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CONSULTORIA FINANCEIRA EM MICRO E PEQUENAS

EMPRESAS: UMA FERRAMENTA GERENCIAL
Edilson Gonalves de Aguiais email: edilsongyn@gmail.com

MBA em Percia, Auditoria e Consultoria Econmico Financeira

Instituto de Ps-Graduao - IPOG
Goinia, GO, 17 de maro de 2014
Resumo
A finalidade desta investigao demonstrar os tipos e modos de consultoria economicofinanceira em micro e pequenas empresas alm de desenvolver uma ferramenta de anlise
financeira para estas empresas. Esta pesquisa se originou da experincia em consultoria
financeira para micro e pequenas empresas e da necessidade de elaborar um quadroanaltico simples para definio dos trabalhos de consultoria, tanto para os alunos de
graduao quanto para aqueles que desejam iniciar nesta atividade. Portanto, o objetivo
deste artigo demonstrar tanto os tipos de consultoria, as habilidades e perfil do consultor
alm de propor um modelo de fcil aplicao no contexto das MPEs. A idia defendida que
a implantao de controles particularmente simples proporciona controles efetivos da
atividade/rentabilidade empresarial Para a realizao do objetivo proposto no trabalho
utilizou-se os recursos tcnicos da pesquisa bibliogrfica e documental e adotou-se o mtodo
analtico descritivo. Conclui-se, portanto, que a aplicao das ferramentas apresentadas
neste trabalho poder ser de grande importncia no processo de gesto empresarial das
MPEs, podendo ser utilizada pelo executivo de pequena empresa ou por consultores que
esto ingressando nesta atividade profissional.
Palavras-chave: Consultoria Financeira. Gesto Empresarial. Economista. Consultor.

1. INTRODUO
O acirramento da competio empresarial aliado a um sensvel aumento das exigncias dos
clientes passou a demandar um novo posicionamento do empresrio que deseja permanecer
no mercado. A competio que antes era local passa a ser global e itens como qualidade,
atendimento e preo passam a se balizar por um padro internacional de qualidade.
O que se percebe hoje uma juno de clientes cada dia mais exigentes, concorrentes cada
vez mais numerosos e poderosos, elevada carga tributria, baixa qualificao da mo-de-obra
e normalmente pouco conhecimento tcnico no trato de questes administrativas e
financeiras. Estes ingredientes so os fatores necessrios e suficientes para explicar o alto
ndice de falncia de micro e pequenas empresas MPEs nos primeiros anos de vida
(SEBRAE, 2007).
entendimento pacificado que todas as aes do departamento financeiro de uma empresa
esto voltadas para o controle das entradas ou sadas de dinheiro. Neste jogo, muitas vezes
gestor ou proprietrio de uma MPE se perde num emaranhado de dados e informaes
particularmente desconexas. Em alguns casos, a falta de trato nas questes administrativas faz
com que este empreendedor perca o controle total da empresa, trilhando um caminho
desconhecido e incerto.
Para uma empresa que quer ter sucesso no mercado o essencial ter um horizonte de
planejamento e, principalmente, dispor de informaes precisas e atualizadas para tomada de
decises. Especialmente quando a questo envolve a rea financeira da empresa. O

conhecimento sobre esta rea fundamental para a sustentao de um empreendimento, tanto

para sua sobrevivncia como para sua evoluo, competitividade e perenidade.
Outra completa verdade que, mesmo no tendo um departamento administrativo estruturado
e organizado, as funes administrativas bsicas exigidas em MPEs so as mesmas daquelas
exigidas em grandes corporaes. Entretanto, percebe-se ainda severa resistncia dos
empreendedores para contratar uma consultoria exatamente no segmento que mais necessita
destes servios, que so as micro e pequenas empresas (AZEVEDO, 2001).
Em empresas deste porte muito comum que proprietrio seja o responsvel por todas as
tarefas, desde as compras de matria-prima at o recebimento das vendas. Na maioria das
vezes, este acmulo de atividades faz com que o planejamento da empresa seja postergado, j
que o empresrio est mais preocupado em produzir e vender e no se preocupa com a gesto
pari passu da atividade empresarial.
De modo geral, as dvidas mais comuns so sobre como fazer uma gesto financeira eficiente
que sirva como instrumento bsico na tomada de decises no dia-a-dia do empresrio. De
acordo com Guitman (2002), o planejamento financeiro baseado na transformao dos
dados financeiros com o objetivo de monitorar a situao financeira da empresa e permitir a
avaliao da sua capacidade produtiva e determinao de aumentos ou reduo de
financiamentos. Para tanto, preciso que o empresrio utilize algumas ferramentas que
permitem visualizar a situao da empresa, possibilitando ao empresrio um planejamento das
suas aes.
Intentando contribuir com este debate, este trabalho objetiva descrever e apresentar, de forma
sucinta, os princpios e as principais ferramentas utilizadas para uma consultoria financeira
em micro e pequenas empresas. Cabe ressaltar que neste trabalho sero apresentadas algumas
formas de se fazer este controle gerencial, no sendo objeto deste estudo esvaziar o debate
acerca do tema. Portanto, o foco pautar pelo objetivo de descrever algumas ferramentas
bsicas e o seu funcionamento, ficando a cargo de outros estudos seu posterior
desenvolvimento.

