Objetivos

Definir el comportamiento organizacional.

Resumir las principales caractersticas del comportamiento
organizacional.
Presentar los tres niveles del comportamiento organizacional.
Demostrar la utilidad de estudiar el comportamiento organizacional.
Exponer los nuevos desafos y paradigmas del comportamiento
organizacional.

Introduccin
Pasamos la mayor parte de nuestras vidas dentro de organizaciones o en
contacto con ellas, ya sea trabajando, aprendiendo, divirtindonos, o
comprando y usando los productos y servicios que ellas ofrecen. Por tal
motivo es fundamental que conozcamos cmo son y, sobre todo, cmo se
comportan. La dinmica de cada organizacin tiene sus propios secretos,
recovecos, bases y caractersticas. Es importante que sepamos cmo
funcionan las organizaciones para poder vivir y trabajar en ellas,
relacionarnos con ellas y, principalmente, dirigirlas en forma adecuada.
Cualquiera que sea la profesin que una persona escoge (administracin,
medicina, ingeniera, derecho, psicologa, sociologa, turismo, servicio social,
enfermera, etc.) es imprescindible que conozca el comportamiento de las
organizaciones para alcanzar su xito profesional. La mayora de esas
profesiones necesariamente se desarrollan dentro de organizaciones o por
medio de ellas, por ejemplo, en hospitales, clnicas, construcciones,
tribunales, foros, compaas areas, hoteles, empresas, industrias, etc. De
ah la importancia de conocer el comportamiento de las organizaciones.
Adems, las organizaciones no funcionan al azar ni tienen xito en forma
aleatoria. Deben ser administradas y los ejecutivos que las dirigen o
administran deben conocer a fondo el capital humano que las hace
funcionar.
El xito o el fracaso de la mayora de los proyectos de las organizaciones
depende del capital humano; es necesario tener la habilidad para saber
tratar con personas que tienen distintas personalidades y lograr
relacionarse y comunicarse con ellas. Esto no tiene que ver con los
conocimientos tcnicos o especializados de cada ejecutivo, sino con el
desarrollo de habilidades para las relaciones interpersonales. El
conocimiento puramente tcnico sirve para llevarnos hasta cierto punto; sin
embargo, a partir de ah las habilidades interpersonales resultan
imprescindibles. Antes las escuelas de administracin limitaban el enfoque
de sus planes de estudio casi exclusivamente a los aspectos tcnicos de la
administracin, dando importancia a la economa, las finanzas, la
contabilidad, la produccin y las tcnicas cuantitativas, pero recientemente
han empezado a privilegiar la comprensin del comportamiento humano,
que permite que las organizaciones alcancen la eficiencia y la eficacia.

Introduccin al CO
El CO se refiere a las acciones de las personas que trabajan en las
organizaciones. Se basa, sobre todo, en aportaciones de la psicologa y es
un campo que trata sobre el comportamiento de los individuos, es decir,
temas como personalidad, actitudes, percepcin, aprendizaje y motivacin.
El CO tambin se relaciona con el comportamiento de los grupos, es decir,
incluye temas como normas, funciones, formacin de equipos y manejo de
conflictos. En este sentido, se basa en las aportaciones de socilogos y de
psiclogos sociales. Sin embargo, el comportamiento de un grupo de
personas no se puede comprender nicamente como la suma de las
acciones de los individuos. El comportamiento del grupo es diferente al de
cada uno de sus integrantes. Esta caracterstica resulta ms visible en casos
extremos, por ejemplo, cuando una pandilla ataca a ciudadanos inocentes.
Cuando actan solos, los miembros de la pandilla rara vez muestran ese
comportamiento. En las organizaciones, las personas se comportan como
individuos y tambin como miembros de grupos. Por tanto, debemos
estudiar la conducta desde ambos ngulos.
Uno de los desafos para comprender el CO es que ste slo puede
observarse en forma parcial. Tiene algunos aspectos superficiales visibles,
como las estrategias dela organizacin, la definicin de sus objetivos
globales, las polticas y los procedimientos adoptados, la estructura de
organizacin, la autoridad formal y la cadena de mando, as como la
tecnologa que utiliza. Todos estos aspectos superficiales del CO pueden
observarse sin dificultad.
Sin embargo, el CO tambin tiene aspectos profundos que no se observan a
simple vista, como las percepciones y las actitudes de los individuos, las
normas del grupo, las interacciones informales y los conflictos
interpersonales e intergrupales, que influyen en el comportamiento de las
personas y los grupos.

