Un estudio exploratorio del xito del proyecto con herramientas,

programas y mtodos
Kam Jugdev
Centro para la gestin innovadora, Facultad de negocios,
Universidad de Athabasca, Saint Albert , Canada
David Perkins
Ken Blanchard Colegio de negocios, Universidad del gran Caon,
Phoenix, Arizona, USA
Joyce Fortune and Diana White
Departamento de comunicaciones y sistemas, Universidad Abierta del Reino
Unido
Milton Keynes, Reino Unido, y
Derek Walker
Escuela de propiedad, construccin y gestin de proyectos,
Universidad Real Instituto de Tecnologa de Melbourne, Melbourne, Australia

Resumen
Propsito - El propsito de este trabajo es examinar las relaciones entre los
factores de xito de la ejecucin de proyectos, herramientas de gestin de
proyectos, programas y mtodos
Diseo / metodologa / enfoque - Se realiz un anlisis estadstico utilizando
datos de una encuesta de una muestra intencional de 150 participantes en tres
pases (Australia, Canad, el Reino Unido).
Los resultados se utilizaron para examinar las
relaciones entre los factores de xito del proyecto, herramientas de gestin de
proyectos, programas y mtodos
Conclusiones - Los resultados revelan ciertos conocimientos en el uso de
herramientas y metodologas. De todas las variables medidas, el nmero de
herramientas de gestin de proyectos utilizados y el nmero de herramientas
de riesgo utilizados mostraron la mayor correlacin directa. Por consiguiente,
se supuso que el uso de herramientas de una de estas categoras es a menudo
coincidente con el uso de herramientas de la otra categora. Adems, el uso de
herramientas de gestin de proyectos exhibi menor variabilidad en
comparacin con el uso de herramientas de apoyo a la informacin de

tecnologa de la comunicacin y las herramientas de gestin de riesgos.

Adems, el uso de mtodos formales de gestin de proyectos exhibi menor
variabilidad que el uso de mtodos de toma de decisiones formales. Por lo
tanto, se sugiere que el uso de herramientas de gestin de proyectos y
mtodos es ms consistente a travs de las organizaciones estudiadas, en
comparacin con otras herramientas y mtodos.
Originalidad / valor - En este trabajo se extiende a los resultados de la
encuesta de un estudio internacional de 2011 y arroja luz sobre el uso de la
gestin de proyectos y herramientas y mtodos relacionados.
Palabras clave de gestin de proyectos, gestin de riesgos, el xito del
proyecto, los programas informticos, Tcnicas y herramientas de control,
Mtodos, Australia, Canad, Reino Unido
Tipo de trabajo: trabajo de investigacin

1. Introduccin
Desde hace tiempo se ha aceptado (Cooke-Davies, 2002; de Wit, 1988), que el
xito en los proyectos tiene dos aspectos diferentes. El xito del proyecto, se
ocupa de los juicios sobre los resultados de un proyecto, y gestin de proyectos
(PM) es el xito de la entrega exitosa de un proyecto. Sin embargo, los juicios
sobre el xito de un proyecto individual no son necesariamente las mismas en
ambos aspectos. Un proyecto considerado como bien gestionados pueden no
entregar los resultados esperados y un proyecto gestionado mal-todava puede
ser capaz de entregar xito, aunque casi siempre a un precio. Es tambin el
caso de que los diferentes interesados en el proyecto pueden haber diferentes
puntos de vista (incluso polares) sobre los niveles de xito y que sus
impresiones sobre el xito puede cambiar con el tiempo. Esto no es
sorprendente dada juicios sobre el xito y el fracaso incorporar componentes
objetivos y subjetivos de rendimiento y abarcan los resultados especficos y
vagos (Nogeste, 2004; Nogeste y Walker, 2008).

Trabajo de investigacin valiosa se ha realizado desde una perspectiva sociotcnico (Crawford y Pollack, 2004) y una perspectiva profesional reflexivo
(Schn, 1983; Cicmil, 2003; Cicmil y Hodgson, 2006) para apuntalar los
conceptos de antecedentes de xito del proyecto ( Steinfort y Walker, 2011).
Sin embargo, la investigacin en estas tradiciones tiende a enfatizar la
aplicacin de herramientas, mtodos y enfoques dentro de un contexto
vivencial y con un propsito en lugar de su uso por los directores de proyectos
sobre una base del da a da.
En este estudio nos ocupa con especial atencin a las herramientas y los
mismos mtodos de PM y nuestro nfasis es en el xito de entrega del proyecto
y no proyectamos el xito en general. Ms especficamente, la pregunta de
investigacin que este trabajo aborda es:

RQ1. Cules son las relaciones entre los factores de xito del proyecto,
proyecto
herramientas de gestin, software y mtodos?

Los resultados de dos estudios anteriores (Blanco y Fortune, 2002;. Fortune et

al, 2011) se ampliarn para explorar comportamientos estadsticos descriptivos
y correlacionales y relaciones asociadas entre los factores de xito del
proyecto, pmtools, PMsoftware y PMmethods en la creencia de que el
conocimiento ms acerca PM mtodos, tcnicas y herramientas pueden ayudar
a las organizaciones a tener ms xito en la entrega de proyectos.
Reconocemos que estos son resultados estadsticos preliminares debido a que
la encuesta original abord diferentes aspectos de las relaciones entre los
factores de xito y herramientas, software y mtodos. Adems, el pequeo
tamao de la muestra limita los investigadores de la realizacin de los anlisis
multivariados. Comenzamos con una revisin de la literatura sobre el xito del
proyecto, mtodos, herramientas y tcnicas, as como las prcticas de
cooperacin y control. A continuacin describimos nuestro enfoque de anlisis
estadstico aplicado a las empresas de Fortune et al., Conjunto de datos (2011)
para extender los resultados de la encuesta de las experiencias del "mundo
real" de los practicantes en PM.

2.- Reforzamiento de le literatura

PM es visto institucionalmente como un conjunto de procesos que abarca las
herramientas, tcnicas y prcticas basadas en el conocimiento aplicado a los
proyectos, para lograr los objetivos organizacionales y entregar productos o
servicios (Project Management Institute, 2008). Los proyectos tienen un ciclo
de vida basado en las fases de iniciacin, planificacin, ejecucin y liquidacin
(Project Management Institute, 2008). Los proyectos son confiado sobre una
organizacin temporal (Lundin y Soderholm, 1995) que se basa en las
habilidades y herramientas, as como las personas que utilizan estos recursos
para ejecutar proyectos. Los administradores de proyectos requieren una
multitud de competencias tcnicas e interpersonales, ya que equilibran las
reas del proyecto conocimientos, factores crticos de xito, las partes
interesadas, y otras demandas en todo el ciclo de vida del proyecto.
Mientras que en la dcada de 1990 la literatura PM discuti la escuela
optimizacin y
factores crticos de xito (Packendorff, 1995;
Soderlund, 2002), la literatura ms reciente, indica que hay ms de nueve

escuelas de pensamiento en PM y el xito del proyecto contina siendo una de

las escuelas (Turner, 2010).