2. FUNDAMENTAO TERICA
As empresas, independente do seu porte, devem acompanhar o seu desempenho de forma
constante. Este processo deve ser feito de forma a gerar a realimentao dos dados, controle
para avaliao e ajustes constantes. Por isto importante verificar dois pontos que so
considerados de extrema importncia para o sucesso da empresa: o sistema gerencial e o
preparo gerencial do empreendedor (AZEVEDO, 2001). O primeiro ponto o responsvel por
definir o volume de informaes disponveis e o segundo, como estas informaes sero
utilizadas para o sucesso da empresa.
O foco balizador deste trabalho tem a noo de consultoria empresarial, principalmente aquela
voltada para as micro e pequenas empresas, como:
A consultoria empresarial um processo interativo de um agente de
mudanas externo empresa, o qual assume responsabilidade de auxiliar
os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decises,
no tendo, entretanto, controle direto da situao (OLIVEIRA, 1996 P. 21)

Pela noo acima descrita, entende-se que o trabalho de consultoria tem em sua essncia o
objetivo de ser um processo de apoio ao desenvolvimento gerencial do empresrio, para que
ele libere (e lidere) a modernizao de sua pequena empresa, incorporando novas tecnologias
gerenciais, promovendo o desenvolvimento profissional de todos os colaboradores para que,
juntos, possam atingir os objetivos da empresa de forma satisfatria. De modo geral, o
consultor uma pessoa que exerce alguma influncia sobre um individuo, grupo ou
organizao, mas que no tem poder direto para produzir mudanas (BLOCK, 2001).

Outra definio mais ampla dada por Block (2001) quando afirma que consultoria a arte
de influenciar pessoas que nos pedem para faz-lo. Quando uma pessoa nos pergunta se deve
comprar este carro ou aquele estamos, na verdade, dando uma consultoria. Por isso, de modo
geral, o processo de consultoria s acontece quando as pessoas desejam algum tipo de
mudana (ou temem algum tipo de mudana). E esta definio mostra exatamente o processo
de consultoria onde voc no tem controle direto das pessoas e, mesmo assim, quer que elas te
ouam e prestem ateno s suas orientaes.
Exatamente pela complexidade que existe tanto nos tipos e modelos de consultoria que podem
ser adotados quanto na adequao dos diferentes perfis profissionais atividade de consultor,
que esta parte do trabalho se destina a entender o estado da arte da noo de consultoria e o
agente responsvel por este processo, o consultor.
2.1 TIPOS E MODELOS DE CONSULTORIA
Os modelos de consultoria visam demonstrar a melhor maneira de se fazer consultoria, ou
seja, uma eficiente de conduo das atividades da consultoria em cada empresa. A definio
de modelos busca exatamente difundir a metodologia mais adequada em um processo de
consultoria, evitando problemas futuros como dependncia das empresas para com o
consultor na assistncia tcnica, desequilbrio entre informaes que so recebidas e
repassadas e gera maior ganho de produtividade. Esta seo busca apresentar os principais
tipos e modelos de consultoria j sistematizados na fundamentao trica sobre o assunto ao
passo que descreve tanto a operacionalizao do procedimento de consultoria quanto ressalta
os pontos positivos e negativos de cada abordagem.
2.1.1 Consultoria de pacote
Neste tipo de consultoria o consultor j tem um modelo pr-estabelecido e utiliza os mesmos
processos e procedimentos, formulrios e frmulas para todos os seus clientes. um tipo de
consultoria que apresenta pouca (por vezes, nenhuma) flexibilidade e est em franco processo
de extino visto que no leva em conta as particularidades de cada empresa ou segmento de
atuao. Este tipo de consultoria pode acarretar srios prejuzos principalmente na relao de
confiana empresrio-consultor, visto que os resultados nem sempre so satisfatrios devido a
caractersticas prprias de cada empreendimento.
Apesar disto, este tipo de consultoria tem apresentado bons resultados quando aplicados na
informatizao de empresas em determinados setores. Por sua prpria caracterstica de
padronizao, por vezes um sistema adquirido representa a real necessidade da empresa,
gerando resultados mais rapidamente (AZEVEDO, 2001).
No grupo dos aspectos positivos pode-se destacar a relativa rapidez na realizao da
consultoria, o menor custo dos servios prestados, maior rapidez nas mudanas e maior
impacto na estrutura das micro e pequenas empresas. Os aspectos negativos so a dificuldade
de implementao, resultados baseados em um diagnstico superficial, processo de mudana
engessado e possibilidade de operar com um sistema que no digam respeito sua realidade,
retirando-lhes competitividade e produzindo efeitos adversos (OLIVEIRA, 1996).
2.1.2 Consultoria caso a caso
Na consultoria especializada todos os processos so voltados para atender as necessidades
especficas da empresa. Ao contrrio da consultoria de pacote, os processos e procedimentos
so definidos de forma conjunta com o cliente, gerando uma soluo nica que no poder ser
aplicada em nenhuma outra empresa com a mesma eficincia.

