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PLANEACIN ESTRATGICA PARA LA COOPERATIVA PANELERA

COOENTABLE DE LA VEREDA EL ENTABLE EN TICA- CUNDINAMARCA

JAVIER ANDRS ACOSTA MAHECHA


JULIANA CAROLINA CASTRO REINA

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
BOGOT D.C.
2009

PLANEACIN ESTRATGICA PARA LA COOPERATIVA PANELERA


COOENTABLE DE LA VEREDA EL ENTABLE EN TICA- CUNDINAMARCA

JAVIER ANDRS ACOSTA MAHECHA


JULIANA CAROLINA CASTRO REINA

Trabajo de grado para optar por el ttulo de


Administradores de Empresas

Director
JUAN DE JESUS ARIAS BARRETO

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
BOGOT D.C.
2009

PGINA DE ACEPTACIN

Nota de aceptacin
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________

___________________________
Firma del Director

__________________________
Firma del jurado

___________________________
Firma del jurado

Bogot D.C. 29 07 2009

Este trabajo lo dedico:


A Dios quien es mi gua y fortaleza, mi compaero espiritual, por poner sus santsimas manos
cuando mi salud flaqueaba y darme la oportunidad de vida.
A mis padres por su amor y apoyo incondicional, por sus consejos, porque son mi ejemplo a
seguir, los admiro y quiero mucho. Por darme la oportunidad de hacer una carrera profesional,
a ustedes le dedico este ttulo, porque s que es uno de sus mximos logros y orgullos.
A mi hijo quien es mi porque, por aparecer a lo largo de mi vida y mi carrera profesional, por
ser mi chiqui hermoso el motivador ms grande.
Y a mi compaero por compartir con migo esta experiencia, por su compaa y entusiasmo,
porque con sus frases y comentarios sueltos me daban era ms ganas de seguir, de trabajar
hasta sacar adelante este proyecto.

Juliana Castro Reina

Este trabajo lo dedico a Dios, quien fue mi gua y bastn en los momentos de declive, adems le
agradezco por esta grandiosa oportunidad de crecimiento personal.
A mi madre y Abuela, quienes fueron las constructoras de este xito en mi vida. Que gracias a
ellas tengo la mejor herramienta (conocimiento) para enfrentar el futuro.
A mi Padre por ser mi Padre.
A mis tas Yaneth, Victoria, Adriana y Gloria quienes me levantan cuando ciento que los
problemas no tiene fin.
A mis tos Rubn, Alfonso, Milciades y Arturo el loco, quienes junto con mi Padrino Jorge
dieron apoyo a mi madre en mi formacin y educacin, pero sobre todo les agradezco por llenar
parte de un vacio que llevo dentro de m.
A mis amigos de Colegio, de Universidad y de Vivencias. A los de Colegio les doy gracias por
que viv las aventuras y travesuras ms inolvidables, a los amigos de la Universidad por que se
convirtieron en mi familia, alcahuetes y amigos, gracias por las arrastradas que me daban
cuando mi vagancia me arropaba. Y a los amigos de las Vivencias, a ellos les dedico este logro
porque ustedes hacen que los fracasos duelan menos y los xitos sean ms importantes que lo
que parece.
Por ltimo dedico este trabajo a Pedro Sarmiento y Alfonso Mahecha, quienes han confiado en
m y me han dado la oportunidad de desarrollarme como profesional.

Javier Andrs Acosta Mahecha

AGRADECIMIENTOS

A Dios por darnos la oportunidad de vida, por brindarnos salud y bienestar.


A la Universidad de la Salle por su formacin integral y por asentar en nosotros la idea de vivir
para pensar, decidir y servir.
A los socios de la cooperativa por brindarnos la oportunidad de desarrollar nuestro proyecto de
grado en su cooperativa y por el tiempo que nos dedicaron para el desarrollo del proyecto. Y a
todas las dems entidades y personas que nos brindaron informacin y apoyo.
Al profesor Juan de Jess Arias, director del proyecto, por sus valiosas orientaciones, su
paciencia, apoyo y aliento para seguir, por sus recomendaciones y aportes en la revisin y
correccin de este material.
A los profesores quienes nos han visto crecer como personas y como profesionales, por
compartir con nosotros todos sus conocimientos, experiencias y darnos consejos sabios para la
vida.

CONTENIDO

Pg.

INTRODUCCIN

1. TEMA

1.1 LINEA DE INVESTIGACIN

1.2 SUBLINEA DE INVESTIGACIN

1.3 RELACIN CON ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

1.4 TTULO

2. PROBLEMA

2.1 PLANTEAMIENTO

2.2 FORMULACIN

3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

3.3. OBJETIVOS RESULTADOS ESPERADOS

4. JUSTIFICACIN

5. HIPTESIS

10

5.1 HIPTESIS DE PRIMER GRADO

10

5.2 HIPTESIS DE SEGUNDO GRADO

10

5.3 HIPTESIS DE TERCER GRADO

10

6. MARCO REFERENCIAL

11

6.1 MARCO TERICO

11

6.1.1 Planeacin Estratgica

11

6.1.2 Proceso de Planeacin Estratgica

12

6.2 MARCO CONCEPTUAL

14

6.3 MARCO EMPRESARIAL

17

6.3.1 Sector Panelero

17

6.3.2 La Economa Solidaria y el Cooperativismo

18

6.3.3 Cooperativa (COOENTABLE)

22

6.4 MARCO ADMINISTRATIVO

22

7. DISEO METODOLGICO

24

7.1 TIPO DE INVESTIGACIN

24

7.2 MTODOS DE LA INVESTIGACIN

25

8. DIAGNSTICO ESTRATGICO

27

8.1 RESULTADOS DE LA INFORMACIN SUMINISTRADA


POR LOS SOCIOS DE LA COOPERATIVA COOENTABLE

27

8.1.1 Presentacin de resultados

27

8.2 ESTUDIOS

34

8.2.1 Administrativo

34

8.2.2 Mercado

36

8.2.3 Tcnico

41

8.2.4 Ambiental

42

8.2.5 Financiero

43

8.3 DIAGNSTICO EXTERNO. PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS


PERFIL COMPETITIVO (PC).

45

8.4 DIAGNSTICO INTERNO. PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA

48

8.5 HOJA DE TRABAJO. DOFA

49

8.6 MATRIZ DE IMPACTOS DOFA

50

8.7 ANLISIS DOFA

51

9. DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

53

9.1 MISIN PROPUESTA

53

9.2 VISIN PROPUESTA

53

9.3 PRINCIPIOS CORPORATIVOS

53

9.4 ORGANIGRAMA PROPUESTO

54

10. FORMULACIN ESTRATGICA

57

11. PROYECCIN FIANANCIERA

59

11.1 PRESUPUESTO DE INVERSIN EN ACTIVO FIJO Y DIFERIDO

60

11.2 COSTOS DE FABRICACIN

60

11.3 GASTOS DE FABRICACIN

63

11.4 OTROS GASTOS INDIRECTOS

65

11.5 ESTADO DE COSTOS

67

11.6 GASTOS DE ADMINISTRACIN

67

11.7 GASTOS DE VENTAS

69

11.8 ESTADO DE RESULTADOS

70

11.9 FLUJO DE CAJA

72

11.10 BALANCE GENERAL

73

11.11 ANLISIS

74

12. MONITORA ESTRATGICA

76

CONCLUSIONES

80

RECOMENDACIONES

83

BIBLIOGRAFA

84

LISTA DE TABLAS
pg.
Tabla 1. Perfil de Oportunidades y Amenazas

46

Tabla 2. Perfil de Capacidad Interna

48

Tabla 3. Hoja de trabajo. DOFA

49

Tabla 4. Matriz de impactos DOFA

51

Tabla 5. Anlisis DOFA

52

Tabla 6. Formulacin estratgica

57

Tabla 7. Activo fijo

60

Tabla 8. Base de datos

60

Tabla 9. Equivalencias

60

Tabla 10. Tabla resumen

61

Tabla 11. Costo de materia prima

62

Tabla 12. Salario mnimo

63

Tabla 13. Mano de obra directa

63

Tabla 14. Materiales indirectos

64

Tabla 15. Mano de obra directa

64

Tabla 16. Depreciacin de la fbrica

65

Tabla 17. Servicios

66

Tabla 18. Mantenimiento

66

Tabla 19. Impuesto de fbrica

66

Tabla 20. Sueldos

68

Tabla 21. Depreciacin administrativa

68

Tabla 22. Otros

68

Tabla 23. Gastos de comercializacin

69

Tabla 24. Gastos de distribucin

70

Tabla 25. Participacin de los socios frente a las ventas

74

Tabla 26. Rentabilidad bruta

75

Tabla 27. Rentabilidad operacional

75

LISTA DE ANEXOS

ANEXO A. FLUJO DEL PROCESO PRODUCTIVO


ANEXO B. ETAPAS DEL PROYECTO
ANEXO C. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
ANEXO D. FORMATO GUIA DE ENTREVISTA

INTRODUCCIN

En el actual mundo de los negocios, es indispensable para las organizaciones


adaptarse al continuo cambio que se presenta, optando por mtodos ms
estructurados y eficientes, que les garantice desarrollar sus actividades de forma
organizada, adelantarse a las circunstancias y posicionarse en un mercado cada
vez ms exigente. En Colombia son muchas las empresas que desaparecen por
falta de un adecuado Plan Estratgico que les muestre el rumbo al logro de los
objetivos dentro de la esfera de la visin, anticipndose al futuro, buscando el
sostenimiento de la empresa a largo plazo.

El contexto anteriormente planteado, refleja la situacin que actualmente se est


presentando en COOENTABLE, que es una Cooperativa localizada en ticaCundinamarca dedicada a la produccin y comercializacin de panela, en la cual
no existe una clara organizacin administrativa que le permita fortalecerse y crecer
dentro de un mercado, no cuenta con herramientas administrativas que le permita
llevar a cabo sus operaciones con resultados superiores.

En COOENTABLE esta condicin fue objeto de anlisis en el siguiente proyecto


de investigacin, donde se diseo un Plan Estratgico que parte de un
diagnstico del entorno tanto interno como externo, recopilando informacin
primaria y secundaria la cual es resumida en matrices que permiten proponer las
estrategias que ayudarn a aprovechar las oportunidades y fortalezas, afrontar las
amenazas y debilidades, para posteriormente proponer un direccionamiento
estratgico donde se formul la misin, visin y los principios corporativos que
guiarn el desarrollo de sta; seguidamente en la formulacin estratgica se
propusieron los proyectos estratgicos aplicables a las reas claves de xito;
seguidamente se realiz una proyeccin financiera al 2011; y por ltimo se
establecieron los indicadores de gestin que permiten la evaluacin estratgica.

La investigacin se realiz con el fin de desarrollar satisfactoriamente un proyecto


de grado, que permita brindarle a los socios de la Cooperativa los resultados de la
investigacin realizada, para que se implemente el Plan Estratgico dentro de la
empresa, que le permita soportar sus decisiones, centrarse en las prioridades,
trabajar en ellas, empezar a adelantar el cumplimiento de los requerimientos de la
norma y ser cada vez ms competitiva y prospera a largo plazo.

1. TEMA

PLAN DE DESARROLLO

1.1 LINEA DE INVESTIGACIN


Procesos gerenciales

1.2 SUBLINEA DE INVESTIGACIN


Plan de desarrollo empresarial

1.3 RELACIN CON LA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

Toda empresa necesita de un Plan Estratgico que le permita establecer un


adecuado direccionamiento organizacional, garantizando as su estabilidad,
crecimiento y trascendencia dentro del mercado.

Teniendo en cuenta las dificultades que enfrentan las empresas por su falta de
planeacin y organizacin, los administradores de empresas juegan un rol
importante orientando el desarrollo de estas.

Adems, partiendo del principio de globalizacin, toda empresa debe estar sujeta
a asumir los cambios que se presentan, permitiendo la Planeacin Estratgica
establecer metas a las cuales se pretende llegar dentro de un grupo de procesos
administrativos, que faciliten un equilibrio organizacional y es all donde los
administradores de empresas juegan un papel importante, el de guas, haciendo
de esto un manejo integral de los procesos y procedimientos dentro de las
organizaciones.

1.4 TTULO
Planeacin estratgica para la cooperativa panelera COOENTABLE de la vereda
El Entable en tica- Cundinamarca.

2. PROBLEMA

2.1 PLANTEAMIENTO

COOENTABLE es una cooperativa ubicada en la Vereda El Entable del municipio


de tica-Cundinamarca, que se dedica a la produccin y comercializacin de
panela.

El proyecto fue considerado debido al vnculo que tiene uno de los integrantes del
proyecto con la regin, quien conoce la influencia que tiene el sector panelero en
la economa del municipio; adems contamos con la colaboracin del Coordinador
de FEDEPANELA el seor Alfonso Mahecha quien brind un panorama de la
situacin, logrando despertar en nosotros el inters y el deseo de participar
aportando nuestros conocimientos en administracin, en la solucin de la
problemtica de la Cooperativa; adems coopero el seor Henry Mahecha,
Organizador de las cooperativas del municipio de tica, involucrado con el
trapiche de la vereda El Entable que es objeto de estudio, contando as con
facilidades de acceso.

Bsicamente los productores paneleros estn organizados en una cooperativa,


pero, realmente trabajan en forma individual, adems no cuentan con una
organizacin administrativa adecuada que los gue hacia unas metas comunes y
los deje crecer como organizacin. Por otra parte, en marzo del 2006 el Ministerio
de Agricultura emiti la resolucin 779 que establece el reglamento tcnico sobre
los requisitos sanitarios en la produccin y comercializacin de la panela para
consumo humano, resolucin que todos los trapiches paneleros deben cumplir
para poder seguir funcionando.

De seguir trabajando as, la Cooperativa tender a desaparecer por falta de una


adecuada administracin o por incumplimiento de la norma que empezar a regir
en el ao 2011; sin embargo los socios deben presentar un plan de mejoramiento
continuo ante el INVIMA a partir de octubre del 2008.

Por esto, es precisa la oportuna implementacin de un Plan Estratgico para la


cooperativa COOENTABLE en la Vereda El Entable, municipio de ticaCundinamarca, que inicia con el anlisis del entorno interno y externo para
identificar las variables que afectan el buen desempeo de la Cooperativa que
5

permite establecer las estrategias guas en el desarrollo de la investigacin,


continuando con el direccionamiento estratgico y la formulacin de los proyectos
que respondan a las reas claves de xito; posteriormente se realiza la proyeccin
financiera que permite visualizar la Cooperativa a 3 aos, para finalizar con la
evaluacin estratgica a travs de indicadores de gestin.

Este Plan Estratgico pretende brindar a los socios las bases necesarias para un
buen funcionamiento de la Cooperativa.

2.2 FORMULACIN

Cmo disear un plan estratgico para la Cooperativa Panelera COOENTABLE


de la Vereda El Entable en tica-Cundinamarca?

3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

Disear un plan estratgico para la Cooperativa COOENTABLE de la vereda El


Entable en el municipio de tica-Cundinamarca.

3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Capturar y analizar la informacin suministrada por los socios de la


Cooperativa para identificar la situacin actual de la compaa.
Realizar estudios administrativo, de mercado, tcnico, ambiental y financiero
para identificar las principales variables que afectan el funcionamiento de la
Cooperativa.
Crear las matrices PCI, POAM y DOFA en la Cooperativa COOENTABLE que
permita obtener un diagnstico de la situacin para as establecer las
estrategias que hagan frente a sus debilidades y amenazas, aprovechando sus
oportunidades y fortalezas.
Establecer el direccionamiento estratgico con la creacin de la misin, visin y
principios corporativos en la Cooperativa COOENTABLE para as orientar y
guiar el desarrollo de la compaa.
Proponer proyectos estratgicos en las reas claves de xito para la
Cooperativa COOENTABLE concretando las estrategias necesarias para
alcanzar la misin organizacional.
Realizar la proyeccin financiera en la Cooperativa COOENTABLE para
visualizar su comportamiento al implementar las estrategias en un horizonte
temporal de 3 aos.
Proponer instrumentos para evaluar peridicamente cada una de las reas
claves de xito por medio de indicadores de gestin en la Cooperativa
COOENTABLE, para medir su desempeo de manera que retroalimente el
proceso y puedan hacerse los ajustes pertinentes.

3.2 RESULTADOS ESPERADOS

Campo Empresarial
Dotar de un Plan Estratgico a la Cooperativa COOENTABLE, que le
permita organizarse y orientarse administrativamente.
Aportarle a la Cooperativa COOENTABLE en su fortalecimiento y
crecimiento, mejorando eficientemente todos sus procesos administrativos.

Campo Acadmico
Elaborar una propuesta de plan estratgico a la Cooperativa COOENTABLE
que permita profundizar en temas administrativos especficos creciendo
como estudiantes y como personas integras.
Realizar un estudio administrativo que sirva de gua a otras personas para
la realizacin de trabajos.
Desarrollar el proyecto de grado aplicando los diferentes procesos e
instrumentos que la universidad nos aport para obtener el ttulo de
Administradores de Empresas.

Campo Social
Beneficiar a las personas involucradas en la Cooperativa con la creacin e
implementacin de sistemas administrativos eficientes, que al mismo
tiempo promueva una mayor dinmica econmica favorable entre la
poblacin de tica-Cundinamarca.

Campo Laboral
Aprovechar las oportunidades laborales que se presenten con el desarrollo
de la investigacin.

4. JUSTIFICACIN

Para tener una visin clara del por qu se va a realizar esta investigacin se
tendrn en cuenta, aspectos tericos que argumentan el desarrollo del problema,
las razones por las cuales se debe implementar un Plan Estratgico en la
Cooperativa y por ltimo se expone la importancia de profundizar en aspectos
tericos aprendidos durante el transcurso de la carrera como administradores de
empresas.

Debido a los continuos cambios que se presentan en el mbito empresarial, las


organizaciones estn en la necesidad de desarrollar sus actividades mediante
procesos administrativos. En el caso particular, en la Cooperativa COOENTABLE,
es necesario el diseo de un plan que le brinde un direccionamiento estratgico
para estar preparada a enfrentar un futuro que es para ellos muy incierto.

COOENTABLE es una cooperativa localizada en tica-Cundinamarca dedicada a


la produccin y comercializacin de panela; esta compaa, durante su corta
trayectoria en el mercado, se ha preocupado por desarrollar procesos gerenciales
que le permitan organizarse con la finalidad de ser ms competitiva, ya que no
cuentan con sistemas administrativos estructurados.

Es por esto que es necesario el diseo de un Plan Estratgico para facilitar un


nuevo enfoque organizacional a la Cooperativa, que contribuya al crecimiento y
desarrollo. La importancia de establecer este plan, es la de crear nuevas
estrategias, que manifiesten una claridad en el momento de orientar las
actividades, los objetivos y los propsitos, para que proporcionen los resultados
esperados, adems permita que todos los esfuerzos que se realicen sean en pro y
en beneficio de los integrantes de la Cooperativa y en general a la comunidad.

Adems, para el estudiante es fundamental el desarrollo de un proyecto


investigativo que le permita identificar sus fortalezas y debilidades, explotar sus
cualidades, profundizar en los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera y
aplicarlos en la solucin de una problemtica.

5. HIPTESIS

5.1 HIPTESIS DE PRIMER GRADO


La mayora de las pequeas y medianas empresas no manejan planes
estratgicos.
Los planes estratgicos orientan a las empresas al cumplimiento de sus
objetivos.
En la Cooperativa COOENTABLE no existe un plan estratgico que le ayude a
ser mas competitiva.

5.2 HIPTESIS DE SEGUNDO GRADO


Las empresas que cuentan con una buena organizacin administrativa enfrenta
menos dificultades.
Un Plan Estratgico le brinda a las empresas las bases necesarias para un
buen funcionamiento.
Mtodos estructurados y eficientes garantizan a las empresas desarrollar sus
actividades de forma organizada.
Sin una apropiada administracin la Cooperativa COOENTABLE tendera a
desaparecer.

5.3 HIPTESIS DE TERCER GRADO


El diseo y la implementacin de un Plan Estratgico en la Cooperativa
panelera COENTABLE de la vereda El Entable, tica-Cundinamarca le
garantizar un buen desempeo econmico y financiero, estabilidad,
crecimiento y trascendencia en el mercado departamental y nacional, siendo
ms eficiente y competitiva.
El diseo y la implementacin de un Plan Estratgico en la Cooperativa
COOENTABLE beneficiar a los socios y a la comunidad de tica.

10

6. MARCO REFERENCIAL
El proyecto, Planeacin estratgica para la Cooperativa COOENTABLE de la
vereda El Entable en tica-Cundinamarca, se ha apoyado en un marco
referencial el cual contiene elementos que definen y delimitan el tema de estudio,
compuesto en primera instancia por un marco terico donde se presenta una
conceptualizacin de la Planeacin Estratgica y de los diferentes pasos dentro
de su proceso. En el marco conceptual se presentan los principales conceptos que
se manejan en el proceso de investigacin, en el marco empresarial se hace una
resea del Sector Panelero en general, de la Economa Solidaria con el
Cooperativismo y de la Cooperativa COOENTABLE. Por ltimo, especificamos en
un marco administrativo como se desarroll la Planeacin Estratgica en la
Cooperativa objeto de estudio.