Muller y Jugdev (2012) examinaron la literatura sobre el xito del proyecto

mediante el uso de palabras clave y publicaciones identificadas, cada uno con
ms de 200 citas en Google Scholar. Los principales publicaciones fueron por
Pinto y Slevin (1988a, b), seguido por Baccarini (1.999), Shenhar et al. (1997,
2001) y Munns y Bjeirmi (1996)

La literatura normalmente divide el xito del proyecto en dos componentes

(Morris y
Hough, 1987; Turner, 1999; Wateridge, 1998) por el cual los factores de xito
del proyecto son anlogas a las variables independientes que contribuyen a la
probabilidad de xito y criterios de xito del proyecto son medidas utilizadas
para determinar si un proyecto ha tenido xito o un fracaso. En este ltimo
caso, los criterios de xito son como las variables dependientes (Muller y
Jugdev, 2012).

En relacin con este trabajo los diferentes mtodos, herramientas y tcnicas se

pueden ver de variables independientes y como se indica en la seccin de
metodologa, los recuentos de factor de xito de los proyectos positivos y
negativos son las variables dependientes.

Como hemos revisado la literatura relevante, nos sorprendi la idea de que "es
mejor hacer las cosas correctas equivocadas que las cosas incorrectas
correctas" (Ackoff, 1995, p. 43). Desde una perspectiva de pensamiento
sistmico, esto se refiere claramente a PM donde el uso de herramientas,
tcnicas y mtodos a menudo se hace sobre una base pieza comida en lugar
de ver la forma en que se pueden utilizar en combinacin para gestionar la
totalidad. Si las herramientas de software de gestin de proyectos individuales,
los mtodos y tcnicas no funcionan como un todo, que tan bien puede la
totalidad de sistema?
Esta pregunta es muy importante en trminos de xito de entrega de gestin
de proyectos
2.1.- El xito de entrega de gestin de proyectos
Shenhar et al. (2001, p. 699) tomar una visin holstica del xito del proyecto
indicando que hay cuatro grandes dimensiones de xito distintas: (1) la
eficiencia del proyecto (2) el impacto en el cliente (3) dirigir el negocio y el
xito de la organizacin (4) prepararse para el futuro. La primera dimensin se

refiere a la entrega exitosa de un proyecto. El segundo es por el resultado del

proyecto en trminos de actores inmediatos como clientes.
La tercera y cuarta dimensin son un poco ambiguas. La tercera dimensin se
refiere
a un resultado que mejora el negocio que podra ser el cliente o la organizacin
de prestacin de Gestin de Proyectos. La cuarta dimensin tambin podra
referirse tanto el cliente del proyecto y la organizacin de la entrega del
proyecto.

La mayora de los directores de proyectos no son particularmente estratgica mente como su foco se dirige a la primera dimensin, la eficiencia del
proyecto. Los estudios principales de competencia de estrs realizado que las
habilidades de administracin de Gestin de Proyectos son fundamentales para
el xito, pero deben ejercerse junto con la capacidad de reflexionar sobre la
experiencia y los contextos de proyectos (Crawford et al., 2006) y en la
interaccin de varias formas de inteligencia (es decir, de gestin, emocional y
tcnico) que el mariscal de las herramientas y tcnicas de aplicacin en
funcin del contexto (Turner et al., 2009).

Estudios previos que han analizado los procesos de MP y el xito de ejecucin

de proyectos son
correspondiente a este tema, ya que se centran en lo que las herramientas y
mtodos de gestores de proyectos
implementar y la popularidad relativa de uso de estos procesos (Zwikael,
2008a, b;
Zwikael y Globerson, 2006). Estos estudios tambin se centraron en el papel de
los directivos en el xito del proyecto de software, as como los factores de
xito y los procesos de xito. La labor realizada por Zwikael es particularmente
importante porque pone nfasis en PM
proceso que est vinculada a la ejecucin de proyectos exitosos.
Adems de abordar la tcnica reas de conocimiento y los aspectos de gestin,
directores de proyectos tambin presten atencin a los factores crticos de
xito. Un estudio clsico identific misin del proyecto, apoyo a la gestin,
programacin del proyecto / plan, y la consulta del cliente como factores
crticos de xito de los proyectos priorizados (Pinto y Slevin, 1987). Un estudio
emprico ms reciente apareci para apoyar esta lista, la identificacin de
factores de xito superior de proyectos a ser: objetivos claros; el apoyo de la
alta direccin; y los recursos adecuados (blanco y Fortune, 2002). Sin embargo,
una nota de precaucin debe ser sonado. Al mirar a travs de 63 publicaciones
que establece los factores crticos de xito, la fortuna y Negro (2006)
encontraron que slo haba acuerdo limitado entre los autores acerca de cules
son los factores.

2.2 Mtodos, herramientas y tcnicas

Otra corriente de PM de investigacin abarca temas sobre los mtodos,
herramientas y tcnicas que se utilizan dentro de la disciplina. Un anlisis de
los dos periodos de tiempo (1987-1991 y 1992-1996) encontr que la literatura
se centr en las herramientas (concentrado en cronograma, costos y calidad),

sector de la industria, y la naturaleza de los proyectos (Ulri y Ulri, 2000). A

partir de entonces, otro estudio que examina el estado actual de la
investigacin de PM determin que la literatura entre los aos 1970 y 1990 se
centraron principalmente en los aspectos tcnicos de PM (es decir, software,
clculo de costos, programacin) (Kloppenborg y Opfer, 2002). Ms
recientemente, la investigacin se dirigi a la amplitud de la utilizacin de
herramientas y tcnicas en relacin con el xito del proyecto surgido (Besner y
Hobbs, 2002, 2004, 2006; Floyd et al., 2003; Patanakul et al, 2010;. White y
Fortune, 2002; Fortune et al., 2011).
Herramientas de PM y tcnicas estn destinadas a ayudar a los profesionales
hacer su trabajo y para ejecutar procesos (Besner y Hobbs, 2004), mientras
que los mtodos proporcionan directrices y listas de control para garantizar
que las prcticas se estn siguiendo correctamente y que se logren los
resultados correctos. Prcticas de control implican la aplicacin de los aspectos
tcnicos de la PM y el uso de mtodos, herramientas y tcnicas para garantizar
que las mtricas del proyecto estn dentro de lmites aceptables de tendencia.
Por lo general, los proyectos se controlan las variables de tiempo, costo y
alcance. Los sistemas de control son unidimensional (por ejemplo, control del
alcance, control de calidad, control financiero), o multidimensional (por
ejemplo, el valor del trabajo y la teora de las restricciones) (Rozenes et al.,
2006).
Los diversos mtodos, software, herramientas y tcnicas de la PM se pueden
clasificar de la siguiente manera (Fortune et al., 2011):
-