Este tipo de consultoria busca atender as necessidades das empresas de pequeno porte,
atravs de tcnicas e mtodos j experimentados em outras, adequando-os realidade e
individualidade da organizao a ser atendida (AZEVEDO, 2001). O conhecimento das
estratgias empresariais internalizado pelo consultor em outras empresas so devidamente
adaptados com o objetivo de ampliar a competitividade da empresa e alcanar os melhores
resultados.
Os aspectos positivos desta estrutura de consultoria uma abordagem mais trabalhada e com
maior aplicabilidade, maior assimilao da empresa acerca dos procedimentos adotados pelo
consultor, menor resistncia da empresa na realizao da consultoria, maior qualidade dos
trabalhos que so desenvolvidos de forma personalizada e maior independncia da empresa
com relao ao consumidor. Por outro lado, dentre os aspectos negativos est um maior prazo
para a realizao da consultoria e um custo/hora da consultoria mais elevado visto que os
procedimentos desenvolvidos no sero rateados com outras empresas.
2.1.3 Consultoria Coletiva
A consultoria coletiva a estrutura de consultoria onde se fazem reunies peridicas com
grupos de empresrios do mesmo setor (ou multisetoriais) para discutir problemas, desejos e
necessidades comuns. O objetivo principal deste tipo de consultoria a melhoria contnua nos
seus processos de gerenciamento (AZEVEDO, 2001) e muito comum este servio ser
contratado por associaes comerciais e industriais ou grupos de empresrios.
Por caracterstica prpria desta estrutura, ela est voltada prevenir problemas empresariais
comuns. Os aspectos positivos deste modelo esto ligados ao trabalho com uma cadeia
produtiva do setor em questo criando condies para o fortalecimento (ou criao) de
associaes empresariais, conscientizao do empresrio e tambm custo bastante reduzido,
visto que pulverizado entre os diversos participantes. Negativamente este tipo de consultoria
intimida o empresrio a comentar sobre determinados problemas e estratgicas perante o
grupo, gera uma menor afinidade com o consultor e oferece baixo grau de personalizao da
consultoria.
2.1.4 Consultoria Especializada
Diferentemente dos modelos apresentados anteriormente, que estavam ligados diretamente
estrutura dos processos desenvolvidos no trabalho de consultoria, este modelo de consultoria
est diretamente ligado ao conceito de dimenso dos trabalhos da consultoria. Neste tipo de
consultoria os trabalhos so feitos para atender a necessidades pontuais da empresa. Para
tanto, as tcnicas so desenvolvidas por consultores especializados em determinadas reas,
abordando um ou diversos aspectos do cotidiano empresarial (AZEVEDO, 2001).
Neste tipo de trabalho a empresa define uma ou mais reas consideradas deficientes e
precisam ser melhoradas. O consultor trar a racionalizao do processo buscando adequ-lo
ou ir desenvolver um projeto especfico para as deficincias apontadas pelos proprietrios.
Por causa desta caracterstica h o pressuposto de que se tem perfeito conhecimento dos itens
que a empresa tem carncia. O sucesso neste tipo de consultoria depende essencialmente de
at que ponto o empresrio soube diagnosticar as suas necessidades e tambm comunic-las
ao consultor (OLIVEIRA, 1996).
Os aspectos positivos desta modalidade de consultoria uma maior qualidade dos servios, j
que so prestados por profissionais especializados em determinada rea, maior interao com
os demais sistemas da empresa, servios mais rpidos e com menor custo alm de treinamento
com maior aproveitamento. Estes pontos positivos advm em grande parte do fato de ser uma
operao especfica, focada em um nico ponto e/ou deficincia da empresa. Entretanto, se
houver algum erro na definio da rea de atuao todo o trabalho fica prejudicado,

aumentando os custos (sociais e monetrios). Alm disto, se houver a contratao de um

consultor sem a especialidade exigida tambm no sero obtidos resultados satisfatrios
(AZEVEDO, 2001).
2.1.5 Consultoria generalista
A consultoria generalista aquela que proporciona micro e pequena empresa maior nvel de
abrangncia alm da facilidade de se atuar em todos os sistemas, de forma integrada
(AZEVEDO, 2001). Isto acontece porque um tipo de consultoria que engloba todas as
atividades da empresa, criando sinergias entre diferentes reas de atuao.
Enquanto pontos positivos, neste tipo de consultoria existe uma viso global da empresa e
conseqente interao entre os diversos subsistemas, aumentando a sua efetividade. Alm
disto, h uma maior afinidade com o consultor, o que gera menores investimentos na
contratao da consultoria e permite verificar mais rapidamente se as aes corretivas esto
alinhadas com as necessidades dos subsistemas da empresa.
2.2 O PROCESSO DE CONSULTORIA
Qualquer processo de consultoria tem como meta ou produto final uma mudana que pode se
apresentar de duas formas: produzir uma mudana na organizao de linha (um novo plano de
recompensas, um novo processo de relatrios, um novo programa de segurana, etc.) ou
provocar uma mudana nas pessoas da organizao de modo que elas aprendam algo de novo
(como envolver mais diretamente as pessoas, como conduzir melhor as avaliaes de
desempenho, etc.).
Para se atingir os objetivos da organizao, utilizando as habilidades tcnicas e interpessoais
na obteno de resultados, existe outra habilidade essencial: a habilidade de consultoria.
Segundo Block (2001), todo processo de consultoria deve passar, obrigatoriamente, por cinco
fases seqenciais:
i)
entrada e contrato o contato inicial com o cliente, identificando a natureza do
problema e se o consultor a pessoa adequada para trabalhar o assunto;
ii)
coleta de dados e diagnstico - a hora do consultor expor os problemas por seu
prprio ponto de vista. neste ponto que se identifica qual efetivamente o
problema, quais os mtodos que sero usados, quais dados sero coletados e qual
ser o tempo de durao;
iii)
feedback e deciso de agir aps a coleta de dados e diagnstico, o prximo
passo relatar as interpretaes preliminares e definir o plano de ao;
iv)
engajamento e implementao colocar em ao o planejamento feito na
etapa anterior. A implementao pode ser feita tanto pelo consultor quanto pela
staff, desde que assim tenha sido definido no planejamento e ;
v)
extenso, reciclagem ou trmino a fase de avaliao dos resultados para
verificar se aquilo que foi implementado gerou os resultados previstos e se ser
necessria novas intervenes. Caso sejam necessrias novas intervenes hora
de retornar fase iii de planejamento.
Na coordenao dessas etapas importante que o consultor se conscientize das caractersticas
do papel que assume e seja capaz de identificar situaes nas quais o sucesso de cada etapa
possa facilitar ou prejudicar seu desempenho. Para se ter o sucesso esperado, necessrio
confrontar as dvidas que surgem em cada um dos estgios do processo de consultoria
contratao, coleta de dados, diagnstico e preparao para reunio de feedback.

