Gestión de La Producción

Gestin de la Produccin
en la Industria de la
Confeccin
Jos Luis Blanco Pons

Tecnlogo Industrial
Medelln 10-enero-2012
Gestin de la Produccin
en la
Industria de la Confeccin
Productividad y Nivel de Vida

1.-Nivel de Vida
El nivel de vida de un hombre es la medida en que ste puede proporcionarse a si mismo y a su
familia lo necesario para sustentarse y disfrutar de la existencia.
Las necesidades que deben hallarse cubiertas por el nivel de vida mnimo decoroso son las
siguientes:
- Alimentacin
- vestido
- Vivienda
- Higiene
- Seguridad
- Educacin
Toda nacin comunidad debe, a la larga, ser capaz de sostenerse a si misma. El nivel de vida en
general estar representado por lo que logra el ciudadano medio con su propio esfuerzo y el de sus
conciudadanos. Cuanto mayor sea la produccin de bienes y servicios en cualquier pas, ms
elevado ser el nivel de vida medio de su poblacin.
Existen dos medios principales para acrecentar la produccin de bienes y servicios, el primero de
ellos consiste en aumentar el nmero de trabajadores ocupados, y el segundo, aumentar la
Productividad.
Que es la Productividad?
La productividad puede definirse de la manera siguiente:
La Productividad es la relacin entre la produccin obtenida y los recursos utilizados para
obtenerla
Esta definicin puede aplicarse a una empresa, a una industria, a toda una economa.
Ms sencillamente, la Productividad en el sentido en que vamos a utilizar aqu ste vocablo, no es
ms que la relacin aritmtica entre la cantidad producida y la cuanta de cualquiera de los
recursos empleados en la produccin
Estos recursos pueden ser:
- Productividad de los materiales: Si un trazador es capaz de obtener 11 tallas en un
largo de tela en donde un trazador menos experto slo obtiene 10, podemos decir que el
trazador experto obtiene un 10 % ms de productividad en el trazo.
- Productividad de las maquinas: Si una mquina-herramienta produca 100 piezas por 8
horas de trabajo y con una mejora en ella se consigue una produccin de 120 unidades en
el mismo tiempo, la produccin de sta mquina se habr incrementado en un 20 %.
- Productividad de la mano de obra: Si una operaria produca en una determinada
operacin 50 unidades hora, y al adoptar mtodos de trabajo ms perfeccionados logra
producir 65 unidades, su productividad habr aumentado en un 30 %.
3.-Relacin entre el aumento de la Productividad y el Nivel de Vida

Si se produce ms al mismo costo, si se obtiene la misma cantidad de produccin a un costo
inferior, resulta un beneficio para la comunidad en su conjunto y que puede reflejarse de varias
formas. Una mayor productividad ofrece posibilidades de elevar el nivel de vida, principalmente
mediante:
- Mayores cantidades, tanto de bienes de consumo como de bienes de produccin, a un
costo menor y a un precio tambin menor.
- Mayores ingresos reales.
- Mejoras de las condiciones de vida y de trabajo, con inclusin de una menor duracin del
trabajo.
- En general, un refuerzo de las bases econmicas del bienestar humano.
Como se descompone el tiempo total de una operacin?

1.-Contenido bsico de trabajo de una operacin
Definiendo primero que:
- Una Hora-hombre es el trabajo de un hombre en una hora.
- Una Hora-mquina es el funcionamiento de una mquina parte de una instalacin durante una
hora.
El contenido de trabajo significa, por supuesto, la cantidad de trabajo invertido en un proceso
determinado, evaluado en horas-hombre en horas-mquina. El Contenido Bsico de Trabajo es
el tiempo que se invertira en llevar a cabo una operacin si la especificacin fuese perfecta y no
hubiera prdida de tiempo de trabajo por ningn motivo durante la operacin (aparte de las pausas
normales que se autorizan para descanso del operario).
As pues, El Contenido Bsico de Trabajo es el Tiempo Mnimo Irreducible que se invierte en
efectuar una determinada Operacin.
Estas son evidentemente condiciones tericas perfectas que nunca se encuentran en la prctica,
aunque a veces se logre una aproximacin considerable. En general, los tiempos invertidos en las
operaciones son muy superiores a los previstos.
el tiempo invertido por un hombre por una mquina para llevar a cabo una determinada operacin
producir una cantidad de productos, puede descomponerse de la forma que se indica
grficamente en la figura no. 1
2.-Elementos que vienen a aumentar el contenido bsico de trabajo
Al Contenido Bsico de Trabajo vienen a sumarse los elementos siguientes:
2.1.-Contenido de Trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseo en las

especificaciones de fabricacin. (fig. 2)
2.2.-Contenido de Trabajo suplementario debido a mtodos ineficientes de produccin. (fig. 2)
2.3.-Tiempo Improductivo debido a deficiencia de la direccin. (fig. 3)
2.4.-Tiempos Improductivos imputables al trabajador. (fig. 3)
Como pueden las tcnicas de direccin reducir el exceso de contenido de

trabajo?
La tarea de alcanzar la productividad mxima con los recursos existentes deber ser siempre el
resultado de la actuacin de la direccin con la cooperacin de los trabajadores, utilizando en
algunos casos, conocimientos cientficos tcnicas especiales.
1.-Tcnicas de Direccin para reducir el Contenido de Trabajo inherente al Producto. (fig. 4)
Cuando el diseo de un determinado modelo no permite utilizar los procesos y mtodos de
fabricacin ms econmicos, ello se debe generalmente a que los diseadores no conocen bien las
prcticas de taller y nicamente se evitar si el diseador, personal de oficina de mtodos y
tiempos, as como el de produccin colaboran desde un principio. Si el artculo ha de fabricarse en
grandes cantidades, forma parte de una serie de productos similares fabricados por la empresa,
su mejora debe llevarse a cabo en la fase de Desarrollo del Producto. El personal de produccin
puede entonces examinar los componentes y montajes y sugerir las modificaciones necesarias,
antes de invertir dinero en produccin, herramientas y equipos.
2.-Tcnicas de direccin para reducir el Contenido de Trabajo debido al proceso la
Mtodo. (fig. 4)
Si se adoptan las medidas pertinentes para eliminar las caractersticas que motivan trabajo
innecesario antes de que comience la produccin, ser posible concentrar los esfuerzos para
reducir el Contenido de Trabajo del Proceso.
La disposicin de la fbrica, del taller, del lugar de trabajo y los mtodos de trabajo debern
determinarse mediante el estudio de mtodos.
Como pueden las tcnicas de direccin reducir el tiempo improductivo?

1.-Tcnicas de direccin para reducir el Tiempo Improductivo Imputable a la Direccin. (fig.
5)
La responsabilidad que incumbe a la direccin en el logro de una productividad elevada es siempre
grande, particularmente en lo que atae a la reduccin del tiempo improductivo. Este puede ser
causa de grandes prdidas, an cuando sean excelentes los mtodos de trabajo.
Lo trabajadores y las mquinas pueden permanecer inactivos por no estar listo los materiales, las
herramientas en el momento preciso.
Las averas de mquinas e instalaciones causan inactividad, reducen la produccin y aumentan el
costo de fabricacin, pero pueden reducirse al mnimo con un servicio adecuado de mantenimiento.
Si la direccin no cuida de proporcionar buenas condiciones de trabajo, se aumentar el tiempo

improductivo, bien por un aumento del tiempo de descanso del operario, por un bajo rendimiento
por cansancio, de los efectos de una temperatura excesiva, del fro, de una iluminacin
defectuosa; si tampoco cuida de proteger debidamente a sus obreros, aumentar el tiempo
improductivo por las horas perdidas en accidentes.
2.-Tcnicas de direccin para reducir el Tiempo Improductivo Imputable al Trabajador. (fig.
6)
El aprovechamiento pleno del tiempo disponible depende tambin de los trabajadores. Es creencia
general que el que ejecuta un determinado trabajo operacin puede hacerlo ms deprisa ms
despacio, a voluntad. Esto es exacto solamente hasta cierto punto. La mayora de los operarios
que llevan ejecutando una determinada operacin desde hace mucho tiempo se han fijado un ritmo
determinado que normalmente siguen y que les permiten lograr un buen un buen rendimiento. Una
operaria adiestrada en una operacin no puede trabajar ms deprisa, salvo durante periodos
cortos, y se sentir igualmente molesta si se le obliga a reducir su ritmo y todo intento de acelerar
su ritmo (salvo un adiestramiento adecuado) dar como resultado un aumento en el nmero de
errores cometidos. El trabajador puede ganar tiempo, principalmente reduciendo los periodos en
que no trabaja, es decir, cuando descansa, charla con las compaeras, se levanta antes de tiempo
para timbrar su tarjeta de salida, llega tarde, se ausenta.
Cronometraje
1.- Que es el Cronometraje?
Con el nombre de Cronometraje se define una tcnica para la medicin del trabajo, que tambin
se le llama Medida de Tiempos por el sistema de observacin.
Hasta hace poco tiempo, el Cronometraje era el sistema ms utilizado en las industrias de
confeccin para la medicin de las operaciones, ya que la imprecisin gestual tanto de los trabajos
de costura, planchado, etc. hacen un tanto difcil la aplicacin de la tcnica de Tiempos
Predeterminados, aunque con el MTM-3 las circunstancias han variado en grado.
A diferencia de lo que ocurre en la aplicacin de la tcnica de Tiempos Prederminados, la ejecucin
de un cronometraje debe ir precedido siempre de un estudio previo de Mtodos, y de una definicin
del mismo; ya que cada mtodo con el que hagamos un trabajo tiene un tiempo distinto.
Un cronometraje se mueve bsicamente en la determinacin de dos parmetros:
a.-Parte Concreta
b.-Parte Apreciativa
= TIEMPO
= ACTIVIDAD
con lo que poder determinar un Tiempo Normal de trabajo.

2.-Utilidad del conocimiento de los tiempos
Entre las diferentes utilidades de un Estudio de Tiempos se encuentran las siguientes:
- Planificacin de la produccin.
- Planificacin de compras de materias primas.
- Clculo de cargas de trabajo.
- Clculo de los plazos de entrega.
- Clculo de necesidades de mano de obra.
- Clculo de los rendimientos de una operaria, una seccin, de una planta completa.
- Establecer y calcular salarios con incentivos.
3.-Tipos de cronmetros y sistemas de unidades de tiempo
Para poder realizar una medicin de tiempos en una determinada tarea y poder establecer los
tiempos de ejecucin, se utilizan los cronmetros. Los cronmetros generalmente empleados para
tal fin, pueden medir segundos, centsimas de minuto, y diezmilsimas de hora (fig. 6). Los
cronmetros ms generalmente usados constan de:
-Una esfera principal con su aguja.
-Una esfera totalizadora con su aguja.
-Una corona para cuerda.
-Botn de retroceso.
Los cronmetros tipo Sexagesimal tienen la esfera dividida en 60 partes y la aguja tarda un minuto
en dar la vuelta.
Los cronmetros tipo Centesimal tienen la esfera dividida en 100 partes y la aguja tarda un minuto
en dar la vuelta.
Fig. 8
Los cronmetros tipo Hora Decimal tienen la esfera dividida en 100 partes, y una vuelta de la aguja
equivale a la centsima parte de una hora.
Bsicamente existen los siguientes tres sistemas de tiempos empleados en un Estudio de Tiempos:
1 hora 60 minutos = 60 segundos (sexagesimal)
1 hora 60 minutos =100 partes (minuto centesimal)
1 hora 100 partes =100 partes (hora centesimal)
Los cuadros siguientes muestran la interrelacin entre los distintos sistemas:
3.1.-Sistema sexagesimal:
1 hora
= 60 minutos
= 3.600 segundos
1 minuto = 1/60
= 0.01667 horas
1 minuto = 3.600/60
= 60 segundos
1 segundo
= 1/3.600
= 0.000277 horas
1 segundo
= 1/60
= 0.01667 minutos
1 segundo
= 100/60
= 1.6667 centsimas de minuto
1 segundo
= 10.000/3.600
= 2.7778 diezmilsima de hora
3.2.-Sistema Centesimal:
1 hora = 60 minutos
= 6.000 centsimas de minuto
1 minuto = 1/60 = 0.01667 centsimas de minuto