Mtodos PM : por ejemplo, Project Management Institutes Body of

Knowledge Guide (PMBOKw Guide que refleja los estndares usados
principalmente en Norte America), la Asociacin Britnica de proyectos
de gestin de proyectos en Ambientes controlados (prince, prince 2w),
Sistema de Anlisis Estructurado y Mtodo de Diseo (SSADM), Agile PM.
Para ms informacin sobre Agile PM consulte Leybourne (2009) y
Highsmith (2004).
PM de software como Microsoft Project, Primavera y Excel.
Herramientas PM diagramas de Gantt, estructuras de desglose de
trabajo, mtodo del camino crtico, evaluacin de programas y tcnica
de revisin (PERT), fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
(FODA)
. La toma de decisiones (DM) mtodos que incluyen el anlisis de costobeneficio, anlisis de decisiones, anlisis de sensibilidad, los rboles de
decisin.4
Herramientas de evaluacin de riesgos, incluido el anlisis de
probabilidad, anlisis de costo del ciclo de vida, anlisis de fiabilidad.
Informacin de tecnologa de la comunicacin (TIC) herramientas de
apoyo: como trabajo en grupo integrado (correo electrnico,
herramientas de colaboracin, comparten el acceso a portales de
Internet), videoconferencia, entornos virtuales y voz sobre protocolo de
Internet.

Debido a que este papel se extiende el trabajo se inform anteriormente,

no incluye socio-culturales (interpersonales) mtodos, herramientas y
tcnicas como herramientas de recursos humanos utilizados para el
desarrollo del equipo y la evaluacin, y los que se utilizan para fines de
gestin de la calidad como Six Sigma que algunas personas ahora
asocian con PM. Los mtodos, herramientas y tcnicas cubiertos son los
que informaron de ser utilizado por los encuestados en el momento en
que los datos fueron reunidos.
Besner y Hobbs (2006) llevaron a cabo un estudio de ms de 70
proyectos , control de herramientas y tcnicas (n = 753 profesionales)
para investigar el grado de utilizacin y la contribucin potencial de xito
(de rendimiento) del proyecto. Definieron valor intrnseco "mediante la
adicin de la presente medida de utilidad para la contribucin potencial
de ms rendimiento o un mejor uso del proyecto" (Pg. 41). Su anlisis
revel lo siguiente:
o

Las cuatro sper herramientas encontradas para ser utilizadas

ampliamente y con gran valor intrnseco (para mejorar el xito del
proyecto) eran de software para la programacin de tareas,
declaraciones de alcance, anlisis de requerimientos, y las
lecciones aprendidas / autopsias.
Herramientas y prcticas que recibieron altos puntajes para el
uso, pero que carecan de la posibilidad de mejorar el xito del
proyecto incluyen los informes de progreso, iniciar reuniones,
diagramas de Gantt y solicitudes de cambio. Besner y Hobbs
interpretaron esto como una indicacin de que estas herramientas
y prcticas fueron utilizados con frecuencia y haban llegado a su
mximo potencial.
Herramientas y practicas desacreditadas (es decir, aquellos que
rara vez se utilizaron y aquellos con el menor valor intrnseco para
mejorar el xito del proyecto) incluido Monte Carlo, la decisin
rbol de anlisis, diagramas de Pareto y diagramas de causa y
efecto.
Considerando que se han considerado algunas herramientas y
prcticas para tener un bajo valor intrnseco para mejorar el xito
del proyecto y estaban bajo utilizados , los que se consideran
tienen potencial para mejorar el xito del proyecto se incluyen
software para simulaciones, los mtodos de cadena crtica,
anlisis de valor y despliegue de la funcin calidad.
Herramientas subutilizadas con un alto potencial de mejorar el
xito del proyecto incluye las bases de datos de lecciones
aprendidas, los datos histricos, los riesgos, las estimaciones de
costes y contratos, multi software de planificacin de proyectos y
software de monitoreo de costos

White and Fortune (2002) estudio examin la amplitud de mtodos,

herramientas y tcnicas utilizadas en el Reino Unido, as como los factores
crticos de xito (n = 236). Casi una dcada ms tarde, Fortune et al. (2011)

estudio ampli las fronteras geogrficas para examinar el uso de mtodos,

herramientas y tcnicas en Australia, Canad y el Reino Unido (n = 150).
En general, se encontraron con que la amplitud de los mtodos, herramientas y
tcnicas utilizadas entre los tres pases era comparable. Su estudio incluy
mtodos pero el Besner y Paper Hobbs (2006) no lo hizo. Es White y Fortune
(2002) y Fortune et al. (2011) encuestas que proporcionan las bases de este
artculo. Por ahora, vale la pena sealar algunos aspectos ms destacados de
ellos. Mientras que el 41 por ciento de los participantes indicaron que su
proyectos fueron un xito completo en 2002, el estudio de 2011 encontr que
slo el 16 por ciento considera sus proyectos sean un xito completo. Mientras
que el 41 por ciento de los participantes indic que sus proyectos eran un xito
completo en 2002, el estudio de 2011 encontr que slo el 16 por ciento
considera sus proyectos sean un xito completo.
Los tres principales criterios de xito en el estudio de 2002 tambin fueron los
tres principales criterios en el estudio del 2011 (es decir, los requisitos del
cliente, el cronograma y presupuesto). Sin embargo, la calidad / seguridad
surgi como el cuarto criterio de xito ms citada.
Basado en seis categoras, los mtodos, herramientas y tcnicas ms utilizados
enFortune et al. (2.011) fueron:
o
o
o
o

(1) mtodos PM. En los enfoques de la casa, PRINCEw, PRINCE 2w,

SSADM.
(2) herramientas de PM. Software, diagramas de Gantt,
estructuras de desglose de trabajo.
(3) DMtechniques. Costo analiza beneficio, expresada
preferencias, anlisis de sensibilidad.
(4) herramientas de evaluacin de riesgos. Anlisis de
probabilidad, anlisis de coste del ciclo de vida, herramientas de
evaluacin de riesgos en casa.
(5) Los modelos de computadora / bases de datos / ndices.
Lecciones aprendidas archivos, en las casas modelos / bases de
datos / ndices, sistemas expertos.
(6) Las simulaciones por ordenador. Monte Carlo.