Definiciones de comportamiento organizacional:

El CO se puede definir como la comprensin, el pronstico y la
administracin del comportamiento humano en las organizaciones.
El CO es un campo de estudio que trata de prever, explicar, comprender y
modificar el comportamiento humano en el contexto de las empresas. El CO
se enfoca en los comportamientos observables (conversar, trabajar) y en las
acciones internas (pensar, percibir y decidir); tambin estudia el
comportamiento de las personas (como individuos o como miembros de
unidades sociales mayores) y analiza el comportamiento de esas unidades
mayores (grupos y organizaciones).
El CO es el estudio de los individuos y de los grupos dentro de las
organizaciones.
El CO es el campo de estudio que investiga el efecto que los individuos,
los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento de las
organizaciones, con el objeto de aplicar tales conocimientos para mejorar su
eficacia.
El CO es el estudio de la forma en que las personas actan dentro de las
organizaciones y la aplicacin de ese conocimiento. Es una herramienta
humana para beneficio de los humanos.

Definiciones de Comportamiento Organizacional por varios autores:

 Robbins Stephen. (2004)

Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos
y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el
propsito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia
de una organizacin.

Davis K. y Newstrom J. (2002)

Es el estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que
las personas actan dentro de las organizaciones. Se trata de una
herramienta humana para beneficio de las personas y se aplica de un modo
general a la conducta de personas en toda clase de organizaciones.

Andrew Dubrin (2004)

Es el estudio del comportamiento humano en el lugar de trabajo, la
interaccin entre las personas y la organizacin

Don Hellriegel y Slocum John (2009)

Estudio de individuos y grupos en el contexto de una organizacin y el
estudio de los procesos y prcticas internas que influyen en la efectividad
de los individuos, los equipos y la organizacin

Barn y Greenberg (1990)

Es el estudio que busca el conocimiento de todos los aspectos del
comportamiento en los ambientes organizacionales mediante el estudio
sistemtico de procesos individuales, grupales y organizacionales; el
objetivo fundamental de este conocimiento consiste en aumentar la
efectividad y el bienestar del individuo.

Gibson J, Ivancevich J, Donnelly J y Konopaske R (2007)

Campo de estudio que se sustenta en la teora, mtodos y principios de
diversas disciplinas para aprender acerca de las percepciones, valores,
capacidades de aprendizaje de los individuos mientras trabajan en grupos y
dentro de la organizacin y para analizar el efecto del ambiente de la
organizacin y sus recursos humanos, misiones, objetivos y estrategias.

Chiavenato Idalberto (2009)

El Comportamiento Organizacional retrata la continua interaccin y la
influencia reciproca entre las personas y las organizaciones.Es una
disciplina acadmica que surgi como un conjunto interdisciplinario de

conocimientos para estudiar el comportamiento humano en las

organizaciones.

En relacin con las definiciones expuestas, se puede observar semejanzas

entre las definiciones al declarar que el CO es la interaccin, relacin entre
personas, grupos individuos y la organizacin, asimismo todos los autores
de una u otra forma indican que es un campo de estudio, aplicacin de
conocimiento, disciplina, entre otros, utilizada para aumentar la efectividad
de la organizacin o mejorarla. Concluyendo se define al CO como: el
estudio de lo que las personas hacen en una organizacin, que distingue a
las organizaciones unas de otras y que el objeto de dicho estudio es aplicar
dicho conocimiento a mejorar la organizacin. Por lo que se debe tener en
cuenta que cada persona es un fenmeno multidimensional sujeto a las
influencias de diversas variables, tanto externas como internas y de estas
depende el comportamiento humano.
Caractersticas del CO
El CO tiene caractersticas distintivas. Es un campo del conocimiento
humano vital para comprender el funcionamiento de las organizaciones. Las
principales caractersticas del CO son las siguientes:
1. El CO es una disciplina cientfica aplicada. Est ligado a cuestiones
prcticas cuyo objeto es ayudar a las personas y a las organizaciones a
alcanzar niveles de desempeo ms elevados. Su aplicacin busca que las
personas se sientan satisfechas con su trabajo y, al mismo tiempo, elevar
las normas de competitividad de la organizacin y contribuir a que sta
alcance el xito.
2. El CO se enfoca en las contingencias. As, procura identificar diferentes
situaciones de la organizacin para poder manejarlas y obtener el mximo
provecho de ellas. Utiliza el enfoque de situaciones porque no existe una
manera nica de manejar las organizaciones y a las personas. Todo depende
de las circunstancias y nada es fijo ni inmutable.
3. El CO utiliza mtodos cientficos. Formula hiptesis y generalizaciones
sobre la dinmica del comportamiento en las organizaciones y las
comprueba empricamente. El CO se basa en la investigacin sistemtica
propia del mtodo cientfico.
4. El CO sirve para administrar a las personas en las organizaciones.
Las organizaciones son entidades vivas y, adems, son entidades sociales,
porque estn constituidas por personas. El objetivo bsico del CO es ayudar
a las personas y las organizaciones a entenderse cada vez mejor. Es
fundamental para los administradores que dirigen las organizaciones o sus
unidades, y tambin es indispensable para toda persona que pretenda tener
xito en su actividad dentro o fuera de las organizaciones.
5. El CO se enriquece con aportaciones de varias ciencias del
comportamiento, entre ellas:

a) Las ciencias polticas, de las que retoma conceptos relativos al poder, el

conflicto, la poltica organizacional, etctera.
b) La antropologa, que analiza la cultura de las organizaciones, los valores y
las actitudes, entre otros aspectos.
c) La psicologa, que ha desarrollado conceptos relativos a las diferencias
individuales, la personalidad, los sentimientos, la percepcin, la motivacin,
el aprendizaje, etctera.
d) La psicologa social: que analiza conceptos relativos al grupo, la dinmica
grupal, la interaccin, el liderazgo, la comunicacin, las actitudes, la toma
de decisiones en grupo, adems de otros.
e) La sociologa, en lo referente al estatus, el prestigio, el poder, el conflicto,
y varios otros.
f) La sociologa organizacional, en lo referente a la teora de las
organizaciones y la dinmica de las organizaciones, entre otros conceptos.
Como ya mencionamos, el CO es un campo interdisciplinario que utiliza los
conceptos de varias ciencias sociales y los aplica tanto a individuos como a
grupos u organizaciones.
6. El CO est ntimamente relacionado con diversas reas de estudio, como
la teora de las organizaciones (TO), el desarrollo organizacional (DO) y la
administracin de personas o de recursos humanos (ARH). A diferencia de
esas disciplinas, el CO suele orientarse tericamente hacia el microanlisis,
pues utiliza los enfoques tericos de las ciencias del comportamiento para
concentrarse principalmente en el comportamiento de los individuos y de
los grupos. En este sentido, el CO puede definirse como la comprensin, el
pronstico y la administracin del comportamiento humano en las
organizaciones.
El CO se puede confundir con la administracin?
Definitivamente, no. El CO corresponde al lado humano de la
administracin, no a la totalidad de sta. La administracin abarca procesos,
sistemas, gestin del conocimiento, manejo de contingencias, etc. El
profesional de la administracin debe poseer un conocimiento profundo del
CO para tener xito. Lo mismo ocurre con el profesional de la psicologa que
trabaja en organizaciones, al igual que con todos los profesionales, sea cual
fuere su formacin acadmica, que trabajan directa o indirectamente con
organizaciones.
Adems, el CO no se confunde con la psicologa organizacional (PO). Las
ciencias sociales (antropologa, sociologa y, especialmente, la psicologa)
han hecho aportaciones significativas a los fundamentos tericos y a la
investigacin del CO. La estructura de la organizacin y los procesos
administrativos (como la toma de decisiones y la comunicacin) cumplen
una funcin muy importante en el CO, pero secundario en la psicologa
organizacional (PO). Esto quiere decir que el vino viejo (PO) fue introducido
en una botella nueva con una etiqueta diferente (CO)? Parece que no, esto
es lo que veremos a lo largo de este libro.

FACTORES CLAVE DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Existe un conjunto de fuerzas que afectan a las empresas, las mismas que
pueden clasificarse en cuatro reas: personas, estructura, tecnologa y
entorno en que opera un negocio.
Personas: En una empresa las personas forman parte del sistema social
interno, el cual est formado por individuos y por grupos tanto grandes
como pequeos. Hay grupos informales o extraoficiales, as como tambin
formales y oficiales.
Los grupos humanos son dinmicos pues se forman, cambian y se
desintegran; las personas son seres vivos, pensantes y con sentimientos,
que trabajan en una empresa u organizacin para lograr sus objetivos.
Debe recordarse que las empresas y las organizaciones existen para servir a
las personas, en vez de que las personas existan para servir a las
organizaciones.
Actualmente la fuerza laboral es muy diversa, lo que significa que los
trabajadores tienen una amplia gama de antecedentes educativos talentos y
objetivos. Por ello los empresarios deben estar preparados para situaciones
en que algunas personas desean imponer su propia voluntad y forma de
trabajo, olvidando su compromiso con la empresa u objetivos de la misma.
Estructura: Define la relacin formal de las funciones de las personas con las
organizaciones y empresa. Se requieren diferentes puestos de trabajo para
realizar todas las actividades de la empresa.
En una empresa todas las personas tienen que estar relacionadas de
manera estructurada para que su trabajo se coordine efectivamente; de no
existir una estructura estas relaciones puede ocasionar problemas serios de
cooperacin, negociacin y toma de decisiones.