2.3 O CONSULTOR: PERFIL E HABILIDADES

Existe certo consenso que o proprietrio ou gestor de uma pequena empresa est,
provavelmente, muito mais bem informado sobre os problemas de sua organizao do que a
maioria dos consultores. O que um executivo de MPE necessita no apenas de uma
consultoria criativa mas sim auxilio na coordenao das atividades dirias organizadas (ou
no) pelo planejamento empresarial. Exatamente por isso, essencial que o consultor possa
oferecer uma ampla compreenso da gesto administrativa, operacional e financeira, no se
limitando ao conhecimento tcnico de uma organizao especfica.
Conforme definido por Azevedo (1999), o consultor um executivo adicional de que a
empresa necessita, ou seja, um administrador que se faz presente de maneira tal que a empresa
tenha recursos para custe-lo. Em outras palavras, o consultor o responsvel por convocar,
informar e treina o pessoal para compras, controle de qualidade, gesto, etc. colocando todos
que participaro da implementao do plano proposto a par de seu papel e das
responsabilidades de cada funo.
Seguindo a definio de Greenbaum (1991), existem dois desafios constantemente imbricados
ao profissional que adentra o mercado de consultoria: como gerar orientaes e como dirigilas aos clientes. No se trata apenas de prover ao cliente uma impecvel execuo do trabalho
tcnico (porque isso a staff constituda pode fazer) mas sim criar uma situao onde o
empresrio possa iniciar o processo de transformao em sua empresa.
Outro ponto de especial relevncia a sensibilidade do consultor quanto ao clima
organizacional reinante na empresa. preciso que o consultor consiga conquistar a confiana
das pessoas para que possa obter informaes sobre as atividades desenvolvidas por cada uma
e, assim, conseguir propor melhorias. Uma boa estratgia demonstrar o seu conhecimento
quanto soluo dos problemas detectados, prestando ateno s realidades e fantasias
existentes em cada setor que est sendo diagnosticado. Nesse ponto, a conduta do consultor
passa a ser quase to importante quanto suas idias.
importante que o consultor tenha clara a idia de que ele considerado como um intruso e
que todos os consideram aquele que vem descobrir erros, falhas e desacertos. Tanto que se
tornou clebre uma frase de Scott Adams, criador do Dilbert: consultor aquela pessoa que
toma seu dinheiro e aborrece seus funcionrios enquanto busca incansvelmente as melhores
maneiras de estender seu contrato. Por isso, um consultor de micro e pequenas empresas
deve saber que ele no apenas um conselheiro mas sim um agente externo dinamizador de
mudanas, utilizando a sua viso generalista e sua experincia na visualizao dos problemas
existentes e implementao de solues.
A base das habilidades da consultoria algum tipo de especializao, cientfica ou no. Para
se obter xito no mercado de consultoria necessrio que o consultor tenha grande contedo
terico e bastante experincia prtica em sua rea de especialidade (AZEVEDO, 1999). Ou
seja, preciso saber do que o outro est falando (BLOCK, 2001). preciso ter conhecimentos
bsicos sobre administrao, desde funes do administrador, passando por marketing, custos,
finanas, desenvolvimento dos seres humanos, produo, materiais, qualidade, dentre outros 1.
Tudo isto, integrado em uma plataforma de interao entre todos estes subsistemas como
forma de ampliar a competitividade da empresa.
Na mesma linha, preciso formar um equilbrio entre os recursos tcnicos e as experincias
do consultor na execuo e desenvolvimento de consultorias. Por isso, o profissional precisa
estar constantemente atualizado e acostumado a pensar no longo prazo e agir no curto prazo.
Esta caracterstica exige que o profissional saiba transformar idias em palavras, ouvir, dar
apoio ou discordar de forma razovel, administrando os conflitos (de interesses e de
competncia) na busca de melhores resultados.
1

No livro Manual do Consultor, Thomas Greenbaum descreve o perfil e especialidades de um consultor.

3. AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS MPES

A importncia das Micro e Pequenas Empresa MPEs no desenvolvimento econmico e
social de um pas inegvel. O primeiro passo institucional dado pelo governo brasileiro para
no sentido de apoiar as MPEs ocorreu a partir dos anos 1970, institucionalizada no documento
Metas e bases para a ao de governo da Presidncia da Repblica, definindo a atividade
empreendedora como importante instrumento para democratizao da riqueza. A partir de
ento foram institudas polticas pblicas voltadas para este setor, sendo includas no I Plano
Nacional de Desenvolvimento (I PND) 1972/1974 onde a poltica econmica do governo
militar decide reservar faixas de crdito especficas para atendimento das necessidades das
MPEs, assegurando-lhes condies de viabilidade econmica e competitividade, bem como
favorecendo seu aprimoramento e ampliando suas possibilidades de expanso.
No bojo deste processo foi criado o Centro Brasileiro de Apoio Pequena e Mdia Empresa
(CEBRAE), com o objetivo de organizar e sistematizar o fomento ao desenvolvimento da pequena
e mdia empresa brasileira. No marco legal, tambm no perodo do regime militar, foi
implantado o primeiro Estatuto da Microempresa (lei n. 7.256 de 27 de novembro de 1984) e
tambm foram includas as micros e pequenas empresas na Constituio Federal de 1988,
garantindo tratamento diferenciado, conforme artigo 179 do captulo da Ordem Econmica.
Em 1990, acontece a transformao do Centro Brasileiro de Assistncia Gerencial a Pequena
Empresa CEBRAE, criado em 1972, em Servio Brasileiro de Apoio s Micros e Pequenas
Empresas SEBRAE. A conformao desta nova estrutura, que tem suas funes ampliadas,
foi outro acontecimento de fundamental relevncia para o desenvolvimento das
microempresas. Nesse caso, o SEBRAE foi criado para melhor atender ao pequeno
empreendedor, a partir de uma iniciativa do Poder Executivo, concebida em harmonia com as
confederaes representativas das foras produtivas nacionais.
Criado como uma entidade civil sem fins lucrativos, o SEBRAE, diferentemente do que
ocorre em outros pases cujas organizaes para esse fim so marcadamente estatais, passa a
ser um instrumento da prpria iniciativa privada, compondo um sistema integrado de apoio ao
desenvolvimento das micro e pequenas empresas do pas e com participao significativa na
elaborao do novo Estatuto da MPE, Lei n. 9.841, de 5 de outubro de 1999.
Outro incentivo de apoio s micros e s pequenas empresas a criao de linhas especiais de
crdito no BNDES, na Caixa Econmica Federal, no Banco do Brasil e no Banco do
Nordeste, como fonte de investimento inicial para empreendedores. Os incentivos fiscais
facilitadores dos pequenos negcios so aqueles includos na lei n. 9.317, de 5 de dezembro
de 1996, a qual instituiu o Sistema Integrado de Pagamentos de Impostos e Contribuies das
Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte Simples, que tem por funo regular o
tratamento fiscal e tributrio das micros e pequenas empresas.
A criao da lei n. 9.841, de 5 de outubro de 1999, que instituiu o Estatuto da Microempresa e
da Empresa de Pequeno Porte, fora criado para auxiliar o microempresrio a respeito dos
aspectos legais da sua empresa, proporcionando-lhe vantagens sobre as empresas de mdio e
de grande porte em relao a tributos fiscais e participao na economia. Assim, de acordo
com o art. 1 dessa lei, nos termos dos artigos 170 e 179 da Constituio Federal,
assegurado s micro e pequenas empresas tratamento diferenciado e simplificado nos
campos administrativo, tributrio, previdencirio, trabalhista, creditcio e de desenvolvimento
empresarial (BRASIL, 1999).
Diversas mudanas ocorreram nos ltimos anos com respeito aos critrios de enquadramento
tributrio das MPEs. O mais importante talvez tenha sido a implementao do Sistema Integrado
de Pagamento de Impostos e Contribuies das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte
(SIMPLES) pela Lei no. 9.317, de 11 de dezembro de 1996, introduziu um sistema simplificado
de pagamento de impostos, com alquotas progressivas de acordo com o faturamento. A alterao
do conceito de empresa de pequeno porte pela Lei no. 9.732, de 11 de dezembro de 1998, e a

incluso neste benefcio de creches, pr-escolas e estabelecimentos de ensino fundamental pela

Lei n. 10.034, de 24 de outubro de 2000 tambm foram importantes medidas para o
fortalecimento das MPEs.
foroso ressaltar que existem diferentes formas de classificao das micro e pequenas
empresas adotadas por diferentes instituies em todo o mundo. Normalmente, esta
classificao dada conforme as condies gerais do pas. No Brasil, a legislao especfica
define a micro e pequena empresa (MPE) de acordo com o seu faturamento anual enquanto o
Servio Brasileiro de Apoio s Micros e Pequenas Empresas SEBRAE fundamenta os seus
critrios na quantidade de empregados.
De acordo com o Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte (Lei 9.841 de 5
de outubro de 1999, alterada pela Lei Complementar 123 de 14 de Dezembro de 2006 e
atualizada pelas Leis Complementares 127 de 14 de Agosto de 2007 e 128, de 19 de
Dezembro de 2008), que marco legal desta classificao, a microempresa e a empresa de
pequeno porte so definidas da seguinte forma:
I. no caso das microempresas, o empresrio, a pessoa jurdica, ou a ela
equiparada, aufira, em cada ano-calendrio, receita bruta igual ou inferior a
R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais); II. no caso das empresas de
pequeno porte, o empresrio, a pessoa jurdica, ou a ela equiparada, aufira,
em cada ano-calendrio, receita bruta superior a R$ 360.000,00 (trezentos e
sessenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 3.600.000,00 (trs milhes e
seiscentos mil reais).

