Revista BPM Global Trends - 10 Edicao

ANO 02 - EDIO 10
PESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE

PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASIL
2015
Confira com
exclusividade os
RESULTADOS da
pesquisa completa
realizada pela ABPMP
Brasil analisando o
cenrio nacional
Conversa com ABPMP
BPM no Mundo
Eventos
Artigos sobre implementao de BPM
E muito mais...1
EDITORIAL
Caros leitores,
Esta a dcima edio da revista BPM Global Trends.
E para celebrar a ocasio, esta edio trar um
contedo especial e exclusivo da ABPMP: A segunda
edio da Pesquisa Nacional em Gerenciamento de
Processos de Negcio da ABPMP Brasil.
A pesquisa trata de avaliar a maturidade e identificar
a evoluo do Gerenciamento de Processos de
Negcio em diversas organizaes do Brasil e do
exterior. Sero apresentados dados de mais de 600
respostas e de organizaes de todos os tipos e
tamanhos.
Como de costume, apresentamos tambm casos de
sucesso na aplicao de BPM. Esta edio conta com
dois casos de sucesso no Poder Judicirio: O projeto
de Alocao de Recursos Humanos e de Oramento
no Poder Judiciario, do Conselho Nacional da Justia; E
o projeto de Implantao de modelo de alocao de
recursos humanos e oramentrios no Tribunal de
Justia de Minas Gerais - TJMG.
Por fim, apresentamos colunas de alguns dos
principais especialistas de BPM do pas e do mundo:
Paul Harmon, Jos Davi Furlan, Gart Capote, Leandro
Jesus e Daniel Karrer fazem reflexes sobre o
dia-a-dia do praticante de BPM e sobre o futuro da
disciplina.
Nunca demais lembrar tambm dos nossos novos
eventos. Em Braslia, nos dias 01 e 02 de outubro,
ser realizado o 1 Frum de Gesto Pblica. E em
So Paulo, nos dias 07 e 08 de outrubro, ser
realizado o Business Tranformation Summit 2015.
Ambos os eventos j esto com inscries abertas
nos
sites
e
forumgestaopublica.com.br
businesstransformation-br.org.
Esperamos que aproveitem o contedo desta edio
e que possamos nos encontrar nos eventos.
Leandro Jesus
Vice-Presidente da ABPMP Brasil

2
BPM GLOBAL TRENDS

EDITOR CHEFE
Leandro Jesus
DIREO
Marcelo Mancio
Loyane Lopes
Gustavo Rezende
DESIGN E PROJETO GRFICO
Bruno Rodrigues
Jssica Garcia
CONSELHO EDITORIAL
Alexandre Guimares
Andr Macieira
Jos Davi Furlan
Leandro Jesus
Marcelo Raducziner
Nicir Chaves
Orlando Pavani Jnior
CONTATO
contato@bpmglobaltrends.com.br
SUMRIO
CONVERSANDO COM ABPMP
Gart Capote .....................................................................................................................................................05
COLUNAS:
VIS DA NORMALIDADE
Jos Davi Furlan..............................................................................................................................................06
CADA CASO UM CASO
Leandro Jesus..................................................................................................................................................08
TRANSFORMAR COM CABEA DE DONO: O DESAFIO DAS REAS DE GESTO
Daniel Karrer...................................................................................................................................................09
ESCRITRIOS DE PROCESSOS: REALIZADORES OU ORIENTADORES?
Gart Capote.....................................................................................................................................................11
CAPA:
PESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASIL

............................................................................................................................................................................14
ARTIGOS:
IMPLANTAO DE MODELO DE ALOCAO DE RECURSOS HUMANOS E ORAMENTRIOS NO TRIBUNAL

DE JUSTIA DE MINAS GERAIS - TJMG.
Lays Abreu Lobato e Daniele Hostalcio.................................................................................................30
PROJETO DE ALOCAO DE RECURSOS HUMANOS E DE ORAMENTO NO PODER JUDICIRIO:
UMA PARCERIA ENTRE O CONSELHO NACIONAL DE JUSTIA E O BANCO MUNDIAL
Fernanda Paixo e Fabyano Alberto Stalschmidt Prestes..................................................................36
MULTINACIONAL FRANCESA ARAYMOND MUDA O PARADIGMA DO SEU NEGCIO ATRAVS DO
DESENVOLVIMENTO DE SOLUES GEIS
Leandro Jesus..................................................................................................................................................42
ARTIGO: BPM no Mundo
HARMON SOBRE BPM: KPIS E STAKEHOLDERS

Paul Harmon....................................................................................................................................................44
EVENTOS/ACONTECEU
............................................................................................................................................................................48
Transforme seus processos

com a Plataforma Lecom!
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CONVERSANDO
COM ABPMP
Gart Capote
O Brasil de 2015
e seus prximos
desafios
Quando trouxemos a ABPMP para o Brasil, ainda
no ano de 2008, tnhamos um claro objetivo em
nossas mentes e coraes:
Nossos dramas e mazelas esto aqui, agora, no

presente. Ns j estamos muito atrasados em
tudo.
Ajudar a transformar a realidade do nosso pas por

meio de aes orientadas para o desenvolvimento
da capacidade gerencial dos nossos profissionais.
Precisamos assumir nosso verdadeiro lugar na

sociedade brasileira.
O que era objetivo, se tornou um propsito

grandioso e que nos orienta desde ento.
Seguindo o curso da histria, e para entender
melhor o nosso propsito, peo que voc faa um
rpido exerccio mental nesse momento.
Volte no tempo, especificamente para o perodo
entre 2010 e 2013, e reencontre suas lembranas
e percepes sobre como voc via o futuro do
Brasil. Tenho plena convico de que, no mnimo,
era uma viso bem melhor do que o cenrio que
vivemos e ainda teremos que viver nos prximos
anos.
Provavelmente, nenhum de ns imaginava que o
recm acordado gigante, voltaria to rapidamente
para seu bero esplndido e entraramos novamente - num indesejado estado letrgico.
Sendo assim, como qualquer organismo vivo e
pertencente a um complexo ecossistema,
precisamos nos adaptar para sobreviver e
perdurar.
Por isso, gostaria de aproveitar este espao para
fazer um grande pedido:
No vamos nos acomodar e aceitar que tudo volte
novamente. No podemos ser o pas do futuro.
Que os corruptos e corruptores sejam

exemplarmente punidos e definitivamente
execrados por cada um de ns na plenitude do
consciente coletivo.
Este o momento da unio. o momento de
atacar definitivamente os desperdcios que
acabam com a produtividade e a competitividade
nacional. Esse o trabalho do profissional de
processos.
Cobrar o correto uso dos impostos dever de todo
cidado consciente.
Nosso propsito continua o mesmo, mas com um
pequeno aditivo de contextualizao nacional:
Ajudar a transformar a realidade do nosso pas, nas
dificuldades do dia a dia, e todos os dias; mas
sempre com o foco e a conscincia dos que sabem,
que a realidade no espera pelo futuro.
Somos uma rede viva, dinmica, independente,
apartidria e voluntria, formada por milhares de
profissionais e unidos pelo mesmo propsito.
Voc, que l este texto e faz parte dessa rede, um
elemento crucial para que o nosso propsito
alcance seus objetivos. Lembre-se disso.
Conte conosco e vamos em frente.
COLUNA
Jos Davi Furlan
VIS DA NORMALIDADE
Em geral, as organizaes foram construdas com o
modelo mental da estabilidade e a menos que o
segmento de negcio em que operam seja estvel
por natureza (e a cada dia existe menos disso), seu
futuro est ameaado. A falta de urgncia em
iniciativas de mudana decorrente do vis da
normalidade (normalcy bias) impede o progresso e
cria uma situao de no reao a crises iminentes. O
vis da normalidade leva pessoas inteligentes e
esclarecidas a subestimar a possibilidade de um
desastre e suas consequncias uma tendncia do
comportamento humano acreditar que algo que
nunca aconteceu jamais acontecer. Tambm faz
com que as pessoas sejam incapazes de lidar com o
desastre quando ocorre. Durante o furaco Katrina
mesmo sabendo que o sistema de barragens no
resistiria s guas, milhares de pessoas
permaneceram em casa em rota das ondas do mar.
Como nunca haviam visto situao assim to ruim,
muitas simplesmente no acreditaram que poderia
acontecer. Resultado: dois mil mortos.
Construir organizaes estveis para operar em
ambientes
dinmicos
Projeto
receitaEstratgia
certa para
o fracasso.
Figura
1 Etapas do
Organizacional
SEFA
Em 2000 a Blockbuster declinou a compra da
Netflix por USD 50 milhes e em 2004 a
companhia atingiu seu pico com 60 mil
colaboradores e mais de nove mil lojas. Tudo
parecia estar indo muito bem. Em vez de a
Blockbuster ter lanchado a Netflix no almoo na
ocasio, a empresa permaneceu presa a uma
estratgia em obsolescncia acelerada e
fracassou na tentativa de compreender as
mudanas que a prpria Netflix e outros estavam
rapidamente explorando. Em 2010, a
Blockbuster pediu concordata e em 2014 fechou
suas ltimas lojas, passando a concorrer quase
sem chance com a Netflix pela Blockbuster on
Demand.
6
John Kotter relaciona as fontes de complacncia

que levam a reduzir o senso de urgncia frente a
uma situao que requer ao encorajando o
comportamento autocontemplativo. Algumas
dessas fontes esto relacionadas a medies de
desempenho e apresentam correspondncia
direta com os pecados capitais de medio de
Michael Hammer:
Primeiramente, no haver uma crise visvel, nada que
parea ameaar a posio da organizao, nenhuma
notcia ruim nas manchetes. Em segundo, perder a
humildade ostentando instalaes luxuosas ou
comportamento extravagante que passem a
mensagem subliminar de organizao vencedora e
que no h motivo para preocupao. Em terceiro,
utilizar medies com o propsito nico de fazer a
organizao e especialmente os gestores se
sentirem competentes. Em quarto, reas funcionais
ditando mtricas de desempenho de modo que
apenas o prprio gestor possa controlar
(desempenho intrafuncional se sobrepondo ao
desempenho interfuncional). Em quinto, medir
apenas uma pequena parte daquilo que realmente
importa, tornando mais simples o alcance de
objetivos funcionais. Em sexto, pessoas receberem
feedbacks de desempenho de sistemas de medio
no confiveis. Em stimo, colaboradores serem
rotulados de inconvenientes quando buscam
feedbacks externos aos sistemas de medio
implementados. Em oitavo, a complacncia ser
apoiada pela tendncia humana de negar o que no
se quer ouvir (a vida mais agradvel sem problemas
e fcil enganar a si mesmo, o homem geralmente
acredita no que deseja e s v aquilo que est
preparado para ver). Em nono, aqueles que ainda
possam ter alguma preocupao com o futuro da
organizao receberem confirmao da liderana que
os negcios vo bem.
Confirmao pela
liderana que os
negcios vo bem
Estado de
negao, no h
problemas
Colaboradores se
tornam
inconvenientes
quando buscam
informaes
externas ao sistema
de medio
Ausncia de crise
visvel
Perder a humilde e
ostentar
Medir o que
favorece
COMPLACNCIA
Medir o que os
gestores podem
controlar
Pessoas recebem
feedback de
medies no
confiveis
Medir apenas uma

pequena parte do
que importa
Figura 1 Etapas do Projeto Estratgia Organizacional SEFA

Fontes de complacncia de acordo com John Kotter
Furlan Scio-gerente da JDFurlan & Associates, Diretor da ABPMP International,

Vice-presidente da ABPMP Brasil, consultor executivo, estrategista, palestrante, autor e
instrutor especializado em Business Transformation com uma vasta experincia e realizaes
extraordinrias na rea.
SAIBA MAIS SOBRE O AUTOR: https://br.linkedin.com/in/jdfurlan
Leandro Jesus
CADA CASO UM CASO

Ao contrrio de produtos e servios, que podem ser
padronizados e ofertados em escala, experincias so nicas:
duas pessoas nunca podem ter a mesma experincia. Toda
jornada de cliente especfica, e por isso sua gesto ser
sempre mais complexa que a gesto de processos internos
padronizados.
Como ento conciliar a busca por produtividade com a entrega
de experincias individualizadas aos clientes? O conceito
emergente de caso busca enderear esse desafio.
Pense inicialmente em um paciente que acaba de chegar num
hospital. Por mais que se tenha uma ideia geral de como ser
seu atendimento, no faz sentido existir um atendimento
padro. Cada paciente seguir por jornada especfica em
funo de suas necessidades. Os mdicos avaliaro o
paciente, aps sua chegada, e tomaro decises caso a caso
para o tratamento. A maneira pela qual o paciente responder
ao tratamento inicial influenciar nas decises seguintes. O
objetivo, no entanto, ser sempre o mesmo: cuidar da sade
do paciente da melhor forma possvel.
Isso um caso: uma situao particular que ser resolvida de
maneira ad hoc para o alcance do objetivo esperado. O
conceito til para qualquer situao em que caractersticas
especficas do cliente e decises em tempo real influenciem
no percurso de execuo das aes.
De maneira geral, um caso envolve trabalhadores do
conhecimento que executam aes e tomam decises para
atender a necessidades dos clientes. Por isso, impossvel
planejar 100% a priori como ser a execuo do caso. A
sequncia de atividades a ser executada ser determinada em
tempo real, de maneira dinmica e de acordo com as
necessidades especficas daquele cliente.
Como consequncia, difcil descrevermos casos como
fluxogramas sequenciais de atividades padronizadas. O
assunto to relevante que j se discute no mercado notao

especfica para a representao de casos. A CMMN (Case
Management Model and Notation), cuja verso 1.0 foi
publicada pela OMG em Maio/2014, se contrape ao padro
BPMN para a modelagem tradicional de processos. De acordo
com a OMG:
Em modelos BPMN, processos so pr-definidos, claramente
especificados e repetitivos. CMMN enderea a necessidade de
modelar atividades que dependem de circunstncias
especficas e decises ad hoc tomadas por trabalhadores de
conhecimento em uma situao particular, um caso.
Gerenciar casos no envolve, portanto, prescrever em
detalhes como o trabalho deve ser feito. Pelo contrrio,
pressupe identificar padres recorrentes e aprender com sua
execuo prvia. Se no possvel pr-determinar todas as
aes a serem seguidas, pode-se sugerir boas prticas e
alternativas para facilitar o trabalho, com base na experincia
de casos similares. Por isso o gerenciamento de casos de
especial interesse para os fabricantes de software, que
buscam construir solues de tecnologia que consigam
prover eficincia e produtividade ao trabalhador do
conhecimento, sem a perda da flexibilidade necessria a esse
tipo de trabalho.
Como um assunto emergente, o gerenciamento de casos
ainda tem muito a evoluir. Discute-se, por exemplo, se as
notaes BPMN e CMMN devem ou no convergir num
futuro prximo. De fato, separar o trabalho de rotina e o
trabalho de conhecimento algo difcil na prtica: a execuo
do trabalho costuma mesclar aspectos padronizveis com
aes ad hoc. No h dvidas, no entanto, que a evoluo
desse tema contribuir para que as organizaes possam
entregar experincias cada vez mais individualizadas para os
clientes ao longo de suas jornadas.
Leandro formado em Engenharia de Produo pela Universidade Federal do Rio de Janeiro e tem mestrado
em engenharia industrial tambm pela UFRJ. Atualmente scio da empresa de consultoria EloGroup e
vice-presidente da ABPMP Brasil.
SAIBA MAIS SOBRE O AUTOR: https://br.linkedin.com/in/leandrojesus
COLUNA
Daniel Karrer
TRANSFORMAR COM CABEA DE DONO:

