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organizacional:
LA CLAVE
DE LA EJECUCIN
Ejecucin se ha convertido en una palabra muy escuchada por presidentes y directores de empresas que ven cmo
sus estrategias fallan en organizaciones que no son capaces
de implementarlas. Tambin se escuchan frases como las siguientes: hemos tomado las decisiones adecuadas, pero los
resultados no se dan, todo el mundo entiende lo que hay
que hacer, pero nadie lo hace, todo el mundo est de
acuerdo, pero nada cambia o las nuevas iniciativas no duran; slo son el programa del mes. En una poca en que la
mayora de las estrategias ha madurado, la ejecucin cobra
cada vez ms importancia.
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DEBATES IESA
La habilidad de una organizacin para ejecutar est determinada por diversos elementos. Sus procesos gerenciales, las
relaciones entre sus miembros, sus sistemas de medicin y sus
creencias definen las reglas del juego. A esto se agregan los
individuos que integran la organizacin, y que muchas veces
actan guiados por sus intereses. Las empresas no son entidades monolticas. Por ello, los intereses de los individuos que las
componen tienen que estar alineados entre s y con los valores
e intereses estratgicos de la compaa. El desempeo de la organizacin es el producto de las miles de acciones y decisiones
que cada uno de sus integrantes emprende todos los das.
El ADN organizacional provee un marco que los ejecutivos pueden utilizar para diagnosticar problemas, descubrir
fortalezas y modificar el comportamiento de sus compaas.
Constituye una herramienta que hace mucho ms fcil identificar qu funciona y qu no, entender cmo se lleg al estado
actual y determinar cmo cambiarlo.
Estructura
En teora, las compaas adoptan una estructura para responder a ciertos lineamientos estratgicos. Por ejemplo, se
organizan en unidades de negocio o en unidades geogrficas,
dependiendo de los objetivos que se tracen. En la prctica,
sin embargo, la estructura organizacional de una compaa
y sus objetivos estratgicos suelen estar desalineados.
Las empresas pueden padecer un gran nmero de problemas estructurales. Comnmente se encuentran compaas
donde los tramos de control no permiten un desempeo adecuado, o donde los empleados invierten su tiempo de manera poco eficiente. En otros casos los problemas se encuentran
en el grado de participacin de los gerentes en operaciones rutinarias, o en la rotacin excesiva de posiciones. Estos elementos estructurales pueden ser alterados por una razn lgica,
pero muchas veces se alteran sin un objetivo claro.
Derechos de decisin
Los derechos de decisin especifican quin tiene la autoridad
para tomar cules decisiones. Clarificar estos derechos suele
agregar contenido a los diagramas de la organizacin y definir
dnde yacen las responsabilidades. Con claros derechos de
decisin, la estructura puede tener tramos de control ms amplios y menos niveles jerrquicos, lo que se traduce en menores costos y una ejecucin ms rpida. Por
ello, los derechos de decisin se deben asigLAS CUATRO BASES DEL ADN ORGANIZACIONAL
nar sistemtica y racionalmente.
Los derechos de decisin se pueden emDerechos
Informacin
paar
por muchas razones, no siempre inde decisin
tencionales. Por ejemplo, la compra de una
nueva compaa (o una unidad de negocios)
Cmo se mide el
tiende a distorsionar el papel de los gerentes.
desempeo? Cmo se
Quin decide
Tambin puede ocurrir que los ejecutivos
coordinan las actividades
qu y cmo?
promovidos se sigan aferrando a sus antiguas
y se transfiere el
responsabilidades, se carguen de tareas inneconocimiento?
cesarias y limiten el poder de sus subordinados. En otros casos, los derechos de decisin
Estructura
Motivacin
se ven afectados por un cambio del poder
poltico dentro de la empresa; cuando esto
sucede, las decisiones pueden caer en hueCmo luce el modelo
Cules objetivos,
cos de autoridad, ser tomadas por dos entidaorganizacional completo
incentivos
des diferentes o necesitar revisin continua.
con las lneas
y opciones
Cualquiera de estas situaciones afecta el dey cajas de los
de carrera tiene
sempeo de una organizacin.
la gente?
organigramas?
Motivacin
Por lo general, los empleados de una organizacin no actan deliberadamente en detrimento de la empresa. Por el contrario,
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los siete tipos, se dice que los cuatro primeros no son saludables, mientras que los tres ltimos s lo son. Adems, se encontr un grupo de compaas (indefinidas) cuyos rasgos no
permiten clasificarlas en alguno de los siete tipos.
La organizacin pasiva-agresiva
Todo el mundo est de acuerdo, pero nada cambia. En estas
organizaciones nadie pareciera preocuparse demasiado. Llegar
a un consenso para emprender grandes cambios no es un problema, pero implementar estos cambios es casi imposible. Una
resistencia pasiva pero fuerte de las operaciones rutinarias vence a las iniciativas corporativas. Los empleados suponen que
con el tiempo todo pasa y los ejecutivos, enfrentados a una
organizacin aptica, se lamentan de estar arando en el mar.
