satisfazer as
auditorias.
Apontou como principais

responsveis pelas falhas na
implementao do TPM os
Gerentes e a Alta Administrao,
que no do o suporte necessrio
para o sucesso do programa. No
envolvem a empresa como um
todo e no respeitam a filosofia do
TPM e ainda trs uma reflexo:
Ser que minha empresa pensa
que tem o TPM ou possui de
fato?.
Quem: Gestores, Engenheiros,

Tcnicos e Operadores.
Quando: 2006
Por que: Identificar as causas das
falhas na maneira equivocada que foi
implementado o TPM e apontar, na
viso dos colaboradores, de diversos
nveis a chave para sucesso do
programa.
Como: Por meio de uma entrevista
com operadores, mantenedores e
gestores para identificar as falhas no
programa e as causas da queda do
TPM nas empresas avaliadas.
Sugesto
Trabalhos futuros
Sugere com base
neste estudo uma
mudana de atitude
entre a Alta
Administrao,
Gerentes,
Operadores e
Mantenedores. As
sugestes dadas
pelo pessoal
envolvido tm que
ser levada a srio e
a falta de
explicaes para
ausncia de
recursos gera
desmotivao,
esclarecer os
motivos e a
estratgia para
manter o programa
ativo. preciso
haver sinergia para
que as aes no
sejam apenas
paliativas.
22
23
Nr
Autor
Tanaka
(2010)
Resultado
Analisar fatores
crticos para a
implantao de
projetos de melhoria
contnua.
Foram identificados 17
fatores crticos de sucesso
para implementao dos
projetos de melhoria, segundo
lderes de projeto e
consultores de diferentes
setores, sendo: 1) Cultura de
melhoria contnua; 2)
Comprometimento da Alta
direo; 3) Liderana; 4)
Exemplo do lder; 5)
Comprometimento da
Equipe; 6) Estrutura de
trabalho; 7) Pessoas
vivenciando o problema; 8)
Sinergia na equipe; 9) Apoio
das reas de suporte; 10)
Motivo desafiador; 11)
Projetos alinhados com as
metas do negcio; 12) Escopo
do Projeto; 13) Metas; 14)
Cronograma (Plano) das fases
do projeto; 15)
Acompanhamento dos
resultados; 16) Tempo de
Respostas; 17) Quantidade
excessiva de projetos.
Mtodo (5W1H)
O que: Anlise dos fatores crticos de

sucesso na implementao de projetos
de melhoria contnua.
Quem: Gestores e Engenheiros
Quando: 2010
Por que: Elevar os resultados positivos
dos projetos de melhoria, satisfao e
capacitao da equipe e promover
ganhos para empresa.
Como: Levantando os fatores por meio
de entrevistas realizadas com lderes de
projetos de melhoria em trs empresas
de um mesmo grupo, avaliados por uma
empresa de consultoria de projetos de
melhoria
contnua,
com
ampla
experincia em manufatura enxuta.
Sugesto Trabalhos
futuros
Repetir o estudo com

amostras maiores para
validar tendncias que
foram identificadas
nesta pesquisa, mas
que no foram
estatisticamente
testadas. Sugere-se
diminuir o nmero de
fatores crticos
pesquisados, pois
alguns dos FCS
identificados na
entrevista aberta no
foram considerados
como importantes na
pesquisa fechada e
tambm ampliar a
pesquisa para
investigar a taxa de
concluso dos projetos
de melhoria e o
retorno financeiro.
23
Objetivo
24
Nr
Autor
Jos Netto
(2010)
Objetivo
Analisar fatores
crticos que resultam
eficazmente em
implantao de
projetos de melhoria
contnua.
Resultado
O que: Anlise dos fatores crticos de

sucesso na implementao de projetos
de melhoria contnua.
Onde: Linha de Produo Siderrgica
Quando: 2010
Por que: Elevar os resultados positivos
dos projetos de melhoria, satisfao e
capacitao da equipe e promover
ganhos para empresa.
Sugesto Trabalhos
futuros
Desenvolver um
trabalho especfico
sobre a sistemtica de
motivao para a
melhoria contnua
para equipe do
projeto, mas
estendendo para os
nveis estratgicos
(mdia e alta
administrao),
visando envolvimento
dos responsveis pelo
controle do projeto.
Como: Adotar uma metodolgica de

pesquisa qualitativa para identificar os
fatores crticos por meio de compilao
bibliogrfica e anlise de entrevistas
realizadas com lderes e membros das
equipes responsveis por 14 projetos de
melhoria.
24
A economia gerada com os

trabalhos desenvolvidos pelos
grupos de melhoria
representou 1,1 % do valor do
faturamento no perodo,
apenas com aplicao da
metodologia, no houve
investimento financeiro.
Foram identificados 10
fatores crticos de sucesso
para implementao dos
projetos de melhoria, sendo:
1) comprometimento com
plano de ao; 2) motivao
do lder do grupo; 3)
envolvimento da equipe; 4)
conhecimento do tema pelo
lder; 5) conhecimento do
tema pelos membros do
grupo; 6) conhecimento do
mtodo pelo lder; 7)
conhecimento do mtodo
pelos membros do grupo; 8)
apoio da alta administrao;
9) entendimento dos objetivos
buscados; 10) integrao na
equipe.
Mtodo (5W1H)
25
Nr
Autor
Objetivo
Resultado
Mtodo (5W1H)
O que: Anlise da eficincia

operacional e medio da eficcia
utilizando um sistema computacional
por meio de comparaes do OEE.
Joeng e
Phillips
(2001)
Apresentar uma
maneira de identificar
os tempos
Apresentou uma metodologia que
escondidos que
utiliza recursos computacionais
oneram o processo por atravs de um sistema otimizado e
meio de uma analise
desenvolvido para comparar as
da Eficincia
perdas de diferentes mquinas e
Operacional, da
equipamentos pelo OEE. Trata-se
medio da Eficcia,
de um sistema de visualizao e
propondo uma nova
melhoria da produtividade. Esta
classificao das
metodologia de coleta de dados
perdas utilizando
serve de suporte para as decises
dados e recursos
operacionais.
computacionais
baseados no OEE.

Onde: Linha de Produo e
Montagem
Quando: 2001
Por que: Elevar a produtividade e a
disponibilidade dos equipamentos.
Sugesto
Trabalhos futuros
Sugere a utilizao
do mtodo como
parmetro e prope
a comparao entre
os equipamentos
no somente por
meio do OEE, mas
tambm por outras
anlises
comaprativas
possveis.
Como: Identificar e analisar as perdas

que oneram o processo por meio de
dados e recursos computacionais
baseados no OEE que permite a
comparao de diferentes
equipamentos.
25
26
Nr
Autor
Objetivo
Resultado
Mtodo (5W1H)
Sugesto Trabalhos
futuros
O que: Implementao do TPM
10
Chan et al.
(2003)
Apresentou os passos para o sucesso Quem: Gestores e Engenheiros

Apresentar a
na implementao do TPM, listou as
eficincia na
principais dificuldades encontradas, Onde: Empresa fabricante de produtos
implementao do
eletrnicos.
dentre as quais destacam-se a
TPM. Analisar e
necessidade de treinamento, alocao
discutir os fatores
de recursos necessrios, a definio Quando: 2003
crticos para
da carga de trabalho e a definio de
sucesso do
um grupo de trabalho com autonomia Por que: Elevar a qualidade do
programa
produto, reduzir os prazos de entrega e
e focado no TPM, porm, foi
abordando as
possvel registrar ganhos no aumento os custos de fabricao.
dificuldades
de 83% na produtividade e reduo
encontradas na
Como: Atravs da implementao do
na taxa de paradas de mquina de
adaptao.
TPM, seguindo as etapas do programa
517 para 89 vezes.
e identificando os fatores crticos de
sucesso. Investindo na capacitao da
mo-de-obra.
Implementar o TPM
em outros
equipamentos da
produo, levando
em considerao os
fatores crticos
identificados. Neste
em especifico o
programa se
concentrou somente
nos equipamentos
para fabricao dos
condutores e semicondutores.
Fonte: (O Autor, 2014).
Comparando os trabalhos realizados por Tanaka (2010), Jos Netto (2010), os demais artigos citados e o presente estudo verificam-se
coincidncias e divergncias entre os Fatores Crticos de Sucesso levantados em diferentes situaes e ambientes, cada qual com suas
particularidades, porm, apesar da disparidade entre as empresas avaliadas neste estudo e as avaliadas nos estudos dos autores referenciados,
26
possvel observar atravs dos Fatores Crticos de Sucesso coincidentes a repetio de deficincias que precisam ser devidamente tratadas.
27
O Quadro 2 apresenta um comparativo com a relao entre os Fatores Crticos de Sucesso apontados nos estudos citados.
Quadro 2 Comparativo entre Fatores Crticos de diferentes autores
FCS1 -
Comprometimento da Alta
Administrao
TANAKA
(2010)
NETTO
JOS
(2010)
SHAH e
WARD
(2003)
SAURIN e
FERREIRA
(2008)
SUGAI,
NOVASKI,
OMIZOLO e
MORAES
(2011)
CAKMAKCI
RODRIGUES e
CAKMAKCI
e KARASU
HATAKEYAMA
(2008)
(2006)
(2006)
JOENG e
PHILLIPS
(2001)
FCS2 - Financiamento do Projeto

