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UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
BOGOT D.C.
2009
Director
JUAN DE JESUS ARIAS BARRETO
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
BOGOT D.C.
2009
PGINA DE ACEPTACIN
Nota de aceptacin
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
___________________________
Firma del Director
__________________________
Firma del jurado
___________________________
Firma del jurado
Este trabajo lo dedico a Dios, quien fue mi gua y bastn en los momentos de declive, adems le
agradezco por esta grandiosa oportunidad de crecimiento personal.
A mi madre y Abuela, quienes fueron las constructoras de este xito en mi vida. Que gracias a
ellas tengo la mejor herramienta (conocimiento) para enfrentar el futuro.
A mi Padre por ser mi Padre.
A mis tas Yaneth, Victoria, Adriana y Gloria quienes me levantan cuando ciento que los
problemas no tiene fin.
A mis tos Rubn, Alfonso, Milciades y Arturo el loco, quienes junto con mi Padrino Jorge
dieron apoyo a mi madre en mi formacin y educacin, pero sobre todo les agradezco por llenar
parte de un vacio que llevo dentro de m.
A mis amigos de Colegio, de Universidad y de Vivencias. A los de Colegio les doy gracias por
que viv las aventuras y travesuras ms inolvidables, a los amigos de la Universidad por que se
convirtieron en mi familia, alcahuetes y amigos, gracias por las arrastradas que me daban
cuando mi vagancia me arropaba. Y a los amigos de las Vivencias, a ellos les dedico este logro
porque ustedes hacen que los fracasos duelan menos y los xitos sean ms importantes que lo
que parece.
Por ltimo dedico este trabajo a Pedro Sarmiento y Alfonso Mahecha, quienes han confiado en
m y me han dado la oportunidad de desarrollarme como profesional.
AGRADECIMIENTOS
CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCIN
1. TEMA
1.4 TTULO
2. PROBLEMA
2.1 PLANTEAMIENTO
2.2 FORMULACIN
3. OBJETIVOS
4. JUSTIFICACIN
5. HIPTESIS
10
10
10
10
6. MARCO REFERENCIAL
11
11
11
12
14
17
17
18
22
22
7. DISEO METODOLGICO
24
24
25
8. DIAGNSTICO ESTRATGICO
27
27
27
8.2 ESTUDIOS
34
8.2.1 Administrativo
34
8.2.2 Mercado
36
8.2.3 Tcnico
41
8.2.4 Ambiental
42
8.2.5 Financiero
43
45
48
49
50
51
9. DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
53
53
53
53
54
57
59
60
60
63
65
67
67
69
70
72
73
11.11 ANLISIS
74
76
CONCLUSIONES
80
RECOMENDACIONES
83
BIBLIOGRAFA
84
LISTA DE TABLAS
pg.
Tabla 1. Perfil de Oportunidades y Amenazas
46
48
49
51
52
57
60
60
Tabla 9. Equivalencias
60
61
62
63
63
64
64
65
66
66
66
68
68
68
69
70
74
75
75
LISTA DE ANEXOS
INTRODUCCIN
1. TEMA
PLAN DE DESARROLLO
Teniendo en cuenta las dificultades que enfrentan las empresas por su falta de
planeacin y organizacin, los administradores de empresas juegan un rol
importante orientando el desarrollo de estas.
Adems, partiendo del principio de globalizacin, toda empresa debe estar sujeta
a asumir los cambios que se presentan, permitiendo la Planeacin Estratgica
establecer metas a las cuales se pretende llegar dentro de un grupo de procesos
administrativos, que faciliten un equilibrio organizacional y es all donde los
administradores de empresas juegan un papel importante, el de guas, haciendo
de esto un manejo integral de los procesos y procedimientos dentro de las
organizaciones.
1.4 TTULO
Planeacin estratgica para la cooperativa panelera COOENTABLE de la vereda
El Entable en tica- Cundinamarca.
2. PROBLEMA
2.1 PLANTEAMIENTO
El proyecto fue considerado debido al vnculo que tiene uno de los integrantes del
proyecto con la regin, quien conoce la influencia que tiene el sector panelero en
la economa del municipio; adems contamos con la colaboracin del Coordinador
de FEDEPANELA el seor Alfonso Mahecha quien brind un panorama de la
situacin, logrando despertar en nosotros el inters y el deseo de participar
aportando nuestros conocimientos en administracin, en la solucin de la
problemtica de la Cooperativa; adems coopero el seor Henry Mahecha,
Organizador de las cooperativas del municipio de tica, involucrado con el
trapiche de la vereda El Entable que es objeto de estudio, contando as con
facilidades de acceso.
Este Plan Estratgico pretende brindar a los socios las bases necesarias para un
buen funcionamiento de la Cooperativa.
2.2 FORMULACIN
3. OBJETIVOS
Campo Empresarial
Dotar de un Plan Estratgico a la Cooperativa COOENTABLE, que le
permita organizarse y orientarse administrativamente.
Aportarle a la Cooperativa COOENTABLE en su fortalecimiento y
crecimiento, mejorando eficientemente todos sus procesos administrativos.
Campo Acadmico
Elaborar una propuesta de plan estratgico a la Cooperativa COOENTABLE
que permita profundizar en temas administrativos especficos creciendo
como estudiantes y como personas integras.
Realizar un estudio administrativo que sirva de gua a otras personas para
la realizacin de trabajos.
Desarrollar el proyecto de grado aplicando los diferentes procesos e
instrumentos que la universidad nos aport para obtener el ttulo de
Administradores de Empresas.
Campo Social
Beneficiar a las personas involucradas en la Cooperativa con la creacin e
implementacin de sistemas administrativos eficientes, que al mismo
tiempo promueva una mayor dinmica econmica favorable entre la
poblacin de tica-Cundinamarca.
Campo Laboral
Aprovechar las oportunidades laborales que se presenten con el desarrollo
de la investigacin.