1 minuto
= 100 centsimas de minuto
1 centsima de minuto
= 1 hora/6.000
= 0.0001666 horas
= 1 minuto/100
= 0.01 minuto
= 1/60
= 0.01667 segundos
= 166.7/100
= 1.667 diezmilsimas de hora
3.3.-Sistema de Hora Centesimal:

1 hora = 100 Centsimas de hora
1 minuto = 1 hora/60
= 0.000277 horas
1 minuto = 10.000/60
1 diezmilsima de hora
= 1/10.000
= 0.0001 horas
= 1/166.67
= 0.006 minutos
= 1/2.77
= 0.36 segundos
= 0 1/1.67
= 0.6 centsima de minuto
3.4.-Cuadro de equivalencias:
Unidades a
transformar
Smbolo
Horas
Minutos
Segundos
Centsimas
de minuto
Diezmilsimas
de hora
Horas
60
3.600
6.000
10.000
Minutos
0.016
60
100
166.60
Segundos
0.00027
0.016
1.666
2.77
Centsimas de minuto
0.00016
0.01
0.6
1.666
Diezmilsimas de hora
0.0001
0.006
0.36
0.6
3.5.-Manejo del cronometro

Con el objeto de evitar errores, deben tenerse en cuenta las siguientes instrucciones cuando se
utilice el sistema de lecturas parciales:
- En el mismo instante en que se hace la lectura, debe apretarse el pulsador de regresin a
cero, de lo contrario, el tiempo que transcurre entre la lectura y la regresin a cero, se
sustrae de la lectura siguiente. Esta causa de error es la ms frecuente y tambin la ms
importante.
- La pulsacin de regresin a cero debe ser rpida, ya que el tiempo de retorno ha de ser
despreciable.
- El pulsador de regresin a cero debe apretarse a fondo, de los contrario la aguja no llega
a cero.
- Una vez hecha la pulsacin a cero, debe soltarse inmediatamente el botn, ya que de lo
contrario la aguja queda inmovilizada.
- Cuando al hacer una lectura encontramos la aguja situada entre dos divisiones, siempre
se tomar la lectura por exceso, con el objeto de compensar el tiempo que se pierde al
hacer la regresin a cero.
3.6.-Errores en la toma de tiempos
El error absoluto en tiempo durante una serie de observaciones, viene dado por la diferencia entre
el tiempo real transcurrido y la suma de los tiempos parciales observados.
Es evidente que el error absoluto nos da una cifra que tiene poco valor informativo, en efecto, un
observador puede tener un error de 25 centsimas de minuto en un cronometraje de 5 horas de
duracin, diremos que ste error es muy pequeo comparado con otro observador que tenga el
mismo error de 25 centsimas pero con un cronometraje de apenas 5 minutos. Se impone por
tanto, con objeto de obtener cifras comparativas, el clculo del error relativo en tanto por ciento
sobre el tiempo total cronometrado.
3.7.-Calculo del error de lectura y de pulsacin
Es preciso realizar suficientes ejercicios para llegar a dominar el cronmetro y cometer el mnimo
de error posible. El error admisible tolerancia permitida es la siguiente:
- En tiempos > de 25 se acepta un error de + - del 1 %
- En tiempos < de 25 se acepta un error de + 1 % - 2%
Y los tipos de errores que se pueden cometer durante un cronometraje son:
- Error Positivo: Cuando Dc > que la suma total
- Error Negativo: Cuando Dc < que la suma total
El clculo del porcentaje de error cometido se calcula mediante la frmula siguiente:
% Er ror =
en donde:
D - (Ta + (To x n) + Tc) x 100

Dc
Ta = Tiempo de apertura
To = Tiempos observados
Tc = Tiempo de cierre
Dc = Duracin del cronometraje
Tiempo que media entre la puesta en marcha del

cronmetro y la primera lectura
Tiempos de lectura de cronmetro, con vuelta a
cero cada vez
Tiempo transcurrido entre el ltimo tiempo
observado y el cierre del cronometraje
Es la suma de Ta+To+Tc
Los errores que se cometen se llevan a un grfico (fig. 2) con el fin de ir controlndolos hasta llegar
al mnimo error permitido.
3.8.-Ejercicios de manejo del cronometro
Como ya hemos dicho, se requiere de bastantes ejercicios para que el cronometrador domine con
el mnimo de error posible el cronmetro. Seguidamente se presentan algunos ejercicios bases con
el fin de que los candidatos se adiestren en el manejo del cronmetro.
En cada ejercicio se aplicar la frmula de Error en el cronometraje, cuyo resultado se plasmar
en el grfico no. 1, en donde veremos la evolucin del error, comparndola con sus lmites de
tolerancias. Deben realizarse dichos ejercicios hasta lograr errores inferiores al 1 %.
TIPO DE EJERCICIO
No.
DESCRIPCION
Duracin
de cada
No. de veces
que deben
ejercicio
repetirse
Repeticin de valores fijos de 15
15 min.
18 min.
15 min.
12 min.
10
15 min.
10
Repeticin cclica de la serie 12 y 15
20 min.
20 min.
20 min.
20 min.
10
Repetir 150 veces el valor fijo de 12
lo que d
10
11
Repetir 150 veces el valor fijo de 8
lo que d
10
12
Repeticin cclica de la serie 15, 17, 9, 3 y 10
30 min.
13
Repeticin cclica de la serie 20, 3, 19, 4, 18 y 5
30 min.
14
Repeticin cclica de la serie 2, 20, 3, 18, 4 y 12
40 min.
NOTA: Una vez terminado todos los ejercicios, repetir los no. 8,9,13 y 14
Estos ejercicios deben ser previos a los de actividades.
3.9.-Disposiciones previas al cronometraje