En este artculo, vamos a construir sobre la contribucin al campo para Fortune

et al. (2011) con el fin de obtener una mayor comprensin de las relaciones
entre los factores de xito del proyecto, herramientas de PM, el software PM y
mtodos PM pero por favor consulte a su papel original para una explicacin
detallada de la metodologa y las conclusiones sobre la cual se basa este
anlisis posterior.
3. Metodologia
La metodologa para el anlisis llevado a cabo fue extendido para aplicar
tcnicas estadsticas seleccionadas para los datos de la Fortune et al. estudio,
ya que ampli el rango de la muestra geogrfica y sector de la industria de los
estudios anteriores, como el de White y la Fortune (2002). El estudio incluy

una encuesta a 150 profesionales de PM igualmente distribuido en el Reino

Unido, Canad y Australia a travs de una amplia gama de industrias. (Para
ms detalles sobre la muestra, preguntas planteadas y marco muestral ver
Fortune et al. (2011).
Una escala de siete puntos del completo fracaso para completar el xito se
utiliza para representar los juicios sobre el resultado del proyecto en el anlisis
extendido. Tal como se recoge, tambin se crearon nuevas variables para
representar los recuentos totales de los diversos factores de xito del proyecto,
herramientas de PM, el software PM y mtodos PM:
o
o
o
o
o

o
o
o

Cuentan factores de xito positivo del proyecto (recuento total de

estos factores).
Factores de xito del proyecto Negativo cuentan (recuento total de
estos factores).
Herramientas PM cuentan: diagramas de Gantt, estructuras de
desglose de trabajo, mtodo del camino crtico.
PERT y DAFO.
Herramientas de evaluacin de riesgos cuentan: anlisis de
probabilidad, anlisis de costo del ciclo de vida, anlisis de
fiabilidad.
Herramientas de apoyo a las TIC cuentan: trabajo en grupo
integrado (correo electrnico, herramientas de colaboracin,
compartida el acceso a portales de Internet), videoconferencia,
entornos virtuales, voz en off protocolo de Internet.
PM recuento de software: por ejemplo, Microsoft Project y
Primavera.
Cuentan mtodos PM: por ejemplo, la Gua PMBOKw, PRINCEw,
PRINCE 2w, y SSADM y gil.
Mtodos DM cuentan: anlisis coste-beneficio, anlisis de
decisiones, anlisis de sensibilidad, rboles de decisin.

Addinsoft XLSTAT (versin 2.011) se utiliz para llevar a cabo el anlisis.

Anlisis estadsticos descriptivos se llevaron a cabo en las variables anteriores,
seguido por anlisis de correlacin. Con el fin de obtener una mayor
comprensin de las relaciones, los anlisis de correlacin adicionales se
realizaron con aquellas variables que mostraron la mayor correlacin, mientras
que el control de algunas otras variables.

4. Resultados
4.1 . Resumen de estadsticas
La Tabla I muestra las estadsticas descriptivas de resumen para cada una de
las variables. Debido a los relativamente diferentes rangos de entre las
variables, el coeficiente porcentual de variacin, es decir,% CV (desviacin
estndar / media) * 100, se calcul para comprender mejor la variacin de una
variable con respecto a su media y por lo tanto proporciona una nocin de su

estabilidad de significado. Coeficiente de variacin es til para comparar la

dispersin de las variables con diferentes medios.
A continuacin se resumen los resultados estadsticos descriptivos notables
encontrados en este estudio, con un enfoque especfico en% CV:
o
o
o

o
o

Resultado del proyecto mostr el% CV ms bajo en general.

Cuantas herramientas de riesgo tuvieron el mas alto %CV en
general
Con respecto a los factores de xito, factores negativos del xito
del proyecto tenan un mayor recuento de %CV que los factores
positivos de xito del proyecto.
En cuanto a las tres variables de herramientas, (cuentan
herramientas PM, cuentan herramientas de riesgo y herramientas
TIC) herramientas de riesgo tuvo el mayor % CV y herramientas
PM tenido el % CV ms bajo.
De software PM% CV fue ligeramente mayor que% CV las
herramientas PM.
En cuanto a los dos mtodos, mtodos DM tuvieron un% mayor CV
que los mtodos de PM.

Variable
Resultado del Proyecto
Resultado del Proyecto
Factores de xito del
proyecto
Contador de factores positivos de
xito del proyecto
Contador de factores negativos
de xito del proyecto
Herramientas de proyecto,
software y mtodos
Contador de herramientas de
gestion de proyectos
Contador de herramientas de
riesgo
contador de herramientas ICT
contador de software de gestion
de proyectos
contador de metodos de gestion
de proyectos
contador de metodos de toma de
decisiones

Minim
o

Maxim
o

Rango

Media

Desviacion
Estandar

5.49

1.16

21.02

21

21

9.52

4.82

50.45

19

19

4.39

3.32

75.21

11

11

3.4

2.12

62.16

0
0

11
6

11
6

1.19
1.99

1.56
1.44

130.07
72

1.3

77.31

1.31

0.67

50.72

1.26

1.32

104.26

Notas: n= 150 ; para el resultado del proyecto, 1 - fracaso

total, 7 - xito completo

% Coeficie
de variaci

Tabla I.
Resumen estadsticas descriptivas

4.2 Las correlaciones

La Tabla II muestra las correlaciones entre las variables respectivas.
Se utiliz Cohen (1988) como una gua para la interpretacin de las
correlaciones de Pearson:
-

0 a + - 0.10 indica que no hay correlacin;

+ - 0,10 a + - 0,29 indica una baja correlacin;
+ - 0.30 a + - 0.49 indica una correlacin moderada; y
+ - 0,50 a + - 1,00 indica una alta correlacin.

La mayor correlacin directa fue entre contador de herramientas PM y contador

de herramientas de riesgo (r = 0,62), y esta relacin fue estadsticamente
significativa ( = 0,01).
Contador PM de software mostr correlaciones directas comparativamente
medianas con cada uno de las variables herramientas. Estas relaciones fueron
estadsticamente significativas (a 0,01) y mostr correlacin moderada. En
concreto, la correlacin entre contador de software PM y el contador de
herramientas PM fue de 0,47; la correlacin entre contador de software PM y
contador de herramientas de riesgo fue de 0,39; la correlacin entre el
contador de software PM y el contador de las herramientas TIC fue de 0,33.
Correlaciones directas medias tambin se encontraron entre otras variables.
Estas relaciones fueron estadsticamente significativas ( = 0,05). En
concreto, una correlacin directa media se encontr entre el recuento de
factores positivos de xito del proyecto y el recuento de mtodos DM (r =
0,39). En cuanto a las herramientas, se encontraron correlaciones directas
medias entre el recuento de herramientas riesgo y recuento de herramientas
TIC (r = 0,31). Recuento de Mtodos PM y recuento de mtodos DM tambin
mostraron una correlacin directa media (r = 0,34).
Comparativamente se encontraron correlaciones directas inferiores entre
varias variables. Estas relaciones fueron estadsticamente significativas ( =
0,01). En concreto, las correlaciones directas inferiores se encontraron entre el
recuento de los factores positivos de xito del proyecto y el recuento de
mtodos PM (r = 0,27), recuento de herramientas PM y recuento de
herramientas TIC (r 0,27), y el recuento de factores negativos del xito del

proyecto y recuento de mtodos DM (r = 0,19 con significacin estadstica de

un = 0,05).
No se encontraron correlaciones directas o indirectas entre los resultados del
proyecto y cualquier otra variable. No se encontraron correlaciones indirectas
notables entre cualquier variable.