4. JUSTIFICACIN
Para tener una visin clara del por qu se va a realizar esta investigacin se
tendrn en cuenta, aspectos tericos que argumentan el desarrollo del problema,
las razones por las cuales se debe implementar un Plan Estratgico en la
Cooperativa y por ltimo se expone la importancia de profundizar en aspectos
tericos aprendidos durante el transcurso de la carrera como administradores de
empresas.
5. HIPTESIS
10
6. MARCO REFERENCIAL
El proyecto, Planeacin estratgica para la Cooperativa COOENTABLE de la
vereda El Entable en tica-Cundinamarca, se ha apoyado en un marco
referencial el cual contiene elementos que definen y delimitan el tema de estudio,
compuesto en primera instancia por un marco terico donde se presenta una
conceptualizacin de la Planeacin Estratgica y de los diferentes pasos dentro
de su proceso. En el marco conceptual se presentan los principales conceptos que
se manejan en el proceso de investigacin, en el marco empresarial se hace una
resea del Sector Panelero en general, de la Economa Solidaria con el
Cooperativismo y de la Cooperativa COOENTABLE. Por ltimo, especificamos en
un marco administrativo como se desarroll la Planeacin Estratgica en la
Cooperativa objeto de estudio.
Asimismo para Leonard D. Goodstein es el proceso por el cual los miembros gua
de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y
operaciones necesarias para alcanzarlo.2 Por ltimo, para complementar Michael
A. Hitt define el proceso de planeacin estratgica como el conjunto de
compromisos, decisiones y acciones que se requiere para que una empresa logre
1
2
11
Los principios corporativos son todos los valores, creencias, normas, que rigen
la existencia de una organizacin y apoyan el logro de los objetivos; es importante
que sean conocidos y practicados por todos los que hacen parte de la
organizacin, porque son el marco de accin en la vida diaria de la empresa
son la definicin de la filosofa organizacional son la base y el cimiento de la
cultura organizacional. 5
12
13
ESTRATEGIA: Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar
el logro de los objetivos de la organizacin y de cada unidad de trabajo y as hacer
realidad los resultados esperados al definir los proyectos estratgicos.
Las estrategias son, entonces, las que nos permiten concretar y ejecutar los
proyectos estratgicos. Son el cmo lograr y hacer realidad cada objetivo y cada
proyecto estratgico. 13
8
14
PLANES DE ACCIN: Son las tareas que debe realizar cada unidad o rea
para concretar las estrategias en un plan operativo que permita su monitoria,
seguimiento y evaluacin.19
13
Ibd., p. 35.
SERNA. Op. Cit., p. 35.
15
Entrevista realizada al Director Nacional de Seguridad Alimentara de FEDEPANELA, seor: Alfonso Mahecha Arias, 27-03-07:
9:30am.
16
www.fedeaereos.org/parapente
17 HIT
. Op. Cit., p. 11.
18
GOODSTEIN. Op. Cit., p.5.
19
SERNA. Op. Cit., p. 35.
14
15
20
Ibd., p. 69.
www.deportesextremos.net/piraguismo/definicion-de-rafting.ph
22 www.deportesextremos.net/piraguismo/definicion-de-rappel.ph
23
Entrevista, seor Alfonso Mahecha Arias. Op. Cit.
24
SERNA. Op. Cit., p 34
21
16
25
17
Los productores que se beneficien con estos recursos, podrn recibir hasta
$30.773.500 con un plazo de amortizacin mximo de 5 aos, aquellos
productores con activos menores a $43.962.200 tendrn un ao de gracia y una
tasa DTF de 3 puntos.
18
28
19
29
20
Para la ley, las cooperativas en razn del desarrollo de sus actividades podrn ser,
- Especializadas: las que se organizan para atender una necesidad especfica,
correspondiente a una sola rama de actividad econmica, social o cultural. Estas
cooperativas podrn ofrecer servicios diferentes a los establecidos en su objeto
social, mediante la suscripcin de convenios con otras entidades cooperativas.
- Multiactivas: las que se organizan para atender varias necesidades, mediante
concurrencia de servicios en una sola entidad jurdica.
30
21
22
23
7. DISEO METODOLGICO
33
MENDEZ ALVAREZ, Carlos Eduardo. METODOLOGIA: diseo y desarrollo del proceso. p. 136-137.
24
Se aplic una entrevista abierta (no estructurada) y grupal, dirigida a los socios de
la Cooperativa, con un mtodo de sondeo de opinin, que permiti una respuesta
ms completa, aclarar dudas y precisar respuestas en el acto, la cual pretenda
identificar y analizar las caractersticas del entorno y de la Cooperativa, con el fin
de construir fundamentos sobre los cuales se desarrolle una mejora en el proceso
administrativo.
En esta forma de entrevista se trata de obtener informacin relevante a los
propsitos y objetivos generales del estudio mediante los puntos de vista que
expresan los miembros de un grupo en respuesta a temas y preguntas hechas por
el investigador34, es una tcnica que permite la interaccin entre las personas del
grupo y el intercambio de ideas. Se utiliza una gua de entrevista, pero se maneja
un grado de libertad con el cual actan tanto el entrevistador como el entrevistado.
BRIONES, Guillermo. Mtodos y tcnicas avanzadas de investigacin aplicadas a la educacin y a las ciencias sociales: Tcnicas e
instrumentos para la recoleccin de informacin. p.150.
25
35
36
26
8. DIAGNSTICO ESTRATGICO
27
CDULA
3.234.343
80.458.653
442.463
3.233.312
3.234.116
NOMBRE
Ignacio Mahecha
Marco Alberto Muoz
Gilberto Muoz Olaya
Virgilio Olaya
Hel Ramos Ordoez
CDULA
3.233.416
3.233.556
442.452
3.233.034
3. 244.063
28
29
Est
situacin
en
que
afecta
su
funcionamiento
como
Don Ignacio dijo que esto hace que tengan que incurrir en gastos adicionales
sobre todo en poca de invierno, pues por esta temporada es donde tiene ms
problemas.