Definio das
Responsabilidades
Metodologia e Escopo
FCS4 adotados
FCS3 -
X
X
FCS6 - Liderana
FCS7 - Treinamento
FCS11 - Indicadores e Metas
FCS12 - Motivao da Equipe
X
X
X
X
X
X
27
FCS10 - Carga de Trabalho
Comprometimento da
Equipe
FCS9 - Dedicao da Gesto
FCS13 -
FCS5 - Planejamento das Etapas
FCS8 - reas de apoio
CHAN, LAU,
IP, CHAN e
KONG
(2003)
28
2.2 Total Productive Maintenance (TPM)
Durante muitos anos as indstrias adotaram somente a manuteno corretiva, como

consequncia ocorria desperdcios, retrabalhos, perda de tempo e de esforos humanos, alm
de prejuzos financeiros. Diante desta condio indesejada e da necessidade de se analisar e
adotar medidas preventivas, ento, surgiu manuteno preventiva.
A manuteno preventiva teve sua origem nos Estados Unidos e foi introduzida no
Japo em 1950.
Aps experimentaes e implementaes, foi criada no incio dos anos 70 no Japo o
Total Productive Maintenance (TPM) e, que na lngua portuguesa significa a Manuteno
Produtiva Total.
A Manuteno Produtiva Total, que daqui por diante ser referenciada apenas como
TPM, compreende um abrangente conjunto de atividades de manuteno que visam melhorar
o desempenho e a produtividade dos equipamentos. A Palavra "Total" denota unio, ou seja,
enfatiza a unio de todos os envolvidos no desenvolvimento do TPM como premissa para o
sucesso, desde a alta administrao at os colaboradores do cho de fbrica. A implantao de
um programa como TPM exige o envolvimento de todos para difundir os conceitos e sustentar
a evoluo do programa.
Segundo Willmot (1994), o objetivo principal do TPM aumentar a rentabilidade dos
negcios atravs da eliminao das falhas por quebras de equipamentos, reduzindo o tempo
gasto para preparao dos equipamentos, mantendo a velocidade das maquinas, eliminando
pequenas paradas e melhorando a qualidade final dos produtos. Vale destacar tambm a
importncia da capacitao das pessoas envolvendo conhecimento, habilidades e atitudes.
Dada abrangncia o TPM definido como um programa, no qual h bases para a
implementao, chamadas de pilares, com objetivo de envolver toda a empresa na busca
incessante das metas estabelecidas, com foco no defeito zero, no aumento da
disponibilidade e eficincia dos equipamentos atravs de um sistema de gerenciamento, na
manuteno autnoma realizada pelos operadores, no planejamento das manutenes,
produtividade, lucratividade e um sistema de treinamento para educar e aprimorar as
habilidades tcnicas da equipe.
Segundo Yamaguchi (2005) e Willmot (2001), os cinco pilares so:
1- Eficincia;
2- Auto-reparo;
29
3- Planejamento;
4- Treinamento;
5- Ciclo de vida.
Fernandes (2005) e Yamaguchi (2005) citam a necessidade de capacitao dos

operadores para conduzir a manuteno de forma voluntria, dos mantenedores a serem
polivalentes, dos Engenheiros a projetarem equipamentos que reduza ou dispense a
necessidade de manuteno e a adoo das prticas da melhoria contnua, em resumo, as
pessoas que formam a base do TPM, conforme Figura 1.
Segundo Yamaguchi (2005) indispensvel, como parte integrante do TPM, aplicar o

programa 10S, perseguir e eliminar as 6 grandes perdas, assim definidas:
1. Perdas por quebra;
2. Perdas por demora na troca de ferramentas e regulagem;
3. Perdas por operao em vazio (espera);
4. Perdas por reduo da velocidade em relao ao padro normal;
5. Perdas por defeitos de produo;
6. Perdas por queda de rendimento.
Figura 1 Estrutura do TPM Modelo ALCOA
Fonte: (FERNANDES, 2005).
30
Segundo Yamaguchi (2005), alm da eliminao das 6 grandes perdas, o TPM

objetiva a aplicao das 5 medidas para obteno da quebra zero, que as seguintes:
1. Estruturao das condies bsicas;
2. Obedincia s condies de uso;
3. Regenerao do envelhecimento;
4. Sanar as falhas do projeto (Terotecnologia*);
5. Incrementar a capacitao tcnica.
* A Terotecnologia uma concepo global e integrada do modo como deve ser
estudada, escolhida e construda uma nova instalao tecnolgica. Visa atuar no projeto para
facilitar a manuteno de equipamentos, dando a eles a qualidade de manutenibilidade.
Yamaguchi (2005) destaca o conceito da quebra zero, que parte do principio que
toda quebra uma falha visvel, onde a falha visvel causada por uma coleo de falhas
invisveis como um iceberg, apresentado na Figura 6.
Logo, se os operadores e mantenedores estiveram conscientes de que devem evitar as
falhas invisveis, a quebra deixar ocorrer.
Takahashi e Osada (1993) enfatizam que as falhas invisveis normalmente deixam e
ser detectadas por motivos fsicos ou psicolgicos.
Motivos fsicos: As falhas no so visveis por estarem em local de difcil acesso ou
encobertas por detritos e sujeiras.
Motivos psicolgicos: As falhas deixam de ser detectadas devido falta de interesse
ou de capacitao dos operadores ou mantenedores.
Figura 2 Falhas invisveis Iceberg
Fonte: (YAMAGUCHI, 2005).
31
No TPM o operador passa a ser responsvel pela mquina, torna-se o responsvel pela
manuteno do equipamento em um processo contnuo integrado produo. A manuteno
feita por pessoas especializadas que esto locadas no prprio setor ou, eventualmente, so os
prprios operadores que fazem a manuteno.
Paladini (1997) faz uma comparao entre a Manuteno Convencional e a
Manuteno Produtiva Total, conforme Quadro 3 a seguir:
Quadro 3 Comparativo entre os mtodos de Manuteno
Manuteno Convencional
Manuteno Produtiva Total
A manuteno feita quando necessrio, por A manuteno permanente, efetiva,

quebra ou por indicao do fabricante.
planejada.
A manuteno feita igualmente em todos
os equipamentos.
Os equipamentos essenciais so prioritrios.
H o setor de manuteno.
Os operadores so responsveis por fazer ou

solicitar a manuteno caso seja especial.
A manuteno uma ao especfica.

A solicitao feita formalmente.
H um esquema prprio.
A aquisio s considera o parecer tcnico
sem a participao dos operadores.
manuteno
parte
do
processo
produtivo.
No h burocracia.
H um checklist para o operador.
A aquisio considera a opinio dos
operadores.
Fonte: (PALADINI, 1997).
2.2.1 Manuteno Autnoma
A Manuteno Autnoma, conforme apresentado no item 2.1 um dos pilares do

