ndice

TEMA
Introduccin
Funciones de la Gestin de Recursos Humanos
Actividades de las principales funciones de los humanos
Planificacin, reclutamiento y seleccin de los
recursos humanos
Desarrollo de los recursos humanos
Remuneracin y prestaciones
Relaciones con los empleados y relaciones laborales
Seguridad e higiene
Investigacin de los recursos humanos
Quin desempea las funciones de la gestin de
recursos humanos?
El departamento de recursos humanos
Ampliacin del papel de la gestin de recursos humanos
Los Beneficios de la empresa y el director de recursos humanos
La direccin y planificacin de recursos humanos
El anlisis de puestos de trabajo
Fundamentos y desafos
Planeacin y Seleccin
Desarrollo y evaluacin
Compensaciones
Servicios al personal
Relaciones con el sindicato
Perspectiva general de la administracin de personal
Concepto de sistemas aplicados
Planificacin general
Bases para la planificacin
Dependiendo, bsicamente debe recopilar informacin
referente
En relacin a las necesidades de los ejecutivos, el
auditor, a travs de conferencias podr recabar
informacin que le permita detectar cules son los
criterios referentes
Bases para la planificacin de la auditoria
Qu es un plan anual de auditora?
Cuadro demostrativo de la informacin a recopilar y los
objetivos del auditor interno
Qu voy a hacer?
Dnde voy a hacer?
Cmo lo voy a hacer?
Cundo lo voy a hacer?
Para qu lo voy a hacer?

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21
1

 Con qu lo voy a hacer?

Orientacin de la planificacin
Componentes del plan anual
Componentes del plan anual
Responsabilidad de la planificacin
Aprobacin y ejecucin del plan
Coordinacin con las actividades de la empresa
Coordinacin con la auditora externa
Aspectos clave en la administracin de los recursos humanos
Funcionamiento dentro del sistema
Enfoque de la administracin activa
Sumario
Direccin de recursos humanos
Toda organizacin tienen cinco procesos
mbito de accin
Estructura bsica
Del departamento de administracin de personal
mbito de accin
Estructura bsica
Productos mnimos que debe cumplir el departamento de
personal
Departamento de desarrollo organizacional
Misin
mbito de accin
Bibliografa

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INTRODUCCIN
El modulo que desarrollamos a continuacin intenta analizar, desde la rbita
de la empresa, algunos de los aspectos ms importantes en materia de
personal. El carcter que se pretende impregnar responde a una perspectiva
generalista o introductoria, mediante la que se estudia la funcin de personal
en el marco de la gestin de la empresa.
Como sabemos, el inicio de cualquier actividad empresarial genera, con
independencia de la forma jurdica que adoptemos, una serie de decisiones
en materia de gestin, as como un conjunto de obligaciones frente a los
organismos competentes, no coloco al comienzo de la misma, sino durante el
transcurso del ejercicio de dicha actividad. Precisamente, algunas de las
principales decisiones y obligaciones son las que van a permitir nuestras
reflexiones siguientes.

FUNCIONES DE LA GESTIN DE RECURSOS

HUMANOS
Las funciones de la gestin de recursos humanos son aquellas tareas que han
de cumplirse, tanto en las organizaciones grandes como en las pequeas,
para obtener y coordinar los recursos humanos. Su campo de accin
corresponde a diversas actividades que influyen significativamente en todas
las reas de organizacin. La Society for Human Recourse Management
(SHRM) ha identificado seis funciones principales de la gestin de recursos
humanos, a saber:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Planificacin, reclutamiento y seccin de los recursos humanos.

Desarrollo de los recursos humanos.
Remuneracin y prestaciones.
Seguridad e higiene.
Relaciones con los empleados y relaciones laborales.
Investigacin de los recursos humanos.

En la tabla 1.1 se identifican algunas de las actividades comprendidas en

cada una de las funciones principales de la gestin de recursos humanos. A
cada una de estas funciones se superpone la garanta de que la organizacin
cumple todas sus obligaciones en relacin con la igualdad de oportunidades
en el empleo y otras de carcter pblico.
En la figura 1.1 se presenta un desglose ligeramente diferente de las
funciones de recursos humanos. Este desglose, denominado Rueda de
1

Recursos Humanaos, fue desarrollado por la American for Training and

Development en un intento de definir el campo de la gestin de recursos
humanos.

Actividades de las principales funciones de los recursos

humanos (tabla 1.1)
Planificacin,

reclutamiento

seleccin

de

los

recursos

humanos

Realizar anlisis de los puestos de trabajo a fin de establecer

requisitos especficos para los mismos.

Prever las necesidades de recursos humanos de la empresa para

lograr los objetivos de esta.

Elaborar y ejecutar un plan para satisfacer esas necesidades.
Reclutar los recursos humanos requeridos por la organizacin

para lograr sus objetivos.

Seleccionar y contratar recursos humanos para cubrir puestos de
trabajo dentro de la organizacin.

Desarrollo de los recursos humanos

Orientacin y formacin de los empleados.

Diseo y aplicacin de programas de desarrollo de la gestin y

organizacin.
Diseo de sistemas de evaluacin de resultados de los distintos

empleados.
Ayuda a los empleados a desarrollar sus planes de carrera.

Remuneracin y prestaciones

Disear y aplicar sistemas de remuneracin y prestaciones para

todos los empleados.

Asegurar que la remuneracin y prestaciones son equitativas y
congruentes.

Relaciones con los empleados y relaciones laborales

Servir de enlace entre la empresa y sus sindicatos.

2

Disear

sistemas

de

manejo

de

la

disciplina

de

las

reclamaciones.
Seguridad e higiene

Disear y aplicar programas que garanticen la seguridad e

higiene en el trabajo.
Ofrecer asistencia a empleados con problemas personales que
influyan en sus resultados laborales.

Investigacin de los recursos humanos

Crear una base informtica de recursos humanos.

Disear y aplicar sistemas de comunicacin con los empleados.
Rueda de recursos humanos Figura 1.1

D
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d
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C
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P
h
sfi
A
S
tO

Quin desempea las funciones de la gestin de recursos humanos?

La mayora de los directivos intervienen peridicamente en alguna medida en
cada una de las grandes funciones de recursos humanos. De hecho, casi
todos ellos, en un momento u otro, intervienen en algn aspecto del
4

reclutamiento, seleccin, formacin, desarrollo, remuneracin y evaluacin de

sus empleados. En pequeas organizaciones, la mayora de las funciones de
recursos humanos son desempeadas por el titular o por los directores de
produccin. En las grandes empresas, suelen confiarse a un departamento de
recursos humanos o de personal. Este departamento cuenta normalmente
con uno o ms especialistas que han recibido formacin en una o ms reas
de la gestin de recursos humanos. Sin embargo, aun en las grandes
organizaciones con estas caractersticas, la mayora de los directores de
produccin han de realizar e intervenir regularmente en muchas de las
funciones de recursos humanos.
El departamento de recursos humanos
La funcin primaria del departamento de recursos humanos es servir de
apoyo a los directores de produccin en todas las materias relativas a los
recursos humanos. Se trata, pues, bsicamente de un departamento <staff>
que desempea sobre todo un papel consultivo. Adems de asesorar a los
directores de produccin, normalmente organiza y coordina la contratacin y
formacin, mantiene los archivos de personal, acta de enlace con la
gerencia, los trabajadores y la administracin pblica, y coordina los
programas de seguridad. Por tanto, para alcanzar los objetivos de recursos
humanos de una organizacin es precisa una estrecha coordinacin entre el
departamento de recursos humanos y los directores de produccin.
La forma exacta en que se distribuyen la funcin relacionada con los recursos
humanos entre los directores de produccin y el departamento de recursos
humanos varia de una organizacin a otra. As, en unas empresas este
departamento realiza toda la contratacin por debajo de cierto nivel, mientras
que en otras todas las decisiones sobre contrataciones son tomadas por los
directores de produccin y aquel acta como simple asesor.
No debe olvidarse el departamento de recursos humanos presta tres tipos de
asistencia:
a) Servicios especficos
b) Asesoramiento
c) Coordinacin
5

En la siguiente tabla se presentan varios ejemplos tpicos de cada uno de

estos tipos de asistencia.
Servicios

Asesoramiento

especficos
Mantener
archivo
datos

un

Asuntos

Evaluacin

de

de

disciplinarios
Asuntos
de

resultados
Asuntos

de

sobre

los empleados
Orientacin en
las
inciales

Coordinacin

fases

igualdad

de

retribuciones

oportunidades
en le empleo

de

los empleados

Servicios especficos

Departamento de recursos humanos

Asesoramiento

Director de produccin

Coordinacin

Segn se ha sealado, el departamento de recursos humanos normalmente

acta como asesor y no tiene autoridad sobre los directores de produccin.
Pueden, por tanto, plantearse conflictos cuando estos ignoran las sugerencias
y recomendaciones de aqul. Para que el departamento sea eficaz, ha de
cultivar continuamente las buenas relaciones con los directores de
produccin. Asimismo, estos han de comprender las funciones de recursos
humanos para utilizar eficazmente el correspondiente departamento.
Ampliacin del papel de la gestin de recursos humanos
La gestin de recursos humanos ha ampliado su campo y ha dejado se ser
una simple administracin de las actividades tradicionales de empleo,
relaciones laborales, remuneracin y prestacin. Hoy, la GRH est mucho ms
integrada en la gerencia y en el proceso de planificacin estratgica de la
organizacin.
6