6.1 MARCO TERICO

El estudio gira alrededor de la Planeacin Estratgica en una organizacin de


carcter solidario en el departamento de Cundinamarca. La planeacin estratgica
(PE) ha sido planteada por diversos autores desde diferentes enfoques y con
variados elementos para el desarrollo empresarial.
6.1.1 Planeacin estratgica. La PE es el proceso mediante el cual quienes
toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin
pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la
empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y
decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro ms que un
mecanismo para elaborar planes, es un proceso que debe conducir a una manera
de pensar estratgica, a la creacin de un sistema gerencial inspirado en una
cultura estratgica.1

Asimismo para Leonard D. Goodstein es el proceso por el cual los miembros gua
de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y
operaciones necesarias para alcanzarlo.2 Por ltimo, para complementar Michael
A. Hitt define el proceso de planeacin estratgica como el conjunto de
compromisos, decisiones y acciones que se requiere para que una empresa logre
1
2

SERNA, Humberto. Gerencia Estratgica. p. 21.


GOODSTEIN, Leonard. Planeacin Estratgica Aplicada. p 1

11

competitividad estratgica y rendimientos superiores al promedio; y para resaltar,


mas adelante dice: se utiliza para que la organizacin se adapte a las
condiciones de un mercado en constante cambio y conforme a una estructura
competitiva con los recursos, capacidades y aptitudes que evolucionan de manera
continua. 3

En pocas palabras la PE es un proceso diagnstico en el que se consideran


aspectos internos y externos de la empresa para decidir sobre su
direccionamiento.

6.1.2 Proceso de planeacin estratgica. En el proceso de planeacin


estratgica se han considerado los siguientes componentes: principios
corporativos, misin, visin, diagnstico estratgico, proyectos estratgicos,
planes de accin, monitoria estratgica.
Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado
deben tener muy claro hacia donde van, es decir, haber definido su
direccionamiento estratgico4, el cual est compuesto por los principios
corporativos, la misin y la visin organizacional.

Los principios corporativos son todos los valores, creencias, normas, que rigen
la existencia de una organizacin y apoyan el logro de los objetivos; es importante
que sean conocidos y practicados por todos los que hacen parte de la
organizacin, porque son el marco de accin en la vida diaria de la empresa
son la definicin de la filosofa organizacional son la base y el cimiento de la
cultura organizacional. 5

La misin refleja el propsito de la organizacin indicando como esta procura


alcanzar y consolidar las razones de su existencia, seala su objeto social,
adems identifica los mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere
servir y los productos que quiere ofrecer.6 La visin es una labor gerencial donde
se plantea lo que la empresa quiere y espera ser.

El diagnstico estratgico es el anlisis que se realiza tanto interno como frente


al entorno del escenario actual de la compaa. Para ello, es preciso conseguir y
3

HIT, Michael. Administracin Estratgica. p. 5.


SERNA. Op. cit., p. 22.
5
Ibd., p. 81.
6
Ibd., p. 173.
4

12

procesar informacin sobre el entorno, que permita identificar las oportunidades y


amenazas, y sobre la organizacin en cuanto a sus fortalezas y debilidades,
concluyendo con la realizacin de la matriz DOFA que resume y prioriza todas las
variables que pueden intervenir segn su importancia y el impacto en el xito o
fracaso de la organizacin, de manera que se precisen las estrategias que se
necesitarn para guiar el curso de accin a seguir.

Seguidamente la compaa debe seleccionar los proyectos estratgicos o reas


estratgicas que han de integrar el plan estratgico corporativo, los proyectos
estratgicos deben cumplir con ciertas caractersticas:
- Explcitos: consolidacin de las fortalezas, atacar las debilidades, aprovechar
oportunidades y anticipar el efecto en las amenazas.
- Consistentes: con los objetivos globales y la misin.
- Pocos y vitales: se aconseja no ms de cinco, con el fin de facilitar su monitoria y
control.
- Dinmicos: deben conducir a la accin.

Cada uno de los responsables de los proyectos debe desarrollar un plan de


accin que son las tareas que se deben realizar en cada una de las reas, para
alcanzar los resultados esperados dentro de un horizonte de tiempo, que permita
su monitoria y evaluacin.
La monitoria estratgica es el seguimiento sistemtico del proceso estratgico
con base en unos ndices de desempeo y unos ndices de gestin que permitan
medir los resultados del proceso.7

Existe ndice de desempeo esperado, que como la palabra lo indica es la meta


que se espera en la ejecucin de cada accin; e ndice de desempeo alcanzado
que ya es el logro alcanzado en la ejecucin de las acciones.

Los ndices de gestin permitirn medir el desempeo de la organizacin


monitoreando y auditando en forma peridica de manera que retroalimente
oportunamente el proceso de planeacin estratgica. La auditoria estratgica

SERNA. Op. cit., p. 35.

13

como sistema asegura la persistencia, permanencia y continuidad del proceso,


evitando que la planeacin estratgica sea solo una moda, que dura muy poco. 8

6.2 MARCO CONCEPTUAL

En el desarrollo de la investigacin, se tuvieron en cuenta diferentes conceptos,


que se presentan a continuacin como soporte, definiendo cada uno de ellos
segn diferentes autores y fuentes.

AUDITORA DEL DESEMPEO: Es un esfuerzo concentrado que requiere el


estudio simultaneo de las fortalezas y debilidades internas de la empresa y de las
oportunidades externas que pueden tener un efecto positivo o negativo en la
organizacin y en sus esfuerzos para lograr el futuro deseado.9

DIAGNSTICO ESTRATGICO: Es el anlisis de las fortalezas y debilidades


internas de la organizacin, as como amenazas y oportunidades que enfrenta la
institucin.10

DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO: Las organizaciones para crecer,


generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy en claro hacia
donde van, es decir, haber definido su direccionamiento estratgico.11

COOENTABLE: Cooperativa Multiactiva de Productores Paneleros de la Vereda


El Entable.12

ESTRATEGIA: Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar
el logro de los objetivos de la organizacin y de cada unidad de trabajo y as hacer
realidad los resultados esperados al definir los proyectos estratgicos.

Las estrategias son, entonces, las que nos permiten concretar y ejecutar los
proyectos estratgicos. Son el cmo lograr y hacer realidad cada objetivo y cada
proyecto estratgico. 13
8

SERNA. Op. Cit., p. 178.


GOODSTEIN. Op. Cit., p. 268.
10
SERNA. Op. Cit., p. 34.
11
Ibd., p. 22.
12 Socios de la Cooperativa
9

14

MISIN: Es la formulacin explicita de los propsitos de la organizacin de un


rea funcional, as como la identificacin de sus tareas y de los actores participes
en el logro de los objetivos de la organizacin. Expresa la razn de ser de su
empresa o rea. Es la definicin del negocio en todas sus dimensiones. Involucra
al cliente como parte fundamental del deber de ser del negocio.14

PANELA: Es el jugo de caa al cual por medios naturales se ha extrado el


agua hasta dejarla granulada o en bloques de diferentes formas. El jugo
deshidratado de caa (PANELA) es uno de los productos naturales de mayor
aporte nutricional. La gran cantidad de minerales que brinda al organismo lo
convierte en el principal generador de equilibrio que en sales necesita el cuerpo
humano.15
PARAPENTE: El parapente es una versin del paracaidismo que aporta mayor
control y gran capacidad de vuelo al paracaidista al haber sustituido la tradicional
forma de media naranja invertida del paracadas por otra casi rectangular. El
parapente es un planeador ultraligero y flexible, planeador porque no consta de
motor y flexible porque no hay partes rgidas que compongan el ala. Se trata de
despegar, volar y aterrizar con un ala flexible por los propios medios del piloto, es
decir; a pie. Actividad deportiva que consiste en lanzarse corriendo desde una
pendiente pronunciada con un paracadas desplegado, y descender de forma
controlada.16
PLANEACIN: Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio mas
apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la accin.17

PLANEACIN ESTRATEGICA: Proceso por el cual los miembros gua de una


organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarias para alcanzarlos.18

PLANES DE ACCIN: Son las tareas que debe realizar cada unidad o rea
para concretar las estrategias en un plan operativo que permita su monitoria,
seguimiento y evaluacin.19
13

Ibd., p. 35.
SERNA. Op. Cit., p. 35.
15
Entrevista realizada al Director Nacional de Seguridad Alimentara de FEDEPANELA, seor: Alfonso Mahecha Arias, 27-03-07:
9:30am.
16
www.fedeaereos.org/parapente
17 HIT
. Op. Cit., p. 11.
18
GOODSTEIN. Op. Cit., p.5.
19
SERNA. Op. Cit., p. 35.
14

15

PRINCIPIOS CORPORATIVOS: Son el conjunto de de valores, creencias,


normas, que regulan la vida de una organizacin. Estos definen los aspectos
importantes para la organizacin y que deben ser compartidos por todos. Por
tanto, constituye la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura
organizacional.20
RAFTING descenso de ros: Es uno de los deportes de aventura de mayor
popularidad y no exige un alto grado de capacitacin para su realizacin. La
embarcacin o raft es dirigida por un gua que se ubica en la parte trasera y los
dems integrantes del equipo se ubican a los laterales para ayudar a que ste
dirija el raft. El rafting es un deporte de equipo (la capacidad de los raft es de
entre 4 y 8 personas), en el que sus integrantes luchan al unsono del gua
remando y orientando su peso coordinadamente para lograr recorrer el ro y
mantenerse a flote; por lo comn los ros que se navegan tienen algn grado de
turbulencia, stos tambin son llamados ros de "aguas blancas" debido a que
este color es caracterstico de la espuma que genera la turbulencia en los cuerpos
de agua.21
RAPPEL: es un sistema de descenso por cuerda, autnomo, utilizado en
superficies verticales, se utiliza en lugares donde el descenso de otra forma es
complicado, o inseguro. El rpel es utilizado en excursionismo, montaismo,
escalada en roca, espeleologa, barranquismo y otras actividades que requieren
ejecutar descensos verticales en lugares naturales.22
TRAPICHE: Es un molino para extraer el jugo de algunos frutos de la tierra,
como la aceituna o la caa de azcar. El trapiche es un molino en el cual se usaba
como fuerza motriz a los animales, aunque hoy se sigue usando ese nombre en
algunas industrias, a pesar de que ya no se usan animales.
Hoy en da, la mayora de los ingenios azucareros, especialmente de Brasil y
Argentina, utilizan los trapiches para moler la caa de azcar, para as extraer su
jugo, del cual se saca el azcar. En estos ingenios, se utiliza como fuerza motriz el
vapor de agua, que se genera en grandes calderas. 23

VISIN: Es la declaracin amplia y suficiente de donde quiere que su empresa o


rea este dentro de 3 5 aos. No debe expresar en nmeros, debe ser
comprometedora y motivante, de manera que estimule y promueva la pertenencia
de todos los miembros de la organizacin.24

20

Ibd., p. 69.
www.deportesextremos.net/piraguismo/definicion-de-rafting.ph
22 www.deportesextremos.net/piraguismo/definicion-de-rappel.ph
23
Entrevista, seor Alfonso Mahecha Arias. Op. Cit.
24
SERNA. Op. Cit., p 34
21

16

6.3 MARCO EMPRESARIAL

La investigacin se centra en el estudio de la Cooperativa panelera


COOENTABLE de la vereda El Entable en ticaCundinamarca, el cooperativismo
dentro de la Economa Solidaria y el Sector Panelero en general.
6.3.1 Sector Panelero. La panela es la base del sustento de miles de familias
campesinas, quienes producen en unidades de pequea escala, con mano de
obra familiar o allegados y afrontan muchas dificultades para modernizar su
produccin y expandir sus mercados. Slo un pequeo segmento de la produccin
se desarrolla de forma industrial y el resto se realiza en establecimientos
pequeos con capacidades de produccin inferiores.25

Otra de las dificultades, que se present en la produccin panelera fue la


fluctuacin de precios para el perodo comprendido entre el ao 2002 y el 2006, a
partir de esa poca, se pronostica unos mejores y/o mayores ingresos en los
precios de la panela, motivada por el cambio que se est dando al utilizar la
materia prima en la produccin de etanol. 26

Segn clculos de FEDEPANELA (Federacin Nacional de Productores de


Panela), existen en el pas alrededor de 23.000 trapiches, con capacidad de
proceso entre 50 y 300 Kg de panela por hora, diferencia dada por: condiciones
geogrficas, tipo de tecnologa y produccin de minifundios. Es importante resaltar
que el sector panelero ocupa el segundo regln de produccin agroindustrial de
Colombia, representando ms de 353.366 empleos directos.

Segn informacin suministrada por el Coordinador de Formacin de Cooperativas


Paneleras en el municipio de tica-Cundinamarca, el seor Henry Mahecha Arias,
durante el periodo 20022005, se tramitaron ante FINAGRO 177 proyectos para la
modernizacin de infraestructura panelera por un valor de $3.680.926.840, con
solicitudes de ICR por $529.819.447; es el aporte en dinero, que con recursos de
la nacin, FINAGRO hace a los productores del sector agropecuario para que
modernicen su actividad agropecuaria y as puedan mejorar sus condiciones de
productividad, competitividad, sostenibilidad y reducir sus riesgos de manera
duradera.

25

AGOCADENAS. Cadena Agroindustrial de la Panela en Colombia, pag.285


Entrevista realizada al Coordinador de Formacin de Cooperativas Paneleras en el municipio de Utica-Cundinamarca, seor Henry
Mahecha. 02-04.07: 2:15 pm
26

17

En el ao 2005, se reciben 128 proyectos, de los cuales 74 corresponden a


pequeos productores, hasta febrero de 2006, se ha otorgado ICR por valor
$5.252.800 para proyectos de pequeos productores que suman $18.847.000. En
octubre del mismo ao, la Junta Directiva del Fondo Nacional de Solidaridad
Agropecuaria-FONSA, aprob una partida de $4.500 millones para apoyar a los
pequeos productores de panela, afectados por las prdidas econmicas ante la
situacin fitosanitaria del cultivo de caa. A travs de este programa, se atiende la
reestructuracin de cartera, crditos nuevos por la lnea de infraestructura,
sustitucin de cultivos y equipos para la transformacin primaria de caa panelera.

Los productores que se beneficien con estos recursos, podrn recibir hasta
$30.773.500 con un plazo de amortizacin mximo de 5 aos, aquellos
productores con activos menores a $43.962.200 tendrn un ao de gracia y una
tasa DTF de 3 puntos.

Sin embargo para poder establecer un control a la produccin y comercializacin


de panela, se cre la Comisin Nacional Intersectorial para la Vigilancia de la
Calidad de la Panela, mediante el Decreto No. 1774 del 2 de junio de 2004, la cual
apoya el cumplimiento de la normatividad en cuanto a la inspeccin, vigilancia y
control de la calidad de la panela.

Adicionalmente, y dada la necesidad de contar con un Reglamento Tcnico


definitivo, el Ministerio de Proteccin Social expidi la Resolucin 779 del 17 de
Marzo de 2006. Este Ministerio en comn acuerdo con el gremio, propusieron 3
aos como tiempo mximo necesario para efectuar las modificaciones y
adecuaciones a los trapiches, exigidas en el Reglamento. 27

6.3.2 LA ECONOMA SOLIDARIA Y EL COOPERATIVISMO

Normalmente el inicio de las empresas de economa solidaria ha sido, el de un


grupo de personas que ante necesidades y posibilidades comunes, resuelven
constituir una empresa bajo su propia administracin y con sus propios recursos.
El objetivo fundamental en las empresas de economa solidaria son sus propios
asociados, su bienestar. la circunstancia de que en la empresa de economa
solidaria los asociados constituyan su objetivo fundamental, le da una fisonoma
propia y condiciona su estructura, funcionamiento y prestacin de
servicioscuando la mira de una empresa son sus propios dueos en funcin de
27
Entrevista, seor: Henry Mahecha Arias . Op. Cit.

18

personas y no de utilidades financieras, la filosofa de dicha empresa tiene otras


dimensiones, mas humansticas que simplemente econmicas.28

La cooperacin como principio, existe desde inicios de la humanidad como


solucin a las necesidades o problemas comunes; desde un contexto de
supervivencia, los seres humanos siempre han necesitado a sus semejantes para
enfrentar las dificultades, unirse es la nica posibilidad de existir frente al peligro
natural.

Sin embargo, varios autores se remontan a la poca de la revolucin industrial,


donde reinaba un sistema capitalista, y ante la inconformidad de muchos (clase
obrera), se empezaron a desarrollar ideas y prcticas cooperativas, buscando
justicia, democracia y solidaridad, relaciones de produccin ms equitativas, con
empresas sin patronos y donde el hombre no sea el explotador del hombre; en
general, el cooperativismo lleg como un nuevo orden econmico y social en
beneficio de todos.

Entre sus precursores se destacan Roberto Owen como pionero del


cooperativismo y del socialismo y William King como promotor de la tiendas
cooperativas, entre muchos otros de la poca, plantearon que la nueva sociedad
tendra como base comn las organizaciones de trabajadores fundamentadas en
la cooperacin y la solidaridad, planteamientos que criticaban el capitalismo,
proponiendo en remplazo formas asociativas y democrticas de produccin,
fundamentadas en la creacin de empresas o comunidades con base en la libre
asociacin, inspiradas adems del principio de la cooperacin, en la solidaridad, la
ayuda mutua, la participacin activa, la democrtica y autogestin.

El Cooperativismo est asociado con el concepto de solidaridad y este presenta


dos aspectos fundamentales: el asistencialismo y el mutualismo, que segn
Hernn Cardozo cuando se hace propia la causa ajena sin esperar nada a cambio
se esta hablando de asistencialismo y cuando se hace propia la causa ajena
esperando que los otros hagan suya nuestra causa es mutualismo, implicando
ste ltimo reciprocidad.

El Cooperativismo se apoya entonces en un concepto de solidaridad donde los


socios que conforman la cooperativa ponen los intereses colectivos por encima de
los particulares.

28

ARANGO, Mario. La economa solidaria una alternativa econmica y social, p234

19

Como mutualismo, el elemento sustancial de la cooperativa es la unin de los


esfuerzos individuales para la realizacin de la obra comn, uno para todo todos
para uno; estn constituidas para beneficio de sus propios asociados, y de la
comunidad en general. Basadas en principios de la autoayuda y el esfuerzo
propio, su objetivo inmediato es la promocin econmica, social, cultural,
ecolgica de sus asociados y el bienestar de la comunidad. Desde el punto de
vista etimolgico la palabra cooperar viene del latin cum:con y operari:trabajar, es
decir, trabajar con: cooperar significa obrar juntamente con otro para un mismo
fin. 29
Juan Fernando lvarez en Naturaleza y especificidad de la Cooperativa
Multiactiva expone la clasificacin clsica de las entidades de la economa
solidaria segn su objeto social.

- Cooperativas de distribucin: son aquellas entidades que asocian a


consumidores o usuarios de distintos bienes o servicios. Por ejemplo, las
cooperativas de consumo, de crdito, de seguros, de obras y servicios pblicos,
de vivienda.

- Cooperativas de productores: son las entidades que asocian a los productores de


bienes de cualquier actividad, para colocar su produccin en el mercado; como las
cooperativas agrarias, ganaderas, de pescadores, de apicultores, artesanos, entre
otras.

- Cooperativa de trabajo: son las cooperativas de produccin o trabajo, llamadas


de trabajo asociado, cuyo objeto social (la produccin de bienes o servicios) se
realiza mediante el trabajo personal e indelegable de sus asociados, son las
nicas que solamente asocian a personas fsicas, lo que tambin tipifica a esta
clase de entidades.
Sostiene tambin que a pesar de esta clasificacin es raro encontrar una entidad
que est dedicada a una nica actividad econmica, exceptuando las cooperativas
de seguros o las bancarias, donde por ley, su objeto social est limitado La
multiplicidad del objeto social es lo que da lugar a las cooperativas llamadas
multifuncionales o multiactivas, y esto es consecuencia de que, en general, una
actividad econmica requiere ser complementada con otra u otras, porque las

29

CARDOZO, Hernan. Contabilidad de entidades de economa solidaria, p4

20

cooperativas naturalmente tienden a satisfacer ms de una necesidad de sus


asociados.30

Afirma que la multiactividad cooperativa se visualiz como una solucin a los


problemas de desarrollo, como organizaciones capaces de fomentar un desarrollo
sostenido en las regiones, como medios para mitigar la pobreza y como
instrumentos para la valorizacin econmica de campesinos y trabajadores; pero
el fomento de estas no ha venido acompaado de polticas de investigacin que
apoyen su direccionamiento y la falta de apoyo y conocimientos provoca errores
de gestin que limitan su desarrollo.