Variable

Res
ulta
do
del
pro
yect
o

Resultado del Proyecto

Con
tad
or
de
fact
ore
s
posi
tivo
s
de
xit
o
del
pro
yec
to
0.0
9

Con
tad
or
de
fact
ore
s
neg
ativ
os
de
xit
o
del
pro
yec
to
0.1
3

Con
tad
Conta
or
dor Conta
Conta de
de
dor
dor soft
herra
de
de
war
mient herra
herra e de
as de mient
mient gest
gesti as de
as
ion
on de riesg
ICT
de
proye
o
pro
ctos
yect
os

0.09

0.15

0.04

0.0
3

Con
tad
or
de
met
odo
s de
gest
ion
de
pro
yect
os

-0.1 0.01

Contador de factores
positivos de xito del
proyecto

0.0
7

-0.01

-0.05

-0.05

0.2
7
0.1 (0.
2 001
)

Contador de factores
negativos de xito del
proyecto

0.02

0.04

0.0
4

Contador de
herramientas de
gestion de proyectos

0.62
(0.0
001)

Contador de
herramientas de riesgo

Contador de
herramientas ICT

Contador de software
de gestion de
proyectos

0.4
0.27
7
(0.0 (0.
01) 000
1)
0.3
0.31
9
(0.0 (0.
001) 000
1)
0.3
3
1
(0.
000
1)
-

Cont
ador
de
met
odo
s de
tom
a de
deci
sion
es

0.3
9
(<0
.00
01)
0.1
0.1
9
1 (0.0
19)
0.0
4

0.04

0.0
1

0.03

0.0
2

0.1
2

0.12

Contador de metodos
de gestion de
proyectos

0.3
4
(0.0
001
)

Contador de metodos
de toma de decisiones

Notas: Los valores en cursiva son diferentes a 0 con un nivel de significacin de

un 0,05; p-values se muestran entre parntesis; para el resultado del
proyecto, 1 - completo fracaso; 7 - xito completo
Tabla II.
Matriz de correlacin de Pearson

Tablas III-VI representan coeficientes de determinacin y otras correlaciones.

La Tabla III muestra coeficientes de determinacin. La relacin con el mayor R 2
estaba entre el recuento de herramientas PM y el recuento de herramientas de
riesgo (R2 = 0,39). Esta relacin indica que la variacin de una de las variables
se asocia con 39 por ciento variacin de la otra variable. El uso de Cohen
(1988) como una gua para la interpretacin de las correlaciones de Pearson
(i.e , R-valores) como se indic anteriormente, consideramos que la relacin
entre el recuento de herramientas de PM y el recuento de herramientas de
riesgo como alta (i.e , desde R = 0,62 = raz cuadrada de 0,39).
En un intento de obtener una mayor comprensin de la relacin entre el
recuento de herramientas de PM y recuento de herramientas de riesgo, se
realizaron varias correlaciones adicionales mientras que se controlaban ciertas
variables. La Tabla IV muestra las correlaciones cuando se controla para el
profesional PM (PMPW) y / o las calificaciones PRINCE2w. La correlacin ms
alta se produce para los encuestados que no indican la participacion de una
credencial profesional PMPW y / o PRINCE2w. Tabla V muestra las correlaciones
cuando se controla para quien que el proyecto se llev a cabo (es decir, el
cliente o interno). Las correlaciones entre el recuento de las herramientas de
PM y recuento de herramientas de riesgo son relativamente los mismos. Tabla
VI muestra las correlaciones entre duracin del proyecto y recuento de
herramientas PM, y la duracin del proyecto y recuento de herramientas de
riesgo.
La correlacin ms alta se da entre la duracin del proyecto y recuento de
herramientas PM.
5. Discusin
Los datos de las encuestas y los anlisis posteriores parecen demostrar que el
progreso se est haciendo por los jefes de proyecto a "hacer las cosas bien

correctas" (Ackoff, 1995, p. 43) en cuanto a su uso de la PM de software de

herramientas, mtodos y tcnicas . Sin embargo, todava hay indicios de que
hay ms trabajo por hacer a fin de lograr un enfoque integrado, sistemas de
PM que se extiendan a travs de todo el conjunto de las prcticas utilizadas.
5.1 PM herramientas y mtodos PM
Como se desprende de la Tabla I:
-

Hay ms amplia variabilidad en el uso de herramientas de riesgo, en

comparacin con las otras herramientas, lo que indica que la utilizacin
de las herramientas de riesgo es menos predecible y que hay una mayor
disparidad en herramientas de riesgos utilizadas en las organizaciones,
en comparacin con el uso de herramientas de PM y las herramientas
TIC.
Herramientas de PM se utilizan ms ampliamente en comparacin con
las otras herramientas y mtodos, con un promedio de herramientas 3.4
PM utilizadas. En relacin a las otras herramientas y mtodos, el uso de
herramienta PM exhibe menos variacin que indica un cierto grado de
estabilidad comparativa en el uso de herramientas de PM.
La herramienta que ms se utilizan informado diagramas de Gantt,
seguidas por las estructuras de desglose de trabajo, y luego los mtodos
de rutas crticas.
Hay ms amplia variabilidad en los mtodos de DM utilizados, en
comparacin con los mtodos PM que se utilizan.
El tema general es que las herramientas PM y los mtodos PM utilizados
muestran menos variacin.
Histricamente, las herramientas PM y los mtodos PM fueron adoptadas
anteriormente en algunos sectores industriales, tales como la defensa y
la construccin, pero ahora estn mostrando una mayor aceptacin y un
comportamiento ms predecibles en cuanto a su uso. Tambin se
desprende de esto es que muchos de los mtodos DM no son exclusivos
de PM. Como el uso de PM sigue evolucionando, los miembros del equipo
del proyecto representan diversos departamentos de la empresa.
Curiosamente, las herramientas ms utilizadas parecen ser las utilizadas
en relacin a programar el desarrollo.