Tecnologa: La tecnologa aporta los recursos con que trabajan las personas
e influye en las tareas que ellas realizan, con su ayuda se construyen
edificios, se disean maquinas, se crean procesos de trabajo, etc.
La tecnologa tambin afecta de manera significativa las relaciones
laborales, siendo as que los trabajadores en una fbrica de ladrillos no se
relacionan de la misma manera que los de un restaurante.
El gran beneficio de la tecnologa es permitir que las personas trabajen ms
y de mejor manera, si bien las restringe en diversas formas, tienen tanto
costos como beneficios.
Entorno: Todas las empresas funcionan en el contexto de un ambiente
interno y otro externo. Ninguna empresa existe aislada, es parte de un
sistema ms grande que abarca muchos otros elementos, como el gobierno,
las familias y otras empresas.
Ninguna empresa puede escapar a la influencia de su ambiente externo.
Este afecta las actitudes de las personas y las condiciones de trabajo,
adems de generar competencia por los recursos y el poder. Es algo que
debe considerarse en el estudio del comportamiento humano en las
organizaciones.
Los tres niveles del CO
En el estudio del CO se aplica un enfoque dividido en tres niveles
jerrquicos:
1. Macroperspectiva del CO. Se refiere al comportamiento del sistema
organizacional como un todo. Es lo que llamamos comportamiento
macroorganizacional y se refiere al estudio de la conducta de
organizaciones enteras. El enfoque macro del CO se basa en comunicar,
liderar, plantear decisiones, manejar el estrs y los conflictos, negociar y
coordinar actividades de trabajo, as como en distintos tipos de poder y
poltica.
2. Perspectiva intermedia del CO. Trata sobre el comportamiento de los
grupos y los equipos de la organizacin.
Recibe el nombre de comportamiento mesoorganizacional, pues funciona
como nexo entre las otras dos perspectivas del CO. Se enfoca en el
comportamiento de las personas que trabajan en grupos o en equipos. La
perspectiva intermedia del CO se basa en investigaciones sobre los equipos,
el facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) y las dinmicas
grupal e intergrupal. Busca encontrar formas de socializacin que incentiven
la cooperacin entre las personas y que aumenten la productividad del
grupo y las combinaciones de aptitudes de los miembros de un equipo para
mejorar el desempeo colectivo.
3. Microperspectiva del CO. Analiza el comportamiento del individuo que
trabaja solo en la organizacin.11 Se llama comportamiento
microorganizacional. Por su origen, la microperspectiva del CO tiene una
orientacin claramente psicolgica. Se enfoca en las diferencias
individuales, la personalidad, la percepcin y la atribucin, la motivacin y la
satisfaccin en el trabajo. Las investigaciones en este campo se concentran

en los efectos que las aptitudes tienen en la productividad de las personas,

en aquello que las motiva para desempear sus tareas, en su satisfaccin
laboral y en cmo se sienten o perciben su centro de trabajo.
Modelo de CO
Para representar conceptos y facilitar la comprensin de fenmenos
complejos, las ciencias suelen utilizar modelos, es decir representaciones de
hechos o abstracciones de la realidad. Sirven para representar los
fenmenos de manera ms simple e inteligible, ya sea en forma de un
organigrama de la empresa, un diagrama de flujo de actividades, los planos
de un edificio o una ecuacin matemtica.
El modelo convencional del CO utilizado por la mayora de los autores
incluye tres niveles de anlisis: el individual, el grupal y el organizacional,
los cuales tienen grados crecientes de complejidad y cada uno se elabora a
partir del nivel anterior, es decir, se superponen como si fueran bloques de
construccin dinmicos e interactivos. Los tres niveles funcionan como
variables independientes del CO y determinan las variables que veremos a
continuacin.

Variables independientes del CO

Las tres variables del anlisis el sistema de la organizacin como un todo,
los grupos de personas y los individuos son las variables independientes
del CO:
1. Las variables a nivel de sistema organizacional: son aquellas que
encontramos en la organizacin como un todo. Deben abordarse en forma
holstica, es decir, involucrando al sistema entero. Algunos ejemplos son el
diseo y la cultura de la organizacin y los procesos de trabajo. Se debe
considerar que el todo es diferente de las partes que lo constituyen, as
como el agua es diferente del hidrgeno y el oxgeno que la forman.
2. Las variables a nivel grupal: son aquellas que se observan en el
comportamiento del grupo, es decir, cuando las personas trabajan en
equipos. El comportamiento del grupo es diferente del de cada uno de sus
integrantes.