El cronometraje se debe hacer delante del operario, y ste debe estar totalmente consciente de
que va a ser sometido a un estudio de tiempos. As mismo, antes de iniciar cualquier cronometraje,
el analista deber observar la operacin, estudindola, sugiriendo el mtodo mejorado e
implantarlo directa indirectamente a travs de los mandos de la accin.
Es indispensable establecer para una ejecucin determinada:
-Los materiales (naturaleza, estado, forma, dimensiones, etc.)
-Los medios de trabajo
-El mtodo de trabajo
-Los movimientos (posicin, longitud de gestos, esfuerzos, etc.)
-Condiciones exteriores (alumbrado, ruido, confort, etc.)
En algunos casos, el conocimiento previo del tiempo ofrece mucho inters para mejorar stos
factores. El tiempo es un test precioso que permite juzgar y darse cuenta de la influencia propia de
cada factor y del resultado obtenido con su perfeccionamiento.
El cronometraje puede emplearse para dos fines:
- En curso de organizacin, con objeto de ayudar a dirigir el mejoramiento de los factores
que tiene una influencia en el tiempo de ejecucin de la operacin.
- Una vez establecido stos factores se obtendr mediante el cronometraje, una media
exacta y definida de tiempo de ejecucin correspondiente a las condiciones escogidas.
Antes de iniciar el cronometraje, hay que informarse de todo lo que concierne a la operacin y
anotar los datos necesarios para la identificacin y ayuda posterior en el clculo.
3.10.-Etapas para la realizacin de un cronometraje
Para llegar a la consecucin de un estudio de tiempos con cronmetro, hay que pasar por las
siguientes etapas:
a-Estudio del puesto de trabajo
-Anlisis del mtodo
-Observacin y anotacin del mtodo
-Descomposicin en operaciones elementales
-Toma de datos
-Valoracin de la actividad.
-Anotacin de los tiempos cronometrados
-Nmero de observaciones a realizar
b-Anlisis de los datos
-Clculo del tiempo normal
-Aplicacin de los suplementos
-Determinacin de las frecuencias de los elementos
-Clculo del tiempo-tipo y ptimo
-Clculo de la saturacin
La parte primera es preciso realizarla delante del operario, es decir en el puesto de trabajo en
donde se va a realizar la tarea; la parte segunda mediante una serie de clculos que permite llegar
a establecer el tiempo-tipo los cuales realiza el analista en su oficina.
3.11.-Tiempos complementarios y de preparacin
Los tiempos complementarios y de preparacin comprenden todos los elementos de operacin
necesarios para poner la mquina el puesto de trabajo en condiciones de efectuar la tarea
asignada.
Dicho tiempo puede comprender:
- Estudio del proceso operatorio.
- Aprovisionamiento de prendas.
- Evacuacin de las mismas
- Abrir y cerrar paquetes.
- Roturas de hilo (de aguja bobina)
- Calentamiento de la mquina.
- Afilado de cuchillas.
- Firma del tiquete de control
- Limpieza de un ciclo para comenzar el siguiente.
3.12.-Determinacion de la frecuencia
Ciclo de trabajo segn se defini, es el conjunto de operaciones elementales que es preciso
ejecutar para hacer una prenda parte de ella en una determinada unidad de produccin puede
incluir operaciones elementales que no se presentan cada vez que se hace dicha operacin.
Si se desea agrupar los tiempos tipo elementales para disponer del tiempo tipo prenda, ser
preciso tener en cuenta la clasificacin de los elementos atendiendo a como se presentan en todos
los ciclos de trabajo varias veces por ciclo de trabajo, pueden aparecer elementos (de
frecuencia) que no se presentan en todos los ciclos de trabajo, sino de forma espordica, pero que
es preciso tenerlos en cuenta porque forma parte de la tarea.
Por ejemplo, una operaria recoge un paquete compuesto por 12 prendas, lo desata, posiciona
todos sus elementos en su puesto de trabajo, y cuando termina la operacin correspondiente lo
vuelve a atar y se anota lo realizado en su hoja de control de produccin. El tiempo de abrir y cerrar
un paquete deber distribuirse entre las 12 operaciones que efectuar la operaria para obtener el
Tiempo concedido en funcin a la unidad de produccin considerada (prenda).
No.
Elemento
Tn
Frecuencia (f)
% Supl.
Tc
Abrir Paquete
1,14
1/12
12
0.106
Coser manga a cuerpo
0.70
12
0.784
Unir costados
0.80
12
0.896
Cerrar paquete
0.92
1/12
12
0.086
Total
1.872
As, en un paquete de 12 piezas, la frecuencia del elemento abrir y cerrar paquete incidir en
cada pieza con una frecuencia de 1/12.
Concepto de actividad
1.-Factores que influyen en la Actividad
El tiempo de ejecucin de una operacin determinada depende de ciertos factores. La preparacin
del Trabajo tiene precisamente por funcin el escoger y establecer stos factores a fin de que sean
lo ms favorables posibles y constantes durante todo el trabajo.
Estos factores son principalmente los siguientes:
- El procedimiento, la mquina empleada.
- El mtodo, la gama operatoria aplicada.
- El instrumento utilizado.
- La disposicin del puesto de trabajo.
- Las condiciones exteriores. etc.
Si nosotros queremos comparar la Actividad de dos operarios en trabajos idnticos, es necesario
primero que stas condiciones de trabajo sean igualmente idnticas para cada uno de los
trabajadores.
En ste momento, el tiempo de ejecucin, aquel que nosotros queremos cronometrar, no depende
ms que de dos variables fundamentales, que nosotros podemos estudiar, y que son el ritmo en
que trabaja el operario en el momento de nuestra medida y su habilidad en ejecutarla.
Estando bien determinadas y pareciendo idnticos todos los factores antes citados, los tiempos de
ejecucin correspondientes a un mismo acto pueden ser diferentes por dos razones:
a.- Porque los gestos no tienen la misma precisin, las dos manos no empiezan rigurosamente al
mismo tiempos, los trayectos recorridos no son los ms cortos, se ponen en juego inltimente el
brazo la espalda, all donde el antebrazo la mano bastaran.
Generalmente estas diferencias de precisin en los gestos se deben a una falta de entrenamiento
del operario en el principio an en el caso de hallarse en el curso de la operacin, a su cansancio
a su deficiente formacin fsica.
b.- Porque la rapidez de contraccin muscular correspondiente al gesto varia de un caso a otro. Se
puede sealar que desplazando el brazo ms menos rpidamente para tomar la pieza, andar
ms lentamente, agacharse levantarse de nuevo ms menos deprisa.
Estas dos razones estn generalmente superpuestas y es imposible separarlas netamente en sus
defectos. Es un conjunto (respecto del mtodo, precisin de gestos, rapidez de los
desplazamientos, etc.) lo que constituye la actividad del operario, es decir, la mayor menor
rapidez de ejecucin de un acto del cual se ha previsto y establecido adems condiciones.
Despus de hacer stas consideraciones, podemos definir el concepto de actividad como
El
conjunto de factores que sin variar el mtodo ni las condiciones intrnsecas del trabajo, influyen en
el tiempo de ejecucin de una operacin de un elemento de la operacin
Dichos factores son principalmente: La habilidad y el esfuerzo.
La habilidad depende de la disposicin, conocimiento, precisin de movimientos, y experiencia del
operario respecto al trabajo que se est considerando. Podramos definirla como pericia para
conseguir un determinado mtodo.
El esfuerzo es la contribucin de energa y voluntad puestos al servicio de la ejecucin de la
operacin.
La actividad podemos finalmente definirla como:La actividad es el ritmo momentneo de ejecucin
de una operacin trabajo, dependiendo de unos factores determinados. Estos factores quedan
indicados en el cuadro siguiente:
Dependientes
del
operario
Voluntad-Velocidad
Precisin
Habilidad
Global
Factores
determinantes
Habilidad
Ajenos al
operario
Mtodo
Condiciones
externas
y ambiente de
trabajo
2.-Tipos de Actividad
Existen dos tipos de actividades:
a.- Actividad Instantnea: Es la desarrollada por un operario en un instante determinado, sin
tener en cuenta el efecto que sobre l mismo provocara la fatiga acumulada en caso de mantener
el ritmo observado.
B.-Actividad Real: Es la que desarrolla el operario a lo largo de un perodo amplio de tiempo (das,
semanas, etc.). En ste caso se ha tenido en cuenta el Coeficiente de Recuperacin a la fatiga y
necesidades personales para contrarrestar el efecto acumulado de fatiga.
3.-Actividad Normal
Entenderemos por actividad Normal Media, la del operario que realiza un trabajo satisfactorio y
con suficiente exactitud, que est familiarizado con l, conoce sus tiles y herramientas, interpreta
sin duda las instrucciones y coordina en forma aceptable su pensamiento con sus movimientos.
Definicin segn la O.I.T. (Organizacin Internacional de Trabajo): Actividad Normal es la de un
hombre de 1.68 mtr. de estatura, normalmente constituido, al andar por una superficie plana y sin
obstculos, con pasos de 0.57 mtrs., con unas condiciones ambientales de 15 C. de temperatura,
y una humedad relativa de 50 , a 5 Kms,/hora.
4.-Actividad ptima
Tambin segn la O.I.T. la Actividad Optima es la de un hombre de las mismas condiciones y en
las mismas circunstancias, pero andando a 6.60 7.00 Kms./hora, sin perjuicio de su salud fsica y
mental.
5.-Bases para la apreciacin del Factor Actividad
Las normas a seguir durante la apreciacin de la Actividad en un cronometraje son las siguientes:
- Conocer, observar, y estudiar el trabajo.
- Ponerse en el lugar del operario e imaginarse ejecutando la operacin.
- Mantener la atencin durante el cronometraje.
- Captar los detalles de rara habilidad en que con aparente lentitud se consigue efectividad.
- No dejarse llevar por los movimientos rpidos que a veces son intiles.
- Tener en todo momento presente, que deberamos cronometrar al operario normal para la
ejecucin de la tarea.
6.-Se puede juzgar la Actividad?
Tres cuestiones se plantean al respecto:
a.-Puedo decir, observando a un operario que l va ms menos rpido en un momento que el
precedente, es decir, que su ritmo ha variado en cierto sentido?
S, ciertamente la experiencia lo ha demostrado. Gajo reserva, bien entendido de que el trabajo se
estabiliza en su mtodo, en sus medios y en sus esfuerzos, nosotros estamos dotados de la
sensibilidad necesaria para llevar ste juicio Calificacin Relativa ms menos rpido.
b.-Puedo yo cifrar sta diferencia de ritmo y decir que una actividad es de 5% 10% inferior
superior a la precedente?.
S, la experiencia prueba que nosotros somos sensibles a un 5% casi a la variacin Cuantitativa
Relativa de la Actividad.
7.-Escala Normal 100
Esta escala (generalmente la ms utilizada por su facilidad para el clculo) corresponde a la

Actividad Normal el 100 de la escala, asigna nmeros superiores a 100 para las actividades
mayores, e inferiores para las menores, obteniendo:
Actividad
Calificacin
140
Optima
130
Muy buena
120
Buena
110
Bastante buena
100
Normal
90
Menos de normal
80
Mediana
70
Menos de mediana
60
Mala
50
Psima
Aunque tericamente podra llegarse al cero por un extremo y a 200 por el otro, el pasar de 140 por
un lado y del 60 por el otro, presenta dificultades de apreciacin, siendo la mejor zona para
observar y valorar la que est prxima a la normal. Sin embargo, pueden presentarse casos
aislados de operarios superdotados que trabajan de forma continua en una tarea por encima de
140.
El sobrepasar momentneamente durante unos pocos ciclos el 140 puede ser ms corriente.
Entre los nmeros anotados existen otros intermedios acabados en 5 y que completan la escala.
8.-Causas de error en la apreciacin del Factor de Actividad
Las principales causas de error en la apreciacin del factor de actividad durante un cronometraje
pueden ser las siguientes:
-Habilidad: Puede ser tanto en un sentido como en otro, y d lugar a actividades
excesivamente altas bajas que son causas de error.
-Fatiga: El estado del operario puede influir en el cronometraje ya que lgicamente, al fin
de la jornada, por ejemplo, su rendimiento ser menor. En ocasiones repetir cuando se
tiene alguna duda, repetir el cronometraje en horas diferentes y distanciados puede servir
de comprobacin.
-Calidad de material: Una partida de material defectuosa puede alterar los tiempos de
ejecucin sin que sea culpable por ello el operario, y pudiendo pasar desapercibido para el
cronometrador.
-Estado de las maquinas: Una mquina en malas condiciones puede falsear el resultado,
no slo en los tiempos-mquina, sino en la apreciacin de actividades durante los tiempos
manuales que tienen alguna relacin con aquella.
-Utillaje, (herramientas, energa, etc.): Anlogamente al caso anterior, puede ocurrir con
cualquier de los factores externos al operario y an cuando en realidad ello supone
variacin del mtodo, existe el peligro de que pase desapercibido como tal. Ejemplos
pueden ser: Variacin en la presin del aire, oscilacin en la tensin, afilado incorrecto, etc.
En todo caso, y como ya se indic en un principio, hay que procurar en primer lugar,
estabilizar el puesto de trabajo y corregir en lo posible todos los defectos antes de iniciar un
cronometraje.
9.-Practica de apreciacin de la Actividad
De todo lo visto hasta ahora se desprende la importancia que tiene en el estudio de tiempos la
correcta valoracin de la actividad.
En la formacin de cronometradores, para los ejercicios de adiestramiento para la apreciacin de la
actividad, se utilizan entre otras, algunos de los siguientes ejemplos de trabajos:
-Desplazamiento en terreno horizontal (prctica de andar)
-Repartir naipes
-Colocar en un tablero unas clavijas de madera
-Pelculas de ciertos trabajos a diferentes ritmos
-Valoracin en planta con la supervisin directa de un instructor
En ste seminario realizaremos la prctica de solamente repartir naipes como ejemplo.
A continuacin se expone los datos y medidas necesarias para la Prctica de Apreciacin de la
Actividad:
10.-Practica de reparto de naipes
Esta prctica consiste en estimar el factor de actuacin de una persona que reparte los 52 naipes
de una baraja en cuatro grupos iguales, sobre una superficie lisa, sobre las esquinas de una
cuadro de 30.50 cms. de lado, y colocndolas boca abajo en orden.
Se estima como tiempo normal para repartir los naipes en 50 segundos (sistema sexagesimal)
82 de minuto (sistema centesimal) de acuerdo al mtodo siguiente:
La baraja se coge con la mano izquierda y se prepara la carta con el pulgar y el ndice de la misma
mano, mientras la derecha transporta y coloca la carta anterior, debe tenerse cuidado de no
modificar el mtodo al variar la velocidad.
El resto de la prctica se repite hasta observar mejora en la apreciacin de la actividad.
CUADRO DE NORMAS REPARTICIN DE NAIPES

Tiempo
en ()
Actividad
Agrupada
Tiempo
en ()
86.70
Actividad
Agrupada
61.10
140
87.60
88.60
95
62.40
63.00
135
90.50
92.60
91.50
90
64.20
65.10
130
96.90
98.00
99.20
85
66.10
66.60
67.20
125
101.60
104.10
106.80
80
68.30
69.50
71.60
120
109.60
111.20
75
72.80
73.40
74.10
115
115.80
119.00
70
128.10
65
139.20
60
75.40
76.70
78.00
110
79.30
79.90
80.60
105
81.90
83.30
85.00
100
Clculo del Tiempo Normal

Hasta aqu hemos visto la forma de determinar los dos conceptos fundamentales de un estudio de
tiempos por cronometraje.
- Tiempo (a travs del cronmetro)
- Actividad (por apreciacin)
los tiempos de ejecucin de un elemento operacin son inversamente proporcionales a las
actividades, y definiendo:
-Tiempo observado (To) como: Tiempo medido directamente con el cronmetro.
-Tiempo normalizado (Tn) como: El tiempo Observado, corregido con el Coeficiente de
Actividad Observada.
-Actividad observada (Ao) como: El ritmo momentneo de ejecucin de una operacin
trabajo, dependiendo de unos factores determinados.
El Tiempo Normal (Tn) se calcula as:

Tn = (To x Ao)/100
Ejemplo: To = 40
Ao = 120 %
Tn = To x Ao = (40 x 120)/100 = 48
En el momento de cronometrar, el operario invirti 40 de minuto, pero desarrollaba una actividad
superior a la normal, por lo tanto a pesar de haber invertido esos 40 hay que darle 40 que es el
tiempo que corresponde a una actividad normal.
Ejemplo: To = 60
Ao = 80 %
Tn = To x Ao = (60 x 80)/100 = 48
En ste caso el operario invirti 60 de minuto en realizar la misma operacin con igual mtodo e
iguales circunstancias, pero con una actividad de 80, pero el tiempo normal sigue siendo de 48.
Concepto y naturaleza de la fatiga