Variable

Resultado
del
proyecto

Contador
de
factores
positivos
de xito
del
proyecto

Contador
de
factores
negativos
de xito
del
proyecto

Contador
de
herramien
tas de
gestion de
proyectos

Con
de
herr
tas
ries

Resultado del Proyecto

Contador de factores positivos de xito
del proyecto
Contador de factores negativos de

1.00
-

0.01
1.00

0.02
0.00

0.01
0.00

0.02
0.00

1.00

0.00

0.00

xito del proyecto

Contador de herramientas de gestion
de proyectos
Contador de herramientas de riesgo
Contador de herramientas ICT
Contador de software de gestion de
proyectos
Contador de metodos de gestion de
proyectos
Contador de metodos de toma de
decisiones

1.00

0.3

1.00
-

Tabla III.
Los coeficientes de determinacin (R 2)
en cursiva
Variables
Recuento de herramientas de
gestion de proyectos y recuento
de herramientas de riesgos
Recuento de herramientas de
gestion de proyectos y recuento
de herramientas de riesgos

Nota: El ms alto R2-valor esta

PMP and/or
PRINCE2

Pearson correlacion
(p-value)

R2

Yes

0.58 (<0.0001)

0.34

No

0.68 (<0.0001)

0.46

Notas: Para la correlacin de Pearson, los valores en cursiva son diferentes a 0

con un nivel de significacin de = 0,05; p-value se muestran entre parntesis

Tabla IV.
Correlacin Pearson entre el recuento de herramientas PM y recuento de
herramientas de riesgo cuando eran controladas por PMP y / o PRINCE
calificaciones

5.2 Herramientas de gestin de proyectos y herramientas de riesgos

relacionadas
Como muestra la Tabla II, herramientas para la gestin de proyectos y
herramienta de riesgo usadas tuvo la mayor correlacin (r = 0,62).
Una implicacin clave aqu es que estas herramientas son adoptados (o no
adoptado) al mismo tiempo. Una de las razones podra ser que ahora hay una

mayor integracin de las herramientas de PM y herramientas de riesgo, por

ejemplo, una compra de herramienta de programacin tales como "Microsoft
Project" tambin puede conducir a una compra de herramientas riesgo
concurrentes, tales como "Risk for Project", con lo que la adopcin simultnea
de ambas herramientas es una realidad prctica en las organizaciones del
proyecto.
Como se desprende de la Tabla IV, el uso de herramientas de PM y
herramientas de riesgo mostr una correlacin ms alta para aquellos que no
poseen la credencial "PMP y / o PRINCE" , en comparacin con los que
mantienen la credencial "PMP y / o PRINCE". El PMP y / o PRINCE son
certificaciones que se basan en combinaciones de competencias, evaluaciones
y exmenes.
Dado que estas certificaciones tambin abarcan el cuerpo de conocimientos
del PM incluye herramientas y tcnicas, podemos suponer que los que logra
esta designacin eran menos propensos a utilizar simultneamente mltiples
herramientas de PM y herramientas de riesgo, ya que estaban familiarizados
con la razn de ser de estas herramientas de la certificaciones y estaban ms
familiarizados con lo que era el propsito de cada herramienta. Otra forma
interesante de interpretar este hallazgo es por referencia al nivel de madurez
del director del proyecto. Usando una categorizacin del tipo desarrollado por
Benner (1984), Cicmil (2003, 2006) y Cicmil y Hodgson (2006) identifica cinco
niveles de competencia: principiante; principiante avanzado; intrprete
competente; competente ejecutante; y experto o virtuoso. "Novicios" tienden a
confiar en la aplicacin rgida de frmulas, normas, estndares y la industria o
los estndares profesionales (en cierto sentido, estos se convierten en sus
mantas de seguridad). Principiantes avanzados comienzan a reconocer la
importancia del contexto y los problemas asociados con la aplicacin de
herramientas / mtodos en situaciones inapropiadas, sino que tenga suficiente
experiencia para aplicar todos sus conocimientos tericos.
Intrpretes competentes tienen ms confianza en la eleccin de la herramienta
/ mtodo apropiado para un contexto determinado y son capaces de aplicarlos.
Ejecutantes Competente tienen an ms reflexivo capacidad y los expertos son
muy exigentes acerca de lo que la herramienta / mtodo se utilizan, cmo se
utilizan y son capaces de adaptarse y modificar. Una consecuencia de la
aceptacin de la clasificacin de Cicmil es que no utilizar varias combinaciones
de herramientas y mtodos pueden indicar niveles ms altos de competencia
en lugar de la ignorancia.
De acuerdo con la tabla VI resultados, duracin del proyecto y recuento de
herramientas PM mostraron mayor correlacin, de duracin del proyecto y
herramientas de riesgo cuentan. Uno puede inferir aqu que el ms largo del
proyecto, el uso ms intencional de herramientas de PM, y viceversa, tal vez
porque los proyectos ms largos y ms complejos se encuentran con ms
problemas, y por lo tanto requieren ms herramientas. Proyectos a largo
complejos pueden tener periodos donde es apropiado utilizar intensivamente
herramientas que nos preguntamos sobre y otros perodos en los que no son de

ningn valor real. Uno puede imaginar una serie de herramientas que se utiliza
en las ondas como el proyecto avanza con nfasis que es apropiada en varios
perodos.

Variables
Recuento de herramientas de
gestion de proyectos y recuento
de herramientas de riesgos
Recuento de herramientas de
gestion de proyectos y recuento
de herramientas de riesgos

Proyecto
realizado

Pearson correlacion
(p-value)

R2

[...] para clientes

0.65 (<0.0001)

0.42

[...] dentro de la
propia
organizacin

0.61 (<0.0001)

0.37

Notas: Para la correlacin de Pearson, los valores en cursiva son diferentes a 0

con un nivel de significacin de = 0,05; p-value se muestran entre parntesis
Tabla V.
Correlacin Pearson entre el recuento de herramientas PM y recuento de
herramientas de riesgo cuando son controlado por "proyecto realizado para un
cliente " vs "proyecto llevado a cabo dentro de la propia organizacin

Variables
Duracion de proyecto (meses ) y
Recuento de herramientas de
gestion de proyectos
Duracion de proyecto (meses) y
recuento de herramientas de
gestion de riesgos

Pearson
correlacion
(p-value)

R2

0.40 (<0.0001)

0.16

0.29 (<0.0001)

0.08

Notas: Para la correlacin de Pearson, los valores en cursiva son diferentes a 0

con un nivel de significacin de = 0,05; p-value se muestran entre parntesis
Tabla VI.
Correlacin Pearson entre la duracin del proyecto (meses) y recuento de
herramientas PM y recuento de herramientas de riesgo

5.3 Metodos de gestiion de proyectos y mtodos de toma de

decisjones
Dos observaciones clave en relacin con los mtodos de uso son notables en la
Tabla II. El uso de mtodos DM est ms estrechamente asociado a los factores
positivos de xito de proyectos, en comparacin con los mtodos PM utilizados
en los factores positivos de xito de proyectos.
Una implicacin aqu es
que varios de los mtodos de DM son de naturaleza financiera (anlisis de
costo-beneficio), y que implica la consideracin que se presta a las opciones
alternativas para que ayuden al equipo considere incertidumbre. Por el
contrario, los mtodos de PM son ms afines a guas conceptuales y marcos
(por ejemplo, Gua PMBOK o PRINCE y PRINCE 2). Adems, los mtodos de PM y
mtodos DM mostraron una correlacin directa significativa entre s. El uso de
estos mtodos, hasta cierto punto, puede ir mano a mano en la mayora de las
organizaciones del proyecto.