O SEBRAE, para definir micro e pequena empresa, considera dois setores de atividade:
indstria e comrcio e servios. Assim, microempresa de comrcio e servio aquela que
possui at nove empregados, enquanto microempresa industrial e de construo civil aquela
que emprega at 19 funcionrios. Do mesmo modo, a empresa de pequeno porte definida pelo
SEBRAE tambm divida em dois setores de atividade. Assim, as pequenas empresas do
setor comercial e de servios so aquelas que possuem de 10 a 49 empregados, enquanto as
empresas industriais e de construo civil de pequeno porte so as que possuem de 20 a 99
empregados (SEBRAE, 2007).
Alm destes, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social BNDES,
instituio financeira responsvel pelo fomento empresarial no pas, classifica a micro e
pequena empresa conforme o seu faturamento, adotando critrios diferenciados daqueles
definidos no Estatuto da Microempresa. Para o BNDES, microempresa aquela que possui
faturamento bruto anual (ou anualizado)2 inferior a R$ 3.600.000,00. Do mesmo modo,
pequena empresa aquela que possui faturamento bruto anual ou anualizado acima de R$
3.600.000,00 e abaixo de R$ 16.000.000,00 (BNDES, 2010).
Definidas as atividades da consultoria, o papel do consultor e o pblico-alvo do estudo, a
prxima parte se dedica a demonstrar como construir as ferramentas gerenciais que podero
ser utilizadas pelo micro e pequeno empresrio na execuo de suas atividades de
planejamento, desvendando um importante campo de atuao para o consultor financeiro.

Considera-se receita operacional bruta anual (ROB), a receita auferida no ano-calendrio

com o produto da venda de bens e servios nas operaes de conta prpria, o preo dos
servios prestados e o resultado nas operaes em conta alheia, no includas as vendas
canceladas e os descontos incondicionais concedidos e Na hiptese de empresas que no
tenham operado os 12 (doze) meses do ano-calendrio de referncia, os limites de que tratam
o item 1 sero proporcionais ao nmero de meses em que a empresa houver exercido
atividade, desconsideradas as fraes de meses (Circular BNDES n 11/2010).

4. O MODELO PROPOSTO
Para um processo de consultoria financeira em uma micro e pequena empresa o modelo
proposto busca dotar o empreendedor com uma ferramenta simples e eficiente de controle
empresarial. Para tanto, o modelo busca agregar informaes facilmente disponveis para o
empresrio que no conta com uma estrutura administrativa robusta, como o caso da quase
totalidade das MPEs.
Alm disto, esta ferramenta busca minimizar o tempo do empresrio no planejamento
empresarial, j que uma ferramenta de controle atualizada de modo simples e constante. Por
outro lado, ela ir dotar o empreendedor com informaes essenciais para o processo de
tomada de decises, dando-lhe ferramentas para a gesto com competitividade e assegurando
a sua continuidade no mercado.
O processo consiste em primeiramente implantar alguns relatrios gerenciais e alguns
indicadores de desempenho para que se faa o acompanhamento constante da sua
performance. Estes relatrios iro balizar as decises do empresrio e se tornaro importantes
instrumentos para um gerenciamento eficaz e eficiente. Os principais relatrios utilizados
sero os seguintes:

Controle de Vendas Realizadas;

Apurao dos Resultados da Empresa;

Balano Gerencial;

Do mesmo modo, os principais indicadores para mensurar o desempenho das operaes da

empresa sero:

Lucratividade sobre as vendas LV;

Rentabilidade dos negcios - RN;

Poder de pagamento da empresa PPE;

Nvel de Endividamento NE; e

4.1 RELATRIOS GERENCIAIS

consenso que no existe uma receita pronta, nica e infalvel para a elaborao de relatrios
gerenciais pois, se assim fosse, as falncias no existiriam, os lucros seriam exorbitantes e
tudo seria perfeito e maravilhoso. No entanto, apesar das sensveis diferenas entre as MPEs,
a luta pelo seu espao no mercado dura e nem sempre fcil de ser vencida. Por isto,
convencionou-se utilizar relatrios gerenciais parecidos com aqueles utilizados na
contabilidade gerencial, devido simplicidade e facilidade de uso e aplicao.
Neste estudo so demonstradas opes simples de elaborao de controles financeiros,
focados exatamente na realidade das MPEs que sem sempre dispem de recursos para
aquisio de sistemas de informao caros e complexos. Por isto, todas as ferramentas aqui
apresentadas so feitas em planilhas eletrnicas, reduzindo o investimento do empreendedor
em ferramentas de gesto empresarial. Alm disto, a implantao de um sistema de
gerenciamento complexo demanda, alm dos investimentos na aquisio do sistema, gastos
com treinamento da mo de obra.
4.1.1 Controle de Vendas Realizadas
Uma ferramenta bastante simples de se implantar e que dispe de muitas informaes acerca
da empresa o Controle de Vendas Realizadas. Neste controle, que feito diariamente, temos