Desde el punto de vista normativo, existe la Ley 79 de 1988 en la cual se actualiza


la legislacin cooperativa y se pretende dotar a este sector de un marco para su
desarrollo como parte de la economa nacional.

En el articulo 2 de esta ley se define el cooperativismo como un sistema eficaz


para contribuir al desarrollo econmico, al fortalecimiento de la democracia, a la
equitativa distribucin de la propiedad y del ingreso, a la racionalizacin de todas
las actividades econmicas y a la regulacin de tarifas, tasas, costos y precios, en
favor de la comunidad y en especial de las clases populares.

Mas adelante, el articulo 4, expresa que es cooperativa la empresa asociativa sin


nimo de lucro; en la cual los trabajadores o los usuarios, segn el caso, son
simultneamente los aportantes y los gestores de la empresa, creada con el objeto
de producir o distribuir conjunta y eficientemente bienes o servicios para satisfacer
las necesidades de sus asociados y de la comunidad en general.

Para la ley, las cooperativas en razn del desarrollo de sus actividades podrn ser,
- Especializadas: las que se organizan para atender una necesidad especfica,
correspondiente a una sola rama de actividad econmica, social o cultural. Estas
cooperativas podrn ofrecer servicios diferentes a los establecidos en su objeto
social, mediante la suscripcin de convenios con otras entidades cooperativas.
- Multiactivas: las que se organizan para atender varias necesidades, mediante
concurrencia de servicios en una sola entidad jurdica.

30

LVAREZ, Juan. Naturaleza y especificidad de la cooperativa Multiactiva, p 2

21

- Integrales: aquellas que en desarrollo de su objeto social, realicen dos o ms


actividades conexas y complementarias entre s, de produccin, distribucin,
consumo y prestacin de servicios.
Adems especifica otro tipo, las cooperativas de trabajo asociado, que son
aquellas que vinculan el trabajo personal de sus asociados para la produccin de
bienes, ejecucin de obras o la prestacin de servicios.

6.3.3 COOENTABLE. Cooperativa Multiactiva de Productores Paneleros de la


vereda el Entable. Nace de una problemtica econmica, que hizo que un grupo
de productores paneleros del municipio de tica-Cundinamarca se asociaran para
lograr sostenerse en el mercado. La Cooperativa fue creada el 19 de Julio de 2006
con N.I.T 900095897-1, COOENTABLE dentro de sus principios corporativos
establece el mejoramiento continuo en el mbito econmico, social, cultural de los
socios y de sus familiares. 31

La Cooperativa se dedica a mltiples actividades, es industrial y comercial, por


cuanto se encarga de trasformar la caa que es su materia prima en panela,
empacarla, promocionarla, distribuirla y venderla.

La Cooperativa presenta una serie de obstculos basados en la inexperiencia de


asociacin lo que hace necesario la capacitacin en procesos administrativos que
le permitan cumplir eficientemente los requerimientos del reglamento 779 del 17
de marzo de 2006, a travs del cual se seala los requerimientos sanitarios que
deben cumplir quienes fabriquen, procesen, envasen, transporten, expidan,
importen, exporten y comercialicen la panela con destino al consumo humano,
este reglamento entra en vigencia a partir del ao 2011.32

6.4 MARCO ADMINISTRATIVO

El desarrollo de la investigacin inici con un diagnstico de la Cooperativa


COOENTABLE que permite hacer un anlisis de la situacin actual, teniendo
como punto de partida la informacin suministrada por los socios de la
Cooperativa, la realizacin de estudios de ndole administrativo, de mercado,
tcnico, ambiental y financiero, soportada en la informacin suministrada por

31 Entrevista, seor: Henry Mahecha Arias. Op. Cit.


32 Ibd.

22

FEDEPANELA, consulta en Internet e informes y trabajos de grado que se


asemejan al proyecto.

Se contino con la auditoria organizacional, haciendo un anlisis interno guiado


por una matriz PCI que ayud a priorizar y simplificar los agentes que afectan a la
Cooperativa y el auditaje del entorno, el cual est soportado en la matriz POAM
que sirvi para identificar y jerarquizar los factores dados en el entorno
dependiendo del impacto e importancia.

La etapa de diagnstico concluy con la elaboracin de una matriz DOFA donde


se identific a nivel interno las debilidades y fortalezas, adems a nivel externo se
plantearon las oportunidades y amenazas. La matriz ayud a determinar las
estrategias adecuadas como alternativas para logar su mejoramiento.

Se elabor la propuesta de direccionamiento estratgico (misin, visin y


principios corporativos), se plante un organigrama para la Cooperativa, teniendo
en cuenta las aspiraciones de los socios y el anlisis anteriormente realizado.

En la formulacin estratgica se plantearon los proyectos para cada una de las


reas clave de xito, que permiten convertir en accin los objetivos de la
Cooperativa. Despus se realiz la proyeccin financiera a 3 aos y se concluy
con los indicadores de gestin para medir la eficiencia y la viabilidad del proyecto
que permitan identificar las falencias.

23

7. DISEO METODOLGICO

7.1 TIPO DE INVESTIGACIN

La investigacin es de tipo descriptivo, por cuanto se ocupa de describir las


caractersticas que definen los diferentes elementos y componentes y su
interrelacin, su propsito es la delimitacin de los hechos que conforman el
problema de investigacin. En un estudio descriptivo se identifican caractersticas
del universo, se sealan formas de conducta y actitudes del universo investigado,
se establecen comportamientos concretos y se descubre y comprueba la
asociacin entre variables de investigacin. 33.

El estudio propuesto tiene antecedentes en cuanto a su modelo terico y tambin


en su aplicacin prctica; como investigadores, es tal vez la primera vez que nos
acercamos al conocimiento del problema que se plantea, pero se cuenta con
bases tericas que se aplicaron en ejemplos prcticos; adems se han realizado
otros estudios sobre o relacionados con el tema, que sirven de apoyo.

En la investigacin se pretende recolectar informacin e identificar los elementos y


caractersticas que conforman el problema de investigacin, para tomar decisiones
ptimas de acuerdo con la investigacin, utilizando diferentes mtodos.

La investigacin se fundamenta en informacin de fuentes primarias, secundarias


y el uso de tcnicas de recoleccin de informacin, adquiriendo los soportes
necesarios para tomar decisiones con respecto a la viabilidad del presente
proyecto.

En la recoleccin de la informacin se utilizaron fuentes primarias como los socios


de la Cooperativa, el Coordinador de Formacin de Cooperativas Paneleras en el
municipio de tica-Cundinamarca, seor Henry Mahecha, el Director Nacional de
Seguridad Alimentaria-FEDEPANELA, Alfonso Mahecha Arias.

33

MENDEZ ALVAREZ, Carlos Eduardo. METODOLOGIA: diseo y desarrollo del proceso. p. 136-137.

24

Se aplic una entrevista abierta (no estructurada) y grupal, dirigida a los socios de
la Cooperativa, con un mtodo de sondeo de opinin, que permiti una respuesta
ms completa, aclarar dudas y precisar respuestas en el acto, la cual pretenda
identificar y analizar las caractersticas del entorno y de la Cooperativa, con el fin
de construir fundamentos sobre los cuales se desarrolle una mejora en el proceso
administrativo.
En esta forma de entrevista se trata de obtener informacin relevante a los
propsitos y objetivos generales del estudio mediante los puntos de vista que
expresan los miembros de un grupo en respuesta a temas y preguntas hechas por
el investigador34, es una tcnica que permite la interaccin entre las personas del
grupo y el intercambio de ideas. Se utiliza una gua de entrevista, pero se maneja
un grado de libertad con el cual actan tanto el entrevistador como el entrevistado.

Adems se recolect informacin a travs de fuentes secundarias como libros,


leyes, escritos, trabajos de grado, entre otros, que permitieron ampliar los
conocimientos acerca de la planeacin estratgica y su proceso, y acerca del
sector de la panela, el Sector Solidario y el Cooperativismo, las cooperativas
paneleras, sus procesos, la reglamentacin que los rige y temas relacionados.

Todo este proceso de recoleccin y anlisis de informacin se utiliz como base


para el desarrollo de los estudios: administrativo, de mercado, tcnico, ambiental y
financiero, en el proceso del diagnstico estratgico con la matriz PCI, POAM,
para concluir con el DOFA y poder as plantear las estrategias adecuadas que
ayudarn con el mejoramiento de la Cooperativa.

7.2 MTODOS DE LA INVESTIGACIN

Para el desarrollo de la investigacin se utiliza el mtodo inductivo-deductivo,


bsicamente porque son complementarios, por su concordancia con la
investigacin y porque el conocimiento de realidades administrativas se ha
fundamentado en el empleo de stos.

Con el mtodo inductivo, se parte de verdades que son particulares para la


Cooperativa, para concluir en verdades generales. Inicia con la observacin de
situaciones individuales que enmarcan el problema de investigacin y concluye
34

BRIONES, Guillermo. Mtodos y tcnicas avanzadas de investigacin aplicadas a la educacin y a las ciencias sociales: Tcnicas e
instrumentos para la recoleccin de informacin. p.150.

25

con proposiciones que explican escenarios similares al analizado. Los resultados


que se obtienen pueden ser la base terica sobre la cual se fundamenten
observaciones, descripciones y explicaciones posteriores de realidades con
caractersticas semejantes a la investigada. 35 En el proyecto se trata la
realidad particular de la Cooperativa COOENTABLE, concluyendo, con la
generalizacin de la situacin en las dems cooperativas de tica-Cundinamarca
y dems.

El mtodo deductivo permite que las verdades particulares contenidas en las


verdades universales se vuelvan explcitas, entonces, de la teora general acerca
de una situacin, se explican situaciones particulares. 36 En este caso, se analiza y
evala la aplicacin terica de la planeacin estratgica en la Cooperativa
Panelera COOENTABLE.

35
36

MENDEZ ALVAREZ. Op. cit., p 144-145


Ibd., p 145-146

26

8. DIAGNSTICO ESTRATGICO

El diagnstico constituye el primer paso del proceso de planeacin estratgica, es


una herramienta que permite el anlisis de la situacin de la Cooperativa, as
como el de su entorno. Para ello fue necesario obtener, procesar y analizar
informacin que permiti identificar las fortalezas y debilidades de la Cooperativa;
las oportunidades y amenazas del entorno, para luego plantear las estrategias
adecuadas que la harn ms competitiva y exitosa.

8.1 RESULTADO DE LA INFORMACIN SUMINISTRADA POR LOS SOCIOS


DE LA COOPERATIVA COOENTABLE

8.1.1 Presentacin de resultados. Se realiz una entrevista abierta y grupal,


dirigida a todos los socios de la Cooperativa COOENTABLE, manejando tcnicas
sencillas de conduccin y dinmica de grupo, utilizando el mtodo de sondeo de
opinin por ser el ms adecuado para tratar los diferentes temas relacionados con
el Sector Panelero y la Cooperativa.

Para la realizacin de la entrevista se elabor previamente un formato de


preguntas que sirvieron de gua (ANEXO D), sin embargo, durante el proceso
surgieron otras a modo de complemento de la anterior.

En el desarrollo de la entrevista, se reunieron los dos integrantes del proyecto de


investigacin con los diez (10) socios que conforman la Cooperativa
COOENTABLE en la casa de uno de ellos en tica-Cundinamarca, el da 24 de
mayo del 2008 a las 8:00 am, all se les explic la metodologa de la entrevista y
se dio inicio.

Algunas de las preguntas tuvimos que aclararlas o explicarlas y se daba la palabra


a quien levantaba la mano, despus de ser formulada la pregunta.
Cuando slo un socio contestaba una de las preguntas, se le preguntaba al resto
del grupo si tenan algo que agregar a la respuesta si estaban de acuerdo con el
aporte, y en ocasiones acentuaban con la cabeza si o no, para ratificar la
respuesta.

27

En algunos casos se preguntaba directamente a un socio que no estaba


participando activamente.
A continuacin se muestra la informacin de los socios que participaron en la
entrevista:
NOMBRE
Balcimino Beltran
Ricardo Len
Argemiro Moyano
Parmenio Muoz
Rafael Vanegas H

CDULA
3.234.343
80.458.653
442.463
3.233.312
3.234.116

NOMBRE
Ignacio Mahecha
Marco Alberto Muoz
Gilberto Muoz Olaya
Virgilio Olaya
Hel Ramos Ordoez

CDULA
3.233.416
3.233.556
442.452
3.233.034
3. 244.063

Se inicio la entrevista hablando del factor econmico y ante la pregunta:


Cmo ha sido el comportamiento econmico en el sector panelero?
El seor Parmenio Muoz contest que en los ltimos aos los precios de la
panela han estado entre $30.000 y $120.000.
A lo que nosotros complementamos, que el comportamiento del precio de la
panela ha sido muy inestable.
Con el fin de mejorar la respuesta, preguntamos cules crean que eran las
causas de ese comportamiento, y don Parmenio dijo que era debido a que los
cultivos de caa de azcar han tenido un importante crecimiento, lo cual ha hecho
que la produccin panelera aumente de forma significativa, sobre todo en la parte
norte del pas (Santanderes).
Se le dio la palabra al seor Balcimino Beltran y expres que adems los ingenios
del valle del cauca han utilizado la caa para la produccin de biocombustibles, y
adems cuando se sobrepasan en la produccin de azcar, empiezan a derretirlo
para producir panela.
A lo que nosotros les dijimos que eso era una prctica ilegal y con la cabeza
acentuaron un si como respuesta, expresando don Balcimino que no hay buen
control sobre eso.

- Cmo es el comportamiento de la demanda frente a la oferta de la panela?


El seor Parmenio Muoz inicio diciendo: la gente que compra panela es mucha,
existen varios clientes mayoristas que vienen a comprar la panela para venderla
en la ciudad.

28

Interrumpimos para dirigir la respuesta, preguntando si a veces lo que se produce


de panela no alcanza o si a veces hay mucha produccin de panela que no se
vende, a lo que contest don Parmenio que la produccin de panela ha crecido,
hay muchos productores nuevos que han hecho que haya desequilibrio en el
mercado y a veces sea difcil vender toda la panela.
Les pedimos el favor a los socios que no haban hablado, que nos colaboraran con
su participacin, que era importante conocer sus opiniones, y proseguimos a
hablar sobre el apoyo que les prestan algunas entidades.

- Existe apoyo de entidades?


A lo que con la cabeza acentuaron que Si.
Entonces preguntamos qu clase de apoyo y de parte de quien, a lo que el Seor
Ignacio Mahecha contest que existen programas de financiamiento que otorga el
Ministerio de Agricultura que son muy buenos porque a veces llegan a condonar
parte de la deuda o hasta el ciento por ciento de esta.

- Existe apoyo de las administraciones gubernamentales?


El seor Ignacio Mahecha dijo que existe un plan de desarrollo municipal que
tiene como meta brindar apoyo a las enramadas para que estn dentro de la ley
779.

- Existen entidades relacionadas que los capaciten?


Don Virgilio Olaya contest que en estos momentos la nica entidad que los
capacita es el SENA.
Preguntamos en que temas los capacitan y contest que en sistemas de
sembrado de la caa y sobre visin empresarial, cooperativismo y conocimientos
de gerencia.

Proseguimos con el factor geogrfico,


- Seor Ricardo Len: tica es un lugar turstico, visitado?
Don Ricardo dijo que si, visitantes llegan a practicar deportes extremos.

29

Seor Parmenio Muoz complement diciendo: como el rappel, rafting y


parapente, ya que es un pueblo con grandes caractersticas geogrficas y
recursos naturales.
- Las vas estn en buenas condiciones que permitan el fcil acceso y la
salida de los productos?
El seor Ignacio Mahecha contest que No, debido a las condiciones del terreno
de la zona,
Preguntamos:
Cooperativa?

Est

situacin

en

que

afecta

su

funcionamiento

como

Don Ignacio dijo que esto hace que tengan que incurrir en gastos adicionales
sobre todo en poca de invierno, pues por esta temporada es donde tiene ms
problemas.

Con respecto al factor social, Seor Argemiro Moyano contesto a las


siguientes preguntas: Qu problemas sociales considera usted que afectan
ms a la cooperativa? y porqu?
Don Argemiro: La Pobreza, el analfabetismo, el desempleo; porque la gente se va
para la ciudad a buscar mejores oportunidades y no se encuentra mano de obra
disponible.

- Que se ha hecho como empresa para ayudar a mejorar estos problemas


sociales?
Seor Balcimino Beltran: Capacitar a las personas para que encuentren en la
Cooperativa una opcin de empleo y se mejore la calidad de vida de sus familias.

En cuanto al factor ambiental,


- El funcionamiento de la empresa afecta el medio ambiente?
Seor Virgilio Olaya: Si porque para la produccin de la panela quemamos madera
y bagazo y sabemos que ese humo contamina el ambiente.

- Qu medidas se han tomado para disminuir ese impacto?


Don Virgilio contest que una de las medidas ms importantes que se han tomado
es no quemar las llantas para producir energa.
30

- Sus operaciones o procesos pueden colaborar con el mejoramiento del


medio ambiente?
Don Virgilio dijo que No de forma directa, lo nico seria utilizar el bagazo para
fines energticos o para producir abono.

A continuacin tratamos temas administrativos y directivos.


- Quines coordinan la direccin de la cooperativa?
La mayora contest nosotros;
*Refirindose a ellos mismos, quienes son los socios de la Cooperativa.

- Don Rafael Vanegas: Qu decisiones se discuten?


Seor Rafael: La persona que muele cada fin de semana.
Seor Parmenio: la inversin en adecuaciones para el cumplimiento de la norma.

- Han pensado crecer como empresa?


Acentuaron con la cabeza un Si como respuesta comn.

- Don Marco Muoz: Cules son los obstculos a ese crecimiento?


Seor Marco dijo: falta de dinero y las vas de acceso que estn muy malas.
Seor Ignacio Mahecha: la competencia, los otros trapiches y el sector azucarero.

- Que tienen planeado en el corto y largo plazo?


Seor Balcimino Beltran dijo: cumplir con la norma de sanidad, convertirnos en
una empresa industrial ms que manufacturera.

- Seor Gilberto Muoz Cada cuanto se renen y para qu?

31

Seor Gilberto Muoz: Nos reunimos cada, ms o menos 15 das, para discutir las
fallas que tengamos, solucionar problemas internos.
Seor Ignacio Mahecha: hablar sobre la norma, acuerdos, y pago de las deudas.

- Se dividen funciones?, cules?


Seor Hel Ramos: Si, como el aseo, quien utiliza el trapiche, quien cuida de cada
mquina utilizada en el proceso.

- Es clara la estructura organizacional de la empresa?


Seor Parmenio Muoz: No

- Existe un organigrama explicito?


Don Parmenio: No

- Todo el personal conoce con claridad sus funciones?


Seor Virgilio Olaya: Si, cada uno sabe que debe hacer, aunque no estn escritas.

- Todo el personal conoce con claridad sus responsabilidades?


Seor Virgilio Olaya: Si, se dejan claras, pero no estn escritas.

- Todo el personal conoce con claridad el mtodo para realizar sus


funciones?
Seor Balcimino: Si, es gente que tiene experiencia en las labores.

- Se han establecido sistemas de control y evaluacin?


La respuesta fue un No comn entre los socios.

- Se ha definido una metodologa para realizar la planeacin de la empresa?

32

La respuesta fue No
- La compaa utiliza el enfoque de gerencia estratgica para la toma de
decisiones?
No
- Se ha analizado la cultura corporativa?
No
- La compaa tiene una visin definida y divulgada?
No
Es de resaltar que en las anteriores preguntas, se quedaban mirando entre ellos y
concluan que la respuesta era no.

- Hay claridad con respecto a las fortalezas y debilidades de la empresa?


Seor Parmenio Muoz: Si, conocemos cuales son los puntos a favor y cules son
las cosas que hay que mejorar.

- La empresa ha precisado objetivos y estrategias globales?


Seor Parmenio: Si, tenemos objetivos y estamos trabajando en ello.

- La organizacin cuenta con gerentes lderes?


Seor Ignacio Mahecha: Pues todos somos como los gerentes, los que tomamos
las decisiones.

- La gerencia utiliza un estilo participativo?


Seor Ignacio Mahecha: Si las decisiones se toman en consenso con todos.

En cuanto al mercado y la competencia


- Cul es su mercado?

33

Seor Parmenio Muoz: la panela es un bien para todas las familias sobre todo de
los estratos bajos alrededor del municipio y en Bogot; nosotros realmente le
vendemos nuestra panela a unos clientes que actan como intermediarios.

- Ha aumentado la cantidad de clientes con el tiempo?


Seor Parmenio Muoz: Si ha aumentado la produccin pero el cliente es el
comerciante, se ha llegado a nuevos mercados.

- Don Ricardo Len: Como saben que el producto satisface al cliente?,


cmo miden la satisfaccin del cliente?
Seor Ricardo: No utilizamos mtodos medibles, suponemos que a los clientes les
gusta el producto porque se vende y vuelven y compran.
Seor Virgilio Olaya: adems porque no hemos tenido reclamos.