O DESAFIO DAS REAS DE GESTO
Em qualquer organizao, independentemente de seu
tamanho, setor de atuao ou histria, sempre haver a
oportunidade de melhorar processos e prticas de
gesto. Entretanto, somente em algumas situaes
essa melhoria de prticas de gesto efetivamente gera
valor para a empresa. Esse o desafio perptuo das
reas de gesto: provar que seu foco no
simplesmente a aplicao de metodologias de
excelncia de gesto, mas sim que elas possuem
cabea de dono e atuam buscando gerao efetiva de
valor para o negcio.
Mas como isso possvel? Como uma rea de gesto
efetivamente age com cabea de dono? So duas as
OBJETIVO FINAL
condies necessrias para que isso acontea: um

entendimento das alavancas de valor do negcio (e
como iniciativas de gesto podem contribuir para uma
ou mais dessas alavancas), e a constncia de propsito
na perseguio dessa gerao de valor. Vamos analisar
cada uma dessas condies em separado.
De maneira geral, existem grandes alavancas de valor
dentro de uma empresa: crescimento, lucratividade,
diversificao e institucional. Atuar nessas alavancas
esto associadas a pensar como donos pois leva a
realizao de projetos de transformao conectados
com necessidades de longevidade da empresa como
negcio.
GRANDES ALAVANCAS
TEMTICAS ESPECFICAS
CRESCIMENTO ORGNICO PROJETOS DE CAPITAL
CRESCIMENTO
CRESCIMENTO INORGNICO VIA FUSES E AQUISIES
SALTO DE PRODUTIVIDADE NAS OPERAES CORRENTES
LUCRATIVIDADE
OTIMIZAO DA ESTRUTURA DE CUSTOS
GERAO DE
VALOR
DIVERSIFICAO
ENTRADA EM NOVOS NEGCIOS
INOVAO E CRESCIMENTO TECNOLGICO
INSTITUIO
NAVEGAO E RECONHECIMENTO NO AMBIENTE DE NEGCIOS
CAPACIDADES INTERNAS NA INSTITUIO
Figura 1. Alavancas de criao de valor que podem ser utilizadas para conceber e implantar transformaes organizacionais
A alavanca de crescimento est associada a

realizar iniciativas de transformao que estejam
conectadas a aumentar o tamanho do bolo.
Dependendo do setor em que sua empresa esteja
inserida, isso tomar formas diferentes: pode
significar estruturar processos para apoiar a
escalabilidade de uma operao (crescimento
orgnico), apoiar a integrao de empresas via
M&A (crescimento inorgnico), investimento em
projetos de capital para monetizar novos ativos,
dentre outros. Conceber e executar iniciativas de
transformao que acionem essa alavanca
significa contribuir para o sucesso desse tipo de
iniciativa.
A alavanca de lucratividade est associada a
fazer mais com menos e a espremer mais suco
da fruta. Essa alavanca est associada por
exemplo a saltos de produtividade nas operaes
correntes, a otimizao de estrutura de custos e
despesas, bem como com a racionalizao da
utilizao de recursos de forma geral. Conceber e
executar iniciativas de transformao que
aumentem a lucratividade significa contribuir
para a liberao de fluxo de caixa para financiar
novas ondas de crescimento e estruturao da
empresa.
A alavanca de diversificao est associada a
gerao de novas fontes de receita para a empresa.
Estas novas fontes de receita normalmente esto
ligadas a entrada em novos mercados e ao
desenvolvimento de novos produtos e servios, ou
at mesmo a inovaes de modelo de negcio.
Conceber iniciativas de transformao que
habilitem diversificaes correlacionadas com as
atuais fortalezas da empresa implica em auxiliar a

empresa a migrar para mercados de margens e
potenciais de crescimento diferenciados.
Finalmente, a alavanca institucional est associada
a fazer transformaes que melhorem para
aspectos cruciais da empresa como instituio.
Exemplos de aspectos cruciais para empresa tem a
ver com estabelecer uma cultura meritocrtica,
melhorar a proposio de valor da empresa para
seus empregados ou auxiliar a empresa a navegar
em seus ambientes de negcio, com uma maior
capacidade de identificao e reao a novas
tendncias tecnolgicas.
O entendimento dessas 4 alavancas e a capacidade
de conceber e implementar transformaes
associadas a elas uma condio essencial para
atuar com mentalidade de dono em uma rea de
gesto. A outra a capacidade de ter constncia de
propsito. O mundo de gesto constantemente
inundado de buzzwords, quase sempre
patrocinadas por consultorias que visam
capitalizar em cima delas. A tentao de aderir a
nova onda de gesto constante para as reas
de gesto. Entretanto, necessrio resistir
tentao de experimentar algo novo e manter uma
constncia de propsito em conceber e
implementar iniciativas de transformao que
contribuam para alavancas de valor da
organizao. reas de gesto com essas
caractersticas conseguem dialogar com as
preocupaes dos altos executivos do negcio e se
tornam essenciais para a longevidade das suas
organizaes.
Daniel scio fundador e diretor na Elogroup. Entre suas especializaes,

destacam-se estratgia, modelos de negcios, inovao e Business
Process Management. mestre em Engenharia Industrial na UFRJ
(Universidade Federal do Rio de Janeiro), alm de vrios outros certificados
profissionais, tais como: CBPP, ITIL e SCM.
SAIBA MAIS SOBRE O AUTOR: https://br.linkedin.com/pub/daniel-karrer/4/
1aa/162
10
COLUNA
Gart Capote
ESCRITRIOS DE PROCESSOS:
REALIZADORES OU ORIENTADORES?
Como bem sabemos, cada vez mais as organizaes
esto adotando prticas mais modernas de gesto
do dia a dia e com isso buscam melhorar seus
resultados eliminando erros e desperdcios. Alm
disso, procuram alinhar a estratgia organizacional e
os processos para que esse alinhamento se torne
uma eficaz ferramenta de transformao. Isso tudo
est presente na disciplina de gesto conhecida como
BPM, ou, gerenciamento de processos de negcio.
Porm, um elemento crucial para a adeso prtica da
disciplina precisa ser reconhecido e estabelecido.
Esse elemento, viabilizador e mantenedor dos novos
mtodos, conhecido como Escritrio de Processos.
Tradicionalmente, um escritrio de processos precisa
cuidar de uma srie de etapas para a mais adequada
adoo de BPM. Por exemplo:
1.
2.
3.
4.
Divulgao e conscientizao da gesto por

processos para os colaboradores da
organizao;
Desenvolvimento e manuteno do mtodo de
gesto por processos da prpria organizao;
Capacitao
e
desenvolvimento
competncias profissionais no mtodo;
de
Gesto de projetos envolvendo diagnstico e

melhoria de processos.
Alm disso, quando a organizao iniciante ou ainda

possui baixa maturidade no tema BPM, bastante
comum encontrar escritrios de processos que, alm de
tudo que mencionei antes, tambm atuam como os
braos e mentes" da realizao das atividades de BPM.
Ou seja, acabam por concentrar uma equipe de
especialistas no tema e esses especialistas funcionam
como consultores internos. Esse tipo de configurao,
apesar de muitas vezes necessria, bastante

arriscada e encontra problemas recorrentes, sendo
um dos mais crticos, a limitao da capacidade de
realizao dos projetos ou "estrangulamento
produtivo, criando assim, inmeros gargalos na
demanda interna. Alm disso, quando o escritrio o
responsvel final pela realizao de todas as aes
de levantamento, documentao, proposio de
melhorias, implantao, monitoramento etc. existe
um outro efeito igualmente ruim na organizao. As
unidades de negcio ou reas funcionais no se
sentem como parte responsvel pelo resultado e
esse fenmeno acaba provocando uma sensao de
distanciamento das iniciativas de BPM e at mesmo
da importncia dessas aes.
muito comum encontrar nesse tipo de escritrio de
processos, profissionais bastante estressados e
desmotivados, pois sentem que esto carregando as
iniciativas nas costas e, ao mesmo tempo, quase
ningum da organizao percebe valor no trabalho
realizado. igualmente comum ouvir nessas
organizao frases como, isso com o pessoal de
processos, j pedi para olhar os nossos processos,
mas eles ainda no vieram aqui, e outras frases
parecidas. Obviamente, esse tipo de declarao
uma clara evidncia de distanciamento entre o que a
organizao diz querer, e o que realmente capaz de
fazer. Nesses casos, nas diversas reas da
organizao, ningum se sente verdadeiramente
responsvel pelo resultado dos seus processos e a
gesto do dia a dia. Porm, tambm temos o outro
lado da moeda. Existem organizaes bastante
maduras em BPM e com conscincia da enorme
necessidade de envolvimento de todos para que a
gesto por processos se torne uma prtica real - e
no uma srie de projetos e iniciativas com
dificuldade de mostrar valor.
As organizaes mais avanadas na gesto por
processos, na maior parte das vezes, possuem seus
11
seus escritrios de processos em nveis

hierrquicos mais prximos da gesto
estratgica. Normalmente, no ficam atrelados
sob
uma
gesto
ou
coordenao
ttico-operacional. Esses escritrios, alm de
manter a agenda motivacional de BPM bastante
viva na organizao, tambm mantm atualizado
o mtodo de gesto por processo, promovem e
incentivam a capacitao dos colaboradores das
reas funcionais para que todos entendam o que
est sendo feito e sejam capazes de tocar o dia a
dia com entusiasmo e com o ferramental tcnico
necessrio (BPMN, BPMS, CEP, Lean etc.).
Uma das maiores diferenas que percebemos
entre escritrios realizadores de projetos (os que
atuam em organizaes com pouca maturidade
de BPM) e os escritrios orientadores da prtica
(os que existem em organizaes mais maduras
no tema BPM) que os escritrios orientadores
se preocupam com a manuteno e utilizao
diria do mtodo em cada rea do negcio,
fazendo com que os colaboradores se sintam
parte crucial dos processos e responsveis pelo
seu desempenho. Os escritrios orientadores da
prtica no se tornam gargalos de adeso do
mtodo, pois j capacitaram as pessoas e criaram
multiplicadores entusiastas da gesto por
processos. No ficam levantando e modelando
processos o dia todo, pois a manuteno dos
processos
de
responsabilidade
dos
colaboradores (atores dos processos) e seus
gestores.
Na verdade, cada vez mais esses escritrios
atuam na definio da nova e mais dinmica
arquitetura
organizacional
orientada
por
processos, apoiando na criao dos indicadores
de desempenho e, principalmente, na criao de

indicadores organizacionais - os indicadores que
retratam a capacidade organizacional de alcance
de suas ambies e valores sociais. Um escritrio
de processos maduro um instrumento
estratgico para uma organizao promover e
manter sua constante transformao.
Um escritrio de processos iniciante um
instrumento operacional para viabilizar a
realizao de projetos de processos e
comprovao de pequenos ganhos operacionais.
Ambos so valorosos, porm, preciso iniciar a
jornada organizacional da gesto por processos
sabendo onde podemos, devemos e queremos
chegar. Caso o contrrio, os escritrios sero
apenas mais uma rea funcional organizacional,
que pelo mesmo motivo das outras reas da
organizao, acabar se isolando e distanciando
das reais necessidades organizacionais e da
sociedade (seu maior cliente). Portanto, e para
encerrar, gostaria de deixar aqui minha
colaborao final.
Se a sua organizao j possui ou est definindo
um escritrio de processos do tipo realizador,
no tem problema, desde que se defina a evoluo
do mesmo ao longo da jornada.
Se a sua organizao j funciona com um escritrio
de processos mais orientador, prepare-se, pois
seu prximo desafio apoiar a camada estratgica
na
nova
e
necessria
transformao
organizacional.
um mundo mais abrangente e dinmico que
estamos vivendo, no mais vivel manter dogmas
institucionais e isolamento social. J estamos todos
unidos e o tempo todo. Queira ou no.
Gart Capote uma referncia internacional quando o assunto Business

Process Management. Com milhares de alunos e seguidores em todos os
estados do nosso pas, certamente, um dos principais lderes do
movimento de Gesto Por Processos no Brasil. Atualmente presidente
da ABPMP Brasil.
SAIBA MAIS SOBRE O AUTOR: https://br.linkedin.com/in/gartcapote
12
13
CAPA
PESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE
PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASIL
2015
DEPOIMENTO
Xisto Alves de Souza Jr
Coordenar a realizao da segunda edio da pesquisa nacional em gerenciamento de

processos foi uma grande honra. Acredito que esta iniciativa muito importante para
profissionais e organizaes que trabalham com gerenciamento de processos. Para aquelas
que esto iniciando, serve como fonte de comparao e balizamento em seus
planejamentos. Para as que j esto mais avanadas, entendo ser um ponto de reflexo ou
mesmo de inflexo em suas estratgias.
Os resultados da pesquisa tem demonstrado que ainda temos uma longa jornada pela
frente. De acordo com as respostas, vemos que as organizaes, em sua maioria, apontaram
como principais resultados a padronizao de processos e documentao. No cenrio
econmico atual, tais atividades agregam pouco ou quase nada no que se refere a ganhos de
competitividade, qualidade na viso do cliente e at mesmo no aumento de receitas.
Contudo, estes benefcios podem representar questes de vida ou morte para muitas
organizaes, principalmente com toda a incerteza que enfrentamos nos dias de hoje, onde
a BPM possui papel fundamental em todo esse processo.
Por este motivo, vejo que a pesquisa ainda apenas um ponto de partida. As informaes
divulgadas aqui devem reverberar na comunidade de profissionais que trabalham com
processos e contribuir para que analistas, gestores, estudantes, pesquisadores e, claro,
executivos responsveis por liderar organizaes, se tornem mais eficientes e eficazes.
Quero aproveitar esta oportunidade para agradecer a todos os delegados regionais e
voluntrios que apoiaram sobremaneira o alcance dos objetivos traados. Tenho certeza que
sem o apoio de todos, no teramos tido um engajamento to valioso e abrangente como o
que conseguimos este ano. Desejo a todos sucesso em suas iniciativas de processos e que na
prxima edio tenhamos muito mais participantes.
14
PESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASIL - 2015
////// PREZADOOAA LEITORRAA,

com grande satisfao que encaminhamos a
voc a 2 Edio da Pesquisa Nacional em
Gerenciamento de Processos de Negcio realizada
em 2015. A pesquisa foi realizada pela ABPMP
Brasil, com o objetivo de identificar o status e
evoluo do Gerenciamento de Processos de
Negcio (BPM) nas organizaes brasileiras, tanto
pblicas quanto privadas.
Para coleta de dados, utilizamos um questionrio
eletrnico distribudo a participantes de todo o
Brasil. O questionrio captou inicialmente
informaes da organizao e do profissional
representante, seguidas de informaes sobre o
status das organizaes no que tange ao tema
Gerenciamento de Processos de Negcios (BPM).
Apresentaremos nas prximas pginas a anlise

da pesquisa e os resultados que acreditamos
representar o nvel atual de desenvolvimento do
tema nas organizaes participantes.
importante destacar que optamos por no
divulgar informaes individuais de nenhum
participante, mas apenas o conjunto das respostas
obtidas. Agradecemos imensamente a todos os
profissionais que disponibilizaram informaes
sobre suas organizaes e, com isso, viabilizaram a
publicao desta pesquisa.
Esperamos que os resultados desta sirvam como
inspirao pela busca constante da evoluo em
BPM. Desde j nos colocamos disposio para
esclarecimentos.
////// 1 - DADOS GERAIS DAS ORGANIZAES

