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ENJEUX ET DIFFICULTES DE
LINTRODUCTION DU CONTROLE DE
GESTION : UNE ETUDE DE CAS EN PME
Cindy ZAWADZKI
JURY
Directeur de thse : Franois MEYSSONNIER
Professeur lUniversit de Nantes
Rapporteurs :
Nicolas BERLAND
Professeur lUniversit Paris-Dauphine
Yves DUPUY
Professeur lUniversit Montpellier 2
Suffragants :
Guy SOLLE
Professeur lUniversit Paul Verlaine-Metz
Hubert TONDEUR
Professeur lUniversit Lille 1
AVERTISSEMENT
Ecrire au doctorant:
Code de la Prorit Intellectuelle. articles L 122. 4
Code de la Prorit Intellectuelle. articles L 335.2- L 335.10
http://www.cfcopies.com/V2/leg/leg_droi.php
http://www.culture.gouv.fr/culture/infos-pratiques/droits/protection.htm
Remerciements
Mes remerciements les plus sincres mon directeur de thse, Franois
Meyssonnier, pour sa promptitude, sa disponibilit, son investissement, son soutien,
ses conseils prcieux et surtout son dynamisme intellectuel qui ma convaincue de
lintrt de la Recherche en gestion,
Je tiens galement remercier les membres du jury de leur prsence et leur
exprime ma reconnaissance pour le temps quils ont bien voulu accorder la lecture
de ma thse, avec un remerciement particulier Messieurs Nicolas Berland et Yves
Dupuy, rapporteurs,
Je remercie ensuite :
lensemble des professeurs des universits, maitres de confrences, ingnieurs
de recherche et doctorants devant lesquels un tat davancement de ma thse
a t prsent, dans le cadre de tutorats, de runions de recherche du
laboratoire CEREFIGE, de runions COSI (contrle, organisation et systmes
dinformation encadres par Franois Meyssonnier), qui mont offert des
pistes
de
rflexion
me
professoral
de
permettant
de
poursuivre
mon
cheminement
intellectuel,
le
corps
lESM-IAE
de
Metz
jai
fait
mes
tudes
Sommaire
INTRODUCTION...................................................................................................................... 4
PARTIE 1 : LA CONCEPTION DE LA RECHERCHE................................................... 11
CHAPITRE 1.
LA PROBLEMATIQUE : LE PROCESSUS DIMPLEMENTATION DU CONTROLE DE
GESTION................................................................................................................................. 12
CHAPITRE 2.
LA METHODOLOGIE : UNE RECHERCHE ACTION ....................................................... 46
CHAPITRE 3.
LE CONTEXTE : LA PME ..................................................................................................... 70
PARTIE 2 : LA REALISATION DE LA RECHERCHE ................................................ 100
CHAPITRE 4.
LA PHASE DINTERVENTION .......................................................................................... 100
CHAPITRE 5.
EVOLUTION DU POSITIONNEMENT DU CHERCHEUR ET PHASE DOBSERVATION
................................................................................................................................................ 133
PARTIE 3 : LES ENSEIGNEMENTS DE LA RECHERCHE ....................................... 159
CHAPITRE 6.
REFLEXIONS SUR LINTRODUCTION DU CONTROLE DE GESTION ...................... 160
CHAPITRE 7.
PRECONISATIONS POUR LA MISE EN PLACE DUN SYSTEME DE PILOTAGE .... 189
CONCLUSION ...................................................................................................................... 201
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 207
ANNEXES ............................................................................................................................. 240
INTRODUCTION
Introduction
Introduction
lequel les salaris ont toujours limpression dtre surveills et orientent donc leur
comportement dans la direction attendue. Cest notamment le cas dans les structures simples
fondes sur la confiance et le contrle direct. Sous un angle cognitif, les conventions sont
galement la rponse au besoin de coordination dans une entreprise au fonctionnement
informel, puisque les individus se rfrent la convention en place pour orienter leurs
comportements.
Toutefois, certains vnements intervenant en interne, au sein de lentreprise
(croissance, remplacement des dirigeants, etc.) ou des facteurs externes (contraintes
rglementaires, intensit concurrentielle par exemple) mettent jour les limites dune telle
organisation la rgulation largement informelle. On va alors devoir formaliser le
fonctionnement de lentreprise et dvelopper linstrumentation par la mise en place de
dispositifs de gestion. En effet, avant de connatre un fonctionnement stabilis, les entreprises
passent par des modifications majeures dans leur gestion interne. Une des tapes cls dans
leur dveloppement est le processus au cours duquel elles abandonnent leur fonctionnement
bas sur des leviers informels de contrle organisationnel au profit dun systme formel de
contrle de gestion reposant sur un systme de pilotage global et cohrent. Cest cette
formalisation du fonctionnement de lentreprise et son instrumentation que nous allons
tudier, en analysant le processus dimplmentation du contrle de gestion.
Linstrumentation de la gestion est au cur de notre tude et nous tudierons, parmi
les diffrents types de contrle de gestion, celui pour lequel opter (contrle interactif ou
diagnostic). Les approches purement techniques, instrumentales et rationnelles qui dcrivent
lentreprise de faon mcanique, ngligeant le rle des salaris sont laisses de ct. Nous
allons voir quel est limpact sur les acteurs internes de lintroduction dun systme de contrle
formel dans une organisation : la dimension humaine du contrle de gestion et plus
particulirement les phnomnes dappropriation des outils et dacculturation sont au cur de
notre recherche. Lintroduction de dispositifs de gestion a des consquences majeures sur les
attitudes des acteurs de lentreprise, tant pour les dirigeants que pour les salaris et la
modification du fonctionnement de lentreprise va entraner des phnomnes de rsistance au
changement ou dadhsion dont il faut tenir compte car ils conditionnent la russite de la
dmarche.
Le lien entre le contrle de gestion et lapprentissage est rel et reconnu dans la
littrature. Le processus dimplmentation du contrle de gestion repose la fois sur lapport
de nouveaux outils mais galement de nouveaux savoirs. Le contrle diagnostique pousse
6
Introduction
des phnomnes en simple boucle, dans le sens o la dtection dcarts ne modifie pas
fondamentalement les rponses apportes par lorganisation, contrairement lapprentissage
en double boucle o la dtection derreurs remet en cause le fonctionnement. On sintresse
donc au contrle de gestion dans une approche cognitive en mettant au centre de notre
dmarche la place des reprsentations et des connaissances dans linstrumentation de
lorganisation et le contrle de gestion. Les phnomnes dappropriation se situent au cur de
la dmarche de formalisation et dinstrumentation de la gestion interne, dans une optique
dapprentissage. Le travail de recherche repose sur une dimension dialectique du contrle de
gestion, dans laquelle lintroduction du systme de pilotage va permettre dintroduire de
nouveaux savoirs, notamment gestionnaires mais nest accept que si certaines valeurs et une
vision rationalisante de la gestion se dveloppe ex ante.
La problmatique de ce travail doctoral est la suivante : Quel est le processus
dimplmentation du contrle de gestion en tant que passage de leviers informels de contrle
organisationnel un systme formel de contrle de gestion global ? Elle sera dcline en
plusieurs questions de recherche :
-
Dans
une
approche
pragmatique
des
sciences
de
gestion,
le
processus
Introduction
Nous intervenons dans lentreprise Alpha Mode1 pour rpondre un besoin de
lorganisation et une volont de la direction de formaliser et instrumenter sa gestion interne,
grce des dispositifs de gestion. Il sagit dune recherche action consistant la fois
apporter des modifications concrtes dans le fonctionnement de lorganisation et produire
des connaissances scientifiquement exploitables. Lintervention se fait grce une bourse
CIFRE2 sur une dure de trois ans, dans une PME familiale de distribution cre dans les
annes 80 et spcialise dans lquipement de la personne, dont le capital est exclusivement
dtenu par une famille. Suite un audit organisationnel ralis par une branche du cabinet
dexpertise comptable, deux postes sont crs (directeur administratif et financier et
assistante3 du directeur administratif et financier) pour formaliser le fonctionnement de
lentreprise et faire appliquer les recommandations mises par les consultants. En occupant le
poste dassistante du directeur administratif et financier, lauteure de cette thse participe
directement la dmarche de formalisation et dinstrumentation.
Nous nous intressons clairement aux PME qui ont vocation se dvelopper. Il sagit
de celles du modle CAP (Croissance, Autonomie, Prennit) de la classification de Julien et
Marchesnay (1996) : les PME qui se dveloppent vers lentreprise de grande taille. Dans ce
contexte de recherche en PME, une nouvelle question de recherche merge alors : Quand
introduire le contrle de gestion en PME ?. Les travaux sur les PME semblent montrer que,
selon la thorie des seuils de croissance, lentreprise connat un premier seuil, vers 50 salaris
au cours duquel elle formalise sa gestion interne puis un second, autour de 250 salaris o le
dirigeant dlgue la gestion de lentreprise. Cest lors de ce seuil que le contrle de gestion est
introduit puisque la dlgation rend ncessaire la mise en place de dispositifs formels
permettant de sassurer que les comportements sorientent dans la direction attendue. Il sagit
dune phase cruciale dans le dveloppement de la moyenne entreprise car cest au cours de ce
passage quelle va abandonner ses caractristiques de PME pour fonctionner comme une
entreprise classique. Il est dautant plus intressant dtudier cette tape charnire que les
travaux sur le contrle de gestion en PME sont peu nombreux. Par ailleurs, ceux analysant le
processus dimplmentation du contrle de gestion de faon longitudinale, par une immersion
1
Nom demprunt diffrent du nom rel, lentreprise souhaitant conserver son anonymat.
Acronyme utilis pour dsigner le dispositif des Conventions Industrielles de Formation par la
Recherche (CIFRE) qui permet une entreprise de bnficier dune aide financire pour recruter un
jeune doctorant dont les travaux de recherche, encadrs par un laboratoire public de recherche,
conduiront la soutenance dune thse.
Introduction
prolonge en entreprise sont quasiment inexistants. Puisque le lien entre le contrle de gestion
et lapprentissage est reconnu et dmontr, on peut sattendre ce que le processus
dintroduction du contrle de gestion en tant que passage dun systme informel un contrle
formel au cours du deuxime seuil de croissance de la PME (seuil de dlgation) se fasse dans
un processus dapprentissage fondateur, structurant et collectif, plaant les connaissances au
cur de la dmarche.
Au cours de notre tude, trois tentatives sont alors lances en entreprise par la
directrice administrative et financire et la doctorante assistante du directeur administratif et
financier. Le premier essai, volontariste et par en haut (top down), consiste en la mise en
place dune dmarche budgtaire. Cependant, les membres de la direction ne sapproprient
pas ces outils, trop loigns de leur culture et techniquement trop compliqus pour eux. La
directrice administrative et financire et son assistante dcident alors de sorienter vers des
lments plus concrets, en privilgiant une approche opportuniste et de cot qui consiste
sappuyer sur une dmarche qualit, par la formalisation du fonctionnement de lentreprise
grce des procdures qualit sur lesquelles viendraient se greffer des indicateurs pour
introduire du contrle de gestion. A son tour, cela choue puisque les acteurs ne sengagent
pas dans la dmarche et dveloppent mme une attitude de retrait envers les fonctionnels
chargs dintroduire le contrle de gestion. Ces deux checs conduisent la dmission de la
directrice administrative et financire, immdiatement remplace. Une troisime et dernire
tentative est alors lance, dans une approche progressive et partant de la base (bottom up)
par la doctorante, soutenue par le nouveau directeur administratif et financier avec une
matrise des postes cls de charges ayant vocation se diffuser lensemble du compte de
rsultat. Ce troisime essai choue son tour et le dpart du deuxime directeur administratif
et financier complique la poursuite de cette dmarche. Confronte trois checs flagrants
dimplmentation du contrle de gestion et une saturation du terrain (Drucker Godard
et al., 2003), la doctorante considre quil nest pas ncessaire de conduire une nouvelle
tentative et quil est dsormais plus intressant danalyser les causes de ces checs successifs.
Suivant lopportunisme mthodique de Girin (1989), notre mthodologie est modifie
et soriente vers une observation participante. Dans ce type de recherche, accordant une place
majeure au terrain, il est classique que les questions de recherche voluent puisquelles
mergent de la confrontation du chercheur son terrain. Notre problmatique sur
limplmentation du contrle de gestion se dcline alors en une nouvelle question de
recherche : Comment lentreprise fonctionne en labsence de contrle de gestion ?
9
Introduction
Lvolution de notre accs au terrain nous permet de tirer des enseignements sur
limplmentation du contrle de gestion en PME et la description des trois checs de
formalisation et dinstrumentation du fonctionnement dAlpha Mode fournissent en euxmmes des enseignements.
Dans la premire partie de ce travail de recherche, nous exposons la conception de la
recherche. Nous allons dans le chapitre 1 prsenter la problmatique de la recherche en
analysant le processus dimplmentation du contrle de gestion, qui consiste abandonner les
leviers informels de contrle organisationnel au profit dun contrle de gestion global. La
mthodologie employe, ancre dans le terrain est prsente dans le chapitre 2. La
prsentation des particularits du contrle de gestion en PME et la description dAlpha Mode,
lentreprise daccueil de la doctorante en bourse CIFRE, ont lieu dans le chapitre 3. La
deuxime partie retrace la ralisation de la recherche : le chapitre 4 est constitu de la
description des trois tentatives dimplmentation du contrle de gestion et de lanalyse des
causes de ces checs successifs. Le changement de mthodologie est justifi dans le chapitre
5, o lon trouve par ailleurs une analyse du retard dans la formalisation et linstrumentation
de la gestion interne dAlpha Mode, en rpondant aux questions suivantes : pourquoi un tel
retard dans la formalisation et linstrumentation ? et comment lentreprise pallie-t-elle le
faible dveloppement du contrle de gestion ?. Enfin, la troisime partie dbute par lanalyse
des difficults rencontres. Nous tirons ensuite de ce travail doctoral des enseignements sur la
dmarche, tant au niveau thorique, par des rflexions sur limplmentation du contrle de
gestion (chapitre 6) que pratique, en mettant des prconisations pour la mise en place dun
systme de pilotage, utiles la fois pour les fonctionnels conduisant une telle dmarche que
pour les membres de la direction (chapitre 7).
10
PARTIE 1 : LA CONCEPTION DE LA
RECHERCHE
11
CHAPITRE 1.
LA PROBLEMATIQUE :
LE PROCESSUS DIMPLEMENTATION DU
CONTROLE DE GESTION
12
Chapitre 1 : La problmatique :
Le processus dimplmentation du contrle de gestion
Le processus dimplmentation dun contrle de gestion global et cohrent dans des
entreprises qui nont jusqu prsent que des leviers informels de contrle organisationnel va
tre lobjet de ltude. Lintroduction dun systme de contrle de gestion consiste
formaliser et instrumenter la gestion interne de lentreprise. Quand on cherche modifier le
fonctionnement de lentreprise, on est dans une logique processus qui doit selon nous laisser
une forte place aux connaissances et comptences, cest pourquoi on sintresse au systme
de contrle de gestion dans une optique cognitive en relation avec le knowledge management
et les phnomnes dapprentissage.
13
Chapitre 1 : La problmatique :
Le processus dimplmentation du contrle de gestion
sur une culture rationnelle de lorganisation domine par des rgles impersonnelles, une
organisation rationnelle du travail, une centralisation de la prise de dcision et une
hirarchisation forte. On cherche alors dans ces organisations introduire de la souplesse, afin
de supprimer les effets ngatifs dune bureaucratisation excessive. On est ici dans le cas
inverse. On se place dans une organisation qui a un fonctionnement souple, avec pour seul
dispositif des leviers informels de contrle organisationnel, et on cherche dans ce cas
structurer le fonctionnement de lentreprise par la mise en place dun systme global de
contrle de gestion : cest la formalisation des procdures de gestion interne de
lorganisation que lon sintresse. Nous allons donc voir les caractristiques de
fonctionnement dune entreprise base sur linformel pour ensuite nous concentrer sur
limplmentation du contrle de gestion
Chapitre 1 : La problmatique :
Le processus dimplmentation du contrle de gestion
Dans la plupart des circonstances, la qualit de la coordination est le facteur crucial de la
prennit de lorganisation (Barnard, 1938). Il semblerait quen labsence de systme de
contrle formel de type contrle de gestion, on soriente vers des leviers informels de contrle
organisationnel.
Ces trois sources de contrle synthtisent les travaux de Dalton (1971) avec les
contrles organisationnels, contrles sociaux et lautocontrle, dHopwood (1974) qui
prsente les contrles administratifs, contrles sociaux, autocontrles, de Scott (1992)
propos du contrle interpersonnel, impersonnel, et de la culture et de Reeves et Woodward
(1970) sur le contrle impersonnel mcanique, impersonnel administratif et personnel.
Aprs avoir rsum ce qui exerce le contrle, Chiapello sintresse llment
contrl et met ainsi en exergue les lments sur lesquelles peuvent porter le contrle. En tant
que dispositifs informels, on retient les travaux dOuchi (1977), Merchant (1982 et 1985),
Fiol (1991), Anthony (1965 et 1993) et Mintzberg (1982 et 1990) pour les rsumer par :
-
On peut enfin sintresser aux moyens de contrle que lon rattache aux leviers
informels de contrle organisationnel que sont :
15
Chapitre 1 : La problmatique :
Le processus dimplmentation du contrle de gestion
-
Ces moyens de contrle, extraits de la typologie de Chiappelo, synthtisent les travaux de Fiol
(1991), Ouchi (1979 et 1980), Wilkins et Ouchi (1983), Bouquin (1991) et Flamholtz, Das et
Tsui (1985).
Nous voyons donc que les leviers informels reposent sur des aspects lis aux acteurs
composant lorganisation, travers la mise en place dune culture particulire, comme cest le
cas pour la culture clanique dOuchi o lon retrouve un esprit familial diffus par le
dirigeant, ou par des relations particulires entre les salaris. On peut galement faire la
distinction entre contrle formel et systme informel de contrle organisationnel en se basant
sur les quatre leviers de contrle de Simons (1995) que sont les systmes de croyance, les
systmes de barrires, les systmes de contrle diagnostic et les systmes de contrle
interactif. Les systmes de croyance et les systmes de limite sapparentent un systme de
contrle par la culture organisationnelle. Le systme de contrle par les croyances repose sur
la dfinition des valeurs principales de lentreprise, sa raison dtre et ses orientations. Le
systme de contrle par les barrires repose quant lui sur la dfinition des actions non
tolrables dans la poursuite de la mission de lorganisation. On peut donc les rattacher aux
systmes informels. Les contrles diagnostic et interactif sont assimilables pour leur part des
systmes de contrle de gestion, dans lesquels le contrle sexerce travers des rgles
formelles : leur prsentation interviendra ultrieurement. Il apparat donc quen labsence de
coordination formelle de type contrle, le fonctionnement de lorganisation repose sur un
systme informel. Nous allons prsent nous intresser plus particulirement deux
modalits de coordination informelles que sont la confiance, et, un niveau plus cognitif, les
conventions pour mieux comprendre leurs rles en tant que leviers informels de contrle
organisationnel.
Chapitre 1 : La problmatique :
Le processus dimplmentation du contrle de gestion
de confiance apparat dans plusieurs disciplines, avec des sens relativement proches malgr
les particularits lies au domaine dtude (psychologie et sociologie notamment). Parmi les
diffrentes dfinitions recenses dans la littrature, nous retiendrons celle de Bidault et Jarillo
(1995) : prsomption que, en situation dincertitude, lautre partie va, y compris face des
circonstances imprvues, agir en fonction des rgles que nous trouvons acceptables . Cette
dfinition a t choisie du fait que la notion dincertitude et en filigrane de risque apparat.
Elle nous permet de justifier le parallle (lopposition ?) fait avec le concept de contrle. La
notion de rgles est galement importante puisquelle sous entend un dispositif, quel quil soit
contrle ou confiance de respect de celles tablies et de sanctions si ncessaires. La
confiance peut se distinguer en plusieurs catgories : elle peut tre contractuelle, de
comptence ou de bonne volont (Sako, 1992), cognitive ou affective (Mc Allister, 1995),
verticale ou horizontale (Breton et Wintrobe, 1986). Pour certains auteurs, la confiance peut
sapparenter un systme de contrle informel agissant sur les comportements. Par exemple,
dans les entreprises familiales, la coordination des activits se fait par des reprsentations
informelles communes et une confiance rciproque (Allouche et Amann, 1998). Pour les no
fonctionnalistes, la confiance est un substitut au contrle. Il en est de mme pour lapproche
des process de travail, la confiance est un mode de contrle social de nature informelle qui se
substitue aux modes de contrle formels. Dautres auteurs (Thompson 1967, Ouchi 1979,
Pennings et Woiceshyn 1987) considrent la confiance comme un mode de contrle. Dans
lapproche anthropologique de Mauss (1995), la confiance est un mode de contrle
particulirement contraignant puisquelle oblige la rendre, dans un phnomne de type
don contre don . Koenig (1998) tablit la confiance comme un outil puissant de contrle,
de mme que Bradach et Eccles (1989) : la confiance peut tre un mcanisme de contrle
produisant des normes dobligation et de coopration. Laugmentation de la confiance
renforce le contrle car ce dernier devient collectif. Dans sa thse, Bornarel (2004) montre
que dans les organisations peu formalises, la confiance contraint les acteurs cooprer et
se soumettre aux exigences de lautorit mme en labsence de modes de contrles formels
(autorit hirarchique, rgles, culture organisationnelle). Une coordination informelle par la
confiance semble pouvoir exister dans une structure simple, avec une organisation en rteau,
au dbut de la vie de lentreprise. La confiance est elle seule efficace, comme moyen de
coordination mais la notion de contrle des rsultats ny est pas rellement rattache. Selon
nous, ce type de fonctionnement va rapidement montrer ses limites, comme nous le verrons
17
Chapitre 1 : La problmatique :
Le processus dimplmentation du contrle de gestion
plus loin et il sera alors ncessaire de sorienter vers un systme de contrle formel. Cest
alors que la notion defficience pourra apparatre.
Les dispositifs de contrle, quil sagisse de leviers informels de contrle
organisationnel ou de systme formel de type contrle de gestion, peuvent tre analyss sous
un angle cognitif, comme nous pourrons le voir tout au long de ce travail. Nous allons donc
prsent nous intresser une autre forme de coordination informelle qui peut exister au sein
de lorganisation : la convention. Ce dispositif de coordination est intressant analyser
deux niveaux : comportemental, en ce quil permet une rgularit des comportements et
cognitif en ce quil participe entretenir un savoir commun. Ces deux lments contribuent
alimenter un contrle organisationnel des comportements.
Lapproche par les conventions repose sur une vision de lentreprise conciliant les
approches conomique et sociologique : cest un clairage socio-conomique des mcanismes
spontans de coordination (Durand, 2008). Apparue dans les annes 80, la thorie des
conventions est issue de lEconomie de la Grandeur. Se distinguant de lapproche conomique
pure, lEconomie de la Grandeur analyse la coordination et laccord en entreprise. Par la place
quelle accorde aux conventions en tant que guide de laction, elle offre une explication du
lien social se tissant en entreprise. La thorie des conventions trouve son origine dans le
travail du philosophe DK Lewis (1969) pour qui une convention est une rgularit R de
comportement (ou de comportement et de croyance) reposant sur les notions de conformit
gnrale (tout le monde se conforme la convention), danticipation (chacun pense que les
autres se rfrent la convention pour agir), de prfrence (le fait que certains individus
choisissent une autre convention place les autres dans une situation dincertitude qui les
pousse adopter la convention gnrale) et dalternative (les individus ont le choix parmi
plusieurs rgularits comportementales condition sine qua non lexistence dune
convention). Ces notions (conformit, anticipation, prfrence et alternative) appartiennent
la connaissance commune en formant un common knowledge . Le caractre dynamique des
conventions (naissance, volution, abandon) est une rponse lanalyse et la comprhension
du changement (Gomez et Marion, 1997). Dupuy J.-P et al. (1989) fait rfrence la
convention en tant que moyen de coordination : Une convention est la solution dun
problme de coordination, qui ayant russi concentrer sur elle limagination des agents,
18
Chapitre 1 : La problmatique :
Le processus dimplmentation du contrle de gestion
tend se reproduire avec rgularit . Dans sa dfinition, Gomez (1994) fait galement
rfrence la convention en tant que structure de coordination des comportements . En
situation dincertitude, lacteur va adopter la convention selon un procd mimtique puis va
agir selon cette convention (Gomez, 1996). La coordination conventionnaliste repose sur
lhypothse de rationalit mimtique (Montmorillon, 1999). Lentreprise est donc un lieu de
convention (Salais, 1994 ; Gomez, 1996). Le recours la convention permet une auto
rgulation et une auto organisation (Gomez, 1997) de lentreprise concourant sa
gouvernance. La convention constituerait donc une voie danalyse de la coordination dans un
systme informel. L'conomie des conventions pourrait tre caractrise comme une synthse
de l'approche no-classique des contrats (lentreprise nud de contrats ) et de l'hypothse
de rationalit limite de Simon (en opposition la rationalit parfaite), selon Favereau (1989).
Nous ne ngligeons donc pas le rle des conventions la fois dans la place quelles
peuvent occuper dans la coordination des comportements comme nous avons pu le voir mais
surtout dans leurs relations avec les reprsentations des acteurs : La convention agit sur les
reprsentations avant dagir sur les comportements (Keynes, 1936 ; Lewis, 1969). Dans le
cadre dun systme informel de contrle, la thorie des conventions est alors une rponse
supplmentaire la recherche de coordination au sein des organisations. Elle place les
dispositifs cognitifs collectifs au cur de notre tude sur la coordination des comportements,
la formalisation et linstrumentation de lorganisation. Dans cette approche, la thorie des
conventions met en effet laccent sur le savoir travers la notion de common knowledge.
Comme nous lavons vu plus haut, les cinq conditions de Lewis forment un savoir partag
entre les acteurs, la source du common knowledge. Selon DK Lewis (1969), les actions
conformes la convention renouvellent le savoir partag. La convention permet la
coordination des agents en ce quelle est base sur des dispositifs cognitifs collectifs (Munier
et Orlan, 1993). Selon Kalika et al. (2007), avec la thorie des conventions, lentreprise est
assimile un lieu de dispositifs cognitifs collectifs. Mme si la thorie des conventions
semble sapparenter lapproche politique - lentreprise est un lieu de production de rgles et
de normes - du fait quelle permet de coordonner (formater) les comportements par des
procdures (formelles ou informelles), elle trouve sa place dans lapproche cognitive en ce
quelle laisse une part importante aux phnomnes cognitifs de type mimtisme. On fait ici
rfrence un mimtisme de type comportemental en tant que mcanisme fondamental de
lapprentissage par une reproduction machinale, inconsciente, de gestes et dattitudes des
19
Chapitre 1 : La problmatique :
Le processus dimplmentation du contrle de gestion
gens de lentourage (Larousse). Contrairement lapproche contractualiste pour laquelle
lentreprise est nud de contrats , lapproche cognitive place la pense et la connaissance
au centre de laction. Elle insiste sur limportance accorder aux connaissances.
Le fonctionnement bas sur une organisation non formalise repose sur un systme de
coordination informel autour de la confiance ou des conventions notamment, pouvant tre
associ principalement une structure simple. Toutefois, ce type de fonctionnement ne
semble pas pouvoir perdurer dans le temps. Lorsque les leviers informels de contrle
organisationnel montrent leurs limites, il devient indispensable de mettre en place un systme
de pilotage formel.
Confiance
Entreprise moyenne
Divers outils
de contrle
de gestion
Grande entreprise
Taille de
lentreprise
Systme global
de contrle de
gestion
Formalisation
Conventions
Chapitre 1 : La problmatique :
Le processus dimplmentation du contrle de gestion
interactions, quand on en a trois, il y a dj six interactions). Face une situation
dincertitude, on va rpondre par des mcanismes de contrle. On est dans une approche
sociologique o la mise en place dun systme de contrle permet de rguler les
comportements au sein de lorganisation quand les systmes informels de coordination
montrent leurs limites, entre autre face la croissance de lorganisation. Cest la formalisation
du systme de contrle qui est au cur de nos proccupations. La problmatique qui guide
notre recherche est la suivante : Quel est le processus dimplmentation du contrle de gestion
en tant que passage de leviers informels de contrle organisationnel systme formel de
contrle global ? Notre problmatique sur limplantation du contrle de gestion est
dtermine autour trois dimensions :
-
Ce sont ces lments qui vont guider notre revue de littrature et nous permettre de
dcliner notre problmatique en questions de recherche.
La mise en place dun systme formel de contrle va permettre dagir sur les modalits
de coordination en place. Nous nous appuyons sur des auteurs tels que Simons (2000) pour
justifier notre point de vue : il soppose au courant de pense qui place la confiance en
substitut du contrle puisque, pour lui, labsence de contrle entrane des incertitudes qui
risquent de se transformer en dfiance do la ncessit de formaliser les comportements. De
mme, pour Roy et Bigras (2000), la confiance ntant pas ternelle, il est prudent de mettre
en uvre le contrle pour viter des conflits venir. Daprs les travaux de Davila (2005), les
systmes de contrle interviennent quand les systmes informels de management montrent
leurs limites. Linsuffisance du contrle par des facteurs informels et interindividuels (culture,
leadership, contexte affectif) nous semble rapidement apparatre, lorganisation ne parvient
alors plus matriser ces leviers informels. Cest le cas notamment lors du dpart des leaders
par exemple ou de laugmentation de la taille de lentreprise. Nous nous orientons donc
clairement vers un contrle de type formel. Une des transitions critiques auxquelles
lentreprise est confronte est alors le passage dun systme informel un systme formel.
21
Chapitre 1 : La problmatique :
Le processus dimplmentation du contrle de gestion
Les facteurs associs la mise en uvre dun systme de pilotage global reposent
principalement sur (Davila, 2005) :
-
mais aussi :
-
Lge de lorganisation ;
On voit donc quen rponse aux insuffisances des leviers informels de contrle
organisationnel par la confiance notamment ou par les conventions en tant que reprsentation
partage (intgrant ou pas loutillage), lentreprise soriente vers la formalisation et
linstrumentation de son fonctionnement consistant implanter un contrle de gestion global.
Toutefois, la mise en place dun systme formel de contrle de gestion napparat pas
forcment en tant que substitut aux leviers informels. Il peut en effet tre introduit en
complment, de faon durable ou non, et il aura alors certains impacts sur le systme dj en
place. Il existe ainsi pour certains auteurs un lien entre le contrle et la confiance, le sens du
lien (positif ou ngatif) ne faisant pas lunanimit: Contrle, confiance et incitation forment
un tout (Bouquin, 2007). Pour certains, le contrle a un effet ngatif sur la confiance. Selon
Mc Allister (1995), Ghoshal et Moran (1996), Malhotra et Murningham (2002), trop de
contrle formel dtruit la confiance en ce quil engendre de la mfiance. Selon Lassaar et Zin
22
Chapitre 1 : La problmatique :
Le processus dimplmentation du contrle de gestion
(1995), limpact ngatif du contrle sur la confiance pourrait sexpliquer ainsi : le contrle
entrane de la dfiance en ce quil prouve le manque de confiance (Argyris, 1952, 1973), il
limite la libert dchange des acteurs (Favoreu, 2006) et enfin, il peut entraner des
comportements opportunistes sur les lments non mentionns dans le contrat (Poppo et
Zenger, 2002). Pour ces auteurs, la mise en place dun systme de contrle entrane de la
mfiance et des comportements opportunistes. On pourrait plutt dire que le systme de
contrle rvle ces lments qui seraient apparus mme si lon ne lavait pas introduit : ils
permettent juste de montrer les limites dun systme bas sur la confiance. Pour dautres
auteurs, le contrle a un effet positif sur la confiance en la renforant. Le contrle formel
entrane de la confiance lorsquil est peru comme un moyen de rduire lincertitude
(Friedland, 1990). Dans le cadre de partenariats logistiques, le contrle peut renforcer la
confiance grce ses mcanismes formels car il procure de lassurance (Becheikh et Su,
2001). Pour dautres auteurs, cest la complmentarit du contrle et de la confiance qui
oriente les comportements conformment aux attentes (Briand, 2004 reprenant les travaux de
Giddens, 1987). Le contrle de gestion apparat alors comme un moyen de stabiliser la
confiance : il est la fois la condition et le rsultat dactions orientes vers la cration de
confiance et motives par la scurit ontologique (Briand, 1999). Guibert et Dupuy (1997)
dmontrent galement que la complmentarit entre contrle formel et leviers informels est
dterminante du climat de confiance ncessaire la cohsion. Pour Sitkin (1995), le
dveloppement et la diffusion de la confiance dans les organisations sont facilits lorsque des
rgles formelles et des procdures sont en vigueur dans lentreprise. Dans le cas des relations
inter-firmes, le contrle favorise linstauration de relations coopratives (Favoreu, 2006). En
rfrence au panopticon de Bentham (1787, 1791 a et b) architecture particulire de prison
dans laquelle une personne situe dans une tour au centre peut voir tout ce qui sy passe on
peut considrer, selon lanalyse no-foucaldienne, que le contrle panoptique, en ce quil
offre lillusion dun contrle permanent, limite les manifestations opportunistes.