- Seor Argemiro Moyano: Cul es su competencia directa?


Seor Argemiro: nuestra competencia directa son los trapiches de la zona.
Seor Ignacio Mahecha: y los santandereanos que tienen mejores procesos de
produccin.

- Seor Rafael Vanegas: Qu productos sustituyen la panela?


Seor Rafael: el Azcar, endulzantes.

- Don Marco Alberto Muoz: Tienen una marca que los distinga?
Seor Marco: No

- Don Marco: Su precio es competitivo en el mercado?


Seor Marco: nosotros vendemos la panela al precio que este en el mercado.

- La panela es un producto que rota fcilmente?

34

Seor Ignacio Mahecha: la panela es un producto que se vende fcilmente gracias


a los nutrientes y a su bajo costo.
Seor Parmenio Muoz: la panela es un producto que las personas compran de
forma masiva, sin olvidar que los problemas que se presentan para llegar a los
mercados internacionales se dan por motivos de higiene, por mala presentacin.

- La calidad del producto es competitiva en el mercado?


Seor Parmenio: si nuestro producto es bueno en comparacin con los otros
trapiches.

- Cmo se dan a conocer en el mercado?


Seor Parmenio: lo que llaman, el boca a boca y por el comerciante que nos
compra nuestra panela.
Seor Virgilio: gracias a contactos y amigos.
Seor Ignacio: nuestra empresa es nombrada, somos reconocidos por producir
panela de calidad.

En cuanto a su capacidad tecnolgica y de produccin:


- La Cooperativa cuenta con instalaciones efectivamente localizadas y
diseadas?
Seor Parmenio: Las instalaciones son el trapiche, y est bien ubicado, en cuanto
al diseo deben hacerse algunas adecuaciones por exigencia de la resolucin.

- Manejan tecnologa de punta?


Seor Parmenio: No, pero la que tenemos es buena para la produccin de la
panela.

- Don Gilberto Muoz: Estandarizan los procesos?


Seor Gilberto: Los tiempos en cada uno de los procesos son los mismos, pero se
manejan a pulso, manualmente.

35

- Don Gilberto: Acatan la norma de calidad actual?


Seor Gilberto: No, pero estamos trabajando en ello.

- Qu tanto falta?
Seor Gilberto: un 50% y es por dinero que no se ha avanzado ms.

- Consideran prudente la adquisicin de nueva tecnologa?


Concluyeron que sera conveniente

- La adquisicin de nueva tecnologa los hara ms eficientes?


Acentuaron un Si

- Si aumentara la demanda, podran suplir esa demanda?


Seor Parmenio: S, porque no se est utilizando al mximo el trapiche.

- En el mercado ofrecen mquinas, herramientas que pueden hacer ms


eficiente sus procesos?
Seor Parmenio: Si existen, pero por ahora no podemos invertir en eso.

- Estn a la par o en desventaja tecnolgica respecto a los trapiches a su


alrededor?
Seor Parmenio: como en las dos posiciones, en desventaja frente a bsicamente
dos trapiches y el resto (20-30) le llevamos ventaja.

- De qu manera se afecta la satisfaccin del cliente frente al nivel


tecnolgico del producto vendido?
Seor Parmenio: Los compradores no se dan cuenta que tipo de tecnologa se
utiliza,

36

Seor Ignacio: en lo que la gente le fija es en la presentacin del producto y en el


sabor.

- Es la tecnologa una variable dependiente o independiente del nivel de


ventas y utilidades de la organizacin?
Seor Ignacio: No, en cuanto que se vende as no se cuente con tecnologa de
punta, sin embargo, si se adquiriera mejor tecnologa se producira ms y por lo
tanto se vendera ms.

- Cules son las prioridades de inversin en tecnologa?


Seor Virgilio: en el momento las necesarias para cumplir con lo que exige la
norma.

Frente al rea financiera:


- Don Hel Ramos: Cuentan con el capital necesario para crecer?
La respuesta fue un No rotundo

-Llevan registros contables?


Con la cabeza contestaron que No

- Don Hel: Los mrgenes de utilidad han sido los esperados?


Seor Hel: No siempre, pero nos ha ido bien.

- Qu ha hecho variar la utilidad del negocio?


Seor Hel: bsicamente la inestabilidad del precio y la crisis con Venezuela
Seor Ignacio: la produccin de Santander.

- Reinvierten la utilidad? En qu?


Seor Ignacio: Si, para pagar las deudas,
37

Seor Virgilio: y para hacer mejoramiento del trapiche y de los equipos.

- El capital que cuentan actualmente es suficiente para llevar a cabo sus


metas?
Concluyeron que No

- Se han valido de crditos o prstamos para llevar a cabo sus metas,


estrategias o proyectos?
Acentuaron que Si

- Ha sido fcil el acceso a estos crditos?


Concluyeron que Si

- Quin les concedi los prstamos?


Seor Virgilio: Los bancos

- Existen empresas (no bancarias) que los apoyen financieramente para el


desarrollo de proyectos?
Seor Balcimino: Si, el Ministerio de Agricultura

Acerca del rea de Recurso Humano


- Con cuantas personas cuentan actualmente?
Seor Balcimino: somos 10 socios y 8 personas que trabajan por temporada
semanal de molienda.

- Qu funciones desempean?
Seor Balcimino: pues aqu hay personas que se encargan del horneo, est el
moldeador, el pailero, otra persona de mantener el horno prendido, pero aqu
todos sabemos de todo y nos turnamos las funciones que acarrea el proceso si se
necesita.
38

- Son suficientes para que el proceso sea eficiente?


Seor Balcimino: Si, apenas

- Cuentan con las medidas preventivas para el desarrollo de las actividades


(seguridad industrial)?
Seor Parmenio: No, realmente no, pero se tiene cuidado cuando se est
trabajando.

- Todo el personal est afiliado a una EPS?


Seor Balcimino: No

- Prestan servicios mdicos eficientes en caso de un accidente laboral?


Seor Balcimino: No, es mala la atencin en el centro.

Gracias a la informacin suministrada por los socios de la Cooperativa se logr


conocer sus opiniones, intereses, perspectivas frente a la realidad del entrono y de
la Cooperativa, identificar cules son sus expectativas, inconformidades y sus
objetivos a mediano y largo plazo.

Adems se identificaron tendencias que existen en el medio, tanto oportunidades


que la Cooperativa debe utilizar a tiempo y amenazas a las que se tiene que
anticipar; y encontramos capacidades internas, fortalezas que hay que aprovechar
y debilidades por tratar para minimizar el efecto que pueden traer en la
Cooperativa.

Administrativamente la Cooperativa tiene grandes debilidades, principalmente por


falta de conocimientos de los socios, los procesos los realizan de forma emprica,
sus conocimientos son heredados de generacin en generacin, esto hace que
no planeen, ni se organicen como la empresa que es. No hay delegacin de
funciones establecidas por escrito en un manual, a pesar de que cada quien cree
saber que tiene que hacer, normalmente trabajan con gente que sabe del proceso
productivo y se esfuerzan por que los operarios sean los mimos siempre, sin
embrago existe rotacin del personal. No cuentan con indicadores que le permitan
evaluar su eficiencia, eficacia y productividad, esto porque no existe claridad sobre
39

la importancia de estos controles. En general se han quedado atrasados, muelen


caa para producir panela y venderla, pero no piensan como empresa.

Entre las cosas positivas se pueden rescatar que se renen peridicamente para
tratar temas importantes de la Cooperativa y la toma de decisiones es en forma
democrtica. Adems la Cooperativa apoya el desarrollo del municipio y la calidad
de vida de familias.

La oportunidad, es el inters que tienen actualmente por mejorar, el cual debe ser
aprovechado optando por los diferentes cursos que se dictan en el SENA y el
apoyo que tiene de las administraciones gubernamentales. Adems aprovechar
las ideas que tienen, los planes a futuro, las funciones, los procesos, los canales
de comunicacin, entre otros y plasmarlo en papel, documentar.

La Cooperativa tiene la oportunidad de crecer, a pesar de la inestabilidad del


sector, es necesario que desarrolle una habilidad para visualizar las pocas que
se avecinan y aprendan a sacar ventaja de estos momentos.

La empresa literalmente vende lo que produce, lo malo es que los intermediarios a


los que les venden el producto absorben una gran parte de la rentabilidad. Tienen
un mercado amplio donde llegar y no han hecho los contactos, no han tocado
puertas. Falta promocionar ms su cooperativa y su producto. Lamentablemente,
contablemente no llevan ningn registro de sus operaciones, no saben
ciertamente cuando les cuesta producir, ni cunto ganan.

Es una oportunidad el que cuenten con facilidades para acceder a prstamos, sin
embrago, falta decisin de parte de los socios, es como si tuvieran temor a
endeudarse.

Existen varias normas que los rigen, pero actualmente estn trabajando en la
resolucin 779 del 2006, su cumplimiento es una oportunidad para tener un punto
diferenciador y privilegiado frente a su competencia y el mercado.

Toda la informacin recopilada gracias a la colaboracin de los socios de la


Cooperativa, se ver reflejada en las matrices PCI, POAM, concluyendo con el
DOFA, utilizada para plantear las estrategias que harn de COOENTABLE una
empresa ms competitiva frente a sus competidores. En pginas 42 a 46.

40

8.2 ESTUDIOS

En esta etapa del proyecto se analizan cinco factores, el administrativo, el de


mercado, el ambiental, el tcnico y el financiero, su resultado nos permiti
identificar las variables que se mueven dentro del sector panelero y los factores a
analizar en la cooperativa, reflejando la realidad a evaluar y su impacto, realidad
que est condensada en las matrices PCI, POAM, concluyendo con el DOFA.

8.2.1 Administrativo. La Cooperativa COOENTABLE


(COOPERATIVA
MULTIACTIVA DE PRODUCTORES PANELEROS DE LA VEREDA EL
ENTABLE) fue creada el 19 de Julio del 2006 con nmero de N.I.T 900095897 y
est registrada ante Cmara de Comercio.

Las Cooperativas son empresas econmicas de inters social y de administracin


democrtica, sus propietarios son los socios, quienes aportan los recursos
materiales tales como: la tierra, las herramientas, el dinero y la fuerza de trabajo;
con los aportes recibidos la Cooperativa realiza actividades que van a beneficiar a
los socios, a sus familias y a su comunidad. La propiedad sobre la empresa es
colectiva. El mnimo de personas que puede conformar una Cooperativa de
Produccin A-agrcola es de 10 y todos los socios tienen iguales derechos y
obligaciones.37

La Cooperativa como empresa necesita de un plan estratgico que la oriente al


cumplimiento de sus objetivos. La planeacin estratgica es un proceso mediante
el cual una organizacin define su negocio, la visin de largo plazo y las
estrategias para alcanzarla, con base en el anlisis de sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas38

Siendo la misin la que describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica y la


visin la que refleja lo que se quiere y espera lograr y si juntas permiten unificar
los propsitos, guiar la planeacin y las decisiones internas, sealando el camino
para lograr el desarrollo esperado, es necesario en la Cooperativa formularla, en
conciliacin con las expectativas de los socios, divulgarla y trabajar en
concordancia con las metas.

37
38

SENA. Generalidades del Cooperativismo, Cartilla No.1


SERNA. Op. Cit., p. 33.

41

A fin de llegar al objetivo propuesto, las empresas requieren del diseo de una
estructura administrativa que permita la accin conjunta y coordinada de
elementos materiales, humanos y financieros; el proceso de la administracin es
un medio efectivo para lograrlo.

La Planeacin permite fijar el curso de accin concreto y los principios que han de
orientarlo, en la Cooperativa los socios no se renen a establecer los objetivos y
metas por escrito que permitan la puntualizacin de los cursos de accin, sin
embargo de parte de ellos existe un inters comn por organizarse
administrativamente, son consientes que este es el medio adecuado para crecer
en los prximos aos como una Cooperativa competitiva, ya que no se puede ser
eficiente con la improvisacin, sus objetivos no se llevarn a cabo si la accin a
desarrollar no es detallada, adems el plan no es posible controlarlo si no se
puede comparar con un plan previo.

Siendo la Organizacin la estructura tcnica de las relaciones que deben existir


entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos,
que permite conseguir el mximo de eficiencia en los objetivos sealados es
indispensable en la Cooperativa su implementacin. Debido a la falta de
conocimientos administrativos, la Cooperativa no cuenta con una estructura
organizacional, a pesar de que cada miembro de la Cooperativa conoce las
funciones que en ella desempea y las responsabilidades que tiene a su cargo,
estas no estn especificadas.

Adems la Cooperativa est en un proceso de mejoramiento necesario, debido a


los requerimientos de la resolucin 779 del 2006 que empieza a regir a partir del
ao 2011, la cual los condiciona a presentar un plan de mejoramiento continuo
antes del mes octubre del ao 2008, este plan traer con sigo inversiones en
planta fsica, materia prima, contratacin, capacitacin, entre otras; lo que hace
indispensable establecer una estructura, donde se distingan jerarquas (la lnea de
autoridad y responsabilidad), funciones y obligaciones, con una descripcin de
cada posicin dentro de la empresa y de los requisitos.

Ya en la Integracin se renen los elementos materiales y humanos que la


empresa y la planeacin sealan precisos para su correcto funcionamiento, en
esta fase se hace nfasis en la contratacin, como se dice popularmente el
hombre adecuado para el puesto adecuado.

La Direccin, es el proceso donde se lleva a cabo (en acciones), lo posible para el


cumplimiento de todo lo plasmado en las anteriores etapas mediante la autoridad
42

del administrador, tomando decisiones, ya sea directamente o delegando; adems


se establecen canales de comunicacin a travs de los cuales se controle el
ejercicio de la autoridad y los resultados. En la Cooperativa los socios son los
administradores y al tiempo desarrollan actividades operativas (son los mismos
trabajadores) por lo tanto no dedican su tiempo a actividades administrativas, sin
embargo, es acuerdo de los socios tener presente en el proceso productivo
mnimo cuatro (4) socios que aseguren el buen funcionamiento del proceso y la
proteccin de sus bienes.

Ya que en el Control se establecen mtodos de medicin de los resultados


actuales y pasados en relacin con los esperados, y permite corregir, mejorar y
formular nuevos planes que le aseguran a las empresas estar en un continuo
mejoramiento y crecimiento; es importante que la Cooperativa se conciencie de su
importancia y lo aplique. Si realmente su objetivo es ser cada da mejor, ms
competitiva, el proceso administrativo debe ser su gua.

8.2.2 Mercado

ESTRUCTURA DEL MERCADO: Colombia ocupa el segundo lugar en produccin


de panela en el mundo, la India es el primero. El cultivo de la caa panelera
supera al de la caa azcar, y ocupa el quinto lugar, despus del caf, maz, arroz
y pltano. Las zonas productoras de panela ms importantes estn ubicadas en la
Hoya del Ro Surez, Cundinamarca, Antioquia y Nario.
Las fincas productoras de caa panelera, son alrededor de 70.000 predios y
constituye la base econmica de 236 municipios en 12 departamentos; el nmero
de trapiches asciende a 15.000 establecimientos, en donde se procesa panela y
miel de caa, cuyos volmenes de produccin oscilan entre 100 y 300 kilogramos
de panela procesada por hora. La produccin de panela es intensiva en el uso de
mano de obra, puesto que emplea permanentemente a ms de 350.000 personas,
equivalente a 25 millones de jornales (12% del total de la poblacin
econmicamente activa del sector agrario). 39
En el mercado de la panela existen un alto nmero de participantes (oferentes y
demandantes) y un bajo grado de diferenciacin entre los productos, los productos
tienden a ser homogneos y el consumidor no puede identificar el producto de un
determinado productor o simplemente no lo considera importante; tal vez estas
condiciones hacen que no sea posible obtener precios diferentes al resto de los

39

LOPEZ, Francisco
Latinoamericanas.

y CASRTRILLON,

Pepe.

AGROINDUSTRIA:

43

Teora

Econmica

y Experiencias

oferentes y que la verdadera fortaleza se encuentre en la capacidad de lograr


costos inferiores a los de los restantes competidores.

PRODUCTO: En Amrica Latina, una de las agroindustrias rurales de mayor


tradicin es la produccin de panela. Este es un producto alimenticio derivado del
jugo de la caa de azcar, producido en pequeas empresas rurales denominadas
trapiches. Normalmente viene en presentacin al consumidor en forma de
bloques slidos, ahora lo hay en polvo y en bloques ms pequeos en forma de
pastillas de chocolate. Durante siglos la panela se ha fabricado en forma
artesanal sin darle mayor valor agregado al producto y sin haber sido objeto de
cambios tecnolgicos significativos en su proceso de produccin.40

La panela se diferencia del azcar, en su composicin, aparte de contener


sacarosa, tambin tiene glucosa y fructosa y diversos minerales, grasas,
compuestos protecos y vitaminas, lo que hace a la panela desde el punto de vista
nutricional ms rica que el azcar. Es un producto de consumo final y es
perecedero, de primera necesidad en los estratos 1 a 3 y de consumo habitual.

En general, el consumo de panela cumple dos funciones principales, sirve como


un alimento ya que sus caractersticas nutritivas permiten considerarla como un
bien bsico en la alimentacin de la poblacin, la segunda funcin consiste en que
acta como un ingrediente edulcorante de otros alimentos. Sus productos
sustitutos directos como edulcorante son el azcar y la miel de abejas, e indirectos
como los azcares sintticos de bajo contenido calrico o edulcorantes dietticos.
Muchos de sus antiguos consumidores debido a un proceso de modernizacin y
urbanizacin, han desplazado su consumo hacia otros bienes elaborados.
El azcar por proceder de la misma materia prima, la caa, es su sustituto ms
fuerte. Adems debido a las deficiencias en la presentacin y la calidad de la
panela conjugada al referido proceso de urbanizacin, hacen que el consumidor
moderno prefiera el azcar por la homogeneidad de su presentacin y su fcil y
rpida disolucin; y a pesar que la panela est ocasionalmente a un menor precio
que el azcar, se prefiere este ltimo. De hecho, tanto el campesino como el
citadino, han suplantado la popular agua de panela, por gaseosas, refrescos y
similares, lo cual ha incurrido en que este producto pierda paulatinamente su
participacin en la canasta de alimentos de los colombianos, principalmente en la
de hogares de ingresos medios y altos. La panela est catalogada como un bien
inferior; o sea, que a medida que aumenta el ingreso de los consumidores,
disminuye su consumo.

40

VELSQUEZ, Hctor Ivn, et alii. MEJORANDO LA PRODUCCION DE PANELA EN COLOMBIA.

44

CLIENTES

Consumidor individual: La panela es consumida principalmente por los estratos


populares en el pas. Y los trapiches cubren mercados locales o regionales, y en
algunos casos de alcance nacional. Econmicamente la panela se ha definido
como un bien salario por la participacin que su consumo tiene en la canasta
familiar y en el gasto en alimentos de los trabajadores de menores ingresos del
campo y la ciudad. 41

La panela es un producto no diferenciado, ya existe un mercado que la consume y


que conoce las caractersticas generales del producto, la competencia est
definida por la relacin precio/calidad. A pesar que la panela es producida para
satisfacer necesidades de consumidores individuales, para llegar a ellos, tiene dos
caminos, directamente o a travs de una cadena de distribucin. Al estar la
Cooperativa orientada a la produccin de un bien primario la cadena de
distribucin se convierte en un aspecto clave.

Cadena de comercializacin: El productor (socio) participa tanto en la produccin


de la caa, en su transformacin en panela como en la venta del producto. En
cuanto a los canales de distribucin de la panela, los productores despachan la
panela a tres comerciantes que se encargan de llevarla a otros hasta ser vendida
al consumidor; en este tipo de canal los agentes comercializadores ms
frecuentes son el acopiador, el mayorista y el minorista o detallista.

LA DEMANDA: La panela producida en el pas es un producto que se destina casi


exclusivamente al consumo interno, dada su elevada demanda. El consumo de
panela en Colombia ha venido creciendo a una tasa del 1.7% anual desde 1991
hasta el 2000, pero esta dinmica ha sido inferior al crecimiento de la poblacin, lo
que conlleva a que el consumo per capital se haya reducido de 33,3 Kg. /habitante
en 1993 y a 31.1 Kg. /habitante en el 2000. Este fenmeno entre otras causas por
el cambio de preferencia y los hbitos alimenticios de los consumidores. En 1949
se consuman 2 Kg. de panela por 1 Kg. de azcar, hoy se consumen 2 Kg. de
azcar por 1,5 Kg. de panela 42

41

RODRGUEZ, Gonzalo, et alii. Produccin de panela como estrategia de diversificacin en la generacin


de ingresos en reas rurales de Amrica Latina. p.11.
42

GONZALES ROJAS, Mara Carolina. Sistema Agroalimentario Localizado de Trapiches Paneleros en Santander de
Quilichao Departamento de Cauca-Colombia. p. 10.