Una de las causas de esta ampliacin del papel es la mayor diversidad y

complejidad del entorno de las organizaciones. A diferencia de una mano de
obra dominada histricamente por los varones de raza blanca, la mano de
obra actual es muy diversa y probablemente lo ser an ms en el futuro.
Esta diversidad se manifiesta en varias dimensiones, como el sexo, la raza, el
origen nacional, la religin, la edad o la incapacidad. La diversidad en el lugar
de trabajo presenta retos nuevos y diferentes para cualquier empresario. A
este respecto, la profusin de leyes y normas reglamentarias dictadas supone
una carga tremenda para los directores de recursos humano, que han aplicar
nuevas disposiciones relativas normalmente a las reas de seguridad e
higiene, igualdad de oportunidades en el empleo, reforma de las pensiones,
medio ambiente y calidad de vida laboral.
Junto

con

la

interpretacin

aplicacin

de

una

reglamentacin

constantemente cambiante, los departamentos de recursos humanos han de

ocuparse de una mano de obra cada da ms exigente en lo que atae a la
satisfaccin en el empleo ya a la calidad de vida laboral tambin la
informatizacin ha afectado al campo de los recursos humanos. Adems de su
empleo para realizar las funciones tradicionales de contabilidad y clculo de
las nminas, los ordenadores sirven hoy para conservar datos fcilmente
accesibles sobre los empleados, que pueden utilizarse para la colocacin y
utilizacin de la mano de obra. Se utilizan asimismo para el seguimiento y
conocimiento de la accin positiva, de la formacin de los empleados, de la
sucesin de planes y de la gestin de las retribuciones. Con ello, lgicamente,
han

aumentado

las

responsabilidades

del

departamento

de

recursos

humanos.

LOS BENEFICIOS DE LA EMPRESA Y EL DIRECTOR DE

RECURSOS HUMANOS
No cabe duda de que los directores de recursos humanos dedican mucho
tiempo a problemas y preocupaciones referentes al lado humano de la
organizacin. Por esto, son muchos los que creen que solo se ocupan de eso.

En realidad, los directores de recursos humanos pueden influir directamente

en los beneficios de la empresa de distintas formas.
1. Reduciendo gastos incec3esartios en horas extraordinarias al elevar la
productividad durante la jornada normal.
2. Cortando el absentismo e introduciendo programas destinados a reducir
los gastos en tiempo no ocupado en el trabajo.
3. Eliminando el tiempo perdido por los empleados mediante un buen
diseo del puesto de trabajo.
4. Minimizando la rotacin de personal y los costes de las prestaciones por
desempleo mediante la prctica de unas buenas relaciones humanas y
la creacin de una atmosfera de trabajo que promueva la satisfaccin
en el empleo.
5. Instalando y siguiendo programas eficaces de seguridad e higiene que
ayuden a reducir la prdida de tiempo y de trabajo por causa de
accidentes y a mantener bajos los costes mdicos y derivados de
accidentes.
6. Formando y desarrollando adecuadamente a todos los empleados, de
modo que mejore su valor para la empresa y desempeen mejor sus
funciones de produccin y venta de productos y servicios de alta
calidad al menor coste posible.
7. Disminuyendo el costos derroche de materiales mediante la eliminacin
de los malos hbitos y actitudes de trabajo y de las malas condiciones
de trabajo, que llevan al abandono y los errores.
8. Contratando las mejores personas disponibles para cada nivel y
evitando el exceso de plantilla.
9. Manteniendo practicas competitivas de remuneracin y programas de
prestaciones que contribuyan de manera importante al fenmeno de un
clima que motive a los empleados.
10.
Animando a los empleados, que son probablemente quienes
mejor conocen las peculiaridades de sus puestos de trabajo, a presentar
ideas sobre posibilidades de elevar la productividad y reducir los costes.
11.
A consecuencia directa de la creciente capacidad informtica, son
numerosas las estrategias que pueden utilizarse para ayudar al
departamento de recursos humanos a contribuir a los resultados. Todas
ellas se fundan en la idea bsica de traducir el conocimiento de los
recursos humanos a trminos que produzcan beneficios econmicos
8

tangibles

reconocibles,

especialmente

para

los

directores

de

produccin. Como ejemplos pueden citarse el anlisis del coste por

persona contratada, la duracin de la ocupacin de un puesto de
trabajo y los resultados de las nuevas contrataciones segn la
estrategia de reclutamiento, a fin de identificar la estrategia ms eficaz.
La seleccin de personal representa un proceso clave e imprescindible dentro
de los Departamentos de RR.HH., ya que supone la principal fuente de
entrada de profesionales dentro de la Organizacin. Por esta razn, todas las
empresas realizan esta funcin, ya sea de forma interna o externa, aunque no
siempre dndole la importancia que requiere su gestin.
En la actualidad podemos considerar que la funcin de seleccin de personal
buscara dentro de la Organizacin el logro de los siguientes objetivos:

Dar una respuesta gil a las necesidades del negocio segn los

perfiles profesionales demandados.

Pronosticar acertadamente el xito de una persona en su desarrollo
profesional logrando su buena integracin, rendimiento, eficacia y
satisfaccin en el desempeo de su puesto de trabajo y en el desarrollo
de la carrera profesional que la Organizacin est dispuesta a otorgarle

Fijar unos criterios de seleccin en base a los cuales se puedan

llevar a cabo entrevistas orientadas a la deteccin de competencias
en los candidatos de forma que se pueda obtener su perfil de
competencias y se asegure un mejor resultado del proceso de
seleccin.

Disear pruebas tcnicas enfocadas a la valoracin de candidatos.

Conocer las acciones complementarias de formacin, entrenamiento,

que se han de llevar a cabo para asegurar la correcta adecuacin del
candidato al puesto.

LA DIRECCIN Y PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS

Bajo el nombre de "direccin de personal" se esconde el proceso, basado en
un conjunto de tcnicas y decisiones, que debe llevar a cabo el empresario
para dirigir el personal que forma parte de su organizacin. Entre los puntos y
decisiones ms sobresalientes que dan contenido a dicho proceso es posible
distinguir el anlisis de puestos de trabajo, las decisiones que giran en torno
al personal de la organizacin -reclutamiento, seleccin, contratacin,
9

integracin y socializacin-, el desarrollo del personal en materia de carrera

dentro de la firma - promocin y formacin, bsicamente- y, en ltimo lugar,
la remuneracin de los empleados. Veamos a qu nos referimos.
El anlisis de puestos de trabajo
El anlisis de puestos de trabajo intenta suministrar informacin sobre las
caractersticas de los puestos que hay que cubrir, con el fin de poder disear
y poner en marcha a posteriori otras actuaciones, tales como el reclutamiento
y seleccin de individuos; su contratacin e integracin, as como la
socializacin de aqullos; la formacin de los mismos en el seno de la
empresa; la remuneracin en virtud de responsabilidades y tareas, etc.
Para analizar un puesto de trabajo, el empresario debe tener en cuenta las
responsabilidades y obligaciones que se derivan del mismo, as como las
condiciones en que debe desarrollarse el trabajo y las actividades y tareas
que conllevan dicho puesto.
Al mismo tiempo, el empresario debe considerar las especificaciones que
deben cumplir los candidatos al puesto de trabajo tanto en materia de
formacin como desde el punto de vista de la experiencia, de sus habilidades
y destrezas y de los rasgos fsicos y/o psicolgicos necesarios en su caso. Este
anlisis permite identificar los rasgos bsicos del puesto y arrojar luz sobre el
perfil de individuo que podr ofrecer mayor y mejor rendimiento a la
organizacin.
Principales decisiones en torno al personal de la empresa: reclutamiento,
seleccin, contratacin, integracin y socializacin de los recursos humanos
En este apartado estudiamos, tanto desde un punto de vista cuantitativo
como cualitativo, aquellas decisiones que afectan en cada momento a los
individuos necesarios para llevar a cabo todas las tareas implcitas al negocio.
As, nos estamos refiriendo fundamentalmente al hecho de tener que
incorporar personal a la plantilla de la empresa, para cubrir puestos de
trabajo vacantes, aunque tambin contemplaremos la necesidad de reducir el
mismo.
Para realizar la primera tarea es necesario planificar el nmero de empleados
-con sus rasgos indispensables- que habrn de ocuparse de efectuar todas las
actividades propias del negocio en cuestin. Una vez estimada dicha cuanta
y definido el perfil de los individuos, se proceder a llevar a cabo el
reclutamiento de personal. El reclutamiento tiene por objeto atraer un nmero
adecuado de individuos que respondan al perfil definido en el proceso de
planificacin anterior, para que, de entre todos, pueda seleccionarse a
aquellos candidatos que ms y mejor se adapten a las necesidades del puesto
de trabajo. La adecuacin de la cifra de individuos que responda a la oferta de
empleo se determina en virtud de la probabilidad de xito con que deseemos
realizar la contratacin, siempre restringido, obviamente, al coste que
conlleva dicha tarea.
10