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a informao acerca do montante vendido pela empresa, bem como quesitos gerenciais
(sazonalidade mensal e diria, lucro dirio, etc.). A implantao desta ferramenta gera
resultados que so essenciais para facilitar o desempenho da empresa com relao s suas
vendas, custos e lucro.
A eficincia deste relatrio vem em grande parte da sua simplicidade de elaborao e anlise.
Como um registro de vendas realizadas, este controle registra a data da operao, o produto
que foi vendido e o valor da venda. O CMV o custo do produto (Custo da Mercadoria
Vendida ou Custo do Produto). O valor apresentado para o Lucro Bruto LB resultado da
subtrao do Valor da Venda e do Custo (LB = VENDA CMV). A Margem de Contribuio
MC o percentual que o cada venda gerou como retorno para a empresa, ou seja, o quanto a
empresa gerou para pagar os seus custos fixos e gerar lucro.

Figura 1. Relatrio de Vendas Realizadas

Fonte: Elaborao prpria.

Assim, na linha resultado, possvel fazer o acompanhamento das vendas totais, em qualquer
perodo, seja ele mensal, semanal, dirio, etc. Alm disto, encontra-se o custo mdio das
mercadorias vendidas no perodo e tambm o lucro bruto do perodo, bem como a margem de
contribuio mdia no perodo. Estas informaes, que so essenciais para o processo de
tomada de decises, passam a estar disponvel para o empresrio com a introduo desta
simples ferramenta. Com estas informaes em mos o empresrio poder decidir se
interessante ou no uma ampliar as suas vendas com foco em uma poltica de descontos ou se
ser mais interessante aumentar o comissionamento dos vendedores ou, ainda, se
interessante manter as vendas em um nvel menor e com alta lucratividade.
Como se pode ver na Figura 1 acima, esta uma ferramenta bastante simples de se formatar e
implantar visto que exige conhecimentos bsicos de planilha eletrnica e o uso da funo de
busca na planilha eletrnica.

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4.1.2 Apurao do Resultado da Empresa

O objetivo deste relatrio apurar o resultado lquido mensal da empresa, sendo este valor o
resultado das vendas menos as devolues, o custo das mercadorias vendidas e das despesas
da empresa. Este relatrio, apesar de muito simples de se elaborar e atualizar, incorpora as
devolues, despesas variveis, despesas fixas, despesas financeiras e despesas eventuais.

Figura 2. Demonstrativo do Resultado Mensal

Fonte: Elaborao prpria.

No preenchimento deste relatrio j possvel verificar o resultado da empresa (lucro ou

prejuzo). Alm do que, ao abranger todas as despesas e receitas, demonstra o impacto e a
participao de cada item no resultado da empresa. A coluna de valor mostra os valores a
preos correntes enquanto a outra coluna mostra o percentual daquele item sobre o
faturamento bruto, fazendo a anlise vertical do resultado empresarial. Assim, caso ocorra um
aumento em qualquer despesa ser possvel mensurar quanto ela corresponde do total faturado
e assim tomar a deciso mais acertadamente. importante ressaltar que o valor do
faturamento bruto o mesmo somatrio de vendas e o valor que est no campo Custo das
Mercadorias aquele CMV e que ambos j so resultados do Relatrio de Vendas.
4.1.3 Balano Gerencial
O balano gerencial demonstra onde os recursos da empresa foram aplicados (ativo) e
tambm as fontes dos recursos financeiros utilizados no empreendimento (passivo e PL). Se
durante a implantao da empresa houve maior participao de recursos dos scios, a conta
Patrimnio Liquido apresentar saldo maior do que o passivo. Por outro lado, se a empresa se
instalou baseada em emprstimos que no seja dos scios, a conta passivo ser maior que a
conta ativo e a empresa est sendo financiada com recursos de terceiros.
Visando facilitar a experincia do empresrio com estes controles, este modelo de consultoria
proposto desenvolve no Apndic I e II um modelo de estruturao das contas para que se
tenha automaticamente os dados utilizados no Balano Gerencial. Nesta etapa importante
que o consultor tenha bastante familiariedade com a estrutura das demonstraes contbeis

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pois, a partir dos dados financeiros, so geradas as informaes contbeis. Por exemplo, as
informaes exigidas no modelo disponibilizado no apndice I devero ser obtidas junto ao
setor financeiro da empresa (ttulos a receber, investimentos, saldos das contas correntes,
inventrio, etc).

Figura 3. Modelo de Balano Gerencial

Fonte: Elaborao prpria.