45

LA OFERTA: en Colombia, segn la Federacin Nacional de Paneleros hay ms o


menos 23.000 trapiches, que pueden producir entre 50 y 300 kg/hora de panela, lo
que depende en gran medida de las condiciones geogrficas, del terreno y del tipo
de tecnologa que utilizan.

Respecto a su tamao, FEDEPANELA estima que cerca del 83% de las unidades
productoras se sitan en el rango de pequeas (capacidad instalada menor a
100 Kg / hora), 15% en el rango de medianas (capacidad instalada menor a 150
a 250 Kg / hora) y tan solo 2% se clasifican como unidades productoras grandes
(capacidad instalada superior a 250 Kg/ hora).

Del mismo producto y en la zona, COOENTABLE es mejor en cuanto a calidad,


proceso, higiene, sin embargo los otros trapiches son competencia, debido a la
falta de diferenciacin del producto, el consumidor final no diferencia de cul de
todos los trapiches proviene cada una de las panelas que compran;

Del mismo producto pero en diferente zona, Santander, sus trapiches en gran
mayora cuentan con mejor tecnologa, que las hace ms eficientes y manejar
menores costos;

De diferente producto: La situacin de los productores paneleros se ha complicado


ya que los monopolios azucareros acuden a derretir azcar y mieles de ingenio
produciendo panela adulterada, adems el ciclo de los precios y la produccin de
panela est determinado por el comportamiento de los precios y del mercado del
azcar.

El azcar es producido con alta tecnologa que permite alcanzar rendimientos de


caa y azcar que triplican los equivalentes en el caso panelero. La produccin
de panela se realiza en pequeas explotaciones campesinas, en zonas de
montaa y con limitaciones de fertilidad y mecanizacin; a diferencia con la
produccin del azcar, que se realiza en pocos ingenios con estructuras
industriales de gran escala, en zonas planas, mecanizadas y frtiles donde
predomina el monocultivo de la caa. Desde el punto de vista del mercado se
presentan tambin grandes diferencias, mientras el azcar es producido en
condiciones oligoplicas y cuenta con un amplio mercado nacional e internacional,
la panela en cambio es producida por muchos productores divididos, respondiendo
generalmente a una demanda de carcter local o nacional y en pocas ocasiones a
nivel externo. 43
43

RODRGUEZ, Op. cit., p. 11.

46

La produccin panelera y sus precios presentan variaciones estacionales y


variaciones cclicas, normalmente estn asociadas a factores climticos, de
lluvias, y a algunos factores econmicos debido a la competitividad en el uso de
mano de obra entre la elaboracin de panela y otras actividades agrcolas, los
cuales afectan los precios en el corto plazo. Usualmente cuando estn ms bajos
los precios del azcar que los de la panela, el cliente traslada su consumo hacia el
azcar por la economa que constituye en el gasto familiar.

Para confrontar las consecuencias desfavorables del mercado, en cuanto a


desequilibrio en los precios de la panela, la mayora de los productores paneleros
dejan de producir hasta que el precio suba, otros pocos reducen al mnimo los
costos de produccin o buscan mercados donde paguen mejor la panela, o
buscan otros usos para la caa (alimento para animales).

El precio al que llega la panela al consumidor, est influenciado por los costos de
producir el bien, pero adems por un sin nmero de intermediarios, lo que crea
una gran dispersin e ineficiencia y costos adicionales de transaccin a favor de
los mayoristas que abastecen los mercados urbanos en detrimento del productor.
Por tanto, se puede afirmar que los mrgenes de ganancia estn siendo
absorbidos cada vez ms por los intermediarios.

Cuando hay una sobreproduccin de azcar, por ejemplo, porque hay dificultad en
la colocacin de este producto en el mercado internacional o el precio interno de la
panela alcanza al del azcar, entonces algunos ingenios optan por derretir este
producto y mieles para producir panela adulterada afectando as el precio y
adems desarrollar una actividad ilegal reemplazando un alimento (la panela) por
un edulcorante.44

Analizado el comportamiento y los factores que mueven el mercado podemos


concluir que es pertinente poner en marcha estrategias que le permitan a la
Cooperativa crecer y abarcar una mayor parte del mercado potencial, para esto se
hace necesario primero pensar en el producto, la panela, es preciso aprovechar
que sus estndares de calidad son mejores que los de los trapiches cercanos,
pero los consumidores no logran diferenciarlo, por lo tanto es indispensable
pensar en una marca que los identifique y darle una presentacin al producto
(empaque), adems realizar una promocin a la panela como el bien alimenticio
que es, recobrando su valor nutricional, con esto se contrarresta el
44

AGROCADENAS. La Cadena Agroindustrial de la Panela en Colombia. p. 19.

47

desplazamiento que ha tenido su consumo hacia otros bienes elaborados y


adems se puede empezar a abarcar otro segmento del mercado, como lo son los
estratos 3, 4 y 5 y por ultimo llegar a mercados nacionales e internacionales, estos
ltimos implican tener procesos ms estandarizados y cumplir con niveles de
produccin ms elevados; adems hay que tener en cuenta un punto importante
que es la cadena de comercializacin, ya que encarece el producto pero adems
hace que este a veces llegue al consumidor con una calidad inadecuada, derivada
de un mal manejo en la logstica de transporte y almacenamiento. En conclusin
deben empezar a conjugar caractersticas similares a las grandes agroindustrias,
como sus ventajas organizacionales; llegar a economas de escala y penetrar en
nuevos mercados.

8.2.3 Tcnico. tica es un municipio de Cundinamarca (Colombia) con


aproximadamente 5000 habitantes, ubicado en la Provincia del Gualiv, se
encuentra a 119 km de Bogot. El principal regln econmico del municipio de
Utica es sin duda alguna la produccin de panela la cual se realiza desde hace
varias generaciones, a dems esto ha permitido que el municipio sea uno de los
principales productores paneleros de esta regin.

Segn el Coordinador de Formacin de Cooperativas Paneleras de ticaCundinamarca, en el municipio existen cerca de 150 trapiches los cuales
presentan las siguientes caractersticas; 108 cumplen con un mnimo de lo
establecido por la ley 779 la cual comienzan su vigencia a partir del 28 de
septiembre del 2009, y de los restantes solo 10 trapiches tienen un proceso de
mejoramiento continuo, anotando que en ese grupo de 10 la cooperativa
COOENTABLE est dentro de las mejores.

En este momento la cooperativa COOENTABLE est en un proceso de


modernizacin, tomando como referencia la resolucin 779 del 17 de marzo de
2006, a travs de la cual se seala los requerimientos sanitarios que deben
cumplir quienes fabriquen, procesen, envasen, trasporten, expidan, importen,
exporten y comercialicen la panela con destino al consumo humano.

La Cooperativa lleva una inversin cercana a los cincuenta millones de pesos


($50.000.000) por aportes de los socios, esto sin sumar los aportes por otras
entidades como la Federacin Nacional de Paneleros, el cual es creador de estos
programas para el financiamiento de cooperativas paneleras. La empresa
presenta las mejores posibilidades de sostenimiento y mejoramiento debido a la
experiencia que poseen los socios, agregando que la Cooperativa posee la
tecnologa que le permitir ser ms competitiva, sin embargo la zona geogrfica

48

donde se encuentra ubicada (la enramada) no cuenta con los cultivos de caa
suficiente para hacer trabajar la maquinaria un ciento por ciento. 45

La materia prima para la produccin de panela es la caa de azcar. La relacin


entre la cantidad de panela producida y la cantidad de caa empleada es muy
variable, dependiendo de factores como el tipo de caa, la calidad de los suelos, el
piso trmico y los fertilizantes utilizados, entre otros.

En cuanto al proceso de produccin, se puede decir que est dividido en tres


etapas; la primera etapa se inicia en la siembra de las matas de caa, llevando
paralelamente un proceso de abono y limpieza de maleza a medida que el cultivo
lo requiera, posteriormente la segunda etapa del proceso inicia en el momento de
apronte de la caa (corte y apilo), consecutivamente comienza el proceso de
extraccin de jugo de la caa pasando por un molino el cual extrae entre el 45% y
el 50% del jugo debido a la presin ejercida por dos mazas y as poder iniciar un
proceso de eliminacin de impurezas y de lquidos solubles en calderas de
aluminio inoxidable, manejando temperaturas superiores a los 110 c, esta
temperatura se logra al incinerar los desechos de la mata de caa (bagazo).
Debido a este proceso de temperatura se logra obtener la melcocha, la cual es
dejada a temperatura del medio ambiente en su respectivo molde para luego ser
empacada y concluir con la tercera etapa, transporte y venta del producto.

8.2.4 Ambiental. Debido a los procesos inherentes a la produccin es claro que


la Cooperativa presenta un impacto negativo al ambiente, desde el sembrado de
las matas de caa, debido al uso de fertilizantes no orgnicos, adicional a esto se
presenta un problema un poco ms complejo y es debido a la siembra de la caa
de azcar, que ha llevado a la deforestacin de la zona, haciendo que la tierra
presente erosiones hasta el punto de causar deslizamientos en las areas
cultivadas, colocando en peligro la vida de las personas y el taponamiento de las
vas de comunicacin, esto teniendo en cuenta que tan solo se ha tomado la
superficie sembrada con caa de azcar la cual hace referencia a 40 ha.

Analizando el proceso de produccin, se torna un poco ms difcil el tema de la


contaminacin hacia el medio ambiente; esto comenzando desde la extraccin del
jugo de la caa, el cual presenta un alto impacto no solo al medio ambiente, sino
que paralelamente afecta de forma directa la salud de los trabajadores, debido al
gran ruido que presenta el motor, estos equipos adquieren su energa de
elementos derivados de los hidrocarburos, los cuales hacen que el efecto sea de
gran impacto negativo y directo, debe anotarse que por estar en una zona de alta
45

Informacin suministrada por los socios de la cooperativa.

49

vegetacin y por las caractersticas del suelo, existen posibilidades de crear


estrategias que contrarresten este impacto negativo.

Tras la extraccin del jugo de la caa, se comienza un proceso que permite la


evaporacin de los lquidos solubles, convirtindose en uno de los puntos ms
crticos, debido a que este proceso de calentamiento del jugo est enmarcado por
la adquisicin de energa mediante la quema de los residuos de la caa y madera,
los cuales agregan al medio ambiente una gran cantidad de dixido de carbono
(CO2), sin embargo este no es el nico proceso que ataca el ambiente de forma
directa, puesto que la parte fsica de la planta no cuenta con unidades sanitarias y
manejo de aguas. Adems, la Cooperativa no cuenta con actividades importantes
como lo son la gestin ambiental, buenas prcticas agrcolas, buenas prcticas de
manufactura, seguridad industrial, salud ocupacional, entre otras.

Es claro que en resumen el maltrato ms importante desde el punto de vista de la


produccin-ambiente est determinado en los siguientes aspectos: aire, agua,
bosques, producto y cultivo.

8.2.5 Financiero
El mercado panelero esta directamente afectado por las variaciones en los precios
del azcar, debido a que la cultura de las personas hace que la panela se vea
como endulzante y no como un producto alimenticio, adems el fenmeno de los
derretideros de azcar para la produccin de panela, hace que el mercado se
sature, enfrentando una serie de problemas como lo es, la cada de los precios de
venta, sin embargo se estima que Colombia es el primer consumidor per cpita
con 38.6 kilos... Algunos estudios indican que el consumo de panela alcanza el
2.18% (en algunas zonas hasta el 9%) del gasto en alimentos en los sectores de
bajos ingresos. El consumo per cpita de la panela ha venido aumentando
mientras el del azcar se reduce, manteniendo una sumatoria de ambos productos
relativamente constante. Este comportamiento puede estar generado por la
reduccin en el precio de la panela 46

Cada da se observa que el mercado panelero en nuestro pas est tomando ms


fuerza, esto motivado por una serie de medidas que ha adoptado el gobierno
nacional a travs de normas, incentivos y otras mediadas que hacen pensar que
este producto ser para mostrar al mundo.

46

Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural. EL SECTOR PANELERO COLOMBIANO. p 5.

50

Costos de Produccin: Los costos de produccin estn asociados a factores


geogrficos, pues esto hace que se facilite o dificulte las operaciones de
produccin, y de acuerdo con ello, la Cooperativa se encuentra en una de las
reas geogrficas ms complicadas para la produccin, pues est ubicada en el
centro de la Cordillera Central, haciendo que operaciones como el apronte de la
caa se haga a lomo de mula mientras que en otras reas se trabaje con
tractores. En Cundinamarca, explotaciones caracterizadas por bajos rendimientos
y uso de tecnologa tradicional, el 53% de los costos corresponde al cultivo,
mientras que el 47% son atribuibles al procesamiento de la panela. Por su parte
en la Hoya del Ro Surez, regin con rendimientos altos y uso de tecnologa
mejorada, los mayores costos son de procesamiento, con un 53% del costo total.
Tanto en cultivo como en procesamiento, el mayor aporte lo hace el factor trabajo
47

Precio: En cuanto a los precios de la panela, existen una serie de factores de han
influido en su depresin, entre ellos el derretimiento de azcar, el incremento de
las reas sembradas en caa en algunas zonas de Colombia, debido a las
expectativas que se tenan del aumento de los precios para el ao 2002 y de la
produccin de etanol, que provocaron el ingreso al negocio de otros
departamentos; las mejoras tecnolgicas, con el fin de mejorar los rendimientos.

Adems, la distribucin de la panela se realiza a travs de un gran nmero de


intermediarios, lo que genera deterioro del producto, un alza en los costos antes
que el producto llegue al consumidor final, segn el Ministerio de Agricultura, la
diferencia entre el precio al productor y el precio al consumidor ha oscilado entre
87% y 120% en el perodo 1999 2005, con tendencia al alza, lo que ha permitido
que el eslabn de los comercializadores estn absorbiendo la mayor parte de las
utilidades. 48

8.3 DIAGNSTICO EXTERNO. PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS


Gracias a la informacin recopilada, la informacin suministrada por los socios de
la Cooperativa y de los estudios que se desarrollaron, se obtuvieron conceptos
importantes que fueron condensados en la matriz POAM, PCI, concluyendo con la
DOFA.
En la matriz POAM (Tabla 1.) se logra visualizar diferentes factores que afectan a
la Cooperativa algunos de ellos se convierten en oportunidades y otros en

47
48

Ministerio de Agricultura y desarrollo rural. Op cit., p 7.


Ibd., p 8.

51

amenazas, los cuales se calificaron como Alto, Medio, Bajo y al final se defini el
impacto que estos tienen.

Esta matriz permiti realizar un anlisis del entorno corporativo, en el sector


econmico, poltico, social, tecnolgico, competitivo y geogrfico que se ver
reflejado en la matiz DOFA

52

Tabla 1. Perfil de Oportunidades y Amenazas


POAM COOENTABLE
FACTORES
ECONOMICOS
Apertura econmica
Ley de modernizacin
Ley de entidades financieras
Modelo del gobierno
Creacin de nuevos impuestos
Disponibilidad de crdito
Salario Mnimo
Tamao de mercado

OPORTUNIDADES

IMPACTO
M
B

X
X
X
X

X
X
X

X
X

X
X

X
X

SOCIALES
Paz social
Incremento en el ndice de
desempleo
Incremento de migracin a ciudades
principales
Conformismo de la sociedad con la
situacin
Niveles educativos

X
X

X
X

TECNOLOGICOS
Telecomunicaciones
Automatizacin de procesos como
medio para optimizar el uso del
tiempo
Comunicaciones deficientes
Velocidad en el desarrollo tecnolgico
Resistencia a cambios tecnolgicos

GEOGRFICOS
Dificultad de trasporte terrestre
Ubicacin
Clima

AMENAZA
A
M
B

X
X

POLITICOS
Poltica del pas, del departamento
Descoordinacin entre los frentes
poltico, econmico y social

COMPETITIVOS
Alianzas estratgicas
Nuevos competidores

X
X

X
X
X
X

X
X
X

X
X

X
X
X

53

X
X
X

ANLISIS DE INDUSTRIA. PERFIL COMPETITIVO (PC)


Segn Humberto Serna en su libro gua, Gerencia estratgica, el siguiente perfil es
un complemento del anlisis externo, centrado en la competencia. El desarrollar
una estrategia que le ayude a la Cooperativa a competir con sus rivales le
asegurar una posicin favorable en el mercado.

Posibilidades de entrada de nuevas firmas en la industria: No existen


barreras, en el ltimo ao se han creado muchos trapiches.

Intensidad de la competencia entre las firmas: La competencia entre los


productores paneleros es baja.

Posibilidades de sustitucin del producto: Aunque se ha logrado que el


ministerio de agricultura reconozca la panela como un producto alimenticio y no
un endulzante, sin duda alguna el principal competidor como sustituto-endulzante
es el azcar por las caractersticas que este posee, agregado a la cultura social.

Poder de negociacin de compradores y consumidores: Este comportamiento


de negociacin est dado de acuerdo con la produccin nacional. Es decir esta
dado por ley de oferta y demanda.

Grado de sofisticacin tecnolgica de la industria: Un 20% aproximadamente


nivel tecnolgico alto, el restante un nivel tecnolgico bajo.

Innovacin en la industria: El mercado presenta un nivel de innovacin bajo,


debido a factores socioculturales.

Nivel general de la capacidad directiva: Este es uno de los factores que


presenta una gran debilidad dado que el nivel de educacin y preparacin de las
personas asociadas a la industria presentan un nivel de preparacin gerencial
bajo, sin embargo estas personas cuentan con conocimiento emprico.

54

8.4 DIAGNSTICO INTERNO. PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA

En la matriz PCI (Tabla 2.) se evalan diferentes factores que afectan a la


Cooperativa, algunos de ellos se convierten en fortalezas y otros debilidades, los
cuales sern calificados en Alto, Medio, Bajo y al final definir el impacto que estos
tienen.

Esta matriz permiti realizar un anlisis de los factores que afectan la operacin de
la Cooperativa, segn su capacidad directiva, tecnolgica, de talento humano,
competitiva y financiera que se ver reflejado en la matiz DOFA.

Tabla 2. Perfil de Capacidad Interna


PCI COOENTABLE
FACTORES

FORTALEZA

CAPACIDAD DIRECTIVA
Imagen corporativa. Responsabilidad social
Uso de planes estratgicos
Velocidad de respuesta a condiciones
cambiantes
Comunicacin y control gerencial
Habilidad para atraer y retener gente altamente
creativa
Habilidad para responder a la tecnologa
cambiante
Agresividad para enfrentar la competencia
Sistemas de control
Sistemas de toma de decisiones
Sistemas de coordinacin
Evaluacin de gestin

M B

DEBILIDAD
A
M
B

X
X
X

X
X
X

X
X

X
X
X

X
X
X
X
X
X

X
X
X
X

CAPACIDAD TECNLOGICA
Habilidad tcnica y de manufactura
Capacidad de innovacin
Nivel de tecnologa utilizado en los productos
Efectividad de la produccin
Valor agregado al producto
Economa de escala
Nivel tecnolgico
Nivel de coordinacin e integracin con otras
reas

IMPACTO
A
M
B

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X
X
X

CAPACIDAD DE TALENTO HUMANO


Nivel acadmico del talento

55

X
X
X

Experiencia tcnica
Estabilidad
Rotacin
Motivacin
Nivel de remuneracin
Accidentalidad

X
X

X
X

X
X

CAPACIDAD COMPETITIVA
Fuerza de producto, calidad, exclusividad
Lealtad y satisfaccin del cliente

X
X

CAPACIDAD FINANCIERA
Acceso a capital cuando lo requiere
Rentabilidad, retorno de la inversin
Liquidez, disponibilidad de fondos internos
Habilidad para competir con precios
Capacidad para satisfacer a la demanda
Estabilidad de costos

X
X
X
X
X
X

X
X

X
X
X
X
X
X

8.5. HOJA DE TRABAJO. DOFA


Con base en el anlisis interno (PCI) y el auditaje del entorno (POAM) se
identificaron los factores claves que fueron condensados en la hoja de trabajo.
(Ver tabla 3). El DOFA es una herramienta que permiti acoplar las tendencias del
medio con las capacidades internas de la cooperativa COOENTABLE.