31
Seor Gilberto Muoz: Nos reunimos cada, ms o menos 15 das, para discutir las
fallas que tengamos, solucionar problemas internos.
Seor Ignacio Mahecha: hablar sobre la norma, acuerdos, y pago de las deudas.
32
La respuesta fue No
- La compaa utiliza el enfoque de gerencia estratgica para la toma de
decisiones?
No
- Se ha analizado la cultura corporativa?
No
- La compaa tiene una visin definida y divulgada?
No
Es de resaltar que en las anteriores preguntas, se quedaban mirando entre ellos y
concluan que la respuesta era no.
33
Seor Parmenio Muoz: la panela es un bien para todas las familias sobre todo de
los estratos bajos alrededor del municipio y en Bogot; nosotros realmente le
vendemos nuestra panela a unos clientes que actan como intermediarios.
- Don Marco Alberto Muoz: Tienen una marca que los distinga?
Seor Marco: No
34
35
- Qu tanto falta?
Seor Gilberto: un 50% y es por dinero que no se ha avanzado ms.
36
- Qu funciones desempean?
Seor Balcimino: pues aqu hay personas que se encargan del horneo, est el
moldeador, el pailero, otra persona de mantener el horno prendido, pero aqu
todos sabemos de todo y nos turnamos las funciones que acarrea el proceso si se
necesita.
38
Entre las cosas positivas se pueden rescatar que se renen peridicamente para
tratar temas importantes de la Cooperativa y la toma de decisiones es en forma
democrtica. Adems la Cooperativa apoya el desarrollo del municipio y la calidad
de vida de familias.
La oportunidad, es el inters que tienen actualmente por mejorar, el cual debe ser
aprovechado optando por los diferentes cursos que se dictan en el SENA y el
apoyo que tiene de las administraciones gubernamentales. Adems aprovechar
las ideas que tienen, los planes a futuro, las funciones, los procesos, los canales
de comunicacin, entre otros y plasmarlo en papel, documentar.
Es una oportunidad el que cuenten con facilidades para acceder a prstamos, sin
embrago, falta decisin de parte de los socios, es como si tuvieran temor a
endeudarse.
Existen varias normas que los rigen, pero actualmente estn trabajando en la
resolucin 779 del 2006, su cumplimiento es una oportunidad para tener un punto
diferenciador y privilegiado frente a su competencia y el mercado.
40
8.2 ESTUDIOS
37
38
41
A fin de llegar al objetivo propuesto, las empresas requieren del diseo de una
estructura administrativa que permita la accin conjunta y coordinada de
elementos materiales, humanos y financieros; el proceso de la administracin es
un medio efectivo para lograrlo.
La Planeacin permite fijar el curso de accin concreto y los principios que han de
orientarlo, en la Cooperativa los socios no se renen a establecer los objetivos y
metas por escrito que permitan la puntualizacin de los cursos de accin, sin
embargo de parte de ellos existe un inters comn por organizarse
administrativamente, son consientes que este es el medio adecuado para crecer
en los prximos aos como una Cooperativa competitiva, ya que no se puede ser
eficiente con la improvisacin, sus objetivos no se llevarn a cabo si la accin a
desarrollar no es detallada, adems el plan no es posible controlarlo si no se
puede comparar con un plan previo.
8.2.2 Mercado
39
LOPEZ, Francisco
Latinoamericanas.
y CASRTRILLON,
Pepe.
AGROINDUSTRIA:
43
Teora
Econmica
y Experiencias
40
44
CLIENTES
41
GONZALES ROJAS, Mara Carolina. Sistema Agroalimentario Localizado de Trapiches Paneleros en Santander de
Quilichao Departamento de Cauca-Colombia. p. 10.
45
Respecto a su tamao, FEDEPANELA estima que cerca del 83% de las unidades
productoras se sitan en el rango de pequeas (capacidad instalada menor a
100 Kg / hora), 15% en el rango de medianas (capacidad instalada menor a 150
a 250 Kg / hora) y tan solo 2% se clasifican como unidades productoras grandes
(capacidad instalada superior a 250 Kg/ hora).
Del mismo producto pero en diferente zona, Santander, sus trapiches en gran
mayora cuentan con mejor tecnologa, que las hace ms eficientes y manejar
menores costos;
46
El precio al que llega la panela al consumidor, est influenciado por los costos de
producir el bien, pero adems por un sin nmero de intermediarios, lo que crea
una gran dispersin e ineficiencia y costos adicionales de transaccin a favor de
los mayoristas que abastecen los mercados urbanos en detrimento del productor.
Por tanto, se puede afirmar que los mrgenes de ganancia estn siendo
absorbidos cada vez ms por los intermediarios.
Cuando hay una sobreproduccin de azcar, por ejemplo, porque hay dificultad en
la colocacin de este producto en el mercado internacional o el precio interno de la
panela alcanza al del azcar, entonces algunos ingenios optan por derretir este
producto y mieles para producir panela adulterada afectando as el precio y
adems desarrollar una actividad ilegal reemplazando un alimento (la panela) por
un edulcorante.44
47
Segn el Coordinador de Formacin de Cooperativas Paneleras de ticaCundinamarca, en el municipio existen cerca de 150 trapiches los cuales
presentan las siguientes caractersticas; 108 cumplen con un mnimo de lo
establecido por la ley 779 la cual comienzan su vigencia a partir del 28 de
septiembre del 2009, y de los restantes solo 10 trapiches tienen un proceso de
mejoramiento continuo, anotando que en ese grupo de 10 la cooperativa
COOENTABLE est dentro de las mejores.