6. Comparacin con otros hallazgos

En esta seccin se ofrece una breve discusin sobre cmo el trabajo que aqu
se refiere a las conclusiones de Besner y Hobbs (2006). La razn para ello es
que el estudio Besner y Hobbs y la Fortune et al. (2011) estudio fueron los dos
estudios que abarcaban un amplio conjunto de herramientas, tcnicas y
mtodos. Sin embargo, hay que reconocer que, dado que el Besner y Hobbs
encuestaron un marco de muestreo diferente y el plazo de la encuesta es
utilizada como base para nuestro trabajo, las ideas preliminares que comparan
los dos conjuntos de resultados son provisionales. Adems, los datos de las
encuestas utilizadas aqu se basan en los encuestados de Canad, Australia y
el Reino Unido, mientras que los datos de la encuesta en la Besner y Hobbs
(2006) estudio parece haber sido recogidos de los encuestados en Amrica del
Norte.
En este trabajo se ha informado de que la mayor correlacin directa fue entre
recuento de herramientas PM y recuento de herramientas de riesgo (r = 0,62),
y que esta relacin fue estadsticamente significativa ( = 0,05). Este hallazgo
parece inconsistente con Besner y Hobbs (2006). Besner y Hobbs dividio el uso
de herramientas / mtodos en cuatro categoras: herramientas de super,
herramientas utilizadas adecuadamente, herramientas subutilizadas y
herramientas desacreditadas. Dentro de cada uno de estos cuatro grupos,
herramientas de PM tradicionales y herramientas de riesgo no aparecen juntos
y residen principalmente en los diferentes grupos (herramientas PM
principalmente en herramientas sper y Herramientas utilizadas
adecuadamente, mientras que las herramientas de riesgo principalmente en
Herramientas desacreditadas).
Besner y Hobbs (2006) Evaluacin de herramientas Subutilizadas proporciona
una gran variedad de mtodos / herramientas. Tabla VII presenta un encuentro
preliminar entre las herramientas subutilizadas con los mtodos / herramientas
categorizaciones evidentes del estudio actual.

Como muestra la Tabla VII, mtodos y herramientas de Besner y Hobbs

principalmente se pueden clasificar como mtodos PM o el software PM.
Recuento de Mtodos PM y recuento de software PM mostraron ninguna
correlacin en nuestro anlisis, indicando as hay coherencia en el uso de
mtodos de PM y el software. Besner y Hobbs (2006) estudio no revelaron si los
mtodos y software PM fueron correlacionados cuantitativamente pero Besner
y Hobbs sugirieron que los mtodos de PM y el software fueron subutilizados en
las organizaciones. Por lo tanto, la falta de correlacin entre los mtodos de PM
y hallazgo de software en nuestro estudio y la conclusin de Besner y Hobbs
que estos mtodos y herramientas no se estn utilizando al mximo los
potenciales plantea un punto interesante. Especficamente, es posible que si
los mtodos y software PM se utilizan plenamente en las organizaciones, es
posible que puede surgir al menos cierta consistencia en el uso de mtodos PM
y software. Dejamos esta proposicin a los futuros investigadores.
Tambin reconocemos que este trabajo se ha centrado principalmente en
herramientas y procesos que se asocian con PM de un "plan, monitorear y
controlar" la perspectiva mientras emergentes perspectivas PM, especialmente
en contextos muy complejos ya menudo caticos donde PM es ms eficaz para
influir, siendo gil y adaptable e incluso "salir del paso" proyectos basados en
bien pensado a travs de respuestas a eventos no anticipados. La orientacin
es evidente en los procesos de gestin apropiadas y enfoques para trabajar en
contextos complejos y caticos (Snowden y Boone, 2007; Remington, 2011)
como alternativas al plan de apretado y paradigma de control que prevalece en
la mente del director del proyecto que ven su trabajo como el control en vez de
integrar e influenciar a otros para asegurar la entrega del proyecto (Lindblom,
1959, 1979).
Nuestro estudio no se centr en aquellos aspectos que nos Benchmarking
contra nuestros estudios previos y reconocemos que el papel influencia e
integracin de PM es cada vez ms aceptada como un papel PM vlida.
Creemos que los estudios futuros deben incluir referencias a las herramientas y
tcnicas utilizadas para hacer frente a este papel PM y podran proporcionar
informacin valiosa en los procesos de DM que determinan qu herramientas
utilizar, la forma de aplicarlos y en qu contexto se percibe.

Herramientas subutilizadas (Besner y Hobbs,

2006)
Base de datos de lecciones aprendidas
Base de datos de los datos histricos
Base de datos de los riesgos
Base de datos para la estimacin de costos
Base de datos de hojas de clculo de los datos
compromiso contractual

Herramienta
Metodo Herramienta
Herramien
s de
s PM
s PM
s de riesg
software PM
(estudio
(estudio
(estudio
(estudio
actual)
actual)
actual)
actual)
X
X
X
X

Software PM para varios proyectos de

programacin / nivelacin
Software PM para el monitoreo de los costos
Software PM para la estimacin de costos
Software PM para los recursos de nivelacin
Valor agregado
Estudio de factibilidad
Anlisis de las partes interesadas
Analisis de configuracin
Presentacin grfica de la informacin de
riesgo

X
X
X
X
X

X
X
X

Tabla VII.
Mejor encuentro posible de las herramientas infrautilizados con los mtodos /
herramientas categorizacin en el estudio actual

7. Conclusin
Basado principalmente en correlaciones, este artculo explora el
comportamiento estadstico y las relaciones entre los factores asociados de
proyectos de xito, herramientas de PM, y los mtodos de PM.
De este modo, el documento extiende los resultados de la encuesta de un
estudio internacional de 2011 por Fortune et al. (2011). Los resultados indican
que algunas herramientas y mtodos son ms estables en el sentido de que
presentan menos variabilidad en trminos de uso que otros. Por ejemplo, las
herramientas PM y los mtodos PM son muy utilizados pero las herramientas de
riesgo que se utilizan son menos predecibles. Adems, las herramientas de PM
son las herramientas ms estables en condiciones de uso, especialmente los
utilizados para la programacin. Los horarios son un elemento de la triple
restriccin. Mtodos DM tienden a ser de naturaleza financiera (es decir, el
costo es tambin un elemento de la triple restriccin) y eran ms
correlacionada con el xito del proyecto. Y, por ltimo, en cuanto a la
certificacin, los que tienen una credencial PM mostraron patrones de uso
concurrentes ms impredecibles de herramientas de PM y herramientas de
riesgo, en comparacin con aquellos que no tienen la certificacin, quizs
reflejando una comprensin de cmo ciertas herramientas son utilizadas por
ciertas razones y sus limitaciones para proyectos complejos y caticos.
Por ejemplo, una persona que posee credenciales de PM puede ser ms
conscientes de las capacidades especficas de PM y las herramientas de riesgo
y por lo tanto slo se puede adquirir un tipo especfico de herramienta.