As, mientras mayor sea dicho nmero, esto es, ms candidatos respondan a
la oferta de empleo y, por ende, mayor nmero de expedientes sea necesario
revisar y estudiar, mayor ser el coste del proceso de reclutamiento, si bien la
probabilidad de xito debe aumentar por cuanto se est escrutando todo, o la
mayora, del mercado de trabajo. Al mismo tiempo, el coste inherente a esta
actividad en concepto de tiempo, esfuerzo, implicacin de recursos, etc.,
crece cuando aumenta dicho nmero. Es, pues, necesario encontrar un punto
de equilibrio entre ambas magnitudes, de forma que atraigamos a un nmero
interesante de candidatos que pueda satisfacer nuestra demanda de personal
y que represente el mnimo coste posible para la organizacin.
La tarea de reclutamiento implica, a su vez, dos actividades: por un lado,
analizar el mercado de trabajo en el marco de las necesidades de personal
concretas, considerando aquellos factores que actan a modo de restriccin
legal y/o contractual; por otra parte, considerar las distintas alternativas al
alcance de la empresa desde el punto de vista de las fuentes y los mtodos
de reclutamiento, es decir, las diferentes posibilidades que tiene la
organizacin para estimular la respuesta de candidatos a la oferta de empleo.
Por ejemplo, una firma puede emplear como fuente de reclutamiento la
prensa diaria, un tabln de anuncios al efecto, una oficina de empleo, una
empresa de trabajo temporal, el boca-oreja en el sector, etc.
Del mismo modo, puede articular una tcnica de reclutamiento que tenga
como resultado la confeccin de un anuncio de oferta de empleo que rena
ciertas caractersticas de estilo de redaccin: presentacin, en su caso, del
nombre y logotipo de la empresa reclutadora; descripcin pormenorizada del
puesto de trabajo; clusula de admisin de candidatos, etc.
Concluida la etapa de reclutamiento, comienza la fase de seleccin de
personal. Se trata, como la misma palabra indica, de identificar al individuo
que definitivamente ocupar el puesto de trabajo vacante de entre todos
aquellos candidatos resultantes del proceso de reclutamiento anterior.
Concluida la etapa de reclutamiento, comienza la fase de seleccin de
personal. Se trata, como la misma palabra indica, de identificar al individuo
que definitivamente ocupar el puesto de trabajo vacante de entre todos
aquellos candidatos resultantes del proceso de reclutamiento anterior.
En los ltimos aos, la entrevista personal se ha erigido en el instrumento
bsico para tomar, en ltima instancia, una decisin en este apartado -la
entrevista tendr lugar tras haber sometido a los candidatos a todas aquellas
pruebas psicotcnicas y profesionales que las caractersticas del puesto
aconsejen.

Fundamentos y desafos
La administracin de personal enfrenta desafos mltiples en su labor. El
principal desafo consiste en ayudar a las organizaciones a mejorar su
efectividad y su eficiencia. Lograr esos objetivos requiere que los
11

departamentos de personal se organicen de manera adecuada. Otros desafos

se originan en el entorno en que operan las organizaciones: la economa, las
alternativas del mercado y las disposiciones oficiales constituyen unos pocos
ejemplos. Los desafos surgen tambin del interior de la organizacin. Por
ejemplo, el departamento de personal deber competir con otros para
obtener presupuestos adecuados. El xito del departamento de personal en
su
labor
de
asesora
y
ayuda
depende de su capacidad de mantenerse siempre consciente de sus objetivos
especficos y de los objetivos de toda la organizacin.

Planeacin y seleccin
En el corazn mismo del cuerpo de actividades que denominamos
administracin de personal se encuentra la necesidad de disponer de una
base de datos adecuada. Sin informacin precisa y oportuna los
departamentos de personal vern seriamente limitada su capacidad para
enfrentar desafos. Para constituir esta base de datos se obtener informacin
respecto a cada puesto y respecto a las necesidades de recursos humanos a
futuro. Mediante esta informacin los especialistas en personal pueden
asesorar a los ejecutivos de otras reas sobre el diseo de los puestos que
supervisan, e inclusive para encontrar frmulas para que los puestos se
hagan ms productivos y satisfactorios. Los clculos sobre las futuras
necesidades de recursos humanos permiten al departamento de personal
participar de manera activa en el reclutamiento y la seleccin de los nuevos
empleados. '

Desarrollo y evaluacin
Una vez contratados, los nuevos empleados reciben orientacin sobre las
polticas y los procedimientos de la compaa. Se les asignan los puestos que
les correspondan y reciben la capacitacin necesaria para ser productivos.
Merced a una slida base de informacin sobre recursos humanos, los
especialistas en personal pueden ayudar a determinar la orientacin
necesaria, as como las necesidades de capacitacin, desarrollo y asesora
profesional. Gracias a estas actividades pueden llenarse muchas vacantes
mediante promociones internas, en vez de recurrir a contrataciones externas.
La capacitacin desarrolla a los empleados para puestos futuros, y ello
conduce tambin a contar con una fuerza de trabajo ms efectiva. A fin de
evaluar el desempeo de los empleados, se llevan a cabo evaluaciones
formales
de
manera
peridica.
Esas
evaluaciones
proporcionan
retroalimentacin sobre el desempeo de cada trabajador, y sirven como gua
tanto para el empleado, quien desear saber cmo se juzga su trabajo, como
para el departamento de personal, que puede identificar as puntos de
desempeo que conviene mejorar.

Compensaciones
12

Un elemento vital para mantener y motivar a la fuerza de trabajo es la

compensacin adecuada. Los empleados deben recibir un salario justo por su
contribucin productiva. Cuando las compensaciones son demasiado bajas es
probable que surja una alta tasa de rotacin de personal, as como otros
problemas. Si el pago que reciben los trabajadores es excesivamente alto, la
compaa podra ver debilitada su capacidad de competir. La administracin
moderna de compensaciones, sin embargo, va ms all. Las prestaciones
constituyen un elemento muy importante en cualquier paquete de
compensaciones y deben corresponder a la productividad del empleado para
que la compaa conserve sus empleados y contine siendo competitiva. Por
otra parte, la organizacin debe proteger a sus trabajadores de los riesgos de
todo tipo, incluyendo en ese campo la prevencin de accidente y la
observancia de las normas adecuadas de medicina preventiva para evitar la
aparicin de enfermedades profesionales. Mediante sus programas de
seguridad y salud los departamentos de personal no slo garantizan un
entorno seguro, sino que tambin observan normas vigentes al respecto,
emitidas por entidades como el Seguro Social, la Secretara del Trabajo, la
Defensa Nacional (para industrias de ciertas reas), la Secretara de
Comercio, la Secretara de Salud y otras ms.

Servicios al personal
Mantener una fuerza efectiva de trabajo requiere ms que un pago justo,
prestaciones y condiciones laborales adecuadas. Los empleados necesitan ser
motivados, y el departamento de personal es parcialmente responsable
de garantizar la satisfaccin de los empleados con el puesto. Los problemas
de personal y los relacionados con los puestos pueden llevar a tensiones de
los empleados y a la necesidad de que reciban asesora o tambin normas
disciplinarias. Tambin en este aspecto los especialistas de personal pueden
proporcionar programas efectivos o asesora especfica a los gerentes de
lnea.
Con objeto de cumplir estos objetivos y de mantener informado a su personal,
ms y ms compaas consideran actualmente que los sistemas de
comunicacin de recursos humanos son una forma efectiva de mejorar la
motivacin de los empleados, as como de mantener alta su productividad.
Cuando la organizacin enfrenta la necesidad del cambio, los especialistas en
personal participan mediante su asesora a los gerentes de lnea, o en
algunos casos llevando a cabo labores que incluyen a toda la compaa, y que
se dirigen a procurar el mejoramiento general del desempeo mediante
actividades de desarrollo. De hecho, los departamentos de personal
participan en forma creciente en los esfuerzos planeados para mejorar la
calidad de las condiciones laborales. Sus esfuerzos se han traducido en ms
altos niveles de productividad.