48
donde se encuentra ubicada (la enramada) no cuenta con los cultivos de caa
suficiente para hacer trabajar la maquinaria un ciento por ciento. 45
49
8.2.5 Financiero
El mercado panelero esta directamente afectado por las variaciones en los precios
del azcar, debido a que la cultura de las personas hace que la panela se vea
como endulzante y no como un producto alimenticio, adems el fenmeno de los
derretideros de azcar para la produccin de panela, hace que el mercado se
sature, enfrentando una serie de problemas como lo es, la cada de los precios de
venta, sin embargo se estima que Colombia es el primer consumidor per cpita
con 38.6 kilos... Algunos estudios indican que el consumo de panela alcanza el
2.18% (en algunas zonas hasta el 9%) del gasto en alimentos en los sectores de
bajos ingresos. El consumo per cpita de la panela ha venido aumentando
mientras el del azcar se reduce, manteniendo una sumatoria de ambos productos
relativamente constante. Este comportamiento puede estar generado por la
reduccin en el precio de la panela 46
46
50
Precio: En cuanto a los precios de la panela, existen una serie de factores de han
influido en su depresin, entre ellos el derretimiento de azcar, el incremento de
las reas sembradas en caa en algunas zonas de Colombia, debido a las
expectativas que se tenan del aumento de los precios para el ao 2002 y de la
produccin de etanol, que provocaron el ingreso al negocio de otros
departamentos; las mejoras tecnolgicas, con el fin de mejorar los rendimientos.
47
48
51
amenazas, los cuales se calificaron como Alto, Medio, Bajo y al final se defini el
impacto que estos tienen.
52
OPORTUNIDADES
IMPACTO
M
B
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
SOCIALES
Paz social
Incremento en el ndice de
desempleo
Incremento de migracin a ciudades
principales
Conformismo de la sociedad con la
situacin
Niveles educativos
X
X
X
X
TECNOLOGICOS
Telecomunicaciones
Automatizacin de procesos como
medio para optimizar el uso del
tiempo
Comunicaciones deficientes
Velocidad en el desarrollo tecnolgico
Resistencia a cambios tecnolgicos
GEOGRFICOS
Dificultad de trasporte terrestre
Ubicacin
Clima
AMENAZA
A
M
B
X
X
POLITICOS
Poltica del pas, del departamento
Descoordinacin entre los frentes
poltico, econmico y social
COMPETITIVOS
Alianzas estratgicas
Nuevos competidores
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
53
X
X
X
54
Esta matriz permiti realizar un anlisis de los factores que afectan la operacin de
la Cooperativa, segn su capacidad directiva, tecnolgica, de talento humano,
competitiva y financiera que se ver reflejado en la matiz DOFA.
FORTALEZA
CAPACIDAD DIRECTIVA
Imagen corporativa. Responsabilidad social
Uso de planes estratgicos
Velocidad de respuesta a condiciones
cambiantes
Comunicacin y control gerencial
Habilidad para atraer y retener gente altamente
creativa
Habilidad para responder a la tecnologa
cambiante
Agresividad para enfrentar la competencia
Sistemas de control
Sistemas de toma de decisiones
Sistemas de coordinacin
Evaluacin de gestin
M B
DEBILIDAD
A
M
B
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
CAPACIDAD TECNLOGICA
Habilidad tcnica y de manufactura
Capacidad de innovacin
Nivel de tecnologa utilizado en los productos
Efectividad de la produccin
Valor agregado al producto
Economa de escala
Nivel tecnolgico
Nivel de coordinacin e integracin con otras
reas
IMPACTO
A
M
B
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
55
X
X
X
Experiencia tcnica
Estabilidad
Rotacin
Motivacin
Nivel de remuneracin
Accidentalidad
X
X
X
X
X
X
CAPACIDAD COMPETITIVA
Fuerza de producto, calidad, exclusividad
Lealtad y satisfaccin del cliente
X
X
CAPACIDAD FINANCIERA
Acceso a capital cuando lo requiere
Rentabilidad, retorno de la inversin
Liquidez, disponibilidad de fondos internos
Habilidad para competir con precios
Capacidad para satisfacer a la demanda
Estabilidad de costos
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
OPORTUNIDADES
1. Con base en la produccin de procesos
limpios, se tiene una gran expectativa hacia
el merado exterior.
2. La panela est catalogada como un
producto alimenticio.
3. Alto nmero de demandantes.
4. La panela es un producto que rota
fcilmente.
5. Existen entidades que los apoyan
financieramente para el desarrollo de
proyectos.
6. Colombia ocupa el segundo lugar en
produccin de panela en el mundo.
7. Las unidades productoras paneleras
grandes tienen una capacidad instalada
superior a 250 Kg/ hora.
8. La organizacin empresarial es muy
precaria, slo algunas cooperativas y
empresas han logrado posicionarse en el
AMENAZAS
1. Existen empresas que ya estn consolidadas.
2. Alto nmero de oferentes.
3. Se presentan problemas con las vas de trasporte
por factores climticos (invierno).
4. La panela es considerada un bien inferior (a
medida que aumenta el ingreso de los
consumidores, disminuye su consumo). Su mercado
lo representan los estratos populares.
5. Se ha desplazado su consumo hacia otros bienes
debido al proceso de modernizacin y urbanizacin.
La panela pierde paulatinamente su participacin en
la canasta de alimentos.
6. El azcar por proceder de la misma materia
prima, la caa, es su sustituto ms fuerte.
7. Inestable comportamiento del sector.
8. Derretimiento de azcar.
9. Precios no estables.
10. Una mayor cantidad de siembra en Santander
normalmente hace que disminuyan los precios.
56
57
Oportunidades
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Fortalezas
1
2
3
4
5
6
7
Alto
X
X
X
X
X
Alto
Debilidades
X
X
X
X
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
X
X
X
Alto
Impacto
Medio
Bajo
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Alto
Impacto
Medio Bajo
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
58
FORTALEZAS
- Se han preocupado por
desarrollar procesos gerenciales
que le permitan organizarse con la
finalidad de ser ms competitivos.