TPM, pode ser classificada como um dos principais objetivos do TPM, o qual visa melhoria
da eficincia dos equipamentos, desenvolvendo a capacidade dos operadores para a execuo
de pequenos reparos e inspees, mantendo o processo de acordo com padres estabelecidos,
antecipando-se aos problemas potenciais.
Segundo Fernandes (2005), o pilar Manuteno Autnoma tem como principal
objetivo o aumento do tempo de disponibilidade operacional dos equipamentos atravs da
preparao e envolvimento do pessoal de operao. A palavra autnoma indica exatamente o
fato dos operadores terem autoridade e conhecimento suficientes para executarem
intervenes antes s realizadas pelo pessoal especializado. Com o incremento de pequenas
tarefas no dia-a-dia dos operadores, estes tm sua funo mais valorizada e os tcnicos de
32
manuteno tem mais tempo disponvel para desenvolver e estudar formas de melhorar os
equipamentos e facilitar sua interveno. Isto torna o sistema um ciclo virtuoso de melhoria
contnua e consequente reduo das perdas relacionadas a quebras, falhas, perda de
velocidade e qualidade.
2.2.2 Anlise de Falhas
Identificar, analisar e eliminar as falhas de maneira estruturada vital para o negcio

de qualquer empresa. Segundo Pinto (2004), os objetivos principais da metodologia de anlise
de falhas so:
- Estruturar a planificao das manutenes preventivas, preditivas e pr-ativas de
acordo com os modos de falha predominantes em cada equipamento e a anlise dos riscos
representativos ao sistema.
- Assegurar o controle das causas fundamentais identificadas para cada modo de falha,
e minimizar seu impacto sobre o funcionamento do sistema (aumento do tempo mdio entre
falhas de um equipamento).
- Amparar as anlises de confiabilidade e as tomadas de decises em trabalhos de
planejamento da manuteno e eliminao de perdas produtivas.
- Auxiliar as estratgias de formao dos efetivos de manuteno atravs da
observao das necessidades verificadas durante as anlises das falhas j vivenciadas ou
potenciais.
O autor ainda cita que todos os processos de anlise de causas fundamentais devem
estar apoiados no cumprimento de 5 etapas denominadas:
1. Coleta de informaes;
2. Avaliao;
3. Detalhamento de aes de conteno;
4. Documentao e aplicao prtica de aes;
5. Acompanhamento das aes e correo de desvios.
O correto gerenciamento dos recursos a serem alocados durante cada uma das fases
citadas fundamental para o sucesso da anlise e do ps-gerenciamento.
A ferramenta mais utilizada para aplicar estes conceitos o FMEA.
33
Anlise Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) uma metodologia que objetiva
avaliar e minimizar riscos por meio da anlise das possveis falhas (determinao da causa,
efeito e risco de cada tipo de falha) e implantao de aes para aumentar a confiabilidade.
Originalmente desenvolvida para novos produtos e processos, a metodologia foi
adaptada para diversas aplicaes, dentre as quais se destaca a anlise de falhas. O processo
de anlise se estende alm da deteco, mas tambm avalia a severidade, a ocorrncia e a
proporo do evento.
As bases e definies para a aplicao desta metodologia esto contidas em um
formulrio FMEA, conforme Figura 3.
Figura 3 Formulrio Mtodo FMEA
Fonte: (TOLEDO e AMARAL, 2006)
2.2.3 Overall Equipment Effectiveness (OEE)
O Overall Equipment Effectiveness (OEE), e parte integrante do programa TPM, tratase de uma mtrica fundamental para controle de perdas e desperdcios no processo produtivo.
O OEE obtido pelo produto da disponibilidade, desempenho e qualidade, pela
seguinte frmula:
OEE = Disponibilidade x Desempenho x Qualidade
34
Neste mbito a disponibilidade mede as perdas por paradas de mquina, o desempenho

mede as variaes de ritmo da produo e a qualidade refere-se medio de perdas por
produtos defeituosos.
A Figura 4 apresenta os parmetros adotados para calculo do OEE considerando os
tempos, porm, a definio dos ndices pode ser adaptada ao ramo de atuao da empresa. Se
aplicado em diferentes setores da empresa os ndices tambm devem ser ajustados, por
exemplo, se utilizado na manuteno. Nesta reviso vamos apresentar, de maneira
generalizada, os ndices adotados para produo.
Figura 4 Perdas do OEE (em tempo)
Total de Tempo Disponvel
Total Planejado de Produo
Tempo de Operao
Tempo de Operao
Lquido
Tempo
Produtivo
Paradas
Planejadas
Perdas
Disponibilidade
Perdas
Desempenho
OEE
Perdas
Qualidade
Lquido
Fonte: (SUJKOWSKI, 2008).
Definio dos tempos segundo Sujkowski (2008):

Tempo Disponvel: o tempo no qual a planta est disponvel para produo.
Tempo Planejado de Produo: o tempo total disponvel, subtraindo as paradas

planejadas.
Tempo de Operao: diferena entre o Tempo Planejado de Produo e o tempo

perdido com paradas. O tempo de paradas por manutenes corretivas e troca de
ferramenta/produto.
35
Tempo de Operao Lquido: diferena entre o Tempo de Operao e o tempo

perdido por reduo de velocidade e variaes no ritmo de produo. As variaes de
velocidade consideram operao do equipamento abaixo da velocidade padro (maior
tempo do ciclo), frequentes e pequenas paradas de mquina que no necessitam da
interveno da manuteno e/ou por erros operacionais.
Tempo de Produtivo: diferena entre o Tempo de Operao Liquido e a perda tempo

relacionada s perdas de qualidade. As perdas de qualidade incluem os produtos
rejeitados e retrabalhados.
O autor ainda apresenta, conforme Quadro 4, como devem ser calculados os ndices de
Disponibilidade, Desempenho e Qualidade.
Quadro 4 Clculo do OEE (em tempo)

CATEGORIAS
DO OEE
COMO CALCULADO
A Disponibilidade a relao entre o Tempo de Operao e o Tempo

Perdas de
Planejado de Produo. A Disponibilidade de 100% indica que o
Disponibilidade processo est funcionando sem paradas.
Disponibilidade = Tempo de Operao / Tempo Planejado de Produo
Perdas de
Desempenho
Perdas de
Qualidade
O Desempenho a relao entre a Velocidade Atual e a Velocidade

Terica/Ideal. O Desempenho de 100% indica que o processo est
funcionando na velocidade mxima terica.
Desempenho = Total de Unidades Produzidas / (Vel. Ideal x Tempo Operao)
A Qualidade a relao entre as Unidades Boas Produzidas e o Total de

Unidades Produzidas. A Qualidade de 100% indica que no existem
unidades rejeitadas ou retrabalhadas.
Qualidade =Unidades Boas / Total de Unidades Produzidas
Fonte: (SUJKOWSKI, 2008).
Implementar, utilizar corretamente e atingir nveis elevados seguindo as premissas de

calculo do OEE demanda tempo e o comprometimento de todos, preciso seguir as fases de
implementao do TPM e todos os conceitos resumidamente apresentados no item 2.4.
Um comparativo apresenta Willmont e McCarthy (2001), conforme Quadro 5, entre os

mitos e realidades em relao s dvidas mais frequentes durante a interpretao da
aplicabilidade do OEE.
36
Quadro 5 Mitos e Realidades sobre aplicabilidade do OEE

MITOS
OEE uma ferramenta de gerenciamento
utilizada como referncia (para fazer
benchmark).
OEE deve ser calculado automaticamente
via computador.
OEE em equipamentos que no so
gargalos no importante.
OEE no til porque no considera

perdas de utilizao.
Se no necessria mais nenhuma sada

(output), ento por que aumentar o OEE.
REALIDADES
Este pensamento descaracteriza o OEE como
uma ferramenta de soluo de problemas no
cho de fbrica.
Abordagem computacional menos importante
que a interpretao. O calculo manual permite
analisar e se perguntar: Por qu?
OEE fornece uma rotina para guiar as solues
de problemas. O principal objetivo realizar
medies das perdas ocultas em todos os
equipamentos.
OEE uma medio, mas no a nica
utilizada pelo TPM. H outras incluindo
produtividade, custos, qualidade, entregas,
segurana e meio ambiente.
O trabalho de gesto maximizar o valor
gerado a partir de ativos da empresa. Isto inclui
o desenvolvimento de negcios admitindo que
um baixo OEE desafie o bom senso comercial.
Fonte: (WILLMONT e McCARTHY, 2001).
2.2.4 Melhoria Contnua
A necessidade de se buscar solues para problemas cotidianos em curto e longo prazo

exigiu uma revoluo na Qualidade, a qual afetou diretamente os padres de gesto adotados
at ento, mostrou aos empresrios e gestores as vantagens da combinao dos esforos em
todos os nveis da empresa na soluo de problemas.
Imai (1996), o conceito de melhoria contnua est fundamentado na filosofia japonesa
Kaizen e pressupe a existncia de desafios, a capacidade de identificar as causas dos
problemas e implementar solues.
De acordo com a Gesto da Qualidade Total segundo Imai (1996), melhoria contnua
o conjunto de atividades planejadas e recorrentes, que visa aumentar a satisfao dos clientes,
tanto internos quanto externos.
Tanaka (2010) apresenta a definio de Imai (1996) a qual menciona que a melhoria
contnua (Kaizen) implica no envolvimento de todos, do gerente ao trabalhador, com foco no
aperfeioamento de processos prioritrios.
Segundo Imai (1996), h diferenas a ser consideradas entre inovao e melhoria
contnua, que so as seguintes:
37
- Melhoria contnua (Kaizen) significa pequenos melhoramentos feitos no estado atual,