Suivant notre raisonnement, si la confiance apparat en complment du contrle, elle
peut dans ce cas renforcer lintrt du systme formel mis en uvre mais elle ne permet pas
elle seule de rguler les comportements. Ainsi, si la confiance apparat de faon
complmentaire, elle ne peut que renforcer le systme mis en place et en favoriser sa
dimension humaine. De notre point de vue, limpact du contrle sur la confiance nest pas
essentiel dterminer. On a vu que la formalisation du systme de contrle devient ncessaire
devant certains facteurs (ge de lorganisation, venture capital). La formalisation du
23
Chapitre 1 : La problmatique :
Le processus dimplmentation du contrle de gestion
fonctionnement de lentreprise passe donc selon nous par la mise en place dun systme
formel de coordination des comportements de type contrle. Lintroduction dun systme de
contrle peut dailleurs rassurer puisquon est bien conscient des limites de la confiance et
dune coordination informelle lorsque la taille de lorganisation augmente. On a alors un
sentiment de justice et dquit plus lev qui fait que nos comportements sont moins orients
vers de lopportunisme. En reprenant la synthse des travaux des diffrents auteurs propose
par Chiapello (1996), on peut prsent sintresser aux caractristiques dun systme de
contrle formel travers les sources du contrle, les lments contrls et les moyens de
contrle comme synthtis dans le tableau qui suit.
Contrle formel
Sources du
contrle
Elments
contrls
les rsultats
le choix des objectifs et des stratgies
le march et la pression des clients
Moyens de
contrle
Chapitre 1 : La problmatique :
Le processus dimplmentation du contrle de gestion
comparaison avec le prvisionnel ou le prcdent) ou en utilisant des tableaux annexes
(spcialement celui des soldes intermdiaires de gestion). Toutefois, on na accs qu des
outils globaux danalyse qui ne facilitent pas une analyse approfondie (Gervais, 2000). Il
devient donc ncessaire dimplanter un vritable systme de contrle de gestion et cest ce
quoi nous nous intressons dsormais. Afin de sassurer que la stratgie dfinie est correctement
applique en infra, il devient ncessaire de mettre en place un systme de contrle de gestion.
Pour Chandler (1962), La stratgie consiste en la dtermination des buts et des objectifs
long terme dune entreprise, ladoption des moyens daction et dallocation des ressources
ncessaires pour atteindre ces objectifs .
Le contrle de gestion peut tre dfini comme le processus par lequel les managers
obtiennent lassurance que les ressources sont obtenues et utilises de manire efficace et
efficiente pour la ralisation des objectifs de lorganisation (R.N.Anthony, 1965). Cette
dfinition a t complte par le mme auteur en 1988 : Le contrle de gestion est le processus
par lequel les managers influencent dautres membres de lorganisation pour mettre en uvre les
stratgies de lorganisation (Anthony, 1988). Ces deux dfinitions dAnthony guident notre
conception du contrle de gestion. On y retrouve les concepts cls rattachs au contrle de
gestion : application de la stratgie dfinie (et influence par le contrle de gestion de la stratgie
dfinie) et place centrale des acteurs de lorganisation.
Chapitre 1 : La problmatique :
Le processus dimplmentation du contrle de gestion
et la mise en place de systmes dincitation appropris. Lintroduction dun systme de
pilotage dans ce cadre repose alors sur un contrle des carts par rapport une norme
prtablie : cest une alerte des dirigeants en cas de dcalage trop important par rapport aux
objectifs fixs. Il est assimil un systme de surveillance par lequel les dirigeants sont
avertis des comportements dviants. Simons (1995) prsente galement le systme de contrle
de type interactif, reposant sur la notion de rationalit limite de Simon (1957). Les dirigeants,
qui ne disposent que dune attention limite, doivent savoir dlguer certaines tches
rptitives de contrle afin de se limiter aux contrles prsentant un enjeu plus stratgique.
Ainsi, ils doivent, travers un contrle programm, dlguer des experts le contrle habituel
pour se concentrer sur les points particuliers. Cest la notion de management par exception.
Outre le processus dintroduction du contrle de gestion et sa place dans la formalisation
du fonctionnement de lorganisation, cest lappropriation de ce systme de pilotage qui est au
cur de notre problmatique. On nest pas dans le cas o le contrle de gestion est un systme
existant, fonctionnant et sauto justifiant en tant que tel. Nous nous intressons au processus
dimplmentation du contrle de gestion, au moment o il devient ncessaire de formaliser les
leviers informels de contrle organisationnel en instaurant un contrle de gestion, en le
considrant comme un processus de socialisation des manageurs (Bouquin, 2007). Nous
plaant volontairement dans une approche humaine du contrle de gestion, favorisant a priori son
appropriation, le contrle interactif, plus loign dune perspective instrumentaliste classique,
correspond davantage aux enjeux de notre problmatique. De la Villarmois et Tondeur (1999)
mettent dailleurs en vidence deux types de contrle : un contrle hard, centr sur les calculs de
frais administratifs et gnraux et un contrle soft dans lequel le rle des comportements des
diffrents acteurs est plus central, avec une utilisation indirecte des cots.
Nous nous situons dans la mise en place dun systme de contrle de gestion lorsque
les systmes informels montrent leurs limites face certains lments : ge de lorganisation,
recours un venture capital , contraintes rglementaires (Davila, 2005) et plus
particulirement devant la croissance soutenue de lentreprise. Le systme de pilotage permet
alors de procurer aux dirigeants linformation ncessaire lorsquils narrivent plus lobtenir
grce aux canaux de diffusion informels et leur permet galement de ne plus concentrer leur
attention sur les processus routiniers qui ne ncessitent pas leur intervention directe. On se
trouve alors clairement dans le contrle de type interactif de Simons (1995) en tant que
systme formel dinformation que les manageurs utilisent pour simpliquer rgulirement et
personnellement dans les dcisions de leurs subordonns , reposant sur des runions, des
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Chapitre 1 : La problmatique :
Le processus dimplmentation du contrle de gestion
dbats entre hirarchiques et subordonns, llaboration et le pilotage de plans daction. On
considre les systmes de contrle plus comme des supports au dialogue que comme des
outils de contrle (Berland, 2005). On est dans un systme de pilotage qui prend en compte la
dimension humaine du contrle de gestion : Tout contrle diagnostic peut tre rendu
interactif par un intrt et une attention frquente et continue des top manageurs. Le but dun
systme de contrle interactif est de centrer lattention et de forcer le dialogue et
lapprentissage (Simons, 1994). Par exemple, si lon applique cette distinction des contrles
un outil classique de contrle de gestion quest le budget, on peut dfinir cinq
caractristiques du contrle budgtaire interactif et les opposer un contrle budgtaire
diagnostic (Sponem, 2004) :
-
Construction bottom-up (vs top down) et forte (vs faible) participation des
oprationnels ;
Le type de contrle de gestion introduit dpend selon Simons des dirigeants deux
niveaux : leur capacit dlguer et leur volont de matriser le processus stratgique. Pour
sorienter vers un contrle de type interactif, il faut en effet que les dirigeants acceptent
dabandonner le contrle direct quils effectuaient jusqu prsent pour le confier leurs
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Chapitre 1 : La problmatique :
Le processus dimplmentation du contrle de gestion
manageurs travers un systme de contrle automatis. Cela dpend ainsi de leurs capacits
cognitives. Il faut galement voir si les dirigeants sont prts formaliser la stratgie et vrifier
sa mise en uvre relle ou sils souhaitent conserver leur contrle global de lapplication des
dclinaisons stratgiques. Les deux types de systme de contrle (diagnostic et interactif)
peuvent exister de faon complmentaire (Simons, 1994). On peut ainsi voir apparatre dans
un premier temps un systme diagnostic, notamment dans le cas dun changement de
direction afin de rpondre rapidement aux attentes des actionnaires puis un systme interactif.
Ce type dintroduction permet ainsi de piloter les facteurs cls de succs en mobilisant les
salaris. Linverse peut galement se retrouver. On aurait alors dabord un systme interactif
offrant une phase de crativit, dinnovation et de coordination puis une deuxime phase
davantage dcentralise avec des objectifs individuels. Cette chronologie dintroduction
permettrait de voir merger de nouvelles stratgies (Garel et Miller, 2001). On se retrouve
alors dans un systme de contrle de type ambidextre, lambidextrit tant considre
comme la poursuite simultane de lexploration et de lexploitation grce des sous units
ou des personnes diffrencies mais troitement lies, chacune dentre elles tant spcialises
soit dans lexploitation soit dans lexploration (Gupta et al., 2006). Pour rpondre aux
dilemmes exploitation-exploration (OReilly et Tushman, 2004 ; Jensen et al., 2005), on
aurait donc un contrle diagnostic caractris par lexploitation des ressources auquel
viendrait sajouter un contrle interactif avec lexploration de nouvelles opportunits (Simons,
1995). La mise en place de ces deux systmes de contrle de faon complmentaire est
notamment intressante dans le cas dentreprises qui trouvent leurs forces dans leur crativit,
leur flexibilit et leur ractivit. Un systme de contrle ambidextre diminue le risque de voir
ces comptences dtruites par un systme trop bureaucratique. Il est important de savoir quel
type de contrle de gestion implanter mais il faut galement sintresser aux acteurs
composant lorganisation et voir en quoi le systme de pilotage va influencer leurs
comportements puisque nous nous situons dans une approche sociologique. Nous avons
analys la dimension stratgique et technique de notre problmatique, intressons-nous
maintenant sa dimension sociocognitive.
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Chapitre 1 : La problmatique :
Le processus dimplmentation du contrle de gestion
Face aux insuffisances dun systme de contrle formel bas notamment sur la confiance et
les conventions, lentreprise doit formaliser et instrumenter ses modes de fonctionnement.
Pour ce faire, elle abandonne ses leviers informels de contrle organisationnel et doit mettre
en place un contrle de gestion global permettant de piloter lentreprise et de sassurer que les
comportements sont conformes aux attentes. Nous loignant volontairement de la perspective
instrumentale classique du contrle de gestion, on soriente vers un systme de contrle
interactif, favorisant a priori les phnomnes dappropriation.
Chapitre 1 : La problmatique :
Le processus dimplmentation du contrle de gestion
du conditionnement, mais aussi contre les fantasmes de toute puissance et de simplification
qui surgissent constamment chez les hommes daction, il faut donc affirmer avec force que la
conduite humaine ne saurait tre assimile en aucun cas au produit mcanique de
lobissance ou de la pression des donnes structurelles. Elle est toujours lexpression et la
mise en uvre dune libert, si minime soit-elle (Crozier et Friedberg, 1977). Dans cette
approche sociologique de lorganisation les acteurs construisent et coordonnent des activits
organises. A la structure formelle de lentreprise reprsente principalement par un
organigramme, vient sajouter une organisation informelle compose de relations
interpersonnelles, de jeux de pouvoir et autres lments informels. Malgr la mise en place
dun systme de type bureaucratique, il existe des relations de pouvoir et des zones
dincertitude lintrieur de lorganisation travers ses rgles formelles (Crozier, 1963). On
voit donc l lintrt de la mise en place dun systme de coordination visant matriser au
mieux ces zones dincertitude que les acteurs tentent de conserver.
Notre problmatique rejoint les travaux de Bernoux (2006). Il sintresse la
transformation des organisations la lumire des thories sociologiques et rpond
diffrentes questions en mobilisant des thories issues de la sociologie. Il sappuie sur la
thorie de la bureaucratie lorsquil sintresse savoir Comment cest construit ? . Il
soriente davantage vers une approche sociologique pour rpondre la question Comment
a vit ? . Il rpond Comment a tient ? en mobilisant la thorie des conventions et
mobilise la thorie de la traduction pour la question Comment innover et se comprendre ? .
On peut rapprocher notre problmatique dimplmentation du contrle de gestion ces
travaux en sociologie, ce qui nous permet dorienter notre travail de recherche vers la
dimension humaine du contrle de gestion. Nous allons donc prsent voir les interactions
quil existe entre les acteurs et les outils de lorganisation.
Loutil doit rpondre deux critres pour une instrumentation efficace de
lorganisation : le critre de validit, dans le sens o il doit rpondre un besoin de
lorganisation et le critre de technicit, sassurant de sa ralisation possible, de sa
maintenance et de sa fiabilit (Louart, 1995). Dans une optique classique du contrle de
gestion, une vision mcanique des outils en tant quinstrument technique permettant une
rgulation rationnelle des organisations (Melese, 1972) est frquente. Dans lintroduction du
contrle de gestion, nous privilgions une vision non mcanique des outils de gestion, en nous
rfrant Argyris (1990) repris par Briand (1999) : il faut rexaminer le contrle en prenant
en compte ses limites dapplication dans des ensembles humains, dautant que nous situons
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Chapitre 1 : La problmatique :
Le processus dimplmentation du contrle de gestion
notre recherche dans une perspective sociocognitive. Nous nous plaons dans une perspective
appropriative du contrle de gestion, o est tudi le lien entre les acteurs et les outils, en
opposition une perspective instrumentale pure ne sintressant qu la technicit des outils.
Les auteurs ayant travaill sur les relations quentretiennent les outils et les acteurs
sont nombreux. Nous allons recenser les principaux, afin de montrer lintrt dune telle
approche. Loutil de gestion permet de rduire la complexit et simplifie le rel dans la
conduite des entreprises, il apparat comme un facilitateur de changement et rgule les
rapports sociaux en canalisant les jeux de pouvoirs travers la formalisation des procdures et
comportements (Berry, 1983). Il faut donc dans limplmentation du contrle de gestion
prendre en compte les trois dimensions de linstrument de gestion (Gilbert, 1998) :
-
Chapitre 1 : La problmatique :
Le processus dimplmentation du contrle de gestion
humaine du contrle de gestion. Il ne faudra en aucun cas se limiter la technicit des outils,
vision dpasse du contrle de gestion, mais prendre en compte les rles et dimensions des
outils. Les outils que lon introduit dans une organisation ne sont pas neutres. Mme si les
outils sont utiliss pour formaliser la gestion interne et coordonner les comportements, ils
impactent galement le comportement des acteurs de lorganisation travers leurs dimensions
processuelles et leurs rles psycho cognitifs. Ils ont un rle au sein de lorganisation,
notamment de part les comportements quils induisent chez les acteurs de lorganisation. Cela
peut tre de la rsistance au changement par exemple ou bien des phnomnes dacceptation
sociale. Cest pourquoi le processus de mise en place doit tre rflchi et accorder une place
importante aux acteurs, comme cest le cas dans lapproche sociocognitive que nous mettons
en uvre.
Le rle des dispositifs de gestion dans la mobilisation des connaissances est intressant
analyser. Selon Bouquin, pour avoir une stratgie pertinente, lentreprise doit identifier ses
ressources cls et disposer de structures et de rgles de fonctionnement permettant la
mobilisation des ressources et savoirs et leur volution lorsque cela est ncessaire. On voit ici
le lien direct existant entre le contrle de gestion et la gestion des connaissances : Les outils
sont voir comme des normes, des conventions, des cadres, des schmas cognitifs plus que
comme de simples chiffres (Boussard, 2001). Limplmentation du contrle de gestion doit
passer la fois par lapport de nouvelles connaissances, notamment sur la technicit des
dispositifs de gestion, mais elle doit galement formaliser les connaissances dtenues et en
favoriser le transfert intra organisationnel : le transfert des meilleures pratiques est
fondamental pour la firme (Szulanski, 1996). Le transfert des connaissances, et notamment
des best practices, permet de baisser les cots, damliorer le fonctionnement de
lorganisation et la qualit du produit et des services, et de faciliter le contrle de la
performance en tablissant des standards (ODell et Grayson, 1998). Cest en ce sens que doit
avoir lieu un transfert de connaissance. Les travaux de Simons sur le contrle interactif et
diagnostic mobilisent dailleurs les notions dapprentissage, et sont lintersection avec les
travaux sur le changement organisationnel. David (1996) assimile quant lui les outils aux
innovations et les classe en trois catgories suivant quils se focalisent sur les
connaissances (les outils pour produire de nouvelles connaissances), les relations (les outils
instaurant de nouvelles relations ou changeant celles-ci) ou bien avec une entre mixte (des
connaissances et des relations engageant les acteurs). La formalisation de la gestion interne
32
Chapitre 1 : La problmatique :
Le processus dimplmentation du contrle de gestion
des organisations et limplmentation du contrle de gestion doivent permettre dexpliciter les
savoirs actuels et den introduire de nouveaux. Cest pourquoi nous avons mobilis
lapproche cognitive en nous intressant au rle de la gestion des connaissances dans
limplmentation du contrle de gestion : Apprentissage et contrle constituent, on le sait,
des processus troitement imbriqus, aussi bien pour les individus que pour les organisations,
mais selon des logiques encore trs mal connues (Dupuy, 1999). Nous allons donc prsent
nous intresser plus prcisment au lien existant entre le contrle de gestion et
lapprentissage.
Dans une approche de type inside out , nous allons nous intresser la thorie des
ressources, que lon rattache majoritairement Penrose (1959) et son livre intitul Theory of
the growth of the firm dans lequel elle propose une nouvelle analyse du dveloppement de
lentreprise. Nous tudierons ainsi cette thorie dans une vision largie nous permettant de
33
Chapitre 1 : La problmatique :
Le processus dimplmentation du contrle de gestion
compenser son ct statique et rtrospectif (Wernerfelt, 1984 ; Barney, 1991 ; Peteraf, 1993)
ce qui nous offrira la possibilit de voir les liens quelle entretient avec les approches
knowledge based-view.
Pour Penrose, la croissance de lentreprise repose sur lagencement des comptences
dtenues en interne, sur lesquelles elle va pouvoir fonder son avantage stratgique. La
resource based-view merge dans les annes 80 et sappuie sur les travaux fondateurs de
Penrose pour complter lanalyse industrielle (Wernerfelt, 1984). Les comptences
dtenues par les individus membres de lorganisation sont au cur de son approche.
Lentreprise est analyse comme un ensemble de ressources tangibles et intangibles de
diffrentes natures, conjugues des capacits, visant laccroissement des profits long
terme. La resource based-view accorde une place importante aux ressources internes dans la
stratgie dveloppe : lentreprise doit se baser sur ses ressources pour dfinir sa stratgie.
Cette thorie prcise que la stratgie de lentreprise provient dun ajustement des ressources et
comptences internes lenvironnement, dans le but dobtenir un avantage concurrentiel, dans
une approche dynamique : La position concurrentielle dune firme est dfinie par un
ensemble de ressources et de relations uniques et la tche de la direction gnrale est
dajuster et de renouveler ces dernires au fur et mesure que le temps, la concurrence et le
changement diminuent leur valeur (Rumelt, 1984). Le lien avec lenvironnement dans
lequel volue la firme est invers puisque ce sont ses comptences cls qui lui permettent de
dvelopper un avantage comptitif face ses concurrents. Cest par rapport aux comptences
dtenues en interne que lon va sadapter lenvironnement, contrairement lapproche
march. On fait ici rfrence aussi la resource based-view et la thorie des core
competencies (Hamel et Prahalad, 1990). Des auteurs recenss par Arrgle (1995) ont dress
diffrentes typologies de ressources (Wernerfelt, 1989 ; Black et Boal, 1994 ; Miller et
Shamsie, 1996). Barney (1991) dfinit trois types de ressources : le capital physique, le capital
humain et le capital organisationnel. Grant (1991) y ajoute le capital technologique, le capital
financier et la rputation. Cela reprend les types de ressources listes par Hofer et Schendel en
1978 :
-
Chapitre 1 : La problmatique :
Le processus dimplmentation du contrle de gestion
-
et enfin la rputation.
Ces ressources peuvent tre considres comme un avantage concurrentiel si elles
rpondent aux quatre critres dfinis par Barney (1991) : elles sont rares, valorisantes,
imparfaitement imitables et non substituables. Les ressources dtenues par lentreprise sont
ce titre idiosyncrasiques, cest--dire quelles sont propres aux individus qui les dtiennent.
Proche de la thorie des ressources, Hamel et Prahalad (1990) montrent que des core
competencies , cest--dire des comptences cls sont prsentes au sein de la firme. La
cration de valeur repose alors sur une combinaison entre ressources et comptences, la
comptence tant considre comme la facult combiner les actifs dtenus par lentreprise
pour parvenir ses objectifs. Une comptence cl doit recouvrir les caractristiques
suivantes : elle offre laccs de nombreux marchs et en stimule de nouveaux, elle participe
la satisfaction des besoins du client, sa dure de vie est suprieure celle du produit, elle
contribue la ralisation des performances du produit final de faon significative, elle est
difficile imiter et elle ne peut pas tre dtenue par une seule personne (Hamel, 1989, 1991,
1994 ; Hamel et Prahalad, 1990, 1993). Cest bien souvent le regroupement de plusieurs
ressources et leurs combinaisons particulires qui permettent de dtenir un avantage
concurrentiel. Grant (1996) et Conner et Prahalad (1996) prolongent le raisonnement et
dveloppent une thorie de la connaissance (Knowledge Based View). Lefficacit de la firme
dpend alors de ses capacits intgrer et coordonner les connaissances (Kogut et Zander,
1992 ; Conner et Prahalad, 1996 ; Grant, 1996). On peut regrouper lensemble de ces thories,
auxquelles viennent sajouter la thorie des capacits dynamiques (Teece Pisano et Shuen,
1997) et la thorie volutionniste (Nelson et Winter, 1982) sous lappellation de thorie des
ressources et comptences, dans laquelle, pour rsumer, la firme est dfinie partir de ce
quelle est capable de faire (Grant, 1991). On se rapproche progressivement de lapproche
cognitive qui sera dveloppe dans la partie suivante et nous voyons le rle central accord
aux connaissances et leur gestion, dans une approche dynamique. Le tableau ci-dessous
prsente un rsum des diffrentes approches mobilises avec leurs auteurs de rfrence et
leurs concepts cls.
35
Auteurs de
rfrence
Dfinition du concept cl
Lavantage concurrentiel de
lentreprise repose sur
Wernerfelt, 1984
Barney, 1986
Penrose, 1959
Ressource : Tout ce qui peut tre envisag comme une force ou une
faiblesse pour une firme donne. Plus formellement, les ressources
dune firme un moment donn peuvent tre dfinies comme les
actifs (tangibles et intangibles) qui sont lis de manire semipermanente la firme
Thorie des
comptences cls
(core
competencies)
Hamel et Prahalad,
1990
Thorie de la
connaissance
(Knowledge
based view)
Grant, 1996
Conner et Prahalad,
1996
Thorie des
capacits
dynamiques
Teece Pisano et
Shuen, 1997
Thorie
volutionniste
Nelson et Winter,
1982
Resource based
view
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Chapitre 1 : La problmatique :
Le processus dimplmentation du contrle de gestion
Dans une approche de type resource based view, lentreprise se base sur ses ressources
disponibles en interne pour dfinir sa stratgie. Avec une optique largie de cette thorie, la
dfinition de la stratgie doit galement prendre en considration les connaissances
(knowledge based view). Limplmentation du contrle de gestion, en ce quil sous-tend
lapplication de la stratgie, doit donc tenir compte des ressources, comptences et
connaissances cls dtenues par lentreprise. Afin de favoriser lappropriation du systme de
pilotage, il est indispensable de tenir compte des connaissances dtenues par lorganisation,
dans une approche cognitive. Lorsque lon sintresse au processus dintroduction du contrle
de gestion, on doit donc sintresser aux phnomnes dapprentissage pour les prendre en
considration au cours de cette tape cruciale dans le dveloppement de lorganisation. Nous
allons donc tout dabord prsenter les fondements des mthodes de gestion des connaissances
pour ensuite sintresser aux liens quelles entretiennent avec le contrle de gestion.
Lapproche cognitive place la connaissance au cur de ses recherches. Il semble
essentiel dans le contexte actuel de mettre en place une gestion des connaissances au sein de
lorganisation. Nonaka et Takeuchi (1997) nous proposent un modle de conversion des
connaissances, rsum sous lacronyme SECI. Les connaissances sont dcoupes suivant leur
caractre tacite ou explicite. La connaissance tacite est la connaissance acquise par
lexprience, difficile formaliser et communiquer (Nonaka et Takeuchi, 1995) : We know
more than we can tell (Polanyi, 1969). Ils opposent ce type de connaissances la
connaissance explicite, qui est une connaissance codifie et transmissible. Le modle SECI
dfinit un processus (dynamique) de cration de connaissances :
-
37
Chapitre 1 : La problmatique :
Le processus dimplmentation du contrle de gestion
Nous pouvons galement citer le modle de gestion des connaissances dHedlund
apparu en 1994 mais qui na pas la mme renomme que le prcdent :
-
suite
aux
rponses
de
lenvironnement
aux
actions
organisationnelles.
Lapprentissage en tant que processus dimitation consiste acqurir des savoirs issus de
lentourage, par observation et imitation (apprentissage vicariant de Bandura, 1963) ou par
amlioration du comportement suite lobservation (facilitation sociale). Ces deux types
dapprentissage se confortent dans lapprentissage en boucle simple dArgyris et Schn
(1978) : lorsquune erreur est dtecte, elle est corrige, sans quon remette en cause pour
autant la faon de mener les activits. Lapprentissage comme processus dexprimentation
consiste selon Miner et Mezias (1996) apprendre par une observation rigoureuse et par une
exprimentation active. Quant lapprentissage comme processus dexprimentation, il se
dfinit par une modification permanente des cadres collectifs daction. Ces deux derniers
types dapprentissage sont des apprentissages en boucle double (Argyris et Schn, 1978)
notamment le second auquel on peut rattacher les travaux dArgyris et Schn. Lorganisation
38
Chapitre 1 : La problmatique :
Le processus dimplmentation du contrle de gestion
modifie les rponses apportes et ses comportements aprs la dtection dune erreur. Il sagit
dune remise en cause permanente. Lapprentissage organisationnel est apprhend comme
un ajustement du comportement de lorganisation en rponse aux modifications de
lenvironnement, comme une transformation du corpus de connaissances organisationnelles
ou comme une interaction entre individus au sein de lorganisation (Leroy, 1998). Appliqu
lentreprise, Tarondeau (1998) distingue quatre niveaux dapprentissage :
-
Niveau 3 : modification des croyances guidant les choix parmi les rponses
alternatives.
Les phnomnes dapprentissage sont dautant plus importants quils peuvent tre
lorigine de la dtermination de la stratgie. Cest dsormais dans la capacit de changer de
position avant les concurrents, c'est--dire lapprentissage organisationnel que rside le seul et
dernier avantage concurrentiel rel (De Geus, 1988). Lorganisation va donc devoir
encourager et faciliter les changes dinformations, lorigine de lapprentissage
organisationnel, ce en quoi le contrle de gestion peut laider : Les individus devraient
comprendre quils ne sont pas en rivalit avec leurs collgues de travail mais en comptition
avec les concurrents qui agissent sur le mme secteur dactivit (Boutelitane et Boder,
2005). Lentreprise doit favoriser une culture de partage pour favoriser le management des
connaissances (Perrin, 2006). La connaissance confre son dtenteur une forme de pouvoir,
cest pourquoi le transfert de connaissance peut savrer difficile dans le sens o il
sapparente une perte de pouvoir. On voit donc dj le lien que va entretenir le contrle de
gestion avec ces phnomnes dapprentissage dans le sens o le systme de pilotage est un
des moyens de dtection des erreurs ou carts mais va galement tre source dapprentissage.
Cest aux relations entre contrle de gestion et apprentissage que nous allons prsent nous
intresser.
39
Chapitre 1 : La problmatique :
Le processus dimplmentation du contrle de gestion
Contrle de gestion et apprentissage
Chapitre 1 : La problmatique :
Le processus dimplmentation du contrle de gestion
prises : il sagit dun changement adaptatif dans le sens o aucun changement
rellement important, de type changement de valeur, nintervient. On a un
contrle de type diagnostic : on est uniquement dans une problmatique de
pilotage des ressources et des comptences (Lehman-Ortega et Naro, 2008) ;
-
Chapitre 1 : La problmatique :
Le processus dimplmentation du contrle de gestion
Nous voyons ici le lien entre contrle de gestion et apprentissage, par rapport aux
caractristiques du contrle de gestion et aux lments instaurs. Lacquisition de
connaissances est inhrente au systme de contrle de gestion et les dispositifs de gestion de
type contrle interne, valuation de la performance, transmission dinformations et prises de
dcision participatives favorisent la distribution de linformation et linterprtation, lments
cls de lapprentissage organisationnel. Nous ne sommes pas persuads que tous les lments
du contrle de gestion participent forcment aux phnomnes dapprentissage comme le
prsente Kloot (1997) mais nous rejoignons ses ides notamment sur les phnomnes de
distribution de linformation, sur le fait que le contrle interne participe aux lments
dapprentissage de distribution de linformation et de constitution de la mmoire
organisationnelle, et que les systmes de planification, la mesure de la performance non
financire et la participation la prise de dcision favorisent lacquisition de connaissance. La
dmonstration du lien entre les caractristiques dun systme de contrle de gestion et
linterprtation nest pas suffisante.
Le tableau suivant adapt de Langevin (1999) par Poincelot et Wegmann (2004)
recense les principaux points de divergence entre les approches contractuelles et cognitives du
contrle. Nous considrerons que les approches contractuelles consistent en une vision
classique de la firme avec des acteurs rationnels, une vision instrumentale du changement, et
un contrle de type diagnostic bas sur la mise en place de normes et la surveillance. Nous
opposons clairement cette vision la deuxime approche, de type cognitive, que nous
privilgions. Elle place lacteur et ses connaissances au centre des rflexions, privilgie un
changement participatif et la mise en place dun contrle de type interactif entretenant un lien
fort avec les phnomnes dapprentissage.