Estos encuestados pueden percibir sus proyectos a ser ms complejo o catico

que otros en contextos ms tradicionales simples o complicadas a lo largo de lo
simple a continuo catico.
En cuanto a las limitaciones, las correlaciones son tiles para indicar la
direccin, la fuerza, y la importancia de las relaciones pero no infieren causa y
efecto. Adems, el tamao de la muestra para este estudio fue relativamente
pequea, lo cual significaba que el anlisis multivariado no pudieron llevarse a
cabo. Adems, este estudio no examin el uso de herramientas por fase del
proyecto. Tambin reconocemos que los matices entre herramientas y tcnicas
se podran haber aclarado an ms y que hay margen de mejora en relacin
con los grupos de prctica.
Otra limitacin es que los participantes eran auto-seleccionados ya que fueron
enviadas por correo electrnico a travs de las asociaciones de PM y a travs
de la red de contactos e invitados a participar en la encuesta y tantos que
respondieron fueron ms propensos a trabajar en sencilla principalmente
tradicional o proyectos complicados y no se les pregunt si su proyecto podra
ser clasificado como complejo o catico. Esto como se discute puede afectar la
sofisticacin del participante de uso y deseo de utilizar de mando y control de
herramientas y mtodos. Si ellos estn comprometidos en proyectos de alta
complejidad o caticos pueden creer que un estricto control a travs de la
planificacin y la revisin no es lo suficientemente sensible y as responder a
las preguntas de una manera que indica que estas herramientas son de poco
valor para ellos. Cualitativa y estudios en profundidad de casos puede ser
mejor para revelar datos ms fiables y puntos de vista de stos tipos de
proyectos
Nuestra introduccin plante la pregunta "cules son las relaciones entre el
factores de xito del proyecto, herramientas PM, software y mtodos? "La
principal contribucin de este trabajo es que sus hallazgos pueden ayudar a las
empresas a considerar su conjunto de prcticas de PM en su conjunto. Por
ejemplo, una organizacin que es ms nuevo a PM si lo desea, puede empezar
a utilizar las herramientas PM y mtodos PM para la programacin antes de
considerar la adicin de herramientas de riesgo a su suite.
Herramientas y tcnicas casi nunca se utilizan para el mximo beneficio
cuando estas se han introducido de una manera casual, pero en algunas
organizaciones se encuentran actualmente en la norma.
Tambin pueden querer pensar en sus prcticas de PM desde una perspectiva
de certificacin ya que esto puede permitir a los empleados con credenciales
de aplicar sus conocimientos recin adquiridos a las herramientas y tcnicas
utilizadas en el trabajo, as como compartir su recin descubierto aprendizaje
el uno al otro. Las organizaciones podran esforzarse ms para garantizar que
se utilizan mtodos de DM ms temprano en el ciclo de vida del proyecto.
Nuestro anlisis indic que, adems de los hallazgos se inform, el uso de
herramientas y mtodos no fue significativamente diferente entre pases para
que al menos dentro de una cultura nacional a base de Anglo como el Reino

Unido, Australia y Canad (Ashkanasy et al., 2002) nuestro hallazgo parece ser
consistente y quizs capaz de ser generalizada

En resumen, dada la amplitud de herramientas de PM, software y mtodos, y

teniendo en cuenta lo proyectos varan en trminos de tamao, forma y
complejidad, este estudio proporciona nuevos conocimientos y arroja algo de
luz sobre las correlaciones entre el uso de las prcticas y tambin relacionado
que el xito del proyecto. Los estudios futuros podran ampliar las encuestas de
esta naturaleza para examinar el uso de herramientas y la relacin con el xito
mediante el analisis de los proyectos por fases. Ahi esta tambin un amplio
espacio para los futuros estudios para investigar el uso de la herramienta y el
xito del proyecto por pas y el tipo de entorno de la organizacin, as como por
la tarde la madurez dentro de una empresa.
Adems, los estudios futuros podran centrarse en, al menos, incluyendo las
herramientas y procesos que se utilizan en proyectos de alta complejidad o
caticos, donde el paradigma de un PM cambia de rol desde el control de factor
de influencia, metodologas giles con fuertes fortalezas adaptativas y flexibles
basadas en las habilidades de alto nivel y la experiencia de sondaje y
responder con eficacia en situaciones desconocidas. Queda mucho trabajo por
hacer, el hecho de clasificar las herramientas de PM, tcnicas y mtodos.
Tambin existe el potencial para otros en el campo para desarrollar un
esquema de categorizacin robusta para las prcticas de PM.

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Acerca de los Autores

Dr. Kam Jugdev es Profesor de Gestin y Estrategia de Proyectos en la
Facultad de Negocios de la Universidad de Athabasca, Canad. Su programa de
investigacin abarca la gestin de proyectos como fuente de ventaja

competitiva, las lecciones aprendidas, las comunidades de prctica, el xito /

fracaso del proyecto, y Aprendizaje organizacional. Ella tiene un doctorado y
mster en Gestin de Proyectos de la Universidad de Calgary, Canad y
consulta en diversas industrias. Kam Jugdev es la autor correspondiente y
puede ser contactado en: kamj@athabascau.ca
Dr. David Perkins, PMP es profesor asociado de negocios en el Colegio de Ken
Blanchard Negocios de la Universidad Grand Canyon en Phoenix, Arizona,
EE.UU., donde ensea cursos de Analisis y Operaciones de gestin. Tambin
proporciona anlisis, programacin de proyectos y ganado consultora de valor
a travs de mltiples industrias. l tiene 17 aos de experiencia en el sector
privado como un director de proyecto, analista.
Dr. Joyce Fortune es profesor en el Departamento de Comunicacin y
Sistemas de la Universidad Abierta, Reino Unido. Ella tiene experiencia en el
desarrollo y uso de enfoques de sistemas y en su aplicacin a la gestin de
proyectos. Su experiencia particular se encuentra en el uso de los sistemas de
pensamiento para investigar y aprender de los fracasos y ella es autor de tres
libros en las fallas de sistemas.
Dr. Diana White es una investigadora visitante en la Universidad Abierta,
Reino Unido. Su investigacin principal inters es la gestin de proyectos y ha
sido autor de varias publicaciones que se aplican pensamiento sistmico al
tema. Ella tambin est supervisando la investigacin sobre seguridad de las
TIC en el mar.
Dr. Derek Walker es profesor de Gestin de Proyectos y Director de
Investigacin en la Escuela de la Propiedad, Construccin y Gestin de
Proyectos, Universidad RMIT, Australia. Su inters de investigacin se centran
en la innovacin difusin de las tecnologas de informacin y comunicacin,
sistemas de gestin del conocimiento, gestin de proyectos y de adquisiciones
del proyecto. El ha escrito ms de 200 documentos revisados