como resultado dos esforos contnuos.
- Inovao envolve um melhoramento drstico no estado atual, como resultado de um
grande investimento em nova tecnologia e/ou equipamento.
Resumidamente o que deve ser considerado que a melhoria continua necessita de
tempo, exige esforos e compromissos estruturados em etapas de maneira gradual, enquanto,
a inovao provoca uma alterao maior em curto prazo proveniente de grandes
investimentos.
Tanaka (2010) apresenta a definio segundo Harrington e Harrington (1997), na qual
mencionam que no h consenso sobre como uma organizao deve implantar um processo de
melhoria contnua. Em complemento a esta observao, Tanaka, Muniz Jr. e Faria Neto
(2012) apresentam os conceitos de alguns estudiosos:
- Motivar os indivduos, documentar seus compromissos e medir o progresso por meio
do uso do custo da qualidade (Crosby: empresrio e escritor americano que contribuiu para a
teoria da gesto e mtodos de Gesto da Qualidade);
- Valorizar o conhecimento profundo, fundamentado nos seus 14 princpios que
abrangem a natureza da variao, a teoria estatstica da falha at a psicologia da mudana
(Deming:
estudioso,
estatstico, professor
universitrio,
autor,
palestrante
consultor americano, fez contribuies significativas para o Japo tornar-se notrio pela
fabricao de produtos inovadores de alta qualidade);
- Atentar aos seus 10 marcos de referncia para o Sucesso da Qualidade que englobam o
conceito de cliente e de melhoria contnua (Feigenbaum: expert em qualidade da General
Eletric (GE) em Nova Iorque);
- Usar o princpio de Pareto para definir os poucos problemas crticos e designar
equipes para resolver esses problemas e incutir a perspectiva de que um esforo de melhoria
impulsionado por muitas melhorias pequenas, passo a passo (Juran: consultor de negcios
famoso por seu trabalho com qualidade e Gesto da Qualidade);
- Desenvolver a autonomia dos colaboradores para gerenciar a organizao, buscar a
qualidade e melhorar o desempenho (Ishikawa: Engenheiro de controle de qualidade, terico
da administrao das companhias japonesas).
Vrias organizaes utilizam-se das mais variadas ferramentas de melhoria contnua,
inclusive utilizam-se desta condio para conotar modernidade, mas nem todas buscam de
fato a mais adequada cultura da empresa, se limitam apenas a controlar e deixam de lado a
oportunidade de estimular a continuidade das aes efetivas e torna-las ganhos para empresa,
38
isto ocorre muitas vezes pela falta de cuidado na escolha dos gestores e colaboradores com as
competncias necessrias para aperfeioar e manter a filosofia da melhoria continua.
O Apndice A, apresenta algumas ferramentas de melhoria contnua.
2.3 Fatores Crticos de Sucesso
Identificar e focar esforos nos temas que so cruciais para manter o negcio
competitivo e lucrativo a base para um planejamento estratgico bem estruturado.
Estes temas so definidos como: Fatores Crticos, apesar do fcil entendimento da sua
relevante importncia, identifica-los no uma misso muito simples, requerem mtodos, a
participao de todos os envolvidos e principalmente do comprometimento da alta
administrao.
Os Fatores Crticos devem estar alinhados com a Misso e a Viso da organizao,
devem ser definidos pela alta administrao, mas desdobrados para todos os nveis da
empresa, devem ser objetivos e enumerados de acordo com o nvel de importncia, embora
em quantidade reduzida sua abrangncia possa at ser ampla, porm, focada no que se
pretende ao definir o Fator Crtico.
A amplitude do Fator Crtico deve ser delimitada e monitorada atravs dos indicadores
que estejam interligados entre si e que demonstrem prontamente as interferncias e variaes
a serem ajustadas, tanto no cho de fbrica quanto nos nveis hierrquicos mais elevados.
Tanaka (2010) refora a citao de Rockart (1979) que apresenta o termo Fator Crtico
de Sucesso (FCS), o complemento do termo com a palavra sucesso chama ateno para os
fatores que realmente exigem ateno gerencial. Cita ainda que as aes gerenciais devem ser
pautadas por decises tomadas sobre os Fatores Crticos de Sucesso, os quais iro promover
os melhores resultados.
Vale ressaltar que a definio correta dos Fatores Crticos de Sucesso em mercados cada
vez mais acirrados, em destaque o mercado de bens de capital, do qual pertencem s
indstrias metalrgicas que compem este estudo, so primordiais e definem a sobrevivncia
do negcio e se destacam como um diferencial competitivo.
Tanaka (2010) cita que os autores e estudiosos deste tema afirmam que os gerentes
que erram o diagnstico sobre quais fatores so realmente cruciais para o sucesso competitivo
de longo prazo, ficam sujeitos a empregar estratgias mal concebidas e perseguir metas
competitivas de menor importncia.
39
Rockart (1979) sugere a anlise dos Fatores Crticos de Sucesso em dois aspectos
distintos, primeiro quanto origem e o segundo quanto ao nvel estratgico (a ser
monitorado). Subdivide o primeiro, origem, em internos e externos.
O FCS interno remete as questes que esto no mbito gerencial e o FCS externo a
situaes que no esto sob a atuao gerencial, dentre as quais se destaca: as condies
ditadas pelo mercado que esto fortemente presentes no ramo de atuao da indstria
metalrgica, o que eleva a importncia da definio dos Fatores Crticos de Sucesso
corretamente, enfatiza o papel dos gerentes na liderana, o auxlio das ferramentas de gesto
adequadas e bem empregadas como premissas para se atingir os objetivos traados
estrategicamente.
Tanaka (2010) apresenta 17 Fatores Crticos de Sucesso, este estudo foi realizado no
ambiente fabril e em uma empresa de consultoria especializada em projetos de melhoria
contnua que utiliza a filosofia da manufatura enxuta. O autor apresenta em sua pesquisa o
ponto de vista dos Lideres dos projetos e dos Consultores, a maioria formados em nvel
superior, que se complementam e apontam tambm para uma viso convergente em alguns
aspectos, conforme Quadro 6.
Jos Netto (2010) apresenta 10 fatores crticos para a melhor implantao de projeto de
melhoria, estudo realizado em uma indstria siderrgica. Foram pesquisados cinquenta
profissionais que participaram de projetos de melhoria realizados entre 2007 e 2009,
totalizando 14 projetos.
Quadro 6 Fatores Crticos de Sucesso apontados por Lderes e Consultores

FATOR CRTICO DE
SUCESSO
FCS1 - Cultura de melhoria
contnua
FCS2 - Comprometimento da
Alta direo
DESCRIO DO FATOR CRITCO DE SUCESSO
FCS4 - Exemplo do lder
Cultura de sempre melhorar, de se questionar os mtodos e prticas

existentes na empresa.
Participao ativa da alta direo da empresa no apoio equipe de trabalho,
no acompanhamento da realizao das aes e incentivo aos envolvidos na
busca dos resultados.
Perfil de liderana do responsvel pela conduo dos trabalhos do grupo
(autocrtico, democrtico), do entusiasmo para motivar a equipe a
perseguir o objetivo.
Efetiva participao, comprometimento e atitude do lder do grupo.
FCS5 - Comprometimento da
Equipe
Ao compromisso que os membros da equipe tm com o processo de

implantao dos projetos de melhorias.
FCS3 - Liderana
40
Quadro 6 Fatores Crticos de Sucesso apontados por Lderes e Consultores Cont.

FATOR CRTICO DE
SUCESSO
FCS6 - Estrutura de trabalho
FCS7 - Pessoas vivenciando o
problema
FCS8 - Sinergia na equipe
FCS9 - Apoio das reas de

suporte
FCS10 - Motivo desafiador
FCS11 - Projetos alinhados com
as metas do negcio
FCS12 - Escopo do Projeto
FCS13 - Metas
FCS14 - Cronograma (Plano)
das fases do projeto
FCS15 - Acompanhamento
dos resultados
FCS16 - Tempo de Respostas

A clareza dos papis e responsabilidades dos membros da equipe de
trabalho.
Ao aproveitamento na equipe do conhecimento e da experincia dos
envolvidos com o problema.
Ao relacionamento profissional da equipe, da maneira com que cada
membro deve completar o conhecimento do outro, de como a equipe se
integra e interage.
Ao engajamento das reas para auxiliar ou implantar aes que necessitam
de seu apoio.
Ao assunto do projeto do grupo de melhorias, representar algo que
contribua para o crescimento dos envolvidos.
A priorizar projetos que impactem nos resultados globais da organizao, o
que pode incentivar e dar foco aos participantes.
A querer fazer alm das possibilidades e da abrangncia do escopo acordado
para o projeto de melhoria.
A determinao dos resultados esperados e a exequibilidade das

metas buscadas com o projeto de melhoria.
A elaborao adequada do cronograma de trabalho com a
abrangncia de todas as fases do programa.
Ao controle regular das metas e a evoluo nas aes.
A velocidade para a implantao das aes de melhorias.
FCS17 - Quantidade excessiva Os inmeros projetos concorrentes dos mesmos recursos e com a
de projetos
mesma prioridade.
Fonte: (TANAKA, MUNIZ Jr. e FARIA NETO, 2012)
41
3 MTODO DE PESQUISA
Este captulo apresenta o mtodo utilizado nesta pesquisa, mostrando as etapas e a

classificao do mtodo adotado, alm do perfil dos entrevistados.
3.1 Classificao do Mtodo de Pesquisa
O mtodo de pesquisa utilizado para este trabalho o levantamento por meio do