Relaciones con el sindicato

13

Los empleados y obreros de una organizacin pueden unirse para formar

sindicatos. En las empresas que tienen sindicatos los departamentos de
personal suelen tener la responsabilidad de atender los asuntos relacionados
con las cuestiones sindicales.

Perspectiva general de la administracin de personal

Como ocurre a cualquier otro organismo social actualmente, los
departamentos de personal necesitan recibir retroalimentacin sobre su
desempeo. Por esta razn, los departamentos de personal se someten a
verificaciones y comprobaciones, y adelantan investigaciones para identificar
mtodos ms efectivos de servir a su organizacin. Con frecuencia, esas
investigaciones son muy tiles para ayudar a la previsin de nuevos desafos
de todo tipo.

Concepto de sistemas aplicados

Los subsistemas de personal se influyen recprocamente, y es preciso estar
consciente permanentemente de esta interdependencia. Probablemente, la
manera ms efectiva para identificar las complicaciones que quiz surjan es
mediante la utilizacin de los conceptos de sistemas. La figura 1-8
proporciona un modelo visual simplificado para aplicar este concepto.

Retroalimentacin
INSUMOS PROCESO DE TRANSFORMACIN
PRODUCTOS
Desafios
. Actividades de administracin

Contribucin de los recursos

Recursos humanos
e personal * humanos a la
organizacin
Preparacin acadmica
. Reclutamiento
Empleados capaces
Habilidades . Seleccin
Empleados motivados
Otros procesos

Un concepto de sistemas aplicados describe las actividades de personal en

trminos de una transformacin: La recepcin de insumos (ingresos) y su
cambio a determinados egresos (productos de la actividad desarrollada). Una
vez cumplido el ciclo, el especialista verifica los resultados para cerciorarse
de que sean correctos. Este proceso de verificacin produce
retroalimentacin, informacin que ayuda a evaluar el xito o el fracaso que
se haya obtenido.

PLANIFICACION GENERAL
En los negocios y en toda actividad que realiza el hombre, en la que se ve
involucrada la utilizacin de recursos humanos, materiales y financieros, debe
efectuarse una planificacin sistemtica y radical orientada hacia la
consecucin de objetivos y metas bien definidas que conllevan as mismo a
14

una utilizacin adecuada de esos recursos. En general, los expertos sugieren

que existen tres clases de Planificacin:
a. Planificacin estratgica (a dnde ir);
b. Planificacin tctica (cmo llegar all);
c. Planificacin contingente (qu har si algo sale mal)
Este criterio es aplicable a cualquier empresa o actividad y, de la forma
ms sencilla, en el hogar, el ama de casa planifica sus actividades para
utilizar mejor sus recursos.
En la actividad del Auditor Interno con mayor razn, sus acciones deben
ser planificadas para cumplir con sus objetivos en forma oportuna y adecuada
y por ende utilizar los recursos dispuestos para este efecto en forma
concordante con los beneficios que persiguen las empresas. Las normas para
el ejercicio profesional de la auditora interna, la norma N 9 520 promueve la
preparacin de planes para llevar a cabo la auditora.
Existen dos tipos de planificacin de la actividad de Auditora Interna y se
refiere a la planificacin general y aquella que se realiza para un trabajo
determinado o planificacin especfica.
En cuanto tiene relacin con la planificacin general, denominada
tambin Plan Anual de Auditora, segn la investigacin realizada, el 38% de
empresas investigadas, realiza una planificacin cuyo producto es u plan
anual de auditora muy escueto por lo que queda evidencia clara que, los
trabajos en su mayora, no son orientados bajo criterios tcnicos y objetivos
definidos. El auditor interno, debe basar su planificacin en varios aspectos
que le permitan justificar su presencia dentro de la organizacin brindndole
asesora necesaria a travs de exmenes y evaluaciones de las operaciones y
unidades administrativas que formen parte de dicha organizacin. Con el
objeto de dar una metodologa para planificar las actividades de la auditora
interna, veremos esos varios aspectos citados anteriormente.
1.- Bases para la Planificacin
Para que el auditor interno realice una planificacin adecuada debe recopilar
informacin relativa a:
1.1
1.2
1.3
1.4

La organizacin,
Las necesidades de los ejecutivos,
Las necesidades de los auditores externos; y
Posibles eventualidades.

1.1 Dependiendo del tipo de organizacin, bsicamente se debe

recopilar informacin referente:
a.
b.
c.
d.

La constitucin de la empresa,
Estructura orgnica de la empresa,
Los objetivos y polticas prescritas,
Volumen de las operaciones,
15

e.
f.
g.
h.

Procedimientos de control y operacin,

Nmero de personal que labora en la empresa,
Complejidad de las operaciones y su continuidad,
El flujo de la informacin existente.

1.2 En relacin a las necesidades de los ejecutivos, el auditor, a

travs de conferencias podr recabar informacin que le permita
detectar cules son los criterios referentes:
a.

b.
c.
d.
e.

Al significado de la auditora interna para los ejecutivos y los

beneficios que stos esperan.

Cules son las reas consideradas crticas por los ejecutivos.

Posibles desperdicios e irregularidades del personal.
Cambios propuestos y no llevados a cabo.
Sugerencias de trabajos a realizar.

En cuanto tiene que ver con las necesidades de los auditores

extremos, el auditor interno debe procurar una coordinacin de
actividades que no originen duplicacin de esfuerzos o que, a travs de
un acuerdo, el Auditor Interno deba realizar actividades que sirvan de
base para el auditor externo y que por ende producir si no una baja de
los honorarios de los auditores externos, por lo menos no exista un
aumento en los mismos.
1.4 Adems es necesario, que el Auditor Interno tome en cuenta para
su planificacin los posibles eventos que se pueden originar en el
medio y que pueden ser manejados o no por la empresa, como
ejemplo: un cambio en la poltica monetaria del gobierno, etc., lo
cual sin duda, tendr incidencia en las operaciones de la empresa
y sus resultados. (Ver esquema 1).
La recopilacin de la informacin que se propone en los numerales anteriores,
permitir al Auditor Interno adquirir un conocimiento general de la
organizacin, sus operaciones e informacin que se produce como base para
elaborar un plan anual de trabajo ms ajustado a la realidad, permitiendo no
solo atender las reas consideradas crticas sino tambin, abarcar todas las
operaciones de las empresas sin que queden sueltos. La estimacin que va a
realizar el auditor interno necesariamente es en base a seleccionar y depurar
informacin, criterios y apariencias que le permitan una mejor estimacin de
su trabajo. Al respecto el CP. CARLOS MORALES manifiesta: "Mientras ms
refinadas sean las pruebas y mediciones, la estimacin ser ms cercana a la
exactitud".
Al hablar de exactitud en auditora interna, no se refiere precisamente a
cifras, sino a la ausencia de desviaciones en esas estimaciones dados los
elementos de juicio utilizados. Esto quiere decir que, el auditor interno,
cuando se inicia en una empresa tendr que dar prioridad inicialmente a
recopilar informacin para luego planificar porque de otra manera, su
Actuacin va a quedar limitada quiz a aspectos puramente contables
olvidando o dejando de atender los puntos ms dbiles y probablemente los
ms importantes, los procesos. Por otro lado le queda un banco de datos para
futuras planificaciones y formacin del archivo permanente. Con el fin de
16

graficar la recopilacin de la informacin, los conocimientos que busca en ella

y los usos que a travs de los objetivos que se plantea, dar a esta
informacin aparte del conocimiento general; se presenta un cuadro en el
que se demuestra la informacin a recopilar y los objetivos que se plantea el
auditor interno. (Ver cuadro 5).
Esquema 1

BASES PARA LA Planificacin DE LA AUDITORIA

LA
ORGANIZACI
N

Constitucin
Organizacin
Polticas
Volumen de
Operaciones
Procedimientos
Personal
Complejidad de
las operaciones
Flujo de
informacin
Informes

NECESIDADES DE
LOS EJECUTIVOS

NECESIDADES DE
AUDITORES
EXTERNOS

Beneficios
esperados
reas crticas
Posibles
desperdicios
Cambios
propuestos

Exmenes
requeridos
Evitar
duplicacin de
esfuerzos
Coordinar
acciones

Cabe aclarar que no se hace referencia a la recopilacin de informacin

respecto al proceso administrativo como tal porque ste, en mi opinin, se
aplica en todos los niveles de la organizacin, se trata solamente de
informacin que le permitir planificar el trabajo al Auditor Interno.
La habilidad del Auditor Interno ser la que le permite orientar mejor sus
inquietudes tendientes a obtener los suficientes elementos de juicio para
planificar su accionar.
2.- El plan anual de auditora
Qu es un plan anual de auditora?
Es un conjunto, en un sentido general, de visitas o acciones a ponerse en
prctica dentro de una organizacin, por un departamento de auditora
interna, en un perodo determinado y los recursos necesarios para el efecto.
Por lo tanto para que la actividad de auditora interna vaya directamente en
beneficio de la empresa, el auditor interno, debe elaborar un plan anual de
Auditora en el que se detallan los exmenes a realizar en los distintos
departamentos y funciones que componen la organizacin.
17

Existen varios criterios en la formulacin y presentacin de un plan anual de

auditora, lgicamente, dependiendo de la magnitud de la empresa que se
trate.
CUADRO 5
CUADRO DEMOSTRATIVO DE LA INFORMACIN A RECOPILAR Y LOS
OBJETIVOS DEL AUDITOR INTERNO
N
1.
1

LITER
AL
a)

b)

INFORMACIN
A RECOPILAR
LA
ORGANZACI
N
La
constitucin
de
la
empresa.
Estructura
orgnica de la
empresa.

c)

Objetivos
polticas
prescritas

d)

Volumen
de
las
operaciones
Procedimiento
s de control

e)

f)

BUSCA CONOCER

OBJETIV

El tipo de organizacin, capital, representante

legal, estatutos, tiempo de duracin, giro del
negocio, beneficios legales a los que est
sujeta; mbito de accin.