Nesta segunda edio da Pesquisa Nacional em
Gerenciamento de Processos de negcio,
analisaremos os dados de 641 profissionais.
Comparativamente a 1. edio, tivemos um a
acrscimo de 166% no nmero de organizaes
participantes.
Na primeira seo, a seguir,
conheceremos o perfil destas organizaes quanto
ao setor de mercado, localizao, receitas anuais e
quantidade de colaboradores.
/// QUAL O PERFIL DAS ORGANIZAES
PARTICIPANTES?
De acordo com as respostas dos profissionais, as
organizaes representadas por eles se enquadram
principalmente no setor privado, com 73% de
participao. Tivemos nesta edio, uma pequena a
participao de empresas estrangeira totalizando
6%.
/// QUAL A UNIDADE FEDERATIVA DAS
ORGANIZAES?
As organizaes participantes se concentraram
principalmente nas regies sul e sudeste, com
praticamente 65% do total das respostas do pas.
Em destaque ainda encontramos o Distrito Federal

concentrando 9%, principalmente representados
por setores da administrao pblica. O Estado do
Paran foi outro destaque, pois na edio passada
alcanou 3% e nesta edio chegou a 11% do total
das respostas.
/// QUAL A RECEITA DAS ORGANIZAES?
Das organizaes participantes da pesquisa, 53%
se enquadram na faixa de receita anua que
ultrapassa os R$ 50 milhes, sendo que a parcela
com maior participao em percentual, est
concentrada na faixa que vai de 0 at R$ 20
milhes de receita anual.
/// QUAL A QUANTIDADE DE COLABORADORES DAS
ORGANIZAES?
J com relao a quantidade de colaboradores, a
maior parcela se encontra na faixa que ultrapassa
1.000 colaboradores, sendo representada por 37%
do total. Em segundo, encontramos as faixas que
vo de entre 0 a 50 e de entre 100 a 500
colaboradores, ambas com participao de 22% do
total.
15
////// 1 - DADOS GERAIS DAS ORGANIZAES

GRFICO 1.2 RECEITAS DAS ORGANIZAES
TABELA 1.1 UNIDADE FEDERATIVA DAS

ORGANIZAES
UNIDADE DA FEDERAO 2
11%
TOTAL
36%
Entre 0 e 20
milhes
So Paulo
140
22%
Paran
71
11%
Distrito Federal
60
9%
Rio Grande do Sul
59
9%
Rio de Janeiro
56
9%
Bahia
45
7%
Santa Catarina
44
7%
Gois
40
6%
Minas Gerais
34
5%
Cear
30
5%
Pernambuco
17
3%
Esprito Santo
15
2%
Mato Grosso
13
2%
Outros
1%
Sergipe
1%
Par
1%
641
100
Total Geral
5%
economia mista
privada
20%
pblica
32%
Mais de 300
milhes
GRFICO 1.3 QUANTIDADE DE COLABORADORES

Entre 100 e 50
colaboradores
Mais de 1000
colaboradores
11%
Entre 500 e 1000

colaboradores
22%
22%
Entre 100 e 500

colaboradores
At 50
colaboradores
GRFICO 1.4 NACIONALIDADE
6%
Estrangeira
94%
Brasileira
Servios e
Tecnologia
18%
Governo/Adm.
pblica
17%
Consultorias/Servios
profissionais
16
8%
37%
18%
2%
73%
21%
Entre 50 e 300
milhes
GRFICO 1.5 SETORES DE ATUAO DAS

ORGANIZAES
GRFICO 1.1 SETORES DE MERCADO DAS

ORGANIZAES
ONG e OCIP
Entre 20 e
50 milhes
0%
20%
Outros
lazer/
Entretenimento
2%
Energia qumica
2%
Telecomunicaes
3%
Engenharia/Construo
3%
Transporte/logstica
4%
Atacado/ Varejo
5%
Servios Financeiros
Seguro
8%
Manufatura
////// 2 - DADOS GERAIS DOS RESPONDENTES

Na segunda seo da pesquisa, os participantes
foram questionados quanto s suas caractersticas
profissionais. No entanto, coube divulgar nesse
relatrio apenas a informao de cargo dos
participantes, a qual poder ser observada no
tpico a seguir. As questes de carter individual
no sero expostas, porm no geram nenhum
prejuzo anlise dos resultados que buscamos
com essa pesquisa.
/// QUAL O CARGO DOS PROFISSIONAIS QUE

PARTICIPARAM DA PESQUISA?
Nesta edio da pesquisa, comparativamente a
edio anterior, tivemos uma maior participao
de nveis de gerncia e coordenao. Junto aos
analistas, estes perfis representaram mais de 65%
do total dos profissionais que participaram da
pesquisa.
GRFICO 2.1 CARGOS DOS PROFISSIONAIS

30
26
% Respostas
25
22
20
17
15
10
10
0
Analista
Gerente
1%
No
No
Consultor
Scio/
Presidente
GRFICO 2.3 ENXERGA A

CERTIFICAO CBPP COMO UM
DIFERENCIAL AO CONTRATAR
PROFISSIONAIS PARA SUA EQUIPE
GRFICO 2.2 POSSUI

CERTIFICAO CBPP
85%
Coordenador
respondeu
77%
Sim
1%
No
respondeu
22%
Diretor
Especialista Assistente
GRFICO 2.4 PRETENDEM

OBTER A CERTIFICAO CBPP
14%
18%
No
No
No
responderam
7%
Sim, nos
prximos 6
meses
17%
14%
Sim
34%
Sim, porm no
Sim, nos
prximos
12 meses
tenho planejado
quando
17
////// 3 HISTRICO E STATUS ATUAL DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

DE NEGCIO
Nesta terceira seo da pesquisa, buscamos analisar o

histrico das organizaes no que tange ao
Gerenciamento de Processos de Negcio, bem como
sua experincia atual com o tema. Foram obtidas
informaes sobre o perodo de tempo no qual a
organizao vem trabalhando com BPM, aspectos
relacionados a fatores motivacionais e sobre a
estrutura organizacional. Essas questes so
apresentadas aqui com objetivo de entender a
situao atual de BPM nas organizaes.
/// H QUANTOS ANOS A ORGANIZAO VEM
TRABALHANDO COM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
DE NEGCIO?
Observamos conforme o grfico, que a maior parte
das organizaes, ou seja, 57%, trabalham com BPM a
menos de trs anos. Esta distribuio praticamente
seguiu a mesma composio da edio de 2013 da
pesquisa.
/// QUAIS FORAM OS MOTIVADORES PARA
INTRODUO DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE
NEGCIO?
Ao analisar os motivos para o incio do trabalho com
BPM, percebemos que a maior parte dos
representantes das organizaes enxerga como
sendo a melhoria de produtividade interna e/ou
qualidade na viso do cliente um dos principais
motivadores para introduo do BPM. Em segundo
lugar, encontramos o planejamento estratgico, como
importante motivador.
Quando analisamos as organizaes que trabalham
h menos de trs anos com BPM, os trs principais
motivadores so os mesmos, porm com 72%, 55% e
42% respectivamente. Em relao a pesquisa anterior,
percebe-se um aumento geral na maturidade,
considerando os fatores que motivam a introduo do
BPM.
/// COMO SUA ORGANIZAO ENTENDE, HOJE, O
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO?
Em relao viso que o profissional possui sobre o
entendimento do significado de BPM pela
organizao, a grande maioria, representado por 43%
do total de respostas, entende que BPM usado em
18
aes de melhoria locais em departamentos, nmero

muito distante dos 15% que responderam enxergar
BPM como usados para melhoria de processos
ponta-a-ponta, com ganhos para a organizao e
tambm para os clientes. Podemos constatar com
isso que, grande parte das organizaes, est
buscando introduzir BPM para melhorias de
processos-chave na viso dos clientes, porm na
prtica, poucas esto efetivamente neste estgio de
maturidade. Quando este item analisado em
conjunto com a existncia do escritrio de processos,
percebe-se uma sensvel melhora nas organizaes
que possuem o escritrio de processos, onde
praticamente o dobro considera o BPM como usado
para melhoria de processos ponta-a-ponta, com
ganhos para toda a organizao, comparativamente
as organizaes que no possuem esta estrutura.
/// EXISTE UM ESCRITRIO OU REA FORMAL
RESPONSVEL PELO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
DE NEGCIO NA ORGANIZAO?
De acordo com o grfico, 53% das organizaes
responderam que possuem uma estrutura formal
responsvel pelo gerenciamento de processos de
negcio. Ao estratificar esta resposta pela faixa de
receita anual, percebemos que a maior diferena entre
organizaes que possuem o escritrio de processos,
se referem aquelas que possuem receita anual maior
que R$ 300 milhes.
Ao compararmos a existncia do Escritrio de
Processos pelo tempo que a organizao trabalha com
BPM, identificamos que as organizaes que
trabalham h pelo menos 1 ano com BPM apresentam
o menor percentual da existncia desta estrutura.
/// CASO EXISTA O ESCRITRIO DE PROCESSOS, A
QUEM ESSA REA EST SUBORDINADA?
Em relao quelas organizaes que possuem
Escritrio de Processos, identificamos que 28% esto
subordinadas a presidncia como uma assessoria de
nvel executivo. Esta caracterstica representa uma
mudana importante, se comparada a primeira edio
da pesquisa onde 24% das organizaes participantes
possuam um escritrio de processos subordinada a
rea de Tecnologia da Informao, e apenas 18%
estava subordinada ao nvel executivo.

DE NEGCIO
/// QUANTOS PROFISSIONAIS TRABALHAM
FORMALMENTE NESSA REA?
GRFICO 3.1 TEMPO DE ADOO DO BPM PELAS

ORGANIZAES
possvel observar no grfico que a maioria dos

Escritrios de Processos so compostos por at dois
profissionais, totalizando 51% das organizaes.
Quando analisamos estas caractersticas ao tamanho
das organizaes, utilizando para isso as faixas de
receita anual, percebe-se que no caso das
organizaes menores que possuem at R$ 50
milhes de receita, entre 85% e 95% das organizaes
possuem no mximo 5 pessoas nessa rea. Para as
organizaes com receitas acima de R$ 50 milhes,
66% a 83% possuem no mximo cinco pessoas
trabalhando no escritrio de processos.
No geral, as organizaes menores possuem
escritrios de processos mais enxutos, porm
importante notar que mesmo as organizaes com
mais de R$ 300 milhes de receitas, apenas 19%
possuem escritrios com mais de 10 pessoas na
estrutura.
25%
Menos de 1 ano
32%
1 a 3 anos
16%
3 a 5 anos
21%
6%
Mais de 5
anos
No
Responderam
TABELA 3.1 MOTIVADORES POR TEMPO DE INTRODUO AO BPM

TEMPO DE INTRODUO AO BPM
MOTIVADORES
MENOS DE
1 ANO
DE 1 A 3
ANOS
DE 3 A 5
ANOS
MAIS DE 5
ANOS
Custeio ABC
6%
5%
8%
6%
Outros
6%
7%
5%
4%
Compliance / SOX
4%
5%
5%
17%
Lean ou Seis Sigma
8%
9%
12%
16%
Implementao de modelos de referncia para TI (ITIL, COBIT, CMM etc.)
16%
19%
19%
33%
Implementao de sistema ERP
22%
23%
23%
33%
Implantao de modelo de excelncia em gesto (PNQ, ISO 9000 etc)
23%
26%
30%
38%
Automao de processos com plataforma de software BPMS
29%
31%
37%
42%
Documentao e/ou Normatizao de procedimentos TQM/ Qualidade
41%
43%
43%
53%
Planejamento Estratgico
53%
56%
50%
58%
Melhoria de produtividade interna e/ou qualidade na viso do cliente
71%
73%
70%
69%
19

DE NEGCIO
TABELA 3.2
EXISTNCIA DE ESCRITRIO DE
PROCESSOS POR FAIXA DE RECEITA ANUAL
POSSUI ESCRITRIO DE
PROCESSOS?
RECEITA ANUAL
TEMPO DE
TRABALHO COM BPM
NO
SIM
POSSUI ESCRITRIO DE
PROCESSOS?
NO
SIM
Entre 0 e 20 milhes
46%
54%
1 a 3 anos
60%
40%
Entre 20 e 50 milhes
51%
49%
3 a 5 anos
69%
31%
Entre 50 e 300 milhes
61%
39%
Mais de 5 anos
70%
30%
Mais de 300 milhes
68%
32%
Menos de 1 ano
34%
66%
GRFICO 3.3
PROCESSOS FORMAIS NA ORGANIZAO
GRFICO 3.2 MOTIVADORES PARA INTRODUO DO BPM

Melhoria de produtividade
interna e/ou qualidade na
viso do cliente
67
Documentao e/ou
Normatizao de procedimentos
TQM/ Qualidade
41%
53%
51
Planejamento Estratgic
No
Sim
42
Automao de processos
com plataforma de software
BPMS
6%
32
Implantao de modelo de
excelncia em gesto (PNQ,
ISO 9000 etc)
No
responderam
27
23
Implementao de ERP
Implementao de modelos
de referncia para TI (ITIL,
COBIT, CMM, etc.)
GRFICO 3.4
REAS DE SUBORDINAO DO
ESCRITRIO DE PROCESSOS
20
Lean ou Seis Sigma
MATURIDADE EM BPM
10
Compliance/SOX
Outros
6
6
Custeio ABC
10
20
30
40
50
% Respondentes
20
TABELA 3.3
PROCESSOS POR TEMPO DE TRABALHO COM BPM
60
70
POSSUI ESCRITRIO DE
PROCESSOS?
SIM
NO
Ningum fala em BPM na organizao

hoje
12%
31%
BPM usado para aes de melhoria

locais em departamentos
46%
51%
BPM usado para melhoria de processos

ponta-a-ponta, com ganhos para toda a
organizao
19%
8%
BPM usado para melhoria de processos

ponta-a-ponta, com ganhos para a
organizao e tambm ganhos para clientes
23%
11%

DE NEGCIO
GRFICO 3.4
REAS DE SUBORDINAO DO
28%
Assessoria ligada
ao nvel executivo
(Ex. Diretoria
Presidncia)
1%
Engenharia 1%
Finanas
10%
Administrativo
16%
13%
0%
Marketing
GRFICO 3.5 QUANTIDADE DE PROFISSIONAIS DA

REA DE PROCESSOS
9%
51%
Mais que 10
0a2
11%
4%
Operaes
5 a 10
29%
Planejamento e
oramento
Outro
2a5
10%
Qualidade
15%
2%
Recursos humanos
Tecnologia da
informao
TABELA 3.6 QUANTIDADE DE COLABORADORES NO

ESCRITRIO DE PROCESSOS POR RECEITA ANUAL
TABELA 3.5 MATURIDADE DE BPM POR FAIXA DE

FATURAMENTO
FAIXA DE RECEITAS
MATURIDADE EM BPM
ENTRE 0
E 20
MILHES
BPM usado para

aes de melhoria
locais em
departamentos
37%
BPM usado para

melhoria de processos
ponta-a-ponta, com
ganhos para a
organizao e tambm
ganhos para clientes.
28%
BPM usado para

ponta-a-ponta, com
ganhos para toda a
organizao.
Ningum fala em BPM
na organizao hoje
ENTRE
20 E 50
MILHES
48%
11%
ENTRE
MAIS DE
50 E 300
300
MILHES MILHES
51%
11%
59%
12%
QTDADE DE
COLABORADORES NO
15%
16%
16%
ENTRE
ENTRE 0
20 E 50
E 20
MILHES MILHES
ENTRE
MAIS DE
50 E 300
300
MILHES MILHES
0a2
75%
45%
51%
28%
2a5
16%
40%
32%
38%
5 a 10
6%
12%
12%
15%
Mais que 10
3%
3%
5%
19%
GRFICO 3.6
ORGANIZAO
43%
12%
RECEITA ANUAL
BPM utilizado
para aes de
melhoria locais em
departamentos
MATURIDADE
DE
11%
No responderam
BPM
NA
13%
BPM usado para

melhoria de
processos
ponta-a-ponta, com
ganhos para toda a
organizao
15%
23%
26%
23%
13%
18%
Ningum fala em
BPM na organizao
BPM usado para

ponta-a-ponta, com
ganhos para toda a
organizao e tambm
ganhos para clientes
21
////// 4- RESULTADOS ALCANADOS E ESPERADOS COM O GERENCIAMENTO