Questionrio, tambm chamado de Pesquisa de Avaliao.
Este tipo de pesquisa de avaliao tem como objetivo geral contribuir para
conhecimento em uma rea especifica, por meio da coleta de dados e informaes sobre
indivduos ou sobre ambiente dos quais esses indivduos fazem parte.
H outros trs tipos de pesquisas Tipo Survey, pesquisa exploratria, alm desta temos
a descritiva e explanatria, conforme Quadro 7.
O Questionrio para este trabalho foi adaptado da pesquisa exploratria que deve
ocorrer nos estgios iniciais sobre um dado fenmeno, quando o objetivo adquirir uma viso
inicial sobre o tema e fornecer base para uma survey mais detalhada, segundo Forza (2002).
Quadro 7 Requisitos dos tipos de Survey
Tipo de Survey
Elemento/Dimenso
Exploratria
Descritiva
Explanatria
Unidade(s) de anlise
Claramente
definidas
Definidas e apropriadas s questes

e hipteses da investigao
Definidas e apropriadas s questes

e hipteses da investigao
Respondentes
Representativas
unidades de
anlise
Representativos da unidade de
anlise
Representativos da unidade de
anlise
Hipteses de
pesquisa
No necessria
Questes claramente definidas
Hipteses claramente estabelecidas

e associadas ao nvel terico
Critrios de seleo
da amostra
Por aproximao
Explcitos com argumento lgico;

escolha embasada entre alternativas
Explcitos com argumento lgico;

escolha embasada entre alternativas
Representatividade
da amostra
No necessrio
Sistemtica com propsitos

definidos; escolha aleatria
Sistemtica com propsitos

definidos; escolha aleatria
Suficiente para representar a

populao de interesse e realizar
testes estatsticos
Suficiente para representar a

populao de interesse e realizar
testes estatsticos
Realizado com uma parte substancial

da amostra
Realizado com uma parte substancial

da amostra
Tamanho da amostra
Pr-teste do
questionrio
Suficiente para
incluir uma gama
de fenmeno
Realizado com
uma parte da
amostra
Taxa de retorno
No tem mnimo
Maior que 50% da populao

investigada
Maior que 50% da populao

investigada
Uso outros mtodos

de coleta de dados
Mltiplos
mtodos
No necessrio
Mltiplos mtodos
Fonte: (FORZA, 2002)
42
A abordagem dos dados pode ser classificada em quantitativa ou qualitativa.

As preocupaes da abordagem quantitativa segundo Bryman (1989) so:
- mensurabilidade, casualidade, generalizao e replicao.
As caractersticas da pesquisa qualitativa segundo Bryman (1989) so:
- nfase na interpretao subjetiva dos indivduos;
- delineamento do contexto do ambiente de pesquisa;
- abordagem no estruturada;
- mltiplas fontes de evidencias;
- importncia da concepo da realidade organizacional;
- proximidade com o fenmeno estudado.
Os dados quantitativos ou numricos podem ser discretos ou contnuos. Os dados

discretos so gerados atravs de contagens, j os dados contnuos so geralmente gerados
utilizando-se algum instrumento de medio ou referncia.
Os dados qualitativos ou categorias podem ser classificados em dois grupos: nominais
e ordinais. Os dados ordinais podem ser ordenados, como o nome sugere, ao contrrio dos
dados nominais. Para classificao dos dados gerados neste trabalho foi adotada a anlise
qualitativa ordinal.
3.2 Descrio da Pesquisa
Este estudo se desenvolveu em indstrias metalrgicas da regio, conforme Quadro 8,

sendo uma do Vale do Paraba, denominada empresa (E1) e outra na regio de Jundia,
denominada empresa (E2), ambas so fabricantes de produtos em ao carbono destinados ao
setor industrial, de petrleo e gs, atendendo o mercado nacional e internacional.
Quadro 8 Descrio das empresas
Nmero de Funcionrios
Faturamento
Produo
Tempo de atuao
Fonte: (O Autor, 2014)
Empresa 1 (E1)
350
R$ 60 e 110 milhes / ano
110 mil toneladas / ano
Mais de 50 anos
Empresa 1 (E2)
450
R$ 40 e 90 milhes / ano
70 mil toneladas / ano
Mais de 50 anos
43
O processo de fabricao de ambas envolve: corte longitudinal de bobinas a frio,

conformao, soldagem, calibrao, acabamento e testes finais de liberao.
A iniciativa do projeto se deu a partir de determinaes gerenciais, visando
inicialmente reduo do tempo de mquina parada e melhorias nos ndices de produo
atravs da interao entre as reas de produo e manuteno.
Os setores definidos para realizao destes projetos foram conformao e soldagem,
envolvendo um grupo de profissionais de diferentes nveis e reas de atuao, entre os anos de
2007 e 2009.
A reviso terica foi baseada em artigos obtidos na base Web of Science, no perodo de
1993 a 2014, usando com palavras-chave TPM e Industry nas categorias de ENGINEERING
MANUFACTURING, INDUSTRIAL RELATIONS LABOR, ENGINEERING INDUSTRIAL OR
MANAGEMENT, ENGINEERING MULTIDISCIPLINARY.
A pesquisa deste trabalho foi desenvolvida conforme Figura 5.
Figura 5 Roteiro de pesquisa e avaliao dos resultados

Levantamento e Anlise
dos fatores
Reviso
bibliogrfica
Levantamento dos
fatores crticos
preliminares de sucesso
Delineamento do
trabalho de campo
Caracterizao
do Mtodo
Trabalho de
campo
Aplicao do mtodo
de pesquisa
Planejamento
da entrevista
(questionrio
aberto)
Realizao das entrevistas

- Seleo dos entrevistados
- Realizao das entrevistas
Planejamento
da avaliao
(questionrio
fechado)
Realizao das avaliaes

- Seleo dos entrevistados
- Tratamento e analise dos
dados
Identificao dos
fatores crticos
Anlise dos fatores

crticos
Fonte: (Adaptado, TANAKA, MUNIZ Jr. e FARIA NETO, 2012).
Este estudo reproduz o mtodo apresentado por Tanaka, Muniz Jr. e Faria Neto
(2012).
44
3.2.1 Mtodo para realizao da Entrevista Aberta
A Entrevista Aberta foi constituda de 3 perguntas enviadas por e-mail a 5

participantes do projeto, os escolhidos ocupavam cargos de liderana na estrutura da empresa.
As perguntas so as seguintes:
a) Em sua opinio, o que necessrio para que um projeto de implementao da
Manuteno Autnoma tenha sucesso? Por qu?
b)Diante da avaliao feita na pergunta (a), responda: O que faltou e/ou prejudicou a
implementao da Manuteno Autnoma e do TPM na unidade? Por qu?
c) Qual a sua expectativa em relao implementao do TPM na unidade? Positiva ou
negativa? Por qu?
Os entrevistados foram definidos no somente pelos cargos que ocupavam, mas
principalmente por terem sido nomeados os Lderes do projeto. Trata-se de profissionais com
formao tcnica dedicada gesto do cho de fabrica, todos com anos de experincia na
indstria metalrgica.
As respostas da entrevista aberta foram obtidas com profissionais nos seguintes perfis:
- 4 Lderes de projetos de melhoria na empresa 1 (E1).
- 1 Lder de projeto de melhoria na empresa 2 (E2).
A pesquisa foi realizada em duas empresas diferentes, mas que atuam no mesmo ramo
de atividade.
A Entrevista Aberta foi avaliada e classificada para elaborao do Questionrio
Fechado Apndice A, conforme o mtodo de Anlise de Contedo definido por Bardin
(1991).
3.2.2 Mtodo para realizao da Entrevista com Questionrio Fechado
O Questionrio Fechado foi elaborado com base no perfil dos entrevistados. O perfil dos
entrevistados foi obtido por meio do Formulrio com Perfil dos Entrevistados, conforme
Apndice B - Quadro 13. Informamos previamente que a identidade dos entrevistados seria
mantida em sigilo.
45
Basicamente foram apontados 13 Fatores Crticos de Sucesso levantados na