- La Cooperativa est en un
proceso de mejoramiento necesario
debido a los requerimientos de la
resolucin 779 del 2006.
- Logran costos inferiores a los de
la competencia por rendimiento de
caa.
- La Cooperativa es competitiva por
calidad, proceso e higiene.
DEBILIDADES
- No cuentan con una clara
organizacin administrativa.
- No cumplen con la norma de
calidad que se les exige.
- Bajo grado de diferenciacin entre
los productos.
- Los mrgenes de ganancia estn
siendo absorbidos cada vez ms
por los intermediarios.
- La Cooperativa no maneja
estados contables/financieros no le
permite medir el retorno de la
inversin, el manejo de sus costos,
gastos, entre otros
-No cuentan con un personal
estable, altamente capacitado.
- El funcionamiento de la empresa
afecta el medio ambiente.
AMENAZAS
ESTRATEGIA FA
1. Desarrollar procesos
administrativos para ser ms
1. Ser ms competitiva que otras
competitivos.
por su liderazgo gerencial.
2. Aprovechar el apoyo financiero
2. Promocionar el proceso de
para realizar las inversiones que
mejoramiento por parte de la
requieren para cumplir con la
empresa en su cumplimiento por
norma de calidad.
la norma de calidad.
3. Aumentar volumen de
3. Resaltar el valor nutrional de la
produccin para as competir con
panela.
costos bajos.
4. Ofrecer oportunidad de
4. Realizar publicidad a la panela
crecimiento a los trabajadores.
de la Cooperativa resaltando su
valor nutricional.
ESTRATEGIA DO
ESTRATEGIA DA
1. Realizar dentro de la empresa
funciones administrativas.
2. Sacar ventaja frente a la
competencia con el cumplimiento
de la norma de calidad.
3. Darle una distincin al producto
que lo diferencie aprovechando
su calidad.
4. Hacer procesos ms amables
con el medio ambiente y ms
seguros para los trabajadores.
5. Llevar registros contablesfinancieros que les permitan
aprovechar programas de
financiamiento para invertir en el
cumplimiento de las metas
prioritarias.
59
9. DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
Las empresas para prosperar deben tener muy claro hacia donde van; como
producto de la investigacin se procede a realizar el direccionamiento estratgico
de la Cooperativa COOENTABLE, fundamentado en las exceptivas de los socios y
el resultado del diagnstico realizado, proponiendo una misin, visin y principios
que guen el desarrollo de sus operaciones.
La
Cooperativa
COOENTABLE
(COOPERATIVA
MULTIACTIVA
DE
PRODUCTORES PANELEROS DE LA VEREDA EL ENTABLE.) tiene como
misin ser una empresa lder en el procesamiento de la caa de azcar para la
produccin panelera del municipio de tica-Cundinamarca, soportado en lo que
enmarca la norma de calidad resolucin 779 del 2006, ofreciendo un producto
nutricional de calidad llegando a familias de los municipios aledaos y la capital,
que le permita retribuirle a sus socios mediante la generacin de utilidades y
contribuir al desarrollo del municipio y sus familias.
60
Segn la ley 79 de 1988, las cooperativas deben contar con: la asamblea general,
el consejo de administracin, la junta de vigilancia, el gerente o representante
legal y el revisor fiscalcontador, auque este ltimo no es obligatorio, por el
tamao de la Cooperativa.
61
62
ASAMBLEA GENERAL
CONSEJO DE ADMINISTRACION
TRASPORTADOR
GERENTE GENERAL
OPERARIOS
CUATRO
TRAPICHERO
HORNERO
PAILERO
MOLDEADOR
63
CONTADOR
PROYECTOS
OBJETIVO
CORPORATIVOS
ESTRATEGIAS
ESTRATEGICOS
Incremento de
los niveles de
rentabilidad ao
a ao.
OBJETIVO
PROYECTOS
CORPORATIVOS
ESTRATEGICOS
ESTRATEGIAS
- Con un estudio de mercado, redefinir y ajustar los
segmentos de clientes, los nichos de mercado que
correspondan a la segmentacin.
PERSPECTIVA
CLIENTE
DEL
Ampliar y fidelizar el
mercado.
Consolidacin y
desarrollo
de
mercados
64
OBJETIVO
PROYECTOS
CORPORATIVOS
ESTRATEGICOS
ESTRATEGIAS
Establecimiento de
un plan.
OBJETIVO
PROYECTOS
CORPORATIVOS
ESTRATEGICOS
ESTRATEGIAS
-Contratar Gerente General que administre la
Cooperativa.
-Contratar personal que realice funciones contables
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Conformar un grupo de
colaboradores idneos,
comprometidos con el
logro de los objetivos
personales y
organizacionales que
trabajen en niveles de
seguridad.
Desarrollo del
talento humano
65
66
$ 100.000.000
$ 1.400.000
$ 160.000
$ 130.000
$ 101.690.000
Los fondos necesarios para la capacitacin del talento humano y las adecuaciones
exigidas por la norma, entre otras, se obtendrn de un fondo de la Cooperativa
que se crear con los excedentes de su actividad, ya que sus ganancias deben
ser reinvertidas en la misma Cooperativa.
Tabla 9. Equivalencias.
kilogramos
Toneladas
Gramos
Hectrea
Entonces,
Si,
1carga =
1 carga=
kg
ton
gr
ha
kg de panela
Costo MP
Costo produc.
Panelas
AO2*
AO3*
46
53
60
2.200.000
2.530.000
2.915.000
3.300.000
220.000
77.000.000
286.000.000
440.000
253.000
88.550.000
328.900.000
506.000
291.500
102.025.000
378.950.000
583.000
330.000
115.500.000
429.000.000
660.000
55.000 kg caa
5.500
$1.925.000
$7.150.000
11.000
AO1*
El clculo de los costos de materia prima se hizo por hectrea de caa sembrada,
y posteriormente se calcul la cantidad de caa comprada en el ao.