La organizacin descoordinada
Dejemos que florezcan todas las flores. Estas organizaciones
irradian iniciativa e inteligencia. Poseen individuos inteligentes y emprendedores, pero que muchas veces no estn alineados. Es un ambiente sin barreras, donde cada quien puede
aferrase a una idea y tratar de llevarla a cabo. Sin embargo, sin
una direccin fuerte y una slida fundacin de valores comunes, las iniciativas pueden chocar y explotar, o simplemente
desaparecer. Como resultado, la organizacin siempre est
cerca de perder el control.
La organizacin inmadura
El viejo modelo se encuentra con un mundo nuevo. Estas
organizaciones funcionan a toda mquina. Se han expandido
ms all de lo que su modelo organizacional puede soportar.
El poder se suele encontrar concentrado en la cpula, y la organizacin reacciona lentamente a los desarrollos del mercado. Alguien podra ver oportunidades de ventas o cambios
positivos, pero le es casi imposible convertir su nueva idea en
la bandera de la organizacin. El legado de la toma de decisiones desde arriba hacia abajo est demasiado arraigado.
La organizacin superdirigida
Somos del corporativo, y estamos aqu para ayudarlos. Cargadas con mltiples capas gerenciales, estas organizaciones
estn virtualmente paralizadas. Consumidas por demasiados
jefes, en ellas los gerentes pasan su tiempo chequeando el
trabajo de los subordinados en lugar de buscar nuevas oportunidades o amenazas en el horizonte. Muchas veces son burocrticas y politizadas. Estas organizaciones frustran a los
individuos emprendedores y orientados a resultados.
La organizacin justo-a-tiempo
Ganar por una nariz. Aunque no siempre se preparan para los cambios inminentes, estas organizaciones poseen una
habilidad para buscarles la vuelta sin perder de vista el objetivo estratgico. Tienen una actitud de poder hacerlo todo
que inspira a los empleados y promueve la creatividad, pero
tambin pueden desgastar a los mejores y ms brillantes productores de ideas. Sin procesos o estructuras consistentes y
disciplinadas, los grandes xitos muchas veces se convierten
Si se quiere ir ms lejos,
con talleres de trabajo de
corta duracin se puede
diagnosticar efectivamente el
ADN de una empresa, compararla con sus competidoras, obtener una perspectiva
sobre las races de las fallas
en la ejecucin y llegar a un
consenso sobre un plan de
accin para realinear el ADN
de la organizacin. Tambin
es posible formular grandes
proyectos de transformacin
organizacional, a partir de
las cuatro bases del ADN y
sus relaciones.
En el futuro las pruebas
de ADN podran ser tan tiles para las organizaciones
como lo son para los humanos. Un anlisis del material gentico de una organizacin puede aislar las causas de sus deficiencias, identificar posibles soluciones e incluso resolver los
problemas antes de que se hagan evidentes. La mayor ventaja
del ADN organizacional sobre el ADN biolgico es que las organizaciones s pueden ajustar y adaptar sus cuatro bases para conseguir los resultados que quieren.
Pero transformar una organizacin no es una tarea fcil.
Cambiar la estructura requiere cambiar los derechos de decisin y, para tomar efectivamente las nuevas decisiones, los
empleados suelen requerir nuevos incentivos e informacin
diferente de la que manejan. Cambiar el ADN de una compaa significa modificar la organizacin en todos sus niveles, para hacerla capaz de adaptarse y corregirse, volverla
ms robusta con el tiempo. Pero esto no sucede rpidamente. Puede tardar varios aos el desarrollo de las capacidades
bsicas, y siempre es necesario afinarlas.
Quiz no llegue a existir una empresa que pueda manejar completamente el enigma de la ejecucin. Sin embargo,
las ms resistentes y continuamente exitosas han descubierto que la clave est en los detalles de la organizacin. Para
ellas, estar organizadas para ejecutar se convierte en una
fuente de ventajas competitivas.
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REFERENCIAS
Nielson, G.A. y B.A. Pasternack (2005): Results. Nueva York:
Crown Business.
Nielson, G.A., B.A. Pasternack y D. Mendes (2005a): The 7
types of organizational DNA. En extfile.bah.com/livelink/livelink/139648/?func=doc.Fetch&nodeid=139648. Consulta:
agosto de 2005.
Nielson, G.A., B.A. Pasternack y D. Mendes (2005b): The
four bases of organizational DNA. En extfile.bah.com/livelink/livelink/137238/?func=doc.Fetch&nodeid=137238. Consulta: agosto de 2005.