42
Chapitre 1 : La problmatique :
Le processus dimplmentation du contrle de gestion
Tableau 4 : Courants thoriques et modes de contrle
(repris de Poincelot et Wegmann, 2004)
Approches contractuelles
Opportunisme des acteurs
Approches cognitives
Incertitude sur les comportements
des acteurs
Finalits du contrle
Apparition du contrle
Impos
Emergent
Exercice du contrle
Hirarchique
Auto- contrle
Rle du contrleur
Verticale
Transversale
A priori
Approches cognitives
Type dimplantation
Top down
Participative
Type de contrle
Diagnostic
Interactif
Modes de coordination
Contrle
Faible
43
Chapitre 1 : La problmatique :
Le processus dimplmentation du contrle de gestion
dintroduction du contrle de gestion trouve ainsi sa place dans une approche cognitive au
travers de trois lments :
-
La problmatique qui guide notre rflexion est la suivante : Quel est le processus
dimplmentation du contrle de gestion en tant que passage de leviers informels de contrle
organisationnel systme formel de contrle global. Elle se dcline en trois questions de
recherche :
-
44
Chapitre 1 : La problmatique :
Le processus dimplmentation du contrle de gestion
Nous allons poursuivre notre travail sur limplmentation du contrle de gestion par
une tude empirique. Le chapitre suivant prsente la mthodologie de recherche qui a t
retenue, en ce quelle permet dtudier lintroduction du contrle de gestion en tant que
processus, et le rle du systme de pilotage dans la formalisation du fonctionnement de
lorganisation.
45
CHAPITRE 2.
LA METHODOLOGIE :
UNE RECHERCHE ACTION
46
Chapitre 2 :
La mthodologie : une recherche action
Pour analyser le processus de formalisation du fonctionnement de lentreprise et
lintroduction du contrle de gestion, nous nous orientons vers une approche qualitative,
longitudinale, laissant une forte place au terrain. Cest une recherche action dont les modalits
sont ici prsentes.
47
Chapitre 2 :
La mthodologie : une recherche action
Cette recherche privilgie une approche qualitative. Comme nous avons pu le voir
dans le chapitre 1, nous nous situons dans une approche dynamique puisque nous tudions le
processus dintroduction du contrle de gestion, au moment o les leviers informels de
contrle organisationnel montrent leurs limites. Il semblait difficile dtudier lintroduction du
contrle de gestion, phnomne long, par ladministration de questionnaires auprs de
contrleurs de gestion, de directeurs administratifs et financiers ou de dirigeants ayant
conduit, assist ou dirig une telle dmarche. La conduite dentretiens ne nous aurait par
ailleurs pas informs sur les ractions des acteurs directs lors de la mise en place doutils de
gestion : on aurait plutt recueilli les perceptions des salaris sur le contrle de gestion de
lentreprise, sans pouvoir rellement analyser la dynamique des comportements face
lmergence dun contrle de gestion. Il nous aurait t par ailleurs difficile de dfinir de
manire prcise la priode laquelle nous nous intressons puisque lintroduction du contrle
de gestion est un processus qui peut staler dans le temps. Nous nous serions heurts une
perte dinformations due limprcision de la mmoire - parfois slective - des acteurs avec le
passage du temps. Nous aurions par ailleurs bas notre tude sur des lments dclaratoires,
sans avoir la possibilit de vrifier les propos de nos interlocuteurs. Nous naurions eu en effet
accs qu la perception des acteurs sans quil nous soit possible de vrifier leurs ressentis au
moment o les vnements relats sont apparus. Il ne nous paraissait donc pas opportun
dtudier un phnomne sans lavoir analys en profondeur afin den avoir une connaissance
fine. Lintroduction du contrle de gestion est un phnomne complexe qui devra tre
considr de faon dynamique et linsertion en entreprise de la doctorante pendant une
priode longue apparat le moyen privilgi dtudier ce processus : lapproche qualitative
accrot laptitude du chercheur dcrire un systme social complexe (Thitart, 1999).
Gnraliser un comportement partir dun traitement statistique lourd sans chercher le
comprendre en profondeur nous semblait inadquat : Les quantitativistes ngligent la
complexit inhrente aux phnomnes de gestion au profit de la recherche de rgularits .
(Curchod, 2003).
Selon Moscovici et Buschini (2003), trois postulats fondamentaux doivent tre
respects dans toute recherche qualitative : elle doit tre holistique et globale (les faits tudis
tant complexes), rechercher la naturalit (les phnomnes doivent se drouler spontanment)
et saisir un monde en transformation dans une vision dynamique (ce qui favorise la
dcouverte de phnomnes mergents). Notre recherche qualitative respectera ces trois
postulats.
48
Chapitre 2 :
La mthodologie : une recherche action
Une approche qualitative : ltude de cas
Dans le cadre dune recherche qualitative, nous pouvons nous situer dans une
approche visant recueillir partir de rcits ou dentretiens les expriences vcues par des
acteurs dans le contexte tudi. Cependant, dans notre cas, il apparat vident que la
limplmentation du contrle de gestion est un processus long dont ltude ncessite une
approche dynamique. Il nous a donc fallu choisir une mthode daccs aux donnes qui nous
permettrait de suivre lvolution de lentreprise dans la formalisation et linstrumentation de
son fonctionnement : Ce nest pas la mthode dinvestigation qui guide le problme mais
linverse (Hlady Rispal, 2002). Consciente quaucune recherche ne peut atteindre la fois
la parcimonie, la gnralisabilit et la prcision en mme temps (Langley, 1999), nous avons
choisi lapproche la plus adquate notre sujet de recherche. Il sagit dune tude de cas au
sens de Yin (1989) dans une dmarche de type exploratoire : Ltude de cas est une
recherche empirique qui tudie un phnomne contemporain dans un contexte rel, lorsque
les frontires entre le phnomne et le contexte napparaissent pas clairement et dans lequel
on mobilise des sources empiriques multiples . La qualit de ltude de cas rside dans la
connaissance par des sjours prolongs de la culture dcrite et du langage utilis (Campbell,
1975). Pour Znaniecki (1934), ltude de cas en profondeur offre la possibilit de dcouvrir
des hypothses avec un degr de certitude plus lev que les hypothses issues dune mthode
statistique. Elle repose galement sur la capacit rendre compte dun phnomne
longitudinal tudi en profondeur. Limportance de rapprocher la recherche acadmique de
lentreprise est reconnue : Many of the techniques advocated by the text books writers are
not widely used in practice. Furthermore, techniques such as absorption costs which are
criticized in textbooks are widely used in practice (Ryans, Scapens et Theobald, 1992).
Nous avons ainsi privilgi une immersion en profondeur et en dure dans
lorganisation tudie puisque ltude de cas est adapte lorsque se pose une question du
type comment ou pourquoi propos dun ensemble contemporain dvnements sur lesquels
le chercheur a peu ou pas de contrle (Yin, 1989). Ltude de cas nest donc pas un choix
mthodologique mais le choix dun objet tudier (Stake, 1994) : cest parce quon analyse
un phnomne peu tudi par la littrature la formalisation et linstrumentation de la gestion
interne quil devient ncessaire dexaminer avec prcision cet objet dtude. Ltude de cas
offre galement de nombreux avantages, lis ses caractristiques propres. Elle permet de
suivre un phnomne en tudiant sur le terrain, son volution dans le temps. Elle permet de
49
Chapitre 2 :
La mthodologie : une recherche action
prendre en considration la composante temporelle, les aspects processuels et est lie un
contexte particulier : il sagit dune recherche dynamique qui volue pour sadapter aux
particularits du terrain (Coutelle, 2005). Ltude de cas approfondie et longitudinale
constitue une voie daccs au rel pour rendre compte des dynamiques complexes qui
produisent et transforment les organisations daprs De la Ville (2000). Ltude de cas est
considre comme une tude de sites au sens de Albarello (2003) : Une tude de sites tudie
des phnomnes dans un petit groupe ou dans un service, un dpartement, une organisation
ou une communaut . La recherche in situ apparat par ailleurs la plus approprie si lobjectif
de la recherche est de dcrire des pratiques de gestion au sens de Dumez (1988).
Dans le cadre de lapproche qualitative, nous avons donc opt pour une tude de cas,
avec une approche longitudinale par immersion, comme le montre le schma qui suit. Le
recours une seule tude de cas (cas unique) est prconis dans trois situations spcifiques
(Yin, 1990) : pour tester une thorie (avec lobjectif de la confirmer, de la rfuter ou de la
complter), pour rvler un phnomne non rare mais auquel la communaut scientifique a
difficilement accs ou encore si le cas tudi est rare ou unique. Dans notre cas, il sagira
dune monographie visant informer la communaut scientifique dun phnomne non rare
mais sur lequel on a encore peu de connaissance mais laspect test nest pas absent comme on
le verra plus loin.
50
Chapitre 2 :
La mthodologie : une recherche action
Figure 2 : Les mthodologies possibles dans les deux approches
Rcits
Etudes historique
Questionnaires
Approche quantitative :
procdures techniques
fixes permettant la
gnralisation
Sondages
Enqutes
Positionnement pistmologique
Chapitre 2 :
La mthodologie : une recherche action
-
Nous cherchons en effet comprendre la ralit daprs les faits qui sy produisent :
Traiter les faits sociaux comme des choses (Durkheim, 2007). Cependant, nous sommes
conscients que certains lments viendront attnuer le positionnement affich : de par la
mthodologie retenue dans le travail doctoral, le chercheur ne pourra totalement tre
indpendant de son objet de recherche : Si un intervenant-chercheur, sur un terrain, pense
tre en position de neutralit, il est le seul le croire. (Girin, 1975). Par ailleurs, la logique
hypothtico dductive souvent privilgie par les positivistes ne se prte pas aux dmarches
terrain pour lesquelles la problmatique merge de la confrontation du chercheur avec son
objet de recherche. Comme nous le verrons plus loin, nous avons donc privilgi des allers et
retours entre la thorie et le terrain, alternant abduction, dduction et induction. Cest
pourquoi nous optons pour une restitution chronologique du travail de terrain constituant une
partie de notre travail doctoral afin de coller lapproche dynamique mise en place par
lmergence progressive des questions de recherche. Il nexiste de toute faon pas, selon
Depelteau (2000), dobjectivit parfaite en sciences humaines. Nous mettrons en uvre au
cours de la dmarche la neutralit axiologique de Weber (1919), en mettant des
jugements de faits mais aucun jugement de valeur. Cependant, lauteur rappelle quun tel
principe est difficile mettre en uvre puisque les faits dpendent eux-mmes de
lobservateur et de sa personnalit. Par ailleurs, nous prendrons en compte les spcificits des
faits sociaux noncs par Grawitz (2001) : le fait social est unique, historique et conduit des
actes sociaux et des pratiques sociales. Face ces caractristiques, il semble difficile davoir
une recherche rellement reproductible lidentique, une des conditions propres aux
recherches positivistes. Le fait de privilgier une tude de cas par une immersion en entreprise
nous loigne des recherches caractre positiviste. Dans notre cas, bien que le chercheur soit
immerg en entreprise pour y analyser lintroduction du contrle de gestion, le
positionnement pistmologique de la recherche est certes positiviste mais modr ou
amnag car nous sommes conscients des jeux dacteurs intervenant dans ce type de
recherche : Nous pensons que les phnomnes sociaux existent non seulement dans les
esprits mais aussi dans le monde rel et quon peut dcouvrir entre eux quelques relations
lgitimes raisonnablement stables (Huberman et Miles, 1991).
52
Chapitre 2 :
La mthodologie : une recherche action
La mthodologie mise en place est de type qualitatif, et nous optons pour une tude de cas in
situ. Le positionnement mthodologique est de type positif amnag .
53
Chapitre 2 :
La mthodologie : une recherche action
A ce stade de la recherche, seule la recherche intervention pouvait tre employe. La demande
de lorganisation reposait en effet sur la mise en place dun systme de pilotage :
lintervention en entreprise allait donc ncessairement influencer son fonctionnement et il
ntait ainsi pas possible dutiliser la mthode objectivante a priori. Le choix de cette premire
mthodologie est venu tout naturellement : le doctorant a t recrut sous convention CIFRE4
par lentreprise en tant quassistante du directeur administratif et financier. Deux missions
principales lui ont t confies : formaliser le fonctionnement de lentreprise et collaborer la
mise en place dun contrle de gestion dans une volont de crer un systme de pilotage
global et cohrent : Un processus de recherche intervention constitue le mode privilgi
dobservation de phnomnes de fond Hlady-Rispal (2002). La mthode dobservation
participante ne paraissait pas justifie dans ces conditions, et le cur de la thse devait
reposer sur les modifications apportes au sein de lentreprise.
Trois courants de recherche en tant quaction sur le terrain visant apporter des
modifications dans le fonctionnement dune organisation existent :
-
Le contrat CIFRE sign par lentreprise, la doctorante et le directeur de thse est insr en annexe 1
54
Chapitre 2 :
La mthodologie : une recherche action
recherche action pour dcrire la famille entire des approches de la recherche qui sont
participatives, enracines dans lexprience et orientes vers laction . La mthodologie
employe sera prsent considre comme une recherche conduite avec la volont dapporter
des modifications dans lorganisation tudie associant les acteurs et permettant de gnrer
des connaissances scientifiquement valorisables. Le terrain de recherche sera considr
comme un lieu d ingnierie (David, 2000). Mme si un objectif de la dmarche est
dapporter une rponse concrte aux problmes rencontrs par lentreprise, la valeur
acadmique du travail ne sera pas fonde sur la capacit du chercheur produire une solution
aux problmes managriaux mais plutt sur sa capacit gnrer des connaissances
exploitables scientifiquement.
Lapproche qualitative peut rpondre deux objectifs. Dans notre cas, nous nous
orientons vers la construction doutils, dans une approche de type recherche action.
55
Chapitre 2 :
La mthodologie : une recherche action
Figure 3 : Deux vises possibles dans le cadre dune approche qualitative
Vise transformative
Recherche action
Comment faire ?
Etudes de cas in situ
approche longitudinale
par immersion
Approche qualitative :
procdures variables
permettant la
comprhension
Vise comprhensive et
explicative
Observation participante
ou non
Analyse Entretien
Pourquoi ? Comment ?
Rcits
Etudes historique
Questionnaires
Approche quantitative :
procdures techniques
fixes permettant la
gnralisation
Sondages
Enqutes
Chapitre 2 :
La mthodologie : une recherche action
investigation prospective (en concevant et accompagnant des projets de transformation,
contrairement une analyse statique dentretiens semi directifs avec un guide dentretien
unique), conception et mise en uvre doutils de gestion et dorganisation adquats par
rapport la problmatique gestionnaire retenue et libre circulation entre les niveaux
thoriques (par un raisonnement rcursif abduction / dduction / induction). Lanalyse de la
littrature nous permet de dfinir une mthodologie et un cadre conceptuel provisoires
(dduction) puis la rcolte des donnes nous permet dentrer dans une phase de
conceptualisation (induction). On est donc dans une recherche avec une stratgie hybride
(Weingart, 1997) caractrise par des allers-retours entre conceptualisation (induction) et
observation (dduction) dans une dmarche abductive o la problmatique est ajuste au
terrain (Koenig, 1993). A lorigine, le travail doctoral prsente ses caractristiques et a donc
une porte transformative.
La recherche action ne peut donc exister que sil existe une volont dapporter des
changements la situation initiale, en collaboration avec les acteurs de lentreprise, et
accompagne dun dispositif permettant de produire de la connaissance scientifique. Les
changements devront bien entendu tre tudis par rapport la dmarche utilise et aux outils
instaurs mais une place gale devra tre occupe par lanalyse des reprsentations des acteurs
dans le processus de changement auquel ils appartiennent (Berthon, 2000). Notre recherche,
dans sa phase initiale, a une vise opratoire : apporter des changements concrets dans
lentreprise daccueil, initis par la direction, en favorisant limplication des acteurs puis voir
quelles en sont les consquences sur le fonctionnement de lentreprise par le rejet ou
ladoption par les salaris et la direction des lments instaurs.
Selon Rapoport (1973), le chercheur doit tre conscient au cours de son intervention
dans une organisation des trois dilemmes auquel il sera confront : le dilemme dobjectif (face
aux vnements imprvus intervenant dans lentreprise, le chercheur devra faire preuve de
tnacit, dingniosit et de persuasion), le dilemme thique (le chercheur devra apprendre
concilier le monde de la recherche et celui de lentreprise, dont les exigences sont parfois
loignes) et le dilemme dinitiative (le chercheur pourra faire voluer les objectif initiaux de
lintervention par rapport au diagnostic ralis de la situation). Comme nous avons pu le
remarquer lors de notre intervention dans lentreprise daccueil, la dfinition de la
problmatique et des questions de recherche doit merger du terrain et peut de ce fait subir de
profondes modifications au cours de lintervention qui peuvent par moment dstabiliser le
57
Chapitre 2 :
La mthodologie : une recherche action
travail du chercheur et surtout retarder lavancement de ltude. Nous verrons plus loin dans
le travail de recherche que nous avons t confronts ces dilemmes.
Le premier type de mthodologie retenu dans le travail de thse sera donc la recherche
intervention. En effet, pour des raisons qui seront prcises ultrieurement, deux
mthodologies daccs au terrain seront dployes successivement dans le travail doctoral.
Lintervention rpondait donc un besoin de lentreprise auquel le doctorant, de par sa
formation universitaire et son exprience professionnelle (par le biais de stages raliss au
cours de son parcours universitaire) pouvaient rpondre, encadr par le directeur administratif
et financier. Afin de procder cette tude de cas, et bnficier dune immersion prolonge en
entreprise, le chercheur ralise sa thse dans le cadre dune bourse CIFRE. On aura donc au
sein de lentreprise le statut de chercheur-acteur (Lall, 2002).
La thse se situe dans une approche dynamique qui justifie la dmarche diachronique
mise en place travers la bourse CIFRE5. Les conventions CIFRE associent autour dun
projet de recherche qui conduira une soutenance de thse de doctorat trois partenaires :
une entreprise, un jeune diplm et un laboratoire. Elles sadressent aux entreprises qui
sengagent confier un jeune diplm (bac + 5) un travail de recherche en liaison directe
avec un laboratoire extrieur. Ce dispositif a vocation contribuer au processus dinnovation
des entreprises franaises et leur comptitivit. Il favorise les changes entre les
laboratoires de recherche publique et les entreprises prives, grandes ou petites (ANRT,
2007). Dans le cadre du travail doctoral, opter pour une recherche applique offre la
possibilit de disposer dune relle exprience de terrain, en entreprise. Ceci pourra alors tre
considre comme une valeur ajoute pour le futur enseignant-chercheur, valorisable dans le
milieu universitaire tant pour la recherche que pour lenseignement :
Comment concevoir que des recherches doctorales en Sciences de Gestion soient
aussi loignes des organisations et comment ne pas tre inquiet que, de ce fait, de futurs
collgues enseignants assurent des formations en management sans jamais avoir eu le
58
Chapitre 2 :
La mthodologie : une recherche action
moindre contact avec les parties prenantes internes ou externes de lentreprise ? (Paturel,
1998 b).
La CIFRE permet de contractualiser les modalits daccs au terrain et notamment leur
dure et frquence. Trois critres font de la CIFRE un bon choix pour la ralisation de la
thse (Bourcieu, 2000) : la confiance dans le chercheur - travers une collaboration entre le
chercheur et lentreprise source de donnes -, les ressources et la condition de dure avec une
prsence contractuelle dans lentreprise daccueil. En effet, la CIFRE amne le doctorant
simmerger dans deux mondes aux caractristiques distinctes : la recherche et lentreprise.
Leurs approches diffrentes (et parfois contradictoires) sont intressantes pour le doctorant
qui devra apprendre les concilier. La CIFRE permet galement de disposer dun contrat de
travail de trois annes ( dure dtermine ou indtermine suivant le choix de lentreprise)
lui assurant la fois laccs aux donnes de lentreprise et des ressources financires avec un
minimum fix lgalement. Par ailleurs, la CIFRE offre au futur docteur trois annes
dexprience professionnelle, essentielles pour un futur enseignant chercheur en gestion. La
CIFRE apparait comme le mode de financement le plus adquat au profil de la doctorante qui
a suivi un cursus universitaire professionnalisant (IUP Sciences de Gestion). La mise en place
dune CIFRE provient donc dun choix dlibr de faire une thse ancre dans le terrain : il ne
sagit en aucun dun moyen de financement par dfaut puisque dans notre cas personnel, il a
t prfr une allocation de recherche. Lapproche longitudinale privilgie dans le travail
doctoral convient donc bien la CIFRE qui prvoit une intervention en entreprise pendant
trois ans. La valeur scientifique dun travail de ce type rside selon Chanal, Lesca et Martinet
(1997) dans lexploration en profondeur et en dure du phnomne tudi.
Cependant, trois risques sont souvent associs la ralisation dune thse dans le cadre
dune CIFRE, comme le prcise Hlady-Rispal (2003) : la sur-assimilation par laquelle le
chercheur est influenc par les perceptions et les explications donnes par les acteurs de
lentreprise, la langue de bois dveloppe par les acteurs sur le terrain qui risquent doffrir
une certaine image deux-mmes ltranger chercheur (Hlady-Rispal, 2002) et une
absorption par les activits de lentreprise au dpend du travail de recherche pour lequel il ne
lui devient plus possible de dvelopper rflexion et formalisation. Cependant, avertie de ces
risques, la doctorante a dvelopp des lments permettant dviter ce type dinconvnients
comme prcis ultrieurement.
59
Chapitre 2 :
La mthodologie : une recherche action
Le travail en entreprise par le biais de la CIFRE constituait donc la partie empirique de
la thse, dans une dmarche de recherche intervention. Les doctorants privilgiant pour leur
travail de thse une approche de terrain par le biais dune recherche action voient souvent
tort leurs travaux de recherche compars aux activits de consultants. Pourtant, lapport dune
dmarche de recherche intervention, par rapport une dmarche classique de consultant
externe, rside dans limportance accorde la valorisation scientifique des donnes, qui
pousse le chercheur davantage de prcautions mthodologiques dans les trois phases
dintervention (Courbon, 1994) :
-
Limpact de son action sera tudi dans une troisime phase de valorisation de
lintervention. Cest donc cette troisime phase, primordiale dans un travail de
recherche, qui offre une valeur ajoute lintervention du chercheur en
entreprise. La valorisation de lintervention passe bien entendu par la rdaction
et la soutenance de la thse, ainsi que par les diffrentes communications et
articles acadmiques et professionnels ayant trait au sujet de recherche.
La thse est ralise dans le cadre dune bourse CIFRE, permettant une intervention de la
doctorante en entreprise sur trois ans, ce qui est mode dapproche du terrain le plus adapt
lapproche dynamique mise en uvre dans la recherche.
60
Chapitre 2 :
La mthodologie : une recherche action
Il est souvent reproch aux thses privilgiant une approche de terrain de ntre que le
reflet de la ralit perue par le chercheur immerg en entreprise. Il sera donc ncessaire
d objectiver la dmarche en valuant les dcouvertes thoriques et son efficacit dans le
processus de transformation : Les connaissances du terrain seront objectives dans la
mesure o elles seront rapportes aux situations dans lesquelles elles sont produites (Girin,
1987). La contextualisation des vnements permet galement au chercheur et au lecteur de
comprendre lvolution de la situation (Hlady-Rispal (2002). Notre positionnement
pistmologique conditionne notre volont dobjectiver les donnes issues de notre terrain.
Mme si lindpendance sujet objet dtude ne pourra pas tre obtenu dans ce cadre de
recherche, nous tenterons dexpliquer la ralit par une connaissance objective sintressant
aux faits. Pour rendre objectives les donnes recueillies sur le terrain, Girin (1989)
recommande trois lments de gestion mettre en place autour de la recherche :
-
On trouvera en annexe un tableau rcapitulatif du dispositif mis en place autour de la doctorante sur
les trois annes de CIFRE
61
Chapitre 2 :
La mthodologie : une recherche action
industriel du travail. Dans la deuxime phase de la recherche, un compte rendu
des runions de linstance de gestion tait transmis linstance de contrle ;
-
Le but de ce dispositif est d objectiver des donnes subjectives (Girin, 1987) une
dmarche dintervention tant influence par la personnalit, les motivations, les expriences
du chercheur, ensemble de dterminants subjectifs au sens de Arnaud (1996) qui, sils ne
sont pas matriss, risquent de venir parasiter la recherche. La cration dune instance de
gestion et dune instance de contrle permet la double apprciation priodique recommande
par Lall (2002). Acqurir la confiance des acteurs et des dirigeants apparaissait important ds
le dbut de lintervention en entreprise, notamment dans un contexte de PME familiale.
Hlady-Rispal (2000) souligne dailleurs les difficults particulires lintervention en PME :
Trs occup, peu enclin divulguer toute information confidentielle, et souvent sceptique
face aux apports de chercheurs issus de luniversit et donc loigns des ralits du terrain,
le dirigeant de PME peut avoir de nombreuses rticences sur la capacit du chercheur
comprendre des problmes qui touchent directement ses activits . Erickson (1986)
prconise quatre moyens pour nouer une relation de confiance avec lentreprise daccueil et
ses acteurs : neutralit (de jugement face au sujet), confidentialit (ne pas faire de
commentaires sur ses observations), implication (impliquer les acteurs dans la recherche) et
clart (ide claire et procdures prcises pour recueillir les donnes). Afin de conserver
laccs aux donnes de lentreprise et ne pas perdre la confiance quon avait bien voulu
accorder la doctorante, celle-ci a d quelquefois raliser des tches purement
oprationnelles, en inadquation avec ses comptences (archivage, administratif). Cest le cas
de la PME qui voit la doctorante comme une employe supplmentaire devant raliser
quelques activits directement identifiables : la prise en charge dactivits oprationnelles
apparat comme une solution adquate pour conserver des relations avec les salaris de
lentreprise et ses dirigeants (Cateura, 2006).
62
Chapitre 2 :
La mthodologie : une recherche action
Une ncessaire distanciation par rapport au terrain
Par ailleurs, en suivant les recommandations de Savall et Zardet (1997), aux phases
dintriorisation ont succd des phases dextriorisation : la lucidit pistmologique du
chercheur empche une manipulation provenant des acteurs du terrain. Dans le mme ordre
dide, il est essentiel pour la doctorante en CIFRE de bien grer sa distanciation par rapport
au terrain de recherche (la distance tant dfinie par Plane (1996) comme lespace qui
empche toute familiarit). En effet, comme le prconise Bourcieu (2000), le chercheur doit
conserver une distance suffisante avec lentreprise pour les lments qui ne concernent pas sa
recherche, avec un devoir de rserve. A ce titre, aucune familiarit ne sest tisse au sein de
lentreprise et la doctorante na pas particip aux vnements hors entreprise (repas de fin
danne et dt) afin de conserver une distance raisonnable dans les activits quotidiennes
industrielles et de recherche. Il est indispensable de bien jauger le degr de distanciation
immersion. En effet, Plane (1996) prcise quune distanciation trop forte risque de rduire la
base dinformations disponibles pour le chercheur et de ce fait de remettre en question la
lgitimit et la crdibilit du chercheur. A contrario, une trop forte immersion risque
dentraner la manipulation de lentreprise par les intervenants et diminue la lucidit et la
visibilit du chercheur. Par ailleurs, suivant Crozier et Friedberg (1977), il est essentiel
davoir une position de recul et de distance critique afin denlever aux phnomnes observs
le caractre dvidence quils ont aux yeux des acteurs : rompre avec le sens commun
selon Bourdieu. On a par ailleurs veill ce que les deux biais relevs par Miles et Huberman
(1984) napparaissent pas dans notre recherche : le biais d litement (surestimer
limportance des donnes provenant des acteurs bien informs ou de statut lev) et le biais de
sur assimilation (manque de distance rflexive risquant dentraner une cooptation avec
les acteurs du terrain). La condition sine qua non une tude de terrain scientifique est de
conserver un recul indispensable par rapport au terrain, tout en considrant que
lindpendance du chercheur doit tre avant tout intellectuelle et culturelle (Lall, 2002). Ce
recul indispensable a t assur par des rendez-vous frquents avec le directeur de thse au
cours desquels de vritables sances de dbriefing ont t ralises. Par ailleurs, la
prsentation des vnements intervenus dans lentreprise au groupe de recherche auquel la
doctorante appartient a permis de confronter les points de vue et de conserver une
distanciation suffisante. Dans ce groupe, il y avait une dizaine de doctorants dont une autre
doctorante en bourse CIFRE. Outre les contacts frquents avec le directeur de thse, le recul a
63
Chapitre 2 :
La mthodologie : une recherche action
t facilit par la participation de la doctorante des cours du programme doctoral, des
colloques et des journes de Tutorat. Ce type de journe a galement permis de confronter les
rsultats aux attentes acadmiques, lment essentiel dans un travail de recherche (Bourcieu
(2000), Lall (2002)). Par ailleurs, un article a t rdig avec le directeur de thse afin
dclairer les donnes de terrain par la thorie, de valider la mthodologie employe et
dattester des rsultats obtenus dans la premire phase de recherche (Bourcieu, 2000).La
prsentation des travaux de recherche aux membres de la communaut scientifique est gage
dintersubjectivit (Depelteau, 2000). De plus, des journes dabsence de lentreprise,
destines la recherche avaient t pralablement ngocies, venant sajouter aux jours de
congs pays de la doctorante. Cela a permis de disposer dun temps suffisant la rflexion et
la rdaction de la thse, afin dviter le phnomne de cannibalisation (Bourcieu, 2000)
par lequel le temps que le doctorant devrait passer la formalisation de sa recherche est
finalement consacr au travail en entreprise.
Par ailleurs, le dispositif de recherche a t renforc par la tenue dun journal de bord
chronologique. Le journal de bord a t complt tout au long de lintervention, mme
pendant certaines phases directement oprationnelles et prsentant premire vue peu
dintrt pour le travail de thse : Tout ce qui se prsente la vue ou loreille est
potentiellement pertinent ce qui serait trivial pour lun peut avoir la plus haute
signification pour lautre (Woods, 1990). Face aux inconvnients souvent rattachs une
dmarche in situ, la tenue dun tel journal apparat essentielle. Suivant les recommandations
de Coutelle (2005), trois types de notes ont t prises lors de limmersion de la doctorante
dans lentreprise : les notes de terrain (vnements, activits, faits, etc.), les notes
mthodologiques (les interactions observateur / observ, limpact de la prsence du chercheur
dans lorganisation) et les notes danalyse (enregistrement des impressions et intuitions du
chercheur en lien avec la thorie). La doctorante a par ailleurs consign un quatrime type de
notes (James et Spradley, 1979) : le rcit textuel condens des productions verbales des
acteurs dans une criture lisible reprenant le langage utilis par le sujet si possible mot mot
(Kirk et Miller, 1986). Les notes ont principalement t prises linsu des autochtones afin de
ne pas mettre en pril lintervention du chercheur par une mfiance vis--vis de ses pratiques
de recherche, inconnues aux membres de cette PME.
Dans la phase de rdaction de la thse, les notes prises durant lintervention de la doctorante
en entreprise serviront replonger le chercheur dans lambiance de lentreprise au moment o
les vnements relats se sont prsents, permettra denrichir le travail de thse par des
64
Chapitre 2 :
La mthodologie : une recherche action
citations des acteurs venant conforter les lments annoncs et vitera la perte dlments qui
pourraient savrer intressants.
Pour viter que la doctorante soit immerge dans son terrain sans le recul indispensable ce
type de recherche, un dispositif rigoureux de recherche a t mis en place : instance de gestion
et de contrle, prise de notes, dispositifs dlibrs de distanciation.
Les premiers pas en entreprise se sont faits dans le cadre dun stage conventionn de
deux mois, sans attendre lacceptation dfinitive de la bourse CIFRE. On ne souhaitait pas
quil scoule un temps trop long entre larrive de la directrice administrative et financire et
celle de son assistante afin de pouvoir travailler en relle collaboration. Cette priode prCIFRE a permis au chercheur de dcouvrir lhistorique, le fonctionnement, lvolution et les
acteurs de lentreprise Alpha Mode : salaris, actionnaires, expert comptable, dexpliquer les
raisons et consquences de son intervention en entreprise et de nouer des relations avec la
directrice administrative et financire. Des activits utiles pour lentreprise ont tout de suite
t ralises afin de dmontrer lintrt du recrutement de la doctorante dans la vie de
lentreprise. Tout au long du droulement de la CIFRE, il est apparu essentiel de prouver
lintrt du travail de la doctorante : tantt en prsentant les travaux crs pour lentreprise,
tantt en prenant en charge des activits administratives, lentreprise daccueil tant une
grosse PME familiale oriente vers loprationnel. Durant les deux premires annes
dimmersion en entreprise, la doctorante y tait prsente 80 %. La troisime anne 60 % a
permis de sengager de faon plus intensive dans la rdaction de la thse.