Tabla 3. Hoja de trabajo. DOFA

OPORTUNIDADES
1. Con base en la produccin de procesos
limpios, se tiene una gran expectativa hacia
el merado exterior.
2. La panela est catalogada como un
producto alimenticio.
3. Alto nmero de demandantes.
4. La panela es un producto que rota
fcilmente.
5. Existen entidades que los apoyan
financieramente para el desarrollo de
proyectos.
6. Colombia ocupa el segundo lugar en
produccin de panela en el mundo.
7. Las unidades productoras paneleras
grandes tienen una capacidad instalada
superior a 250 Kg/ hora.
8. La organizacin empresarial es muy
precaria, slo algunas cooperativas y
empresas han logrado posicionarse en el

AMENAZAS
1. Existen empresas que ya estn consolidadas.
2. Alto nmero de oferentes.
3. Se presentan problemas con las vas de trasporte
por factores climticos (invierno).
4. La panela es considerada un bien inferior (a
medida que aumenta el ingreso de los
consumidores, disminuye su consumo). Su mercado
lo representan los estratos populares.
5. Se ha desplazado su consumo hacia otros bienes
debido al proceso de modernizacin y urbanizacin.
La panela pierde paulatinamente su participacin en
la canasta de alimentos.
6. El azcar por proceder de la misma materia
prima, la caa, es su sustituto ms fuerte.
7. Inestable comportamiento del sector.
8. Derretimiento de azcar.
9. Precios no estables.
10. Una mayor cantidad de siembra en Santander
normalmente hace que disminuyan los precios.

56

mercado nacional y pocas en el mercado


internacional.
9. La actividad cuenta con la Ley 40 de 1990
para la proteccin y desarrollo de la
produccin de la panela, la que a su vez
establece entre otros aspectos la cuota de
fomento panelero y la prohibicin del uso de
azcar en la produccin de panela.
10. Existen medidas polticas que favorecen
la produccin y comercializacin de la
panela.
11. Utica es un lugar turstico, visitado.
12. Alianzas estratgicas
FORTALEZAS
1. Se han preocupado por desarrollar
procesos gerenciales que le permitan
organizarse con la finalidad de ser ms
competitivos.
2. La Cooperativa esta en un proceso de
mejoramiento necesario debido a los
requerimientos de la resolucin 779 del
2006.
3. Logran costos inferiores a los de la
competencia por rendimiento de caa.
4. La Cooperativa es competitiva por calidad,
proceso e higiene.
5. La empresa en la actualidad presenta un
crecimiento en las ventas.
6. La actividad hace uso intensivo en mano
de obra.
7. La asociacin de los productores en torno
a
proyectos
de
produccin
y
comercializacin de la panela.

11 .El ciclo de los precios y la produccin de panela


de est determinado por el comportamiento de los
precios y del mercado del azcar.
12. El incremento de reas sembradas en caa en
razn a las expectativas del aumento en precios en
el ao 2002 y del montaje de plantas destiladoras de
alcohol deteriora el precio de la panela.
13. Veranos prolongados.
14. Contaminacin de aguas.
15. Esterilizacin y erosin de suelos.
16. Orden pblico.
17. Recesin econmica.
18. Migracin de la gente a la ciudad y no se
encuentra mano de obra disponible.
DEBILIDADES
1. No cuentan con una clara organizacin
administrativa.
-Falta de organizacin y planeacin de la
produccin.
-Los socios no se renen a establecer los objetivos
y metas por escrito que permitan la puntualizacin
de los cursos de accin.
-Debido a la falta de conocimientos de los socios, en
la
Cooperativa
no
se
realizan
procesos
administrativos
2. No cumplen con la norma de calidad que se les
exige.
3. La presentacin de la panela al consumidor.
4. Bajo grado de diferenciacin entre los productos.
5. Larga cadena de distribucin.
6. Los mrgenes de ganancia estn siendo
absorbidos cada vez ms por los intermediarios.
7. Dependencia de clima para el proceso.
8. El funcionamiento de la empresa afecta el medio
ambiente.
9. No cuentan con las medidas preventivas para el
desarrollo de las actividades (seguridad
industrial).
10. La
Cooperativa
no
maneja
estados
contables/financieros, no le permite medir el
retorno de la inversin, el manejo de sus costos,
gastos, entre otros.
11. No cuentan con un personal estable, altamente
capacitado.
12. No miden la satisfaccin del cliente.

8.6 MATRIZ DE IMPACTOS DOFA.


Despus de haber realizado la Hoja de trabajo DOFA es necesario efectuar una seleccin
de los factores claves de xito, que se calificaron en Alto, Medio, Bajo, para identificar los
que ms impacto tienen para la Cooperativa que sirvieron de base para el anlisis DOFA.
Ver tabla 4.

57

Tabla 4. Matriz de Impactos DOFA

Oportunidades
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Fortalezas

1
2
3
4
5
6
7

Alto
X
X
X
X
X

Alto

MATRIZ DE IMPACTOS DOFA


Impacto
Amenazas
Medio
Bajo
1
2
3
4
5
6
X
7
X
8
9
X
10
X
11
X
12
X
13
14
15
16
17
18
Impacto
Medio
Bajo

Debilidades

X
X
X
X

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

X
X
X

Alto

Impacto
Medio
Bajo
X

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Alto

Impacto
Medio Bajo

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

8.7 ANLISIS DOFA


Finalizada la matriz de impactos, con la seleccin de los factores claves de xito de ms
alto impacto, se realiz el anlisis DOFA, donde se relacionaron oportunidades,
amenazas, fortalezas y debilidades (FO, FA, DO y DA), para definir estrategias que logren
aprovechar sus fortalezas, revisar y tomar correctivos frente a las debilidades que
presenta, anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades y contrarrestar
oportunamente el efecto de las amenazas.

58

Tabla 5. Anlisis DOFA


ANALISIS DOFA
OPORTUNIDADES

FORTALEZAS
- Se han preocupado por
desarrollar procesos gerenciales
que le permitan organizarse con la
finalidad de ser ms competitivos.
- La Cooperativa est en un
proceso de mejoramiento necesario
debido a los requerimientos de la
resolucin 779 del 2006.
- Logran costos inferiores a los de
la competencia por rendimiento de
caa.
- La Cooperativa es competitiva por
calidad, proceso e higiene.
DEBILIDADES
- No cuentan con una clara
organizacin administrativa.
- No cumplen con la norma de
calidad que se les exige.
- Bajo grado de diferenciacin entre
los productos.
- Los mrgenes de ganancia estn
siendo absorbidos cada vez ms
por los intermediarios.
- La Cooperativa no maneja
estados contables/financieros no le
permite medir el retorno de la
inversin, el manejo de sus costos,
gastos, entre otros
-No cuentan con un personal
estable, altamente capacitado.
- El funcionamiento de la empresa
afecta el medio ambiente.

- Con base en la produccin de


procesos limpios, se tiene una
gran expectativa hacia el mercado
exterior.
- La panela est catalogada como
un producto alimenticio.
- Alto nmero de demandantes.
- La panela es un producto que
rota fcilmente.
- Existen entidades que los apoyan
financieramente para el desarrollo
de proyectos.
- La organizacin empresarial es
muy precaria, slo algunas
cooperativas y empresas han
logrado
posicionarse
en
el
mercado nacional y pocas en el
mercado internacional.
ESTRATEGIA FO

AMENAZAS

- Alto nmero de oferentes.


- La panela es considerada un
bien inferior
- Se ha desplazado su consumo
hacia otros bienes debido al
proceso de modernizacin y
urbanizacin,
perdiendo
paulatinamente su participacin en
la canasta de alimentos.
- El azcar por proceder de la
misma materia prima, la caa, es
su sustituto ms fuerte.
- No se encuentra mano de obra
disponible, la gente migra a la
ciudad.

ESTRATEGIA FA

1. Desarrollar procesos
administrativos para ser ms
1. Ser ms competitiva que otras
competitivos.
por su liderazgo gerencial.
2. Aprovechar el apoyo financiero
2. Promocionar el proceso de
para realizar las inversiones que
mejoramiento por parte de la
requieren para cumplir con la
empresa en su cumplimiento por
norma de calidad.
la norma de calidad.
3. Aumentar volumen de
3. Resaltar el valor nutrional de la
produccin para as competir con
panela.
costos bajos.
4. Ofrecer oportunidad de
4. Realizar publicidad a la panela
crecimiento a los trabajadores.
de la Cooperativa resaltando su
valor nutricional.
ESTRATEGIA DO
ESTRATEGIA DA
1. Realizar dentro de la empresa
funciones administrativas.
2. Sacar ventaja frente a la
competencia con el cumplimiento
de la norma de calidad.
3. Darle una distincin al producto
que lo diferencie aprovechando
su calidad.
4. Hacer procesos ms amables
con el medio ambiente y ms
seguros para los trabajadores.
5. Llevar registros contablesfinancieros que les permitan
aprovechar programas de
financiamiento para invertir en el
cumplimiento de las metas
prioritarias.

59

1. Crear un Plan estratgico que


garantice rumbo, crecimiento y
posicionamiento.
2. Crear una marca y un
empaque al producto resaltando
su contenido nutricional.
3. Aumentar las ventas mediante
la publicidad y la buena calidad
del producto fomentando la
lealtad del consumidor.
4. Llegar directamente al cliente,
absorbiendo la rentabilidad de
los intermediarios.
5. Llevar registros contables de
sus operaciones.
6. Ofrecer oportunidad de trabajo
estable y crecimiento.

9. DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

Las empresas para prosperar deben tener muy claro hacia donde van; como
producto de la investigacin se procede a realizar el direccionamiento estratgico
de la Cooperativa COOENTABLE, fundamentado en las exceptivas de los socios y
el resultado del diagnstico realizado, proponiendo una misin, visin y principios
que guen el desarrollo de sus operaciones.

9.1 MISIN CORPORATIVA- PROPUESTA

La
Cooperativa
COOENTABLE
(COOPERATIVA
MULTIACTIVA
DE
PRODUCTORES PANELEROS DE LA VEREDA EL ENTABLE.) tiene como
misin ser una empresa lder en el procesamiento de la caa de azcar para la
produccin panelera del municipio de tica-Cundinamarca, soportado en lo que
enmarca la norma de calidad resolucin 779 del 2006, ofreciendo un producto
nutricional de calidad llegando a familias de los municipios aledaos y la capital,
que le permita retribuirle a sus socios mediante la generacin de utilidades y
contribuir al desarrollo del municipio y sus familias.

9.2 VISIN CORPORATIVA-PROPUESTA

La Cooperativa COOENTABLE ser la empresa nmero uno en el municipio de


tica, cumpliendo con la reglamentacin tcnica sobre los requisitos sanitarios de
la resolucin 779 del 2006, asegurando un producto alimenticio de calidad que
sea diferenciado en el mercado, asegurando el crecimiento de la Cooperativa con
rentabilidad y resultados superiores para los socios y promoviendo el desarrollo
integral en la comunidad.
9.3. PRINCIPIOS Y VALORES

La Empresa es un lugar que ofrece la oportunidad de crecer y proyectarse hacia


un futuro promisorio, por esta razn es obligacin mantener vnculos de afecto que
faciliten el desarrollo de actividades diarias. Los siguientes principios y valores
sern el marco de accin en la vida diaria de la Cooperativa.
Respeto: por nuestros clientes, empleados y todas las dems personas que
influyen en el desarrollo de nuestra actividad economa.

60

Honestidad: somos honrados en todos nuestros actos, respetamos las leyes y


reconocemos nuestros actos con integridad.

Justicia: procuramos un trato justo y equitativo con todas las personas y


reconocemos los actos en cuanto a la verdad.

Compromiso: Apoyamos el desarrollo social y la conservacin del medio


ambiente con el fin de mejorar el nivel de vida de la sociedad.

Entusiasmo: Un ambiente entusiasta y optimista, genera altos niveles de


productividad. El positivismo y la alegra deben acompaarnos hasta en los
momentos ms difciles.

Pertenencia: El orgullo de pertenecer a una empresa slida con principios y


valores comunes genera compromiso.

Profesionalismo: La sociedad confa en nosotros por la responsabilidad con la


que desarrollamos nuestras actividades y por la dedicacin de nuestros
colaboradores.

Perseverancia: El empeo por el logro de nuestras metas hace que no


desfallezcamos ante las adversidades.

9.4 ORGANIGRAMA PROPUESTO

El organigrama que seguidamente se presenta, se planteo segn las necesidades


que vimos de organizarla administrativamente y de crear nuevos puestos/cargos
de trabajo (sugeridos)

Segn la ley 79 de 1988, las cooperativas deben contar con: la asamblea general,
el consejo de administracin, la junta de vigilancia, el gerente o representante
legal y el revisor fiscalcontador, auque este ltimo no es obligatorio, por el
tamao de la Cooperativa.

61

La asamblea general que es el rgano mximo de administracin de las


cooperativas y sus decisiones son obligatorias para todos los asociados, siempre
que se hayan adoptado de conformidad con las normas legales, reglamentarias o
estatutarias. La constituye la reunin de los asociados hbiles o de los delegados
elegidos por stos.

El consejo de administracin que es el rgano permanente de administracin


subordinado a las directrices y polticas de la asamblea general. El nmero de
integrantes, su periodo, las causales de remocin y sus funciones son fijadas en
los estatutos, los cuales podrn consagrar la renovacin parcial de sus miembros
en cada asamblea

La junta de vigilancia que estar integrada por asociados hbiles en nmero no


superior a tres, con sus respectivos suplentes; su periodo y las causales de
remocin son fijadas en los estatutos.
Actualmente la Cooperativa cuenta con 10 socios y 8 trabajadores (operarios),
dentro de las sugerencias esta contratar un gerente general, un contador y un
trasportador.

Se propone conseguir un Gerente General ya que ninguno de los socios tiene


estudios en administracin de negocios, entonces la Cooperativa est necesitando
de un profesional en Administracin de empresas con experiencia en ello y
preferiblemente en cooperativismo, que se encargue de guiar el curso de la
Cooperativa hacia el logro de sus objetivos. El Gerente ser el Representante
legal de la Cooperativa y el ejecutor de las decisiones de la Asamblea General y
del Consejo de Administracin, por ste y sus funciones sern precisadas en los
estatutos.

Adems se plantea contratar por prestacin de servicios a un profesional en


contadura con experiencia, que se encargue de elaborar la informacin financiera
que refleja el resultado de la gestin, asesorar en aspectos fiscales, econmicos y
de financiamientos, aconsejar a la Cooperativa segn los resultados contables,
detectando reas crticas y sugiriendo mejoras para la empresa, entre otras.

Se recomienda contratar por prestacin de servicios a un trasportador con


vehculo tipo camin, quien se encargar de trasportar la caa del lote al trapiche,
la panela del trapiche a la bodega y la panela de la bodega directamente a los

62

clientes. Con esto se minimizaran los costos de trasporte y se descartaran los


intermediarios que actualmente absorben gran parte de las ganancias.

ASAMBLEA GENERAL

CONSEJO DE ADMINISTRACION

TRASPORTADOR

GERENTE GENERAL
OPERARIOS

CUATRO

TRAPICHERO

HORNERO

PAILERO

MOLDEADOR

63

CONTADOR

10. FORMULACIN ESTRATGICA

A continuacin se inicia la etapa de Formulacin Estratgica donde se propusieron


los proyectos estratgicos que muestran el rumbo de la Cooperativa en las
diferentes reas donde esta debe tener un desempeo excepcional como clave
para alcanzar su visin y sus objetivos.

Tabla 6. Formulacin estratgica

PROYECTOS

OBJETIVO
CORPORATIVOS

ESTRATEGIAS

ESTRATEGICOS

- Aumentar el volumen de produccin minimizando la


participacin que tienen los costos y gastos respecto de las
ventas.
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Obtener niveles de
rentabilidad que le
aseguren su
permanencia,
generacin de
utilidades, crecimiento y
competitividad.

Incremento de
los niveles de
rentabilidad ao
a ao.

- Llegar a un mayor mercado con la consecucin de nuevos


clientes, gracias a la gestin del Gerente y el Trasportador.
- Hacer el canal de distribucin ms corto para captar las
ganancias de los intermediarios, con la contratacin del
trasportador.
-Hacer trabajar el trapiche un 100%
- Llevar registro contable de las operaciones para medir el
comportamiento de la Cooperativa.

OBJETIVO

PROYECTOS

CORPORATIVOS

ESTRATEGICOS

ESTRATEGIAS
- Con un estudio de mercado, redefinir y ajustar los
segmentos de clientes, los nichos de mercado que
correspondan a la segmentacin.

PERSPECTIVA
CLIENTE

- Con la gestin del gerente, desarrollar nuevos mercados y


por lo tanto nuevos clientes, que incidan en incrementos de
la rentabilidad y la participacin.

DEL

Ampliar y fidelizar el
mercado.

Consolidacin y
desarrollo
de
mercados

-Crear una marca que sea reconocida y preferida por la


calidad de la panela a nivel municipal y departamental.
- Realizar campaas publicitarias que den a conocer la marca
y que resalten el valor nutricional de la panela, como 100%
natural.
-Realizar un seguimiento de los clientes para conocer la
satisfaccin con el producto.

64

OBJETIVO

PROYECTOS

CORPORATIVOS

ESTRATEGICOS

ESTRATEGIAS

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Disear y poner en marcha


un proceso de planeacin
que permita estructurar
planes a los cuales se les
pueda hacer seguimiento
peridico.

-Establecer un Plan Estratgico que los guie hacia el


logro de sus objetivos.

Establecimiento de
un plan.

- Realizar dentro de la empresa funciones


administrativas.
-Crear una estructura administrativa especificando las
funciones.
-Instaurar mecanismos de evaluacin de gestin.

-Informarse de los requerimientos de la norma e


identificar los cambios o adecuaciones necesarias para
su cumplimiento.
Realizar inversiones para
cumplir con el
requerimiento de la
resolucin 776 del 2006,
mejorar los procesos y ser
ms eficientes.

-Presupuestar la inversin y definir el financiamiento


Inversin en planta
fsica

- Realizar un cronograma de las actividades


especificando responsable, costo, fecha de inicio y
finalizacin.
- Poner en marcha el cronograma de actividades y
cumplirlo.

OBJETIVO

PROYECTOS

CORPORATIVOS

ESTRATEGICOS

ESTRATEGIAS
-Contratar Gerente General que administre la
Cooperativa.
-Contratar personal que realice funciones contables

PERSPECTIVA
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Conformar un grupo de
colaboradores idneos,
comprometidos con el
logro de los objetivos
personales y
organizacionales que
trabajen en niveles de
seguridad.

- Contratar un trasportador para llegar directamente al


cliente y minimizar gastos actuales.

Desarrollo del
talento humano

- Capacitar los socios de la Cooperativa en aspectos


administrativos y visin empresarial y cooperativismo.
- Capacitar a los operarios en cooperativismo, prcticas
higinicas de manipulacin de alimentos, de manera
que logren identificarse y comprometerse con el
mejoramiento de la Cooperativa y de los procesos.
- Contar con personal estable mediante el crecimiento y
la motivacin de los mismos.
- Tener medidas de seguridad laboral

65

11. PROYECCIN FINANCIERA

La proyeccin del estudio financiero a 3 aos, permite visualizar el


comportamiento de la Cooperativa con la implementacin de las estrategias del
plan estratgico y examinar si es adecuada para que ella pueda desarrollarse y
sostenerse en el tiempo, a partir de las condiciones actuales.

El estudio financiero parte con la lista de las actividades que provocarn un


cambio en la Cooperativa y el presupuesto de la inversin en activo. Despus se
inicia el clculo de los costos de fabricacin, debido a que la Cooperativa no
cuenta con estados contables-financieros, se empez a calcular toda la
informacin necesaria para la construccin de estos gracias a los datos
suministrados por los socios de la Cooperativa, y apoyados en libros de
formulacin, evaluacin y gestin de proyectos se logr llegar a definir el estado
de costos, seguidamente el estado de resultados y finalmente con la colaboracin
de un profesor del rea contable de la universidad construir el Flujo de efectivo y el
Balance general para la Cooperativa y proyectarlo a 3 aos. Por ltimo se realiz
un anlisis de la informacin justificando la realizacin del proyecto.

Actividades que empezaran a funcionar a partir del ao1 proyectado, que se


vern reflejados en la proyeccin de los estados financieros.

- Aumentar la produccin un 14% ao a ao


- Pasar de trabajar 4 das a la semana a 6 das.
- Contratar gerente general, contador y trasportador
- Capacitar el TH de la Cooperativa
- Crear y poner marca a las cajas
- Pagar ICA
- Realizar publicidad
- Adquirir un plan de celular para el gerente general
- Comprar una edificacin (oficina con bodega)
- Comprar computador, impresora, mueble
- Realizar adecuaciones segn exigencias de la resolucin 779/ marzo del 2006

66

11.1 PRESUPUESTO DE INVERSIN EN ACTIVO FIJO Y DIFERIDO


Tabla 7. Activo fijo
Inmueble (oficina con bodega)
Computador
Impresora
Mueble
TOTAL

$ 100.000.000
$ 1.400.000
$ 160.000
$ 130.000
$ 101.690.000

Los fondos necesarios para la capacitacin del talento humano y las adecuaciones
exigidas por la norma, entre otras, se obtendrn de un fondo de la Cooperativa
que se crear con los excedentes de su actividad, ya que sus ganancias deben
ser reinvertidas en la misma Cooperativa.