Entrevista Aberta, visando obter a opinio de cada um dos entrevistados distinguindo-os em
nveis de importncia.
Foi esclarecido aos entrevistados que este trabalho tem por objetivo apresentar os
Fatores Crticos de Sucesso para implementao da Manuteno Autnoma, a qual faz parte
do programa TPM, embora adotado de forma reduzida, focado apenas neste pilar, mas que
vem sendo colocado em prtica na unidade fabril.
Esclarecemos que os dados seriam apurados, compilados e apresentados como trabalho
final (Monografia), para obteno da Especializao em Gesto da Produo UNESP
(Universidade Estadual Paulista).
Foram apresentados 13 fatores definidos a partir de entrevistas anteriores realizadas
com participantes do projeto, conforme item 3.2.1.
Solicitamos aos entrevistados para indicar o fator mais importante com o nmero 1 e
assim sucessivamente at o nmero 13 de menor importncia na coluna denominada
Classificao Atribuda do Formulrio de pesquisa dos Fatores Crticos de Sucesso conforme Apndice B - Quadro 14.
Agradecemos antecipadamente a contribuio dos entrevistados e destacamos que as
respostas seriam fundamentais para concluso deste trabalho.
A avaliao do Questionrio Fechado foi realizada conforme Apndice C - Quadro 15.
Os entrevistados no Questionrio Fechado pertencem respectivamente s empresas E1 e
E2, previamente descritas no item 3.2.
Tanto a empresa E1 quanto a empresa E2 iniciaram seus programas com projetos
embrionrios, por se tratar de empresas mdio porte, dentro do possvel, investiam em
melhoria continua e no aprimoramento dos processos de fabricao. A necessidade de
estabelecer um posicionamento no mercado e modernizar o parque fabril reduzia
significativamente o aporte de investimento em ferramentas modernas de gesto que exigem
programas mais extensos, porm, a busca pelos melhores resultados levou estas empresas a
adotar de forma fragmentada alguns programas de melhoria continua, neste estudo, elegeram
a Manuteno Autnoma que representa apenas um dos pilares do TPM.
Mesmo com as consideraes citadas foi possvel obter ganhos significativos,
sobretudo na conscientizao da equipe e na postura dos envolvidos atravs da busca pelas
solues dos problemas cotidianos que impactavam na operao.
O questionrio foi realizado com 12 Lderes, com retorno de 83% de respostas. O
perfil dos entrevistados esta detalhado no Quadro 9.
46
Quadro 9 Perfil dos Entrevistados

Entrevistado Empresa
Formao
Tempo de empresa (anos)
Lder 1
E1
Engenharia
Lder 2
E1
Tecnlogo
Lder 3
E1
Tcnico
12
Lder 4
E1
Engenharia
Lder 5
E1
Tcnico
11
Lder 6
E2
Tcnico
15
Lder 7
E2
Engenharia
17
Lder 8
E2
Engenharia
20
Lder 9
E2
Tecnlogo
Lder 10
E2
Engenharia
O tratamento dos dados e ordenao dos Fatores Crticos de Sucesso visa evidenciar
os que foram considerados de maior importncia. O Quadro 10 apresenta o peso atribudo
para cada um dos 13 fatores relacionados. Os dados consolidados esto apresentados no
capitulo 4.
Os pesos foram atribudos de maneira arbitrria, com objetivo de destacar os 5 fatores
mais importantes do restante, ento definir as prioridades para continuidade do programa.
Quadro 10 Indicao de importncia x Peso atribudo para indicao

Indicao de Importncia Peso Atribudo
100
75
50
25
10
6 a 13
47
4 ANLISE DOS RESULTADOS
A anlise da Entrevista Aberta possibilitou a identificao dos Fatores Crticos de

Sucesso (FCS) e o Questionrio Fechado definiu a classificao em nvel de importncia
segundo a opinio dos envolvidos.
4.1 Fatores Crticos Identificados

Foram identificados 13 Fatores Crticos de Sucesso, conforme Quadro 11:
Quadro 11 Fatores Crticos de Sucesso Identificados
FATOR CRTICO DE
SUCESSO
FCS1- Comprometimento da
Alta Administrao
Ao apoio integral da alta administrao da empresa, acompanhando, participando e

monitorando as aes em busca do resultado.
FCS2- Financiamento do
Projeto
FCS3- Definio das
Responsabilidades
Ao aporte financeiro que deve ser mensurado e investido no programa para que se
cumpram todas as etapas necessrias para obter os resultados esperados.
A definio dos responsveis diretos pelo projeto, com autonomia e autoridade para
distribuir as responsabilidades para equipe.
As ferramentas e mtodos definidos para implementao do projeto, a forma com que
foi seccionado um programa mais abrangente em relao ao escopo acordado
incialmente.
Ao cumprimento das etapas previamente estabelecidas, respeitando o tempo e a
sequncia necessrios para o sucesso do projeto.
FCS4- Metodologia e Escopo

adotados
FCS5- Planejamento das
Etapas
FCS6- Liderana
FCS7- Treinamento
FCS8- reas de apoio
FCS9- Dedicao da Gesto
FCS10- Carga de Trabalho
FCS11- Indicadores e Metas
Ao perfil do Lder necessrio para conduo dos trabalhos em equipe, com influencia e
motivao para buscar os resultados, premissas fundamentais para o sucesso do projeto.
A preparao dos membros da equipe, disseminao dos conhecimentos e equalizao
do nvel de informaes entre todos os envolvidos.
Ao suporte e auxlio que deve ser dado pelas reas de apoio que no esto diretamente
envolvidas no projeto.
A ateno que deve ser dispensada por parte dos Gestores nas aes definidas pelo
grupo, desvinculados das atividades de rotina, dando a devida importncia e
disponibilizando os recursos necessrios.
A definio das atividades e a conciliao da rotina com a dedicao necessria de toda
equipe em relao ao projeto.
A definio de indicadores que estejam alinhados e que tenham interao com os
objetivos do negcio. Metas ousadas, mas compatveis com os projetos em andamento.
FCS12- Motivao da Equipe
Ao reconhecimento do trabalho realizado e aplicabilidade dos projetos desenvolvidos de

modo que contribua para o crescimento da empresa e possa gerar ganhos para equipe.
FCS13- Comprometimento da
Equipe
Ao compromisso de cada membro da equipe com a melhoria continua.
Com as avaliaes dos Lderes da empresa E1 o FCS1 (Comprometimento da Alta

Administrao) foi apontado como sendo o mais importante, seguido em ordem decrescente
48
pelos fatores FCS6 (Liderana), FCS2 (Financiamento do Projeto), FCS11 (Indicadores e

Metas) e o FCS12 (Motivao da Equipe).
A ausncia do Financiamento do Projeto (FCS 2), item bsico para iniciar um
programa de melhoria, alm da falta de Treinamento (FCS 7) para que os conceitos e a
conduta sejam alinhados com os propsitos a serem atingidos. Destacou-se ainda as falhas de
Dedicao da Gesto (FCS 9) e excessiva Carga de Trabalho (FCS 10) que impedem o
tratamento adequado e a identificao correta das causas, consequentemente as solues sero
parciais e ineficientes, fatores que culminaram na desmotivao da equipe.
4.2 Avaliao dos Fatores Crticos
Conforme as avaliaes do Questionrio Fechado, Apndice C Quadro 15, os

resultados relacionados aos fatores crticos identificados e classificados pelos Lderes das
empresas E1 e E2, foram apresentados por nvel de importncia, conforme Figuras 6 e 7
respectivamente.
Figura 6 Avaliao dos Fatores Crticos de Sucesso pelos Lderes da Empresa 1 (E1)
49
Figura 7 Avaliao dos Fatores Crticos de Sucesso pelos Lderes da Empresa 2 (E2)
Em conformidade com os Lderes da empresa E1 o FCS1 (Comprometimento da Alta