Le travail de terrain devait suivre le droulement chronologique prconis par Nobre (2006) :
-
Chapitre 2 :
La mthodologie : une recherche action
-
Nous allons prsent recenser les quelques inconvnients associs une approche de
terrain, qui nous paraissent toutefois rduits au vue des nombreux avantages quune telle
dmarche prsente.
Les mthodologies dinvestigation laissant une forte place au terrain prsentent
certains inconvnients : confusion entre le support et lobjet de recherche, interdpendance du
sujet et de lobjet, choix pistmologiques forcs, gnralisation difficile (Bourcieu, 2000),
degr de dtachement et dindpendance faibles (Sofer, 1961), varit importante des
matriaux, rsultat relevant dun seul chercheur (Grawitz, 1993). Cependant, il nous semble
que ces inconvnients soient compenss par des avantages non ngligeables pour une
discipline comme les sciences de gestion, notamment en contrle de gestion : mise jour des
carts entre discours tenus et comportements quotidiens ; comprhension des liens entre
reprsentations et actions, particulirement intressant en contrle de gestion (Pastorelli,
2000) ; robustesse des donnes et validit interne renforce (Bourcieu, 2000), validit, qualit
et accessibilit des informations (Sofer, 1961) ; significativit des lments (Grawitz, 1993).
Ce type dintervention en entreprise offre une richesse de terrain prodigieuse, permet de
suivre lvolution des changements dans lentreprise, de simmerger dans le fonctionnement
de lentreprise en ayant accs en outre certains lments qui ne seraient pas communiqus
autrement. Cette dmarche de recherche sur le terrain apparat essentielle dans une science de
laction comme le sont les sciences de gestion.
Chapitre 2 :
La mthodologie : une recherche action
doctorante a veill renforcer la fiabilit et la fidlit de sa recherche tout en ouvrant une
porte vers la gnralisation. Afin dassurer la fiabilit de sa recherche, elle a mis en place la
triangulation recommande par Coutelle (2005) :
-
Labsence
de corpus
et
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Chapitre 2 :
La mthodologie : une recherche action
Les trois types de fidlit dune recherche qualitative doivent tre pris en considration
par le chercheur (Lessart Hebert et al., 1997) : la fidlit quichotte7 ( les circonstances
selon lesquelles une mme mthode dobservation produit constamment la mme mesure
(Kirk et Miller, 1986)), la fidlit diachronique (stabilit dune observation dans le temps
difficilement applicable en sciences humaines ) et la fidlit synchronique (similitude
des observations lintrieur dune mme priode de temps). Les fidlits quichotte et
synchronique ont t prsentes dans la recherche et les notes de terrain prises tout au long
de la prsence du chercheur en entreprise sont considres comme un instrument de
vrification du respect du critre de fidlit (Lessart Hebert et al., 1997).
quixotic reliability repris par Kirk et Miller de JL Borges (Pierre Menard, author of the Quixote
in Labyrinths, New directions, New York, 1964)
68
Chapitre 2 :
La mthodologie : une recherche action
dmarche du chercheur doit englober le cas de lentreprise et du phnomne tudi dans un
cadre de comprhension et de recommandation qui va au-del du cas et sapplique la
totalit ou une classe dentreprises comparables (Hladly-Rispal, 2002).
La mthodologie mise en place dans le travail de recherche est de type qualitatif. Elle
constitue une immersion en entreprise de la doctorante grce une bourse CIFRE dans une
approche de type recherche action o des changements vont tre apports et vont gnrer de la
connaissance exploitable scientifiquement.
69
CHAPITRE 3.
LE CONTEXTE :
LA PME
70
Chapitre 3 :
Le contexte: la PME
La mthodologie de la recherche est de type qualitatif : on soriente vers une tude de
cas in situ, avec une vise transformative. Notre intervention avec une bourse CIFRE se fait
dans une PME familiale en forte croissance, cest pourquoi nous allons analyser comment ces
entreprises, au cours de leurs dveloppements, formalisent leurs fonctionnements et y
introduisent un contrle de gestion. Ensuite, nous prsenterons dans le dtail lentreprise
Alpha Mode en retraant son historique afin de mieux suivre son dveloppement et les enjeux
de la mise en place dun contrle de gestion.
71
Chapitre 3 :
Le contexte: la PME
1988), une caractristique essentielle de la petite entreprise est le rle trs particulier que
joue son dirigeant (Fallery, 1983).
La dfinition qui sera retenue sera celle de Davis et Tagiuri (1982) : une
organisation o deux ou plusieurs membres de la famille tendue influencent la marche (la
direction) de lentreprise travers lexercice des liens de parent, des postes de management
ou des droits de proprit sur le capital .
Il semble dmontr dans la littrature que la performance des entreprises familiales est
suprieure celle des firmes non familiales (Charreaux, 1991 ; Allouche et Amann, 1995).
Pour tenter dexpliquer cela, Habbershon et Williams (1999) ont list toutes les particularits
susceptibles dtre la source de la supriorit des firmes familiales en les structurant selon
quatre axes (avantages stratgiques, financiers, de ressources humaines et organisationnels).
Dans le cadre de la thorie du capital social, Habbershon et Williams (1999) ont essay
dexpliquer la relation entre la sur-performance des entreprises familiales et les liens sociaux
structurels existants entre la famille et lentreprise en faisant rfrence au concept de
familiness, traduit par Arrgle, Durand et Very (2004) par familiarisme , qui caractrise les
ressources uniques que possde une entreprise suite aux systmes dinteractions entre la
famille et lentreprise. Lentreprise procure la famille fondatrice une scurit financire, une
opportunit demploi et assouvit leur soif entrepreneuriale (Basly, 2006). On voit clairement
quil sagit dun avantage pour la famille mais on peut se demander si pour lentreprise, cela
ne prsente pas des inconvnients non ngligeables.
Chapitre 3 :
Le contexte: la PME
-
Nous allons nous intresser aux entreprises de la troisime catgorie, pour lesquelles la
petite taille est un moment dans une dynamique (une tape dans une volont entrepreneuriale
centre sur le dveloppement capitaliste) plutt qu celles pour lesquelles la petite taille est
une nature (une situation recherche pour elle mme car source dquilibre satisfaisant et
stable). Notre problmatique sur limplmentation du contrle de gestion, applique au
contexte de recherche quest la PME, fait merger une nouvelle question de recherche :
Quand introduire le contrle de gestion en PME ? Nous cherchons ici savoir comment
lentreprise grandit, ajuste et organise son activit au fil de sa croissance. Nous allons pour ce
faire suivre lvolution de la PME, dans une approche dynamique, en analysant les diffrents
stades de croissance qui surviennent aprs sa cration.
Entre la fin des annes 60 et le dbut des annes 90 de nombreux travaux ont insist
sur limportance des squences successives dans le dveloppement de la PME. Notre travail
sinscrit dans une perspective mtamorphique de lvolution de la PME. Nous analysons les
volutions (mtamorphoses) que connat lentreprise dans son fonctionnement au cours de sa
croissance et lapproche longitudinale par une immersion prolonge en entreprise apparat de
ce fait la plus approprie. Nous allons nous intresser aux seuils organisationnels dans les
cycles de vie de lentreprise mis en vidence par Greiner (1972) repris par Adizes (1991) et
Godener (2002) notamment. Le parallle entre les cycles de vie de lentreprise et
lintroduction du contrle de gestion est dailleurs repris par des tudes amricaines (Moores
et Yuen (2001), Chenhall (2003), Davila (2005)) dans une approche dynamique du contrle
de gestion. Habituellement, on identifie un premier stade de dveloppement de la PME o
celle-ci est quasi exclusivement dirige par le fondateur-propritaire. La petite (voire trs
petite) entreprise est dabord trs largement la projection de son dirigeant-fondateur : les
73
Chapitre 3 :
Le contexte: la PME
modes de fonctionnement informels et la supervision directe sont essentiels. Lentreprise na
pas de structure prcise, pas de budget ; il nexiste ni organigramme, ni fonction, ni
hirarchie. La centralisation est extrme et loprationnalit du dirigeant est importante. Pour
ce qui est de la gestion des ressources humaines, le recrutement dpend davantage des
circonstances que dune procdure formelle. Il nexiste pas de service de paye, les runions
sont trs rares et les promotions dpendent des volonts du dirigeant, de ltat des finances,
ainsi que du rsultat obtenu, notamment pour les oprationnels. Lentreprise est ainsi
caractrise par une priorit donne laction ainsi que labsence de planification et de
structure. Les modes de gestion sont informels et trs personnels : on fonctionne par
ajustement mutuel empirique. A un moment donn, dans sa croissance, lentreprise multiplie
les dysfonctionnements internes en raison de linadaptation de plus en plus criante entre,
dune part, sa taille et les problmes de gestion auxquels elle doit faire face et, dautre part,
son type de management intuitif et extrmement personnalis. La croissance de la PME
provoque une surcharge de travail du dirigeant-homme tout faire et des dysfonctionnements
apparaissent qui imposent un ajustement organisationnel (Steinmetz, 1969 ; Perry, 1987 ;
Gasse et Carrier, 1992). La formalisation des procdures dans lorganisation devient donc
indispensable. Cest l le premier seuil dans la vie de la PME : ltape de la formalisation qui
intervient souvent quand lentreprise doit grer une cinquantaine de salaris (le nombre de
personnes grer semblant un critre assez central) mais avec une grande variance lie
lactivit et une multitude de facteurs de contingence8. Des spcialistes sont embauchs et
les tches sont plus formalises mais le fonctionnement reste toujours trs centralis autour du
propritaire-dirigeant (Duchneaut, 1997).
Si pour Brac de la Perrire (1978) ce premier seuil organisationnel se situe aux alentours de 50
salaris, pour Steinmetz (1969) et Basire (1976) il est plus bas, environ 30 salaris, et pour Glinier
et Gaultier (1974) ou Kalika (1985) il est plus lev, environ 100 salaris.
74
Chapitre 3 :
Le contexte: la PME
une grande variance dans la taille dclenchant ce changement9. Gasse (1996) recense les
causes dchecs et de difficults suite la croissance des entreprises : manque de planification
et de budgtisation, perte de clientle due une dtrioration de la qualit et du service,
mauvaise comptabilit, mauvaise gestion des stocks et des comptes clients (gonflement
inutile), absence de dlgation, endettement excessif. Cest pour prvenir ces risques que le
contrle de gestion est introduit dans les organisations. Lentreprise doit alors se doter dun
systme de pilotage avec des outils de contrle de gestion, des instruments dintressement et
de GRH, des dispositifs de reporting, etc. (Basire, 1976 ; Tashakori, 1980 ; Hofer et Charan,
1984 ; Flamholtz, 1986). Mah de Boislandelle (1998) fait galement rfrence ces stades
de dveloppement dans la vie de lentreprise et prcise que 77% des entreprises embauchant
entre 150 et 500 salaris ont un service ressources humaines, et que les entreprises de 200
500 salaris ont une tendance la formalisation avre. Une fois le recours aux spcialistes
effectu et les tches attribues, lentreprise doit sassurer de la convergence des
comportements, de la cohrence de son action et du suivi de ses performances. Un systme
global de pilotage doit donc tre mis en place loccasion du second seuil. On ne peut
concevoir de dlgation des responsabilits sans modalits de reporting ou systme
daccountability. On doit donc avoir un contrle de gestion qui assure la matrise de la gestion
interne : comptabilit de gestion, budgets, tableaux de bord, etc. Les rsultats de ltude de
Moores et Yuen (2001) confortent les observations de Simmons (1990) (le contrle diagnostic
merge lors de la phase de croissance de lentreprise) : dans la phase de naissance de
lentreprise, le besoin en contrle formalis est faible et cest dans sa phase de croissance que
lentreprise fait le plus appel aux outils de contrle de gestion. Nous voyons donc que la mise
en place dun systme de contrle formel est une tape cruciale dans le dveloppement de la
PME. Lintroduction du contrle de gestion lors du second seuil organisationnel est,
lvidence, une tape pivot, fondatrice de la nouvelle identit de lentreprise, qui de moyenne
se transforme en entreprise classique, trs souvent encore mono-produit et principalement
nationale. La phase dintroduction du contrle de gestion est prsente comme une phase
critique dans le dveloppement de lentreprise : frein son dveloppement pouvant conduire
son chec (Greiner, 1972), phase vitale du succs de lentreprise (Davila, 2005).
Aprs cette transition, la PME possde une structure formalise avec dlgation et elle
adopte les modes de fonctionnement habituels des grandes entreprises. Elle a atteint un stade
9
Les travaux sur ce deuxime seuil sont nettement moins nombreux que pour le premier seuil, ce en
justifie davantage son tude
75
Chapitre 3 :
Le contexte: la PME
adulte o les spcificits lies la taille sestompent et o elle relve des mmes
problmatiques que les entreprises classiques. On retrouve dailleurs des seuils analogues
dans les dlimitations administratives officielles de quasiment tous les pays et lUnion
Europenne a dfini la moyenne entreprise ainsi : La catgorie des micros-, petites et
moyennes entreprises (PME) est constitue des entreprises qui occupent moins de 250
personnes et dont le chiffre daffaires annuel nexcde pas 50 millions deuros ou dont le
total du bilan annuel nexcde pas 43 millions deuros 10. Les autres tapes dans la vie de
lentreprise sont plus lies aux choix stratgiques qualitatifs (la diversification ou
linternationalisation) qu des facteurs quantitatifs lis la taille. Toute cette volution par
tapes identifies nest toutefois quune tendance gnrale et les idaux-types de rfrence
peuvent dans la pratique tre beaucoup moins purs (Churchill et Lewis, 1983).
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Chapitre 3 :
Le contexte: la PME
limportance des diffrents outils du contrle de gestion dans les perceptions des dirigeants et
lorganisation des fonctions mais ses rsultats semblent trs difficiles interprter en
raison du fait que lon ne prend en compte que les intentions. Certains travaux sintressent
dautres facteurs de contingence. Une tude de Chapelier (1997) auprs de PME de 10 100
salaris montre le lien entre le profil des dirigeants et les types de pratiques en matire de
comptabilit de gestion et de contrle de gestion : linstrumentation de gestion semble
fortement corrle au profil du dirigeant de la PME. Une tude de Fernandez et al. (1996)
auprs dune centaine de PME, ayant pour les 2/3 dentre elles un effectif infrieur 50
salaris, sintresse limpact du facteur de contingence espace concurrentiel sur les
mthodes et les outils du contrle de gestion. Ceci permet aux auteurs de proposer deux
modles de contrle de gestion lis chacun un type despace concurrentiel.
Dans tous les cas la population tudie est plutt constitue de petites entreprises ayant
en gnral moins de 50 salaris et lenqute seffectue par questionnaires ou exploitation de
bases de donnes. On peut sinterroger sur la ralit du contrle de gestion dans beaucoup de
ces entreprises de trs faible taille : on utilise probablement quelques outils ou mthodes
basiques de calcul et analyse des cots ou dlaboration dun tableau de bord mais la
prsence dun vritable contrle de gestion au sens de systme dinformation et danimation
cohrent nest pas pour autant dmontre.
Dans son tude sur le pilotage de la performance dans les PME, Germain (2006)
montre dailleurs que les tableaux utiliss dans les PME sont largement orients vers la
performance financire et ne permettent pas dexercer eux seuls un contrle rel : Dans les
entreprises familiales, les tableaux de bord sont peu utiliss pour suivre les actions qui se
droulent en amont des rsultats financiers. Cette fonction incombe plutt des mcanismes
de contrle informels proches de la supervision directe pour ce qui est de la coordination
verticale et de lajustement mutuel pour ce qui relve de la coordination horizontale
Nobre (2001 a,b) a ralis une enqute sur les mthodes et outils du contrle de
gestion par interviews dune dure dune heure en moyenne auprs de 86 entreprises ayant
entre 50 et 500 salaris et produisant des biens ou des services (pas dactivit purement
commerciale). Ce travail porte donc sur les entreprises moyennes (o un rel contrle de
gestion peut se dvelopper). Lauteur montre que dans ces entreprises la comptabilit de
gestion est fonde essentiellement sur les mthodes traditionnelles de cots complets (dans les
2/3 des cas) mais avec parfois recours aussi au direct costing (dans 1/4 des cas). Dans les
77
Chapitre 3 :
Le contexte: la PME
entreprises orientes produits et process (fabrication pour stocks en monoproduction) on
calcule les cots complets et/ou le direct costing. Les prix sont labors partir du cot
complet plus une marge ou partir du march. Dans les productions orientes clients
(fabrication la commande donc pluri production) on recourt souvent la mthode de
limputation rationnelle des charges fixes et on fixe les prix sur la base de ce cot de revient
plus une marge. La comptabilit par activits (Activity Based Costing) semble inexistante dans
ces PME. Le facteur taille est peu discriminant lintrieur de lchantillon en matire
doutils de calcul et analyse des cots. Cest trs diffrent pour les pratiques de pilotage.
Lusage doutils comme les tableaux de bord, la formalisation dobjectifs, la dmarche
budgtaire ou le calcul dcarts est gnralis dans les entreprises de plus de 100 salaris de
son chantillon. Il semble que la taille ne soit pas un facteur de contingence pour les outils de
comptabilit de gestion mais le soit en matire doutils de pilotage.
Nobre (2001, b) termine son travail en revenant sur les limites de sa mthodologie et
en prnant lusage dapproches complmentaires : Il sagit dune dmarche exploratoire
(). La nature dclaratoire des donnes, mme si elles ont t recueillies de vive voix, doit
conduire le chercheur une grande prudence. Il peut exister un dcalage important entre les
discours et les pratiques effectives. Dautres modes dapprhension du rel seront ncessaires
pour confirmer les rsultats obtenus . Cest ce que nous avons entrepris en mettant en uvre
une dmarche de recherche action longitudinale dans une entreprise familiale moyenne en
forte croissance fin dy tudier les modalits de formalisation et dinstrumentation de sa
gestion interne et les caractristiques de son contrle de gestion. Dans le mme ordre dide,
Davila (2005) termine son travail sur lmergence du contrle de gestion dans lentreprise par
des pistes de recherche : How do growing firms identify their need to adopt MCS 11? Is it
due to process breakdowns ? Is it through manageurs past experiences ? Do customers and
partners require them ? Is it prompted by the need to prepare for an event like IPO12 ? . Il
prconise dailleurs une approche longitudinale pour complter les tudes dj existantes dans
la littrature. Notre travail doctoral tudie limplmentation du contrle de gestion et
contribue donc rpondre aux questions souleves par Davila (2005).
11
12
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Chapitre 3 :
Le contexte: la PME
Notre intervention est prvue dans une entreprise se lanant dans une dmarche de
formalisation et dimplmentation dun contrle de gestion. La doctorante est immerge dans
lentreprise daccueil tout en respectant certaines conditions ce type de dmarche ce qui
offre une connaissance approfondie et longitudinale de lobjet dtude. Nous nous intressons
lintroduction du contrle de gestion, notamment dans les entreprises moyennes en
croissance, tape fondamentale dans la vie de lentreprise en ce quelle concrtise son
basculement dun mode de fonctionnement de PME celui dune entreprise de type standard.
Lentreprise daccueil est une PME familiale. On retrouve deux types de dfinition de la
PME : celles bases sur des critres quantitatifs, facilement mobilisables, mme sans une
connaissance particulire de lentreprise et celles fondes sur des critres qualitatifs, reposant
sur une analyse du fonctionnement de lentreprise en dtail. Julien (1984) identifie six
caractristiques qualitatives associes la PME :
-
Il convient de noter la place accorde aux critres qualitatifs dans les dfinitions de la
PME : Ces caractristiques constituent ainsi des critres qualitatifs de dfinition de la PME
largement mobiliss par les spcialistes de ces entreprises au-del des critres quantitatifs
classiques (effectif, montant du CA ou total du bilan) (Villeseque-Dubus, 2008). Bien que
lentreprise daccueil ait dpass les critres quantitatifs13 des dlimitations administratives
officielles dfinissant une PME, une immersion en entreprise a permis de dcouvrir quelle
prsente
plusieurs
critres
qualitatifs
majoritairement
attribus
la
moyenne
13
LUnion Europenne a recommand comme critre de dfinition de la PME des effectifs compris
entre 50 et 250 salaris, un chiffre daffaires infrieur 50 millions deuros, un total du bilan infrieur
43 millions deuros et un capital indpendant plus de 75%.
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Chapitre 3 :
Le contexte: la PME
dcisions, la flexibilit (Hirigoyen 1981), linsuffisance du systme dinformations,
limportance des interrelations personnelles, la communication informelle, etc. Nous avons
volontairement caractris cette entreprise de PME car dun point de vue qualitatif, elle
rpond aux critres de dfinition. Selon nous, cest par limplmentation du contrle de
gestion et donc la mise en place dun systme de pilotage formel que lentreprise abandonne
ses caractristiques de PME pour devenir une entreprise avec un fonctionnement
classique . Cest pourquoi lentreprise Alpha Mode est considre comme une PME tout
au long de ce travail.
Dans ce type dorganisation, la priorit est donne loprationnalit et le
pragmatisme des dirigeants transmis aux salaris rend difficile la conduite dentretiens,
dinterviews. Il ny est pas courant de dialoguer, expliquer ou rflchir sur la gestion interne
de lentreprise puisque la priorit de chacun est la ralisation des activits quotidiennes. Ceci
est encore plus le cas lorsque lon est en prsence de dirigeants autodidactes, dans un secteur
traditionnel. Il est par consquent trs difficile de demander un salari de vous consacrer
quelques heures pour rflchir au cours dun entretien sur le contrle de gestion mettre en
uvre. Notre intgration de la doctorante dans lentreprise paraissait donc la mthodologie la
plus approprie pour accder aux donnes ncessaires la ralisation du travail doctoral.
80
Chapitre 3 :
Le contexte: la PME
81
Chapitre 3 :
Le contexte: la PME
lentreprise, les tournes sur les marchs sont arrtes et lon compte alors une dizaine de
magasins.
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Chapitre 3 :
Le contexte: la PME
personnes ayant des comptences suprieures celles de lactionnaire rendrait la position de
dirigeant moins naturelle et facile. Le recrutement se fait en privilgiant la famille, les amis ou
les personnes proches de lentourage familial ainsi que les personnes habitant proximit du
sige social. Louverture de points de vente se succde au rythme dun magasin par an en
moyenne.
Chapitre 3 :
Le contexte: la PME
Dbut 2001, lexpert comptable dcide de mettre en place une comptabilit analytique
simple, comme outil daide la dcision pour le prsident du directoire. Ce dernier sappuie
en effet sur les lments annuels prsents par lexpert comptable pour dcider des fermetures
des magasins, notamment pour ceux qui prsentent un rsultat analytique ngatif en fin
danne. A son arrive, le cabinet dexpertise comptable a galement propos de faire du
benchmarking mais cette pratique a progressivement t abandonne, la direction ntant pas
favorable ce type de pratique, et la confondant mme avec des pratiques despionnage
industriel. Lexpert comptable choisit le commissaire aux comptes charg de laudit des
comptes, et le chef comptable recrut en 2000 est recommand par lexpert comptable en tant
quancien salari dune entreprise audite par le cabinet. Une vritable coopration nat alors
entre le service comptabilit et les consultants comptables du cabinet qui apportent leur aide
ds que ncessaire et toujours avec laccord de lexpert comptable. Le chef comptable ne fera
dailleurs quappliquer les dcisions prises par lexpert comptable et la direction, et ne
prendra jamais la libert dapporter des modifications comptables sans obtenir auparavant
laccord de lexpert comptable.
Aprs une exprience de vente de ses fondateurs durant plusieurs annes sur les
marchs, lentreprise Alpha Mode est constitue en SAS. Il sagit dune entreprise familiale
avec la tte de chaque fonction cl un membre de la famille largie. Le service comptable
est supervis par le cabinet dexpertise comptable partir de 2001.
Chapitre 3 :
Le contexte: la PME
distinguer loffre en centre ville et centre commercial de celle en priphrie. Au fil de la
croissance, des responsables administratifs sont recruts au sige ainsi que des directeurs
rgionaux (recrutement interne et externe) pour superviser les responsables de magasins. Le
dirigeant sefforce alors de dlguer les activits courantes pour devenir un superviseur mais
cela lui est difficile.
Fin 2001, un diagnostic informatique est lanc au sein de lentreprise par une branche
spcialise du cabinet dexpertise comptable. A cette poque, linformatique est sous traite et
aucune personne nest spcifiquement rattache la gestion du prestataire. Lentreprise
compte une cinquantaine de magasins. Les conclusions du diagnostic mettent en garde les
dirigeants dAlpha Mode sur plusieurs points importants :
-
Ce rapport daudit alerte la direction et lui fait prendre conscience des insuffisances de
son systme informatique. La croissance soutenue de lentreprise - le nombre de magasins a
doubl en deux annes - entrane un manque de visibilit et de matrise interne du systme
informatique. Dans ce contexte, la direction dcide de recruter un directeur informatique. Il
intgre lentreprise en 2002 afin dcrire des programmes de gestion commerciale
(encaissement, gestion des livraisons, gestion du stock en transit, suivi du chiffre daffaires,
etc.). Il cre un systme dinformation tablissant un lien entre les magasins et le sige :
contrle du chiffre daffaires, gestion des objectifs, demande de congs, tat de prsence,
gestion des stocks, etc. Ce systme est amlior et approfondi au fur et mesure de
lvolution de lentreprise et de ses besoins. Afin de suivre de faon plus concrte lvolution
de lentreprise, nous avons essay dtablir un organigramme de cette poque, sans avoir pu
trouver trace de ce type doutil dans les archives dAlpha Mode.
85
Chapitre 3 :
Le contexte: la PME
Prsident du directoire
4
DRH
11
Directeurs
Directeur
Assistante
de direction
Responsable
Directeur
stocks
logistique
personne
personnes
informatique
Directeur
achats
marketing
comptable
15
personnes
personnes
personnes
Chef
rgionaux
3
personnes
Personnel
des
magasins
Courant 2003, Alpha Mode connat nouveau une croissance externe par le rachat de
20 magasins. Au cours de ses croissances externes, seuls les salaris des magasins sont
conservs, les salaris du sige ne souhaitant en principe pas intgrer Alpha Mode dont le
sige social est plutt retir, dans lest de la France.
Paralllement, lentreprise continue ouvrir ses propres points de vente et fermer
ceux qui ne correspondent plus la politique commerciale dveloppe : Alpha Mode
privilgie prsent des surfaces plus grandes (600 m environ) dans des zones commerciales,
et proximit dun hypermarch. Tous les magasins ont prsent la mme enseigne, et sont
ragencs tous les 5 7 ans afin de toujours prsenter les produits dans un cadre convivial et
attirant. Certains magasins sont rnovs, dautres transfrs. Les dirigeants dAlpha
Mode accordent beaucoup dimportance lagencement extrieur et intrieur des magasins.
Anciens commerants, ils portent une attention particulire au merchandising, aux offres
promotionnelles pour attirer le client et faciliter lachat. Lentreprise tente galement,
15
Le prsident du directoire considre que les directeurs rgionaux sont la fois en relation avec luimme mais galement avec le DRH, notamment pour les aspects gestion du personnel des magasins.
86
Chapitre 3 :
Le contexte: la PME
travers une enseigne discount, de vendre les produits des collections antrieures des prix trs
faibles mais ces quelques magasins napparaissant pas rentables seront ferms : Le discount
marche pour de lalimentaire, car on doit manger tous les jours, mais pas pour nos produits
constatera a posteriori le dirigeant.
1984
2000
2003
2005
2005
Croissance en 5 ans
Magasins (implantations)
40
105
+ 162 %
Salaris (nombre)
225
550
+ 144 %
25
75
+ 200 %
87
Chapitre 3 :
Le contexte: la PME
Le dveloppement constant des points de vente nentrane pas de changements
majeurs dans la structuration de lentreprise et son fonctionnement quotidien : les salaris et
les magasins sont plus nombreux mais lorganisation demeure identique. Mme si Alpha
Mode prsente les caractristiques quantitatives dune moyenne entreprise (voire dune
grande), elle continue fonctionner en PME : centralisation des dcisions, absence de
dlgation, absence de gestion des ressources humaines (les activits du service des
ressources humaines dirig par un directeur des ressources humaines sapparentent davantage
un service de paye), gestion intuitive, communication informelle. Au sein de cette
entreprise, o laversion au risque est faible et la fiert davoir russi forte, les croissances
externes successives sont vcues comme des dfis relever, proches de lintuition mais
confortes par les aptitudes commerciales des dirigeants et les comptences gestionnaires du
cabinet dexpertise comptable. Cependant, mme si le cabinet dexpertise a, dans certaines
croissances, mis quelques rserves, la dcision finale est revenue aux dirigeants, enclins la
prise de risque. Le parcours est conforme lanalyse de Mzid et Mezghani (2004) qui
estiment quun dirigeant artisan qui a rarement suivi une formation suprieure et a peu
dexprience sera rticent la diversification qui lloignerait trop de ses comptences
techniques originelles. La crainte de perte de contrle et a fortiori de pouvoir est
prdominante et le pousse se focaliser sur lactivit dorigine. Cest pourquoi le dirigeant
privilgie la croissance externe par le rachat dentreprises concurrentes.
Alpha Mode copie la stratgie et les produits dvelopps par les leaders qui sont
implants dans des zones de chalandise de 100 000 habitants, en se focalisant sur des localits
plus petites et isoles avec des zones de chalandise de 10 000 habitants environ. Lentreprise
fournit une clientle modeste des produits mode faibles prix, imports majoritairement de
Chine et dItalie. Limplantation des magasins est rigoureusement slectionne par le
prsident du directoire. Il porte une forte attention la locomotive de la zone commerciale
venir ainsi qu la prsence ou non de concurrents dans le secteur gographique. Une
importance particulire est accorde la slection des modles de produits : le directeur
achats marketing et le dirigeant savent utiliser leurs comptences commerciales pour anticiper
lvolution de la mode (choisir des produits qui marcheront) et ngocier des prix de vente
intressants ( vendez-nous vos meilleurs produits au meilleur prix : slogan affich dans le
show room dAlpha Mode). Lentreprise demande galement ses fournisseurs de crer
certains produits dont ils fournissent les photos et quils achteront aprs en avoir reu un
88
Chapitre 3 :
Le contexte: la PME
chantillon. Les approvisionnements se font auprs de fournisseurs ractifs ce qui permet
Alpha Mode de se situer toujours dans la tendance de la mode. Par ailleurs, lentreprise
dispose de ses propres marques : une vingtaine a t dpose auprs de lInstitut National de
la Proprit Industrielle. Tous les points de distribution sont des succursales, le dirigeant ne
dsirant pas perdre la proprit de ses magasins par la mise en place de franchises.
Lentreprise combine cette poque trois modes de dveloppement :
-
89
Chapitre 3 :
Le contexte: la PME
Alpha Mode est une entreprise familiale qui connat une croissance forte : le chiffre daffaires
a tripl et leffectif a plus que doubl en cinq ans. Elle combine trois types de
dveloppement : croissance interne, externe et conjointe. Le nombre de magasins augmente
considrablement mais la gestion interne nest pas modifie.