DE PROCESSOS DE NEGCIO
Com as questes contidas nessa seo, buscamos ter
uma percepo sobre os resultados alcanados pela
organizao com o BPM em relao ao ano de 2014,
bem como sobre as expectativas de resultados
esperados para o ano de 2015. Nos tpicos a seguir,
podemos identificar e comparar esses resultados.
/// QUAIS OS PRINCIPAIS RESULTADOS ALCANADOS
PELA ORGANIZAO EM 2014?
Quanto aos principais resultados em 2014, identificamos que
a maior percepo de resultados esto relacionados a
padronizao de processos com 58% dos respondentes
marcando este item, seguidos por aumentos de eficincia dos
processos (reduo de custos, eliminao de desperdcios,
simplificao/ uniformizao de rotinas) e documentao de
conhecimento tcito, com 41% e 38% respectivamente.
Ressalta-se aqui o fato que cada organizao, no ato da
resposta, podia escolher at trs respostas dentre as opes
disponveis.
Sendo conhecimento comum maioria dos profissionais
envolvidos com BPM e de acordo com as informaes
supracitadas, podemos constatar que as organizaes ainda
buscam e tm uma grande preocupao em ter resultados
com iniciativas de BPM que tenham como foco a
documentao e a internalizao do conhecimento atravs da
manualizao e padronizao de seus processos.
Em seguida, comparamos os resultados alcanados em

2012 entre as respostas dos profissionais vinculados a
organizaes que possuem Escritrio de Processos com
aquelas cujas organizaes no o possuem. Nesta
comparao, as organizaes com escritrio de
processos obtiveram resultados expressivamente
maiores nos que se referem ao aumento de eficincia
dos processos (reduo de custos, eliminao de
desperdcios, simplificao/ uniformizao de rotinas) e
a melhoria da estrutura de monitoramento e aumento da
visibilidade operacional para tomada de deciso.
/// QUAIS OS PRINCIPAIS RESULTADOS ESPERADOS PELA
ORGANIZAO AO FINAL DE 2015?
Analisando as respostas obtidas, percebe-se uma grande
expectativa sobre os resultados a serem alcanados com o
Gerenciamento de Processos de Processos de Negcio ao
final de 2015. Destaca-se dentre os resultados esperados,
totalizando 58% das escolhas dos participantes, o aumento de
eficincia dos processos (reduo de custos, eliminao de
desperdcios, simplificao/ uniformizao de rotinas). Este
resultado, muito provavelmente, reflete o cenrio econmico
em que se encontra o pas. Sendo que, o aumento da qualidade
de produtos e servios, visando maior satisfao dos clientes,
consumidores ou cidados e a padronizao de processos
aparece em segundo lugar, como resultados esperados pelas
organizaes participantes
TABELA 4.1 PRINCIPAIS RESULTADOS ALCANADOS VS. EXISTNCIA DO ESCRITRIO DE PROCESSOS

RESULTADOS
22
EXISTNCIA DO ESCRITRIO DE
PROCESSOS
SIM
NO
Documentao de conhecimento tcito
42%
39%
Padronizao de processos
64%
59%
Aumentos de eficincia dos processos (reduo de custos, eliminao de desperdcios, simplificao/ uniformizao de rotinas)
50%
34%
Aumento da qualidade de produtos e servios para clientes, consumidores ou cidados
22%
21%
Atendimento (conformidade) com normativos, regulaes, legislaes, certificaes ou modelos de referncia
23%
14%
Melhoria da estrutura de monitoramento e aumento da visibilidade operacional para tomada de deciso
30%
17%
Implantao da estratgia a partir da transformao dos processos chaves ponta-a-ponta
14%
8%
Aumento da satisfao dos funcionrios e desenvolvimento do clima organizacional
12%
8%
Suporte a evento especfico (fuso, aquisio, terceirizao)
5%
5%
Aumento das receitas decorrente da reviso do modelo de negcios e/ou de mudanas na experincia do cliente.
5%
6%
////// 4- RESULTADOS ALCANADOS E ESPERADOS COM O GERENCIAMENTO

DE PROCESSOS DE NEGCIO
GRFICO 4.1 PRINCIPAIS RESULTADOS ESPERADOS PARA 2015
Aumentos de eficincia dos processos (reduo de custos, eliminao
de desperdcios, simplificao/ uniformizao de rotinas)
58
Aumento da qualidade de produtos e servios, visando maior

satisfao dos clientes, consumidores ou cidados
41
Padronizao dos processos
41
Melhoria da estrutura de monitoramento e aumento da visibilidade

operacional para tomada de deciso
39
Implantao da estratgia a partir da transformao dos processos

chaves ponta-a-ponta
27
24

Aumento da satisfao dos funcionrios e desenvolvimento do clima
organizacional
20
Aumento das receitas decorrente da reviso do modelo de negcios

e/ou de mudanas na experincia do cliente
20
Atendimento (conformidade) com normativos, regulaes,

legislaes, certificaes ou modelos de referncia
19
6
Suporte a evento especfico (fuso, aquisio, tercerzao)

0
10
20
30
40
50
60
70
% Respondentes
GRFICO 4.2 PRINCIPAIS RESULTADOS ALCANADOS EM 2014

58
Padronizao de processos
Aumento de eficincia dos processos (reduo de custos, eliminao
de desperdcios, simplificao/uniformizao de ...
41
38

Melhoria da estrutura de monitoramento e aumento da visibilidade
operacional para tomada de deciso
23
Aumento da qualidade de produtos e servios para clientes,

consumidores ou cidados
20
Atendimento (conformidade) com normativos, regulaes,

legislaes, certificaes ou modelos de referncia
18
Implantao da estratgia a partir da transformao dos processos

chaves ponta-a-ponta
11
Aumento da satisfao dos funcionrios e desenvolvimento do clima

organizacional
10
Aumento das receitas decorrente da reviso do modelo de negcios

e/ou de mudanas na experincia do cliente
Suporte a evento especfico (fuso, aquisio, tercerzao)
5
0
10
20
30
40
50
60
70
% Respondentes
23
////// 5 TECNOLOGIAS E NOTAES ADOTADAS

A quinta seo dessa pesquisa tem como objetivo verificar
como as organizaes tm trabalhado com BPM no que
tange a modelagem e automatizao de processos. A seguir
podemos observar as informaes obtidas em relao
notao utilizada, bem como as plataformas BPMS adotadas.
/// QUAL A NOTAO ADOTADA PARA MODELAGEM

DE PROCESSOS?
Podemos identificar a partir do grfico, que a principal notao
de modelagem de processos de negcio utilizada nas
organizaes nacionais o BPMN (Business Process Model
and Notation), a qual foi indicada por 59% dos profissionais
participantes. Os fluxogramas tradicionais foram indicados
por 22% dos respondentes, seguido pelo EPC com 2%. Outras
notaes totalizaram 15% de representao, neste grupo
esto todas as demais que somaram menos de 1% do total.
Comparativamente a primeira edio da pesquisa, percebe-se
um aumente substancial no uso da notao BPMN, onde
naquela pesquisa representou 53% do total
.
/// QUALLISS AASS FERRAMENTAAASS ADOTADAASS PELA

ORGANIZAO PARA MODELAR PROCESSOS?
Quanto as ferramentas adotadas para modelagem de
processos, percebemos pelo grfico, que a maioria das
organizaes utilizam o Bizagi Modeler para realizar esta
operao. A segunda ferramenta mais utilizada o Microsoft
Visio.
/// QUALLAISS AASS FERRAMENTAASS DE PROCESSOS

ADOTADAASS PELA ORGANIZAO PARA
AUTOMATIZAR PROCESSOS?
A partir das respostas demonstradas no grfico, verificamos

que do total, a plataforma de automatizao de processo do
Bizagi citada por 17% das organizaes, seguida pelo
Microsoft Sharepoint em segundo, e em terceiro Atos Lecom
e IBM BPM. Ainda, mais de 34% dos profissionais apontou que
no utiliza nenhum ferramenta para automatizao de
processos.
/// CASO SUA EMPRESA J TENHA ADQUIRIDO SOLUO

BPMS, QUALLISS REQUISITOOSS FORAM MAIS RELEVANTES
PARA ESCOLHA?
Das organizaes que esto utilizando solues BPMS, os
requisitos mais relevantes para escolha foram citados como
sendo a possibilidade de realizar a modelagem de processos
na notao BPMN, com 27% das respostas, e a integrao
com sistemas via webservices como o segundo requisito mais
importante, com 18% das respostas.
/// QUANTOS PROCESSOS J FORAM AUTOMATIZADOS

PELA ORGANIZAO COM USO DE SOLUO BPMS?
Analisando a quantidade de processos automatizados,
percebe-se que a grande maioria das organizaes, no
possui nenhum ou possui no mximo at cinco processos
automatizados. Essa caracterstica se repete mesmo quando
sementa-se a anlise considerando as faixas de receita das
organizaes.
.
/// QUAL SEU GRAU DE SATISFAO COM A PLATAFORMA

BPMS ADOTADA?
Em relao ao grau de satisfao, 56% dos profissionais
responderam que esto satisfeitos em um grau alto ou
muito alto com a plataforma BPMS adotada.
TABELA 5.1 QUANTIDADE DE PROCESSOS AUTOMATIZADOS POR FAIXA DE RECEITAS

FAIXA DE RECEITAS
QUANTIDADE DE PROCESSOS AUTOMATIZADOS
24
ENTRE 0 E
20 MILHES
ENTRE 20 E
50 MILHES
ENTRE 50 E
300 MILHES
MAIS DE 300
MILHES
De 0 a 5 processos
27%
23%
22%
26%
De 20 a 50 processos
4%
3%
7%
3%
De 5 a 20 processos
7%
11%
10%
13%
Mais de 50 processos
6%
1%
2%
4%
Nenhum
38%
46%
35%
36%
No respondeu
18%
16%
23%
17%

GRFICO 5.1
PROCESSOS
NOTAES PARA MODELAGEM DE
1%
1%
Value Stream
Mapping
SIPOC
2%
59%
TABELA 5.2
QUANTIDADE DE PROCESSOS
AUTOMATIZADOS EM RELAO A EXISTNCIA DO
EXISTNCIA DO ESCRITRIO DE
PROCESSOS
QUANTIDADE DE
PROCESSOS
SIM
NO
De 0 a 5 processos
28%
24%
De 20 a 50 processos
5%
4%
De 5 a 20 processos
11%
11%
Mais de 50 processos
6%
2%
Nenhum
38%
43%
EPC
BPMN
15%
Outros
22%
Fluxogramas
GRFICO 5.2
PROCESSOS
FERRAMENTAS PARA MODELAGEM DE
56
Bizagi
24
Ms-Visio
Ms-Excel ou
Powerpoint
Bizagi
Microsoft
Sharepoint
Atos Lecom
12
IBM BPM
Aris
GRFICO 5.3 FERRAMENTAS PARA AUTOMATIZAO

DE PROCESSOS
Oracle BPM
Bonita
Bee BPM
Atos Lecom
SoftExpert
Oracle BPA
Fluig Totvs
Bee BPM
Sydle Seed
Arpo
Orquestra Cryo
Soft Expert
Agiles
Tibco
Tibco
Sydle Seed
OpenText
Pro Vision
Intalio
Aura Portal
webMethods
Outros
Outras
Nenhuma
0
10
Nenhuma
20
30
40
% Respondentes
50
60
10
15
20
25
30
35
% Respondentes
25

GRFICO 5.4 REQUISITOS RELEVANTES PARA ESCOLA DA FERRAMENTA
27
Modelagem de processos com BPMN

Integrao com outros sistemas via
webservices
18
Gerao de relatrios e dashboards de

indicadores
16
Ambiente colaborativo de contedo com

controle de verso
13
Simulao de modelos de processos
13
Suporte local no Brasil (portugus)
13
Controle de acesso s informaes
12
Interface grfica para construo de

formulrios
12
Biblioteca de objetos para reutilizao e

rastreabilidade
Utilizao de regras de negcio externas ao

modelo de processo
6
24
Nenhum
Outros
10
15
20
25
30
% Respondentes
GRFICO 5.5
AUTOMATIZADOS
QUANTIDADE
DE
PROCESSOS
GRFICO 5.6
GRAU DE SATISFAO COM A
PLATAFORMA BPMS ADOTADA
8%
Entre 100 e 50
colaboradores
37%
Mais de 1000
colaboradores
3%
Transporte/
logstica
26
11%
Entre 500 e 1000

colaboradores
22%
Entre 100 e 500

colaboradores
22%
At 50
colaboradores
8%
37%
Mais de 1000
colaboradores
Entre 100 e 50
colaboradores
11%
Entre 500 e 1000

colaboradores
22%
Entre 100 e 500

colaboradores
////// 6 CONSIDERAES FINAIS

Conclumos a pesquisa questionando os profissionais sobre
as principais dificuldades enfrentadas para a evoluo do
BPM em suas organizaes. O objetivo desta questo
identificar as barreiras enfrentadas pelas organizaes, que
de alguma forma dificultam a evoluo do tema. Tendo em
vista esse objetivo, buscamos estratificar estas
informaes em relao s organizaes que possuem
Escritrio de Processos e aquelas que no o possuem.
Dessa forma, conseguiremos observas as diferenas em
relao aos desafios enfrentados por cada uma delas.
/// QUALLISS AASS PRINCIPALLISS DIFICULDADEESS ENFRENTADA
PELA EQUIPE PARA EVOLUO DO GERENCIAMENTO DE
PROCESSOS DE NEGCIO?
De acordo com os dados obtidos pela pesquisa, verificamos
que a maior dificuldade relaciona-se a resistncia mudana
GRFICO 6.1
PRINCIPAIS DIFICULDADES
ENFRENTADAS PARA EVOLUO DO GERENCIAMENTO
DE PROCESSOS DE NEGCIOS
Resistncia mudana e/ou
cultura organizacional no
favorvel
57
Capacitao dos
profissionais da rea de
negcios envolvidos na
iniciativa de BPM
34
Capacitao dos
profissionais do escritrio de
processos
28
Comunicao com
patrocinadores e outras
partes interessadas
27
Dificuldade de padronizao
dos modelos de processos
gerados durante a anlise e
desenho de processos
24
Adequao normas e
procedimentos internos
20
Escolha do software de
BPMS mais adequado para a
realidade, porte e cultura da
organizao
12
Adequao a aspectos
legais/ regulatrios
Nenhuma
Outros
3
0
10
20
30
40
50
e/ou uma cultura organizacional no favorvel,tendo sido

citado por 57% dos profissionais, repetindo-se como maior
restrio em comparao com a primeira edio da
pesquisa. Em segundo lugar, como dificuldade mais citada,
observamos a capacitao dos profissionais das reas de
negcio envolvidos nas iniciativas de BPM. Conclui-se que
este segundo fator est diretamente relacionado ao
primeiro, pois atravs da capacitao e disseminao do
conhecimento sobre o tema, uma das principais estratgias
para influenciar a cultura organizacional.
Considerando, porm, a existncia do escritrio de
processos, conforme podemos observar na tabela, a
principal dificuldade enfrentada nas organizaes onde
existe esta rea, esto mais relacionadas a capacitao dos
profissionais das rea de negcio envolvidos nas iniciativas
de BPM, onde este fator foi citado por 36% dos profissionais.
TABELA 6.1
PRINCIPAIS DIFICULDADES VERSUS
EXISTNCIA DO ESCRITRIO DE PROCESSOS
PRINCIPAIS DIFICULDADES
POSSUI ESCRITRIO DE
PROCESSOS?
SIM
NO
Outros
3%
3%
Nenhuma
2%
4%
Adequao a aspectos legais/regulatrios
10%
8%
Escolha do software de BPMS mais

adequado para realidade, porte e cultura
da organizao
14%
12%
Adequao a normas e procedimentos

internos
23%
21%
Dificuldade de padronizao dos modelos

de processos gerados durante a anlise e
desenho de processos
25%
25%
Comunicao com patrocinadores e