11.2 COSTOS DE FABRICACIN

Para empezar se presentan una base de datos que se manejaron en el clculo de


los costos.
Tabla 8.Base de datos
1 ha=
1 carga de panela =
1 caja de panela =
1 panela =
1 ha =

55 ton de caa 55.000 kg


5 cajas de panela
40 panelas
500gr
55 cargas de panela

Tabla 9. Equivalencias.
kilogramos
Toneladas
Gramos
Hectrea

Entonces,

Si,

1carga =
1 carga=

kg
ton
gr
ha

500gr de panela * 40 panelas * 5 cajas de panela


100.000 gr de panela 100 kg de panela

1 ha= 55 cargas panela


67

1 ha= 55 cargas * 100kg de panela


1 ha= 5.500 kg panela
Si 1 ha produce 5.500kg de panela= 5.500.000gr panela y cada panela pesa
500gr, entonces
1ha = 11.000 panelas
En el ao la Cooperativa muele 40 ha de caa.
Entonces, Cooperativa = 40 ha
Si, 1 ha produce 55 ton de caa
Entonces, al ao la Cooperativa muela: 40 ha * 55 ton de caa = 2.200 ton caa
Cooperativa = 40 hectreas * 5.500 kg de panela/hectrea
Cooperativa = 220.000 kg panela = 220 ton de panela/ao
Con esto podemos concluir que el 10% de lo que entra como caa a moler, se
convierte en panela.
2.200ton de caa * 0,10 = 220 ton de panela (al ao)

Tabla 10. Tabla resumen


Unidad
AO 0
Ha de caa a moler
40
1 ha
1 ha
1 ha
1 ha
1 ha

kg de panela
Costo MP
Costo produc.
Panelas

AO2*

AO3*

46

53

60

2.200.000

2.530.000

2.915.000

3.300.000

220.000
77.000.000
286.000.000
440.000

253.000
88.550.000
328.900.000
506.000

291.500
102.025.000
378.950.000
583.000

330.000
115.500.000
429.000.000
660.000

55.000 kg caa
5.500
$1.925.000
$7.150.000
11.000

AO1*

a) COSTOS MATERIA PRIMA DIRECTA. MPD

El clculo de los costos de materia prima se hizo por hectrea de caa sembrada,
y posteriormente se calcul la cantidad de caa comprada en el ao.

Ha de caa a moler

AO 0
40

68

AO1* AO2* AO3*


46
53
60

Una tonelada de caa cuesta $35.000


Si,
1 ha = 55 ton caa
Entonces, 1 ha = $35.000 * 55 ton caa
1 ha de caa = $ 1.925.000

Tabla 11. Costo de la materia prima directa


MPD
1 ha
$ 1.925.000
TOTAL

Ao 0
40 ha
$ 77.000.000
$ 5.760.000
$ 82.760.000

Ao1*
46 ha
$ 88.550.000

Ao2*
53 ha
$ 102.025.000

Ao3*
60 ha
$ 115.500.000

$ 88.550.000

$ 102.025.000

$ 115.500.000

Actualmente existe un costo adicional que encarece la MP y es el trasporte de la


caa al trapiche, costo que a partir del ao 1 se asumira con el contrato del
trasportador.
DIA=
MES=
AO=

$ 30.000
$ 480.000
$ 5.760.000

b) COSTO DE MANO DE OBRA DIRECTA. MOD

Actualmente los operarios o trabajadores se les paga por jornal, de esta manera
se determinaron los costos de personal, multiplicando el valor que se les paga al
da $25.000, por el nmero de das que trabajan al mes y esto por el nmero de
meses trabajados al ao.

Nmero de
operarios
8

Das trabajados
al mes
$ 25.000
18
Jornal

Meses
trabajados
12

Total
$ 43.200.000

A partir del ao 1, los costos en personal aumentan por que se empezar a


calcular los sueldos de los operarios de forma legal.

69

Actualmente los operarios trabajan solamente jueves, viernes, sbado y domingo


que son los das que muelen, a partir del ao 1 proyectado se trabajaran 6 das de
la semana y se contratar a los operarios a trmino definido pagndoles un
mnimo legal vigente, con todas las prestaciones legales.
Para proyectar los sueldos se tom como base una tabla donde muestra el
comportamiento de ste durante los ltimos 4 aos y su porcentaje de crecimiento
de uno ao respecto al anterior.
Tabla 12. Salario mnimo
AO

SALARIO MINIMO

CRECIMIENTO

DIARIO

2005

381.500

6,56%

12.717

2006
2007
2008
2009
2010*
2011*
2012*

408.000
433.700
461.500
496.900
491.620
523.670
565.779

6,95%
6,29%
6,41%
6,41%
6,527%
6,519%
8,041%

13.600
14.457
15.383
16.563
16.387
17.456
18.859

NOTA: la proyeccin del salario mnimo se realiz de esta forma ya que responde
al comportamiento de los ltimos aos, sin embargo, se sabe que este sale del
comn acuerdo entre varios entes econmicos, empresarios, empleados, bancos,
el estado, y si no se ponen de acuerdo es decretado por ley, este ltimo caso es el
que sucede normalmente.
Tabla 13. Mano de obra directa
MOD
Operarios
Prestaciones sociales 52%
TOTAL

Ao 0
$ 43.200.000 $
$ 43.200.000

Ao1*
47.195.545
$ 24.541.683
$ 71.737.228

Ao2*
$ 50.272.279
$ 26.141.585
$ 76.413.864

11.3 GASTOS DE FABRICACIN


c) MATERIALES INDIRECTOS
- Combustible, se van $25.000 de gasolina por carga de panela
1ha = 55 cargas, entonces 1 ha = $1375.000
- Lubricante, se va $10.000 por ha.

70

Ao3*
$ 54.314.764
$ 28.243.677
$ 82.558.441

Este gasto crece ao tras ao debido al aumento de la cantidad de caa a moler y


del precio de estos, que es en promedio un poco ms que el costo de vida.
Tabla 14. Materiales indirectos
Materiales Indirectos
Combustible
Lubricante
TOTAL

Ao 0

Ao1*

$ 55.000.000
$ 400.000
$ 55.400.000

Ao2*

$ 68.310.000
$ 496.800
$ 68.806.800

Ao3*

$ 78.705.000
$ 572.400
$ 79.277.400

$ 89.100.000
$ 648.000
$ 89.748.000

d) MANO DE OBRA INDIRECTA

Actualmente la Cooperativa no cuenta con ms personal, dentro de las estrategias


est el contratar un trasportador con vehculo, que se contratar por prestacin de
servicios y se encargar de trasportar la caa al trapiche, la panela del trapiche a
la bodega y la panela de bodega a los clientes.
La base para el trasportador para el ao 0 es de:
DIA
MES
AO

$ 65.000
$1.040.000
$12.480.000

A si mismo los socios de la Cooperativa trabajan en el proceso productivo


cumpliendo una funcin de supervisores de este, asegurndose que cada una de
las etapas se hagan de forma eficaz, eficiente y con calidad.

Nmero de socios

Meses

10
Comisin por ventas

12
0,10%

Valor

total

496.900
sobre las ventas

59.628.000
3.300.000

Tabla 15. Mano de obra indirecta


MOI
Trasportador
Supervisores (socios)
Prestaciones sociales 52%
Comisin
TOTAL

Ao 0
$ 59.628.000
$0
$ 3.300.000
$ 62.928.000

Ao1*
$ 13.294.520
$ 58.994.431
$ 30.677.104
$ 4.807.000
$ 107.773.055

71

Ao2*
$ 14.161.205
$ 62.840.349
$ 32.676.981
$ 5.538.500
$ 115.217.036

Ao3*
$ 15.299.933
$ 67.893.454
$ 35.304.596
$ 6.270.000
$ 124.767.984

11.4 OTROS GASTOS INDIRECTOS


e) DEPRECIACIN FBRICA
- Maquinaria y equipo = $100.000.000 y se deprecia a 10 aos o el 10% anual.
Entonces $100.000.000 * 10% = $10.000.000
-Trapiche= $ 50.000.000
Del total del valor del trapiche el 80% corresponde al terreno y el 20% a la
edificacin como tal. El porcentaje se aplica al valor correspondiente a la
edificacin, ya que el terreno no se deprecia.
Entonces, el 20% de $50.000.000 = $10.000.000.
La edificacin se deprecia a 5 aos el 5% anual,
Entonces $10.000.000 * 5% = $500.000 anual
- Oficina con bodega = $100.000.000 (se comprara a inicio del ao 1)
Del total del valor de la oficina el 40% corresponde al terreno y el 60% a la
edificacin como tal.
Entonces, el 60% de $100.000.000 = $ 60.000.000
La edificacin se deprecia a 5 aos el 5% anual,
Entonces, $60.000.000 * 5% = $3.000.000 anual
Tabla 16. Depreciacin de la fbrica
Depreciacin fabrica

Ao 0

Ao1*

Ao2*

Ao3*

Maquinaria y equipo
Edificacin (trapiche)
Edificacin (oficina-bodega)

$10.000.000 $10.000.000
$ 500.000
$ 500.000
$ 3.000.000

$ 10.000.000
$ 500.000
$ 3.000.000

$10.000.000
$ 500.000
$ 3.000.000

TOTAL

$ 10.500.000 $13.500.000

$13.500.000

$ 13.500.000

f) SERVICIOS
Luz: el recibo llega por $50.000 mensual por consumo del trapiche, o sea que al
ao representa $ 600.000. A partir del ao 1 debern pagar servicios por la oficina
de $ 70.000 mensuales, debido al consumo de luz y agua, lo que al ao
representara $840.000.

72

Servicios
Luz (trapiche)
Agua + Luz (oficina)

Mensual
$50.000
$70.000

Ao
$ 600.000
$ 840.000

Tabla 17. Servicios


Servicios
Luz (trapiche)
Agua+Luz (oficina)
TOTAL

Ao 0
$ 600.000
$ 600.000

Ao1*
$ 690.000
$ 840.000
$ 1.530.000

Ao2*
$ 795.000
$ 894.600
$ 1.689.600

Ao3*
$ 900.000
$ 898.149
$ 1.798.149

g) MANTENIMIENTO
Tabla 18. Mantenimiento
Mantenimiento
Maestro
Repuestos
TOTAL

Ao 0
$66.253
$200.000
$200.000

Ao1*
$ 65.549
$ 213.000
$ 213.000

Ao2*
$ 69.823
$ 226.845
$226.845

Ao3*
$ 75.437
$ 241.590
$241.590

h) IMPUESTOS DE FBRICA
-Impuesto predial= 3,5%/1000 = 0,000035, avalo del predio = 75.000.000
-Industria y comercio 5%/1000 = 0,00005 sobre las ventas

Tabla 19. Impuestos de fbrica


Impuestos de fabrica
Impuesto predial
Industria y comercio
TOTAL

Ao 0
$ 2.625
$ 2.625

Ao1*
$ 2.796
$ 24.035
$ 26.831

73

Ao2*
$ 2.977
$27.693
$ 30.670

Ao3*
$ 3.171
$ 31.350
$ 34.521

11.5 ESTADO DE COSTOS


COOENTABLE
ESTADO DE COSTO DE PRODUCCION
Cifra en pesos

Ao 0

Ao1*

Ao2*

Ao3*

COSTOS DE FABRICACIN

MPD
MOD
TOTAL COSTOS DE
FABRICACIN

82.760.000

88.550.000 102.025.000 115.500.000

43.200.000

71.737.228

76.413.864

82.558.441

125.960.000 160.287.228 178.438.864 198.058.441

GASTOS DE FABRICACIN
Materiales Indirectos

55.400.000

Mano Obra Indirecta

62.928.000 107.773.055 115.217.036 124.767.984

TOTAL GASTOS FABRICACIN

68.806.800

79.277.400

89.748.000

118.328.000 176.579.855 194.494.436 214.515.984

OTROS GASTOS INDIRECTOS


Depreciacin fbrica

10.500.000

13.500.000

13.500.000

13.500.000

Servicios

600.000

1.530.000

1.689.600

1.798.149

Mantenimiento

200.000

213.000

226.845

241.590

2.625

26.831

30.670

34.521

11.302.625

15.269.831

15.447.115

15.574.260

Impuestos de fbrica
TOTAL OTROS G. INDIRECTOS

TOTAL COSTOS DE PRODUCCIN

255.590.625 352.136.914 388.380.415 428.148.684

11.6 GASTOS DE ADMINISTRACIN


a) SUELDOS
Actualmente no existe rea administrativa y por lo tanto tampoco existe ninguna
persona encargada, como estrategia se contratar una persona para el cargo de
gerente general y otra como contador.

La base para el gerente general en el ao 0 es de 1300.000 que al ao le


representara a la empresa $15600.000 mas las prestaciones correspondientes.

En el caso del contador tendr un contrato por prestacin de servicios (labor


cumplida). La base para el contador para el ao 0 es de $500.000 que al ao le
representara a la Cooperativa $ 6.000.000
74

Tabla 20. Sueldos


Sueldos
Gerente general
Prestaciones sociales

Ao 0

Ao1*
$ 16.618.150
$ 8.641.438

Contador

$ 6.391.596

TOTAL

$ 0 $ 35.163.398

Ao2*
Ao3*
$ 17.701.507 $ 19.124.917
$ 9.204.783 $ 9.944.957
$ 6.808.272

$ 7.355.737

$ 37.467.897 $ 39.886.303

b) DEPRECIACIN ADMINISTRATIVA
Se planea comprar un computador de mesa e impresora, con su respectivo
mueble.
Computador $1400.000
Impresora $160.000
Mueble $ 130.000

=
=
=

5 aos +o 20% anual


5 aos +o 20% anual
10 aos 10% anual

Tabla 21. Depreciacin administrativa


Depreciacin admva
Computador
Impresora
Mueble
TOTAL

Ao 0

Ao1*
$ 280.000
$ 32.000
$ 13.000
$ 325.000

$0

Ao2*
$ 280.000
$ 32.000
$ 13.000
$ 325.000

Ao3*
$ 280.000
$ 32.000
$ 13.000
$ 325.000

c) Otros
Tabla 22. Otros
Otros
Varios

Ao 0

Ao1*
$ 500.000

Ao2*
Ao3*
$ 500.000 $ 500.000

11.7 GASTOS DE VENTAS


a) GASTOS DE COMERCIALIZACIN
Se calculan gastos publicitarios por $6.000.000 los cuales corresponden a pautas
por medio radial en una emisora de La Pea, cobran a $1.000 la publicidad que va
de 6am a 9am y de 5pm a 8pm, a $800 de 10am a 4pm.
75

Se decidi colocar
6am-9am
5 cuas = $5.000
10am-4pm 8 cuas = $6.400
5pm-8pm
5 cuas = $5.000
Para un total de
$16.400
Al mes representara
$492.000
Al ao representaran $ 5.904.000, que promediamos a $6.000.000 para el primer
ao. En los siguientes aos se empezara a pagar menos publicidad.

Tabla 23. Gastos de comercializacin

G. comercializacin
Publicidad
Llamadas a celular
TOTAL

Ao 0

Ao1*
Ao2*
Ao3*
$ 6.000.000 $ 3.000.000 $ 2.000.000
$ 1.000.000 $ 1.000.000 $ 1.000.000
$ 0 $ 7.000.000 $ 4.000.000 $ 3.000.000

b) GASTOS DE DISTRIBUCIN
-Trasportador:
Actualmente tiene que pagar el trasporte de la panela hasta el punto de venta o de
encuentro con el intermediario.
DIA
MES
AO

$ 50.000
$ 800.000
$ 9.600.000

Como se haba nombrado anteriormente a partir del ao 1, se va a contratar un


trasportador con vehculo, que se encargar de trasportar la panela de la bodega a
los clientes. Como l mismo es el encargado de trasportar la materia prima al
trapiche y la panela a la bodega, y ya est incluido como mano de obra indirecta,
no se vuelve a sumar.
-Empaque: cajas donde van las panelas.
Actualmente cuesta $700 la caja, a partir de ao 1 valdran $800 porque iran
timbradas con la marca de la Cooperativa.

Ao 0 = 11.000 cajas de panela


Ao 3 = 16.500
76

Ao 2 = 14.575
Ao 1 = 12.650

Tabla 24. Gastos de distribucin


Gastos de distribucin
Trasportador
Empaque
TOTAL

Ao 0
$ 9.600.000
$ 7.700.000
$17.300.000

Ao1*
$ 13.294.520
$10.120.000
$ 10.120.000

Ao2*
$ 14.161.205
$11.660.000
$11.660.000

Ao3*
$ 15.299.933
$ 13.200.000
$ 13.200.000

11.5 ESTADO DE RESULTADOS

Actualmente la panela que produce el trapiche la vende a un intermediario a y


estos se encargan de llevarla al cliente.

La propuesta es quitar los intermediarios aprovechando el gran porcentaje de


ganancia con el que ellos se quedan.

El valor de venta actual de una carga = $ 150.000


Si, 1 hectrea = 55 cargas
Entonces, los ingresos operacionales por hectrea = $ 8.250.000
El total de ingresos actualmente por las 40 hectreas = $ 330.000.000

A partir del ao 1 se vender directamente a los clientes a $ 190.000, entonces


las ventas por hectrea serian iguales a $10450.000

Ha de caa a procesar
Panelas a producir cada ao

40
440.000

77

46
506.000

53
583.000

60
660.000

COOENTABLE
ESTADO DE RESULTADOS
Cifra en pesos

CONCEPTOS

AO 0

AO 1*

AO 2*

AO 3*

INGRESOS OPERACIONALES

330.000.000

480.700.000

553.850.000

627.000.000

COSTO DE VENTAS

255.590.625

352.136.914

388.380.415

428.148.684

74.409.375

128.563.086

165.469.585

198.851.316

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS


GASTOS OPERACIONALES
Gastos de Administracin
Sueldos

35.163.398

37.467.897

39.886.303

Depreciacin administrativa

325.000

325.000

325.000

Otros

500.000

500.000

500.000

35.988.398

38.292.897

40.711.303

7.000.000

4.000.000

3.000.000

Total gasto de administracin


Gastos de Ventas
Gastos de comercializacin

17.300.000

10.120.000

11.660.000

13.200.000

Total gasto de ventas

Gastos de distribucin

17.300.000

17.120.000

15.660.000

16.200.000

TOTAL G. OPERACIONALES

17.300.000

53.108.398

53.952.897

56.911.303

Excedentes cooperativos

57.109.375

75.454.688

111.516.688

141.940.013

78

11.9 FLUJO DE CAJA


COOENTABLE
FLUJO DE CAJA
Cifra en pesos

CONCEPTOS

AO 0

AO 1*

AO 2*

AO 3*

INGRESOS

Aportes sociales*
Recaudo por Ventas

25.000.000
330.000.000

440.641.667 507.695.833 574.750.000

TOTAL INGRESOS
EGRESOS
Pago a Proveedores MP
Pago de otros Costos

355.000.000

440.641.667 507.695.833 574.750.000

82.760.000
162.328.000

81.170.833
93.522.917 105.875.000
250.060.083 272.824.745 299.114.164

Gastos de Administracin
Gastos de ventas
Pago de Impuestos
Utilizacin de los excedentes
por el Fondo
Inversin en Activos Fijos
TOTAL EGRESOS
DIFERENCIA DE CAJA
SALDO INICIAL DE
EFECTIVO
SALDO FINAL DE
EFECTIVO

17.300.000
2.625

35.663.398
17.120.000
26.831

39.976.563
101.690.000

262.390.625
92.609.375

37.967.897
15.660.000
30.670

40.386.303
16.200.000
34.521

75.781.616 120.814.468
-

525.707.708 494.076.229 578.640.757


(85.066.041)
13.619.604 (3.890.757)

92.609.375

7.543.334

21.162.939

92.609.375

7.543.334

21.162.939

17.272.181

* Los aportes sociales corresponden al valor en dinero que aportaron los socios en
la conformacin de la Cooperativa, de a $2.500.000 cada uno.

79

11.10 BALANCE GENERAL


COOENTABLE
BALANCE GENERAL
Cifras en Pesos

ACTIVOS

AO 0

AO 1*

AO 2*

AO 3*

CORRIENTE
Efectivo

92.609.375

7.543.334

21.162.939

17.272.181

40.058.333

86.212.500

138.462.500

92.609.375

47.601.667

107.375.439

155.734.681

Terrenos

40.000.000

80.000.000

80.000.000

80.000.000

Edificaciones

10.000.000

70.000.000

70.000.000

70.000.000

Maquinaria y Equipo

Cuentas por Cobrar


Total Corriente
FIJO

80.000.000

80.000.000

80.000.000

80.000.000

Equipo de Oficina

130.000

130.000

130.000

Equipo de Computo

1.560.000

1.560.000

1.560.000

130.000.000

231.690.000

231.690.000

231.690.000

10.500.000

24.325.000

38.150.000

51.975.000

Fijo Neto

119.500.000

207.365.000

193.540.000

179.715.000

TOTAL ACTIVOS

212.109.375

254.966.667

300.915.439

335.499.681

Subtotal Fijo

Depreciacin Acumulada

PASIVOS

AO 0

AO 1*

AO 2*

AO 3*

CORRIENTES O CORTO PLAZO

Obligaciones con Proveedores

7.379.167

15.881.250

25.506.250

7.379.167

15.881.250

25.506.250

Capital
Excedentes

155.000.000

155.000.000

155.000.000

155.000.000

57.109.375

92.587.501

130.034.189

154.943.431

Total Patrimonio

212.109.375

249.727.020

289.238.298

324.483.826

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

212.109.375

254.966.667

300.915.439

335.499.681

Total Pasivo
PATRIMONIO

NOTA: En cuanto a las cuentas por cobrar, actualmente no manejan ya que los
cobros son en el momento en efectivo, a partir del ao 1 se tendrn polticas de
cobro de 30 das, ya que se vendern a almacenes y tiendas y no a los
intermediarios.
80

El activo fijo lo representa el trapiche y la maquinaria que tienen para el proceso


productivo, el aumento de este es por la compra de la oficina con bodega y el
equipo de cmputo y oficina.