90
Chapitre 3 :
Le contexte: la PME
Des runions sont organises au sein de chaque service et un responsable de projet est
nomm. Laudit est compos de quatre phases principales que sont le lancement du projet,
lanalyse critique du fonctionnement de lentreprise, la dfinition dune organisation cible et
la proposition de pistes damlioration. Un nouvel audit du systme informatique est
galement organis autour notamment de la scurit physique et logique, le respect des textes
de lois, la continuit de lactivit et llaboration de plans de secours, etc. Il permet dvaluer
lvolution du systme informatique et la prise en compte des recommandations mises
antrieurement par le cabinet daudit. Un entretien individuel avec le chef comptable est
galement organis. Mme si certains salaris sont rticents la conduite de cette dmarche,
tous y participent puisquil sagit dune dcision de la direction. Lanalyse critique du
fonctionnement se droule en une vingtaine de jours environ. Les techniques mises en uvre
sont celles utilises classiquement en consulting et gestion de projet :
-
91
Chapitre 3 :
Le contexte: la PME
lentreprise, les consultants insistent sur limportance de certains projets mettre rapidement
en uvre, centr autour :
-
Pour le service ressources humaines, plusieurs projets et actions ont galement t recenss :
-
92
Chapitre 3 :
Le contexte: la PME
-
Le schma qui suit est issu du logigramme prsent par le cabinet de consultants et prsente le
processus de comptabilit pour lactivit achats.
93
Chapitre 3 :
Le contexte: la PME
Figure 6 : Logigramme de lacticit achats du processus comptabilit
94
Chapitre 3 :
Le contexte: la PME
Les mandataires de cet audit sont ravis des rsultats qui leur ont permis de connatre le
fonctionnement en dtail de chacun des services et salaris ainsi que les points damlioration
envisager. Certaines modifications au fonctionnement de lentreprise sont apportes trs
rapidement, concernant notamment les points de vente. On procde notamment la rdaction
de notes de service envoyes par le sige aux magasins et la mise en place de fiche de non
respect des procdures lorsque ces modes opratoires ne sont pas respects. Dans ce contexte,
le cabinet de consultants recommande de recruter ou nommer un responsable de
lorganisation interne qui suivrait lavancement des projets et actions en se chargeant de la
mise jour permanente du logigramme tout en surveillant la bonne application par les
utilisateurs des nouvelles mesures en vigueur.
Un audit organisationnel est ralis par une branche spcialise du cabinet dexpertise
comptable. De nombreux points damlioration du fonctionnement interne sont relevs. Les
modifications devront tre suivies par un responsable de la gestion interne.
Chapitre 3 :
Le contexte: la PME
comptable participera aux entretiens finaux de slection au cot de la direction. Mme X sera
retenue pour pourvoir le poste de directeur administratif et financier. Elle a probablement t
slectionne parce que ses comptences, ses prtentions salariales, et surtout sa personnalit
se rapprochaient le plus de lesprit de la socit. Les dcisions prises au niveau des ressources
humaines dans les PME dpendent davantage de la personnalit et de valeurs familiales que
dlments standardiss dvaluation des comptences (Welsch, 1996). Elle a une longue
exprience de responsable administratif et financier en industrie, dans un contexte
international. Paralllement aux activits financires pour lesquelles elle a t recrute, la
directrice administrative et financire a galement pour mission de mettre en place, en
collaboration avec son assistante, un vritable contrle de gestion, en sappuyant sur son
exprience antrieure acquise en milieu industriel, de rsoudre les dysfonctionnements relevs
par laudit, dapporter une aide dans les domaines sociaux, juridiques, fiscaux ainsi que
dassister la direction dans ses prises de dcision. Les premiers mois de travail de Mme X
sont consacrs la dcouverte du fonctionnement de lentreprise et lamlioration de
quelques points principaux dans le fonctionnement de son service : remplissage automatique
des chques, formalisation de la validation du paiement des factures, etc. Labsence de longue
dure du chef comptable oblige la directrice administrative et financire superviser
directement les activits des trois comptables de son service.
Chapitre 3 :
Le contexte: la PME
type fiches de fonction, entretiens individuels annuels) et en contrle de gestion
(cration de tableaux de bord, budget, reporting afin dassurer un suivi de
lactivit de lentreprise). Nous avons au cours de cet entretien rencontr
brivement le prsident du directoire ;
-
Une situation de grande ignorance et de ncessaire action est lune des situations o
la mthodologie de la recherche action peut tre utilise (Creze, 2006). Cest le cas de
lentreprise dans laquelle nous intervenons puisque dune part, il sagit dune PME familiale
cre par des autodidactes nayant aucune connaissance gestionnaire et dautre part, comme
97
Chapitre 3 :
Le contexte: la PME
nous le justifierons plus tard, la ncessit de mettre en place un contrle de gestion est relle.
Fin 2005, Alpha Mode compte une centaine de magasins et emploie 550 salaris environ. Les
implantations sont rparties ainsi : 80 % en priphrie, 9 % en centre ville et 11% en galerie
marchande.
Lentreprise daccueil Alpha Mode est une PME familiale forte croissance. Suite aux
recommandations dun audit organisationnel, les dirigeants dcident de recruter une directrice
administrative et financire et une assistante, en CIFRE. Il sagit de formaliser le
fonctionnement de lorganisation et dimplanter un systme de pilotage, dans une dmarche
de type recherche action.
La frise chronologique qui suit retrace les vnements importants intervenus dans
lentreprise avant le recrutement de la doctorante en tant quassistante du directeur
administratif et financier. On retrouvera cette prsentation plusieurs moments dans la thse
afin de permettre au lecteur de suivre le droulement chronologique de lintervention en
entreprise et la progression de la recherche.
98
Figure 7 : Les vnements intervenants dans lentreprise avant le recrutement de la doctorante janvier 2005 septembre 20
Chapitre 3 :
Le contexte : la PME
99
PARTIE 2 : LA REALISATION DE LA
RECHERCHE
100
CHAPITRE 4.
LA PHASE DINTERVENTION
101
Chapitre 4 :
La phase dintervention
Notre intervention vise lintroduction du contrle de gestion dans lentreprise Alpha
Mode. Au cours de notre dmarche, nous avons focalis notre attention sur :
-
Les outils : la technicit des outils (calcul de cots), le choix des outils pour
dvelopper une culture de gestion (budget, tableaux de bord, etc.) et la
chronologie de diffusion des outils de gestion (implantation successive ou
simultane) ;
Nous prenons en compte ces diffrents lments danalyse pour proposer une
introduction du contrle de gestion adapte aux besoins de lorganisation daccueil. Nous
allons au cours de ce travail doctoral nous intresser linstrumentation de la gestion dune
entreprise en croissance, dans une approche cognitive. Nous analysons de ce fait
limplmentation du contrle de gestion en prenant en compte la fois les dimensions
techniques (qualit technique des outils) et humaines (rle central occup des acteurs) du
contrle de gestion. Il ne sagit pas de la mise en place dun outil complmentaire (balanced
scorecard, ERP) dans une entreprise ayant une culture de gestion mais dun processus de
dveloppement dune telle culture par limplmentation dun contrle de gestion dans une
logique de changement du mode de gestion actuelle et dapprentissage. Lobjectif de la
dmarche conduite est de rpondre aux besoins des manageurs relevs par Simon (1954)
repris par Bouquin (1997) :
-
Aider la rsolution des problmes (problem solving) pour savoir Parmi les
solutions, quelle est la meilleure ? .
102
Chapitre 4 :
La phase dintervention
Son systme stratgique : les acteurs, leurs zones dincertitude, leurs pouvoirs
(analyse stratgique de Crozier et Friedberg) ;
Son systme daccord par les conventions, les accords ou dsaccords existants,
les risques ventuels des jeux de pouvoir.
103
Chapitre 4 :
La phase dintervention
Pour la directrice administrative et financire, cette phase sest faite de manire
informelle, au fil de son intgration dans lentreprise. Lassistante doctorante, son arrive
deux mois plus tard, a davantage port intrt cette phase de dcouverte de lentreprise (ses
problmes et ses acteurs), dans un processus de recherche action. Des sances de dbriefing
informelles sont organises entre la directrice administrative et financire et son assistante
doctorant afin dchanger leurs points de vue sur le fonctionnement actuel de lentreprise et
les modifications apporter. Le contexte particulier dintervention (entreprise familiale)
ncessite une grande prcaution dans la gestion des acteurs et de leurs points de vue. Il fut
indispensable de dcouvrir les personnes cls de lorganisation formelle et informelle grce
notamment leur anciennet dans lentreprise et leurs liens de parent directs ou indirects
avec les actionnaires. Le fonctionnement de cette PME familiale dconcerte quelque peu la
directrice administrative et financire et son assistante : communication informelle, rtention
dinformation, difficult faire confiance, prise de dcision intime et non collective,
inexistence de comit de direction, ambiance familire, etc. De nombreux entretiens informels
voient le jour au cours desquels des renseignements utiles pour le travail de recherche sont
transmises par la directrice administrative et financire : processus de son embauche,
perception de lenvironnement de travail, dcisions stratgiques des dirigeants en cours, etc :
Le contexte de travail dAlpha Mode est totalement diffrent de celui que jai pu connatre
jusqu prsent. Jtais totalement autonome dans lentreprise dans laquelle je travaillais car
on avait confiance en moi. Jai t habitue madresser des dirigeants successifs, qui
avaient tous des comptences en gestion, finance, comptabilit, et mont beaucoup appris au
cours de ma carrire. Lors de mon recrutement, lentretien final, cest pareil, javais
prpar des beaux tableaux type balanced scorecard, des exemples de dmarche budgtaire
que javais pu utiliser car je pensais quon allait voir ce que je pouvais proposer mais pas du
tout. Javais mme mon ordinateur en veille dans mon sac pour pouvoir argumenter
concrtement si ncessaire, mais, non, pas du tout, ils mont surtout parl de leur audit et de
ce quils attendaient de moi fait remarquer Mme X son assistante. Une coopration se
noue alors entre ces deux nouveaux acteurs. La ncessit de lancer des outils de gestion est
ainsi partage par les deux personnes. Un mois aprs son arrive, lassistante du directeur
administratif et financier est perue par Mme X comme une allie dans la dmarche de
rationalisation de la gestion.
104
Chapitre 4 :
La phase dintervention
Chapitre 4 :
La phase dintervention
Tableau 7 : Avantages et inconvnients de limplantation
chez Alpha Mode des outils choisis
Points positifs
Budgets
Points ngatifs
utilisent
- architecture budgtaire classique
facilement adaptable Alpha Mode
Tableaux de bord
scorecard
dutilisation
Aprs la mise en place de quelques outils localiss, nous analyserons leur impact sur
les acteurs dans le cadre dune dmarche dappropriation des outils. Il sagit de lgitimer
lusage doutils et linscrire dans la dynamique de laction collective : Cest la confrontation
entre loutil et lorganisation qui autorise "la dcouverte progressive des structurations
essentielles de lorganisation et de son instrumentation possible" (Moisdon (1997) repris
par De Vaujany et Grimand, 2005). Linstrumentation de la gestion interne par lintroduction
dun contrle de gestion doit prendre en compte les spcificits de lorganisation dans laquelle
elle a lieu. Lexportation dans la PME des outils et des rgles de gestion initis par les
grandes entreprises se confronte frquemment une inadquation de ces outils aux besoins
spcifiques de lentreprise Chalayer, Perez et Teyssier (2005). Respectant les prconisations
de Nobre (2001), nous avons procd une valuation ontologique des outils : Lvaluation
ontologique consiste confronter la nature et lessence mme de loutil son utilisation
potentielle partir dune analyse contingente, cest--dire dune analyse du contexte dans
lequel doit sinsrer loutil puis dune rflexion thorique . Nous nous sommes donc
intresss analyser les caractristiques de loutil de gestion au regard de lentreprise dans
laquelle il est introduit.
106
Chapitre 4 :
La phase dintervention
Processus dintroduction de la dmarche budgtaire
Dans un premier temps, pour mener bien cette dmarche budgtaire, il fallait la
prsenter la direction en lui expliquant ses enjeux et consquences. Il fallait ensuite
concevoir larchitecture des budgets. Cette seconde phase ne prsentait pas de difficults
particulires puisque la directrice administrative et financire disposait de plusieurs canevas
budgtaires provenant des entreprises dans lesquelles elle avait dj travaill : il suffisait alors
de les adapter une entreprise commerciale. Cependant, il a fallu simplifier au maximum les
lments prsents afin desprer attirer lattention du dirigeant puisque ce dernier na pas la
fibre comptable. Il a tout dabord fallu que la direction dtermine ses objectifs stratgiques et
fixe les moyens stratgiques pour y parvenir. Ensuite, partir de ces objectifs et des donnes
comptables des annes prcdentes, on a labor des budgets, en collaboration avec les chefs
de service qui allaient devenir responsable dun budget. Il sagissait dattribuer chaque
responsable des objectifs et moyens chiffrs. Aprs la dfinition des budgets, on aurait pu
mettre en uvre un contrle budgtaire. Cela consiste comparer les rsultats obtenus aux
prvisions effectues puis rechercher les causes dcart, informer et valuer lactivit les
responsables de budget ainsi que prendre les mesures correctrices. Le budget nous servait
alors dinstrument de gestion quantitative grce au contrle budgtaire et de moyen de
formaliser le fonctionnement de lorganisation par la dfinition de responsabilits et la
transmission dobjectifs. En reprenant les caractristiques des trois modles de contrle
budgtaire prsents par Berland (1999), on peut dire que la dmarche budgtaire reposait
sur :
-
Chapitre 4 :
La phase dintervention
Le budget central, celui des ventes, pouvait tre tir des objectifs commerciaux fixs
aux directeurs de rgion, dclins par magasin. Il sagissait donc de combiner les objectifs
commerciaux, les donnes issues du business plan ralis par le cabinet dexpertise comptable
destination des tablissements bancaires principalement et les donnes comptables des
annes prcdentes.
Au moment de lintervention de la directrice administrative et financire et de son
assistante, le suivi de lactivit de lentreprise repose principalement sur le chiffre daffaires
gnr par chaque magasin, en les classant en catgories distinctes : de trs bons mauvais.
Le chiffre daffaires est ainsi suivi de trs prs par le dirigeant et le directeur des achats :
tendance quatre moments de la journe (matin, midi, milieu daprs-midi et fermeture),
classement des magasins, prix moyen de vente, montant du panier moyen, etc. La logistique
est galement suivie par le nombre de produits expdis par la logistique, etc. Ceci est rendu
possible par un systme dinformation cr par le directeur informatique, pour Alpha Mode,
rgulirement mis jour pour rpondre aux demandes de la direction, extrayant les
informations des encaissements des magasins. Cependant, les chiffres disponibles ncessitent
parfois quelques ajustements avant de pouvoir tre utiliss. Par ailleurs, le rsultat gnr par
les magasins nest connu par la direction quen fin danne, au moment de llaboration du
bilan par le cabinet dexpertise comptable. Il leur arrive donc de classer en bons magasins
certains gnrant un rsultat faible, notamment cause dun loyer et de charges locatives trop
levs, associs des charges de personnel importantes.
Le troisime temps de la dmarche de budgtisation est la mise en uvre. Pour
appliquer ces budgets, Mme X a d apporter des modifications mineures la structure de la
comptabilit dAlpha Mode : elle souhaitait en effet crer de nouvelles sections analytiques et
diviser certains comptes de charges (par exemple dtailler le compte charges locatives par une
subdivision taxes foncires). La dmarche de budgtisation a t associe une dmarche de
rationalisation passant par divers lments. La communication formelle par mail a t
privilgie avec les personnes avec lesquelles cela est possible un des dirigeants ne
travaillant pas sur ordinateur , des runions chefs de service et des groupes de travail ont t
organiss, etc. De mme, la directrice administrative et financire a modernis le
fonctionnement du service comptabilit :
-
Chapitre 4 :
La phase dintervention
-
Chapitre 4 :
La phase dintervention
employs ne doivent pas savoir. sont les propos du dirigeant rapports par la directrice
administrative et financire. La communication formelle par mail prconise par Mme X et
son assistante a t abandonne progressivement et lon a vu la communication informelle
reprendre sa place. De mme, les quelques tableaux proposs par la directrice administrative
et financire et son assistante qui sont parvenus attirer lattention des dirigeants ont t
simplifis lextrme, ne prsentant parfois mme plus les informations pour lesquelles ils
avaient t crs.
Il est apparu clair la directrice administrative et financire et son assistante quil
tait ncessaire de simplifier au maximum les lments prsents aux dirigeants si lon voulait
esprer attirer leur attention : Il faut oublier les Balanced Scorecard ou autres, ils ont dj
du mal lire un tableau ou un graphique remarque Mme X. Lexpression usines gaz a
dailleurs t frquemment entendue ds quune proposition damlioration de la mthode de
travail a t souleve, ou quun tableau synthtique reprenant plusieurs variables a t
propos. Il fallait prendre en compte le fait quon sadresse des commerants et non des
gestionnaires et trouver le moyen de les convaincre de se pencher sur un tableau chiffr,
malgr leurs rticences avoues. Les dirigeants sont pris par des activits oprationnelles,
proches du cur de mtier, ce quils connaissent le mieux. Drucker-Godard (2000) fait
rfrence ce comportement courant chez le dirigeant de PME : Certains dirigeants, du fait
de leur formation, de leur cursus professionnel, de leur centre dintrt, se focalisent en
priorit sur les questions oprationnelles. Ils ont ainsi une attitude de retrait par rapport au
fonctionnement interne de lorganisation et sa stratgie . Cest ainsi que, lors dune
prsentation de leurs travaux aux deux frres plus particulirement chargs de la gestion (le
dirigeant et le directeur des achats), la directrice administrative et financire et son assistante
ont vu le dirigeant, aprs avoir rgulirement quitt la salle au cours de la discussion, clturer
prmaturment la runion de travail et sexclamer en quittant la salle : Bon, allez, je veux
vendre (des articles) ! .
La directrice administrative et financire ne parvient pas faire les activits pour
lesquelles elle a t recrute. Son autonomie est rduite, malgr son statut de cadre dirigeant
devant superviser lensemble du processus comptable. Afin de faciliter le travail du comptable
charg des rglements fournisseurs et moderniser progressivement les activits de son service,
elle prvoit de commander des lettres chques, permettant la rdaction directe des chques via
le logiciel de comptabilit. Cependant, sa demande sera refuse par la direction, ne voyant pas
lintrt du nouveau systme mettre en place puisque cela ne drange pas vraiment le
110
Chapitre 4 :
La phase dintervention
comptable de rdiger les chques la main . Elle optera finalement pour une impression
informatique des chques en crant une maquette de lettre laquelle le chque sera agraf
avant dtre imprim. Par ailleurs, la cration dun poste de directeur administratif et financier
rpondait un besoin de la direction davoir une personne en interne force de proposition
sur les stratgies suivre et rfrent en matire de conseil et stratgie financire 17. Les
actionnaires ont le projet de conduire une nouvelle croissance externe, dont les enjeux
financiers et stratgiques sont importants. Cest loccasion pour Mme X de prouver ses
comptences en finance et en conseil stratgique. Cependant, elle nest pas convie aux
runions stratgiques menes par lexpert comptable auprs des actionnaires. Elle ne
participera pas non plus aux dplacements au sige social de lentreprise vise. Seul lexpert
comptable accompagnera la direction, et les entretiens avec le directeur administratif et
financier notamment pour recueillir des informations sur la sant financire de lentreprise
seront conduits par une collaboratrice du cabinet dexpertise comptable. La directrice
administrative et financire ne se verra confier que des activits oprationnelles et la
supervision du service comptabilit, dont leffectif est rduit deux comptables plus son
assistante.
Extrait de loffre demploi publie par Alpha Mode pour le poste de directeur administratif et
financier
111
Chapitre 4 :
La phase dintervention
expliquer ce que reprsente chaque charge de fonctionnement gnral par rapport au chiffre
daffaires, le dirigeant se reprsente un billet de 100 comme lui explique son expert
comptable : Quand on encaisse 100, il y 15 qui partent pour le directeur des ressources
humaines avec ses frais de personnel et le dirigeant explique son tour ses collaborateurs
de cette faon. Des dissentiments sont alors ns entre lexpert comptable et la directrice
administrative et financire : ce dernier na pas t convi plusieurs runions stratgiques
qui ne se sont droules quentre lexpert comptable et la direction. Lattention du dirigeant
envers ses collaborateurs repose davantage sur leur anciennet et leur connaissance de
lentreprise que sur leur diplme, leur formation ou leur exprience professionnelle, ce qui ne
joue pas en faveur de la directrice administrative et financire et de son assistante, toutes les
deux nouvellement recrutes. La prsence de lexpert comptable en entreprise a dailleurs t
renforce au cours de cette priode. La directrice administrative et financire devait mme
attendre la validation de lexpert comptable pour envoyer certains courriers aux banquiers.
Le poids de lexpert comptable dans la gestion de cette entreprise familiale (qui ne
soutient pas la dmarche budgtaire mise en place par Mme X et son assistante), le manque de
rfrents gestionnaires dans lentreprise (seules Mme X et son assistante sintressent la
dmarche et son avancement), le faible intrt montr par les dirigeants pour les techniques
de gestion (leur attention est concentre sur les aspects oprationnels et commerciaux et ils
naccordent pas de temps au suivi de la dmarche gestionnaire entame) nous ont conduites
dlaisser les budgets au profit dautres outils. Aprs quelques mois de collaboration, la
directrice administrative et financire commence se confier son assistante, sur le nouveau
contexte de travail (familial) dans lequel elle volue : Tous les membres du service prennent
leurs pauses en mme temps, on est tous assis en salle de repos comme si on tait la cantine
alors quon pourrait trs bien prendre sa tasse de caf et retourner travailler devant son ordi
mais cest mal vu. , sur la rigueur des horaires : La pause repas est prcisment de 12h30
13h30 top chrono. A 12h30, tout le monde se lve et sen va. malgr son statut de cadre
dirigeant. Ses avis sont peu pris en compte : Il faut que je mhabitue au fait quil y ait des
meetings auxquels je ne participerai pas, notamment lors des repas de famille, au cours
desquels seront prises des dcisions importantes. ; le manque dintrt des collaborateurs
pour la dmarche mise en place se fait sentir : Pour le moment, on met les choses en place
deux, cela ne suit pas dans lentreprise. . Ces conditions de travail semblent contrarier la
directrice administrative et financire : Un pauvre truc tout simple va leur paratre gnial.
112
Chapitre 4 :
La phase dintervention
Je fais ce que je faisais il y a 10 ans. Je vois que je ne vais rien apprendre ici. Je vais mettre
en place encore quelques trucs et aprs jaurai fait le tour.
Les premiers lments tablis chez Alpha Mode taient principalement destins aux
dirigeants et devaient leur permettre de mettre sous tension lorganisation par lintroduction
dune dmarche budgtaire concernant tous les chefs de service. Ceci leur offrait une
connaissance des donnes comptables de leur entreprise par la mise en place de budgets. La
premire tentative visait dvelopper dentre de jeu des outils perus trop lourds et gnraux
(techniquement difficiles matriser pour le personnel actuel dAlpha Mode) alors que cela
apparaissait comme un travail supplmentaire pour les cadres, sans ncessit perue puisque
lentreprise se dveloppait trs bien. Il na donc pas t possible de mettre en place une
dmarche budgtaire avec ngociation entre la direction et les chefs de service des objectifs et
moyens allous.
Aprs une sance de travail avec les dirigeants au cours de laquelle leur intrt nest
toujours pas suscit -, la directrice administrative et financire et son assistante dcident, lors
du dbriefing, de sorienter vers des lments plus concrets qui leur sont davantage
accessibles. La directrice administrative et financire continue nanmoins travailler sur ces
lments afin de pouvoir les ressortir un moment plus opportun, cest--dire une phase
plus avance de la dmarche de rationalisation. Cette dmarche a toutefois permis de
dmontrer, lensemble des salaris de la comptabilit et de lentreprise en gnral ainsi qu
la direction lintrt dun systme budgtaire et de la rationalisation du fonctionnement de
lentreprise. Une erreur a en effet t mise jour par la doctorante assistante du directeur
administratif et financier lors dun contrle comptable. Dans le cadre de ses activits de
vrification de la cohrence des lments saisis dans le logiciel comptable, lassistante du
directeur administratif et financier sest aperue quun des sites commerciaux de lentreprise
113
Chapitre 4 :
La phase dintervention
avait des dpenses en nergie trs largement suprieures aux autres sites. On a alors cherch
expliquer cette hausse subite et considrable de la consommation en glanant des informations
auprs du magasin et du fournisseur. On sest finalement aperu que quelques mois avant
notre arrive en entreprise, une facture de frais gnraux a t valide et paye par un
comptable pour un montant cent fois suprieur au montant habituel. Pourtant, le comptable
avait apparemment effectu les contrles classiques de consommation (comparaison avec
la facture prcdente) sans quaucune procdure dalerte, par ailleurs inexistante, nait t
engage. Cet incident a montr lintrt de mettre en place un systme de pilotage de
lorganisation et a conduit au licenciement de cette personne charge de contrler et de payer
les factures. La rvlation de cette erreur a permis dasseoir lutilit de lintervention de la
directrice administrative et financire et de son assistante.
Dbut 2006, les dirigeants dAlpha Mode sont avertis de la mise en vente dune
socit concurrente. Forts de deux croissances externes russies, les dirigeants sont intresss
par la reprise de cette socit qui leur permettrait dtoffer leur prsence nationale. Cette
perspective encourage la directrice administrative et financire poursuivre ses efforts
dintgration et de mise en place dun systme de pilotage. Quelques tches dtablissement
de tableaux synthtiques de la situation de lentreprise acheter lui sont demandes (liste des
magasins, liste des salaris avec type de contrat, date dchance des baux, etc.) mais elle ne
participe pas pour autant aux diffrentes entrevues sur ce sujet et ses conseils ne sont que trs
faiblement pris en compte par la direction.
Chapitre 4 :
La phase dintervention
favoriser un milieu o le changement doit remonter la surface et un climat o les gens
peuvent penser pour eux-mmes et collectivement, prendre des initiatives et crer des choses
intressantes. Le changement doit venir de la base de lorganisation, l o les gens savent ce
qui doit tre fait (Mintzberg, 2000). Il a t dcid que la dmarche de rationalisation
sappuierait sur laudit effectu par le cabinet de consultant. Cela permet indirectement
dassocier lexpert comptable lintervention en partant des lments soulevs lors de laudit.
Il sagit de se rapprocher dune dmarche qualit18 ayant comme objectif de formaliser le
fonctionnement de lentreprise et associer terme des indicateurs qui seraient repris dans des
tableaux de bord : La qualit constitue pour les petites entreprises un moyen de crer un
avantage concurrentiel centr sur un contrle des cots et une rduction des inefficiences en
matire de cots ou sur une image de diffrentiation acquise par la matrise des processus de
production et dinformation, visant offrir des produits rpondant aux volutions de la
demande. De la sorte, la dmarche qualit trouve sa place dans une dynamique de croissance
des PME initie par le dirigeant (Guilhon et Weill, 1996). Lobjectif est de prouver le bien
fond dune dmarche qualit, en la comparant ce qui est mis en place dans dautres
entreprises, notamment industrielles et en prsentant les principes associs la qualit :
orientation client, leadership, implication du personnel, management par une approche
systme, amlioration continue, approche factuelle pour la prise de dcision et des relations
mutuellement bnfiques avec les fournisseurs (ISO 9001). Il ne sagit pas de sengager dans
une dmarche de certification entreprise en tant que telle. Il nous paraissait judicieux de
sappuyer sur laudit conduit quelques mois avant notre arrive pour plusieurs raisons.
Dabord, lintrt de la direction pour cet audit est rel. Il nest en effet pas courant chez
Alpha Mode dorganiser des runions de travail bloquant lactivit oprationnelle du chef de
service, ou de lintgralit de son service, pour rflchir sur le fonctionnement de
lorganisation. Il est dailleurs rare que les dirigeants apprcient ce genre de pratique et y
participent. Pourtant, la direction a assist la plupart des runions organises par le cabinet
de consultants, ce qui leur a permis de comprendre lintrt et les enjeux de la dmarche.
Ensuite, par cet audit, une dmarche participative est dj engage puisque chaque membre a
pu sexprimer lors des runions, des responsables daction ont t nomms parmi les
oprationnels, et les suggestions damlioration ont t prises en compte. Par ailleurs, la
pertinence des projets et actions recenss renforce lintrt de la mise en place dune
dmarche de type qualit. La majorit des points soulevs lors de laudit font partie des
18
115
Chapitre 4 :
La phase dintervention
lments ayant dconcert la directrice administrative et financire et son assistante, en ce
quils nappartiennent pas au fonctionnement classique dune organisation (inexistence de
formalisation, danticipation, de rigueur, etc.). Enfin, les dirigeants souhaitent rentabiliser
linvestissement financier (le cot de laudit reprsente une dpense importante pour
lentreprise, non habitue de telles dmarches) et humain (prsence des salaris lors des
runions) de cet audit en faisant appliquer ses prconisations. Par ailleurs, il sagit dune
dmarche processus, proche du terrain et de lactivit commerciale, concrte et oprationnelle
dont les rsultats peuvent tre visualiss rapidement, ce qui devrait correspondre aux besoins
des dirigeants.
19
116
Objectifs :
Proposition dactions
Ce quoi on veut arriver
- Amlioration des processus : mise en uvre
Audits internes et
responsable hirarchique
dmarches
damlioration
comptabilit, etc.)
Mise en conformit
des comportements
procdures
Tableaux de bord
bord)
oprationnels avec
- Audits internes
indicateurs dactivit
117
Chapitre 4 :
La phase dintervention
extrieur
et de performance
Chapitre 4 :
La phase dintervention
Malgr la prsentation de la dmarche processus faite par les consultants, il semblerait
que les chefs de service naient pas rellement assimil les modalits de mise en uvre. Suite
lincomprhension de la premire procdure prsentant la dmarche - On na pas fait
dtudes nous, on est tous autodidactes confie le directeur des ressources humaines
lassistante du directeur administratif et financier lors dun entretien, il est dcid dexpliquer
nouveau tous les chefs de service la dmarche engage, mme si cela avait t dj fait par
les auditeurs. La dmarche qualit est alors utilise comme un outil didactique visant dans un
premier temps formaliser le fonctionnement de lentreprise puis y associer des indicateurs
permettant dintroduire progressivement un contrle de gestion : Le processus de
certification ne se limite pas la rdaction de procdures, il saccompagne trs souvent dun
renouveau organisationnel (Messeghem, 2001). Les acteurs de la dmarche se situaient un
niveau infra : les actants ntaient plus lquipe dirigeante mais plutt les oprationnels dans
les services.
La ncessit de la mise en place dun systme de pilotage a t plusieurs fois
dmontre au cours de lintervention de la doctorante, en sappuyant sur des lments
concrets, signes de carences dans lentreprise : inexistence de fiches de fonction rendant
difficile la cration de poste et le recrutement de collaborateurs, absence de prsentation
formelle de lentreprise compliquant la comprhension du fonctionnement du groupe
(compos de plusieurs socits, gres par une holding) pour les nouveaux entrants, problme
dvaluation des collaborateurs administratifs, difficult de trsorerie due labsence de
prvisionnel, problme de validation des factures d au manque de transmission des
documents ncessaires la comptabilit, transmission difficile des informations ( Dans la
socit, toutes les informations sont disponibles mais il est difficile de les recueillir. Quand on
cherche les magasins quon a ferms alors on pointe sur la carte gographique pour trouver
le nombre remarque lexpert comptable), etc.