Ha de caa a moler
AO 0
40
68
Ao 0
40 ha
$ 77.000.000
$ 5.760.000
$ 82.760.000
Ao1*
46 ha
$ 88.550.000
Ao2*
53 ha
$ 102.025.000
Ao3*
60 ha
$ 115.500.000
$ 88.550.000
$ 102.025.000
$ 115.500.000
$ 30.000
$ 480.000
$ 5.760.000
Actualmente los operarios o trabajadores se les paga por jornal, de esta manera
se determinaron los costos de personal, multiplicando el valor que se les paga al
da $25.000, por el nmero de das que trabajan al mes y esto por el nmero de
meses trabajados al ao.
Nmero de
operarios
8
Das trabajados
al mes
$ 25.000
18
Jornal
Meses
trabajados
12
Total
$ 43.200.000
69
SALARIO MINIMO
CRECIMIENTO
DIARIO
2005
381.500
6,56%
12.717
2006
2007
2008
2009
2010*
2011*
2012*
408.000
433.700
461.500
496.900
491.620
523.670
565.779
6,95%
6,29%
6,41%
6,41%
6,527%
6,519%
8,041%
13.600
14.457
15.383
16.563
16.387
17.456
18.859
NOTA: la proyeccin del salario mnimo se realiz de esta forma ya que responde
al comportamiento de los ltimos aos, sin embargo, se sabe que este sale del
comn acuerdo entre varios entes econmicos, empresarios, empleados, bancos,
el estado, y si no se ponen de acuerdo es decretado por ley, este ltimo caso es el
que sucede normalmente.
Tabla 13. Mano de obra directa
MOD
Operarios
Prestaciones sociales 52%
TOTAL
Ao 0
$ 43.200.000 $
$ 43.200.000
Ao1*
47.195.545
$ 24.541.683
$ 71.737.228
Ao2*
$ 50.272.279
$ 26.141.585
$ 76.413.864
70
Ao3*
$ 54.314.764
$ 28.243.677
$ 82.558.441
Ao 0
Ao1*
$ 55.000.000
$ 400.000
$ 55.400.000
Ao2*
$ 68.310.000
$ 496.800
$ 68.806.800
Ao3*
$ 78.705.000
$ 572.400
$ 79.277.400
$ 89.100.000
$ 648.000
$ 89.748.000
$ 65.000
$1.040.000
$12.480.000
Nmero de socios
Meses
10
Comisin por ventas
12
0,10%
Valor
total
496.900
sobre las ventas
59.628.000
3.300.000
Ao 0
$ 59.628.000
$0
$ 3.300.000
$ 62.928.000
Ao1*
$ 13.294.520
$ 58.994.431
$ 30.677.104
$ 4.807.000
$ 107.773.055
71
Ao2*
$ 14.161.205
$ 62.840.349
$ 32.676.981
$ 5.538.500
$ 115.217.036
Ao3*
$ 15.299.933
$ 67.893.454
$ 35.304.596
$ 6.270.000
$ 124.767.984
Ao 0
Ao1*
Ao2*
Ao3*
Maquinaria y equipo
Edificacin (trapiche)
Edificacin (oficina-bodega)
$10.000.000 $10.000.000
$ 500.000
$ 500.000
$ 3.000.000
$ 10.000.000
$ 500.000
$ 3.000.000
$10.000.000
$ 500.000
$ 3.000.000
TOTAL
$ 10.500.000 $13.500.000
$13.500.000
$ 13.500.000
f) SERVICIOS
Luz: el recibo llega por $50.000 mensual por consumo del trapiche, o sea que al
ao representa $ 600.000. A partir del ao 1 debern pagar servicios por la oficina
de $ 70.000 mensuales, debido al consumo de luz y agua, lo que al ao
representara $840.000.
72
Servicios
Luz (trapiche)
Agua + Luz (oficina)
Mensual
$50.000
$70.000
Ao
$ 600.000
$ 840.000
Ao 0
$ 600.000
$ 600.000
Ao1*
$ 690.000
$ 840.000
$ 1.530.000
Ao2*
$ 795.000
$ 894.600
$ 1.689.600
Ao3*
$ 900.000
$ 898.149
$ 1.798.149
g) MANTENIMIENTO
Tabla 18. Mantenimiento
Mantenimiento
Maestro
Repuestos
TOTAL
Ao 0
$66.253
$200.000
$200.000
Ao1*
$ 65.549
$ 213.000
$ 213.000
Ao2*
$ 69.823
$ 226.845
$226.845
Ao3*
$ 75.437
$ 241.590
$241.590
h) IMPUESTOS DE FBRICA
-Impuesto predial= 3,5%/1000 = 0,000035, avalo del predio = 75.000.000
-Industria y comercio 5%/1000 = 0,00005 sobre las ventas
Ao 0
$ 2.625
$ 2.625
Ao1*
$ 2.796
$ 24.035
$ 26.831
73
Ao2*
$ 2.977
$27.693
$ 30.670
Ao3*
$ 3.171
$ 31.350
$ 34.521
Ao 0
Ao1*
Ao2*
Ao3*
COSTOS DE FABRICACIN
MPD
MOD
TOTAL COSTOS DE
FABRICACIN
82.760.000
43.200.000
71.737.228
76.413.864
82.558.441
GASTOS DE FABRICACIN
Materiales Indirectos
55.400.000
68.806.800
79.277.400
89.748.000
10.500.000
13.500.000
13.500.000
13.500.000
Servicios
600.000
1.530.000
1.689.600
1.798.149
Mantenimiento
200.000
213.000
226.845
241.590
2.625
26.831
30.670
34.521
11.302.625
15.269.831
15.447.115
15.574.260
Impuestos de fbrica
TOTAL OTROS G. INDIRECTOS
Ao 0
Ao1*
$ 16.618.150
$ 8.641.438
Contador
$ 6.391.596
TOTAL
$ 0 $ 35.163.398
Ao2*
Ao3*
$ 17.701.507 $ 19.124.917
$ 9.204.783 $ 9.944.957
$ 6.808.272
$ 7.355.737
$ 37.467.897 $ 39.886.303
b) DEPRECIACIN ADMINISTRATIVA
Se planea comprar un computador de mesa e impresora, con su respectivo
mueble.