3. Las variables a nivel individual: son aquellas que se derivan de las

caractersticas de las personas que trabajan en la organizacin, como la
personalidad, la historia personal, el grado de estudios, las competencias,
los valores y las actitudes, sin dejar a un lado aspectos como la percepcin,
la toma individual de decisiones, el aprendizaje y la motivacin. Cuando las
personas ingresan a una organizacin ya poseen caractersticas individuales
que influirn en forma ostensible en el CO y ste influir en ellas.
Las variables independientes condicionan el CO y dan forma a las variables
dependientes, como el desempeo, un bajo absentismo, poca rotacin de
personal, satisfaccin en el trabajo y el grado de ciudadana organizacional.
Variables dependientes del CO
La interaccin de las variables independientes del CO determina la forma de
las variables dependientes. El modelo del CO incluye aquellas variables
dependientes que son los principales indicadores que se pretende evaluar o
medir. Las variables dependientes son bsicamente variables intermedias, a
saber:
1. Desempeo: es la manera en que las personas cumplen sus funciones,
actividades y obligaciones. El desempeo individual afecta el del grupo y
ste condiciona el de la organizacin. Un desempeo excelente facilita el
xito de la organizacin, mientras que uno mediocre no agrega valor. El
desempeo de los individuos, los grupos y la organizacin tienen una
enorme influencia en el CO.
2. Compromiso: el compromiso con la organizacin reduce el absentismo y,
por tanto, incrementa la disponibilidad de fuerza de trabajo. El absentismo
se refiere al nmero de personas que faltan a trabajar, a la frecuencia y
motivos con que lo hacen, y a la cantidad de tiempo de trabajo perdido por
dicha causa. Las faltas pueden ser voluntarias (decididas por las personas) o
involuntarias (por causas de fuerza mayor que impiden que la persona se
presente a laborar). El absentismo impone costos muy elevados a las
organizaciones. Una investigacin revel que el costo anual del absentismo
en las empresas estadounidenses supera los 40 000 millones de dlares, 12
000 millones en las empresas canadienses y, en Alemania, cuesta cerca de
30 000 millones de euros. Otra investigacin muestra que un oficinista que
falta un da cuesta un promedio de 100 dlares a las empresas
estadounidenses, ya que si no se trabaja, no se produce, se reduce la
eficiencia y aumenta la carga de trabajo del supervisor. En general, el
absentismo causa interrupcin del trabajo, prdida de produccin y enormes
perjuicios que pueden llegar a la paralizacin total o parcial de una
empresa. Una organizacin que tenga 100 personas y un ndice de
absentismo de 5% cuenta con slo 95 personas. Ninguna organizacin
puede operar normalmente ni alcanzar sus objetivos si las personas no se
presentan con regularidad al trabajo.
3. Fidelidad: la fidelidad a la organizacin contribuye a reducir la rotacin de
personal (turnover), es decir, el flujo constante de salidas (renuncias o
despidos) y entradas (admisiones) de personas a la organizacin, o el
ingreso de personas para compensar las salidas de integrantes de la
organizacin. La rotacin puede ser voluntaria (cuando la persona decide

separarse de la empresa) o involuntaria (cuando la empresa decide despedir

a la persona, sea por reduccin de personal o por desempeo insuficiente).
El aumento de la rotacin implica un incremento de los costos de admisin,
como reclutamiento, seleccin y capacitacin, as como de los costos por
separacin, como indemnizacin, anticipos de das festivos y pago de
vacaciones. En las empresas estadounidenses, el costo promedio de
rotacin por persona es de alrededor de 15 000 dlares. Cuando una
persona sale de la organizacin es necesario sustituirla, cosa que no
siempre es fcil ni inmediata. Por tal razn, la rotacin perjudica la eficiencia
de la organizacin y puede indicar que se est perdiendo capital humano
que se va a otras organizaciones. Por otra parte, un ndice de rotacin de
cero (rotacin nula) puede tener un significado negativo, es decir, la
organizacin no renueva a sus participantes y se vuelve rgida e inmutable.
Debe existir cierta rotacin a efecto de sustituir a personas que tienen un
desempeo inferior por otras ms competentes y motivadas, y as renovar y
traer ideas nuevas a la organizacin. Cunta rotacin es razonable?
Depende de las caractersticas de cada organizacin. Las ms
conservadoras (como los ferrocarriles, la industria siderrgica y la del
cemento) quiz presenten una rotacin muy baja. Sin embargo, las
organizaciones que estn ms expuestas a los cambios del entorno (como
las industrias de la electrnica, la moda, los medios y la publicidad)
necesitan renovarse constantemente y requieren una mayor movilidad de
personal. En el mundo actual de los negocios, una cierta rotacin voluntaria
de los trabajadores permite aumentar la flexibilidad de la organizacin o
reducir la necesidad de despidos en periodos de baja actividad. En general,
cuando las organizaciones tienen que recortar costos o reducir su tamao
para adaptarse a la contraccin del mercado, ofrecen programas de
incentivos para el retiro voluntario o programas de renuncia voluntaria.
4. Satisfaccin en el trabajo: las organizaciones exitosas procuran ser
excelentes lugares para trabajar e intrnsecamente gratificantes para las
personas. La satisfaccin en el trabajo tiene mucho que ver con la calidad
de vida en el trabajo, tema que exploraremos ms adelante y que se refiere
a cmo se siente la persona dentro de la organizacin. El grado de
satisfaccin en el trabajo ayuda a atraer talentos y a retenerlos, a mantener
un clima organizacional saludable, a motivar a las personas y a conquistar
su compromiso.
Por supuesto, la satisfaccin en el trabajo no constituye un comportamiento
en s, sino que se trata de la actitud de las personas frente a su funcin en
la organizacin.
5. Ciudadana organizacional: ciudadana significa el grado en que una
persona goza de un conjunto de derechos civiles y polticos dentro de una
comunidad poltica o social determinada. La ciudadana organizacional
expresa un comportamiento individual que va ms all de los deberes y las
exigencias diarios requeridos por la organizacin, lo cual permite mejorar
sustancialmente la eficacia de sta. La ciudadana organizacional tiene
repercusiones saludables como la fidelidad y el compromiso de las personas
con los objetivos de la organizacin, con las reglas y los reglamentos, con
una iniciativa personal que trasciende lo requerido, con un deseo de ayudar
y contribuir que va ms all de los deberes del trabajo, con el voluntariado y

con la excelencia en el desempeo. Algunos autores dicen que las

organizaciones que desarrollan ciudadana organizacional tienen un
desempeo superior al de las dems.