Finalizac
legislaci
exmen
la legisl

Nmero de unidades administrativas, niveles

jerrquicos, centralizacin de funciones afines,
lneas de autoridad y responsabilidad, jefaturas
departamentales.

Determi
adminis
importa
peridic
aquellos
funciona
Determi
crticas.
Program
cumplim
de las a
de las
reas.
Establec
visitas y

y Si las actividades han sido planificadas con

objetivos concretos: la existencia de polticas
que guen las distintas acciones de la
organizacin; si existen alternativas que
orienten los objetivos.

Conocer cules unidades administrativas tiene

mayor volumen de operaciones, nmero de
personal asignado.
Existencia de procedimientos de control para Conocer
todas las operaciones.
operacio
registro
evaluac
cumplim
procedim
unidade
Nmero
de Nmero de personal por departamentos, Conocer
personal que rotacin de personal, existencia de una unidad procedim
labora en la de control de personal, si existe evaluacin de adminis
empresa
personal
Program
cumplim
distribuc
18

persona
de perso

g)

h)
1.
2

a)

b)

c)

d)

1.
3

1.
4

Complejidad

Si las operaciones son locales, nacionales,

internacionales, numero de sucursales, forma
de control y flujo de informacin
Flujo de la Periodicidad de la informacin, niveles a los que
informacin
llega, archivos que existen.
LAS
Que espera el ejecutivo de la auditoria interna, Entendi
NECESIDADES el respaldo que brindara al auditor interno y las funcin
DE
LOS caractersticas del ejecutivo.
EJECUTIVOS
Conocimiento
sobre
el
significado de
la
auditoria
para
los
ejecutivos
y
los
beneficiarios
que
estos
esperan.
Cules son las Deficiencia existente, deficiencia de control, Determi
reas
incompetencia del personal.
corregid
consideradas
a esas
crticas por los
priorida
ejecutivos
Posibles
Fuentes de desperdicios, acciones correctivas Determi
desperdicios e llevadas a cabo, irregularidades del personal desperd
irregularidade detectadas.
exmen
s del personal.
determi
Cambios
Cambios propuestos por escrito, niveles a los Conocer
propuestos y que se enviaron; participacin activa del persona
no llevados a personal en la evaluacin de las operaciones
cabo.
LAS
Que trabajos de apoyo requieren, periodos de Conocer
NECESIDADES visitas de los auditores externos, sugerencias de sirve de
DE
LOS reas de examen.
AUDITORES
EXTERNOS
POSIBLES
Posibles cambios sustanciales en el futuro, Conocer
EVENTUALIDA medidas econmicas del gobierno, juicios en eventua
DES
curso.
19

20

Tomando como base la informacin

planificacin), el auditor interno
plantendose las siguientes preguntas
PREGUNTAS
a. Qu voy a hacer?
b. Dnde voy a hacer?
c Cmo lo voy a hacer?
d. Cundo lo voy a hacer?
e. Para qu lo voy a hacer.
f.

Con qu lo voy a hacer?

recopilada (numeral 1 base para la

proceder a planificar su trabajo
y respuestas:
RESPUESTAS
a. Tipo de examen a realizar.
b. Sitio o lugar del examen.
c. Metodologa a utilizar, medios,
tcnicas, etc.
d. Fecha propicia del trabajo.
e. Los objetivos que se pretende
alcanzar.
f.
Recursos necesarios: humanos,
materiales y financieros.

La solucin de estas preguntas bsicamente estn en directa relacin a I

familiarizacin que haya adquirido el Auditor Interno con la organizacin y el
conocimiento de las operaciones y sus unidades ejecutoras. Como adicin, un
aspecto concluyente es el contacto tomado con los ejecutivos y el
entendimiento de sus inquietudes.
Qu voy a hacer?
Aqu el auditor interno tomar en cuenta las necesidades de control que tiene
la empresa, las necesidades de la gerencia y otros ejecutivos y las
necesidades de los auditores externos, si es el caso; en consecuencia,
determina bsicamente qu actividades son factibles de llevarse a cabo
dentro de la magnitud y complejidad de las operaciones de la empresa en
cuestin.
Dnde voy a hacer?
No es otra cosa que determinar las ciudades, de ser el caso, departamentos,
unidades, etc., donde se realizarn las visitas o trabajos que se van a
planificar. Esto es muy importante ya que si la empresa tiene sucursales o
unidades en otras localidades originar costos de movilizacin y esto debe
tomarse en cuenta. As mismo es importante porque el perodo de la visita
tambin estar en funcin de las condiciones del sector.
Cmo lo voy a hacer?
Se trata de determinar una metodologa de trabajo y los elementos tcnicos a
utilizar dentro de un marco de comportamiento que seran las Normas para el
Ejercicio Profesional de la Auditora Interna, polticas del Departamento de
Auditora Interna, etc.
Cundo lo voy a hacer?
Relacionado directamente con la pregunta Dnde lo voy a hacer? debe
seleccionarse el tiempo ms adecuado para realizar las visitas y trabajos
programados; el programar las fechas de visita tiene mucha importancia ya
que como norma, el auditor interno, no debe interrumpir el normal
desenvolvimiento de las operaciones de la empresa, por ejemplo: no sera
nada adecuado que el auditor interno programe un inventario fsico parcial de
mercaderas durante los das intermedios del mes, lo prudente sera al final
del mes; primero porque facilita el trabajo debido a que es ms fcil efectuar
21

un corte de operaciones, segundo porque no interrumpir las ventas y tercero

porque el resultado que va a obtener el auditor con su trabajo ser ms
completo. Dicho de otra manera, es necesario que se busque la fecha ms
oportuna.
Para qu lo voy a hacer?
Esto supone que el auditor debe formularse objetivos concretos que se
pretende alcanzar y que sirven de orientacin en la aplicacin del trabajo que
se est programando. De lo contrario, normalmente se ocupa mayor tiempo,
se desva la atencin del personal menos experto y adicionalmente se
dificulta la supervisin.
Con qu lo voy a hacer?
Este aspecto le permite al auditor interno en funcin de los elementos
disponibles, seleccionar las actividades ms prioritarias para llevarlas a cabo
lo que en definitiva, origina que el plan anual no se convierta en un
documento terico ni ambicioso sino prctico y ejecutable. La idea es de
coordinacin de los recursos disponibles y las acciones para obtener aquellos
necesarios en las circunstancias, ejemplo la inclusin y contratacin de
abogados, ingenieros, etc. de tal manera que el equipo, en conjunto, tenga la
capacidad suficiente, concordante con la complejidad de las operaciones a
examinar, aqu cabe una reflexin:
Ten seguridad primero antes de actuar. Nunca ataques el mal sino conoces
sus sntomas puede ser muy peligroso ya que podras agravar la enfermedad.
La intencin del autor no es hablar de los diversos formatos del Plan Anual de
Auditora que existen segn, as mismo, los diversos criterios de los auditores
internos; sin embargo, y para poner en prctica lo explicado n anterioridad, a
modo de ilustracin se incluye (modelo 7, al final del captulo), un plan anual
que rene las caractersticas necesarias.
3.- Orientacin de la planificacin
Existen varios criterios en lo que atae a la orientacin bsica que debe tener
una planificacin, por ejemplo WALTER MEIGS, en su libro Principios de
Auditora manifiesta "los nuevos mtodos de programacin de los proyectos
de auditora interna consisten en trabajar con base en los grficos de
organizacin y manuales de polticas, mtodos y procedimientos, as como en
los estados financieros". Como complemento de este enunciado PEDRO
REYES en su libro Auditora de Estados Financieros, manifiesta "El auditor
interno est vinculado a cualquier aspecto de las actividades comerciales
donde puede ser til a la administracin.
Los dos autores concluyen en que la actuacin del auditor interno no debe
abarcar todas las actividades de una organizacin sea esta comercial o no, de
ah que, y con el objetivo de que el aspecto de planificacin no solamente sea
terico, se presenta la orientacin bsica que debe tener un plan anual, en
base a la recopilacin de informacin y familiarizacin obtenida por el auditor
interno sobre todas las operaciones de la empresa.
De lo sencillo a lo complejo, y dependiendo de la magnitud de la
organizacin, el auditor interno puede elaborar su plan anual de auditora
basndose en las siguientes consideraciones:
22