outras partes interessadas
30%
27%
Capacitao dos profissionais do

escritrio de processos
29%
30%
Capacitao dos profissionais das rea de

negcio envolvidos nas iniciativas de
BPM
36%
37%
Resistncia mudana e/ou cultura

organizacional no favorvel
33%
53%
60
% Respondentes
27
////// 6 CONSIDERAES FINAIS
Os resultados da pesquisa tambm podem ser

acessados de qualquer dispositivo (computador,
tablet, celular) atravs deste link:
http://www.bpmsurvey.com/
28
29
ARTIGO
Lays Abreu Lobato - Consultora Elogroup
Daniele Hostalcio - Assessoria de Comunicao Institucional - TJMG
Implantao de modelo de alocao de recursos humanos e

oramentrios no Tribunal de Justia de Minas Gerais - TJMG.
////// INTRODUO
Em 2004, o Banco Mundial publicou importante
relatrio, no qual apontou existir no Judicirio
brasileiro alocaes oramentrias elevadas em
relao prestao de servios demandados. As
anlises concluram pela possvel subutilizao dos
insumos disponveis e indicaram a necessidade de
investimento em aes de melhoria na aplicao de
seus recursos. As solues indicadas para melhorar
os nveis de atendimento ao cidado envolviam aes
voltadas reduo da ineficincia operacional e o
investimento em parcerias com entidades alheias ao
Judicirio, com vistas celebrao de cooperaes
com outros atores, em auxlio implantao de aes
de modernizao (BANCO MUNDIAL, 2004).
A partir do projeto "Diagnstico e Fortalecimento dos
Judicirios Estaduais", o Banco Mundial forneceu
recursos que foram investidos em pesquisa e
elaborao de modelos alocativos adaptados
realidade complexa do Judicirio. O principal foco seria
o aumento do acesso justia pela populao pobre a
partir do uso eficiente de recursos.
Etapa 2 - Elaborao dos modelos de alocao

de recursos humanos e oramentrios
Construo colaborativa, em parceria com 10
tribunais estaduais (DF, SC, TO, MT, MS, MG,
RS, SE, MA, PI). Ao longo das visitas a esses
tribunais, uma srie de experincias de sucesso
e informaes de restries para o modelo
foram levantadas. Com a participao de
gestores
tcnicos
em
planejamento,
oramento e gesto de pessoas, juzes
auxiliares da Presidncia, magistrados e
servidores, foi possvel reunir uma srie de
sugestes para o modelo alocativo de recursos
para tribunais de justia.
Etapa 3 - Implantao do modelo

Nesta etapa os modelos construdos foram
implementados em trs tribunais, de pequeno,
mdio e grande portes: TJ-TO, TJ-MT e TJ-MG.
////// DESENVOLVIMENTO:
O projeto que teve durao de quase 2 anos, passou
por trs etapas, a saber:
Etapa 1: Diagnstico quantitativo

Anlise de informaes de custo e pessoal dos
anos de 2009 a 2011 do Relatrio "Justia em
Nmeros" e da Resoluo 102, ambos do
Conselho Nacional de Justia - CNJ.
30
O modelo de RH prope melhorar o desempenho dos

tribunais diminuindo a taxa de congestionamento e
melhorando a taxa de eficincia. Para realizar o
diagnstico, foram observados alguns princpios,
como o agrupamento e a comparao de varas com
estrutura e demanda de processos semelhantes. A
partir da foram estabelecidas "faixas" de
desempenho.
A inspirao veio das artes marciais: as unidades
judicirias so classificadas em faixas, partindo da
branca, passando pela verde, at alcanar a preta,
segundo seus ndices de produtividade e taxa

congestionamento. As unidades classificadas na faixa
branca so como os atletas iniciantes, precisam de
ateno especial e treinamento especfico para
melhorar seu desempenho e progredir de faixa.
O mtodo tambm prev o reconhecimento dos bons

resultados alcanados pelas unidades faixa verde e
preta e a disponibilizao de suas boas prticas para
as outras varas.
Figura 1 Principais caractersticas de cada estgio
PROPOSTAS
Treinamento dos profissionais
Acompanhamento do tribunal nas unidades
Interesses em mudar de comportamento
Padronizao dos processos e boas prticas
Celebrao dos primeiros resultados!
Equipes mveis temporrias
Estratgias para baixa de estoque
Disseminao de boas prticas
Reconhecimento das unidades mais
esforadas
Celebrar e recompensar resultados

Reconhecimento como unidade de referncia
na entrega de justia
Disseminar boas prticas para os demais
Figura 2 Aes especficas sugeridas para cada caso
O mtodo prev ainda que, alm da anlise da

situao de unidades judicirias, o tribunal tambm
deve acompanhar a sua demanda por mudanas

maisestruturantes em seus servios, repensando
estratgias de inovao e de uso eficiente de
recursos. Essas mudanas podem trazer resultados
para
as
unidades
judicirias
analisadas
anteriormente, sendo capazes de proporcionar
saltos de qualidade no servio judicirio.
Todas essas vises, desde unidades judicirias a
transformaes estruturantes, so subsdio para a
deciso do tribunal em realocar pessoas ou no
destinar mais recursos para determinada unidade,
considerando no s as restries oramentrias,
mas tambm os recursos disponveis, metas e
recompensas que auxiliem a viabilizar uma maior
entrega de Justia com eficincia.
Essas decises so, ento, semestralmente
acompanhadas pela Direo do Tribunal, que avalia o
resultado de suas aes e efetua alguns ajustes que
possam surgir ao longo do caminho.
J o modelo de Oramento foi construdo com base
em diversas leis brasileiras e abordagens tradicionais
da gesto oramentria no setor pblico, mas adotou
tambm uma prtica que no to difundida no
Judicirio Brasileiro, o Oramento Matricial.
31
ORAMENTO TRADICIONAL
ORAMENTO MATRICIAL
Oramento utilizado para melhoria do resultado
econmico do Tribunal
Papel de planejamento no tribunal

Cortes lineares de despesas
Exame detalhado das despesas
Ausncia de uma anlise detalhada das

empresas
Metas especficas para cada rea

Desafios compatveis com potencial ganho
Desafios desiguais para as reas
nus da prova com os gerentes
nus da prova com os diretores..
Envolvimento de muitas pessoas
Figura 3 Proposta de oramento matricial
O oramento matricial tem como foco a melhoria do

resultado econmico e sua operacionalizao apoia-se
em trs ferramentas matriciais com abrangncia
complementares: Gerenciamento Matricial de
Despesas (GMD), Diagnstico de Desempenho
Operacional (DDO) e Gerenciamento Matricial de
Receitas (GMR). Dentro do mtodo desenvolvido para
os Tribunais o GMD ganhou destaque pela grande
possibilidade de ganho vislumbrada.
A implantao do mtodo foi organizado em 4 etapas,
descritas a seguir:
Construir a Matriz Oramentria de Despesas
Definir parmetros e indicadores
Agrupar Comarcas por similaridade e definir metas
Realizar acompanhamento dos resultados
G
DO UA
M RDI
T O
OD
O
A Matriz Oramentria de Despesas o corao do

mtodo de Oramento Matricial e o principal desafio
para uma implantao bem sucedida. Ela composta
por duas dimenses: Pacotes de Despesas e Entidades.
GESTORES DE
PACOTE
Definem metas
preliminares
Os Pacotes de Despesas so agrupamentos de

contas contbeis homogneas em relao natureza
do lanamento que as origina, ou seja, so a juno
das principais rubricas de despesas.
Para a execuo do nosso piloto, os pacotes de
despesas escolhidas para serem monitoradas nos
tribunais foram: gua, Energia eltrica, Telefonia e
Correios. Cada pacote de despesa tem um gestor
responsvel.
As Entidades, por sua vez, so as unidades onde as
despesas ocorrem. No caso do Tribunal, a definio
destas Entidades depende significativamente da
estrutura organizacional adotada e do nvel de
detalhamento com que o Tribunal consegue tratar
estas despesas. Podem ser consideradas como
Entidades da matriz: Comarcas, Varas e
Departamentos.
A figura a seguir ilustra a lgica geral e os diversos
componentes da Matriz Oramentria de Despesas:
GESTORES DE ENTIDADE
Negociam e assumem metas
Gestor do
Foro 1
Gestor do
Foro 1
Gestor do
Foro 1
GESTOR DE
COMUNICAO
GESTOR DE
VIAGENS
GESTOR DE OBRAS
GESTOR DE ASSUNTOS
JURISDICIONAIS
Figura 5- Exemplo da viso matricial de despesa
32
33
19,5% no consumo de gua e, consequentemente,

nos gastos com o recurso, gerando uma economia
de mais de R$ 46 mil. Este resultado foi alcanado
pelo Tribunal durante o ms de fevereiro de 2015,
comparando-se com o consumo e as despesas no
mesmo ms do ano anterior. Em maro deste ano, a
economia tambm foi significativa, se comparada a
2014: a Casa economizou 14,7% do consumo de
gua, o que equivale a aproximadamente R$ 30 mil.
Para conter as despesas com servios postais, a
Coordenao de Movimentao e Expedio de
Documentos (Comex), da Diretoria Executiva da
Gesto de Bens, Servios e Patrimnio (Dirsep),
adotou, no primeiro trimestre de 2015, diversas
aes, entre as quais se destacam o
acompanhamento dirio das postagens e contato
imediato com as comarcas, em caso de
irregularidades, e a substituio do servio de
remessa de correspondncia acima de 500 gramas.
Das 295 comarcas analisadas, 141 tiveram
diminuio em suas despesas postais. Juntas, elas
alcanaram uma reduo de R$ 204.334,37, o que
significou uma economia de 13,5% nos trs
primeiros meses de 2015, em relao ao primeiro
trimestre
do
ano
passado.
Contudo,
descontando-se o reajuste mdio de 8% nos
servios em 2014, houve uma economia total de
5,32%. Do total de comarcas analisadas, 180
tiveram reduo das despesas uma reduo total
de quase R$ 350 mil, perfazendo uma economia de
15,6%.
Em relao aos gastos com telefonia, foi registrada
uma reduo de 18% R$ 33.239,37, em fevereiro,
e de R$ 12.848,95, em maro, o que significou uma
reduo de 11%, comparativamente ao mesmo
perodo do ano anterior.
O acompanhamento mensal das despesas com
telefonia, por meio da anlise das contas telefnicas,
uma ao rotineira da Dengep/Gemap. Alm disso,
o setor identifica discrepncias nas diversas faturas
e encaminha relatrios para as comarcas, para
anlise, providncias e ressarcimentos, quando
necessrio.Entre as medidas para reduo de gastos
com telefonia est a emisso de senhas individuais,
objetivando a restrio do uso indiscriminado do

telefone.
Com vistas a promover a reduo dos gastos com
o recurso, a Dengep/Gemap est envolvida ainda
na implementao do Sistema de Telefonia VoIP
na Unidade Afonso Pena e na Unidade Previminas
(80% concludo), o que permitir aos usurios
realizarem ligaes telefnicas por meio da
internet, gerando grande economia financeira.
Alm disso, uma ao importante a celebrao
de novos contratos de telefonia fixa, mvel e
DDD, com tarifas diferenciadas em relao aos
valores praticados no mercado, entre outras
medidas.
Alm destas, outras aes para reduo de
despesas compem o banco de boas prticas do
TJMG, tais como identificao de vazamentos e
substituio de torneiras, alm de um programa
de conscientizao que esta sendo feito quase
que corpo a corpo.
Sobre a metodologia de RH, um piloto vem sendo
rodado nas varas Cveis da Comarca de Belo
Horizonte, que representam 21% de todas as
varas cveis do Estado. O agrupamento e
separao das varas por similaridade e o estgio
de desempenho j foram realizados, bem como as
visitas para identificao de boas prticas e
levantamento de necessidades de treinamento.
Estes dados foram apresentados recentemente
para o corpo diretivo do Tribunal, que agora
estabelecer a forma de divulgao do
diagnstico, bem como a definio e a
comunicao de metas de produtividade para as
varas do projeto piloto. Concomitantemente um
grupo de boas prticas, formado por magistrados
das varas "faixa preta", que apresentam alta
produtividade e baixa taxa de congestionamento,
renem-se para formulao de uma cartilha de
boas prticas de gesto a ser disseminada para
todo o Tribunal.
O maior desafio do Tribunal para os prximos
anos amadurecer e institucionalizar estas
metodologias, que geram grandes benefcios para
a sociedade e para a gesto pblica.
////// REFERNCIAS
BANCO MUNDIAL. Brazil: Making Justice Count - Measuring and Improving Judicial Performance in Brazil.
Relatrio n. 32789-BR, 2004.
34
Daniele Hostalcio
Daniele Hostalcio formada em Jornalismo pela
PUC-Minas (1990) e mestre em Filosofia pela
UFMG (1996). Trabalhou em redaes de jornais
(Dirio do Comrcio, Jornal da Pampulha e Gazeta
Mercantil) e revistas (Veja BH e Encontro) e atuou
tambm como assessora de imprensa (Link
Comunicao e Cmara Municipal de Belo
Horizonte). Desde 2011, servidora do Tribunal de
Justia de Minas Gerais (TJMG), atuando como
jornalista no Centro de Imprensa e Divulgao da
Assessoria de Comunicao Institucional da Casa,
onde ingressou por meio de concurso pblico".
Lays Lobato
Lays Abreu Lobato formada em Administrao

pela UFMG e ps graduada em Tecnologia da
Informao pelo IETEC. Desde 2011, consultora da
Elogroup , atuando em projetos de transformao
em empresas privadas e instituies pblicas.
35
ARTIGO
Fernanda Paixo
Fabyano Alberto Stalschmidt Prestes
Projeto de alocao de recursos humanos e
de oramento no Poder Judicirio:
Uma parceria entre o Conselho Nacional de
Justia e o Banco Mundial
////// O PODER JUDICIRIO E A ADMINISTRAO
DA JUSTIA
Um dos instrumentos que tem contribudo

efetivamente para a avaliao dos indicadores globais
da Justia o Relatrio Justia em Nmeros.
Produzido pelo CNJ anualmente desde 2004, o
documento traz os principais dados do Poder Judicirio
em relao a aspectos da estrutura, despesas e
litigiosidade .
H uma dcada o Poder Judicirio vivenciou

expressiva transformao. Aprovada em dezembro
de 2004, a Emenda Constitucional n 45 trouxe um
conjunto de inovaes significativas na estrutura do
Poder Judicirio. Nesse contexto, insere-se a criao
do Conselho Nacional de Justia (CNJ), rgo que
influenciaria decisivamente a poltica judiciria nos
anos subsequentes. Formado por 15 membros de
diferentes origens e instncias e com a misso de
supervisionar a atuao administrativa e financeira
do Poder Judicirio, o CNJ assumiu o desafio de
estabelecer aes no campo do aprimoramento da
gesto e do planejamento organizacional dos
tribunais brasileiros. Em sua funo de rgo central,
o CNJ tem priorizado, desde sua criao, polticas
voltadas modernizao tecnolgica, ao
planejamento estrutural e unificado dos tribunais e
edio de atos normativos que incentivem o contnuo
aperfeioamento da administrao judiciria.
Sobre o aspecto dos litgios, apenas para ilustrar a

magnitude do Judicirio, havia 95,1 milhes de
processos em tramitao no Brasil em 2013, dos quais
74,2 milhes em andamento na justia estadual (CNJ,
2014). Do ponto de vista da estrutura judiciria, as sries
histricas tem demonstrado a heterogeneidade entre
os distintos Tribunais de Justia, tanto em termos de
recursos humanos e oramentrios, quanto em relao
ao perfil de litigiosidade. Do ponto de vista da aplicao
oramentria, o Relatrio aponta diferenas
significativas nas despesas totais por habitante, que
variam desde menos de R$ 207,00 at valores acima de
R$ 500,00 em estados da mesma regio. Outro dado
revelador aponta que as despesas com recursos
humanos correspondem, em mdia, a 88,1% da despesa
total da justia estadual (CNJ, 2014).
Na atividade de pesquisa, a implantao de sistemas

de coleta de dados sobre a atividade jurisdicional
brasileira, bem como as anlises empreendidas com
base na sistematizao dessas informaes, tm
recorrentemente demonstrado a necessidade da
adoo de boas prticas de gesto para melhor
organizao da administrao da Justia . Sob a
perspectiva de um rgo de planejamento e gesto, o
CNJ tem buscado fortalecer o dilogo com os
diferentes ramos de justia no sentido de sintonizar
as diretrizes e as metas para aprimorar a atuao do
Judicirio.
Com o propsito de compreender as razes de tais

disparidades entre os sistemas judicirios estaduais e
com o intuito de contribuir com a reduo dessas
diferenas, o Banco Mundial doou recursos ao Conselho
Nacional de Justia para o desenvolvimento do projeto
Diagnstico e Fortalecimento dos Judicirios
Estaduais. A parceria envolveu a contratao de uma
consultoria especializada em diagnstico e melhoria de
processos organizacionais. Com incio em maro de
2013 e trmino em abril de 2015, o principal escopo do
projeto desenvolver e implantar modelos alocativos
de recursos humanos e oramentrios em trs
Vide, por exemplo, http://www.cnj.jus.br/images/pesquisas-judiciarias/Publicacoes/relat_pesquisa_pucrs_edital1_2009.pdf