Se llama fatiga, al conjunto de fenmenos fisiolgicos que modifican el organismo humano. Todo
esfuerzo produce en proporciones diversas, las tres transformaciones fisiolgicas siguientes:
1.-Agotamientos de las reservas energticas: Estas reservas contenidas en el msculo
al trabajar se van consumiendo, quemndose la glucosa con el oxgeno que aporta la
sangre. Este fenmeno puede compararse al consumo de carburante de un motor, de ah
resulta un debilitamiento del msculo que se compensa lentamente. La fatiga debida a ste
fenmeno es proporcional a la duracin del esfuerzo.
2.-Envenenamiento local de los tejidos musculares Esta proporcin produce unos
resduos (gas carbnico y cido lctico) cuya evacuacin se produce por la articulacin y
su acumulacin crea, ms all de cierto lmite, una dificultad progresiva del movimiento
muscular. Su valor es proporcional al cubo de la duracin del esfuerzo.
3.-Reaccin de los centros nerviosos: Estos residuos acumulados provocan de forma
automtica una reaccin nerviosa que por una parte, proporciona una impulsin ms
violenta a los msculos que se contraen, y por otra, se aceleran la circulacin de la sangre
y el ritmo respiratorio, lo que aumenta la velocidad de nutricin del msculo y su limpieza.
4.-Coeficiente de descanso
Consecuencia de lo indicado anteriormente, vemos que es necesario dar al operario un tiempo de
descanso para cubrir los aspectos de:
-Recuperacin
-Necesidades personales
Esta concesin viene expresada generalmente en forma de porcentaje a incrementar al Tiempo
Normal y que ordinariamente se denomina Coeficiente de Descanso, con lo cual nos aparece otro
concepto que es el Coeficiente de Recuperacin K, el cual es la cantidad de tiempo

tolerancia a aadir al Tiempo Normal (Tiempo a Actividad Normal), por los motivos de:
- Fatiga (cansancio muscular, nervioso, etc.)
- Necesidades personales
K = % de fatiga + % de necesidades
en general se utilizan los siguientes valores:
Para confeccin: K = 1,12
Desglosado en:
- Fatiga
- Necesidades personales
- Trabajos de pie y/o atencin vista
Total
4%
6%
2%
12 %
5.-Suplementos
Antes de establecer y dar a conocer el Tiempo Tipo de una operacin, es necesario aadir al
Tiempo Normal (Tiempo observado y corregido por la Actividad observada) los suplementos
siguientes:
- Suplementos por caractersticas del proceso.
- Suplementos por descanso y necesidades personales.
- Suplementos especiales.
- Suplementos discrecionales.
Los suplementos por descanso y por necesidades personales deben aadirse en todas las
operaciones; los otros suplementos pueden aadirse individualmente conjuntamente en las
circunstancias que se describen ms adelante.
5.1.-Suplementos por caractersticas del proceso
Se llaman suplementos por caractersticas del proceso, al margen de tiempo que se concede para
compensar la inactividad forzosa del operario debida a la naturaleza misma del proceso de la
operacin que se ejecuta.
Suele preverse para compensar posibles prdidas de ingresos cuando el operario tiene que
permanecer inactivo por causas ajenas a su voluntad, por algunas de las razones siguientes:
-Cuando un operario atiende una sola mquina que funciona automticamente durante
parte del ciclo de trabajo.
-Cuando uno ms operarios atienden varias mquinas en condiciones anlogas al punto
anterior.
-Cuando los operarios controlan el proceso y tienen por misin principal, observar la
marcha del mismo de los instrumentos que lo registran, con instrucciones de actuar
solamente si se produce ciertos cambios en el funcionamiento, el estado del proceso, en
las indicaciones de los instrumentos.
-Cuando varios operarios forman un grupo de trabajo en mutua dependencia y es posible

nivelar las tareas de cada uno de ellos, de suerte que algunos quedan inactivos durante
algunos momentos.
5.2.-Suplementos por descanso y necesidades personales
Este suplemento es el margen de tiempo que se aade al Tiempo Normal (calculado generalmente
en porcentaje) para proporcionar al operario la oportunidad de recuperarse de los efectos
fisiolgicos del gasto de energa inherente a la ejecucin de una operacin determinada, en
condiciones especficas, y para atender sus necesidades personales.
Los suplementos por descanso pueden ser de dos clases:
-Constantes
-Variables
Los de clase constante se compone de dos suplementos: el de necesidades personales y el
destinado a recuperar las energas an cuando no se trabaje. En el primero, se incluye la
satisfaccin de sus necesidades personales, como lavarse, beber agua, ir al bao, etc.
Los suplementos variables se asignan por factores que varan de una operacin a otra, la lista
siguiente contiene la mayora de los factores que probablemente ser preciso considerar:
-Trabajo de pie
-Trabajo en postura anormal
-Uso de fuerza energa muscular
-Mala iluminacin
-Condiciones atmosfricas
-Concentracin intensa
-Ruido
-Tensin mental
-Monotona-Tedio
En el cuadro de la O.I.T. (Organizacin Internacional de Trabajo) se indican los diferentes
valores previstos en tales casos.
5.3.-Suplementos especiales
Pueden concederse suplementos especiales para actividades procesos que normalmente no
forman parte del ciclo de actividades, pero que son esenciales para la buena ejecucin de la
operacin, tales suplementos pueden ser permanentes temporales, lo que deber especificarse.
En la medida de lo posible, esos suplementos debern determinarse mediante un estudio de
tiempos del mismo proceso.
Se clasifican en tres categoras:
-Suplementos por actividades peridicas
-Suplementos por interrupciones de la mquina
-Suplemento por contingencias
5.3.1.-Suplementos por actividades peridicas: Son los que se prevn para los trabajos que se
realizan peridicamente en una fabricacin determinada, cuando una operacin concreta se
efecta durante cierto perodo. Cubren las actividades preparatorias y secundarias que se agrupan
como sigue:
a.-Suplementos por actividades ejecutadas a intervalos regulares despus de ejecutar cierto

nmero de ciclos.
Ejemplo: Afilar cuchillas
Limpiar las mquinas
Reajustar las mquinas
Inspeccionar comprobar peridicamente
B.-Suplementos por actividades que se ejecutan solamente una vez en el curso de un lote de
produccin de un perodo, sin tener en cuenta la importancia del mismo ni la duracin de la
operacin.
Ejemplo: Preparar una mquina al comienzo de un lote
Preparar las instalaciones puesto de trabajo
Ajustar un telar para fabricar un determinado tejido
5.3.2.-Suplementos por interrupciones de la mquina: Son los que se conceden a los operarios
que trabajan con varias mquinas que pueden pararse fortuita peridicamente, para que la
remuneracin por incentivo del operario no quede mermada por sta causa, bsicamente exiten
dos tipos de interrupciones:
-Hay interrupciones de la maquinaria cuando un operario atiende a una ms mquinas, y una
varias de ellas se paran mientras el operario est ocupado en otra.
-Hay interrupciones cclicas si varias mquinas se paran a intervalos fijos.
-Hay interrupciones fortuitas si varias mquinas se paran al azar
5.3.3.- Suplementos por contingencias: En determinadas circunstancias, puede ser necesario
asignar un pequeo suplemento en previsin de ciertas eventualidades que se sabe son
inevitables, pero cuya frecuencia sera imposible antieconmica estudiar. Estos suplementos no
debern ser superiores al 5% y solamente se concedern cuando el analista est absolutamente
seguro de que no es posible eliminar las causas de tales eventualidades, y de que se trata de
actividades justificadas.
5.4.-Suplementos discrecionales
Se llaman suplementos discrecionales cualquier suplemento que la direccin estime necesario
conceder adems de los asignados en virtud de las caractersticas de la operacin en cuestin.
Los suplementos discrecionales no forman parte en realidad del estudio de tiempos; se utilizarn
con la mxima prudencia, y solamente en circunstancias claramente definidas. Debern
examinarse siempre con entera independencia del tiempo base asignado, a fin de que no influyan
para nada en el tiempo establecido mediante el estudio de tiempos.
Cuadros de Suplementos por Descanso
1.-SUPLEMENTOS CONSTANTES:
-Por necesidades personales
Hombres
Mujeres
-Por recuperacin de fatiga
0
2
7
1
3
7
2.50
5.00
7.50
10.00
12.50
15.00
17.50
10
20.00
13
22.50
11
16
25.00
13
20
27.50
17
30.00
22
2.-SUPLEMENTOS VARIABLES:
2.1.-Suplemento por trabajo de pie
2.2.-Suplemento por postura incomoda
-Ligeramente incomoda
-Incomoda
-Muy incomoda
2.3.-Uso de fuerza energa muscular
-Peso levantado en Kilos:
2.4.-Mala iluminacin:
-Ligeramente por debajo de normal
-Bastante por debajo de normal
-Absolutamente insuficiente
0
2
5
0
2
5
0
0
0
3
10
21
31
45
65
100
0
0
0
3
10
21
31
45
64
100
2.6.-Concentracin intensa:
-Trabajos de cierta precisin
-Trabajos de precisin fatigosos
- De gran precisin muy fatigosos
0
2
5
0
2
5
2.7.-Ruidos:
-Ruido continuo
-Ruido intermitente y fuerte
-Ruido intermitente y muy fuerte
-Ruido estridente y fuerte
0
2
5
5
0
2
5
5
1
4
1
4
0
1
4
0
1
4
2.5.-Condiciones atmosfricas:
-ndice de enfriamiento en el termmetro
hmedo de Kata
(Milicalorias/cm2/segundos)
2.8.-Tensin mental:
-Proceso bastante complejo
-Proceso complejo con atencin
dividida entre muchos objetos
-Proceso muy complejo
2.9.-Monotonia:
-Trabajo al montono
-Trabajo bastante montono
-Trabajo muy montono
16
14
12
10
8
6
5
4
3
2
2.10.-Tedio:
-Trabajo algo aburrido
-Trabajo aburrido
-Trabajo muy aburrido
0
2
5
0
1
2
Cuadro de suplementos aplicables al tiempo mquina de costura
Tipo de Mquina
Clase
No. de
Hilos
No. de Aguja
%
Concedido
20
23
28
33
13
14
16
17
18
19
25
13
13
14
15
17
18
18
19
20
21
2
Maquina plana
Mquina plana
Pespunte
Cadeneta
Zig-zag
Pespunte
Plana punto T
Pespunte
Overlock
Recubridora
Pespunte
Cadeneta
Recubridora
Pespunte
26
Presilladoras
Cadeneta
11
Presilladoras
Pespunte
14
Botonadoras
Cadeneta
13
Botones
Pespunte
17
6.-Clculo del Tiempo Concedido

Este tiempo es el que como su palabra indica, el tiempo que se le concede a una determinada
operacin para ser ejecutada por un determinado operario. En este tiempo vemos que aparecen
tres conceptos fundamentales en un cronometraje:
- Tiempo cronmetro
- Factor actividad
- Coeficiente de descanso
Estos tres conceptos forman parte del Estudio de tiempos para la determinacin del Tiempo
Concedido (Tc) y su frmula es la siguiente:
Tc = (To x Ao) x K
Tc = Tn x K
en donde:
Tc
To
Ao
Tn
K
= Tiempo concedido
= Tiempo observado
= Actividad observada
= Tiempo normal
= Coeficiente de descanso
En operaciones de fabricacin de prendas, en particular las que se procesan en mquinas de

costura, debido a que interviene un factor propio de esta industria, como es el enhebrado, se debe
aplicar de acuerdo a la dificultad de ste, los porcentajes indicados en la tabla de Tiempo
Mquina ms el de Coeficiente de descanso.
Descomposicin de las prendas e implantacin