Computador $1400.000
Impresora $160.000
Mueble $ 130.000
=
=
=
Ao 0
Ao1*
$ 280.000
$ 32.000
$ 13.000
$ 325.000
$0
Ao2*
$ 280.000
$ 32.000
$ 13.000
$ 325.000
Ao3*
$ 280.000
$ 32.000
$ 13.000
$ 325.000
c) Otros
Tabla 22. Otros
Otros
Varios
Ao 0
Ao1*
$ 500.000
Ao2*
Ao3*
$ 500.000 $ 500.000
Se decidi colocar
6am-9am
5 cuas = $5.000
10am-4pm 8 cuas = $6.400
5pm-8pm
5 cuas = $5.000
Para un total de
$16.400
Al mes representara
$492.000
Al ao representaran $ 5.904.000, que promediamos a $6.000.000 para el primer
ao. En los siguientes aos se empezara a pagar menos publicidad.
G. comercializacin
Publicidad
Llamadas a celular
TOTAL
Ao 0
Ao1*
Ao2*
Ao3*
$ 6.000.000 $ 3.000.000 $ 2.000.000
$ 1.000.000 $ 1.000.000 $ 1.000.000
$ 0 $ 7.000.000 $ 4.000.000 $ 3.000.000
b) GASTOS DE DISTRIBUCIN
-Trasportador:
Actualmente tiene que pagar el trasporte de la panela hasta el punto de venta o de
encuentro con el intermediario.
DIA
MES
AO
$ 50.000
$ 800.000
$ 9.600.000
Ao 2 = 14.575
Ao 1 = 12.650
Ao 0
$ 9.600.000
$ 7.700.000
$17.300.000
Ao1*
$ 13.294.520
$10.120.000
$ 10.120.000
Ao2*
$ 14.161.205
$11.660.000
$11.660.000
Ao3*
$ 15.299.933
$ 13.200.000
$ 13.200.000
Ha de caa a procesar
Panelas a producir cada ao
40
440.000
77
46
506.000
53
583.000
60
660.000
COOENTABLE
ESTADO DE RESULTADOS
Cifra en pesos
CONCEPTOS
AO 0
AO 1*
AO 2*
AO 3*
INGRESOS OPERACIONALES
330.000.000
480.700.000
553.850.000
627.000.000
COSTO DE VENTAS
255.590.625
352.136.914
388.380.415
428.148.684
74.409.375
128.563.086
165.469.585
198.851.316
35.163.398
37.467.897
39.886.303
Depreciacin administrativa
325.000
325.000
325.000
Otros
500.000
500.000
500.000
35.988.398
38.292.897
40.711.303
7.000.000
4.000.000
3.000.000
17.300.000
10.120.000
11.660.000
13.200.000
Gastos de distribucin
17.300.000
17.120.000
15.660.000
16.200.000
TOTAL G. OPERACIONALES
17.300.000
53.108.398
53.952.897
56.911.303
Excedentes cooperativos
57.109.375
75.454.688
111.516.688
141.940.013
78
CONCEPTOS
AO 0
AO 1*
AO 2*
AO 3*
INGRESOS
Aportes sociales*
Recaudo por Ventas
25.000.000
330.000.000
TOTAL INGRESOS
EGRESOS
Pago a Proveedores MP
Pago de otros Costos
355.000.000
82.760.000
162.328.000
81.170.833
93.522.917 105.875.000
250.060.083 272.824.745 299.114.164
Gastos de Administracin
Gastos de ventas
Pago de Impuestos
Utilizacin de los excedentes
por el Fondo
Inversin en Activos Fijos
TOTAL EGRESOS
DIFERENCIA DE CAJA
SALDO INICIAL DE
EFECTIVO
SALDO FINAL DE
EFECTIVO
17.300.000
2.625
35.663.398
17.120.000
26.831
39.976.563
101.690.000
262.390.625
92.609.375
37.967.897
15.660.000
30.670
40.386.303
16.200.000
34.521
75.781.616 120.814.468
-
92.609.375
7.543.334
21.162.939
92.609.375
7.543.334
21.162.939
17.272.181
* Los aportes sociales corresponden al valor en dinero que aportaron los socios en
la conformacin de la Cooperativa, de a $2.500.000 cada uno.
79
ACTIVOS
AO 0
AO 1*
AO 2*
AO 3*
CORRIENTE
Efectivo
92.609.375
7.543.334
21.162.939
17.272.181
40.058.333
86.212.500
138.462.500
92.609.375
47.601.667
107.375.439
155.734.681
Terrenos
40.000.000
80.000.000
80.000.000
80.000.000
Edificaciones
10.000.000
70.000.000
70.000.000
70.000.000
Maquinaria y Equipo
80.000.000
80.000.000
80.000.000
80.000.000
Equipo de Oficina
130.000
130.000
130.000
Equipo de Computo
1.560.000
1.560.000
1.560.000
130.000.000
231.690.000
231.690.000
231.690.000
10.500.000
24.325.000
38.150.000
51.975.000
Fijo Neto
119.500.000
207.365.000
193.540.000
179.715.000
TOTAL ACTIVOS
212.109.375
254.966.667
300.915.439
335.499.681
Subtotal Fijo
Depreciacin Acumulada
PASIVOS
AO 0
AO 1*
AO 2*
AO 3*
7.379.167
15.881.250
25.506.250
7.379.167
15.881.250
25.506.250
Capital
Excedentes
155.000.000
155.000.000
155.000.000
155.000.000
57.109.375
92.587.501
130.034.189
154.943.431
Total Patrimonio
212.109.375
249.727.020
289.238.298
324.483.826
212.109.375
254.966.667
300.915.439
335.499.681
Total Pasivo
PATRIMONIO
NOTA: En cuanto a las cuentas por cobrar, actualmente no manejan ya que los
cobros son en el momento en efectivo, a partir del ao 1 se tendrn polticas de
cobro de 30 das, ya que se vendern a almacenes y tiendas y no a los
intermediarios.