Outros relatrios de pesquisa esto disponveis em http://www.cnj.jus.br/pesquisas-judiciarias
Exceto os do Supremo Tribunal Federal e dos Conselhos
36
Tribunais de Justia, tomando por pressupostos as

rotinas de trabalho j estabelecidas e bem sucedidas
nos tribunais do prprio judicirio estadual.
////// O DESENHO E A MODELAGEM DO PROJETO

A arquitetura do projeto possui duas fases, o
diagnstico e a aplicao do modelo.
Primeiro realizou-se um estudo exploratrio sobre
dados e documentos disponveis nos 27 tribunais de
justia, o que permitiu avaliar a situao oramentria
e de recursos humanos e definir um conjunto principal
de indicadores para o trabalho subsequente. A
segunda etapa do diagnstico compreendeu visitas in
loco em dez tribunais estaduais selecionados com
base nos resultados da anlise quantitativa anterior.
Nessa fase, houve anlise mais aprofundada a
respeito dos modelos alocativos de recursos
humanos e oramentrios, com a finalidade de
diagnosticar as prticas de sucesso j implantadas ou
em fase de estudo. Tais prticas deveriam estar
necessariamente relacionadas ao uso eficiente de
recursos em relao produtividade das varas e
consequente entrega de justia populao. O
encerramento desta etapa culminou com a realizao
de uma oficina de trabalho, composta por
representantes dos dez tribunais de justia visitados,
com o objetivo de apresentar os modelos preliminares
de alocao de recursos construdos a partir da
experincia dos prprios tribunais.
Para aplicao do modelo, houve a escolha de trs
Tribunais de Justia, com base em critrios objetivos
de seleo. Os tribunais selecionados foram os
pioneiros em receber a consultoria contratada e a
realizar a modelagem de aplicao das decises
alocativas de pessoal e de oramento.
////// DETALHAMENTO DO DESENVOLVIMENTO DO

MODELO E DA CONSTRUO DE INDICADORES
Com a finalidade de embasar a definio sobre quais
tribunais receberiam a aplicao do modelo, foi
necessrio primeiramente empreender a anlise
quantitativa de indicadores dos 27 Tribunais de
Justia. O levantamento foi realizado mediante
pesquisa documental no CNJ e nos tribunais estaduais
e, ainda, com base nas informaes levantadas na
oficina de trabalho realizada com representantes dos
tribunais no ms de junho de 2013.
Um dos indicadores utilizados abarcou a dimenso
inversa do atendimento demanda, traduzida como
taxa de congestionamento. Essa taxa mede o
percentual de processos que ficam retidos no sistema
judicirio aguardando soluo definitiva. Com base
nesse indicador, avaliou-se a perspectiva do
atendimento da demanda sob o ponto de vista do
pblico externo, o jurisdicionado, de modo
inversamente
proporcional
taxa
de
congestionamento do tribunal, ou seja, quanto menor o
congestionamento, maior o atendimento demanda
Outra varivel usada nessa etapa aferiu a
produtividade do magistrado ou a capacidade de
produo de sentenas.5
Por ltimo, a dimenso do custo unitrio de produo
foi considerada, como despesas com pessoal ativo e
custeio.6
As informaes da base de dados do Relatrio Justia
em Nmeros, que so prestadas anualmente pelos
tribunais de todo o pas, serviram para realizar os
cruzamentos dos indicadores integrantes desta
primeira etapa de anlise quantitativa.
Processos baixados = Processos baixados durante o ano em todas as fases processuais no tribunal (conhecimento, 2 grau e execuo).
Corresponde a varivel TBAIX do relatrio Justia em Nmeros de 2012.
Nmero de magistrados = Soma dos magistrados de 1 e 2 grau do tribunal. Corresponde soma das variveis MAG1, MAGJE,
MAGPACJE1, MAGPAETR e MAG2 do relatrio Justia em Nmeros de 2012.
Processos baixados = Processos baixados durante o ano em todas as fases processuais no tribunal (conhecimento, 2 grau e execuo).
Corresponde a varivel TBAIX do relatrio Justia em Nmeros de 2012.
Despesas com pessoal ativo = Total de despesas com pessoal ativo e seu custeio. Inclui as seguintes variveis do anexo 1 da
Resoluo 102 do CNJ: alneas A, C e D do inciso I e alneas A, B, C, D, E, F, G, R e Y do inciso II.
Despesas com custeio = Total de despesas com custeio de bens, servios (e TI). Inclui as seguintes variveis do anexo 1 da Resoluo
102 do CNJ: alneas G, H, I, J, K, L, M, N, O, P, Q, S, V, W, X e Z do inciso II.
37
O grfico 1 (Produtividade de magistrados),

apresentado em forma de barras, indica por ordem
decrescente de produtividade os tribunais que baixam
mais processos, em todas as fases, dividido pelo
nmero total de magistrados existentes no tribunal.
Para apresentar o comportamento dos vinte e sete
tribunais de justia de acordo com o grfico de
produtividade de magistrados e com o grfico de relao
entre custo de produo, atendimento demanda e
produtividade, os tribunais foram divididos por porte:
grande, mdio e pequeno. Segundo o Relatrio Justia em
Nmeros (CNJ, 2014), a classificao dos portes dos
tribunais objetiva criar grupos para aquelas justias em
que h nmero grande de tribunais com caractersticas
distintas entre si.
PROCESSOS BAIXADOS/MAGISTRADOSS
Grfico Metodologia de anlise dos resultados dos tribunais

1 etapa diagnstica (Fonte: Elogroup, 2013)
CUSTO DE PRODUO/ATENDIMENTO DEMANDAA
Grfico Metodologia de anlise dos resultados dos tribunais

1 etapa diagnstica (Fonte: Elogroup, 2013)
7
Considerando as premissas e os critrios definidos na

etapa quantitativa, foram selecionados dez tribunais
para compor a segunda etapa diagnstica,
denominada de etapa qualitativa.7
Nesta segunda etapa diagnstica foram utilizados
critrios para a anlise detalhada dos modelos
existentes nos dez tribunais de justia selecionados,
com o intuito de construir os modelos de referncia na
alocao de recursos humanos e de oramento.
////// CONSTRUO DO MODELO ALOCATIVO DE

RECURSOS HUMANOS
Para a anlise do modelo alocativo de recursos
humanos destes 10 tribunais, foram considerados
elementos primordiais, como, por exemplo, a
existncia de ferramentas objetivas para a definio
do quadro ideal de pessoal de acordo com indicadores
como produtividade, distribuio processual, desenho
do perfil de competncias, alm de padres mnimos
para a tomada de deciso, planos de treinamentos
baseados em lacunas de competncia, dentre outros.
O modelo de alocao de recursos humanos,
consolidado a partir do diagnstico das visitas in loco e
da oficina de trabalho realizada ao final da etapa com
os dez tribunais, foi elaborado a partir das seguintes
premissas: agrupamento e comparao de unidades
de naturezas e desempenho semelhantes; premiao
e reconhecimento de unidades de alto desempenho;
apoio s unidades com desempenho e
congestionamento alto; capacitao das unidades do
grupo com desempenho baixo e congestionamento
alto. Alm disso, os elementos do modelo observaram
a promoo de mudanas estruturantes no tribunal, o
monitoramento contnuo da prestao de servios e o
impacto no congestionamento e na produtividade. A
avaliao global dos resultados tem periodicidade
anual, no entanto, no momento da aplicao do
modelo, seria observada a segmentao de grupos
semelhantes, a fim de tratar cada unidade de acordo
com sua especificidade.
importante considerar que a aplicao do modelo
alocativo de recursos humanos tem o condo de
permitir que o prprio Tribunal realize a anlise das
informaes sobre as unidades judicirias e, a partir de
variveis objetivas, construdas com o foco nos
usurios internos e externos, realize a segmentao
Os tribunais selecionados de grande porte foram o de Minas Gerais (por no interesse manifestado pelo TJ do Rio de Janeiro) e do Rio
Grande do Sul. Para mdio porte os selecionados foram o do Distrito Federal e dos Territrios, Maranho, Mato Grosso, Mato Grosso do
Sul e Santa Catarina e os de pequeno porte foram o de Piau, Sergipe e do Tocantins.
34
38
de grupos semelhantes para a tomada de deciso. Em

cada um desses grupos, o tribunal pode identificar
gargalos e criar aes especficas para a melhoria da
gesto. Pode-se observar, por exemplo, na separao
de clusters, que um grupo de unidades muito
produtivo, porm possui altas taxas de
congestionamento. Um possvel diagnstico aplicado
a esse grupo pode apontar para um elevado
quantitativo de processos judiciais pendentes, porm
no h como haver maior queima de estoque em
virtude da falta de recursos. Outra situao que pode
ser avaliada nesse mesmo modelo a de grupos que
apresentam alta taxa de congestionamento e baixa
produtividade. Essas devem ser tratadas
pontualmente no sentido de aplicar solues voltadas
ao aperfeioamento dos recursos disponveis que
possibilitem maior produo. Outra situao que pode
ser identificada a partir do modelo aquela onde
existe alta produtividade com baixa taxa de
congestionamento. Essas unidades precisam ser
estimuladas e premiadas, alm de servir de
paradigma para as demais.
////// CONSTRUO DO MODELO ALOCATIVO DE

ORAMENTO
J na construo do modelo alocativo de
oramento, os critrios utilizados envolveram
principalmente a integrao da elaborao do
oramento ao plano estratgico do tribunal; a
participao da alta direo na discusso do
oramento participativo e o levantamento prvio
das demandas das reas, dentre outros aspectos.
Dentre as boas prticas identificadas na etapa
diagnstica qualitativa, aquela que se mostrou
mais significativa em termos de excelncia na
gesto oramentria foi o Gerenciamento Matricial
de Despesas. Este modelo baseia-se na
comparao da eficincia das despesas de custeio
entre os foros dos Tribunais, considerando que
aqueles com realidades similares devem
apresentar tambm nveis de eficincia em custeio
similares. Na mesma direo, o Gerenciamento
Matricial de Receitas tem o foco no aumento da
arrecadao do Tribunal. A partir da anlise dos
tribunais que aplicam esse modelo, observou-se
que os resultados foram positivos. O diagnstico
dessas experincias exitosas lanaram as bases
para o desenho do modelo alocativo de oramento,
o qual integrou a base do modelo de implantao
nos trs tribunais escolhidos para a etapa de
aplicao do projeto.
////// A EXPERINCIA DA APLICAO DOS

MODELOS ALOCATIVOS
Considerando os tribunais de grande porte, o Tribunal
de Justia do Estado de Minas Gerais (TJMG),
representante da regio Sudeste do Brasil, com 66%
de taxa de congestionamento, foi selecionado. J o
tribunal de mdio porte escolhido, conforme os
critrios objetivos estabelecidos foi o Tribunal de
Justia do Estado de Mato Grosso (TJMT),
representante da regio Centro-Oeste. O TJMT, com
uma das maiores taxas de congestionamento dentre
os 27 tribunais de justia (82%), apresentava uma das
menores taxas de acesso justia no Brasil. Alm
disso, a ausncia de um modelo estruturado de
alocao de recursos apontou para um cenrio
positivo para a efetiva implantao. J o tribunal de
pequeno porte selecionado foi o Tribunal de Justia do
Tocantins, que no possui um modelo estruturado de
alocao de recursos e possui alta taxa de
congestionamento, 73%, alm de representar a
Regio Norte.
A atividade da consultoria primeiramente tratou de
construir fluxogramas em cada um dos trs
tribunais, a fim de permitir a visualizao grfica dos
modelos decisrios vigentes de alocao de
recursos humanos e oramentrios (modelagem as
is). Essa atividade serviu para identificar as lacunas
(gaps) existentes, com o intuito de estabelecer os
Planos de Implantao das Melhorias Crticas
Priorizadas nos processos de Recursos Humanos e
de Oramento.
Com o redesenho dos fluxos decisrios (modelagem
to be), foi possvel traar o detalhamento das
melhorias priorizadas com a finalidade de transformar
os processos alocativos ento vigentes e assim
alcanar os ganhos esperados, com nfase na
melhoria do acesso justia de forma eficiente. A
partir dos documentos da modelagem to be,
desenvolveu-se um Guia de Implantao , documento
que detalha as etapas e as aes a serem adotadas
pelos trs Tribunais quando da implantao
propriamente dita do modelo. Essa atividade foi
desempenhada em duas dimenses principais: i) a de
alocao de recursos humanos (a qual foi
sistematizada em dois processos: a preparao da
alocao de recursos humanos no prximo binio; e a
gesto da alocao de tais recursos); e ii) a de alocao
de recursos oramentrios (programados, por sua
vez, a partir de trs grandes etapas: o planejamento
do oramento de mdio prazo Plano Plurianual, PPA
; o planejamento do oramento anual Lei de
31
39
Diretrizes Oramentrias, LDO; e Lei Oramentria