La divisin primaria del trabajo a realizar en una prenda de vestir para su confeccin, corresponde
a las tres secciones fundamentales del proceso productivo:
- Seccin de corte
- Seccin de costura
- Seccin de plancha y acabados
1.-Descomposicin del trabajo en la Seccin de Corte:
Trazado - Extendido - Corte - Tiqueteado - Alistado - Empaquetado.
2.-Descomposicin del trabajo en la Seccin de Costura:
La seccin de costura es la que presenta unas mayores posibilidades de descomposicin del
trabajo en fases homogneas, algunas de las cuales dependen del tipo de mquinas especiales
para realizar la operacin. A diferencia de corte, no podemos establecer unos tipos de fases
genricos y es por ello que cada modelo de prenda tiene su propia lista de fases particular.
Para efectuar una lista de fases se partir de disponer de la prenda en mano (procedente de la
oficina de creacin desarrollo de producto). Se dividir la prenda primeramente en grandes
grupos, y dentro de cada uno de ellos se describirn las fases correspondientes a su orden lgico
de ejecucin, aunque ste orden no sea el mismo que despus aplicaremos en la sala de costura.
Las operaciones en que se divide la prenda en forma general, para las prendas de cuerpo (Camisa,
blusa, chaqueta, saco, etc.) son bsicamente las siguientes:
- Cuello
- Puos
- Mangas
- Bolsillos
- Delanteros
- Espalda, etc.
para finalmente y esto para todos los casos, unir stos componentes en la operacin de:
- Montaje
y una vez unidas todas las piezas quedan algunas fases de acabados que podemos agruparlas en
dos:
- Acabado
- Empacado
3.-Unidades de produccin y sus clculos
Los datos principales que debe tener un listado de fases son los siguientes:
-No. de la fase
-Descripcin de la fase
-Mquina elementos de trabajo empleados
-Tiempo concedido (Tc) para una actividad 100
-Observaciones especiales de trabajo
Con estos datos ms:
-No. de operarias disponibles
-Actividad personal de cada operaria
-Tiempo improductivo imputable a la direccin
-Tiempo improductivo imputable al operario
-Tiempo improductivo ajena a la empresa y al operario
-Porcentaje de ausencias
-Rotacin del personal
Podemos calcular:
-Actividad media del grupo
-Tiempo medio del grupo
-Capacidad de la planta (en minutos)
-Necesidades de tiempo para una produccin dada
-Produccin para un perodo dado
-Personal necesario para una produccin dada, sea por da, con limitante de tiempo
-Operarias adicionales
-Horas extras necesarias
-Operarias suplentes
-Fecha de entrada a planta
-Tiempo de recorrido
-Fecha de salida
-Fecha de entrega total
y lo que es ms importante para lograr las metas sealadas:
-Balanceo de lneas de fabricacin
-Asignacin de tareas o cargas por puesto
-Control de produccin
Planificacin de la produccin
La planificacin de la produccin en la seccin de costura, abarca todos aquellos trabajos de

preparacin necesarios para que en el tiempo previsto sea alcanzada la terminacin de una
determinada cantidad de prendas a travs del proceso indicado.
Entre todos los datos necesarios para el clculo de esos tiempos y de esa fabricacin, podemos
sealar los siguientes:
-Lista de operaciones en forma ordenada
-Record del personal con su capacidad real
-Clculo del tiempo medio del grupo
-Tiempo medio por puesto de trabajo
-Carga a realizar por cada puesto
En el punto (1) ir indicando el proceso cronolgico de las operaciones a realizar en la prenda, con
los datos concernientes a su tiempo/unidad y los instrumentos de trabajo para su elaboracin.
En el punto (2) est indicado el nombre de los operarios y la actividad que cada uno de ellos
desarrolla.
Conociendo el tiempo real de la prenda y la actividad desarrollada por cada uno de ellos, podremos
saber a travs del punto (3) el tiempo medio que el grupo equipo de trabajo llevar a cabo la
fabricacin de un lote determinado de unidades.
Con el punto (4) podremos calcular y saber que carga media aplicaremos y obtendremos
efectivamente de los operarios en sus puestos de trabajo.
Y a travs del punto (5) sabremos de un modo real y obtendremos afectivamente la carga que cada
uno de los operarios podrn desarrollar en su puesto de trabajo.
Una vez desarrollados y conocidos todos stos puntos, nos interesa determinar y calcular:
-Produccin diaria a alcanzar
-Duracin del tiempo de recorrido en la produccin
-Clculo de las mquinas necesarias
A continuacin se presenta un ejemplo prctico de lo expuesto hasta aqu utilizando para ello una
camisa clsica de vestir manga corta:
LISTA DE OPERACIONES
Componentes
Cuello
Cdigo
Nombre de la operacin
T.C.
cc-1
Prefijar (base, refuerzo y punteras)
0,385
cc-2
Fusionar (tamao bandeja 60 x 35 cms.)
0.287
cc-3
Dobladillar
0.248
cc-4
Coser contorno
0.534
cc-5
Cortar-Voltear-sacar puntas
0,423
cc-6
Conformar
0.320
cc-7
Colocar plumillas
0.184
cc-8
Pespuntar
0.486
cc-9
Marcar y refilar base
0.376
cc-10
Marcar puntos
0.035
Sub-total
3.278
Bolsillo
bo-1
Fusionar
0.125
bo-2
Filetear
0.075
bo-3
Conformar
0.228
Sub-total
Manga corta
mc-1
Dobladillar
0.687
mc-2
Pegar marquilla
0.445
mc-3
Refilar y recoger
0.143
Sub-total
Espalda
Coser marquilla
0.485
es-2
Coser canes y talla
0.625
es-3
Planchar y recoger
0.387
Entretelar izquierdo
0.287
de-2
Dobladillar derecho
0.386
de-3
Coser bolsillo (1)
0.878
Refilar ruedo
0.275
te-2
Dobladillar ruedo
0.678
te-3
Ojalar delantero y banda
0.685
te-4
Botonar delantero y banda
0.688
2.326
ac-1
Voltear mangas
0.145
ac-2
Pulir
1.385
ac-3
Inspeccin final
1.000
ac-4
Abotonar
0.387
ac-5
Colocar tirilla cartn
0.275
ac-6
Enconar
0.300
ac-7
Planchar delanteros
0.625
ac-8
Doblar (8 alfileres)
0.655
Sub-total
Empaque
1.299
te-1
Sub-total
Acabado
1.497
de-1
Sub-total
Terminacin
1.275
es-1
Sub-total
Delanteros
0.428
4.772
em-1
Colocar corbatin-cuellera
0.475
em-2
Inspeccin
0.355
em-3
Embolsar
0.125
2.-Record de actividades del personal
Sub-total
0.995
TOTAL
15.870
No.
Nombre
Actividad
No.
Nombre
Actividad
85
90
16
110
17
115
75
18
90
85
19
95
5
6
95
20
100
85
21
85
95
22
90
95
23
95
90
24
85
10
110
25
80
11
80
26
110
12
95
27
AA
90
13
120
28
AB
95
14
85
29
AC
95
15
90
30
AD
80
Total
2.790
Capacidad media del grupo = 2.790/30 = 93 %

3.-Clculo del tiempo medio del grupo
Tiempo medio del grupo = ((Suma de los tiempos/unidad) x 100)/Actividad media del grupo
Tmg = (15.870 x 100)/93 = 17.065
4.-Clculo del tiempo medio por puesto de trabajo
Tiempo medio por puesto = Tiempo medio del grupo/No. de operarios
Tmp = 17.065/30 = 0.569 = 0.57
5.-Carga a realizar en cada puesto
La carga a realizar en cada puesto de trabajo, ser igual al tiempo medio por puesto de trabajo,
multiplicado por su actividad personal y dividido por 100.
Cg = (Tmp x Ap)/100
Sabiendo que el operario no. 1 (A) trabaja con una actividad del 85 %, su carga a realizar ser
igual a:
Cg = (0.57 x 85)/100 = 0.485
A continuacin se encuentra parcialmente y a modo de ejemplo un cuadro de asignacin de cargas
de trabajo.
No.
Nombre
Carga de trabajo
1
2
3
4
5
0.57 x 0.85 = 0.485
0.57 x 0.90 = 0.513
0.57 x 0.75 = 0.430
0.57 x 0.85 = 0.850
0.57 x 0.95 = 0.542
24
0.57 x 0.85 = 0.485
25
0.57 x 0.80 = 0.456
26
0.57 x 1.10 = 0.627
27
AA
0.57 x 0.90 = 0.513
28
29
30
AB
0.57 x 0.95 = 0.542
AC
0.57 x 0.95 = 0.542
AD
0.57 x 0.80 = 0.456
6.-Clculo de la produccin diaria

Para poder calcular la produccin diaria que se pude obtener, se requiere los minutos de trabajo
durante la jornada, stos deben ser los minutos netos a trabajar, sea, los minutos contratados en
una jornada menos los minutos otorgados por descansos. Para nuestro caso la jornada es de 480
minutos (8 horas diarias) menos 30 minutos de descanso otorgados (15 en la maana y 15 en la
tarde), sea, 450 minutos de trabajo neto.
La frmula para calcular las unidades a producir durante la jornada de trabajo es la siguiente:
Produccin/da = (No. de operarios x Tiempo de trabajo/da)/Tiempo medio del grupo
Siguiendo con nuestro ejemplo tendremos:
Produccin/da = (30 x 450)/17.065 = 791 unidades/da.
Esto siempre y cuando no exista ningn tiempo improductivo que afecte ste resultado. En caso de
que existan (que ser lo ms seguro), y suponiendo que stos sean del orden del 10 %, el
resultado anterior cambiar de la siguiente forma:
Produccin/da real = 791 x (90/100) = 711.90 = 712 unidades/da
7.-Duracin del tiempo de recorrido
7.1.-De una sola prenda:
Duracin de recorrido = Tiempo medio por puesto de trabajo x No. de puestos en lnea
En nuestro ejemplo tendremos que el recorrido de una prenda ser el siguiente:
D(1) = 0.57 x 30 = 17.10 minutos
7.2.-Duracin de toda la produccin cuando existen varios puestos que trabajan simultneamente,
como por ejemplo podran ser 4, y la sucesin del trabajo es de pieza en pieza, la frmula
empleada es la siguiente:
D = ((Tiempo medio por puesto) x (No. de puestos en el recorrido) x (No. de unidades en cada
puesto))
+ (Tiempo medio por puesto x (cantidad de la orden - 1))
Para nuestro ejemplo, podra ser para una orden de produccin de 1.200 unidades, y trabajando
por el sistema de pieza a pieza, sea, una unidad a la vez por puesto de trabajo.
Llamando D a la duracin del recorrido total que deseamos saber, tendramos:
D = (0.57 x 26 x 1) + (0.57 x (1.200 - 1)) = 698.25 minutos
7.3.-Cuando la sucesin del trabajo es por paquetes, como por ejemplo podran ser de 20 unidades
cada uno, D es igual a:
D = ((Tiempo medio por puesto) x (Puestos en el recorrido) x (No. de unidades por puesto))
+ ((Tiempo medio por puesto) x (Cantidad de la orden - cantidad por paquete))
Siguiendo con nuestro ejemplo, tendremos el siguiente resultado:
D = (0.57 x 26 x 20) + (0.57 x (1.200 - 20)) = 969 minutos
Para comprender ms el propsito de conocer los tiempos de recorrido, tenemos el siguiente
ejemplo:
-Tenemos una prenda la cual tiene un tiempo por unidad de 45 minutos (se trata en ste
caso de un pantaln de vestir)
-La actividad media del grupo es del 90 % (bastante aceptable).
-El nmero de unidades a producir es de 2.500 prendas.
-El nmero de operarios es de 32, de los cuales 5 puestos estn sincronizados, con lo que
el tiempo de recorrido queda acortado.
-El sistema de trabajo, debido a que el tiempo de operaciones relativamente grande, nos
obliga a llevar un sistema de paquetes, de modo que en cada puesto de trabajo haya 3
paquetes y en cada paquete 10 unidades.
-Deseamos conocer el tiempo de recorrido D en minutos y en das.
Clculo:
-El Tiempo medio del grupo es de: (45 x 100)/90 = 50.00 minutos
-El Tiempo medio por puesto es de: 50.00/27 = 1.85 minutos
-El nmero de piezas por puesto es de: 3 x 10 = 30 piezas/puesto
-El nmero de puestos en el recorrido para efectos de clculo es de: 32 - 5 = 27
Luego el tiempo total de recorrido es de:
Del primer paquete:
D = 1.85 x 27 x 30 = 1.498,50 minutos
De la produccin total
D = 1.498,50 / 450 = 3.33 das
D = (1.85 x 27 x 30) + (1.85 x (2.500 - 30)) = 6.068 minutos
D = 6.068/450 = 13.50 das
8.-Clculo de las mquinas necesarias