118
Chapitre 4 :
La phase dintervention
activits dont les membres du service ont la charge ainsi que ltat davancement des projets
quils ont conduire. Au cours de ces entretiens, on remarque que plusieurs salaris sont en
dsaccord avec cet audit. Ils nont clairement pas envie de changer leurs faons de travailler :
Je ne vois pas pourquoi je ferais a comme a alors que jusqu prsent, jai fait autrement
et que a me convient mieux (une comptable). Par ailleurs, les salaris assimilent plus la
dmarche un contrle et une remise en cause de leurs pratiques de travail qu des voies
damliorations possibles, malgr les explications prodigues par lassistante du directeur
administratif et financier. Ainsi, les chefs de projet semblent faire preuve de motivation
relativement faible quant la mise en place des lments permettant de faire avancer la
dmarche : rendez-vous annuls ou oublis, fiches de procdure non retournes, difficult de
mise en place de groupes de travail transversaux, etc.
Afin de faciliter la validation des procdures et rpondre aux questions ventuelles, il a
t dcid de mettre en place des runions processus au cours desquelles seraient
prsentes et expliques les diffrentes procdures avec lobjectif de les valider dans le mme
temps.
La doctorante est charge de crer les groupes de travail, dorganiser les runions et
dassister la rdaction des procdures afin de sassurer du respect de certains critres
permettant la validit des lments rdigs. La rdaction est faite de manire participative par
lintgration des membres des services concerns, en commenant par les salaris
dveloppant le moins de rsistance au changement : le fait que les procdures soient
directement crites par les excutants met un terme au travail informel car les acteurs
dtenteurs dun savoir faire le consignent eux-mmes en organisant le passage de savoir faire
professionnel organisationnel ce qui est lorigine dun enrlement cognitif des salaris
(Bernoux, 2004). On voit bien l que notre processus dimplmentation du contrle de gestion
repose sur un phnomne dapprentissage consistant formaliser les savoirs dtenus et en
apporter de nouveaux. La directrice administrative et financire est le premier maillon de
validation, permettant de vrifier la cohrence de la procdure. Au cours de la rdaction sont
apportes des amliorations dans le fonctionnement des activits. Des procdures telles que
les demandes dachat, la conservation des documents, le traitement comptable des factures
sont rdiges. Les consignes consistent en des rglements signatures (liste des signataires
pour les devis, le bon payer des factures, le paiement, etc.) des check list (liste des tches
faire lors de la sortie dun salari, liste des documents regrouper pour la fermeture de
magasin par exemple), etc. Les maquettes regroupent par exemple le papier en-tte, des
119
Chapitre 4 :
La phase dintervention
plans dactions, compte rendu de runion et organigrammes. Cela permet de crer des
documents type que chaque salari a sa disposition. Par exemple, le logo dAlpha Mode et
son papier en-tte doit tre normalis pour que chaque salari utilise le mme. Ceci est
notamment le cas pour les documents diffusion externe afin quon reconnaisse directement
lentreprise et que les informations ncessaires son identification apparaissent.
Lintrt de la direction repose particulirement sur la scurisation du systme
informatique : dfinition de mots de passe, mise en place dune charte informatique, etc. Les
premires procdures rdiges en collaboration avec le directeur informatique concernent
donc ce domaine. Il sagit de montrer limportance de la dmarche et son utilit afin par la
suite de pouvoir la diffuser aux autres services. Les procdures informatiques sont valides et
mises en service, le directeur des ressources humaines souhaite mme quelles soient
distribues et signes par les nouveaux arrivants afin de les faire respecter.
120
Chapitre 4 :
La phase dintervention
administratif et financier dans le cadre de la dmarche qualit mais elle ne sera jamais lance :
il sagira dun projet laiss dans les tiroirs.
121
Chapitre 4 :
La phase dintervention
Consquences sur le comportement des acteurs
Certains salaris, dont lanciennet est plus leve, ont dvelopp une exprience
professionnelle dans des entreprises au fonctionnement formalis et rigoureux (cabinet
juridique et comptable). Ils ont quitt ce type dorganisation pour intgrer ce moment une
petite entreprise o rgnent ajustement mutuel et organisation informelle. Ils ne souhaitent
donc en aucun cas voir leur PME migrer vers un fonctionnement de type managrial et
prfrent conserver ce pour quoi ils sont venus : Je ne vais pas remplir une fiche chaque
fois que jai besoin de quelque chose, je le commande la standardiste et cest bon rtorque
une comptable. Certains acteurs prsents dans lorganisation depuis plusieurs annes ont cr
au cours du temps leurs propres mthodes de travail, se sont constitus des zones de libert et
nacceptent pas quun systme de rgulation interne puisse mettre jour ces lments.
Pourtant, certains nouveaux embauchs issus de grands groupes sont interloqus par le
fonctionnement de lentreprise et se confie lassistante du directeur administratif et
financier : Moi, ce qui me choque, cest que tout le monde va dans le coffre, se sert comme
a, prend un carnet de chque, fait son chque, le fait signer au frre actionnaire qui ne sait
pas trop exactement ce quil signe puisquune simple explication orale lui suffit et remet le
chquier remarque une assistante ressources humaines. Les efforts de rationalisation
engags par la directrice administrative et financire et son assistante ne parviennent pas
susciter lintrt des acteurs directs : On met les choses en place deux, cela ne suit pas
dans lentreprise remarque la directrice administrative et financire. Une attitude de retrait
sera mme ressenti par la directrice administrative et financire et son assistante, considres
comme des empcheurs de tourner en rond : Tout marche bien comme a, je ne vois pas
pourquoi on changerait remarque lassistante de direction.
Aucune collaboration ne nat entre la nouvelle directrice administrative et financire et
les membres du cabinet dexpertise comptable, contrairement aux relations noues avec
lancien chef comptable : Lexpert comptable aurait certainement prfr recruter
quelquun de mallable qui aurait appliqu ses techniques daudit remarque la directrice
administrative et financire. Devant les difficults dinstauration dun contrle de gestion, elle
confie son assistante : Aucun autre directeur administratif et financier nacceptera dtre
ainsi men la baguette par lexpert comptable, ni mme un responsable administratif et
financier. Ils ne rendent pas compte quavec la croissance externe, ils vont avoir comme
concurrent direct le groupe G qui va les bouffer tout cr. Seul un directeur gnral pourra
122
Chapitre 4 :
La phase dintervention
faire appliquer ce quil veut ou encore Ce dirigeant devrait faire une formation au
management ! . Elle soulve par ailleurs limportance de la mise en place dun tel systme :
Sans outils de gestion, ils courent la catastrophe. La directrice administrative et
financire proposent des lments qui ne leur paratront pas intressants, elle supervise son
assistante, dont le travail navance que timidement sans ladhsion rel du personnel. Face
cette situation, sept mois aprs son arrive, en dsaccord avec le mode de fonctionnement de
lentreprise, Mme X dmissionne : Je veux un boulot o je peux mpanouir, o on me fait
confiance. Ici, le poids de lexpert comptable est trop important .
123
Chapitre 4 :
La phase dintervention
Fin 2000
Fin 2005
Fin 2006
Croissance annuelle
moyenne
entre 2000 et 2005
Croissance en
2006
Magasins
(implantations)
40
105
188
+ 30 %
+ 80 %
Salaris (nombre)
225
550
918
+ 20 %
+ 70 %
25
75
112
+ 40 %
+ 50%
Chiffre dAffaires
(en millions d)
Chapitre 4 :
La phase dintervention
certains banquiers rticents. Les magasins non rentables ou situs dans la mme zone de
chalandise quun magasin Alpha Mode seront revendus. Lentreprise connat alors une
priode deffervescence au cours de laquelle les vnements sont grs au fur et mesure
quils se prsentent, dans lurgence et sans planification. Certaines activits sont faites
sommairement, sans respect de conditions essentielles. Par exemple, des baux seront
dnoncs et les magasins ferms sans rcuprer les dpts de garantie, dautres magasins
seront ferms sans que le bail puisse tre dnonc ce qui entranera des litiges avec les
bailleurs. Linitiation des nouveaux salaris aux mthodes de travail dAlpha Mode ne pourra
se faire sur des rfrences crites (livret daccueil, fiche de fonction) puisquinexistantes. Il
est prvu que lentreprise nouvellement achete conserve son identit juridique jusqu mi2007 environ. Le personnel du sige de la socit nouvellement achete nintgrera pas Alpha
Mode, hormis le directeur administratif et financier qui sengagera dans une priode dessai.
Alpha Mode met donc en place un plan de sauvegarde de lemploi.
Chapitre 4 :
La phase dintervention
responsable dveloppement o il reprend les activits jusqualors ralises par le prsident du
directoire et son assistante. Il a la charge avec un des directeurs rgionaux de slectionner les
emplacements futurs intressants, tout en conservant une troite collaboration avec
lassistante de direction. La dcision dimplantation est nanmoins prise par le dirigeant. Il
semble donc que ce dernier soit prt dlguer quelques tches oprationnelles (travaux et
dveloppement) tout en conservant son pouvoir de contrle et de dcision. Le directeur des
ressources humaines se permet pourtant de vanter les principes de lentreprise : Vous savez,
nous, on est trs dlgation et autonomie . Or, notre immersion chez Alpha Mode nous a
permis de constater que cela ntait absolument pas le cas. Par exemple, les directeurs
rgionaux devaient soccuper du recrutement des responsables de magasin mais finalement,
ils devront tous tre vus par le directeur des ressources humaines ; toute cration de poste est
valide par le dirigeant ; lassistante de direction est cense valider les factures de loyers (en
cas dindexation et de litige) mais elle ne fait que sinformer de la situation : il faut laval du
prsident, etc.
126
Chapitre 4 :
La phase dintervention
Chapitre 4 :
La phase dintervention
donnes comptables saisies de lanne en cours pour assainir la base de donnes . Les
annes prcdentes ne peuvent servir dhistorique du fait de limprcision dans la saisie et la
vrification comptables. Le but recherch est de matriser les postes clefs, notamment les
charges immobilires et de personnel reprsentant 2/3 des cots relevant de la gestion propre
de lentreprise, hors achats, afin de diffuser dans un second temps la mthode lensemble
des charges : Le directeur administratif et financier a un rle de transmission
dinformations priodiques, principalement tous les mois. Alors quici, on a juste un tat des
lieux de faon statique une fois dans lanne et cest ce moment quon voit ce qui ne va pas
et ce quil faut faire pour rsoudre les problmes. Ds que lexpert comptable transmet les
informations, il y a une effervescence pour apporter quelques lments de faon corrective
alors que sil y avait un directeur administratif et financier, il pourrait donner des lments
de faon dynamique et les prises de dcision pourraient tre ajustes au fur et mesure des
vnements qui arrivent, on pourrait mme agir de faon prventive. commente M. Y. Ceci
devait nous conduire terme un systme budgtaire, en tablissant mensuellement un
compte de rsultat (par labonnement des charges et la prvision des charges calcules) quon
rapporterait un tat prvisionnel. Lextraction de donnes issues de la comptabilit et leurs
analyses a mis en vidence des erreurs de saisie et dimputation analytique quil a fallu
corriger au fur et mesure de leurs dcouvertes. Des factures indment payes (magasins
ferms) ont nouveau t trouves.
Par ailleurs, habitu des mthodes rigoureuses de travail, le directeur administratif et
financier a souhait, en collaboration avec son assistante, relancer la dmarche qualit, a
minima dans son service. Des entretiens ont donc t raliss avec quelques comptables du
service dans le but dtablir des procdures de travail et des descriptions demplois. Au cours
de ces entrevues sont galement abordes les pistes damlioration dans lorganisation du
service et les activits de chacun.
Chapitre 4 :
La phase dintervention
manuellement certains comptes et ainsi vrifier les donnes saisies en comptabilit. Le
directeur administratif et financier et son assistante peinent dmontrer lintrt de la
dmarche, dautant que les comptables napprcient pas que lassistante du directeur
administratif et financier puisse remettre en question leurs faons de faire. La collaboration
avec le service comptabilit est trs difficile mettre en place et une attitude de mise lcart
et de rejet envers lassistante du directeur administratif et financier est ressentie.
Ladhsion de lensemble du service la dmarche de type qualit est trs faible,
certainement d aux rticences du responsable comptable remplaant ( Il croit que je nai
que a faire, lui raconter tout ce que je fais de ma journe de travail) qui influence le reste
de lquipe. Le second directeur administratif et financier peine trouver sa place entre le
responsable comptable aspirant une promotion et lexpert comptable conseillant la
direction : Cest rare que dans une entreprise de cette taille, il ny ait pas de contrle de
gestion. Ce nest pas dans leur culture de faire bouger les choses. Au contraire, ils veulent
que a reste comme cela est actuellement. Ils ne veulent pas changer leur mode de
fonctionnement et ne sont pas prts pour le pilotage commente M. Y. Trois mois aprs son
arrive, le deuxime directeur administratif et financier dmissionne son tour pour les
mmes raisons que son prdcesseur et nest pas remplac. Une priode de transition sera
ngocie, au cours de laquelle lui et lancien chef comptable de la socit achete
transmettront aux comptables dAlpha Mode les activits ralises jusqualors par lancienne
quipe. Un planning formel de transmission de la socit sera tabli par le directeur
administratif et financier et valid chaque tape par le responsable comptable remplaant, la
direction et lexpert comptable si possible. Une collaboration difficile se noue entre la
nouvelle responsable comptable et les chargs de lancienne socit. Six mois plus tard, le
directeur des ressources humaines nous confiera ne jamais avoir voulu que ce directeur
administratif et financier intgre rellement Alpha Mode : Si lancienne socit a croul,
cest quil y est pour quelque chose. Il tait un membre du comit de direction. Il aurait d
alerter la direction et mettre en uvre les actions ncessaires . Le fonctionnement de
lancienne socit sera rgulirement critiqu par les employs dAlpha Mode qui dnigrent
totalement toutes les activits ralises dans lancienne socit par les personnes
responsabilit (responsables ressources humaines, chef comptable, etc.) : Ils ne savaient rien
faire , Il ne savait mme pas faire a alors quil est directeur administratif et financier ,
Il allait soi-disant lui-mme aux conseils prudhomaux alors quil ntait mme pas capable
de faire a ; Ils nous ont laiss pleins de dsagrments, quon va devoir grer au fur et
129
Chapitre 4 :
La phase dintervention
mesure quils apparatront ; Une fois quils ont su que lentreprise tait rachete, ils en
ont bien profit ! .
Aprs ce deuxime dpart au poste de directeur administratif et financier, la direction
dAlpha Mode dcide de supprimer la fonction. Laudit organisationnel conduit en 2005 na
pas eu les mmes effets que le prcdent qui ne concernait que le domaine informatique. Suite
laudit informatique de 2001, on avait en effet recrut un directeur informatique. Dans le cas
de laudit organisationnel de 2005, on voit quil sagissait dapporter des changements
fondamentaux dans le fonctionnement de lorganisation, par lintroduction dun systme de
pilotage global et cohrent afin de modifier la faon de travailler de lensemble des acteurs
internes dAlpha Mode (salaris et dirigeants) ce qui aurait eu un impact sur ses relations avec
les acteurs externes (fournisseurs et banquiers notamment).
Cette tentative de mise en place du contrle de gestion, par une approche progressive
et partant de la base , localise et ayant vocation stendre (au fur et mesure de la
dmonstration de sa capacit matriser les diffrents postes du compte de rsultat) est donc
son tour compromise. La doctorante poursuit le travail de matrise des charges principales
mme si la diffusion lensemble des postes de dpenses semble remise en question dans ce
contexte. Labsence de culture de gestion et le manque de rfrant gestionnaire risquent de
compliquer la diffusion de la dmarche de rationalisation. Elle poursuit toutefois le travail de
matrise des charges principales de la socit (frais de personnel et loyers) et tente de
ltendre.
130
Chapitre 4 :
La phase dintervention
131
Chapitre 4 :
La phase dintervention
Une description compare des trois approches est faite dans le tableau ci-dessous. Ces
trois tentatives ont conduit une certaine saturation du terrain (Drucker Godard et al.,
2003) de sorte quil nest plus possible de poursuivre les tentatives. Les acteurs de lentreprise
(salaris et dirigeants) ne sont pas prts faire voluer son fonctionnement actuel, grer un
changement et implanter un systme de pilotage, ces trois lments tant lis.
Etapes
Caractristiques
Acteurs impliqus
Outils associs
Contexte
dapplication
Approche volontariste
Dirigeants
Budgets, tableaux
de bord, reporting
Volont de la
direction
Approche opportuniste
Responsables des
process dans toute
lentreprise
Fiches fonctions,
bases de donnes,
systme
dinformation
Mise en uvre
dune dmarche
qualit globale
Prparation de la
croissance externe
Approche progressive
Spcialistes du
ple financier
Calcul et analyse
des cots
Actions de
diminution des
charges
Trois tentatives de mise en place dun contrle de gestion ont t ralises. Malgr
lhtrognit des actions engages (budget, qualit et matrise des charges) et la place
accorde la gestion des connaissances (formalisation des connaissances dans la dmarche
qualit, transfert de connaissances dans la matrise des charges), le systme de pilotage na pu
tre implant.
132
CHAPITRE 5.
EVOLUTION DU POSITIONNEMENT DU
CHERCHEUR ET PHASE DOBSERVATION
133
Chapitre 5 :
Evolution du positionnement du chercheur et phase dobservation
Il apparat ncessaire, face aux trois tentatives infructueuses de mise en place dun
contrle de gestion, de modifier la mthodologie daccs au terrain en privilgiant
lobservation participante. Cette deuxime phase de notre immersion en entreprise va nous
permettre dapporter des lments dexplication linstrumentation tardive de la gestion
dAlpha Mode.
134
Chapitre 5 :
Evolution du positionnement du chercheur et phase dobservation
la prise dinitiative, la ralisation de projets individuels et les groupes de travail. La premire
position de la doctorante en tant que chercheur-acteur entrane chez les salaris et la direction
une attitude de rejet face lintellectualisation et la rationalit des outils proposs, en raison
de la volont implicite de la famille dirigeante de conserver le mode de fonctionnement actuel
de lentreprise. La volont de changement manait de la direction et semblait assume et
urgente : notre recherche avait de ce fait dans un premier temps une vise transformative
(par la recherche action) et non explicative (grce lobservation participante). Dans une
entreprise classique, la dcision dimplanter un systme de pilotage va uniquement entraner
des modifications pour les salaris : mise jour de leurs zones dincertitude ventuelles,
volution de leurs activits, etc. Dans le cas dAlpha Mode, la mise en place dun systme de
pilotage entrane des modifications de la gestion interne qui concernent la ralisation des
activits la fois de la direction et des salaris.
135
Chapitre 5 :
Evolution du positionnement du chercheur et phase dobservation
Figure 9: De la vise transformative la vise comprhensive et explicative
Vise transformative
Recherche action
Comment faire ?
Etudes de cas in situ
approche longitudinale
par immersion
Approche qualitative :
procdures variables
permettant la
comprhension
Vise comprhensive et
explicative
Observation participante
ou non
Analyse Entretien
Pourquoi ? Comment ?
Rcits
Etudes historique
Questionnaires
Approche quantitative :
procdures techniques
fixes permettant la
gnralisation
Sondages
Enqutes
Chapitre 5 :
Evolution du positionnement du chercheur et phase dobservation
puisquils sapparentaient une remise en cause profonde de leurs faons de faire. Toutefois,
ces pratiques sont dsormais rattaches aux deux directeurs administratifs et financiers ce qui
permet une intgration plus russie de la doctorante. Lobservation directe et participante
concerne les problmatiques o le chercheur doit se mettre au niveau de lacteur pour obtenir
des rponses ses questions (Wacheux, 1996) et cest le cas dans cette PME gre par des
autodidactes nayant pas un profil comptable. Lutilisation de cette nouvelle mthodologie
nous est parue adapte pour analyser cette PME non habitue communiquer sur elle-mme
( grandissant dans son coin comme le prcise son dirigeant) : Lobservation directe et
systmatique trouve son terrain de prdilection dans les milieux ferms, secrets, soucieux de
se dissimuler ou se considrant comme menacs ou dconsidrs . (Peretz, 1998).
Le changement dobjectif du travail doctoral et lvolution de la mthodologie daccs
aux donnes du terrain sappuient sur lopportunisme mthodique de Girin (1989) Ce mot
dsigne donc une manire d'arriver au port, pas toujours par le chemin que l'on prvoyait de
suivre, pas toujours dans le temps prvu, et mme, quelquefois, pas dans le port o l'on
pensait se rendre . Cependant, la mtaphore de Girin (1989) prcise que le navigateur,
comme le chercheur, est scrupuleusement mthodique . Ce changement de mthodologie
ne semble donc pas pouvoir tre assimil une quelconque improvisation force par les
vnements intervenus sur le terrain. Nous sommes conforts dans lvolution de nos
questions de recherche par le fait que Lhistoire des sciences est lhistoire dun problme
formul de manire traditionnelle qui, au cours du processus de recherche, est dplac et
reformul. Si le problme de dpart est le problme darrive, cest que, dune manire ou
dune autre, la recherche a tourn en rond selon Dumez (2005). Dans les approches laissant
une forte place au terrain, il nest pas rare que la recherche volue au cours de limmersion
dans lorganisation : Le choix des outils, des pratiques de recherche nest pas dtermin
lavance. Tout dpend des questions poses, lesquelles dpendent du contexte et de ce que le
chercheur peut y raliser (Hlady-Rispal, 2002). Il apparat difficile pour une recherche de
terrain dtre rectiligne, cest dailleurs pour cela quil est impossible dintervenir sur un
terrain en ayant dj une problmatique claire et fige : elle doit ncessairement merger de la
confrontation du chercheur avec son terrain. Le croisement des mthodes dans la collecte des
informations renforce nouveau la validit interne du travail de recherche.
Les questions de recherche ont donc connu plusieurs volutions au cours du travail de
thse. Les diffrents vnements intervenus dans lentreprise ont quelquefois dstabilis la
chercheuse et la dfinition de sa problmatique mais ont progressivement fait mrir les
137
Chapitre 5 :
Evolution du positionnement du chercheur et phase dobservation
questions de recherche de la thse. La problmatique de la recherche laquelle nous voulons
rpondre est : Quel est le processus dimplmentation du contrle de gestion, en tant que
passage de leviers informels de contrle organisationnel systme formel de contrle global ?
Dans le cadre de la premire phase dintervention par une recherche action, on tentait de
rpondre aux deux questions de recherche suivantes : Quel systme de contrle de gestion
introduire ? et Comment implanter le contrle de gestion ?. Pour ce faire, nous avons mis en
place trois tentatives avec des outils diffrents et des dmarches distinctes sans quaucune
nait aboutie. A ce stade, il nous semble donc essentiel de changer notre posture de recherche
pour privilgier une observation participante. Les questions de recherche suivent cette
volution et une nouvelle apparat : Comment lentreprise fonctionne en labsence de contrle
de gestion ? qui sera dcline en : Pourquoi un tel retard dans la formalisation et
linstrumentation de la gestion ? et Comment lentreprise pallie-t-elle le faible dveloppement
du contrle de gestion ?
La justification du changement de mthodologie daccs au terrain peut tre renforce
par le schma de Langley (2004), analysant les rles de participant et chercheur. On value ici
quelle est la mthode la plus avantageuse entre la recherche action, o la doctorante a le statut
de chercheur avec son objectivit et lobservation participante, o elle adopte une position de
participant cest--dire de salarie avec sa subjectivit, sur trois niveaux : laccs aux
situations intressantes (position optimale symbolise par un + ), limpact du chercheur sur
le phnomne (optimale - ) et la neutralit du chercheur (optimale + ).
138
Chapitre 5 :
Evolution du positionnement du chercheur et phase dobservation
Figure 10 : Rle de participant (subjectivit) versus chercheur (objectivit)
daprs Langley (2004)
Avantages / Inconvnients
Dmarche utilise
Participant
Chercheur
2 Observation participante
(+)
(-)
(-)
1- Recherche action
(-)
(+)
20
going native signifie en traduction littrale devenir indigne (repris par Lapassade, 2006).
Cela signifie que le chercheur est tellement immerg quil narrive plus percevoir les choses qui se
passent devant lui, il est devenu un individu lambda du groupement quil tudie (clan, entreprise, etc.)
139
Chapitre 5 :
Evolution du positionnement du chercheur et phase dobservation
L'observation participante est une stratgie utilise pour comprendre les modes de
vie d'autrui. Elle exige que le chercheur s'engage pour un temps relativement
prolong dans un milieu (cest--dire une communaut, un groupe, ou une classe),
participe en partie aux activits quotidiennes grce aux processus d'inscription, de
transcription et de description dans des notes de terrain ralises sur place ou peu de
temps aprs. De manire gnrale, l'observation participante est une mthodologie
qui comporte de l'observation directe, des entrevues, de l'analyse documentaire, de la
rflexion, de l'analyse et de l'interprtation. Il s'agit d'un moyen par lequel le
chercheur est au moins partiellement socialis dans le groupe qu'il tudie, afin de
comprendre la nature, la raison et le sens d'une partie de l'action sociale qui y a lieu.
(Schwandt, 2001).
140
Chapitre 5 :
Evolution du positionnement du chercheur et phase dobservation
Caractristiques de lobservation participante
Peretz (1998) dfinit quatre activits raliser par lobservateur : tre prsent,
sadapter, observer, et enregistrer. Lobservation participante consiste en lobservation de faits
regrouper en phnomnes (Albarello, 2004). Lobservateur doit donc faire preuve de
capacits de sociabilit, dattention, de mmoire et dinterprtation (Grawitz, 2001).
Lobservation participante convient parfaitement notre immersion en entreprise puisque
notre entre chez Alpha Mode a eu lieu une anne auparavant : les acteurs de lentreprise ne
considrent donc pas la doctorante comme un observateur chercheur nouvellement intgr.
Aucune rticence face ltranger chercheur observateur ne risque donc venir parasiter le
travail de la doctorante. Son recrutement a t fait dans le cadre dune bourse CIFRE,
lentreprise connat donc son parcours et les raisons de sa candidature en entreprise, mme si
la recherche acadmique leur est totalement inconnue. Le statut de chercheur nest pas donc
dissimul en entreprise mais les travaux de recherche ne sont pas prsents et ninfluence
ainsi pas les reprsentations des acteurs : Ce statut va lui permettre de participer activement
aux activits comme un membre, tout en maintenant une certaine distance : il a un pied ici et
lautre ailleurs (Lapassade, 1993). La doctorante ralise de ce fait des tches utiles pour
lentreprise et observe, analyse ce faisant son fonctionnement, ses volutions et les lments
auxquels sa fonction lui permet daccder dans une dmarche d overt resarcher selon
lethnographie. Selon Lapassade (1993), toute recherche est dailleurs plus ou moins dguise
puisque les buts exacts de la dmarche ne sont pas prsents clairement lentreprise. La
prsence du chercheur ninfluence pas les donnes mergentes puisque les acteurs le
considrent de par son statut, comme un des leurs. Selon Adler et Adler (1987), nous nous
situons dans une observation participante active au sens o le chercheur aspire trouver une
place dans lorganisation tudie qui lui permet de raliser son travail de recherche : un poste
a t attribu la doctorante ds son arrive en CIFRE. Parmi les quatre postures dfinies par
Junker (1960) et Gold (1970), reprises par Thitart (1999), notre rle dans lentreprise peut
tre qualifi d observateur qui participe : le rle de chercheur est assum dans
lentreprise, le doctorant ralisant un travail de thse mais la participation la vie de
lentreprise reste marginale et consiste principalement en la ralisation de tches
oprationnelles durant les heures travailles. Comme le prcise lauteur, ce statut peut
entraner des rsistances de la part des acteurs du terrain : le chercheur devra alors adapter son
comportement pour faciliter son acceptation, crer une relation de confiance tout en
141
Chapitre 5 :
Evolution du positionnement du chercheur et phase dobservation
maintenant son indpendance de chercheur : Le chercheur doit conserver sa capacit
dobservation objective et profiter de sa participation pour observer et comprendre. Le
danger est videmment celui dune implication personnelle tel que lobservation devienne
difficile, dforme, partisane et donc cesse dtre objective (Mucchielli, 1991). Cest ce qui
est fait chez Alpha Mode : la doctorante fait volontairement preuve de sociabilit pour
sintgrer lentreprise, sans pour autant participer aux vnements hors contexte de travail.
Mme si lintgration de la doctorante chez Alpha Mode au cours de cette deuxime phase de
recherche est beaucoup plus aise, elle na pas dvelopp pour autant un syndrome de
sympathie (Wacheux, 1996) par lequel le chercheur dfend les comportements des acteurs
quil tudie. Daprs Arnaud (2003), lobservateur a accs aux reprsentations de la ralit
selon sa personnalit, son exprience et la situation vcue, travers trois coordonnes
personnelles : la coordonne cognitive la grille de lecture que lobservateur utilise pour sa
problmatique et son modle conceptuel , la coordonne socioculturelle provenant de la
culture, de lducation et de la socialisation au sens de Bourdieu (1980) et la coordonne
affective les prfrences motionnelles de lobservateur . Mme si ces lments sont
intervenus au cours de la deuxime phase de notre immersion, ils ne constituent pas selon
Arnaud des biais dans la recherche mais plutt des lments consubstantiels toute cration
de sens.
Lobservation participante prsente des avantages essentiels : rduction de la distance
sujet - objet de la recherche ; situations et donnes naturelles, non cres artificiellement ;
(Wacheux, 1996), spontanit, qualit de linformation, accs des lments significatifs,
oubli du statut de chercheur grce une prsence quotidienne ; accs au contexte social
(Grawitz, 2001) ; analyse de lorganisation relle et effective (Peretz, 1998). Ces nombreux
avantages confortent notre choix de raliser une tude de cas, mme si certains auteurs
soulvent les difficults lies une dmarche dobservation participante. Grawitz (2001) met
en garde devant la varit des matriaux qui mergent de la recherche. Quant Wacheux
(1996), il recense trois risques principaux dans une dmarche dobservation participante : la
prminence du rle dacteur sur celui de chercheur, les alas du regard entranant une
slection des faits ainsi quune interaction et une participation impliques risquant de
dformer les perceptions du chercheur. Le dispositif de recherche mis en place autour de la
doctorante (instance de gestion, instance de contrle et mmoire) ds le dbut de son
immersion chez Alpha Mode est maintenu tout au long de lobservation participante afin de
minimiser ces risques.
142
Chapitre 5 :
Evolution du positionnement du chercheur et phase dobservation
Les diffrentes tapes de lobservation participante
Comme le prcise Berry (1999), une thse ralise dans une dmarche dobservation
participante peut tre structure en sept tapes, dont nous allons tudier les cinq premires (les
deux dernires phases de soutenance et daprs thse ne pouvant videmment pas encore tre
tudies dans le cadre de ce travail doctoral). Certaines tapes de la dmarche ont dabord eu
lieu dans le cadre de la premire phase dintervention :
-
L atterrissage
principalement
consist
en
la
dcouverte
du
143
Chapitre 5 :
Evolution du positionnement du chercheur et phase dobservation
-
Chapitre 5 :
Evolution du positionnement du chercheur et phase dobservation
ayant une intgration plus russie au sein de lorganisation. Lobjectif de cette phase de
recherche est de mettre jour des lments de comprhension de lentreprise Alpha Mode
permettant une modification du fonctionnement actuel de lentreprise par une appropriation
des dispositifs de gestion dvelopps. Il faut donc prsent que lorganisation prenne
conscience de la ncessit dintroduire un contrle de gestion pour quelle puisse sapproprier
la dmarche de changement. Au fur et mesure de lobservation participante, des outils
amorant un contrle de gestion (suivi des dpenses, etc.) ont de ce fait t introduits dans
lentreprise et proposs la direction afin doffrir aux acteurs dAlpha Mode la possibilit de
dcouvrir et comprendre les lments mettre en place. Dans le mme temps, cette dmarche
devait permettre de favoriser lappropriation du dispositif de contrle de gestion en proposant
des outils adapts au contexte, dont la technicit ntait pas trop leve. Les trois figures des
pages suivantes dtaillent la suite de la chronologie de lintervention prsente dans les
figures 7 et 8.