Variables intermedias
Las variables independientes y dependientes del CO producen variables
intermedias, en una ntima relacin sistmica y no lineal. Las variables
intermedias ms importantes del CO son:
1. Productividad: una organizacin es productiva cuando alcanza sus
objetivos al transformar sus insumos o entradas en resultados cada vez
mayores al costo ms bajo posible. La productividad es una medida del
desempeo que incluye la eficiencia y la eficacia.
La eficiencia es el uso adecuado de los recursos disponibles, es decir, hace
hincapi en los medios y los procesos. La eficacia es el cumplimiento de
metas y objetivos perfectamente definidos; en este caso lo ms importante
son los fines y los resultados. Una empresa es eficaz cuando satisface con
xito las aspiraciones de sus clientes y es eficiente cuando lo hace con un
costo bajo. Si una empresa mejora sus mtodos y procesos tiende a
aumentar su eficiencia. Si supera sus metas y objetivos eleva su eficacia.
2. Adaptabilidad y flexibilidad: la adaptabilidad es la facilidad para ajustarse
a diferentes situaciones y adquirir nuevos conocimientos, habilidades y
competencias. La flexibilidad es la capacidad para modificar el
comportamiento y las actividades en funcin de nuevas exigencias internas
o externas. Ambas aptitudes reflejan la capacidad de maniobra de la
organizacin en situaciones nuevas y diferentes. Las dos se relacionan con
las variables dependientes del CO.
3. Calidad: la palabra calidad tiene muchos significados. Puede significar
capacidad para satisfacer siempre las necesidades del cliente, sea interno o
externo. Puede significar la adecuacin a cierta finalidad o uso, el grado en

que algo cumple las exigencias o la medida en que se cie a una norma que
se ha tomado como referencia. La calidad puede estar en los procesos
internos, en el patrn de vida de la organizacin o en sus productos y
servicios. Ms que un resultado final, es un estado del espritu. Es
bsicamente cualitativa, al contrario de la productividad, que es
cuantitativa. Lo importante es que no existe calidad externa (introducida a
los productos y servicios y ofrecida al cliente) sin calidad interna (modo de
vida en la organizacin). En otras palabras, la calidad externa nunca es
mayor que la interna, sino slo un reflejo de ella.
4. Innovacin: es la capacidad de la organizacin para crear algo
completamente nuevo y diferente. En el dinmico y cambiante mundo de
los negocios, la capacidad de innovacin es una fuerte ventaja competitiva
para las organizaciones. Innovar mediante el desarrollo de productos,
servicios, mtodos y procesos significa ser lder.
5. Satisfaccin del cliente: es la capacidad de la organizacin para cumplir
con las expectativas y aspiraciones del cliente (sea interno o externo) al
ofrecerle una atencin esmerada y confiable. La satisfaccin del cliente
constituye un importante indicador del xito de la organizacin. A fi n de
cuentas, la organizacin ha sido creada para servir al cliente. l es quien
determina su xito o fracaso.
Variables resultantes o finales
Por qu son importantes las variables intermedias?
Porque producen variables resultantes o finales en una cadena de valor
creciente. Las variables resultantes ms importantes del CO son:
1. Realizacin de los objetivos de la organizacin: el mejor desempeo de la
fuerza de trabajo, la adaptabilidad y la flexibilidad de las personas, la
innovacin constante y la satisfaccin del cliente son factores que ayudan a
alcanzar los objetivos globales de la organizacin.
2. Valor econmico agregado: es la riqueza que se incorpora a la
organizacin mediante un crecimiento sistmico, es decir, un aumento del
valor tangible, que se expresa como rendimiento sobre el capital financiero,
y del valor intangible, en forma de activos invisibles como el capital
intelectual.
3. Renovacin de la organizacin: es la constante revitalizacin por medio
de nuevas prcticas y procesos, el aumento de la motivacin y el
entusiasmo de las personas, y su participacin en cambios planeados y
orientados. La organizacin que se renueva constantemente nunca envejece
ni es superada.
4. Crecimiento: es la consecuencia natural de una organizacin exitosa. El
crecimiento es resultado del valor econmico agregado cuando ste permite
que existan las condiciones para que la organizacin aumente sus
competencias y sus recursos, es decir, su tamao o una mayor participacin
de mercado.
La figura 1.5 muestra una extensa cadena de valor.