Na composio do ativo, o valor da conta Disponvel representa os recursos existentes no

caixa e no banco disposio da empresa (conta-corrente e poupana), ou seja, so os valores
com liquidez imediata. O valor do Contas a Receber so os cheques pr-datados, as
duplicatas, carto de crdito a receber, etc., englobando tudo que a empresa tem de crditos.
Na conta Estoques colocado o preo de compra dos produtos que sero vendidos ou
processados, conforme o caso. Por ltimo, o imobilizado a soma de todos os bens utilizados
pela empresa para sua atividade empresarial. Cabe ressaltar que estas informaes so
facilmente obtidas junto ao empresrio, principalmente se considerarmos os dados solicitados
nos apndices.
De modo anlogo, no passivo, a conta Fornecedores representa as dvidas que a empresa tem
com os fornecedores dos produtos ou matria-prima. As Contas a Pagar so as dvidas da
empresa (exceto fornecedores) que ainda no foram devidamente pagas, por no estarem
vencidas ou outro motivo qualquer. Os Emprstimos so os compromissos assumidos com
terceiros para captao de recursos monetrios. A conta Patrimnio Lquido, apesar de estar
no passivo, no dvida da empresa com terceiros e sim o investimento dos scios. Esta conta
representa o quanto pertence aos scios, caso a empresa encerre as suas atividades.
4.1.4 Indicadores Financeiros
Indicadores financeiros so ndices apurados com valores da empresa, com objetivo de
auxiliar o gestor ou proprietrio do empreendimento a fazer um acompanhamento da situao
econmico-financeira em determinado momento. O empreendedor, utilizando-se destes
indicadores, poder tomar as decises necessrias, visando corrigir os desvios que esto
prejudicando o desempenho dos negcios sob o ponto de vista financeiro.
os indicadores de desempenho so fundamentais por mensurar com medidas claras o desempenho
da empresa de acordo com as necessidades de informao colocadas pela administrao. Assim,
qualquer empresa, de qualquer porte, estrutura ou segmento pode utilizar diferentes tipos de
indicadores para fazer o acompanhamento de suas atividades e assim mensurar os reflexos de suas

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decises na gesto empresarial. Esses indicadores so desenvolvidos dentro de cada empresa, de

acordo com sua realidade e focando os principais pontos que afetam, no apenas a sua gesto e
seu resultado organizacional, mas analisam o desenvolvimento da estratgia. Existem indicadores
para diferentes reas, de acordo com muitas metodologias: indicadores financeiros, operacionais,
de mercado, de tempo, de custos e outros.

Figura 4. Indicadores de Desempenho Financeiro

Fonte: Elaborao prpria.

Lucratividade sobre as vendas: o objetivo deste indicador demonstrar qual a lucratividade

da empresa. De modo geral, o resultado utilizado para mensurar o poder de ganho da
empresa comparando o seu lucro liquido com relao ao seu montante de venda. A frmula
Lucro Lquido (DRM) dividido pelo Faturamento Bruto (DRM) e quanto maior for este
resultado melhor a situao da empresa no mercado. No exemplo acima, o resultado mostra
que para cada R$ 100,00 vendido pela empresa foi gerado R$ 8,68 de lucro.
Rentabilidade dos negcios: este indicador objetiva demonstrar para o proprietrio ou gestor
da empresa qual a rentabilidade (ou retorno) que seu negcio est gerando. Est dividido em
dois sub-indicadores: i) rentabilidade da empresa e ii) rentabilidade do empresrio. A lgica
de anlise de ambos indicadores igual, ou seja, quanto maior o resultado, melhor est sendo
o desempenho da empresa no mercado. O sub-indicador rentabilidade da empresa
responsvel por demonstrar quanto a empresa est gerando frente aos seus ativos. Por outro
lado, a rentabilidade dos empresrios quanto a empresa est gerando em relao ao valor
que os empresrios investiram na sua criao ou frente ao capital social.
Liquidez dos negcios: os indicadores de liquidez demonstram a capacidade que a empresa
tem de honrar os seus compromissos junto a terceiros. Assim, o indicador de Liquidez
Corrente mostra a relao entre o ativo circulante e o passivo circulante, ou seja, demonstra
quanto das obrigaes com terceiros o ativo da empresa consegue saldar. Por outro lado, o
indicador de Liquidez Seca mostra o quanto do que j foi realizado consegue saldar minhas
obrigaes com terceiros. Em ambos os casos, o ideal que os resultados sejam sempre
superiores a 1 (hum inteiro) e, quo mais elevado for este valor, melhor ser a situao da
empresa do ponto de vista financeiro.

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Nvel de Endividamento: este um indicador que objetiva mostrar como est a dependncia
da empresa com relao aos recursos tomados de terceiros. Quanto menor este indicador,
melhor o resultado da empresa pois significa que ela depende pouco (ou menos) de recursos
de terceiros e, conseqentemente, paga menos juros.
Outro ponto que deve ser observado em um empreendimento de sucesso a sustentabilidade
econmica da empresa. O desenvolvimento sustentado de uma empresa, independente do seu
porte ou mercado de atuao, est diretamente relacionado com a definio de uma poltica
realista, focada nas condies de mercado, em que as taxas de juros e os preos dos servios
cubram, no mnimo: i) custos operacionais e financeiros; ii) riscos inerentes aos negcios
(inadimplncia, roubos e perdas, etc.) e; iii) gerao de excedentes para investimento na
expanso do negcio.

REFERNCIAS
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empresas. 2 ed. Revisada. Goinia: SEBRAE/GO, 2001.
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