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SUMRIO

1 INTRODUO..........................................................................................................3
2 DESENVOLVIMENTO...............................................................................................4
2.1 UM DESCASO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM RGO DA
ADMINISTRAO PBLICA.......................................................................................4
2.2 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO NA COMPANHIA DE DEFESA..................4
2.2.1 O MTODO BALANCED SCORECARD.............................................................5
2.3 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO...............................................................5 - 6
2.4 A ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO...............................6 - 7
2.4.1 SITUAO ATUAL.............................................................................................7
3 CONCLUSO............................................................................................................8
4 REFERNCIAS.........................................................................................................9

1 INTRODUO
No presente trabalho, ser analisada a elaborao de um processo
de planejamento estratgico, em um rgo pblico, sendo o rgo citado a
companhia de defesa, rgo que possui cerca de 130 unidades regionais entre
gestoras e no gestoras.
O planejamento estratgico ser analisado, onde poderemos ter um
melhor entendimento do processo e a real necessidade deste planejamento dentro
da companhia de defesa.
A criao do planejamento dentro do rgo ser devidamente
exemplificada, citando as prioridades da sua implantao e as suas fundamentaes
nos dias atuais.

2 DESENVOLVIMENTO

2.1 UM (DES)CASO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM RGO DA


ADMINISTRAO PBLICA
A companhia de defesa faz parte de uma estrutura composta por
seis unidades oramentrias com autonomia administrativas e financeiras. Esse
rgo possui uma unidade central e aproximadamente 130 unidades regionais entre
gestoras e no gestoras. A rea de atuao a defesa da ordem jurdica.
Nestes ltimos oito anos, os rgos que atuam na defesa da ordem
jurdica iniciaram processos de planejamento estratgico, impulsionados pelas
iniciativas do conselho nacional.
CONSELHO NACIONAL: Tem como funo o controle e a
transparncia administrativa de seus rgos vinculados. Assim, devido aos
problemas de morosidade, ineficincia e falta de transparncia, o conselho decidiu
aderir a metodologia de administrao estratgica para alcanar maiores ndices de
eficincia e transparncia. A nova administrao em sua primeira ao do conselho
foi o planejamento estratgico.
Em sntese os principais objetivos dos documentos de planejamento
estratgico, que foi obrigatrio, para todas as unidades vinculadas, foram:
Modernizou a gesto, transparncia, facilitou o acesso a justia, tica e melhorou os
trmites judiciais e administrativos.
2.2 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO NA COMPANHIA DE DEFESA.
Teve seu incio em 2008, com a contratao de uma consultoria
especializada, escolhendo assim, o mtodo Balanced Scorecard (BSC) como
orientador do planejamento. Em meados de 2009, apresentou-se o planejamento ao
corpo interno e nos anos seguintes (2010 e 2011), realizaram as reunies de
preparao do plano de construo de indicadores e de avaliao. Em janeiro de
2011, o planejamento foi apresentado sociedade.

2.2.1 O QUE O MTODO BALANCED SCORECARD.


A empresa de consultoria contratada, pela companhia de defesa
para implantar o Planejamento Estratgico, usou o mtodo Balanced Scorecard
(BSC). Ento para se ter um melhor entendimento do processo, vamos expor o que
vem a ser este mtodo BSC.
Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton uma tcnica que
visa a integrao e balanceamento objetivos de todos os principais indicadores de
desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos ate
os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade
(indicadores) para funes e nveis relevantes dentro da organizao, ou seja,
desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente
definidas.
Esse modelo traduz o dever e a estratgia de uma empresa em
objetivos e medidas tangveis. As medidas representam o equilbrio entre os
diversos indicadores externos que so voltados para acionistas e clientes, e as
medidas internas dos processos crticos de negcios como a inovao, o
aprendizado e o crescimento.
Oferecer uma viso do futuro e um caminho para chegar at ele,
isso vai bem de encontro ao que vimos anteriormente sobre planejamento. O BSC
sinaliza uma viso em quais segmentos de mercado se deve competir e quais
clientes conquistar.
2.3 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Analisar uma organizao sob diversos ngulos, direcionando seus
rumos e monitorando suas aes de forma concreta, este o Planejamento
estratgico. Controlar e Monitorar so resultados prticos da utilizao do que
conhecemos como plano de estratgia.
Segundo Peter Ferdinand Drucker (professor e escritor), o
planejamento estratgico um processo continuo e sistemtico. Decises envolvem
riscos, organizar sistematicamente as aes necessrias para uma boa execuo
das decises e, retroalimentar e medir os efeitos dessas decises tarefas que
fazem parte do planejamento estratgico de uma organizao.
Os objetivos reunidos e descritos no plano estratgicos determinam

o rumo ou as formas com as quais a empresa ira atingir seus objetivos. Ele gerado
atravs de uma analise de cenrios, e culmina na elaborao de uma matriz (analise
swot) que demonstre as ameaas e oportunidades, sob os pontos de vista interno e
externo da organizao. O plano ajudar a esclarecer tambm seis pontos
especficos, que fazem parte do planejamento estratgico: a misso, viso, valores,
objetivos e estratgia da organizao e os desdobramentos dessa mesma
estratgia. Por fim, aps observar a situao atual da companhia e as possveis
ameaas e oportunidades, obtm o feedback do plano estratgico, findando no
controle e provveis reajustes que venham ocorrer.