Administrao) tambm foi apontado pelos Lderes da empresa E2 como sendo o mais
importante, outra coincidncia foi o fator FCS11 (Indicadores e Metas) em que ambas
classificaram como o quarto mais importante, porm, os demais fatores classificados seguem
sequencias divergentes. O FCS9 (Dedicao da Gesto) aparece em segundo lugar, FCS5
(Planejamento de Etapas) em terceiro e consequentemente o FCS3 (Definio das
Responsabilidades) foi classificado como o quinto fator mais importante.
Observa-se que os resultados das avaliaes so condizentes com as distintas realidades
das empresas E1 e E2.
Nota-se que os fatores crticos mais importantes apresentados pelos Lderes da empresa
E1 demonstram necessidades estruturais e de dimensionamento, ou seja, no esto claros
quais so os recursos disponveis e a parametrizao adotada atravs das medies e metas
para atingir o sucesso do projeto, apontam tambm para o aporte financeiro, motivao da
equipe e perfil da liderana, fatores que bsicos que devem ser definidos previamente.
50
O resultado das avaliaes apresentadas pelos Lderes da empresa E2 demonstram

necessidades de planejamento, organizao e definio das responsabilidades para o sucesso
do projeto.
Comparando os resultados das avaliaes realizadas pelos Lderes das empresas E1 e E2
possvel observar que a empresa E1 carece de definies estruturais bsicas, enquanto os
Lderes da empresa E2 direcionam aes para organizao das atividades e atribuies dos
participantes do projeto.
Nota-se que em uma avaliao conjunta dos resultados obtidos entre as empresas E1 e
E2, conforme Figura 8, que a classificao dos Fatores Crticos de Sucesso se altera
novamente. A Figura 9 apresenta a classificao dos fatores considerando a avaliao
conjunta.
Figura 8 Avaliao conjunta dos Fatores Crticos E1 e E2
Vale ressaltar que mesmo em nveis distintos em relao aos programas estudados,
coincidentemente Netto Jos (2010) e Tanaka (2010) tambm indicaram o Comprometimento
da Alta Administrao (FCS 1) como um fator crtico a ser tratado para o sucesso dos
programas.
51
Tanaka (2010) tambm constatou que segundo fator de maior importncia a

Liderana, alm deste o fator relacionado as metas tambm indicado por Tanaka (2010)
entre os cinco fatores de maior importncia.
O comparativo demonstrou uma disparidade entre as empresas em relao ao nvel de

maturidade e experincia na utilizao das ferramentas da qualidade, ficou evidente nos
Fatores Crticos que no foram apontados pelos outros autores citados, conforme Quadro 2.
Figura 9 Classificao conjunta dos Fatores Crticos E1 e E2

CLASSIFICAO CONJUNTA DOS FATORES CRTICOS
DE SUCESSO PELOS LDERES DAS EMPRESAS (E1 e E2)
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
12)
13)
FCS1
FCS6
FCS9
FCS11
FCS5
FCS2
FCS12
FCS3
FCS4
FCS13
FCS8
FCS10
FCS7
- Comprometimento da Alta Administrao

- Liderana
- Dedicao da Gesto
- Indicadores e Metas
- Planejamento das Etapas
- Financiamento do Projeto
- Motivao da Equipe
- Definio das Responsabilidades
- Metodologia e Escopo adotados
- Comprometimento da Equipe
- reas de apoio
- Carga de Trabalho
- Treinamento
No decorrer da pesquisa identificou-se alguns resultados da aplicao do TPM,

conforme Tabela 1.
Nestes projetos, mesmo que tenha sido uma tentativa de implementao parcial e apesar
das falhas de estrutura no programa, ainda assim, foi possvel constatar que as empresas
analisadas identificaram ganhos.
52
Tabela 1 Ganhos obtidos

Item
Antes Depois Ganho Empresa
Troca de Ferramenta
(h / ms) (1)
43,08
28,54
33,75%
E1
12,68
10,52
17,03%
E2
Paradas de Mquina
"pequenos eventos"
(h / turno) (2)
1,47
0,51
65,31%
E1
2,51
1,27
49,49%
E2
Disponibilidade para produo

(h / turno) (2)
7,53
8,49
12,75%
E1
6,49
7,73
19,09%
E2
Fonte: (O Autor,2014).
Notas:
(1) Considera valores mdios do "mix" de produtos.
(2) Considera valores mdios referentes a um turno de trabalho eliminando somente as
Paradas de Mquina dos "pequenos eventos", este valor no representa a
Disponibilidade real do equipamento, h outras paradas que impactam neste calculo
que no foram consideradas.
Observaes:
- As redues nas Paradas de Mquinas consideram somente os "pequenos eventos" que
foram eliminados/melhorados com novas prticas operacionais, implementao de
rotinas da Manuteno Autnoma, como por exemplo: o revezamento das equipes de
apoio nas manutenes preventivas em paradas programadas (ex.: hora das refeies).
- Os dados da empresa E2 consideram um conjunto de quatro mquinas similares, porm,

com portes variados e particularidades operacionais que impactam na tomada dos
tempos, mas no esto detalhadas neste estudo, utilizamos o tempo mdio geral entre
as quatro mquinas.
A anlise dos dados apresentou somente com a reduo no tempo de troca de

ferramenta um potencial de economia de: R$42.835,06/ano para empresa E1 e de
R$10.162,60/ano para empresa E2.
53
O trabalho de melhoria na produtividade envolveu outras aes focadas no

desempenho das mquinas que vo alm do trabalho realizado nas Paradas de Mquinas no
detalhados, porm, a reduo do tempo parado considerando a produtividade atingida aps as
melhorias indicaram um potencial de economia de: R$723.644,23/ano para empresa E1 e de
R$333.959,81/ano para empresa E2.
54
5 CONCLUSO
5.1 Verificao dos Objetivos
Este trabalho apresentou coerncia entre as empresas analisadas em relao ao Fator

Crtico de Sucesso de maior importncia, ambas apontaram a falta de comprometimento da
alta administrao como sendo determinante para o sucesso.
Vale registrar que os resultados positivos e comprovados que so cotidianamente
divulgados de vrias formas em veculos de comunicao especializados induzem os
responsveis pelas empresas a adotar, mesmo sem preparo ou planejamento prvio programas
de melhoria, porm, muitas vezes por desconhecimento e/ou mal assessorados permitem a
implementao parcial de um programa completo e extenso como TPM, como destacamos
neste trabalho em que duas empresas adotaram somente a Manuteno Autnoma, que se trata
apenas de um dos pilares do TPM, sem respeitar as etapas e prever adequadamente os
investimentos necessrios.
Neste estudo, em particular, tratou-se de indstrias metalrgicas de bens de capital com
pouca familiaridade com os programas de melhoria, com consumos, demandas e produtos
diferentes comparados com outros ramos da economia que possuem controles mais facilmente
mensurveis. Isto deve ser considerado na escolha do programa a ser adotado, no caso de uma
indstria metalrgica, por exemplo, talvez a Teoria das Restries se enquadre melhor as
necessidades da empresa do que a Manufatura Enxuta.
No h impedimentos para se adotar programas parciais, independente das razes da
tomada de deciso, mesmo que seja uma definio estratgica preciso avaliar e dimensionar
as etapas, fundamental delimitar e apresentar os objetivos claros para no gerar expectativas
na equipe, evitar prejuzos e descredito caso o programa seja estendido ou retomado no
futuro.
Este trabalho teve por objetivo demostrar aos responsveis pelas empresas os fatores
determinantes para o sucesso do programa segundo a percepo dos Lderes, que foram os
seguintes:
1- FCS1 Comprometimento da Alta Administrao;

2- FCS6 Liderana;
3- FCS9 Dedicao da Gesto;
55
4- FCS11 Indicadores e Metas;

5- FCS5 Planejamento das Etapas.
Alm deste objetivo, este estudo tambm se props em apresentar os resultados
positivos, mas alerta que os ganhos poderiam ser maiores se o programa fosse reestruturado,
ainda que seguindo a deciso previa de se implementar somente o pilar da Manuteno
Autnoma, mas sendo reorientado pelos fatores apontados e apresentados neste estudo.
Este trabalho mostrou que o diferencial de competitividade entre as empresas de bens de
capital que atuam com commodities, que so mercadorias com preos definidos pelo mercado,
est na melhoria continua e que programas devidamente implementados com apoio da alta
administrao podem significar a sobrevivncia do negcio.
A participao da equipe e o contato com a cultura da melhoria contnua, necessrias
para introduzir os conceitos da Manuteno Autnoma, trouxe a todos os envolvidos de
ambas as empresas mudanas de comportamento, na forma de enxergar e participar dos
resultados de maneira mais ativa, na percepo do que de fato agrega valor ao produto e at
mesmo na atitude em relao segurana.
5.2 Sugesto para continuao do trabalho
Para continuidade em trabalhos futuros sugere-se a utilizao de mtodos como AHP

para atribuio dos pesos que foram definidos de maneira arbitrria, com objetivo de destacar
os 5 fatores crticos mais importantes, conforme apresentado no item 3.2.2.
Recomenda-se tambm a utilizao de softwares e mtodos estatsticos para avaliao
dos resultados.
Seria interessante aprofundar nos resultados de desempenho, estendendo para as
oportunidades de vendas e mensurando o lucro, no se limitando apenas as economias que
refletem nos custos de produo conforme apresentado neste estudo, ir alm da definio dos
Fatores Crticos e apresentar as condies de contorno e delimitaes para reestruturao
efetiva do programa adotado e fazer um comparativo entre um programa completo e outro
implementado parcialmente.
56
REFERNCIAS
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London, 1989.
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60
APNDICE A Processos de Melhoria Contnua
Quadro 12 Processos de Melhoria Contnua