Anual, LOA ; e, por fim, o acompanhamento da
execuo estratgica do oramento.
em processos e resultados; o processo de gesto da

deciso alocativa de recursos oramentrios em
Tribunais de Justia de Estado e o processo de gesto
da deciso alocativa de recursos humanos em
Tribunais de Justia de Estado. Ao longo das
capacitaes foram trabalhadas ainda potenciais
aes de promoo do acesso justia populao
pobre, passveis de serem implantadas no contexto do
Projeto.
A atividade seguinte envolveu o coaching na
implantao dos modelos alocativos, com o objetivo
de solucionar dvidas sobre a aplicao prtica,
conforme a realidade de cada Tribunal.
FAIXA PRETA
Alta produtividade e
baixo congestionamento
FAIXA VERDE
Alta produtividade e
alto congestionamento
FAIXA BRANCA
Baixa produtividade e
alto congestionamento
GRFICO - Metodologia de identificao de nveis de

produtividade das unidades judicirias para deciso
alocativa de recursos hum anos, integrante do Guia de
Implantao (fonte: Elogroup, 2014)
VARA 1
VARA 2
VARA 3
PARMETRO
DE EFICINCIA
ENERGIA
ELTRICA
R$/
SERVIDOR
R$/
SERVIDOR
GUA E
ESGOTO
R$/
SERVIDOR
FAIXA PRETA
FAIXA PRETA
PAPELARIA
FAIXA BRANCA
FAIXA VERDE
Um conjunto de indicadores principais foi desenhado para

avaliar o desempenho dos tribunais a partir do incio da
aplicao dos modelos alocativos, observando-se as
seguintes dimenses de recursos humanos,
oramentrios e de acesso justia:
FAIXA VERDE
FAIXA PRETA
FAIXA VERDE
FAIXA VERDE
FAIXA BRANCA
FAIXA VERDE
RECURSOS
HUMANOS
R$/
SERVIDOR
FAIXA VERDE
RECURSOS
ORAMENTRIOS
GRFICO: Metodologia de identificao da eficincia na

alocao de recursos oramentrios constante no Guia de
Implantao (fonte: Elogroup, 2014)
Aps a modelagem foram realizadas as capacitaes

das equipes tcnicas dos trs tribunais envolvidos a
fim de validar o modelo e, assim, internalizar os
conceitos e prticas do Guia de Implantao. Os
contedos abordaram a gesto de tribunais baseada
36
40
Durante o perodo de implantao do projeto foi possvel

desenvolver o modelo colaborativo de alocao de
recursos humanos e de oramento dos trs Tribunais de
Justia, com o propsito sempre de aprimorar a gesto de
recursos e, assim, oferecer melhores condies de acesso
justia. Diversos foram os resultados colhidos na
experincia de implantao do projeto.
PROCESSOS
FAIXA PRETA
TELEFONIA
//////
RESULTADOS
ALCANADOS
PERSPECTIVAS PARA O FUTURO
INDICADOR
FRMULA DE CLCULO
Possuir um modelo para

alocao eciente de recursos
humanos, considerando
parmetros e metas
Percentual de varas que

esto compondo o modelo
Elaborar polticas de RH que

tenham como foco aumento da
produtividade e reduo da
despesa com pessoal
Nmero de polticas
criadas ou editadas
Acompanhar
sistematicamente as
despesas por meio de matriz
oramentria
Nmero de despesas que

esto sendo monitoradas
Projetar despesas denidas a

priori: gua, luz, telefonia e
correios
Percentual de reduo e
valor da reduo
Aumentar o investimento em
ampliao do acesso justia
Nmero de aes/
iniciativas realizadas
com este propsito
ACESSO
JUSTIA
Instituir juzes leigos, justia
comunitria e/ou estagirios de
ps-graduao
Nmero de prossionais
contratados e/ou
aes/parcerias realizadas
FIGURA 1 - Tabela de indicadores de desempenho

utilizada, fonte Elogroup, 2015.
Os ganhos observados nos tribunais compreenderam, via de

regra, do ponto de vista oramentrio, o foco na reduo das
despesas de custeio, na casa de 2 milhes de reais no Tribunal
de Justia de Minas Gerais, por exemplo, como meta que vem
sendo cumprida em 2015. A reduo de gastos com correios,
telefonia, gua e energia eltrica constituem o principal
elemento do modelo oramentrio e foi observado, com xito,
no conjunto dos trs tribunais avaliados.
Analisando-se o modelo com o foco na gesto de pessoas, foi
possvel verificar a regulamentao da poltica de lotao de
servidores, conforme a demanda e o estoque processuais e de
acordo com a produtividade observada nas varas cveis dos
tribunais (ou criminais, como o caso do Tribunal de Justia de
Tocantins). Essa mudana de cultura relativa cientificidade na
determinao justa e equitativa do nmero de servidores em
relao ao quantitativo de processos em tramitao foi e
continua sendo de extrema relevncia para o sucesso do
projeto. O TJMG adotou amplo projeto de gesto por
competncias a fim de atender aos princpios do modelo de
alocao de recursos humanos. Outra iniciativa de relevncia
observada em todos os trs tribunais foi a incorporao das
premissas dos modelos de alocao em seus planejamentos
estratgicos para o sexnio 2015-2020.
Nessa seara da gesto estratgica incorporaram-se tambm
propostas importantes no campo do acesso justia como,
por exemplo, a criao de um ncleo de apoio s comarcas para
a reduo da taxa de congestionamento (TJTO), a instalao de
Centros Judicirios de Soluo de Conflitos CEJUSCs e

incorporao ao quadro de novos juzes leigos (TJMT e TJMG),
dentre outras iniciativas que visem melhoria da prestao
jurisdicional.
No entanto, sempre bom lembrar que para obter sucesso
num ambiente de transformaes necessrio que haja um
engajamento pleno das autoridades mximas dos tribunais
envolvidos, que haja continuidade da execuo dos planos
estratgicos ao longo do tempo, independentemente das
alternncias de gesto e, ainda, um alto grau de motivao e
preparo tcnico das equipes vinculadas. O CNJ, por sua vez,
tem um papel relevante no patrocnio e nas aes de
desdobramento do projeto, tanto no campo dos trs tribunais
contemplados, quanto na divulgao e no apoio para a
expanso dos modelos nos demais tribunais de justia do pas.
Essa misso conjunta certamente contribuir com a
institucionalizao de uma nova cultura dos tribunais, mais
focada em resultados e na melhor aplicao dos recursos
disponveis.
Em sntese, intenciona-se transformar a experincia
acumulada no perodo de diagnstico e de implantao em um
modelo passvel de ser replicado ao conjunto de todos os
Tribunais de Justia. Pretende-se, com isso, contribuir para a
profissionalizao dos modelos de administrao judiciria e,
sobretudo, atingir resultados cada vez mais satisfatrios no
servio pblico de prestao da justia.
////// REFERNCIAS
BRASIL. Constituio (1988). Constituio da Repblica Federativa
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Constituicao/Constituicao.htm>.
do
BRASIL. Emenda Constitucional n 45, de 30 de dezembro de

<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/Emendas/Emc/emc45.htm>.
Brasil.
Disponvel
em
2004.
Disponvel
em
CONSELHO NACIONAL DE JUSTIA (CNJ) Relatrio Justia em Nmeros 2014, ano-base 2013. Braslia: CNJ, 2014.
ELOGROUP. Relatrios de entrega de objeto, Braslia: Elogroup, 2013-2015.
////// SOBRE OS AUTORES

FERNANDA PAIXO - Diretora de Projetos do Departamento de Pesquisas Judicirias do Conselho Nacional
de Justia, graduada em Administrao pela Universidade de Braslia e ps-graduada em Administrao
Judiciria pela Fundao Getlio Vargas/FGV.
FABYANO ALBERTO STALSCHMIDT PRESTES - Diretor Executivo do Departamento de Pesquisas Judicirias
do Conselho Nacional de Justia, graduado em Direito pela Universidade Estadual de Ponta Grossa e
ps-graduado em Direito Previdencirio pela Faculdades Curitiba.
37
41
01 E 02 DE
OUTUBRO
e
h
t
e
v
Sa e
Dat
BRASLIA
EXPERINCIAS QUE TRANSFORMARAM A VIDA DO CIDADO E

MELHORARAM A QUALIDADE DO GASTO
O 1 FRUM DE GESTO PBLICA ir apresentar iniciativas
inspiradoras que efetivamente transformaram organizaes
pblicas entregando melhores servios para sociedade e
menores custos para o contribuinte. Este evento destinado
para todos aqueles que acreditam em:
Patrocnio da alta administrao se ganha com vises de futuro
inspiradoras ao invs de implementao de prticas de gesto
Interagir com os clientes da administrao pblica, ao invs de
supor que eles no existem!
Poucos projetos transformadores implementados... ao invs de

muitas aes de gesto dispersas;
Resultados quantitativos comprovados ao invs de relatrios
extensos e mapas na parede;
O 1 Frum de Gesto Pblica o novo formato do Seminrio
Internacional: BPM Global Trends para a Gesto Pblica. Se voc
quiser saber mais sobre o evento, acesse:
http://www.forumgestaopublica.com.br/
PALESTRANTES J CONFIRMADOS
ELIANE F.DA SILVA
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RODOLFO CARDOSO
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MINISTRIO DO PLANEJAMENTO
ORAMENTO E GESTO
UNIVERSIDADE FEDERAL
FLUMINENSE
SECRETARIA DA RECEITA
FEDERAL DO BRASIL
CARLOS UCHOA
FLAVIO M. PROL
JOS CARLOS ALONSO
DANIEL LACERDA
MINISTRIO
DA DEFESA
MINISTRIO
DA JUSTIA
CORREIOS - DAILY KAIZEN
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07 E 08 DE
OUTUBRO
SUMMIT
e
h
t
e
v
Sa e
Dat
SO PAULO - AMCHAM
REINVENTANDO OS NEGCIOS PARA UMA ERA DE MUDANAS EXPONENCIAIS

O BUSINESS TRANSFORMATION SUMMIT 2015 ir
discutir a transformao das organizaes para
prosperar no contexto das grandes mudanas que
esto ocorrendo e iro se intensificar no sculo 21.
Business
Transformation
trata
mudanas
organizacionais para alterar profundamente o
posicionamento da organizao em seu ecossistema de
negcio e impactar diretamente sua proposta de valor.

O evento est direcionado a lderes empresariais
envolvidos em iniciativas de transformao e
profissionais das reas de Estratgia, Inovao,
Sustentabilidade, Marketing, Capital Humano,
Gesto de Mudana, Gesto de Processos de Negcio,
Gesto de Projetos e Tecnologia da Informao.
ALGUNS DOS PALESTRANTES J CONFIRMADOS
CARLOS MELEIRO
DANIEL ANDREOLLI
HEAD OF BUSINESS
TRANSFORMATION LATAM
EXECUTIVO DE
MARKETING CORPORATIVO
VICENTE GOMES
CEZAR TAURION
CONSELHEIRO FUNDADOR
CEO
Grupo Algar
Capitalismo Consciente Brasil
Litteris
MARCELO RADUCZINER
IGOR SCHIEWIG
GLEYCIA LEITE
DAGOBERTO SALLES
CLIENT PRINCIPAL
DIRECTOR
BUSINESS TRANSFORMATION &

STRATEGIC PLANNING DIRECTOR
PROCESS AND MANAGEMENT

SYSTEMS MANAGER
DIRECTOR
HP
Dassault Systmes
SAP
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Capgemini
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www.businesstransformation-br.org
ARTIGO
Leandro Goes
ARaymond muda o paradigma do seu

negcio atravs do desenvolvimento
gil de solues.
Muitas empresas que nasceram em outros pases
consolidaram suas marcas no Brasil e construram
invejveis trajetrias de sucesso e produtividade. o caso
da companhia francesa ARaymond, que este ano celebra
150 anos de atuao global e se instalou em 1996 na
cidade de Vinhedo, no interior de So Paulo.
Com 19 anos de Brasil, a companhia hoje referncia
nacional no setor de peas para automveis, com presena
em 100% das montadoras instaladas no Pas, alm de
importante base fornecedora para toda a Amrica do Sul.
Mas a histria de sucesso tambm foi forjada a desafios.
Em 2010, a ARaymond identificou a necessidade da
implantao de melhorias e de ganho na eficincia em
processos internos em diferentes reas, iniciando a busca
por uma soluo tecnolgica de gesto para agilizar
procedimentos e aumentar a produtividade.
A necessidade era urgente. A companhia j

tinha um sistema de ERP, mas ele no contava
com as ferramentas adequadas para este tipo
de gesto de processos. Precisvamos de uma
tecnologia que fosse flexvel e sob medida para
o nosso negcio, que no exigisse grande
conhecimento tcnico para o desenvolvimento
e que fosse de rpida implementao.
Andr Silva,
um dos responsveis pelo projeto da multinacional
Visando solucionar a necessidade da empresa e desafiando
o uso dos ERPs e sistemas j existentes, a ARaymond
buscou uma ferramenta de BPM que integrasse os bancos
de dados utilizados pela multinacional nova soluo de
gesto e automao de processos. Um BPMS que
possibilitasse ao analista de negcio criar telas reais dentro
do prprio sistema onde todos os envolvidos pudessem
36
42
validar e aprender, inspecionar e adaptar qualquer etapa

rapidamente.
Fizemos uma concorrncia entre trs empresas
de Business Process Management e pedimos um
plano-piloto para analisar as solues em
funcionamento, explica Andr Silva. Apenas uma
cumpriu a exigncia, apresentando um software
simples, em atividade e que atendia a todas as
expectativas.
Andr Silva
A facilidade e abordagem gil da ferramenta conquistou a

confiana dos responsveis pela aderncia da soluo na
empresa, impactando positivamente o timing de entrega de
atividades e realizao produtiva de novos processos
organizacionais. Os princpios bsicos dessa implantao
ocorreram visando a velocidade no desenvolvimento de
solues, produtividade para o trabalhador do
conhecimento e inteligncia no monitoramento das
operaes.
A empresa francesa buscava em termos de organizao
maior controle, produtividade e uma melhor forma de
gerenciar os processos interfuncionais. J em termos de
desenvolvimento a ARaymond Brasil almejava maior
flexibilidade e uma implementao que ocorresse de forma
rpida e eficaz.
Com base nisso, a plataforma foi implantada em trs meses
e hoje a principal ferramenta de gesto de processos
interfuncionais e de aprovaes da ARaymond.
O primeiro passo foi a escolha dos processos a serem
trabalhados. A equipe ARaymond selecionou os processos
que eram visivelmente de difcil gerenciamento e que
pudessem apresentar um rpido retorno sobre o
investimento. Em seguida, reuniu-se um time responsvel
pela implantao, com a atribuio de garantir o sucesso do

projeto. Para isso foram envolvidos responsveis da rea
de TI, negcios e do departamento de processos.
A multinacional francesa mudou seu paradigma de
negcios ao utilizar uma plataforma gil e com facilidade no
desenvolvimento de solues, proporcionando a sua
equipe maior velocidade, produtividade e inteligncia, alm
de um melhor gerenciamento de atividades. A flexibilidade
na execuo dos processos proporcionou maior controle de
fluxos, regras, dados e formulrios possibilitando uma
evoluo na integrao com as tarefas.
O sistema utilizado por cerca de 130 funcionrios e cuida
de processos vitais para a organizao da multinacional,
como cadastro de materiais, fornecedores, clientes,
operaes financeiras e de Recursos Humanos. Ao
comparar os cenrios antes e depois da adoo da soluo
BPM da Lecom constatamos que os ganhos de produtividade
e controle foram significativos, pontua Andr Silva.
O projeto de Gesto de Conhecimento da empresa
responsvel por disseminar o conhecimento e mapear
corretamente os processos para que todos utilizem da
forma correta a soluo. Isso aumenta a performance e a
produtividade dos colaboradores. Hoje todos os 220
funcionrios da planta de Vinhedo percebem na prtica os
ganhos de produtividade, principalmente devido aos
processos implantados para a automao e
desenvolvimento de produtos.
PRINCIPAIS FLUXOS EXISTENTES:
Cadastramento
de ERP
Operaes
Financeiras
Recursos
Humanos
(Cadastro de Materiais, Fornecedores

e Clientes);
(E-SEC: nele, realiza-se todo o tramite
de operaes realizadas no ciclo de
fechamento mensal - um nico
processo utilizado para diversas
nalidades) e Aquisio Ferramental:
Analisa a viabilidade da aquisio de
ferramentas de alto valor);
- (Fluxos para contratao/
desligamento de funcionrios,
solicitao de frias, banco de horas
e treinamentos, alm de reembolso
de deslocamento, cursos e troca de
turnos);
Desenvolvimento
de Novos
Produtos
(APQP: Fluxo responsvel pelo controle

das principais atividades e documentos
gerados no desenvolvimento de um novo
produto), todos proporcionam maior
segurana, rastreabilidade e otimizao
de tempo, alm de serem uma referncia
para a realizao correta das atividades.
O BPM permitiu um desenvolvimento mais prximo ao