a) Programando visitas a los diferentes departamentos, para ms tarde

decidir qu actividades especficas llevar a cabo en cada visita. Lo
adecuado es que se programe a nivel de cada departamento, evaluar lo
referente a su organizacin, funciones, separacin de funciones,
resultados obtenidos, calidad del personal, etc.
Esta forma de encarar el trabajo necesariamente nos mostrar los orgenes
de las desviaciones que bsicamente radican en aspectos conceptuales y
falta de entendimiento de los objetivos por lo que se dejan de observar las
polticas, procedimientos, etc., o estructuras mal concebidas que dan como
resultado desviaciones perjudiciales.
b) Programando trabajos o actividades especficas en los departamentos
que sean factibles llevarse a cabo, por ejemplo: Una constatacin fsica
de inventarios de mercaderas no se la puede realizar en todos los
departamentos; mientras que una contraccin fsica de activos fijos, por
ejemplo: Muebles y enseres, si es factible practicar en todos los
departamentos. Como ilustracin de este punto se adjunta el modelo 1.
c) Seleccionando procedimientos, funciones, actividades, proyectos o
programas para evaluar todo aquello que tiene que ver con su
eficiencia dado en una evaluacin peridica, alternativas adoptadas y la
utilizacin de recursos en la forma ms econmica posible.
Como se puede apreciar en el modelo 1, la planificacin anual, en el ejemplo,
est orientada a cumplir ciertas actividades bsicas que realiza un auditor
interno en los diferentes departamentos que tienen funciones que pueden ser
intervenidas con este tipo de planificacin.
Sin embargo, desde el punto de vista de Auditora Interna, si bien es
necesario realizar actividades bsicas, el criterio debe orientarse a los
aspectos administrativo y operativo que permitan determinar las causas de
los problemas y corregirlos lo que, a la larga, promover resultados
depurados. El arreglar solo los resultados origina que en un prximo trabajo
se encuentren los mismos problemas. De all que, el auditor interno, debe
propender a desarrollar la auditora operativa como medio de optimizacin de
recursos.
4.- Componentes del Plan Anual
Bsicamente un plan anual de auditora interna debe estar compuesto o
conformado por los siguientes aspectos:
Una primera parte, en la que se describan los objetivos que persigue el plan
anual de auditora, el presupuesto de recursos materiales, financieros que se
necesitan y el personal que intervendr en la ejecucin del plan.
Una segunda parte que, en definitiva, es el plan anual de auditora que
contendr todas las acciones a llevarse a cabo. (Ver esquema 2).
La segunda parte que es la descripcin de actividades que se pueden realizar;
segn el modelo 1, veamos su contenido y utilizacin de acuerdo a las
respectivas columnas:
23

1. Encabezado (datos relacionados con la empresa y el ao al que

pertenece el plan).
2. Nmero, que hace referencia al nmero de departamento o las
actividades programadas segn se utilice.
3. Una seccin que haga referencia al departamento o a la actividad
programada, aqu se pondr el nombre del departamento o de la
actividad a llevarse a cabo.
Sin embargo, desde el punto de vista de Auditora Interna, si bien es
necesario realizar actividades bsicas, el criterio debe orientarse a los
aspectos administrativo y operativo que permitan determinar las causas de
los problemas y corregirlos lo que, a la larga, promover resultados
depurados. El arreglar solo los resultados origina que en un prximo trabajo
se encuentren los mismos problemas. De all que, el auditor interno, debe
propender a desarrollar la auditora operativa como medio de optimizacin de
recursos.
ESQUEMA 2
COMPONENTES DEL PLAN ANUAL

PLAN ANUAL DE
AUDITORA

PRIMERA
PARTE

OBJETIVOS

PRESUPUEST
O

SEGUNDA
PARTE

PERSONAL

ACTIVIDADES
PROGRAMAD
AS

DEPARTAMEN
TO A
EXAMINAR

CRONOGRAM
AS
TIEMPO/PERS
ONAL

4. Una columna para el cdigo, en varios casos y con el fin de facilitar el

resumen de la informacin el momento en que se avale un plan anual,
24

Es necesario que se codifique los departamentos utilizando cualquier

signo convencional; por otro lado, facilita la elaboracin de cronogramas
de actividades especficas.
5. Tiempo de ejecucin, en esta columna se pondrn los meses y las
semanas en las que el auditor programe una visita o examen
determinado.
6. Unidad de medida, aqu se hace referencia a la unidad de medida que
servir de base para evaluar la aplicacin del plan, ejemplo: la unidad
de medida puede ser semanas, visitas, informes, etc.
7. Total anual, en esta columna se har referencia al total a producirse en
el ao segn la unidad de medida que se adopte.
8. Observaciones, aclaraciones generales a la aplicacin del plan, ejemplo:
que alguna de las actividades programadas se llevar a cabo en
coordinacin con los auditores externos.
Existirn tantos planes de auditora con distintos contenidos segn el criterio
y experiencia del auditor interno, sin embargo, no existe un modelo uniforme
en la prctica actual de los auditores internos. Para ilustrar mejor el Plan
Anual de Auditora se incluye un modelo que sirva de base para su desarrollo.
(Ver modelo 7 al final del captulo).
5.- Responsabilidad de la Planificacin
Segn las Normas para el Ejercicio Profesional de la Auditora Interna,
emitidas por THE INSTITUTE OF INTERNAL AUDITORS INC., en la
Seccin 500, la norma 520 PLANIFICACION, manifiesta lo siguiente "El director
de auditora interna debe preparar los planes necesarios para llevar a cabo
las actividades de unidad de auditora interna".
Como consecuencia de esta norma, la responsabilidad directa de la
planificacin recae en el jefe o director de la unidad de auditora interna, sin
que con esto quiera manifestarse que el resto del personal de la unidad no
tiene ninguna responsabilidad; en un sentido prctico, todos los miembros de
la unidad intervienen de una u otra manera en esta planificacin; sin
embargo, en el sentido administrativo, la responsabilidad inicial y final por las
actividades de la auditora interna es del jefe de la unidad; asimilando esta
aseveracin a la administracin de una empresa, en el gerente general a
pesar de tener sus colaboradores, recae la responsabilidad inicial y final por la
conduccin de las operaciones.
En cuanto tiene que ver con la actividad de auditora en las empresas
investigadas, no existe apego a esta norma y en varios casos no existe
planificacin que oriente las acciones, esto se debe a varios factores de entre
los cuales se presentan los ms sobresalientes:
a. Falta de divulgacin de estas normas a todas las unidades de auditora
interna por parte de los organismos rectores.
25

b. Falta de personal calificado en las unidades de auditora interna por lo que

su actuacin, bsicamente se orienta a aspectos rutinarios sin que exista
una planificacin anual. En el cuadro 7 se puede apreciar que el 38% de
las empresas investigadas, realizan planificacin, pero solo el 26% realiza
una verdadera planificacin.
c. Falta de una definicin clara de las responsabilidades del auditor interno y
su campo de accin.
d. Falta de un apoyo decidido de los ncleos ejecutivos por desconocimiento
de los beneficios que brinda la auditora interna.
e. Falta de nfasis en la importancia que tiene la auditora interna dentro del
sistema de control de las empresas.
6.- Aprobacin y Ejecucin del Plan
Luego de que el auditor interno ha elaborado su plan anual, se someter a la
consideracin del Gerente General o del ejecutivo al que est asesorando el
auditor interno; se sugiere esta modalidad con el fin de que se compruebe si
el Gerente General no requiere de otros trabajos no programados. Existe la
creencia de que el plan anual de auditora debe ser confidencial, este criterio
es, en mi opinin, un tanto errado ya que no se conoce cul es la fecha
especfica de examen ni las tcnicas a utilizar; es ms, no se conoce que tipo
de operaciones van a ser examinadas ni el alcance que tendr el trabajo; de
ah que se considera que el plan anual de auditora y el presupuesto
respectivo, debern ser aprobados por la mxima autoridad de la empresa
conjuntamente con el jefe de auditora. El hecho de que el Gerente General
haya aprobado el plan anual de actividades de auditora interna no resta su
confidencialidad ya que las unidades a ser intervenidas desconocen del
mismo. En el (cuadro 7) se puede apreciar que en la realidad de las empresas,
el plan anual de auditora es aprobado por varios personajes de distintos
niveles sin que guarde consistencia con el procedimiento que considero
adecuado el cual es que el Gerente General sea el que aprueba el plan anual.
Por otro lado, de la experiencia del autor, existen Departamentos de Auditora
Interna que someten su Plan Anual de Auditora a corporaciones asentadas en
el exterior y cuya aprobacin es comunicada al Gerente General.
Este tipo de organizacin normalmente se encuentra en grandes grupos de
empresas con capitales extranjeros, por lo cual el auditor interno,
administrativamente pertenece a una determinada empresa en el pas pero
funcionalmente pertenece al exterior y su planificacin lgicamente se
coordinar y ser aprobada por las oficinas del exterior.
Cuando el plan anual ha sido aprobado, el auditor interno jefe de la unidad
tiene la responsabilidad de la ejecucin para lo cual procede a asignar
trabajos en base a prioridades establecidas y el personal disponible para el
efecto. En esta parte, el auditor interno, de ser del caso, debe determinar la
necesidad de personal tcnico de apoyo para proceder a su requerimiento.
Por ejemplo: Ingenieros, abogados, programadores, etc., lo cual tambin es
muy importante ya que afecta directamente al presupuesto.