En ste apartado, clasificaremos las mquinas por grupos por tipo de puntadas, incluyendo para
el clculo de mquinas de pespunte normal, tanto las de arrastre simple (por dientes) como las de
doble y triple arrastre, aunque en realidad lo correcto sera calcularlas por separado.
Las diferentes clases de mquinas necesarias a calcular son las siguientes:
-Mquinas de puntada norma (arrastre simple, doble, y triple)
-Mquinas fileteadoras (con puntada de seguridad)
-Mquinas botonadoras
-Prefijadoras
-Fusionadora
-Conformadoras de cuellos
-Recortadora/volteadora de puntas
-Conformadoras de puos
-Conformadoras de bolsillos
-Marcadoras de piquetes de cuellos
-Conos
-Mesas de planchado y sus planchas
-Dobladoras
-Embolsadoras
Por lo tanto, el nmero de mquinas necesarias nos vendr dado dividiendo la suma de todos los
tiempos de proceso (17.10 minutos) por el tiempo medio por puesto (0.57 minutos), sea:
Nmero total de mquinas puestos de trabajo = 17.10 / 0.57 = 30
Ejemplo prctico de clculo del nmero de puestos de trabajo necesarios

para una determinada produccin
Para finalizar con ste captulo, procederemos a calcular el nmero de puestos de trabajo que
necesitaremos para una produccin determinada, en primer lugar recordemos que tenemos que
conocer:
-Cantidad a producir por da
-Tiempo por prenda
-Actividad media del grupo
-Minutos de trabajo diario (neto)
-Porcentaje de tiempos improductivos
En ste ejemplo tenemos los siguientes datos:
Cantidad
Tiempo por prenda
Actividad media del grupo
Minutos de trabajo da (neto)
Porcentaje de tiempos improductivos
= 900 unidades
= 27.40 minutos
= 80 %
= 450 minutos
= 10 %
Con stos datos nos encontramos en condiciones de calcular el nmero total de puestos de trabajo
necesarios para producir la cantidad requerida al da.
Tiempo medio del grupo
Minutos necesarios
Minutos disponibles
No. de puestos necesarios
= 27.40 / .80
= 900 x 34.25
= 450 x .90
= 30.825 / 405
= 34.25 minutos
= 30.825 minutos
= 405 minutos
= 76 puestos de trabajo
El clculo para conocer el nmero de puestos de trabajo por tipo de mquina, se realiza de igual
forma, lo nico que variar ser el tiempo prenda, que tendremos que tomar el tiempo total
requerido por tipo de mquina. El otro punto que tambin nos varia es la actividad media del grupo,
que en ste caso tomaremos la actividad media de las operarias que integran el nuevo grupo
sub-grupo.
Objetivo de un balanceo de lneas de produccin

El Balanceo de Lneas de produccin constituye una de las herramientas ms importante para los
departamentos de Produccin e Ingeniera, pues de un buen balance depende que se consiga el
mximo aprovechamiento de los recursos tanto humanos como de maquinaria y dems elementos
productivos, y que se logre no los objetivos previstos.
1.-Objetivo
Los objetivos que pretende un Balanceo de Lneas lo podemos resumir en los siguientes puntos:
-Alcanzar la produccin planeada.
-Mantener la eficiencia de cada una de las operarias, ya que las personas tienden a ajustar
su ritmo a la cantidad de trabajo que tienen.
-Disminuir los tiempos de espera.
-Mantener a las operarias ms tiempo haciendo su operacin.
-Evitar los cuellos de botella
.Reducir las horas extras.
En definitiva, mejorar la productividad del taller reduciendo de sta forma los costos de fabricacin.
2.-Parmetros a tener en cuenta en un balanceo de lnea
Para la correcta realizacin de un Balanceo de lnea de produccin se requiere de una serie de
datos importantes con los cuales poder trabajar, stos parmetros son los siguientes:
-Modelo modelos que se tienen que fabricar.
-Cantidad a fabricar de cada uno de los modelos.
-Conocer el nmero de operarias disponibles.
-Polivalencia de las operarias y grado de conocimiento de cada una de las operaciones.
-Porcentaje de absentismo de la planta, el cual nos permitir prever el nmero de personas
adicionales para contrarrestar la falta de personal.
-Actividad media de la planta, seccin, operarias. Lo que nos permitir obtener con mayor
precisin las producciones necesarias para lograr nuestros objetivos.
-El grado de marcha de aprovechamiento de las horas contratadas, que nos ayudar a
prever las posibles incidencias que se nos puedan presentar a lo largo de la jornada de
trabajo.
-Conocer el inventario de maquinaria existente, as como de los accesorios disponibles en

la empresa, en el mercado.
3.-Posibles causas que originan desequilibrios en un balanceo
Las posibles causas que pueden originar un desequilibrio, un resultado imprevisto en un
balanceo de lnea podran ser entre otros los siguientes:
-Avera de mquinas.
-Absentismo.
-Tamao de los paquetes.
-Mala calidad de corte.
-Excesivos defectos originados por algunas operarias.
-Grandes desequilibrios entre actividades de las operarias.
-Mala planificacin de la capacidad de las operaciones, seccin, planta (no se tuvo en
cuenta la mezcla porcentaje de modelos y/ tejidos: cuadros, rayas, lisos, etc. a fabricar).
-Entrada a la lnea de nuevos modelos sin las suficientes especificaciones tcnicas de
fabricacin.
4.-Condiciones que se deben cumplir al hacer un balanceo de lnea
El conseguir que un balanceo de lnea de fabricacin de como resultado el 100 % de lo calculado
es casi imposible, ya que a pesar de haber tenido en cuenta todas las posibles variables que
pudieran aparecer y por ende desviarlo, siempre existen stas. Lo que tenemos que hacer
entonces, es procurar controlarlas durante el proceso de fabricacin cuando aparezcan y procurar
que el efecto negativo sea el mnimo posible. Sin embargo hay algunas condiciones bsicas que se
deben hacer cumplir entre las cuales se encuentran:
-Mantener el ritmo en cada puesto de trabajo.
-Mantener el porcentaje de absentismo aceptado.
-Si hay que agrupar fases, hacer que stas sean sucesivas en el orden lgico de trabajo.
-Que los desplazamientos recorridos de las prendas sean los ms cortos posibles.
5.-Clculos necesarios para la realizacin de un balanceo de lnea de fabricacin
Con la aplicacin de la siguiente igualdad:
Tc x Po = Np x Mc
En donde:
Tc
Po
Np
Mc
= Tiempo concedido
= Produccin a obtener
= Nmero de personal necesario
= Minutos contratado/jornada
podemos calcular:
Nmero de personas necesarias
Nmero de mquinas necesarias (total por especialidad)
Nmero de prendas operaciones a producir
5.1.-Nmero de personal terico:
Partiendo de la igualdad anterior y despejando (Np) obtenemos el nmero de peronal terico

necesario:
Np = (Tc x Po)/Mc
5.2.-Nmero de mquinas necesarias:

La frmula a utilizar es la misma que para el nmero de personal terico, la nica diferencia es que
(Mc) equivale en ste caso al tiempo en que permanece ocupada la mquina:
Nm = (Tc x Po)/Mc
5.3.-Produccin a obtener:
El nmero de unidades a obtener durante un perodo de tiempo dado se obtiene mediante la
siguiente frmula:
Po = (Np x Mc)/Tc
6.-Rtmo carga de trabajo
El ritmo carga de trabajo nos indica la cantidad de minutos que debern tener cada puesto de
trabajo para conseguir una mejor y ms justa reparticin del trabajo. La frmula empleada es la
siguiente:
Carga = Minutos prenda/Nmero de personas
Cg = Mp/Np
Ejemplo prctico de un balanceo de lnea

Para efectuar cualquier estudio de balanceo e implantacin de una cadena grupo de trabajo,
partiremos siempre de la lista de fases correspondientes al modelo modelos que deseemos
fabricar. Para nuestro ejemplo utilizaremos la siguiente lista de fases:
No.
Descripcin de la fase
Tipo de mquina
Plana 1 aguja
0.85
02
Trabajo manual
0.55
03
Plana 1 aguja
0.55
04
Cadeneta
1.30
05
Plana 1 aguja
0.30
06
Plana 2 agujas
0.60
07
Fileteadora
0.30
08
Plana 1 aguja
1.25
09
Plana 1 aguja
0.60
10
Trabajo manual
Total
1.-Clculos:
T.C.
01
2.65
8.95
A partir de la lista de fases anterior, efectuaremos los clculos de produccin, personal, y

maquinaria necesaria para una produccin determinada.
Su pongamos que queremos efectuar la fabricacin de 500 prendas por jornada de trabajo de 450
minuto (480 - 30 minutos de descanso otorgado por la empresa).
1.1.-Nmero de personal terico:
Np = (8.95 x 500)/450 = 9.95 = 10 operarias
1.2.-Nmero de mquinas necesarias:
Tipo de mquina
Tiempos
Clculos
Operarias tericas
Mquinas
Plana 1 aguja
3.55
(3.55 x 500)/450
3.95
Cadeneta
1.30
(1.30 x 500)/450
1.45
Fileteadora
0.30
(0.30 x 500)/450
0.33
Plana 2 agujas
0.60
(0.60 x 500)/450
0.67
3.20
(3.20 x 500)/450
3.56
8.95
Totales
9.96 = 10
Trabajo manual
Total
1.3.-El ritmo carga ser igual a:

Cg = 8.95/10 = 0.895 minutos
equivalente a una produccin horaria de:
Ph = 60/0.895 = 78 unidades/hora
1.4.-Balanceo:
Seguidamente a los clculos anteriores, se proceder a efectuar el Balanceo de la lnea de
fabricacin, es decir, dar a las 10 operarias ( puestos de trabajo) una carga ritmo de trabajo lo
ms prximo a 0.895 minutos, y que adems sea lo ms homogneo posible en cada puesto.
Para el clculo de la cantidad de prendas por hora que se deber realizar en cada puesto de
trabajo, y para cada una de las operaciones, se aplicar la siguiente frmula:
Ph = (Cp x 60)/(Tc x Ct)
en donde:
Ph
Cp
60
Tc
Ct
= Produccin por hora

= Carga parcial
= Una hora en minutos
= Tiempo concedido
= Carga total
y para calcular la saturacin por puesto de trabajo, utilizaremos la frmula siguiente:

Sa = Ct/Cg
en donde:
Sa = Saturacin
Ct = Carga total
Cg = Carga de trabajo
A continuacin se adjunta un formato utilizado para los clculos del balanceo de lneas y
asignacin de cargas de trabajo, en el cual se realizar un ejemplo prctico de balanceo.
Clculo de la capacidad de servicio (atencin al puesto de trabajo)

El Servicio (atencin al puesto de trabajo) es responsabilidad asignada al repartidor de trabajo
auxiliar del supervisor de planta.
La relacin repartidor-operarios est en relacin directa al grado de variacin de los estilos a
procesar, dicho de otra manera, a la cantidad de informacin y atencin requerida de cada puesto
de trabajo, sea, a mayor grado de dificultad de fabricacin, mayor tiempo de atencin a cada
puesto de trabajo. Por lo tanto, el factor a considerar para el clculo de sta relacin, es el tiempo
de servicio a los puestos de trabajo, y la frecuencia del mismo, con el fin de eliminar las esperas
que representen tiempos improductivos.
Resumiendo, para la determinacin de la relacin repartidor-operarios, los factores a considerar
son los siguientes:
-Objetivo de produccin.
-Sistemas y controles de produccin.
-Variacin relativa de estilos y operaciones en funcin al tiempo.
-Capacidad de produccin de la planta
-Capacidad de produccin de cada tipo de mquina.
-Capacidad de produccin de cada operario.
-Capacidad suplementaria disponible (refuerzos para balanceo por operarias volantes)
.Clculo del tiempo de servicio.
Considerndolos para cada caso en particular, se podr establecer la relacin correcta, En general,
el factor de decisin es el costo de la organizacin, sistemas y personal responsables, en relacin
a los resultados obtenidos.
Como ejemplo prctico, tenemos los siguientes datos:
1.-Una lnea de produccin compuesta por 30 puestos de trabajo.
2.-El tiempo medio de la operacin de paquetes integrados por 25 unidades, es de 40 de minuto,
por consiguiente, el tiempo total por paquete es de:
25 x .40 = 10 minutos
3.-La duracin de la jornada de trabajo es de 450 minutos, por lo tanto, se procesarn en la lnea:
Np = (450 x 30)/10 = 1350 paquetes
(los cuales ser necesario transportar)
4.-El tiempo de servicio para repartir trabajo, (registro y transporte de paquetes) es de 60 de

minuto.
5.-La capacidad de servicio de un repartidor de trabajo es de:
Cp = 450/.60 = 750 paquetes

6.-Aplicando la frmula de Wright de Interferencia entre mquinas, tenemos:
I 50x
(1 (p) q)2 2q) (1 (p) q)

100
6.1.-Considerando 2 repartidores:
(1 1500 1350)2 2700) (1 1500 1350)

I 50x
100
I 50x
159. 69 151
4. 345%
100
Esto nos indica que la espera por paquete es de:

E = (0.60 x 4.345)/2 = 1.304 minutos
y la espera correspondiente a los 1350 paquetes ser de.
Et = 1350 x 1.304 = 1759.73 minutos
que equivalen a:
1759.73/450 = 3.90 = 4 operarios.
6.2.-Considerando 4 repartidores, tenemos:
I 50x
(1 3000 1350)2 2700) (1 3000 1350)

100
I 50x
1651. 82 1651. 00
0. 41%
100
En ste caso, nos indica que la espera por paquete es de:

E = (0.60 x 0.41)/4 = 0.0615 minutos
y la espera correspondiente a los 1350 paquetes ser de.
Et = 1350 x 0.0615 = 83.025 minutos
que equivalen a:
83.025/450 = 0.185 operarios.
Si ahora comparamos los costos de operarios contra los de los repartidores, el resultado nos
servir para poder tomar la decisin, si perder tiempo por puesto contratar ms repartidores.
-Costo de operarios:
1er. caso: 150.000 x 3.900 = $585.000

2o. caso: 150.000 x 0.185 = $ 27.750
-Costo de repartidores:
1er. caso: 125.000 x 2 = $250.000
2o. caso: 125.000 x 4 = $500.000
En el 1er. caso, al disponer de slo dos repartidores, se pierde por espera de trabajo, la produccin
correspondiente a 3.90 operarios. Si se contara con cuatro repartidores, la prdida se reducira a la
produccin de tan slo 0.185 operarios. La diferencia es el equivalente a la produccin de 3.715
operarios, y el costo de la misma pagara los salarios de los repartidores adicionales, y an
sobrara $85.000.
Supervisin
1.-El mando medio en el organigrama
El organigrama de una empresa de confecciones puede resultar ser muy sencillo y complejo a la
vez, ya que, frecuentemente, se forma en funcin de las caractersticas de las personas existentes
en la empresa. Lgicamente este ltimo sistema pocas veces da un buen resultado, razn por la
cual se expone a continuacin de un organigrama lgico y ms adecuado para la empresa de
confeccin, en donde vemos que el supervisor o mando medio, tiene un papel preponderante. A
continuacin se incluye el organigrama citado.
2.-Comentario al organigrama
En este seminario no es motivo el estudio general de la empresa, sino que nos limitaremos
exclusivamente a las funciones del supervisor o mando medio.
Vemos que el mando medio es realmente el enlace entre la direccin y los operarios, tanto de
corte, costura, como en plancha, es decir, a efectos del operario de mano de obra directa, el
supervisor es su jefe inmediato absoluto, lo que significa que el supervisor es quien domina
prcticamente el 85 % del personal de la empresa, ni ms ni menos. Si a ello aadimos que en una
industria de confeccin normal el porcentaje de labor manual (preparacin, alimentacin,
evacuacin, etc.) representa el 70 % aproximadamente en los minutos consumidos, tendremos que
el supervisor es el ente del organigrama con un mayor grado de responsabilidad.
Vemos que el grfico es extremadamente explcito, ya que si lo evaluamos en cifras en base a una
empresa de un total de 100 personas, tendremos aproximadamente el siguiente resultado:
Direccin
Administracin
Comercial
Bodegas
Dptos. Tcnicos
rea
de los
Supervisores
Corte
Costura
Plancha
2
7
8 24
3
4
8
60 76
8
Direccin
Administracin
Comercial
Bodegas
Dptos. Tcnicos
Otros
Corte
Lneas
de
Confeccin
reas
de la Empresa
Confeccionista
dominadas
directamente
por los
Supervisores
Plancha
Acabado
Empaque
3.-Funciones del supervisor o mando medio

Las funciones de supervisin corresponden al Supervisor de planta de seccin, Las
responsabilidades se refieren bsicamente a:
-Personal
-Equipo
-Servicio
-Planeacin
-Control
Estas funciones se pueden dividir en dos grandes grupos:

1.-Funciones en si
2.-Responsabilidades a plazo de estas funciones
3.1.-Funciones en si
-Cuidar de que la calidad productiva sea la correcta
-Vigilar el ausentismo de su seccin, aplicando las medidas correctivas
-Comunicacin directa o advertencia
-Denuncia al superior o director
-Formar a las operarias para que conozcan al menos tres operaciones
-Responsabilidad sobre las prendas en proceso de produccin y los insumos requeridos
-Hilos, agujas, plantillas, etc.
-Tiquetes, fichas de trabajo, controles, etc.
-Preparar la distribucin correcta del personal disponible en los puestos de trabajo de su
seccin
-Distribuir el trabajo a realizar en dichos puestos

-Detectar, controlar, y corregir las incidencias y anomalas que se presenten en los puestos
de trabajo (horas de paro no imputables a la operaria, deficiencia en la calidad de la
materia en proceso, deficiencias operativas en las mquinas, etc.) Es imprescindible la
anotacin correcta de los paros, especificando la causa correcta que los provoca.
-Formar a las operarias a su cargo en las distintas operaciones, as como en la adaptacin
a otras nuevas que pudieran aparecer como consecuencia de la creacin de nuevos
modelos, nuevos mtodos, etc.
-Controlar la calidad de trabajo de las operarias a su cargo
-Corregir el equilibraje o fluidez de la produccin en los puestos de trabajo de su seccin
-Cuidar el seguimiento correcto, por parte de la operaria, de los mtodos de trabajo
establecidos por la Oficina Tcnica o la Direccin de Produccin
-Controlar las producciones realizadas en cada puesto
-Informar a sus superiores de las dificultades de todo tipo producidas en su seccin y pedir
de ellos aclaraciones para la resolucin de estas dificultades. Asimismo informar a las
operarias a su cargo de las normas de tipo general o particular que dicta la Direccin.
3.2.-Responsabilidades a plazo
Estas responsabilidades se dividen en dos grupos:
-Responsabilidades semanales
-Responsabilidades diarias
3.2.1.-Responsabilidades semanales
-Entregar a la Oficina de Control, las fichas de trabajo con todos los datos de producciones,
horas presencia, paros, etc., correctamente anotadas, as como las observaciones y
aclaraciones que fueran necesarias.
-Preparar y distribuir las fichas de trabajo a cada una de la operarias de su seccin al
comienzo de cada perodo.
-Informar de los planes generales de produccin y planeacin.
-Leer informacin especializada
-Seguir la planificacin de su seccin
-Reunirse con frecuencia con sus operarias
-Detenerse de vez en cuando, a pensar con calma lo que se est haciendo
-Intercambiar informacin con sus superiores
-Dialogar con el taller mecnico sobre implementos de ayudas, folders, transportes,
metodologa, hilos, agujas, etc.
3.2.2.-Diariamente
-Realizar el control de la produccin cada dos horas
-Equilibrar constantemente los puestos de trabajo, teniendo en cuenta los aspectos de:
-Maquinaria disponible
-Operaciones que conoce cada operaria
-Operarias disponibles
-Espacio disponible
-Proceder al principio del turno a la colocacin y distribucin correcta del personal
disponible en los puestos de trabajo.
-Dar entrada en la lnea a las rdenes de trabajo en el orden previsto en la planeacin
-Anotar los paros no imputables a las operarias en las Fichas de Trabajo, indicando en las
casillas correspondientes la hora de comienzo del paro, la hora de terminacin y el motivo
del mismo.
-Muestrear la calidad del trabajo realizado en cada uno de los puestos a su cargo
-En caso de desequilibrio en la fluidez de la produccin en los distintos puestos de trabajo,

disponer los cambios de operarias, ampliaciones temporales de puestos y operarias o pedir
la opinin del Jefe de Produccin para corregir el desequilibrio.
-Vigilar la anotacin correcta de la produccin por parte de las operarias sobre la Ficha de
Trabajo.
Siendo las funciones las de control, evaluacin, y balanceo de los elementos mencionados con el
objeto de obtener la ptima produccin, en realidad su funcin es la de supervisar el
funcionamiento de los sistemas y, en base a la informacin derivada de los controles, ajustar los
programas a las condiciones reales que se presenten durante la jornada de trabajo.
Para el clculo de la carga de trabajo, es imprescindible conocer los sistemas y controles
especficos de la fbrica, de los que es responsable el supervisor, as como estudiar qu tiempo
toman y asimismo el correspondiente al anlisis de la informacin suministrada y la toma de
medidas correctivas ( ajuste) que se requieran.
La cantidad de puestos de trabajo y la frecuencia del cambio de modelos en proceso, incidir en la
carga de trabajo del supervisor. Es indudable que si el programa es nico y permanente, las
medidas de ajuste estarn en cierta forma estandarizadas, y sern automticas. En caso contrario,
tendrn que ser el resultado de un anlisis que requerir una mayor informacin y ms tiempo.
Considerando los requerimientos bsicos de supervisin de una planta de fabricacin de un
producto estndar, la relacin Supervisor-operarios, se incrementar con el grado de variacin de
los estilos a procesar.
LO QUE EL SUPERVISOR DEBE SABER Y HACER