FERRAMENTA
DEFINIO
AUTOR
10S
uma proposta que visa reeducar as pessoas,

recuperar valores, buscar a melhoria nos ambientes,
aumentar a produtividade, no descuidar da sade e
segurana, modernizar as organizaes e, acima de
tudo, buscar a conscientizao das pessoas para
prticas de cidadania.
Silva (2004)
Ishikawa (1993),
Osada (1992)
PDCA
uma importante ferramenta de gesto de processos

internos, visa organizar, sintetizar e garantir o alcance
Werkema (1995),
de metas estabelecidas. Gerenciar os processos e,
Mariani (2005)
sobretudo, tomar decises com maior preciso, se faz
necessrio trabalhar com base em fatos e dados,
Diagrama Causa
e Efeito
Estabelece uma relao entre o efeito e as causas de

um processo que afetam o resultado. Conhecido como
Diagrama de Ishkawa. A anlise por meio desta
ferramenta sugere para o ambiente industrial a
utilizao dos "6M" (Mtodo, Mo-de-obra, Material,
Meio Ambiente, Medida e Mquina).
Kume (1993),
Ishikawa (1993),
Campos (1992)
Estratificao
Consiste em subdividir os dados coletados em grupos,

ou seja, separar o problema em partes menores visando
facilitar a anlise com foco nas causas do problema.
Campos (1998),
Oliveira (1996)
Pareto
O grfico indica de maneira quantitativa e em ordem

Werkema (1995),
decrescente as causas que geram maior impacto no
Campos (1998)
problema em estudo.
5W2H
um plano de ao que estabelece as prioridades para

o desenvolvimento e implementao dos trabalhos.
Campos (1998),
Oliveira (1996)
Folha de
Verificao
utilizada para facilitar a organizao do processo de

coleta e registro de dados.
Vieira (1999),
Campos (1998)
61
APNDICE B Estrutura do Questionrio Fechado
Quadro 13 Formulrio com Perfil dos Entrevistados

INFORMATIVO SOLICITADO
DADOS
IDADE:
FORMAO:
TEMPO DE EMPRESA:
TEMPO TOTAL DE ATUAO NO RAMO:
POSSUI EXPERINCIA EM PROJETOS DE MELHORIA CONTNUA:
62
Quadro 14 Formulrio de pesquisa dos Fatores Crticos de Sucesso
FATOR
PALAVRA CHAVE
FCS1
Comprometimento da
Alta Administrao
FCS2
FCS3
CLASSIFICAO
ATRIBUDA
Ao apoio integral da alta administrao da empresa, acompanhando, participando e monitorando as aes em busca do
resultado.
Ao aporte financeiro que deve ser mensurado e investido no programa para que se cumpram todas as etapas
Financiamento do Projeto
necessrias para obter os resultados esperados.
Definio das
A definio dos responsveis diretos pelo projeto, com autonomia e autoridade para distribuir as responsabilidades
Responsabilidades
para equipe.
FCS4
Metodologia e Escopo
adotados
FCS5
Planejamento das Etapas
FCS6
Liderana
FCS7
Treinamento
FCS8
reas de apoio
FCS9
Dedicao da Gesto
FCS10
Carga de Trabalho
FCS11
Indicadores e Metas
A definio de indicadores que estejam alinhados e que tenham interao com os objetivos do negcio. Metas ousadas,
mas compatveis com os projetos em andamento.
FCS12
Motivao da Equipe
Ao reconhecimento do trabalho realizado e aplicabilidade dos projetos desenvolvidos de modo que contribua para o
crescimento da empresa e possa gerar ganhos para equipe.
FCS13
Comprometimento da
Equipe
Ao compromisso de cada membro da equipe com a melhoria continua.
Ao cumprimento das etapas previamente estabelecidas, respeitando o tempo e a sequncia necessrios para o sucesso
do projeto.
Ao perfil do Lder necessrio para conduo dos trabalhos em equipe, com influencia e motivao para buscar os
resultados, premissas fundamentais para o sucesso do projeto.
A preparao dos membros da equipe, disseminao dos conhecimentos e equalizao do nvel de informaes entre
todos os envolvidos.
Ao suporte e auxlio que deve ser dado pelas reas de apoio que no esto diretamente envolvidas no projeto.
A ateno que deve ser dispensada por parte dos Gestores nas aes definidas pelo grupo, desvinculados das atividades
de rotina, dando a devida importncia e disponibilizando os recursos necessrios.
A definio das atividades e a conciliao da rotina com a dedicao necessria de toda equipe em relao ao projeto.
62
As ferramentas e mtodos definidos para implementao do projeto, a forma com que foi seccionado um programa
mais abrangente em relao ao escopo acordado incialmente.
63
APNDICE C Avaliao dos dados do Questionrio Fechado
Quadro 15 Avaliao dos Fatores Crticos de Sucesso pelos Lderes
63

Análise Dos Fatores para Implementação Do TPM

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Análise Dos Fatores para Implementação Do TPM

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RODOLFO ALVES DE OLIVEIRA

ANLISE DOS FATORES PARA IMPLEMENTAO DO TPM:

Rodolfo Alves de Oliveira

ANLISE DOS FATORES PARA IMPLEMENTAO DO TPM:

Monografia de Especializao apresentada ao

Orientador: Prof. Dr. Jorge Muniz Junior

Oliveira, Rodolfo Alves

Analise dos fatores para implementao do TPM: estudo em

Monografia de Especializao em Gesto da Produo

Estadual Paulista, Faculdade de Engenharia de

1. Manuteno produtiva total I. Ttulo

Rodolfo Alves de Oliveira

Ivo Alves de Oliveira Gda

Curso de MBA em Gesto Industrial, nvel de Ps-Graduao,

minha esposa Fernanda e a minha filha Maria Fernanda, pelo amor

OLIVEIRA, R. A. Anlise dos Fatores para implementao do TPM: Estudo em

O objetivo deste trabalho analisar fatores crticos para a implementao da Manuteno

PALAVRAS-CHAVE: Manuteno Autnoma. Fatores crticos. Ferramenta de gesto.

OLIVEIRA, R. A. Analysis of Factors to TPM implementation: Study in the welded pipe

KEYWORDS: Autonomous Maintenance. Critical factors. Tool management. Continuous

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

Plan, Do, Check and Action

Total Quality Management

Human Resource Management

Objetivo e Delimitao ..................................................................................... 12

REVISO TERICA ..................................................................................... 15

Embasamento Terico ...................................................................................... 15

Manuteno Autnoma ..................................................................................... 31

Anlise de Falhas .............................................................................................. 32

Melhoria Contnua ............................................................................................ 36

Fatores Crticos de Sucesso ............................................................................... 38

MTODO DE PESQUISA ............................................................................. 41

Classificao do mtodo utilizado ..................................................................... 41

Descrio da pesquisa ....................................................................................... 42

Mtodo para realizao da Entrevista Aberta .................................................... 44

Mtodo para realizao da Entrevista com Questionrio Fechado ..................... 44

ANLISE DOS RESULTADOS .................................................................... 47

Fatores Crticos Identificados............................................................................ 47

Avaliao dos Fatores Crticos........................................................................... 48

Verificao dos Objetivos .................................................................................. 54

Sugesto para continuao do trabalho ............................................................... 55

1.1 Objetivo e Delimitao

O objetivo deste trabalho identificar e avaliar fatores crticos que influenciam na

Em busca dos melhores resultados, pela soluo de problemas recorrentes e devido

Sugai et al. (2011) citam a importncia da identificao dos perodos de desacelerao

O presente trabalho est estruturado em captulos, conforme descrito a seguir:

Este captulo apresenta um referencial bibliogrfico contendo, definies e

2.1 Embasamento Terico

Estudos recentes indicam que o TPM apresenta resultados positivos na medio da

Em coerncia com o presente estudo e tambm realizada com empresas brasileiras,

Vale registrar a importncia de se definir os passos, ou melhor, os fatores crticos para

concluso na neste mesmo mbito, porm, os prximos captulos apresentam as coincidncias

Apresentou fortes evidencias da

Como: Dados compilados e avaliados

Contatou-se que sete (troca rpida

O que: Anlise complementar a

Quem: Gestores e Engenheiros.

Este estudo prope

Como: Por meio da metodologia

Apresentou uma anlise dos

O que: Anlise dos equipamentos por

Por que: Identificar as oportunidades

O que: Anlise das consequncias da