26

7.- Coordinacin con las actividades de la empresa

Con el fin de que las actividades de la auditora interna no interfieran con el
normal desenvolvimiento de las operaciones de la organizacin, proceder a
seleccionar las fechas ms apropiadas para llevar a cabo su trabajo; siendo
necesario que elabore un cronograma de actividades y los responsables de su
aplicacin, esto permitir dar una imagen de ayuda a la empresa. Sin
embargo, en la prctica, esto no es muy comn ya que la auditora interna
prefiere realizar su planificacin en forma confidencial, aspecto que no ayuda
a la integracin de la auditora interna con la empresa, crendose, en
ocasiones, un aislamiento de los auditores internos.
8.- Coordinacin con la auditora externa
La seccin 500 de las normas para el ejercicio profesional de la auditora
interna, la norma 550 los auditores externos, manifiesta "El director de
auditora interna debe coordinar los esfuerzos de auditora interna y externa",
esto es por dems claro debido a que, la funcin de auditora interna, es
rebajar costos y no aumentarlos. De esto se desprende que la coordinacin de
acciones con los auditores externos es muy importante para r itar duplicacin
de esfuerzos y recursos que en definitiva redundan en una utilizacin
adecuada de recursos que beneficie a la empresa como a la Auditora Interna.

ASPECTOS CLAVE EN LA ADMINISTRACIN DE LOS

RECURSOS HUMANOS
En este captulo han sido identificados varios aspectos clave de la
administracin de los recursos humanos. A lo largo del libro sern explorados
con profundidad. Entre ellos se cuentan:

Qu es la administracin de los recursos humanos q La administracin de

personal implica el manejo del recurso ms preciado de la organizacin. La
eminente dignidad de la persona humana debe guiar toda esta actividad.
El sacrificio de los valores humanos a las necesidades administrativas no
solo no es aceptable en trminos ticos, sino profundamente extrao a la
administracin moderna, xl
El rea de accin de la administracin de los recursos humanos. La
administracin del personal no es responsabilidad exclusiva de un
departamento especializado; atae a todos los ejecutivos con personal a
su cargo. El departamento de personal cumple dentro de la organizacin la
funcin de asesorar a ejecutivos y empleados mediante sus conocimientos
especializados. En ltima instancia, el desempeo y el bienestar de cada
empleado dependen tanto de su supervisor o jefe inmediato como del
departamento de personal de su organizacin. J
Funcionamiento dentro del sistema.
La actividad de administrar los recursos humanos se lleva a cabo dentro de
un sistema mayor: la organizacin. La administracin de personal, por tanto,
27

debe evaluarse con respecto a la contribucin que hace a la productividad de

la organizacin. En la prctica, los expertos deben reconocer que el modelo
de administracin de personal constituye un sistema abierto de partes interrelacionadas. Cada parte afecta a las otras, y cada parte as como el total
son influidos por el entorno

Enfoque de la administracin activa.

La administracin de personal puede incrementar su contribucin a los
empleados, los ejecutivos y la organizacin mediante la anticipacin de los
problemas antes de que stos surjan. Si las medidas adoptadas son
meramente reactivas los problemas pueden crecer y es probable que no se
aprovechen las oportunidades.

SUMARIO

El principal desafo que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo

de las organizaciones que la integran. La administracin de personal existe
para mejorar la contribucin de los recursos humanos a las organizaciones.
(Para llevar a cabo su funcin los departamentos de personal necesitan
satisfacer objetivos mltiples, que en ocasiones son conflictivos. Es
necesario hacer frente a necesidades sociales, de la organizacin y
personales. Estos objetivos se pueden lograr mediante actividades
diversas de personal, enfocadas a obtener, mantener, utilizar, evaluar y
conservar una fuerza laboral efectiva. Estas actividades son responsabilidad de todos los ejecutivos de la organizacin; algunas de ellas,
especializadas, se reservan a los responsables de la administracin de los
recursos humanos.
Las actividades de un departamento de personal pueden concebirse en
trminos de un sistema de acciones interrelacionadas. Todas las
actividades guardan una relacin recproca y se afectan e influyen entre s.
Los especialistas en personal consideran la informacin y los recursos
humanos como los insumos bsicos, y los transforman mediante varias
actividades para producir resultados que ayuden a la organizacin a
cumplir sus objetivos y mejorar su productividad. Los expertos en personal
adoptan un estilo activo de administracin para lograr estas metas.

VERIFICACIN DE TRMINOS

Administracin activa
sistema
Administracin de personal
Administracin de recursos humanos

Concepto de
Delegacin de autoridad
Productividad
28

Administracin reactiva
Autoridad corporativa
Autoridad de lnea

Sistema abierto
Retroalimentacin

PREGUNTAS PARA VERIFICACIN Y ANLISIS

1. Cules son los objetivos de la administracin de personal?
2. Qu relacin existe entre las necesidades globales de la sociedad y la
contribucin que hace la administracin de los recursos humanos?
3. Qu utilidad reviste para la organizacin el enfoque de sistemas?
4. Cmo se diferencia un estilo activo de administracin de uno reactivo? En
su opinin, cul es mejor? Por qu?
5. Desde el punto de vista de un gerente de un departamento de personal de
una compaa de la industria automovilstica, cmo podra definirse su
actividad en trminos de un sistema? Cules son sus insumos? Cmo los
transforma? Cul es su producto

Direccin DE RECURSOS HUMANOS

Competencia:
personal

fundamentalmente

la

importancia

1. Misin y mapa de procesos de la institucin

2. AMBITO DE ACCION
3. Estructura
bsica
(administracin
de
organizacional, nmina y roles )

del

departamento

personal

de

desarrollo

29

CLIENTES EXTERNOS
Empresas y personas pblicas y privadas
comunidad

PROCESOS
GOBERNANTES
Institucin
Matriz
Sucursal o
Agencia

PROCESO AGREGADO DE VALOR

Fabricacin

revisin

Salud
control

aprendizaje

Educacin

desarrollo

Obras

planificacin

PROCESOS
DESENTRALIIZADO
S
Software
Investigacin

PROCESOS HABILITANTES
DE ASESORIA
DE APOYO Auditoria
Secretaria general
Planificacin
direccin de personal
Comunicacin
Social
Direccin financiera

30

TODA ORGANIZACIN TIENE CINCO PROCESOS:

PROCESO GOBERNANTE: nombre de la institucin

PROCESO DESENTRALIZADO: Entidades que tienen que ver con la
institucin
CLIENTES EXTERNOS: Entidades o personas que estn fuera de la
organizacin
PORCESOS AGREGADORES DE VALORES: Tareas puntuales que debe
cumplir
PROCESO HABILITANTE: que puede ser de asesora ( auditoria,
procuradura, planificacin , comunicacin social) y de apoyo
( secretaria general , direccin general , direccin de personal o de
recursos humanos , gestin financiera y tecnologa)

AMBITO DE ACCIN
1. Administrar el sistema de Recursos Humanos , procurando su
permanente fortalecimiento y desarrollo profesional y tcnico, en
sujecin a las polticas y estrategias de modernizacin
2. Dirigir , los proyectos de Desarrollo Institucional , en concordancia con
el plan estratgico de la empresa
3. Asesorar a las autoridades, en actividades relacionadas con el
desarrollo organizacional de las unidades y dependencia ,as como en
los cambios y decisiones de tipo administrativo que deban tomarse ,
para el adecuado cumplimiento de los objetivos trazados en el plan
estratgico institucional
4. Disear el subsistema de evaluacin del desempeo
5. Elaborar y mantener actualizado el Catalogo de Especificaciones de
clases de puestos para la compaa , que contenga el manual de
clasificacin de puestos de trabajo aprobados por el Ministerio de
Trabajo y Empleo y las descripciones de funciones para cada puesto,
para todas las unidades de la institucin ; ya sea en forma directa o
mediante la contratacin de servicios de terceros
6. Planificar , programar y ejecutar las acciones requerida para estimular
el desarrollo integral de los recursos humanos , en forma tal que
aporten al cabal cumplimento de los planes , programas y proyectos y
dems actividades empresariales
7. Cumplir y hacer cumplir las disposiciones legales y reglamentarias
relacionadas con la administracin de recursos humanos y desarrollo
institucional. conocimiento de polticas , reglamento interno de la
institucin
8. Proponer y ejecutar polticas de administracin de personal, con base a
las estrategias, propiciando su permanente mejoramiento profesional ,
bienestar y desarrollo integral; cursos y capacitaciones que formen
parte del entrenamiento previsto
31