En cuanto al pasivo, actualmente no manejan cuentas por pagar, a partir del ao


proyectado se estima manejar polticas de pago a los proveedores de la materia
prima de un mes.

Su capital lo representa el aporte inicial y sus activos fijos que fue con lo que
empezaron.

11.11 ANLISIS
Gracias a la construccin de los estados financieros y la proyeccin de estos, se
pudo concluir que la puesta en marcha de las estrategias permitir a
COOENTABLE ser una Cooperativa destacada a nivel municipal y regional,
teniendo niveles de rentabilidad mayores a los actuales, mientras invierte en la
administracin del negocio, la planta fsica y el cumplimiento de la resolucin 779
del 2006, el mejoramiento de sus procesos, la calidad de sus productos, en su
talento humano, capacitndolo y creando un ambiente seguro de trabajo.

A pesar de las inversiones propuestas, los costos y gastos, entre otros rubros que
empezaron a funcionar a partir del ao uno, la empresa aument sus porcentajes
de rentabilidad, que para el caso de una Cooperativa se llaman excedentes,

Aumentaron los porcentajes de rentabilidad bruta en ventas ao a ao, ya que se


logr manejar la participacin que tiene los costos operacionales frente a las
ventas, a tal punto que la participacin que tienen todos los gastos de
administracin y ventas que empezaron a funcionar a partir del ao 1, no afectaron
la utilidad operativa, en cambio est tambin aumento su porcentaje ao tras ao.
Tabla 25. Participacin de los costos frente a las ventas
CONCEPTO

AO 0

AO 1*

AO 2*

AO 3*

INGRESOS OPERACIONALES

330.000.000

480.700.000

553.850.000

627.000.000

COSTO DE VENTAS

255.590.625

340.842.394

375.449.209

414.028.701

77%

71%

68%

66%

Costo de ventas / ingresos oper.

81

Tabla 26. Rentabilidad bruta


CONCEPTO

AO 0

AO 1*

AO 2*

AO 3*

INGRESOS OPERACIONALES

330.000.000

480.700.000

553.850.000

627.000.000

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS

74.409.375

139.857.606

178.400.791

212.971.299

23%

29%

32%

34%

Utilidad bruta / ingresos opera.

Tabla 27. Rentabilidad operacional


CONCEPTO
INGRESOS OPERACIONALES
UTILIDAD OPERATIVA
Utilidad operativa / ingresos oper.

AO 0

AO 1*

AO 2*

AO 3*

330.000.000

480.700.000

553.850.000

627.000.000

57.109.375

86.749.208

124.447.894

156.059.996

17%

18%

22%

25%

Adems con la creacin del Fondo se logr dar utilidad al dinero que queda como
excedente de sus operaciones despus de descontar todos los costos y gastos.
Gracias a este fondo, que adems es una obligacin, las personas colaboradoras
de la Cooperativa y sus familias podrn tener un mejor estilo de vida.

La educacin es un eje fundamental dentro de las cooperativas, ya que les permite


su desarrollo como empresa, educando a todos los que apoyan el desarrollo de
sus actividades, para que mantengan actualizados en lo que al cooperativismo se
refiere, en visin empresarial y produccin panelera, lo que les permite aprovechar
las ventajas que tienen por ser Cooperativa y tomar decisiones frente a las
realidades que afrontan contribuyendo al desarrollo de esta y el mejoramiento de
las condiciones sociales y econmicas de la regin.

82

12. MONITORA ESTRATGICA

Despus de haber diseado el plan estratgico es fundamental plantear un


sistema de seguimiento y monitoria, con base en ndices de gestin, que midan
peridicamente el cumplimiento del plan y anticipe los ajustes que se necesiten.

En esta ltima etapa del proyecto se propusieron diferentes indicadores con el fin
de evaluar el desempeo de la Cooperativa frente al cumplimiento de los
proyectos en cada una de las reas clave de xito.

PERSPECTIVA FINANCIERA

- Porcentaje de aumento en ventas: Indica el incremento porcentual en la


produccin ao a ao.
Total ventas ao actual - Total ventas ao anterior
--------------------------------------------------------------------Total ventas ao anterior

- Aumento en produccin: Utilizado para evaluar el aumento porcentual de la


produccin respecto del ao anterior.
Panelas producidas ao actual- Panelas producidas ao anterior
-------------------------------------------------------------------------------------Panelas producidas ao anterior

Rentabilidad de producto: Esta relacin sirve para medir la participacin que


tienen los costos en las ventas ao a ao. Al comparar su resultado con el ao
anterior el porcentaje debera disminuir.
-

Ventas del ao actual

/ Costo de ventas del ao actual

- Porcentaje de rentabilidad bruta: muestra la participacin que tiene la utilidad


bruta sobre los ingresos operacionales despus de haber sido descontados los
costos operacionales, en general, mide la eficiencia de la Cooperativa en los
procesos productivos.
Utilidad bruta / Ventas

83

- Porcentaje de rentabilidad operacional: Esta razn mide la eficiencia


administrativa y de ventas. Donde la utilidad operacional es igual a la utilidad bruta
menos los gastos operacionales, y los gastos operacionales son la suma de los
gastos administrativos ms los gastos de ventas en que incurra la Cooperativa.
Utilidad operacional

/ Ventas

- Porcentaje de rentabilidad neta: su resultado muestra la habilidad de la


empresa en obtener utilidades en relacin al volumen de ventas. Este ndice da la
eficiencia de la Cooperativa a un nivel mas completo, pues incluye todos los
costos y gastos, por esto, con este ndice se puede ver la calidad de las
inversiones con los excedentes de liquidez y el manejo de las polticas tributarias.
Utilidad neta / Ventas

- Rentabilidad del patrimonio: Relevante para los socios pues da la eficiencia de


los aportes invertidos y las utilidades retenidas respecto a la utilidad de la
empresa, el resultado de este ndice da la cantidad en que aumentan las utilidades
por cada peso de capital invertido.
Utilidad Neta

Patrimonio

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Adquisicin de clientes: Muestra la consecucin de nuevos clientes con respecto


al periodo anterior porcentualmente.
Clientes en el periodo - Clientes periodo anterior
----------------------------------------------------------------C
Clientes periodo anterior

Participacin del mercado: Mide la gestin de la empresa en la consecucin de


nuevos clientes respecto de las posibilidades que tiene en el mercado.
Nmero de clientes actuales / Total posibles clientes (susceptibles)

ndices de produccin: Mide la capacidad competitiva y productiva de la


actividad comercial de la organizacin.

84

Total produccin realizada / Total produccin planeada.

Recordacin de marca= Mide el porcentaje de recordacin de la marca, segn


una muestra encuestada.
N de personas que recuerdan la marca / total de encuestados

- Efectividad comercial: Mide el cumplimiento presupuestal de la actividad de


ventas.
Ventas ejecutadas

/ Ventas presupuestadas

- Eficiencia mensual de ventas: Mide porcentualmente la eficiencia del


vendedor, relacionando el total de clientes que efectan la compra, con el total de
clientes que visito durante un mes determinado.
Total clientes que compraron / Total clientes visitados

- Eficiencia del trabajo: Mide porcentualmente la eficiencia del vendedor el hacer


efectivas las visitas programadas
Total clientes visitados / Total clientes programados

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Porcentaje de cumplimiento del plan: se divide en 6 Etapas y a cada uno se le


concede un porcentaje, donde la suma de todas las etapas de un 100%.
Cumplimiento porcentual del plan

Porcentaje de cumplimiento de la norma: la resolucin se divide en 13 etapas


a las que se les concede un porcentaje, al avanzar semestralmente de 3 a 4
etapas representara avanzar el 25%, para que al 2011 se halla cumplido el 100%
de la norma.
% de cumplimiento de la norma
-----------------------------------------------------------100%

Nivel de calidad = total productos defectuosos / total productos elaborados

85

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

-Cobertura de la capacitacin: mide el porcentaje de personas que realmente


recibieron la capacitacin, frente a las que se inscribieron.
Total personas capacitadas / total personas programadas

-Nivel de aprobacin de pruebas: Mide el grado en el cual las personas captaron


y aprendieron los conceptos tericos y las metodologas impartidas en la
capacitacin.
Total personas que aprobaron las pruebas / Total de personas capacitadas

-ndice de rotacin de personal: permite evaluar la estabilidad del personal.


Total de trabajadores / Total de trabajadores retirados en el periodo

-Porcentaje de incapacidades: medir el porcentaje de das en que se ausentan


los trabajadores con respecto del nmero de das trabajados.
# das de inasistencia en el periodo

/ # de das trabajados en el periodo

-Cumplimiento de contratacin: Confortar que realmente se haya contratado al


Gerente general, el contador y el trasportador, yendo directamente al documento
que lo conste.

86

CONCLUSIONES
En un mundo como el actual, que va a un ritmo acelerado, con un mercado cada
vez ms exigente, las empresas necesitan de un plan estratgico que los guie
hacia el xito, enfrentando oportunamente, en forma dinmica y acelerada los
desafos del cambio.

A pesar que la Cooperativa produzca, venda y sea rentable, corre el riesgo de


quedar rezagada competitivamente o enfrentar grandes dificultades por la carencia
de un buen Plan Estratgico que le permita afrontar los cambios del mercado de
forma oportuna.

La planeacin como proceso administrativo es importante y necesario en las


organizaciones porque se convierte en el marco de referencia para la toma de
decisiones en el presente visualizando el futuro, decisiones que van a afectar el
desarrollo de la organizacin. Una planeacin adecuada permite llegar a esos
objetivos o metas propuestos en forma ms viable y con resultados efectivos.

A partir del estudio realizado, se logr ratificar que COOENTABLE necesita un


plan estratgico, que le permita establecer un adecuado direccionamiento
organizacional, garantizando as su estabilidad, crecimiento y trascendencia
dentro del mercado.

En el desarrollo del proyecto se logr capturar y analizar informacin por medio de


una entrevista a los socios de la Cooperativa, que permiti identificar la situacin
actual de la compaa, conocer acerca de las expectativas y objetivos que tienen,
las oportunidades, debilidades, fortalezas y amenazas ; as mismo se realizaron
los estudios administrativo, de mercado, tcnico, ambiental y financiero, logrando
identificar las principales variables que afectan el funcionamiento de la
Cooperativa.

Se obtuvo un diagnstico de la situacin de la Cooperativa COOENTABLE, con la


creacin de las matrices PCI, POAM y DOFA, que permitieron establecer las
estrategias que harn frente a sus debilidades y amenazas, aprovechando sus
oportunidades y fortalezas.

87

Con la creacin de la misin, visin y principios corporativos para la Cooperativa


COOENTABLE se estableci el direccionamiento estratgico que permite orientar
y guiar el desarrollo de la compaa.

Basados en objetivos corporativos, se propusieron proyectos estratgicos en las


reas claves de xito para la Cooperativa COOENTABLE, concretando las
estrategias necesarias para el cumplimiento de estos que apuntan hacia el logro
de la misin organizacional.

Se logr visualizar el comportamiento de la Cooperativa COOENTABLE con la


creacin y proyeccin de los de los estados financieros, al implementar las
estrategias en un horizonte temporal de 3 aos, concluyendo que la Cooperativa
soportar las inversiones, costos y gastos, con el aumento de las ventas y el
control de los costos, aumentando el nivel de rentabilidad.

Con el fin de evaluar peridicamente el desempeo de los proyectos en cada una


de las reas claves de xito en la cooperativa COOENTABLE, se propusieron
indicadores de gestin, de manera que su resultado retroalimente el proceso y
puedan hacerse los ajustes pertinentes.

Todo esto con el fin de disear un plan estratgico para la Cooperativa


COOENTABLE de la vereda El Entable en el municipio de tica-Cundinamarca,
que le permitir, entre muchas otras:

- Definir en donde se encuentra la compaa? A dnde quiere llegar? Cmo y


con que llegar all?
- Tener claro hacia dnde va, visualizarse en el futuro y trabajar por l.
- Evaluar la situacin presente de la empresa.
- Adelantarse a los hechos.
- Anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la empresa hacia el futuro.
- Trabajar por metas comunes.
- Orientar y guiar el desarrollo de la Cooperativa.
- Centralizar los esfuerzos que se realizan en pro de beneficio de la Cooperativa.
- Lograr competitividad estratgica y rendimientos superiores al promedio.
- Adaptarse a las condiciones de un mercado en constante cambio.
- Crear ventaja competitiva, crecer como organizacin,
- Cumplir la resolucin 779 del 2006 para poder seguir trabajando.

88

La planeacin estratgica se debe convertir en un proceso continuo que busque el


mejoramiento de la Cooperativa apuntando al logro de la misin organizacional,
adoptndolo como una forma de trabajo que hace parte integral del desarrollo de
una empresa y que le permite ser una empresa activa en la construccin y control
de su futuro.

Como administradores de empresas es nuestra responsabilidad conocer sobre el


proceso de planeacin estratgica, disear y poner en marcha un plan estratgico
en nuestra empresa, porque este permitir identificar los factores del entorno
interno y externo, proyectarse en el futuro y plantear las estrategias que harn un
negocio sostenible, rentable y progresivo.

La Planeacin Estratgica se debe convertir para todos en una forma de vida,


planificando en da a da, planificando la vida; que nos permita actuar basados en
el anlisis de las situaciones y nos lleve al logro de nuestros objetivos.

89

RECOMENDACIONES

Este trabajo es el punto de partida para que la Cooperativa inicie un proceso de


planeacin estratgica, poniendo en prctica cada una de las etapas que se
desarrollaron, es importante que se renan y evalen su puesta en marcha dentro
de la Cooperativa.

Durante el desarrollo de este trabajo los socios de la Cooperativa, (algunos en


especial), mostraron inters por el Proyecto y suministraron toda la ayuda e
informacin necesaria para alcanzar el objetivo final. Es importante que este
inters se convierta en compromiso en el momento en que se decidan a
implementar el plan estratgico para la Cooperativa COOENTABLE.

Para el desarrollo y progreso de la Cooperativa es importante aprovechar todos


los conocimientos (empricos) trasmitidos de generacin en generacin sobre la
produccin de la panela y combinarlos con conocimientos administrativos que les
permitan proyectarse hacia el futuro deseado y tomar las acciones pertinentes
para lograrlo.

La direccin de la Cooperativa se caracteriza por la informalidad, situacin que


hace que las decisiones se tomen de forma improvisada, condicin que est
relacionada con la inexistencia formal de un proceso de planeacin estratgica.
Es importante que adopten el plan estratgico propuesto con compromiso y
conciencia de los beneficios que traern para la Cooperativa, para sus socios,
colaboradores y la comunidad en general.

En el momento que se decida poner en prctica el Plan Estratgico propuesto, es


indispensable darlo a conocer a todo el recurso humano de la empresa, de
manera que ste pueda identificarse y comprometerse con su cumplimiento,
adems aprovechar y valorar el aporte que estos puedan hacer al mejoramiento
del proceso y el plan.

Adems es esencial crear un programa de trabajo con el fin de establecer las


actividades concretas a desarrollar, los recursos necesarios, el tiempo de inicio y
finalizacin, el costo y el indicador que va a controlar la gestin, asegurando as el
progreso en el cumplimiento del plan y si es necesario tomar las acciones
necesarias para su cumplimiento.

90

BIBLIOGRAFA

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actualiza la legislacin cooperativa.

93

94

ANEXO A. FLUJO DEL PROCESO PRODUCTIVO

ANEXO D. FORMATO GUIA DE ENTREVISTA

1. Cmo ha sido el comportamiento econmico en el sector panelero?


2. Cmo es el comportamiento de la demanda frente a la oferta de la panela?
3. Existe apoyo de entidades?
4. Existe apoyo de las administraciones gubernamentales?
5. Existen entidades relacionadas que los capaciten?
6. tica es un lugar turstico, visitado?
7. Las vas estn en buenas condiciones que permitan el fcil acceso y la salida de
los productos?
8. Qu problemas sociales considera usted que afectan ms a la cooperativa? y
porqu?
9. El funcionamiento de la empresa afecta el medio ambiente?
10. Sus operaciones o procesos pueden colaborar con el mejoramiento del medio
ambiente?
11. Quines coordinan la direccin de la cooperativa?
12. Qu decisiones se discuten?
13. Han pensado crecer como empresa?
14. Que tienen planeado en el corto y largo plazo?
15. Cada cuanto se renen y para qu?
16. Se dividen funciones?, cules?
17. Es clara la estructura organizacional de la empresa?
18. Todo el personal conoce con claridad sus funciones?
19. Se han establecido sistemas de control y evaluacin?
20. Se ha definido una metodologa para realizar la planeacin de la empresa?
21. La compaa utiliza el enfoque de gerencia estratgica para la toma de
decisiones?
22. Se ha analizado la cultura corporativa?

23. La compaa tiene una visin definida y divulgada?


24. La empresa ha precisado objetivos y estrategias globales?
25. La organizacin cuenta con gerentes lderes?
26. La gerencia utiliza un estilo participativo?
27. Cul es su mercado?
28. Como saben que el producto satisface al cliente?, cmo miden la satisfaccin
del cliente?
29. Cul es su competencia directa?
30. Qu productos sustituyen la panela?
31. Tienen una marca que los distinga?
32. Su precio es competitivo en el mercado?
33. La panela es un producto que rota fcilmente?
34. La calidad del producto es competitiva en el mercado?
35. La Cooperativa cuenta con instalaciones efectivamente localizadas y diseadas?
36. Manejan tecnologa de punta?
37. Estandarizan los procesos?
38. Acatan la norma de calidad actual?
39. La adquisicin de nueva tecnologa los hara ms eficientes?
40. Si aumentara la demanda, podran suplir esa demanda?
41. En el mercado ofrecen mquinas, herramientas que pueden hacer ms eficiente
sus procesos?
42. Estn a la par o en desventaja tecnolgica respecto a los trapiches a su
alrededor?
43. Es la tecnologa una variable dependiente o independiente del nivel de ventas y
utilidades de la organizacin?
44. Cuentan con el capital necesario para crecer?
45. Llevan registros contables?
46. Los mrgenes de utilidad han sido los esperados?

47. Se han valido de crditos o prstamos para llevar a cabo sus metas, estrategias
o proyectos?
48. Con cuantas personas cuentan actualmente?
49. Son suficientes para que el proceso sea eficiente?
50. Cuentan con las medidas preventivas para el desarrollo de las actividades
(seguridad industrial)?

ANEXO B. ETAPAS DEL PROYECTO

ANEXO C. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES


ACTIVIDAD / MES

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

DIAS

06.31

01.20

19.31

01.15 16.30

RECOLECION DE LA INFORMACIN
- BUSQUEDA DE TESIS EN UNIVERSIDADES
- REALIZACIN DE LA ENTREVISTA A LOS SOCIOS
- VISITA A FEDEPANELA
- REUNION CON EL SEOR HENRY MAHECHA
- BUSQUEDA DE INFORMACIN EN INTERNET
REALIZACION DE LOS ESTUDIOS DE MERCADO, TECNICO,
AMBIENTAL, ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO
CREACION DE LA MATRIZ POAM, PCI, DOFA
REVISIN Y AJUSTE DEL MARCO REFERENCIAL:
TEORICO , CONCEPTUAL, EMPRESARIAL Y
ADMINISTRATIVO
REVISIN Y MEJORAS AL MARCO METODOLOGICO
ESTABLECIMIENTO DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
CON LA CREACIN DE LA MISIN, VISIN, PRINCIPIOS Y
ORGANIGRAMA
PROPUESTA DE LA FORMULACION ESTRATGICA CON LA
CONSTRUCCIN DE LOS PROYECTOS ESTRATGICOS
REALIZACIN DE LA PROYECCION FINANCIERA
ESTABLECIMIENTO DE LOS MECANISMOS DE EVALUACIN
CON LA CREACION DE NDICADORES DE GESTIN
ENTREGA FINAL AL DIRECTOR DE TRABAJO DE GRADO

SEPTIEMBRE
01.08

09.30

OCTUBRE

NOVIEMBRE

01.17 18.31 01.16

20