145
146
Chapitre 5 :
Evolution du positionnement du chercheur et phase dobservation
OBSERVATION PARTICIPANTE
Prise en charge dactivits oprationnelles
Mise jour dlments de comprhension utiles pour la thse
Chapitre 5 :
Evolution du positionnement du chercheur et phase dobservation
147
Chapitre 5 :
Evolution du positionnement du chercheur et phase dobservation
148
Chapitre 5 :
Evolution du positionnement du chercheur et phase dobservation
2.1.
Pourquoi
un
tel
retard
dans
la
formalisation
et
linstrumentation?
Comme nous avons pu le voir prcdemment (dans le chapitre 3), la PME, dans sa
croissance, devrait connatre deux principaux seuils : la formalisation puis la dlgation. Au
lieu dintervenir successivement, vers 50 salaris pour le premier et vers 250 salaris pour le
second (cest sur cet effectif quest dailleurs base la dfinition europenne de la moyenne
entreprise), Alpha Mode va devoir grer ses deux seuils de faon simultane et dcale par
149
Chapitre 5 :
Evolution du positionnement du chercheur et phase dobservation
rapport ce que prdit la littrature, alors quelle a dj presque atteint les 1000 salaris. On
est donc dans notre recherche en prsence dun cas contradictoire . Le cas singulier
dAlpha Mode va tre utilis pour infirmer un nonc universel. Aprs une premire phase de
type recherche action, ayant comme objectif de modifier le fonctionnement de lentreprise par
la mise en place dun systme de pilotage, lobservation participante dveloppe dans la
deuxime phase repose sur le falsificationnisme de Popper (1935) : infrer des noncs
universels partir dnoncs singuliers est impossible mais un nonc singulier suffit
disqualifier une thorie. On rappelle que pour tre scientifique, une thorie doit tre
falsifiable. Le falsificationnisme repose sur le fait que des noncs singuliers peuvent
invalider un nonc universel. Un exemple frquemment cit est celui des cygnes : lnonc
thorique Tous les cygnes sont blancs peut tre invalid si lon se trouve en prsence dun
cygne noir. La dmarche est scientifique en ce quelle permet la falsification de
lhypothse quon soumet aux tests empiriques (Depelteau, 2000). Le retour la thorie est
pourtant frquemment oubli alors quil sagit de valider, de complexifier voire dinvalider
grce une observation empirique originale (Albarello, 2003).
On est l clairement dans un contre exemple de la thorie des seuils. En rapprochant le
cas dAlpha Mode de la thorie des seuils, on voit clairement quil sagit dune PME ayant
largement dpass leffectif quantitatif des deux seuils (puisquelle gre actuellement environ
1000 salaris) et qui na pourtant toujours pas connu ces deux tapes dans son dveloppement.
Son effectif est quatre fois suprieur leffectif thorique du deuxime seuil et on ny trouve
pourtant ni formalisation ni dlgation. Si lon reste dans une vision extrieure de lentreprise
(approche distancie de lorganisation), on pourrait croire quavec un effectif si lev, elle a
dj connu ces deux seuils en formalisant son fonctionnement puis en dlgant se gestion
interne. Toutefois, une intervention chez Alpha Mode (immersion longitudinale dans
lorganisation) rvle le contraire et nous prouve que la formalisation et la dlgation nont
toujours pas t intgres au fonctionnement de lentreprise : les tches ne sont pas
formalises, peu de spcialistes ont t recruts, la structure nest pas clairement identifiable,
les outils de pilotage sont totalement inexistants, etc. Elle na pas encore abandonn les
caractristiques de la PME pour adopter les modes de fonctionnement habituels des grandes
entreprises, ce que lon retrouve classiquement aprs le passage du deuxime seuil. Dans une
dmarche falsificationnisme, nous rejetons la thorie selon laquelle la PME en croissance
connat une premire crise dans sa croissance (seuil de formalisation) autour de 50 salaris
puis une deuxime crise (seuil de dlgation) autour de 250 salaris.
150
Chapitre 5 :
Evolution du positionnement du chercheur et phase dobservation
Nous pouvons mettre en vidence trois raisons qui modulent et inflchissent limpact
mcanique de la taille sur lorganisation : le positionnement stratgique, la fonction de
production avec une organisation en rseau et le profil des dirigeants.
Lentreprise Alpha Mode se dveloppe dans un secteur sinistr en France, dans lequel
la production franaise ne fait que dcrotre. Les principaux acteurs du secteur ont quasiment
tous la mme histoire : ils ont hrit dun facteur de production grer et ont d pour ce faire
mettre en place des politiques drastiques de rduction des cots. Les dirigeants dAlpha
Mode, comme un nombre trs rduit dautres acteurs du secteur, suivent une trajectoire
totalement diffrente de leurs concurrents. Vendeurs forains de vtements sur les marchs et
dots dun flair remarquable pour sentir les besoins de la clientle revenus modestes, ils sont
capables de trouver des sources dapprovisionnement bas cots dabord en Italie puis en
Chine. Ils nont pas eu grer la production ni soccuper de restructurations. Ils positionnent
immdiatement leur entreprise au cur dun des rares maillons rentables de la filire :
limportation et la distribution, dans des zones de chalandise et pour des types de clientles
ngliges, de produits de mode bas prix. Leur positionnement stratgique est trs porteur et
leur permet dentrer dans une niche du march avec une flexibilit totale et sans cots hrits
du pass assumer. Cela a reprsent pendant plusieurs annes un avantage comptitif majeur
dans leur secteur. Ils disposent dune stratgie habile et dun avantage concurrentiel
pleinement utilis par rapport la concurrence permettant de retarder les contraintes de
gestion interne. Il ne faut cependant pas ngliger le fait que certains concurrents commencent
sintresser aux zones de chalandise recherches par Alpha Mode bien quelle ne prsentait
pas dintrt majeur leurs yeux jusqu prsent.
La chane de valeur dAlpha Mode ne ncessite par ailleurs pas un recours important
linstrumentation de gestion. La nature du mtier rend la valeur ajoute par lentreprise dans
la chane de valeur globale assez rduite. Ce qui fait la russite de lentreprise Alpha Mode,
malgr les faiblesses de sa gestion interne, est la connaissance par les dirigeants de leur ancien
mtier de commerant. Ils savent slectionner les emplacements gographiques porteurs,
travailler avec des fournisseurs trangers vendant des produits de qualit acceptable cots
bas (matrise du march amont) qui rpondront aux attentes de leur clientle (matrise du
march en aval) avec une grande flexibilit.
Les processus internes daccroissement de la valeur sont trs rduits. Lentreprise est focalise
sur le maintien de cots bas et la diminution des frais fixes. Alpha Mode ne gre aucune
151
Chapitre 5 :
Evolution du positionnement du chercheur et phase dobservation
production, leur chane de valeur repose sur des achats, de la logistique et de la promotiondistribution. Ils ne souffrent daucun investissement ddi les empchant de modifier leurs
produits ou leurs sources dapprovisionnement et nhsitent pas sinspirer des leaders.
Lactivit est simple et fonde sur des mcanismes de type march. On a affaire une
entreprise lgre, nud de contrats et de transactions externes plus quacteur de processus
internes complexes. Les fonctions support sont rduites au maximum. Par ailleurs si les
effectifs sont importants (500 personnes en 2005, 1000 en 2006) il faut bien voir que
lorganigramme est par nature trs plat et les problmes de coordination-spcialisation limits.
Chaque point de vente regroupe 2 ou 3 personnes sous lautorit dun directeur de magasin
qui rend comptes son directeur rgional, lui-mme supervis par un directeur national
nomm en 2006. Le directeur national est troitement li au directeur des ressources humaines
et au dirigeant, tous les deux rapidement avertis des vnements intervenus dans un de leurs
points de vente. Il sagit dune organisation avec des entits similaires dupliques, regroupes
sous lautorit des directeurs rgionaux, qui permet une formalisation et une dlgation
retarde.
Des racines familiales et une grande distance par rapport lintellectualisation des
pratiques constituent le troisime lment qui expliquer le retard dans la formalisation et
linstrumentation. Alpha Mode repose sur la russite dune famille aux valeurs autodidactes
trs loignes de considrations gestionnaires rationnelles. Le succs est indniable et fait la
fiert des fondateurs, dans la plus grande discrtion toutefois. La famille des fondateurs est
totalement implique dans la vie de lentreprise (la maison des dirigeants se situe proximit
de lentreprise au cur dun village isol). Aucun membre na suivi de formation suprieure
en gestion, la dimension rationnelle et ses aspects techniques sont trs trangers la famille :
Il est bien votre tableau, cela va tre un outil dont je vais me servir. Attendez, on se fait une
petite rvision, redites moi ce que a veut dire que je sache le lire (le dirigeant) ce qui
nincite pas les intrioriser et les faire passer dans la ralit de lentreprise : Chacun fait
ses heures, personne na envie damliorer le fonctionnement de la socit, il ny a pas de
projet ou de chose comme a, ni dobjectif, et les gens ne sont pas motivs mettre des
choses en place car ils nont rien dautres en plus, pas de prime sur objectif, les heures ne
sont pas payes, etc. remarque une assistante ressources humaines. Les dirigeants favorisent
davantage lintuition, la prise de risque, laudace et la souplesse caractristiques des bons
vendeurs et transmettent cette culture familiale et entrepreneuriale leurs salaris. Ceci est
152
Chapitre 5 :
Evolution du positionnement du chercheur et phase dobservation
lorigine de la grande rticence recruter et faire confiance des professionnels extrieurs,
dvelopper des instruments de gestion et des procdures qui remettraient en cause leur
lgitimit et leur pouvoir dans lentreprise. La prsentation des rsultats financiers dAlpha
Mode prpare par le cabinet dexpertise comptable lors du pool bancaire insiste dailleurs
sur le fait quil sagit dune entreprise prsentant de fortes valeurs familiales. Pour la
premire fois en 2006, les rsultats financiers dAlpha Mode sont prsents aux chefs de
service et membres de la famille. La volont des actionnaires de rester une entreprise
familiale est alors rappele par le dirigeant : On ne veut pas de gestionnaires dans notre
entreprise, on veut rester une entreprise familiale commerante rappelle le prsident pour
qui lentre dinvestisseur dans le capital quivaudrait une perte de son pouvoir de
dcision : Cest bien de regarder chez les autres, on a vu ce que a donnait alors on va
viter de le faire. Il faut donc donner confiance aux banquiers et leur donner envie de nous
suivre. Faisons en sorte quAlpha Mode reste nous . Cest le caractre introverti propre
la PME qui souhaite conserver son autonomie et son indpendance.
Il y aurait dans ces trois facteurs, qui agissent tous dans le sens dun retard
rationaliser la gestion interne de lentreprise, les causes du dcalage constat chez Alpha
Mode avec les prdictions de la littrature. Malgr la faiblesse de sa gestion interne, Alpha
Mode continue ouvrir des points de vente. Nous allons donc prsent nous intresser aux
lments qui compensent ces insuffisances et offrent la possibilit Alpha Mode de
poursuivre sa politique de dveloppement.
En nous appuyant sur le falsificationnisme de Popper (1935), nous rejetons la thorie des
seuils selon laquelle la PME en croissance connat un premier seuil (formalisation) autour de
50 salaris puis un deuxime (dlgation) autour de 250 salaris. Le cas dcouvert lors de
notre intervention chez Alpha Mode, en tant qunonc particulier, nous permet dinvalider
lnonc thorique vocation universelle. Le positionnement stratgique (avantage
concurrentiel dune niche), la chane de valeur (pas de production, juste de la
commercialisation) et le profil du dirigeant (autodidacte) concourent retarder lapparition
des seuils organisationnels chez Alpha Mode.
153
Chapitre 5 :
Evolution du positionnement du chercheur et phase dobservation
154
Chapitre 5 :
Evolution du positionnement du chercheur et phase dobservation
suivi par la responsable des stocks (pouse du dirigeant). La masse salariale par magasin est
tudie par le directeur des ressources humaines (beau frre des dirigeants). Ce suivi effectu
par magasin est par ailleurs regroup par secteur, afin de suivre les performances des
directeurs rgionaux et pouvoir les alerter en cas de ncessit. Mme si ces indicateurs sont en
nombre faibles, ils permettaient eux seuls une gestion qui a t longtemps suffisante de la
socit, qui nest plus suffisante tant donne la taille acquise (200 magasins fin 2007).
Le service Logistique regroupe environ 30 personnes. Le contrle de gestion y
relve davantage de la gestion des oprations (locale et ddie) que dune logique financire
(globale et partage). Le dmnagement de lactivit logistique aprs la troisime croissance
externe a cependant nouveau dmontr la ncessit de formaliser le fonctionnement de ce
ple dans loptique dy adjoindre une approche financire. Le nouveau directeur logistique a
quitt lentreprise fin 2006, suite des divergences avec les dirigeants dans le fonctionnement
du dpt. Les lments fournis par la doctorante sur le suivi des dpenses en main duvre :
recours trop frquent au personnel intrimaire, cot du turn over, etc. ont par ailleurs prcipit
son dpart. Le dpt connat alors nouveau une priode de flottement au cours de laquelle
lobjectif principal (et unique) est de livrer les magasins, sans respect des conditions
financires (avec dailleurs des dpenses analytiques en approvisionnement qui ont explos au
cours de cette anne, sans explication pertinente, part le fait du directeur logistique et son
assistante). Il est son tour remplac courant 2007 par un directeur logistique issu
indirectement de la troisime croissance externe : il travaillait dans le dpt sous trait par
lentreprise achete. Dans le mme temps, le dpt se modernise par la mise en place de la
mme chane logistique informatique de ce groupe et dun grand groupe concurrent. Au cours
de lanne 2007, les dpenses en transport de distribution vers les magasins ont par ailleurs
explos. Mme si la doctorante effectue un suivi mensuel des dpenses quelle transmet au
directeur achats-marketing, aucune explication cohrente et prcise nest fournie par le
directeur logistique. La seule justification apporte par ce dernier est la mauvaise gestion du
dpt, notamment des livraisons, en dbut danne, avant son arrive (dpart de camions
moiti vides, recours des transporteurs sans ngociation des tarifs, etc.) Dans ces conditions,
le dirigeant demande la doctorante de suivre mensuellement les principales dpenses du
dpt. Au fil des mois, la direction ne fait que constater le drapage flagrant de ces dpenses
mais aucune mesure corrective nest apporte.
Au sige, on trouve les activits de back office classiques : les services Ressources
Humaines , Informatique et Comptabilit .
155
Chapitre 5 :
Evolution du positionnement du chercheur et phase dobservation
Le service ressources humaines est supervis par le directeur des ressources humaines.
Dans le champ de ladministration du personnel, il est second dun responsable administratif
et gestion du personnel charg principalement de ltablissement des salaires et dclarations,
de faon oprationnelle, rptitive et archaque. Au fur et mesure des ouvertures, on recrute
des assistantes ressources humaines charges dtablir les salaires, sans chercher amliorer
lefficience du service. On ny recherche pas loptimisation des activits :
Il faudrait automatiser tout a comme on le faisait dans mon ancienne socit, et il
ferait un gain norme en personnel, notamment en RH mais je suis sre que cest pareil dans
tous les services. Ils travaillent encore comme sils navaient que quelques magasins, la
main ; Je leur ai demand comment ils faisaient les indemnits de licenciement, ils mont
rpondu la main , bon, ben trs bien, je vais faire comme a vu quil ny a rien de mis en
place pour que le calcul soit automatique commente une assistante ressources humaines ou
de la gestion du temps : Le pire cest que personne ne se pose la question de cette gestion
du temps, et du temps rel que prendraient les tches 21 remarque la mme salarie, dans une
logique defficience. Il en est de mme pour le service comptabilit. Une partie des employs
recruts est de jeunes personnes nayant que peu de diplme, et qui vivent leur premire
exprience professionnelle dans cette PME. Kets De Vries (1993) explique ce phnomne par
le fait que les dirigeants privilgient les personnes qui sont dpendantes et quils peuvent
contrler. Les savoirs faire inculqus proviennent des mthodes mises en place dans
lentreprise, et ils ne bnficient pas du recul ncessaire pour les critiquer. Ces services
fonctionnels ne sont pas dots de contrle de gestion (tourn vers la performance) et restent
un peu livrs eux-mmes.
En ce qui concerne le ple financier, on fait rgulirement appel au cabinet comptable.
La gestion des immobilisations et les plans daffaires sont raliss par le cabinet dexpertise
comptable qui veille galement la robustesse globale des donnes saisies en comptabilit.
Les collaborateurs de lexpert comptable fournissent un rel appui dans ce domaine : De
toute faon, en comptabilit, a ne minquite pas du tout, mme si le chef comptable dcidait
de partir, ou quon avait des problmes, notre expert comptable nous enverrait deux trois
personnes de son cabinet et tout irait bien souligne le directeur des ressources humaines.
Les activits de la responsable comptable au sein dAlpha Mode sont dailleurs rduites par
rapport la fonction habituelle (aucun rle dans la comptabilit analytique, dans la gestion
21
Le 2me DAF avait toutefois fait la remarque un comptable que les tches dcrites ne devaient pas
lui occuper la totalit de son temps de travail.
156
Chapitre 5 :
Evolution du positionnement du chercheur et phase dobservation
des immobilisations, dans llaboration du bilan, etc.) Certaines activits sont faites de
manire archaque : rapprochement manuel des encaissements par rapport aux dpts en
banque, rdaction manuelle des chques, etc. Les magasins sont classs en trois catgories
(bons, mauvais, moyens) uniquement par rapport leurs chiffres daffaires (certains magasins
classs bons ont une contribution ngative en matire de rsultat. Lentreprise ne dispose
pas de budget et donc pas de suivi mensuel, seul un tat semestriel au 30 septembre (plus ou
moins prcis suivant le temps que les diffrents acteurs pourront y consacrer) est fait par le
cabinet dexpertise comptable. Les indicateurs principalement suivis sont la masse salariale, la
dmarque connue et inconnue, le chiffre daffaires et la marge.
Le service informatique regroupe les informaticiens chargs de grer les magasins :
logiciel dencaissement et dintranet, dpannage informatique, etc. Il est supervis par un
directeur informatique comptent dans ce domaine, crant des programmes informatiques et
sachant rpondre aux demandes des dirigeants. La difficult recruter un dveloppeur
informatique charg de le seconder (plus de trois personnes se sont succdes au poste sans
quaucune ne convienne et le poste demeure vacant malgr de nombreuses parutions de
loffre) augmente srieusement la dpendance dAlpha Mode vis--vis de leur directeur
informatique, intress par ailleurs par la cration de sa socit de services en ingnierie
informatique.
Par del ce que semble indiquer lorganigramme de la socit Alpha Mode, une
immersion en entreprise nous montre que les dirigeants supervisent lensemble des ples de la
socit ( Le dirigeant gre tout et il va partout. Il veut tout savoir sur sa socit remarque
M. Y) et que la plupart des informations passe forcment par au moins lun des deux frres,
mme si leurs comptences dans certains domaines (informatique, ressources humaines,
comptabilit) leur font dfaut. Lentreprise sest dveloppe de faon fulgurante mais elle
continue grer lensemble de ces points de vente de la mme faon quelle le faisait lorsque
leur nombre tait limit. Il est difficile dmettre des critiques sur le fonctionnement actuel de
lentreprise puisque la grande majorit des salaris sy complait et nen voit donc pas la
ncessit, qui devient pourtant de plus en plus flagrante, notamment pour les personnes ayant
davantage de recul sur le fonctionnement de la socit, comme par exemple :
-
157
Chapitre 5 :
Evolution du positionnement du chercheur et phase dobservation
du tout le mme nombre de magasins ; Dans cette entreprise et dans la
plupart maintenant, on fait tout dans lurgence. On na pas le temps de se
poser et rflchir, cest gr dans lurgence ; Il faut prsenter un rapport
financier beaucoup plus dense aux banquiers en sinspirant des grandes
entreprises, et en dpassant le minimum lgal et prsenter certains lments
financiers sur le site internet. Cela va tre un passage obligatoire ;
-
158
159
CHAPITRE 6.
REFLEXIONS SUR LINTRODUCTION DU
CONTROLE DE GESTION
160
Chapitre 6 :
Rflexions sur lintroduction du contrle de gestion
Nous allons analyser les obstacles rencontrs lors des tentatives dimplmentation du
contrle de gestion chez Alpha Mode. Pour cela, nous concentrerons notre attention sur les
acteurs, en prsentant ceux qui ont une influence stratgique, la place occupe par la
confiance dans limplmentation du contrle de gestion et enfin, le rle de la gestion des
connaissances. Nous commenons par prsenter et analyser les rsultats obtenus.
Ensuite, dans les enseignements, on rpond aux questions de recherche rattaches
notre problmatique sur limplmentation du contrle de gestion : Pourquoi ? Quoi ? et
Comment ? On montre que, mme si la ncessit dintroduire un contrle de gestion est relle
et forte, le systme de coordination et les phnomnes dapprentissage agissent sur la mise en
place dun systme de pilotage. On analyse enfin lappropriation des outils dans cette
dmarche de changement.
161
Chapitre 6 :
Rflexions sur lintroduction du contrle de gestion
limite de la dmarche de rationalisation. Plane (2000) value lappropriation de
lintervention par rapport au mimtisme chercheur acteur dvelopp, par exemple par la
prise de notes au cours de runion ou par lutilisation dun tableau de bord, et lmergence
dun langage commun. Nous pouvons relever quelques lments prouvant quil y a eu
volution du fonctionnement de lorganisation :
-
22
Le directeur des achats avait expliqu lassistante du directeur administratif et financier que le
suivi des dpenses mensuelles en communication lui permettrait darbitrer entre diffrentes oprations
commerciales si ncessaire : Sil reste 200 la fin et ben tant pis, il ne restera que 200
dpenser . Toutefois, en milieu danne, il est dcid par le dirigeant et le directeur des achats, que le
budget communication passerait de 1.5 % du CA 2 % du CA. Ils se sont en effet rendu compte que
sinon, ils ne pourraient pas faire toutes les oprations promotionnelles auxquelles ils avaient pens.
162
Chapitre 6 :
Rflexions sur lintroduction du contrle de gestion
Aprs le dpart de la doctorante assistante du directeur administratif et financier, ces
lments existent toujours dans lentreprise et sont rgulirement utiliss mme sils nont pas
conduit une appropriation relle de la dmarche.
163
Tableau 11 : Grille danalyse stratgique des acteurs dans le processus dimplmentation du contrle de gestion
Acteurs
pertinents
Les deux frres :
le prsident et le
directeur des
achats et du
marketing
Objectifs latents
Contraintes apparentes
Stratgies dveloppes
Connaissances du march
Comptences dans les domaines
cls de lentreprise (achats et
dveloppement)
Le DRH
Rseau familial
Les membres de son service
Lexpert
comptable
Lgitimit
Connaissance approfondie du
fonctionnement dAlpha Mode
Comptence
Pdagogie
Confiance des dirigeants
Mme X,
1er DAF
Comptence
Expriences professionnelles
antrieures
Pas de lgitimit
Manque de confiance des
dirigeants
Ne fait pas partie de la famille
Pas dexprience en PME
M. Y,
2me DAF issue
de la croissance
externe
Appartenir lorganisation
absorbante : ne pas se retrouver
sur le march de lemploi
Comptence
Expriences professionnelles
antrieures
La doctorante
assistante du
DAF
Raliser sa thse
Bnficier dune exprience en
entreprise valorisable
Connaissances universitaires et
de recherche
Expriences professionnelles
antrieures (stages)
Chapitre 6 :
Rflexions sur lintroduction du contrle de gestion
Ressources mobilisables
164
Chapitre 6 :
Rflexions sur lintroduction du contrle de gestion
Nous voyons donc, la lumire de ce tableau, le rle jou par les acteurs stratgiques
au cours de la dmarche dimplmentation du contrle de gestion chez Alpha Mode. Lexpert
comptable est un acteur cl dans la vie de lentreprise. Il a particip aux croissances externes
successives et joue un rle de conseiller dans les choix stratgiques. En effet, outre ses
missions de supervision de la comptabilit et dtablissement des documents comptables,
lexpert comptable dAlpha Mode joue un vritable rle de conseiller dans la gestion de
lentreprise. Malgr son millier de salaris et ses 200 magasins, la direction dAlpha Mode
accorde une importance particulire son expert comptable. La place de lexpert comptable
dans la gestion de lentreprise Alpha Mode est intressante analyser car elle peut expliquer
en partie les difficults dintroduction du contrle de gestion. En effet, lexpert comptable
nest par prt abandonner son influence dans lentreprise en favorisant lintroduction dun
contrle de gestion par un directeur administratif et financier. Lexpert comptable a par
ailleurs t beaucoup plus prsent et disponible lorsque les dirigeants ont song recruter un
directeur administratif et financier pour pallier les inconvnients du recours un cabinet
dexpertise comptable, et ensuite, lors de son intgration. Lavis de lexpert comptable a
dailleurs fortement pes dans la slection du candidat retenu pour le poste (Mme X, la
premire directrice administrative et financire). On a galement remarqu que lexpert
comptable ne souhaitait pas transmettre certaines informations au directeur administratif et
financier (rtention dinformations et de documents) : Lexpert comptable ne veut pas quon
ait accs aux rsultats analytiques des magasins. Cest calcul chez eux et on ne connat pas
les lments de calcul, les cls de rpartition avoue la responsable comptable. Une certaine
rivalit sinstalle mme avec le futur directeur administratif et financier : Il faudra quon
reprenne notre travail sur les tableaux de bord avec la doctorante, quon mette quelque chose
en place pour pas que le directeur administratif et financier dise quil ny avait rien et quil a
tout mis en place ! . Les dirigeants nont pas russi imposer leur expert comptable leur
volont dintroduire un contrle de gestion par un directeur administratif et financier. On voit
bien l le rle jou par lexpert comptable chez Alpha Mode en tant quacteur stratgique du
changement. Nous tirerons dailleurs des enseignements de ce phnomne dans le chapitre
suivant.
Par ailleurs, si on analyse plus particulirement le rle des dirigeants dans le processus
dimplmentation du contrle de gestion de leur entreprise, on peut voir que leur volont sest
heurte aux rsistances de leurs salaris. Le systme de contrle de gestion interagit dans
165
Chapitre 6 :
Rflexions sur lintroduction du contrle de gestion
lorganisation avec les membres et le problme majeur auquel il est confront, cest quil nest
pas soutenu en interne par les acteurs. Reitter et al. (1991) prcise que les stades de
dveloppement peuvent tre une tape cruciale dans la croissance de la PME. Une entreprise
qui a russi se dvelopper grce une culture entrepreneuriale, comme cest le cas chez
Alpha Mode, et qui passe par un moment cl dans son processus de croissance, celui o, avec
les mmes acteurs, elle doit parvenir se professionnaliser, peut prouver des difficults
grer le passage. Cependant, on ne voit pas, qui aurait un intrt mettre en place un systme
de pilotage qui remettrait en cause les marges de manuvre de ses collgues, voire de luimme. Les acteurs se sont dfinis eux-mmes leurs postes de travail, au fil de leur anciennet
dans lentreprise et on voit difficilement comment les remettre en question. Ils se complaisent
dans le fonctionnement actuel de lentreprise. Leurs intrts sont divergents de ceux de
lentreprise : ils se sont crs leurs propres mthodes de travail, dans une optique individuelle
(en opposition celle collective de lorganisation) et court termiste et ils ne sont pas prts
les modifier au profit de lentreprise. Ils ont dvelopp une rsistance au changement forte qui
a influenc la direction privilgier cette optique court termiste, en ngligeant les enjeux de
lintroduction dun systme de pilotage, dans une vision long terme plutt que dentrer en
dsaccord avec ses salaris.
166
Chapitre 6 :
Rflexions sur lintroduction du contrle de gestion
Dans le cas dAlpha Mode, on est clairement en prsence de cette confiance personal
trust, o la confiance repose sur les liens familiaux. En mettant la tte des principales
fonctions de lentreprise une personne issue de la famille largie, lentreprise ne voit pas la
ncessit dintroduire un contrle de gestion. La confiance particulire issue des liens
familiaux est entretenue au sein de lentreprise et bloque la mise en place dun systme de
pilotage : Lempreinte du dirigeant est partout. Il contrle tout et ne fait pas du tout
confiance aux autres. Il a format les gens travailler sa manire et tout le monde accepte
ses mthodes de travail sans les discuter. Cest trs bizarre comme entreprise familiale car le
fait quil y ait plusieurs frres la tte de la socit fait que tout est rgi par eux remarque
Mme X, la premire directrice administrative et financire. En effet, on est clairement chez
Alpha Mode en prsence dun contrle de type informel, tant au niveau des sources du
contrle, des lments contrls que des moyens de contrle. On est dans une situation qui
soppose un systme de contrle formel par lorganisation de type contrle de gestion avec
ltablissement de rglements et procdures. Le contrle clanique dOuchi dvelopp dans
lorganisation limite les possibilits dintroduire un rel systme de pilotage, qui viendrait
contredire le systme en place : le systme de coordination existant au sein de lorganisation
ne favorise pas lavnement dun contrle. Dans les entits dupliques, le contrle est plus
diffus, relgu par les directeurs rgionaux. Nous sommes donc dans un cas o confiance et
contrle sopposent, contrairement la complmentarit que certains auteurs peroivent ce
sujet. Une des consquences de cette confiance personal trust prgnante est la prsence dune
confiance intra trs faible : Je ne peux pas travailler dans un endroit o il ny a pas de
confiance. Le prsident ne se fait confiance qu lui-mme et ses frres. Il ny a aucune
confiance envers les salaris, ni mme les membres du comit de direction remarque M. Y,
deuxime directeur administratif et financier. Aucune confiance nexiste envers les
oprationnels alors que, selon la littrature, la proximit des acteurs en PME favorise les
relations de confiance : La gestion particulire des ressources humaines dans le cadre
dune PME est un lment renforant la confiance de par la proximit entre les acteurs et la
167
Chapitre 6 :
Rflexions sur lintroduction du contrle de gestion
place centrale occupe par le dirigeant personnifiant lentreprise (Couteret, 1998). Chez
Alpha Mode, les dirigeants ne ressentent pas la ncessit de faire confiance leurs salaris
puisque la famille largie a permis jusqu prsent de verrouiller le fonctionnement de
lentreprise. La dmarche dimplmentation du contrle de gestion accordant une large place
aux connaissances, dans une optique dapprentissage, apparat pourtant comme une solution
intressante, notamment en contexte PME : La PME apparat comme un lieu privilgi pour
lapprentissage organisationnel grce des relations de confiances fortes et des modes de
coordination bases sur une tradition orale forte (Nicolas, 2008). Toutefois, elle sest
heurte chez Alpha Mode une absence de confiance envers les oprationnels, associe une
confiance de type personal trust entre les dirigeants. On voit toutefois que ce systme bas sur
une confiance informelle personal trust et un contrle informel des salaris de type clanique
risque de montrer rapidement ses limites, notamment lorsque les comptences ncessaires ne
seront plus disponibles au sein de la famille, comme cela a t le cas dans le domaine de la
logistique (ouverture du poste un membre extrieur la famille) et de la direction
administrative et financire comptabilit (cration dun poste). On voit ici que le fait que
lentreprise offre des emplois la famille (Basly, 2006) est un avantage pour ses membres
puisquils nont pas se lancer dans un processus de recherche demploi mais ce npotisme
peut tre un risque pour lentreprise qui ne va pas rechercher sur le march de lemploi les
comptences dont elle a rellement besoin. Dans le cas dAlpha Mode, on voit qu un
moment donn, le besoin de nouvelles comptences sest fait ressentir. Face ces
recrutements en externe , il va falloir que les dirigeants dveloppent un nouveau type de
confiance, non plus bas sur les liens familiaux mais sur les comptences, connaissances et
expriences des salaris : Il sera trs difficile pour eux de faire entrer quelquun dans la
gestion de leur entreprise. Ils ne veulent pas quon voie ce quils font. Leur mode actuel par
les deux frres soppose un systme de pilotage commente M. Y, le deuxime directeur
administratif et financier. La ncessaire dlgation de ce type dactivits, majeures dans le
fonctionnement de lentreprise, est un lment favorisant la mise en place dun systme de
contrle qui pourra alimenter un nouveau type de confiance.