Si observamos esa cadena de valor creciente de fin a principio, veremos

que, para que la organizacin llegue a las variables finales o resultantes,
como alcanzar los objetivos globales, agregar valor econmico (en trminos
de rentabilidad o incremento de sus activos intangibles), renovarse,
revitalizarse y crecer, debe garantizar el cumplimiento de variables
intermedias, como productividad, adaptabilidad y flexibilidad, calidad,
innovacin y satisfaccin del cliente. Estas variables intermedias dependen
a su vez de variables dependientes como el desempeo, el absentismo, la
rotacin, la satisfaccin en el trabajo y el grado de ciudadana de la
organizacin, y stas se derivan de las variables independientes. De ah la
importancia del CO, el cual esclarece el ncleo y la lgica de la
organizacin, lo que permite a sta alcanzar el xito. Esto slo ocurre
cuando las variables dependientes provocan las derivaciones y los
desdoblamientos que acabamos de ver, en una cadena de valor creciente
que lleva a las variables resultantes.

Los nuevos desafos del CO

El CO se refiere a la manera en que las organizaciones se comportan en un
mundo dinmico y en constante desarrollo. El comportamiento de las
organizaciones depende de los grupos y los individuos que las forman. Cada
da el CO enfrenta nuevas realidades, como las siguientes:
1. El mundo est cambiando con una rapidez increble. La celeridad de los
cambios es cada vez mayor. El planeta se ha convertido en una verdadera
aldea global, en la cual las organizaciones pueden hacer transacciones sin
limitaciones de lugar o tiempo gracias a la informtica.
En ese mundo globalizado la nica constante es el cambio, que es cada vez
ms rpido, profundo y discontinuo.
2. Los cambios en el entorno de los negocios son sorprendentes. Entramos
en la era del conocimiento y estamos dejando atrs la era industrial, en la
cual predominaban los activos tangibles y los bienes materiales, como las
mquinas, el equipo, las instalaciones, las herramientas y el capital

financiero. En la era del conocimiento predominan los activos intangibles y

los bienes intelectuales. La era de los ladrillos y el concreto est cediendo
lugar a una nueva era de ideas y conceptos. El capital intelectual est
creciendo. Cada vez es ms frecuente que las organizaciones aumenten su
valor patrimonial por medio de activos intangibles e intelectuales. El
conocimiento se est convirtiendo en la moneda ms importante del tercer
milenio.
3. La fuerza de trabajo est cambiando. Las personas que viven y trabajan
en las organizaciones se estn caracterizando por aspectos como la
diversidad, las nuevas habilidades y competencias, y diferentes valores
sociales. Las organizaciones y sus directivos deben estar preparados para
lidiar con personas de diferentes razas, etnias, edades y culturas,
perspectivas, estilos de vida y valores. Las organizaciones tambin deben
estar preparadas para trabajar con personas cuyas habilidades y
competencias se desarrollan continuamente, en funcin de las nuevas
tecnologas y pautas de cada profesin. En suma, ahora la fuerza de trabajo
se caracteriza por aspectos como la diversidad, el multiculturalismo, la
polivalencia, el cambio y el desarrollo.
4. Las expectativas de los clientes y los competidores estn cambiando. En
los mercados actuales slo prosperan las organizaciones capaces de ofrecer
a los clientes una elevada calidad, mejores servicios, costos bajos y valor
agregado. Estamos en la era de la administracin de la calidad total, o sea,
la administracin dedicada por completo a obtener el compromiso de todos
sus miembros con la mejora continua y la satisfaccin total de las
necesidades del cliente. Aumentar el valor para el cliente, superar sus
expectativas y dejarlo encantado ser el grito de guerra de las
organizaciones.
Empero, el cliente no se queda esttico ni detenido en el tiempo ni en el
espacio. Sus expectativas y necesidades estn cambiando y son cada vez
ms complejas. Las organizaciones necesitan anticiparse a ellas e ir a la par.
De ah la incesante necesidad de cambio e innovacin.
5. Las organizaciones estn cambiando. Las organizaciones tienen que
transformarse continuamente para sobrevivir y prosperar en un ambiente
de negocios complejo y cambiante. Para ello, estn adelgazando su
estructura, reducen su tamao, eliminan niveles jerrquicos, subcontratan
actividades no esenciales, forman alianzas con otras organizaciones, crean
estructuras ms simples y eficaces, se globalizan y utilizan las tecnologas
ms modernas para enfrentar las presiones de la competencia. Ms an, las
organizaciones no slo se adaptan a las nuevas expectativas de los clientes,
sino que estn tratando de anticiparlas e incluso crean expectativas sobre
sus productos o servicios.
6. Los gerentes y los directores tambin estn cambiando. El camino est
claramente definido: cada vez es ms frecuente que los gerentes y los
directores de las organizaciones consideren que es necesario efectuar
cambios personales y organizacionales constantes para asegurar la
competitividad en un entorno cargado de desafos e incertidumbre.
Detenerse significa quedarse atrs. El propio trmino gerente est en tela
de juicio debido a su carcter tradicional de mando jerrquico y autocracia.