usurio, alm de ter se tornado uma porta de entrada para
a aplicao de conceitos de gerenciamento por processos.
Como estratgia para a implantao, foram utilizados ciclos
de entregas parciais. Esses ciclos possibilitaram que os
envolvidos tivessem maior visibilidade sobre o andamento
do projeto e uma acelerao no aprendizado da equipe
(BPM gil). Ao mesmo tempo, os ciclos permitem
adaptaes e correes de rota de forma gil. Dessa
maneira as mudanas no foram to traumticas.
Outros registros positivos so a reduo do uso de papel, da
perda de e-mails e do prazo para as aprovaes do RH que passou de dias para horas. Problemas como controle
de processos entre as reas foram igualmente sanados
com o uso da plataforma. Hoje a multinacional francesa
consegue absorver as regras de negcios que antes
estavam somente sob conhecimento das pessoas, alm de
garantir que as normas da empresa sejam respeitadas,
proporcionando maior agilidade e controle. As informaes
passaram a ser mais precisas, apresentando maior
transparncia aos processos e rotina organizacional.
Segundo o analista de processos da ARaymond, a
tecnologia ajudou a padronizar o fluxo de trabalho e em
pouco tempo a companhia passou a incorporar a cultura
BPM em seu dia a dia, entendendo que no se tratava de
um simples workflow, mas de uma ferramenta que
permite aes constantes de melhoria com maior controle
e rpida identificao de gaps e dos parafusos que possam
estar mal encaixados na engrenagem
engrenagem.
Estamos muito satisfeitos com o BPM como
plataforma tecnolgica de gesto. um produto
poderoso e que propicia uma relao
ganha-ganha desde o incio.
Andr Silva
SOBRE O AUTOR:
Leandro tem experincia em gesto de projetos, solues, inovao, processos e transformao. Atualmente
Gerente de Projetos na ARaymond. Especialista em Gerenciamento de Projetos, MBA em Gerenciamento de
Projetos pela FGV e Bacharel em Sistemas de Informao pelo Centro Universitrio Padre Anchieta.
37
43
BPM NO
MUNDO
Paul Harmon
Harmon sobre
BPM: KPIs e
Stakeholders
Se h algo que falta em grande parte dos projetos de
redesenho de processos, um claro e abrangente
conjunto de indicadores de desempenho. Em muitos
casos o time de redesenho foca na anlise e parece
ignorar a definio de boas medidas. Em outros
casos o time chega com um pacote de indicadores
misturados, uns derivados de preocupaes
estratgicas da organizao, alguns de iniciativas
atuais, alguns a partir de uma anlise das
preocupaes dos clientes e outros dos trabalhos
relacionados ao prprio processo. Livros populares
sobre indicadores de desempenho nem sempre
ajudam, j que eles, geralmente, refletem a mesma
confuso ou focam apenas em um subconjunto de
indicadores. Um livro, por exemplo, ir descrever
como obter e alinhar os indicadores de desempenho
com as preocupaes estratgicas da organizao.
Outro livro descrever o papel vital de analisar as
necessidades do cliente na definio de indicadores
de desempenho. Eu conheo um nmero
considervel de times de processos que focaram nos
objetivos do cliente apenas para descobrir que a
gesto estava bem mais interessada no ROI (retorno
sobre investimento) do novo processo.
Figura 1 Etapas do Projeto Estratgia Organizacional SEFA
Nessa coluna eu gostaria de descrever sucintamente

a abordagem de indicadores de desempenho que
usada na Metodologia de Redesenho de Processo na
BPTrends. A abordagem representa uma viso
abrangente desenhada para obter um conjunto
equilibrado de indicadores.
O primeiro passo, como voc deve imaginar, dado
que uma abordagem orientada a processo,
definir o processo de negcio com qual voc est
preocupado. Graficamente, ns apresentamos o
resultado da definio por meio de um desenho de
uma caixa de processo e rotulando-a. Ns tambm
mostramos o input que inicia o processo e o output
que o conclui. Assim, por exemplo, podemos estar
preocupados com uma empresa de fotocpia, e
especificamente, com um processo de negcio que
36
44
faz as cpias para os clientes. O processo comea

quando um cliente solicita cpias e apresenta o
manuscrito a ser copiado. O processo termina
quando o cliente paga pelo servio e o manuscrito
original e as cpias dele so entregues ao cliente.
Ns sempre nomeamos os processos com uma
combinao de um verbo no infinitivo e um objeto
(substantivo), e enfatizamos o resultado, assim ns
nomeamos esse processo de Fazer Cpias.
(Figura 1)
Solicitao de
cpias de um
manuscrito
Cpias e originais
devolvidos ao
consumidor
FAZER CPIAS
Figura 1. Processo Fazer Cpias.
Depois de definirmos o processo no qual

focaremos, perguntamos sobre os stakeholders
(partes interessadas) do processo. Nesse caso, o
stakeholder qualquer um que se importa se o
processo obter sucesso ou falha. Um
stakeholder bvio o cliente, que depende do
processo para alcanar algum objetivo. No caso
do processo Fazer Cpias, ele precisa das cpias e
depende do processo que prepara essas cpias.
Outro stakeholder importante a gesto da loja
de fotocpias. Ela depende do processo para
gerar a receita que a loja foi criada para gerar.
Para manter o controle das partes interessadas
de um determinado processo, muitas vezes
criamos um diagrama que retrata o processo e
mostra os stakeholders e o que eles obtm do
processo dado. A Figura 2 retrata o processo
Fazer Cpias com os dois stakeholders.
FA
DIREO DA
ORGANIZAO
DIREO DA
ORGANIZAO
Relatrios de desempenho
Relatrios da iniciativa, reduo de custos (10%)
Relatrio de conformidade com nova legislao
Receita
Pedidos de Suprimento
FAZER CPIAS
CONSUMIDOR
FAZER CPIAS
CONSUMIDOR
Originais e
cpias
Originais e
cpias
Figura 2. Diagrama de Stakeholders do processo Fazer Cpias.
Figura 3. Diagrama de Stakeholder incorporando gesto de

iniciativas e objetivos.
da natureza do trabalho de processo que os

processos podem ser muito grandes e conjuntos
completos de atividades, como por exemplo, uma
cadeia de valor que flui em vrios departamentos
e produz uma grande linha de produtos ou
servios, ou algo bastante pequeno e mundano,
como um processo que reside em diversos nveis
baixos em um processo de produo
automatizado.
As preocupaes dos stakeholders variam
dependendo da natureza e da localizao de
determinado processo. Assim, se o processo
Fazer Cpias era uma cadeia de valor que
produziu o principal produto da loja de fotocpia,
a gesto estaria muito preocupada com o ROI do
processo. Se, por outro lado, o processo de cpias
fosse localizado abaixo de vrias camadas dentro
da cadeia de valor desenhada para produzir e
vender aplices de seguro de vida, por exemplo, a
gesto talvez no se importaria muito com o
processo, simplesmente o consideraria um
utilitrio.
Vamos retornar ao nosso exemplo de processo de
cpias, e para as preocupaes da gesto. No
caso em questo, o processo uma cadeia de
valor para uma pequena copiadora. Nesse caso, a
gesto da organizao pode ter uma estratgia, e
a equipe de gesto pode adotar um conjunto de
iniciativas, dependendo de seus objetivos e da
natureza do mercado. Assim, por exemplo, a
equipe de gesto pode realizar uma iniciativa para
reduzir os custos em 10%. Da mesma forma,
pode-se realizar uma iniciativa para cumprir
alguma regra nova de regulamentao fiscal que
exija um novo tipo de de relatrio sobre a
remunerao dos funcionrios. Com efeito, essas
duas preocupaes poderiam ser incorporadas
em nosso diagrama como gesto de coisas com
as quais se est preocupado.
Vamos considerar algum outro possvel stakeholder.

Stakeholders comuns incluem parceiros de negcios
que fornecem ou recebem os outputs do processo,
agncias do governo que recebem relatrios sobre a
receita gerada pelo processo e empregados. A loja de
fotocpias, por exemplo, pode usar uma empresa
externa para limpar suas instalaes durante a noite,
pode alugar equipamentos a partir de um fabricante de
mquinas de cpias e esperar que o fabricante fornea
servios de manuteno, e assim por diante. A loja de
cpias pode pensar que seus funcionrios so fceis de
substituir e pode no colocar um elevado prmio para
ret-los. Embora, de fato, se a loja estiver preocupada
em reduzir custos, ento reter funcionrios pode ser
mais vantajoso do que ter a despesa de contratar e
treinar novos funcionrios. No entanto, uma empresa de
softwares de jogos que compete por funcionrios-chave
pode pensar de uma forma muito diferente sobre o
assunto e estar bem preocupada com a felicidade de
seus designers de jogos.
Relatrios de
desempenho; Relatrios
da iniciativa, reduo de
custos (10%); Relatrio
de conformidade com
nova legislao
AGNCIA DE
CRDITO
DIREO DA
ORGANIZAO
Originais e cpias
entregues sem erros e
no tempo prometido
FAZER CPIAS
Pedidos de
equipamentos
e manuteno
CONSUMIDOR
Reconhecimento,
Respeito, Carreira,
Compensao
FUNCIONRIOS
Figura 4. Fazer Cpias mostrando mais Stakeholders.
37
45
Com um pouco de trabalho, uma equipe de negcios pode

geralmente definir um processo e gerar uma lista muito boa
de interaes importantes. Uma vez que tenha feito isso,
definir os indicadores-chave de desempenho (KPI - Key
Performance Indicators) um caminho natural. Sabe-se que
um processo bem-sucedido se ele satisfaz os stakeholders.
A lista de coisas que necessrias para satisfaz-los pode ser
facilmente convertida em um conjunto de indicadores que
pode ser usada para avaliar o sucesso de um processo.
H tambm uma confuso sobre como usar os termos.
A maioria das pessoas que trabalham com processos usam o

termo indicador-chave de desempenho para indicar uma
meta bastante vaga. Nesse caso, elas costumam associar KPI
com objetivos especficos que quantificam, especificando o
item a ser medido, o alvo apropriado, e um critrio temporal.
Assim, um dos KPIs dos clientes pode ser cpias entregues
quando prometidas. Ns poderamos traduzir isso no objetivo
95% das ordens prontas no prazo prometido. Da mesma
forma, um indicador gerencial poderia ser Alcanar as metas
de reduo de custos, enquanto que o objetivo poderia ser
Reduzir custos em 10% at o fim do primeiro trimestre.x
PLANILHA DE INDICADORES DE DESEMPENHO DE PROCESSO

Stakeholder
Interesse no processo
CONSUMIDOR
Original e cpias
Entregas sem erros
Entregas quando prometido
Entregas a um preo razovel
Cpias entregues sem erros

Cpias entregues no prazo
Custos iguais ou menores do que
competidores
95% de pedidos entregues sem erros

95% dos pedidos entregues no prazo
Custos iguais ou menores do que
todos os competidores num raio de
10 km
Receita
Relatrios nanceiros
Alcance do objetivo de reduo
de custo
Receita
Relatrios nanceiros corretos e
no prazo
Alcance do objetivo de reduo
de custo
Receita bruta de $ 500.000 por trimestre
GESTO
KPI
Objetivo
ROI de 20% por trimestre

Relatrios nanceiros corretos e
enviados s sextas-feiras
Relatrios de desempenho enviados todo
ms
Custos totais de Fazer Cpias reduzidos
em 10% no primeiro trimestre
Figura 5. Parte de uma planilha que Medidas de Desempenho de um Processo.
Quando o BPTrends treina novos times de processo, ns os

ensinamos a definir o processo no qual iro focar, e ento criar
um Diagrama de Stakeholders para o processo. Uma vez que
o diagrama est completo, desenvolvemos uma planilha. Em
essncia, o time lista cada stakeholder, as
preocupaes-chave deles, e ento criam os KPIs e Objetivos
formais para cada uma das preocupaes.
Algum poderia alegar neste ponto que consideramos apenas
indicadores externos, e no consideramos indicadores
internos, como, por exemplo, quantas horas os funcionrios
trabalharam, ou o desperdcio gerado por subprocessos
especficos. Se algum estiver realmente focado em reduzir
custos, por exemplo, poderia querer usar vrios indicadores
internos. Nossa resposta que, neste ponto, estamos
preocupados apenas com os indicadores externas. Eles dizem
o que o processo est conseguindo realizar. Ao mesmo
tempo, porm, se voc quer melhorar um processo, ou at
mesmo gerenci-lo efetivamente, voc precisar de um
nmero de indicadores internos correlacionados com

indicadores externos, ou que pelo menos te deem uma boa
ideia da probabilidade de alcanar os resultados esperados dos
indicadores externos. Desdobrar indicadores internos dos
externos um processo separado que depende da anlise da
estrutura interna do processo, e o qual no ser discutido aqui
por falta de tempo e espao. Nosso objetivo aqui assegurar
que ns temos um conjunto completo de indicadores externos
para usar no monitoramento do desempenho de um dado
processo.
O desenvolvimento do Diagrama de Stakeholder assegura que
o time de processo tem um conjunto claro de objetivos para o
esforo de redesenho de processos. Alm disso, se fizer como
sugerimos, com igual nfase em Clientes, Gesto e outros
stakeholders chave, ele gera uma lista completa de indicadores
para um processo. Ao mesmo tempo, fornece uma base para a
obteno de indicadores internos mais precisos, que so
usados quando se tenta melhorar um processo.
SOBRE O AUTOR
Paul um notvel editor, autor, analista e consultor especializado em aplicao de novas
tecnologias e metodologias para solucionar problemas de negcios. Alm disso, Paul
fundador e o reponsvel pelo contedo tcnico do BPTrends Associates,
(www.bptrendsassociates).
36
46
Exame CBPP, Belo Horizonte
BPM Boot Camp, 35 edio, Curitiba
37
EVENTOS
Aconteceu
10.12.2014
12.12.2014
25.04.2015
07:50 - 11:45
Exame CBPP, Salvador
27.04.2015
08:00
BPM Day So Paulo
27.04.2015
18:00
Encontro de CBPP So Paulo
09.05.2015
BPM CBPP Recertification, 7 edio, Braslia
20.05.2015 - 08:00
22.05.2015 - 18:30
23.05.2015
07:50 - 11:45
09.06.2015
08:00
24.06.2015 - 08:00
26.06.2015 - 18:30
27.06.2015
07:50 - 11:45
36
48
BPM Boot Camp, 31 edio, Salvador
BPM Boot Camp, 32 edio, Braslia

Exame CBPP, Braslia
BPM Day Salvador
BPM Boot Camp, 33 edio, So Paulo
Exame CBPP, So Paulo
29.07.2015
08:00 17:30
BPM Day Londrina
01.08.2015
08:00 -18:00
BPM CBPP Recertification, 8 edio, Braslia
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Revista BPM Global Trends - 10 Edicao

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ANO 02 - EDIO 10

PESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE

Conversa com ABPMP

Artigos sobre implementao de BPM

Vice-Presidente da ABPMP Brasil

BPM GLOBAL TRENDS

CONVERSANDO COM ABPMP

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PESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASIL

IMPLANTAO DE MODELO DE ALOCAO DE RECURSOS HUMANOS E ORAMENTRIOS NO TRIBUNAL

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Xisto Alves de Souza Jr

Coordenar a realizao da segunda edio da pesquisa nacional em gerenciamento de

PESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASIL - 2015

////// PREZADOOAA LEITORRAA,

Apresentaremos nas prximas pginas a anlise

////// 1 - DADOS GERAIS DAS ORGANIZAES

Em destaque ainda encontramos o Distrito Federal

PESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASIL - 2015

////// 1 - DADOS GERAIS DAS ORGANIZAES

TABELA 1.1 UNIDADE FEDERATIVA DAS

Rio Grande do Sul

GRFICO 1.3 QUANTIDADE DE COLABORADORES

Entre 500 e 1000

Entre 100 e 500

GRFICO 1.4 NACIONALIDADE

GRFICO 1.5 SETORES DE ATUAO DAS

GRFICO 1.1 SETORES DE MERCADO DAS

PESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASIL - 2015

////// 2 - DADOS GERAIS DOS RESPONDENTES

/// QUAL O CARGO DOS PROFISSIONAIS QUE