(en 15 puntos)
1.-DEBE TENER MUY PRESENTE QUE ES EL DIRECTOR PARA SUS OPERARIAS
2.-DEBE TENER PRESENTE QUE LA CALIDAD DEPENDE DE EL EN GRAN MEDIDA
3.-DEBE TENER PRESENTE QUE LA COMPETITIVIDAD TAMBIEN
4.-DEBE SABER QUE EL CONTROL BI-HORARIO ES FUNDAMENTAL
5.-DEBE SABER QUE LAS BUENAS RELACIONES HUMANAS SON IMPRESCINDIBLES
6.-DEBE VIGILAR Y CONTROLAR EL AUSENTISMO
7.-DEBE SABER SEPARAR LA AMISTAD Y EL TRABAJO
8.-DEBE SABER FORMAR Y RECICLAR OPERARIAS
9.-DEBE CONOCER SU POSICION DENTRO DEL ORGANIGRAMA
10.-DEBE CONOCER EL MAXIMO DE ASPECTOS DE SU EMPRESA
11.-DEBE INFUNDIR ANIMO Y MORAL A SU PERSONAL
12.-DEBE TENER BUENAS NOCIONES DE CRONOMETRAJE Y ORGANIZACIN DEL TRABAJO
13.-DEBE SABER DEMOSTRAR COMO SE HACE
14.-DEBE INFORMAR PUNTUALMENTE A SUS JEFES
15.-DEBE SABER TOMAR DECISIONES
4.-Distribucin del tiempo del Supervisor o Mando medio

A continuacin se indican de forma sugerida la manera en que debe repartir el tiempo el Supervisor
durante una semana de 48 horas de trabajo.
Funcin
Tiempo
invertido
semanal
(48 Horas)
Funcin especfica
No.
de horas
parciales
No.
de horas
totales
Parcial
Total
Descripcin
Tipo bsico
de trabajo
y ubicacin
A solas sin
ser molestado
En otros
dptos.
y Direccin
Trabajo en la
sala de
costura
Muestrarios e
Pensar
Leer informacin
Trabajos burocrticos
Planificacin
8.35 %
Informacin con sus jefes
6.25 %
Intercambio informacin
con otros supervisores
Reuniones con operarios
2.00 %
Funciones varias en planta

(Control, disciplina, etc.)
18.75 %
Control de Calidad
12.50 %
Control bi-horario
Formacin de operarias
y polivalentes
12.50 %
Alimentacin del taller
6.25 %
imprevistos
4.20 %
12
30
6.25 %
6.25 %
4.20 %
12.50 %
Utilizar tiempo extra
Distribucin del tiempo del supervisor en la semana

Funcin bsica
Dedicacin
necesaria
25 %
12.5 %
62.5 %
Trabajos
en
Privado
Coordinacin
con otros
Departamentos
Funciones
Especficas
en la
Sala de
costura
25.00 %
12.50 %
62.50 %
5.-Recomendaciones para unas buenas relaciones humanas

Se han recopilado una serie de consejos que son fundamentales para unas buenas relaciones
mando medio-operarias.
5.1.-Sea amable
-Sonra: Los actos hablan en voz ms alta que las palabras y una sonrisa puede expresar:
siento simpata por ud., Me agrada relacionarme con Ud., Me alegro tanto de verte.
Claro que a nadie se le engaa con una sonrisa que no sea sincera. Al decir sonra, se
refiere a una sonrisa verdadera, que venga de adentro de nosotros.
-Llmele por su nombre: Hay que recordar que a toda persona le gusta ser llamada por
su nombre, y que el uso del mismo crea una corriente de simpata que no se le encuentra
con el nombre de operario, cortador, etc.
-Comience en forma amistosa: Si a una persona se le dicen cuatro verdades de una
forma airada, responder en la misma forma y el final no ser precisamente un acuerdo.
Quizs el mejor modo de arreglar un desacuerdo sea comprobar primero cuales son los
puntos de acuerdo. Despus investigar en qu reside el desacuerdo.
5.2.-Sea compresivo
-No critique destructivamente: La crtica cruda y destructiva, por lo general, slo da lugar
a resentimientos. Ser difcil corregir a nadie sus defectos presentndolos
descarnadamente. A nadie le gusta, y por lo tanto, va en detrimento de las relaciones
humanas.
Una crtica constructiva deber comenzar de forma amistosa. No hay que olvidar que nadie
est libre de defectos.
-No discuta: Existe una buena forma para conseguir buen resultado en una discusin:
evitarla. Cuando termina la discusin, sucede generalmente que cada uno est ms
aferrado a su opinin. Si se gana la discusin quiz se haya lastimado el orgullos ajeno. Es
preferible razonar.
-Trate de ver las cosas desde el punto de vista ajeno: Para comprender a las personas
ser ventajoso intentar imaginar cmo procederamos y cmo obraramos estando en el
caso y las circunstancias de la otra persona. Si se sabe por qu acta una persona de
cierta forma, se tiene mucho ganado para entenderse con ella.
5.3.-Intersele
-Hblele de lo que le interese a l: No conviene olvidar, si se desea que se interesen por
nuestras cosas, que hay que empezar por demostrar inters por el prjimo.
-Anmele a hablar de ello: Es preciso saber escuchar alentndole a que hable de ello. La
mayora de las veces las personas no desean obtener aprobacin ni un consejo; slo
desean tener un buen oyente para desahogarse.
-Dgale lo que se espera de l: Explquele claramente en qu consiste la colaboracin
que se le pide. Apunte las ventajas que puede reportarle y las molestias, inconvenientes o
dificultades, como un incentivo a sus intereses.
-Indquele el modo de perfeccionarse: Si ve algo que no marcha bien o que como
consecuencia de un estudio del mtodo, ste puede mejorarse, inicie la explicacin con:
-Quiere que probemos si de esta forma marcha mejor?
-Le ruego me ayude a solucionar los inconvenientes que se pueden ir presentando
todava.
5.4.-Recurra al amor propio
-Demuestre respeto y simpata por las opiniones, ideas, deseos de los dems: Las
personas se sienten agraviadas en su amor propio sis sus ideas, opiniones o deseos, son
despreciados o atacados abiertamente.
-Elogie las buenas cualidades: A las personas les agrada que se les reconozcan sus
mritos. Descubra cuales son y elgialos con sinceridad. Pero huyendo de la adulacin. El
elogio sale del corazn, la adulacin slo de los labios y los resultados son contrapuestos.
-Prevngale de los cambios que le afecten: A nadie le agradan los cambios. Todos
necesitan acostumbrarse a la idea de que va a ocurrir determinado cambio. Entonces las
reacciones son menos acentuadas. Incluso se aceptan con ms facilidad si se indican los
motivos que obligan a efectuar el cambio.
-Persudale a que acepte los cambios: Hay que ayudar a que comprendan los cambios,
para que comprendindolos pueda aceptarlos. No se debe recurrir al porque s.
-Trate a los hombres segn su personalidad: No hay que olvidar, por ltimo, que todas
estas bases no deben aplicarse de una manera fra y sistemtica, sino que hay que tener
siempre presente que no todas se han de aplicar a todas las personas en todo momento y
circunstancia.
6.-Aspectos tcnicos a conocer por el supervisor
Existen algunos aspectos muy importantes que el supervisor debe conocer, estos de forma
resumida se indican a continuacin:
6.1.-Breve sntesis de mejora de mtodos (Principios de economa de movimientos)
-Realizar movimientos de tipo ms sencillo:
Dedos
Dedos y manos
Dedos, manos y antebrazos
Dedos, manos, antebrazos y brazos
Dedos, manos, antebrazos, brazos y dorso
-Emplear en lo posible el rea normal de trabajo
-Realizar los movimientos ms cortos posibles
Estanteras
Extensiones
Distribuidores
Toboganes
-Emplear el mismo plano de trabajo
-Realizar movimientos simultneos simtricos y opuestos
-Tener en cuenta que los movimientos ms eficaces son los naturales en lnea curva
-Emplear la fuerza de gravedad en lo posible
-Empleo del campo de visin (evitar hacer girar la cabeza)
-Fijar el lugar exacto para cada componente en el puesto de trabajo
A continuacin se incluyen las figuras 6 y 7 correspondientes a:
-Superficies mxima y normal de trabajo en:
A.-Plano horizontal
B.-Plano vertical
Jos Luis Blanco Pons

Tecnlogo Industrial
Email: tecnologo1945@hotmail.com

Gestión de La Producción

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Gestin de la Produccin

Jos Luis Blanco Pons

Productividad y Nivel de Vida

3.-Relacin entre el aumento de la Productividad y el Nivel de Vida

Como se descompone el tiempo total de una operacin?

2.1.-Contenido de Trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseo en las

Como pueden las tcnicas de direccin reducir el exceso de contenido de

Como pueden las tcnicas de direccin reducir el tiempo improductivo?

Si la direccin no cuida de proporcionar buenas condiciones de trabajo, se aumentar el tiempo

con lo que poder determinar un Tiempo Normal de trabajo.

= 1.6667 centsimas de minuto

= 2.7778 diezmilsima de hora

= 6.000 centsimas de minuto

1 minuto = 1/60 = 0.01667 centsimas de minuto

= 100 centsimas de minuto

= 1.667 diezmilsimas de hora

3.3.-Sistema de Hora Centesimal:

= 10.000 diezmilsimas de hora

= 166.67 diezmilsimas de hora

= 0.6 centsima de minuto

3.5.-Manejo del cronometro

D - (Ta + (To x n) + Tc) x 100

Tiempo que media entre la puesta en marcha del

Repeticin de valores fijos de 15

Repeticin de valores fijos de 18

Repeticin de valores fijos de 12

Repeticin de valores fijos de 9

Repeticin de valores fijos de 4

Repeticin cclica de la serie 12 y 15

Repeticin cclica de la serie 10 y 15

Repeticin cclica de la serie 8 y 16

Repeticin cclica de la serie 2 y 9

Repetir 150 veces el valor fijo de 12

Repetir 150 veces el valor fijo de 8

Repeticin cclica de la serie 15, 17, 9, 3 y 10

Repeticin cclica de la serie 20, 3, 19, 4, 18 y 5

Repeticin cclica de la serie 2, 20, 3, 18, 4 y 12

3.9.-Disposiciones previas al cronometraje

Coser manga a cuerpo

Esta escala (generalmente la ms utilizada por su facilidad para el clculo) corresponde a la

CUADRO DE NORMAS REPARTICIN DE NAIPES

Clculo del Tiempo Normal

El Tiempo Normal (Tn) se calcula as:

Concepto y naturaleza de la fatiga

concepto que es el Coeficiente de Recuperacin K, el cual es la cantidad de tiempo

-Cuando varios operarios forman un grupo de trabajo en mutua dependencia y es posible

a.-Suplementos por actividades ejecutadas a intervalos regulares despus de ejecutar cierto

Cuadros de Suplementos por Descanso

-Por recuperacin de fatiga

Cuadro de suplementos aplicables al tiempo mquina de costura

6.-Clculo del Tiempo Concedido

En operaciones de fabricacin de prendas, en particular las que se procesan en mquinas de

Descomposicin de las prendas e implantacin

La planificacin de la produccin en la seccin de costura, abarca todos aquellos trabajos de

Prefijar (base, refuerzo y punteras)

Fusionar (tamao bandeja 60 x 35 cms.)

Marcar y refilar base

Coser canes y talla

Coser bolsillo (1)

Ojalar delantero y banda

Botonar delantero y banda

Colocar tirilla cartn

2.-Record de actividades del personal

Capacidad media del grupo = 2.790/30 = 93 %