Ahora se utilizan diversos trminos en un intento por sustituirlo, como

coordinador, lder, coach, facilitador o incentivador, que buscan reflejar su
nuevo papel de impulsor e inspirador.
El mensaje es claro: el administrador o director del nuevo milenio debe
hacer los ajustes necesarios en los comportamientos y las actitudes para
asegurar su xito profesional.
7. El conocimiento humano se est convirtiendo en el principal factor de
produccin de riqueza. Los factores tradicionales de la produccin (tierra,
capital y trabajo) se han agotado y su utilizacin ha dejado de contribuir a la
eficiencia y la eficacia. Fueron excelentes motores en la era industrial, y en
la era del conocimiento el mundo de los negocios depende cada vez ms de
la produccin de ideas y conceptos, y los servicios y la informacin que se
derivan del conocimiento se estn convirtiendo en bienes esenciales que se
intercambian en el mercado. Si bien continuamos vendiendo y comprando
bienes materiales, las mercancas son creadas y producidas por ideas que
provienen de procesos de investigacin y desarrollo. El saber no es un bien
econmico en el sentido clsico, porque su uso no lo destruye y su
transferencia no representa una prdida para quien lo posee. Al contrario de
los bienes materiales, sujetos a la depreciacin y la descomposicin, cuanto
ms se utiliza, difunde y divide el conocimiento, ms valor adquiere.
Adems, la naturaleza del trabajo dentro de las organizaciones est
experimentando cambios rpidos e intensos, como los siguientes:
1. Los componentes humanos y tecnolgicos del trabajo se estn mezclando
cada vez con mayor intensidad. La tecnologa se transforma en una parte
del organismo humano, ya sea para el transporte, la comunicacin, la
diversin, el trabajo, la educacin, etctera.
2. Los puestos estn cada vez menos definidos y programados. El cambio en
las tareas y la manera de trabajar est dando mayor libertad y autonoma a
las personas.
3. Los trabajadores temporales y el trabajo a distancia ahora representan
una proporcin significativa de la fuerza de trabajo.
4. Los clientes influyen en el trabajo que se desempea dentro de la
organizacin y en las normas cualitativas y cuantitativas que se utilizan para
evaluar el trabajo.
5. Los equipos, en lugar de los individuos aislados, se han convertido en las
unidades bsicas de trabajo. El facultamiento en la toma de decisiones
(empowerment) est ah.
6. Los organigramas tradicionales ya no reflejan las redes de influencias y
relaciones que caracterizan los nuevos centros de trabajo. Se estn
convirtiendo en piezas de museo, porque las organizaciones se estn
flexibilizando, estn cada vez ms integradas y conectadas y son ms
dinmicas.
Todos estos aspectos requieren nuevas maneras de tratar con las personas
y administrar las organizaciones.

Utilidades del CO
Toda organizacin entraa infinidad de interacciones internas y externas
que le permiten realizar sus operaciones, agregar valor y alcanzar sus
objetivos. Para tener xito, la organizacin debe tratar con diversos grupos
de inters relacionados con los negocios, como veremos en el captulo
siguiente. El estudio del CO ayuda a los gerentes, directores, consultores,
mediadores y personas que trabajan en las organizaciones a manejar
asuntos de la organizacin y a mejorar la eficacia de sta. Un gerente que
comprenda el CO estar ms preparado para conocer situaciones de
trabajo, para lidiar con problemas organizacionales y para ayudar a las
personas y los grupos a alcanzar sus objetivos de manera ms efi caz. La
utilidad del CO radica en que:
1. Permite desarrollar un mtodo para analizar sistemticamente el
comportamiento de las personas y los grupos que trabajan en forma
organizada e integrada.
2. Ofrece un vocabulario de trminos y conceptos para compartir, discutir y
analizar con claridad las experiencias de trabajo.
3. Proporciona un conjunto de tcnicas para manejar los problemas y las
oportunidades que se presentan en las situaciones de trabajo.
4. Permite formular estrategias adecuadas para mejorar la calidad de vida
en el trabajo y en las organizaciones.
5. Crea condiciones para que las organizaciones sean ms eficaces y
competitivas de manera sustentable.
El conocimiento del CO es de capital importancia para quien desee trabajar,
administrar e invertir en organizaciones o simplemente interacta con ellas.

Referencias bibliogrficas
1. Amors Eduardo. (2007).Comportamiento Organizacional. En Busca del
Desarrollo de Ventajas Competitivas.
2. Ceja Guillermo. (2001). Planeacin y Organizacin de Empresas. Dcima
Primera edicin. Editorial Mc Graw Hill. INTERAMERICANA EDITORES, S.A.
Mjico.
3. Chiavenato Idalberto (2005). INTRODUCCIN A LA TEORIA GENERAL DE
LA ADMINISTRACIN.
4. Chiavenato Idalberto (2009). Comportamiento Organizacional.