80
Su capital lo representa el aporte inicial y sus activos fijos que fue con lo que
empezaron.
11.11 ANLISIS
Gracias a la construccin de los estados financieros y la proyeccin de estos, se
pudo concluir que la puesta en marcha de las estrategias permitir a
COOENTABLE ser una Cooperativa destacada a nivel municipal y regional,
teniendo niveles de rentabilidad mayores a los actuales, mientras invierte en la
administracin del negocio, la planta fsica y el cumplimiento de la resolucin 779
del 2006, el mejoramiento de sus procesos, la calidad de sus productos, en su
talento humano, capacitndolo y creando un ambiente seguro de trabajo.
A pesar de las inversiones propuestas, los costos y gastos, entre otros rubros que
empezaron a funcionar a partir del ao uno, la empresa aument sus porcentajes
de rentabilidad, que para el caso de una Cooperativa se llaman excedentes,
AO 0
AO 1*
AO 2*
AO 3*
INGRESOS OPERACIONALES
330.000.000
480.700.000
553.850.000
627.000.000
COSTO DE VENTAS
255.590.625
340.842.394
375.449.209
414.028.701
77%
71%
68%
66%
81
AO 0
AO 1*
AO 2*
AO 3*
INGRESOS OPERACIONALES
330.000.000
480.700.000
553.850.000
627.000.000
74.409.375
139.857.606
178.400.791
212.971.299
23%
29%
32%
34%
AO 0
AO 1*
AO 2*
AO 3*
330.000.000
480.700.000
553.850.000
627.000.000
57.109.375
86.749.208
124.447.894
156.059.996
17%
18%
22%
25%
Adems con la creacin del Fondo se logr dar utilidad al dinero que queda como
excedente de sus operaciones despus de descontar todos los costos y gastos.
Gracias a este fondo, que adems es una obligacin, las personas colaboradoras
de la Cooperativa y sus familias podrn tener un mejor estilo de vida.
82
En esta ltima etapa del proyecto se propusieron diferentes indicadores con el fin
de evaluar el desempeo de la Cooperativa frente al cumplimiento de los
proyectos en cada una de las reas clave de xito.
PERSPECTIVA FINANCIERA
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/ Ventas
Patrimonio
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/ Ventas presupuestadas
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CONCLUSIONES
En un mundo como el actual, que va a un ritmo acelerado, con un mercado cada
vez ms exigente, las empresas necesitan de un plan estratgico que los guie
hacia el xito, enfrentando oportunamente, en forma dinmica y acelerada los
desafos del cambio.
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RECOMENDACIONES
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BIBLIOGRAFA
91
en
SERNA GOMEZ, Humberto. GERENCIA ESTRATGICA: TeoraMetodologa-Alineamiento, implementacin y mapas estratgicos. 8.ed. Bogot:
3R editores, 2003. 414p.
VELSQUEZ, Hctor Ivn, et alii. LEISA Revista de Agroecologa.
MEJORANDO LA PRODUCCION DE PANELA EN COLOMBIA. junio 2005.
ZAMUDIO ALVARADO, Diana Carolina y RAMIREZ MANCERA, Oscar
Javier. PLANTEAMIENTO DE UNA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA PARA LA
EMPRESA XIBER INGERNIEROS. Trabajo de grado. Bogot D.C.: Universidad
de la Salle. Facultad de Administracin de empresas, 2007. 128 p.
FEDERACION COLOMBIANA DE DEPORTES AEREOS, FEDEAEREOS
en www.fedeaereos.org/parapente
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94
47. Se han valido de crditos o prstamos para llevar a cabo sus metas, estrategias
o proyectos?
48. Con cuantas personas cuentan actualmente?
49. Son suficientes para que el proceso sea eficiente?
50. Cuentan con las medidas preventivas para el desarrollo de las actividades
(seguridad industrial)?
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
DIAS
06.31
01.20
19.31
01.15 16.30
RECOLECION DE LA INFORMACIN
- BUSQUEDA DE TESIS EN UNIVERSIDADES
- REALIZACIN DE LA ENTREVISTA A LOS SOCIOS
- VISITA A FEDEPANELA
- REUNION CON EL SEOR HENRY MAHECHA
- BUSQUEDA DE INFORMACIN EN INTERNET
REALIZACION DE LOS ESTUDIOS DE MERCADO, TECNICO,
AMBIENTAL, ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO
CREACION DE LA MATRIZ POAM, PCI, DOFA
REVISIN Y AJUSTE DEL MARCO REFERENCIAL:
TEORICO , CONCEPTUAL, EMPRESARIAL Y
ADMINISTRATIVO
REVISIN Y MEJORAS AL MARCO METODOLOGICO
ESTABLECIMIENTO DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
CON LA CREACIN DE LA MISIN, VISIN, PRINCIPIOS Y
ORGANIGRAMA
PROPUESTA DE LA FORMULACION ESTRATGICA CON LA
CONSTRUCCIN DE LOS PROYECTOS ESTRATGICOS
REALIZACIN DE LA PROYECCION FINANCIERA
ESTABLECIMIENTO DE LOS MECANISMOS DE EVALUACIN
CON LA CREACION DE NDICADORES DE GESTIN
ENTREGA FINAL AL DIRECTOR DE TRABAJO DE GRADO
SEPTIEMBRE
01.08
09.30
OCTUBRE
NOVIEMBRE
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