9. Analizar las condiciones del mercado ocupacional referido a las

actividades de la empresa y proponer sistemas y mecanismos aducidos
de remuneracin y compensacin que estimulen la carrera,
profesionalismo y el logro de resultados del personal ;y,
10.
Las dems que le asignare el ejecutivo principal

32

ESTRUCTURA BSICA

DIRECCIN DE
RECURSOS
HUMANOS

ARCHIVO

ADMINISTRACI
N DE
PERSONAL

DESARROLLO
ORGANIZACION
AL

NMINAS Y
ROLES

A) DEL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACCIN DE PERSONAL

Administrar el Sistema de recursos humanos
proporcionar personal capacitado y motivado.

de

la

compaa

para

mbito de accin:
1. Mantener debidamente actualizado e integrado el sistema de registro y
archivos de la informacin y documentos del personal.
2. Administrar el subsistema de clasificacin de puestos, fundamentado en
el anlisis del trabajo ejecutado, la evaluacin del rendimiento y la
consecucin de objetivos en observancia de las disposiciones legales
pertinentes.
3. Administrar el subsistema de remuneraciones, compensaciones y
beneficios sociales que ofrece la institucin a su personal, conforme la
normatividad vigente sobre la materia.
4. Administrar el subsistema de evaluacin de desempeo, proporcionado
y estimulado el logro de objetivos y la medicin de resultados, de
manera tal que prevalezca el sistema de mritos.
5. Proponer y desarrollar programas de bienestar social en favor del
personal; mejorar el clima laboral y la prevencin de riesgos.
6. Programar, ejecutar y controlar la prestacin de los servicios de
medicina general, odontologa , seguridad , higiene y ambiente de
trabajo , tanto preventivos como curativos, para los funcionarios ,
empleados y trabajadores , en forma tal de precautelar y asegurar la
salir de los mismos ya sea en forma directa o mediante la contratacin
de servicios de terceros.
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7. Dirigir las relaciones laborales con las diferentes organizaciones

clasistas y administrar los contratos colectivos , a fin de armonizar la
consecucin de los objetivos empresariales
8. Impartir normas para precautelar el sistema disciplinario y generar las
condiciones que faciliten su apropiada aplicacin
9. Propiciar acciones para lograr una cultura organizacional orientada a la
calidad y productividad
10.
Efectuar estudios que permitan identificar las necesidades y
expectativas del personal, proponiendo programas y alternativas de
accin social para su adecuada aplicacin.
11.
Proponer y desarrollar programas de orientacin dirigidos a
funcionarios prximos a jubilarse o retirarse de la institucin.
12.
Llevar un registro y control las retenciones judiciales, y comunicar
el funcionamiento, empleado o trabajador correspondiente, en
coordinacin con el departamento de tesorera.
13.
Registrar, tramitar y controlar la vigencia de las resoluciones y
acciones de personal debidamente legalizadas, informando a los
interesados, lo pertinente.
14.
Proponer
acciones
que
propicien
un
adecuado
clima
organizacional y ambiente de trabajo para las relaciones
interpersonales y laborales.
15.
Asesorar y apoyar en los trmites relacionados con el IESS, sobre
entradas y salidas de los empleados y trabajadores, con el SRI y
Ministerio de Trabajo.
16.
Las dems que le asignare el Director de Recursos Humanos, en
el mbito de su incumbencia funcional.
Estructura bsica:
Este subproceso tiene una estructura abierta conformada por equipos de
trabajo segn los requerimientos institucionales.

PRODUCTOS MINIMOS QUE DEBE CUMPLIR EL

DEPARTAMENTO DE PERSONAL
1. Plan de evaluacin del desempeo de personal
2. Informe de ejecucin de plan de evaluacin del desempeo
(determinacin de vacantes)
3. Plan de reclutamiento y seleccin de personal
Publicidad en la prensa con requisitos para el puesto
4. Estudio de las carpetas individuales y primera seleccin de personal
Pruebas psicomtricas
Segunda eleccin de personal
Pruebas tcnicas o profesionales
Eleccin de una terna
Entrevista final
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5.
6.
7.
8.

Informe de ejecucin de reclutamiento y seleccin de personal

Contratos de personal
Actas de liquidacin de servicios
Informe de supresin de puestos y movientes de personal , sanciones
disciplinarias , laborales , control de la asistencia
9. Informe de negociacin de contrato colectivo
10.
Informe laboral
11.
Sumarios administrativos
12.
Nomina
13.
Plan anual de vacaciones
14.
Informe de ejecucin de plan anual de vacaciones
15.
Informe de renuncias voluntarias
16.
Informe de liquidacin de horas extras y suplementarias,
subsistencia , horas nocturnas y vacaciones no gozadas
17.
Permisos y contingencias : maternidad ; accidentes ; anticipo de
sueldo
18.
Tarjeta de tiempo record labora
19.
Carpeta individual de personal actualizadas
20.
Certificacin de servicios laborales
21.
Certificacin de prcticas estudiantiles
22.
Capacitacin de personal
23.
Relacin con los organismos pblicos ; IEES , SRI , MINISTERIO
DEL TRABAJO

DEPARTAMENTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Misin
Apoyar la planificacin estratgica y organizacional, a travs del mejoramiento
continuo de la estructura organizacional, optimizacin de los procesos
institucionales y capacitacin del personal.
mbito de accin
1. Planificar , coordinar y avaluar las actividades relacionadas con el
proceso de las implantacin de los cambios de la estructura orgnica y
funcional, de los
sistemas administrativos y los procedimientos
sugeridos
2. Realiza estudios y revisiones continuas de las estructura
organizacional , funciones y procedimientos institucionales , con el
propsito de actualizarlos y hacerlos ms agiles
3. Elaborar y mantener actualizados el Reglamento Orgnico y funcional ,
los manuales de procedimientos y dems instrumentos administrativos
necesarios para la eficiente gestin, ya sea en forma directa o mediante
la contratacin de los servicios de terceros
4. Mantener actualizada la informacin y la base legal en la cual se
fundamenta los cambios estructurales de organizacin y funciones ,
procedimientos de las unidad administrativas de la compaa
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5. Elaborar metodolgicamente y normas administrativas para lograr un

desarrollo institucional armnico y sostenido
6. Elaborar y ejecutar el plan de capacitacin , en coordinacin con toda las
unidad administrativas
Evaluar el desempeo de personal
Motivacin oro la excelencia profesional o labora
7. implantar y administrar y monitorear el Sistema de control de gestin
de Recursos Humanos.
8. las dems que le asignaren el Director de Recursos Humanos
Estructura bsica
Oeste subproceso tiene una estructura abierta conformada por equipos de
trabajo segn los requerimientos institucionales, pero adems dispone de
la siguiente unidad administrativa:
Seccin trabajo social, que se encarga de:
Realizar los trmites respectivos ante el IESS, en lo referente a
movimientos de personal
Orientar al trabajador en problemas de tipo personal o laboral
Elaborar informes socio-econmicos solicitados por las autoridades
Mantener coordinacin con los establecimientos de salud del cantn
para brindar una adecuada atencin mdica a los servidores en el
caso de as requerir
Las dems que sea asignadas s por el Directos de Recursos
Humanos
Misin
Administrar la informacin requerida para la elaboracin de la nmina y el
pago de remuneraciones al personal, con base a los procedimientos
establecidos
mbito de accin:
1. Mantener actualizada la base de datos del personal. y administrar el
Modulo de Nomina del sistema financiero automatizado
2. Preparar los roles mensuales para el pago correspondiente
3. Preparar presupuestos , incidencias, simulaciones sobre gasto de
personal que requiera la institucin
de recursos
humanos
4. Controlar la aplicacinreas
oportuna
de leyes
, normas, reglamentos,
resoluciones , etc., que
se hayan expedido en materia de gastos
Mejoradas/aumentadas:
personales y remuneraciones
Calidad de la vida laboral
5. Las dems que sean asignadas

Productividad
Satisfaccin de los RH
Desarrollo de los RH
Disposicin al cambio

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BIBLIOGRAFA.-

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