2.4 A ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Os questionrios para levantamento das foras/fraquezas e


oportunidades/ameaas da companhia de defesa foram elaborados em processador
de texto, sem nenhum tipo de testagem e validao de dados, com catalogao de
dados totalmente manual, redundando em perda de informaes. Os dados colhidos
nas unidades regionais se perderam entre muitos coordenadores de reas temticas
e impossibilitaram analise mais detalhada das opinies e sugestes apresentadas.
O processo de planejamento estratgico da companhia de defesa
prosseguiu com o mapeamento dos processos da unidade central e a anlise de
cenrios. O mapeamento das atividades no foi realizado em todas as unidades
gestoras. Foram selecionadas quatro unidades para servirem de modelo-piloto.
Tambm no ocorreu em todos os processos administrativos e finalisticos, sendo
apenas alguns selecionados.
As definies da misso, dos valores, da viso e dos fatores crticos
de sucesso se apresentaram de forma bastante clara e redundaram em afirmaes
coerentes, embora essa atividade tenha-se restringido a um grupo pequeno de
servidores. Posteriormente, definiu-se o mapa estratgico, as polticas institucionais,
os objetivos, as estratgias e iniciativas estratgicas, tendo por base as atividades j
desempenhadas por cada ator envolvido.
A implantao do planejamento estratgico foi alavancada por

projetos. Foram elencados 38 projetos como prioritrios para o perodo de 2011 e


2015. Desses projetos, apenas seis foram efetivamente iniciados, sendo que no
chegaram a produzir os resultados esperados. Alguns projetos reproduziram as
atividades executadas pelo rgo, que simplesmente foram mantidas da mesma
forma, sem nenhum tipo de estratgia especial. A gesto por projetos exige
conhecimentos tericos suficientes para gerar bons resultados, o que no se
consegue extrair da analise dos projetos apresentados. Poucas informaes sobre
os projetos em andamento so disponibilizadas.
2.4.1 A SITUAO ATUAL
Aps cinco anos do inicio do Planejamento Estratgico, a situao
atual, sinteticamente descrita, a seguinte:
1 - Embora exista um planejamento formal, as aes executadas
pelas reas de apoio seguem sua habitualidade, sem grandes mudanas ou
inovaes. No se conseguiu a sinergia entre departamentos, e entre esses e as
unidades regionais, e entre essas e o rgo central e suas unidades internas.
2 - Poucas aes estratgicas so plenamente executadas e alguns
projetos isolados so desenvolvidos e apresentam bons resultados. Em poucos
casos, buscou-se apoio ou comprometimento de parceiros externos. Em dois
projetos, encontrou-se cooperao de organizao externa, aps longo perodo de
negociao.
3 - O alinhamento estratgico entre as unidades administrativas no
foi articulado e cada um desenvolve seus trabalhos, desprezando as influencias
sofrida de outras reas e, tambm, no se leva em considerao o planejamento
estratgico na elaborao dos oramentos e de investimentos anuais.
4 - A comunicao, ainda que definida como prioritria, no flui
dentro da organizao e as informaes esto concentradas em pequenos grupos. .
5 - As reunies de avaliao foram praticamente canceladas e os
indicadores de resultados no esto sendo calculados e/ou revisados. Esto sendo
realizados trabalhos de reviso de normativos e da estrutura dos departamentos,
buscando a adequao as aes estratgicas.

3 CONCLUSO
O processo de planejamento estratgico se deu incio nos rgos
que atuam na defesa da ordem jurdica por impulso do conselho nacional, porm as
mudanas so lentas, pouco notveis, mesmo assim, contribuem para um
funcionamento slido e progressivo do sistema.
O resultado esperado ainda no foi obtido por causa dessas
dificuldades do processo de planejamento.
A elaborao manual do projeto um exemplo desta dificuldade em
sua criao e elaborao pois eram escassos os meios eletrnicos. Com o processo
criado em meio a tantas dificuldades seu resultado poder no ser to positivo.

4 REFERNCIAS
Texto: Um (DES)caso do planejamento estratgico em rgo da administrao
pblica
Maciel Carlos Antunes
Cynthya Moraes de Oliveira
O que Balanced Scorecard.
WWW.ebah.com.br/content/planejamentoestrategico
WWW.portaleducaao.com.br/administraao/artigos

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