Outre le rle jou par certains acteurs dans lorganisation et la prsence dune
confiance et dun contrle particuliers, les connaissances prsentes au sein dAlpha Mode et
leur gestion singulire permettent galement dexpliquer les difficults rencontres.
168
Chapitre 6 :
Rflexions sur lintroduction du contrle de gestion
169
Chapitre 6 :
Rflexions sur lintroduction du contrle de gestion
souvent entendue lors du processus dintroduction du contrle de gestion, sans
la percevoir rellement justifie.
Nous voyons ainsi le rle central jou par le knowledge management dans
lintroduction du contrle de gestion en PME.
Il devient ncessaire pour lentreprise, tant donn sa taille actuelle (plus de 1 000
salaris) et la volont des dirigeants de continuer se dvelopper, de consolider lacquis en
structurant le contrle de gestion. Les diffrentes fonctions de lentreprise ne sont perues de
la mme manire. Une place privilgie est accorde aux fonctions oprationnelles, ce qui est
lgitime et comprhensible dans le cas dune PME ayant une activit commerciale. Toutefois,
face la croissance soutenue de lorganisation et aux projets de dveloppement, les dirigeants
gagneraient accorder davantage dimportance aux fonctions de support qui, mme si elles ne
gnrent pas de chiffre daffaires, influencent positivement le rsultat si lon parvient
notamment diminuer les cots, notamment par une gestion prcise des dpenses : Le DAF
a principalement comme rle de chercher des conomies. Or chez Alpha Mode, on ne cherche
pas faire des conomies car on a un taux de marge suffisant. Mais quand a ira mal, ils
auront fort faire. L, ils ont peut tre un bon taux de marge mais je suis sre quavec une
bonne gestion, ils pourraient arriver un trs bon taux de marge. Mais ils ne sont pas dans
loptimisation, ils ne se rendent mme pas compte quils pourraient samliorer et dgager
plus de rsultat. Ils nont pas cette culture gestionnaire qui les ferait chercher des
comptences ailleurs pour faire des conomies. Ils matrisent bien le dveloppement et les
achats, cest lessentiel mais je ne comprends pas pourquoi ils ne veulent pas donner de
lintrt la gestion. Cela est totalement laiss au cabinet de lexpert comptable qui se
charge des immobilisations, de la liasse fiscale, etc. remarque M. Y, deuxime directeur
administratif et financier. Seuls les actionnaires dirigeants pourraient soutenir une telle
dmarche mais on a vu que leurs connaissances cls agissaient contre la formalisation et
linstrumentation : cest le dilemme exploration versus exploitation. Les dirigeants de cette
entreprise sont naturellement tourns vers lexploration (ouverture continue, dveloppement
de partenariats, etc.) ce qui a t un atout jusqu prsent. Il leur est dsormais ncessaire de
sorienter davantage vers lexploitation, en consolidant leurs acquis et en faisant appel si
ncessaire de nouvelles comptences techniques.
170
Chapitre 6 :
Rflexions sur lintroduction du contrle de gestion
Face la rsistance au changement dvelopp par les salaris, au comportement des acteurs
stratgiques, lopposition entre le contrle et la confiance et une gestion particulire des
connaissances, on nest pas parvenu chez Alpha Mode introduire un contrle de gestion,
bien que des lments concrets dans le fonctionnement de lentreprise nous permettent de voir
que sa gestion interne volue lgrement.
Grce notre intervention chez Alpha Mode, nous pouvons prsent tirer les
enseignements de notre travail de recherche.
171
Chapitre 6 :
Rflexions sur lintroduction du contrle de gestion
poursuivre sa croissance. Cest l que le contrle de gestion prend tout son sens en ce quil va
permettre dintroduire notamment la notion defficience, jusqualors inexistante dans
lorganisation. Avant la mise en place dun systme de contrle de gestion, on a bien entendu
dj assimil la notion dconomie, qui est au cur du fonctionnement de toute organisation
mais on va prsent lui ajouter celle defficience, qui va chercher concilier efficacit et
conomie, en introduisant le concept de productivit. Lorsque lentreprise a atteint une
certaine taille, il nest plus possible pour son dirigeant de naviguer vue . Devant ses
limites cognitives, le contrle de gestion va lui apporter les informations ncessaires une
prise de dcision optimale. Il en est de mme pour la dlgation : labsence de confiance
envers les collaborateurs ne pousse pas le dirigeant dlguer ce qui ne rend premire vue
pas ncessaire la mise en place dun systme de contrle de gestion. Pourtant, lomniprsence
du dirigeant montre ses limites au fil de la croissance et la formalisation du contrle devient
indispensable. En fait, il devient ncessaire de piloter lorganisation qui ntait que
gre ou administre jusqu prsent. En rsum, pour Bouquin (2007), le contrle de
gestion assure la sociabilisation et la mobilisation des manageurs, optimise les processus et
favorise le dialogue entre la direction gnrale et les entits. On voit donc le rle crucial
allou au contrle de gestion et la ncessit de son implantation. Des vnements intervenants
dans la vie de lentreprise dclenchent souvent la mise en place du contrle de gestion,
comme nous avons pu le voir dans le chapitre 1 (augmentation de la taille de lentreprise,
recours un venture capital (Davila, 2005), intensit de la concurrence (Khandwall, 1972)
par exemple) mais il nous semble que lintroduction du contrle de gestion doit intervenir au
moment o dautres signaux apparaissent dans lorganisation (difficults atteindre les
objectifs, mauvaise prise de dcision, manque de dlgation, etc.). Cela montre en effet que le
contrle de gestion est devenue ncessaire, et il ne semble pas opportun dattendre quil soit
devenue indispensable : la dmarche dimplantation du contrle de gestion doit se faire de
manire proactive, en anticipant les difficults auxquelles lentreprise va tre confronte si
elle poursuit sa croissance avec le fonctionnement actuel, en basant son organisation sur un
systme informel. Romanelli et Tushman (1994) dfinissent trois types de modles de base de
lvolution organisationnelle : le modle inertique , ractif et proactif. Nous avons vu,
grce au cas dAlpha Mode, quune introduction proactive du contrle de gestion dans une
entreprise poursuivant une volution organisationnelle de type inertique est trs difficile
mettre en place, le fonctionnement de lentreprise reposant sur une reproduction lidentique
de ltat pass (le fonctionnement dAlpha Mode est sensiblement le mme depuis leurs 10
172
Chapitre 6 :
Rflexions sur lintroduction du contrle de gestion
magasins jusqu leurs 200 daujourdhui). Le tableau qui suit nous permet de dceler la
ncessit dintroduire un contrle de gestion, et les associe une fonction du contrle de
gestion.
marge,
173
Chapitre 6 :
Rflexions sur lintroduction du contrle de gestion
ou humaines mettent en difficult les comptences cls dtenues par les actionnaires, qui ne
suffiraient plus elles seules procurer un avantage comptitif source de bnfice. Pour
Miller et Chen (1994), linertie des dirigeants peut trouver ses origines dans la performance de
leur entreprise, les plaant dans une certaine complaisance, qui risque de nuire la
continuation de lactivit. Dailleurs, il apparat que tout changement ne peut pas vraiment
tre stratgique et il ne peut venir que de laccumulation de problmes (Hafsi et Fabi, 1997).
On doit abandonner la recherche defficacit, satisfaite grce aux comptences dtenues en
interne, pour passer une logique defficience dans laquelle on cherche loptimisation du
fonctionnement de lorganisation.
Lintroduction du contrle de gestion dans les organisations est donc ncessaire et doit
se faire de manire proactive. Le cas dAlpha Mode nous a permis de voir que les
phnomnes dapprentissage et de coordination en place dans lorganisation agissent sur
limplmentation du contrle de gestion en ce quils facilitent ou au contraire compliquent son
implmentation. Nous allons donc prsent nous intresser plus prcisment aux modalits
de coordination et de contrle influenant lintroduction du contrle de gestion.
Un systme de coordination qui soppose la mise en place dun systme de contrle formel
Chapitre 6 :
Rflexions sur lintroduction du contrle de gestion
aux dirigeants quun systme de pilotage nest finalement pas indispensable. Quant au
contrle clanique, il repose sur la confiance, la loyaut, lintimit entre dirigeants et salaris.
La prsence dun type particulier de contrle, o la famille combine le contrle clanique
dOuchi et le contrle panoptique de Bentham (1787 et 1791 a,b), ne favorise donc pas
lintroduction dun contrle de gestion instrumental et rationnel en ce quil diminue les
signaux associs sa ncessit. Par ailleurs, comme nous avons pu le voir chez Alpha Mode,
limplmentation du contrle de gestion se heurte galement une dispersion du contrle dans
les diverses fonctions de lentreprise, sans pouvoir les structurer dans un systme de pilotage
global et cohrent. On est en prsence dun contrle dispers dans les fonctions qui soppose
limplmentation dun contrle de gestion au service des fonctions. La dispersion du contrle
dans les fonctions bloque la mise en place dun systme de pilotage global et cohrent. La
prsence dun contrle informel ( mi chemin entre le contrle clanique et le contrle
panoptique) et diffus (relgu en interne) rend lintroduction du contrle de gestion difficile.
Pourtant, il a t reconnu que le contrle de gestion pouvait exister en association dautres
modes de contrle : contrle par la hirarchie, par le march, par la culture, etc. (Burlaud et
al., 2004), ce que notre tude de cas infirme.
La prsence dun pilotage familial combinant contrle clanique et panoptique
complique limplmentation dun contrle de gestion formel, instrumental et rationnel. Un
autre mcanisme de coordination vient parasiter limplmentation du contrle de gestion : les
conventions. Dans leur article, Gomez et Marion (1997) sinterrogent sur le lien entre le
contrle de gestion et les conventions en place dans lorganisation : Comment le contrle de
gestion contribue-t-il maintenir et faire voluer une convention sur la nature de leffort
accomplir dans lentreprise ? . Comme nous avons pu le voir dans le premier chapitre de
notre travail doctoral, le rle des conventions dans la coordination peut se rvler
extrmement important deux niveaux : cognitif et comportemental. Au niveau cognitif, pour
Keynes (1936) et DK Lewis (1969), les conventions agissent prioritairement sur les
reprsentations avant dagir sur les comportements. La notion de common knowldege prend
alors tout son sens puisquon voit que les conventions participent la construction dun savoir
partag. Dans le cas dune organisation reposant sur des leviers informels de contrle, le
savoir partag repose justement sur ces notions dinformel, dintuitivit, de bon sens et ne
laisse que peu de place une instrumentalisation du fonctionnement de lorganisation. La
convention constitue le rfrentiel commun de connaissances, dans lequel les dispositifs de
gestion nont pas leur place. Les connaissances individuelles (chez Alpha Mode, tant des
175
Chapitre 6 :
Rflexions sur lintroduction du contrle de gestion
acteurs que de la direction), regroupes en common knowledge sopposent aux principes
dinstrumentalisation propres au contrle de gestion. Les valeurs individuelles des membres
de lorganisation, antinomiques la rationalisation du fonctionnement de lentreprise, se sont
agrges et forment dsormais les valeurs organisationnelles de lentreprise qui sopposent de
faon collective limplmentation du contrle de gestion. Les valeurs individuelles qui ont
fond lorganisation ont fusionn avec les valeurs organisationnelles et sont riges en tant
que convention guidant les reprsentations des acteurs et leurs comportements dans le
fonctionnement de lorganisation. Ces lments sopposent aux valeurs ancres dans un
systme de pilotage. Ainsi, soit les individus adoptent et partagent ces valeurs
organisationnelles, soit ils quittent lorganisation car, par un procd de type convention, il
nest pas possible de remettre en question les reprsentations qui guident le comportement des
acteurs. Lintroduction du contrle de gestion doit passer par la transformation du corpus des
connaissances organisationnelles, lments propres lapprentissage organisationnel.
Au niveau comportemental, le contrle de gestion modifie les conventions en place
dans lentreprise, tant sur la nature de leffort fournir que sur les procds de travail
modifier. Comme nous lavons vu dans le chapitre 1, les conventions sont une rponse la
coordination des comportements puisque les acteurs, en se conformant la convention en
prsence dans lorganisation, agissent comme les autres. Ainsi, la convention en tant
mcanisme dauto rgulation et dauto organisation (Gomez, 1997) freine la mise en place
dun systme de pilotage puisque, par les conventions existantes, les dispositifs de gestion
sont refuss par les acteurs qui continuent orienter leurs comportements par rapport la
convention et non par rapport au nouveau systme de pilotage. Le cas dAlpha Mode nous
permet donc de montrer que certaines conventions, en tant que dispositifs cognitifs
(reprsentation partage) et comportementaux (mcanismes de coordination), agissent comme
un frein lintroduction du contrle de gestion.
Crozier et Friedberg (1977) voquent dans leur ouvrage trois lments sur lesquelles
doivent tre apportes des modifications pour quun changement puisse tre peru : la nature
du jeu des rapports sociaux, le modle de rgulation et la forme du contrle social. Cest
clairement ces trois lments qui bloquent la formalisation et linstrumentation de la gestion
interne :
-
La nature du jeu des rapports sociaux : il est ncessaire que les rapports sociaux
au sein de lentreprise ne reposent plus sur laffectif (les liens familiaux,
176
Chapitre 6 :
Rflexions sur lintroduction du contrle de gestion
lanciennet, lexprience dans lentreprise) mais sur des liens professionnels et
rationnels ;
-
Ces lments bloquent la mise en place dun systme de pilotage reposant sur la
formalisation du systme de contrle informel par lintroduction de dispositifs de gestion.
Outre ces lments, le cas dAlpha Mode nous permet galement de montrer que les
phnomnes dapprentissage sont plus facilement intgrs dans les entreprises
dveloppement faible : limplantation dun systme de pilotage est rendue plus complexe
lorsque lentreprise connat une croissance continue. Ce dveloppement constant entrane en
effet un fonctionnement non stabilis qui nest pas propice lintroduction du contrle de
gestion. Il faut effectivement que le fonctionnement de lentreprise soit suffisamment simple
pour tre modlisable et suffisamment stable pour tre oprationnel et permettre
lapprentissage . (Burlaud et al., 2004). Nous allons prsent nous intresser plus
particulirement limplmentation du contrle de gestion sous langle de lapprentissage.
Chapitre 6 :
Rflexions sur lintroduction du contrle de gestion
par nos tentatives dimplmentation du contrle de gestion, on est parvenu mettre en place
des systmes de dtection des carts, sans pour autant quon les assimile des dispositifs
dapprentissage. On sest en effet cantonn un niveau infra, dans lequel la dcouverte dune
erreur prouve dj elle seule le bien fond du contrle, sans chercher en tirer des leons
pour modifier les comportements et les rponses apportes. On est encore dans un systme o
lon rejette la faute sur la personne lorigine de lerreur, sans chercher trouver les causes
de ce dysfonctionnement dans le fonctionnement gnral de lorganisation ou du service.
Limplantation du contrle de gestion doit donc tre un dispositif qui permet de dtecter une
erreur mais surtout de remettre en question les pratiques. On voit donc que le contrle de
gestion doit tre un processus dapprentissage en ce quil doit modifier les schmas de pense
des acteurs. Lobjectif de limplantation du contrle de gestion est de gnrer des
apprentissages en boucle double : Dans la mesure o les principes et les buts du contrle de
gestion contredisent les systmes de valeurs en usage, il est ncessaire de produire autre
chose quun simple ajustement des pratiques (apprentissage en simple boucle) pour que
loutil soit accept. Il faut introduire un mcanisme dapprentissage en double boucle
Argyris et Schon, 1978 - (de recadrage du problme) (Gervais et Moreau, 2004). Comme
cela a t le cas chez Alpha Mode, les valeurs organisationnelles dveloppes par lentreprise
peuvent sopposer un apprentissage en boucle double en ce que cela consiste en une remise
en question du fonctionnement mme de lorganisation. Le management des connaissances
na pu tre dvelopp au sein de lorganisation et na pu servir de soutien la dmarche
dintroduction du contrle de gestion. Seul le transfert de connaissances de type socialization,
au cours duquel les connaissances tacites transitent vers un autre acteur de lorganisation par
initiation ou imitation existe au sein de lorganisation. Limplmentation du contrle de
gestion passe davantage par lexternalization, notamment par la rdaction de procdures. Le
fonctionnement dune organisation plaant le dirigeant au cur de lorganisation (prise de
dcision non participative, supervision directe, concentration des pouvoirs) ne favorise pas la
dlgation, la responsabilisation des acteurs et lapprentissage. Cela soppose en effet au
management par exception prn par le contrle interactif. Seul le contrle de type diagnostic,
consistant dtecter les carts par rapport une norme, peut tre envisag. On se cantonne
alors un contrle de gestion au service des fonctions et un apprentissage en boucle simple. Il
sagit alors clairement dun contrle de type surveillance des acteurs de lorganisation, loin
des concepts rattachs la notion dapprentissage en boucle double du contrle interactif dun
systme de contrle de gestion au service des fonctions.
178
Chapitre 6 :
Rflexions sur lintroduction du contrle de gestion
Implantation du contrle de gestion, apprentissage et routines organisationnelles
Chapitre 6 :
Rflexions sur lintroduction du contrle de gestion
bouleverser la mmoire organisationnelle fonde par les salaris en remettant en cause leurs
pratiques.
Plus
lorganisation
de
lentreprise
est
informelle,
plus
les
routines
organisationnelles sont importantes. Elles sont en effet plus nombreuses et elles participent
davantage la conduite de lactivit, en ce quelles sont lunique rfrence pour mener bien
les tches. Les acteurs se confortent dans les routines organisationnelles et nont pas les
concilier avec le systme formel dorganisation, puisquil y est inexistant. Ils se sont donc
crs leurs propres systmes de rfrence (par les conventions et les routines) et nacceptent
pas quon puisse les remettre en cause. Il faut ainsi inverser le lien intuitif entre contrle de
gestion et apprentissage. Actuellement, le contrle de gestion est peru comme inhibiteur de
connaissances en ce quil sapparente de lautorit et des normes. Ce nest pas le contrle de
gestion qui va diffuser les connaissances et produire de nouvelles routines organisationnelles
mais il va falloir se baser sur celles dj disponibles dans lorganisation pour les modifier et
les inclure dans le systme de pilotage.
Le cas dAlpha Mode nous montre que le fait de dtenir de fortes comptences
foncires entrave lintroduction du contrle de gestion. Nous rattachons clairement notre
travail la thorie des ressources dans laquelle la firme se dfinit par ce quelle sait faire en
interne : Leffort dimagination, le sens de lopportunit, la connaissance instinctive de ce
qui prendra ou des mthodes pour faire accepter un produit, jouent alors un rle
prpondrant. Toutes les entreprises nont pas leur disposition de tels talents (Penrose,
1963). Le processus de formalisation et dinstrumentation de la gestion sest heurt une
volont de lorganisation de conserver les savoirs disponibles constituant lavantage
concurrentiel sous une forme tacite, afin de ne pas divulguer, mme uniquement au sein de
lorganisation, des comptences prcieuses. Nous sommes conscients que toutes les
connaissances dtenues par lentreprise ne pouvaient tre mobilises : Les aspects
personnels et implicites des connaissances chappent dans une large mesure aux tentatives de
contrle, de formalisation et de dveloppement planifi. (Dostaler et Boiral, 2000). Si
lavantage concurrentiel de la firme rside dans la connaissance dtenue par les fondateurs de
lentreprise, il nest pas pertinent de les formaliser afin de protger leur caractre inimitable,
salutaire pour lentreprise (Dostaler et Boiral, 2000). Toutefois, la centralisation de
lorganisation autour du dirigeant rend difficile la formalisation des connaissances dtenues
180
Chapitre 6 :
Rflexions sur lintroduction du contrle de gestion
par les autres acteurs de lorganisation. Elles proviennent principalement de lexprience
dveloppe au sein de lorganisation, qui leur a permis de bnficier de socialization leur
offrant une connaissance accrue de lhistorique et du fonctionnement de lentreprise ce qui se
rvle tre une source non ngligeable de pouvoir au sein dune organisation au
fonctionnement informel. Ils ne sont pas prts abandonner cet avantage en explicitant leur
connaissance. Reprenant la question de Perrin (2006), Les pratiques de lorganisation sontelles codifiables en connaissances procdurales ou sont-elles des processus dynamiques
intgrs dans les rseaux sociaux ? , notre recherche montre que les pratiques de
lorganisation sont des processus dynamiques intgrs dans les rseaux sociaux ce qui rend
difficile leur codification. Il est courant de retrouver, dans les PME familiales, de nombreuses
pratiques informelles dont certaines sont peu codifiables. La difficult grer les
connaissances, et notamment les codifier peut donc tre un frein lintroduction du contrle
de gestion. Le fait que toute lentreprise soit organise autour des comptences dtenues en
interne par les fondateurs de lentreprise, qui leur permettent de dominer leur environnement
concurrentiel, agit comme un frein la mise en place du contrle de gestion. Cest par son
capital humain que lentreprise dveloppe son avantage concurrentiel : laccumulation des
savoirs, des savoir faire et des savoir tre de personnes cls (les dirigeants dans le cas dAlpha
Mode) produit de la valeur en se muant en comptences. Les savoirs faire dtenus par ces
personnes permet lentreprise de disposer dun avantage comptitif, en ce quils rpondent
aux caractristiques de Barney (1991) : elles sont rares, valorisantes, imparfaitement imitables
et non substituables.
181
Chapitre 6 :
Rflexions sur lintroduction du contrle de gestion
connaissances, dans un objectif dapprentissage en boucle double. Les dispositifs cognitifs
que sont les conventions, en tant que reprsentation partage du fonctionnement de
lorganisation et de linstrumentation, rendent difficile lintroduction de dispositifs de gestion.
Par ailleurs, la gestion des connaissances lorigine dun avantage concurrentiel nest pas
aise. Ces lments sopposent aux valeurs ancres dans un systme de pilotage. Il savre
ainsi difficile dintroduire un contrle de gestion sans un apprentissage organisationnel
collectif. On sait que le contrle de gestion doit tre mis en place au cours dun processus
dapprentissage fondateur, structurant et collectif23 ce qui ne sest pas rvl tre le cas dans
notre intervention. Il na pas t fondateur puisque les valeurs organisationnelles, les
conventions en place et les reprsentations associes sy sont opposes. Il na pas t
structurant car il sest oppos au fonctionnement de lorganisation, centr autour du dirigeant.
Enfin, il na pas t collectif car il nest pas parvenu des comportements de participation ou
dadhsion par lapprentissage organisationnel.
Il sagit dun lment qui a guid notre recherche ds la dfinition de notre problmatique
182
Chapitre 6 :
Rflexions sur lintroduction du contrle de gestion
est impose par la direction. Dans le cadre de lintroduction du contrle de gestion dans une
dmarche de changement construit, les outils participent au changement et contribuent sa
dfinition par exprimentation et co-construction en plaant les dispositifs dapprentissage au
cur de la dmarche. Les outils agissent en tant que rvlateur dun besoin de changement,
vhiculent ceux dsirs en apportant la reprsentation de la nouvelle organisation et
participent la structuration du changement (Touchais, 2006). On ne va pas en effet sattarder
sur la dimension prescriptive des outils (faire agir les acteurs dans le sens voulu) mais plutt
sur leur lien avec le changement et les capacits dapprentissage des acteurs : Le
dveloppement dune dynamique de changement construit amne repenser le rle des outils
de gestion sur un registre qui relve moins de la conformation (encadrer, normer les
comportements, etc.) que de lexploration (inventer de nouveaux schmas dvolution
collectifs, favoriser lmergence de reprsentations partages (Grimand et Vandangeon
Derumez, 2001). On retrouve lopposition faite pas Moisdon et al. (1997) entre les outils de
conformation et ceux orients vers la connaissance : le rle de ces derniers dans lexploration
du nouveau et laccompagnement du changement est rel. Le changement construit provient
dune vision floue et peu formalise de la situation laquelle on doit parvenir : le changement
se fait de manire progressive. Toutefois, mme si lon soriente vers un contrle de gestion
interactif (en opposition au contrle diagnostic se confortant dans le respect des normes) avec
un lien rel avec la gestion des connaissances (notamment par les phnomnes
dapprentissage), on voit, grce au cas dAlpha Mode, que les dispositifs de gestion ne
parviennent pas surmonter les rsistances des acteurs pour provoquer un changement coconstruit.
Lambert et Sponem (2008) recensent plusieurs fonctions alloues au contrle de
gestion : partenaire, discrte, garde-fou et omnipotente. On cherchait implanter un contrle
de gestion de type partenaire, dans lequel la logique dominante du marketing, on associe la
dimension financire. Nous plaant dans une optique thorie des ressources, le contrle de
gestion sert dappui aux comptences foncires de lentreprise, qui font sa russite. Le cas
dAlpha Mode nous montre toutefois que de fortes comptences internes sopposent
limplmentation du contrle de gestion de type partenaire. Seul un contrle de gestion avec
une fonction discrte peut tre introduit dans une organisation o lon retrouve ces
caractristiques : Au mieux, les managers oprationnels ne peroivent pas lintrt des
informations ou analyses que les contrleurs de gestion pourraient leur fournir, au pire, ils
sont totalement rfractaires leur ingrence dans des problmatiques quils jugent
183
Chapitre 6 :
Rflexions sur lintroduction du contrle de gestion
stratgiques (Lambert et Sponem, 2008). Limplmentation dun systme de pilotage se
heurte lindiffrence des oprationnels et leur rtention dinformations. Par la mise jour
des zones dincertitude quil peut entraner, il est parfois mal peru. Les connotations
ngatives du contrle de gestion ne facilitent pas ladhsion des acteurs au processus
dinstrumentation en ce quils lassimilent un dispositif de contrle et de surveillance de
leurs activits. On se trouve alors confront un phnomne de dissonance cognitive de la
part des acteurs de lorganisation : linformation doit tre communique au contrleur de
gestion mais elle risque davoir des impacts ngatifs sur leur travail (mise jour de marges de
manuvre, derreurs, etc.). Aprs nous tre intresss au rle des dispositifs de gestion dans
le processus de changement, nous allons prsent nous concentrer sur la lgitimit des outils
de contrle de gestion.
184
Chapitre 6 :
Rflexions sur lintroduction du contrle de gestion
lorganisation : cest ce qui a t fait en nous appuyant sur lanalyse stratgique. Dans le
modle psychologique, on accorde une importance particulire aux croyances, aux
comportements et aux attitudes des acteurs. Le rle du gestionnaire est alors de crer un
climat favorable lapprentissage, aux prises de responsabilit et lacquisition de nouvelles
connaissances, ce qui a t fait en rfrence la thorie des ressources. Ces deux modles de
changement accordent une place particulire lacteur, tant au niveau de ses connaissances
que de ses comportements, mais cela na pas pour autant empch les acteurs de dvelopper
de la rsistance au changement.
La recherche mene nous permet de rappeler que la conduite dune dmarche de
changement en entreprise nest pas aise et naboutit pas automatiquement des
modifications concrtes et flagrantes du fonctionnement. Lapprentissage est au cur de la
dmarche, la fois par les liens quil entretient avec le contrle de gestion mais aussi avec la
dmarche de changement. Au mme titre que le contrle de gestion, le changement doit
favoriser lapprentissage organisationnel en accordant de limportance aux reprsentations
que les acteurs ont de la situation passe et future. Cest laspect psycho cognitif du
changement. Sous un aspect sociopolitique, le changement doit passer par la formulation des
rticences et rsistances par les acteurs cls de lorganisation : Il faut dpasser les blocages
en redfinissant certaines valeurs et en donnant un sens collectif et un ancrage
organisationnel la nouveaut (Gervais et Moreau, 2004). On est dans un cas
dintroduction du contrle de gestion qui sest heurt des facteurs psycho cognitifs (rle des
acteurs) et sociopolitiques (rle de la famille et des salaris) qui ont fait chouer la dmarche :
Il nest pas vrai que les outils de gestion sappliquent mcaniquement, sans participation
des salaris leur mise en uvre donc sans que ceux-ci les acceptent (Bernoux, 2004). Ces
trois checs dintroduction dun systme de pilotage sont dus de la rsistance au changement
dveloppe par les acteurs de lentreprise et non des raisons systmiques quon aurait pu
rattacher lorganisation dans son ensemble. Plusieurs raisons peuvent tre voques (Paill,
2003) :
-
185
Chapitre 6 :
Rflexions sur lintroduction du contrle de gestion
-
Raisons psychiques.
186
Chapitre 6 :
Rflexions sur lintroduction du contrle de gestion
neutraliser la rsistance au changement et en nous appuyant sur les recommandations de
Crozier et Friedberg (1977), nous avons fait merger du changement de lapprentissage et de
la formation en utilisant le contrle de gestion comme un outil didactique. On espre tre
parvenu faire merger un changement de type incrmentaliste par la modification
progressive dlments, la condition que lentreprise prenne en compte les lments mis
jour par notre intervention : A la longue, ceci peut finir par apporter un changement radical
par accumulation mais chaque instant, le raisonnement se fait par incrments , trs
faibles modifications qui ne remettent pas fondamentalement en cause chaque tape le statu
quo, mme si laddition des tapes finit par avoir un effet de changement profond
(Lindblom 1959 repris par Rojot, 2000).
Les quelques travaux sur limplmentation du contrle de gestion dans les
organisations saccordent montrer que la russite dpend de facteurs humains (en opposition
la technicit du contrle de gestion) et que les acteurs et la direction, jouent un rle
central auquel vient sajouter le rle prdominant du contrleur de gestion : Si lappui de la
direction est indispensable, le contrleur agent de changement doit encore btir une
stratgie : quels sont ses concurrents ? Ses adversaires ? Ses allis ? Comment va-t-il
apporter une valeur ajoute ses interlocuteurs ? Obtenir la coopration de ceux auxquels il
demande les informations de reporting, qui, souvent, ne servent pas celui qui les transmet
mais son chef ? Comment va-t-il communiquer, simposer sans imposer ? Il doit amener
chacun comprendre le modle conomique de lentreprise et le rle quil y joue (Bouquin,
2007). La rsistance au changement intervient quand le changement modifie les habitudes, les
coutumes, les rites. Ce type de rsistance a t dvelopp chez Alpha Mode, notamment par
les acteurs dont lanciennet est leve et qui ont dvelopp un attachement personnel
lentreprise et son fonctionnement informel. Les individus nassimilent pas les arguments
rationnels pour justifier le changement et laffectif lemporte sur le rationnel (Lewin, 1966).
Ce nest quen contournant ou en prenant en considration ces facteurs quon parviendra
formaliser et instrumenter la gestion interne de lorganisation : Cest ainsi que la gestion
peut tre modernise si lon encadre progressivement ce qui est jeux de pouvoir par ce qui
devrait tre rationalit conomique (Meyssonnier, 1995).
187
Chapitre 6 :
Rflexions sur lintroduction du contrle de gestion
Notre intervention en entreprise nous a permis de voir le rle central jou par les acteurs dans
la mise en place doutils de gestion et leur relation avec les dispositifs de gestion.
Lappropriation des outils par les acteurs de lorganisation est indispensable lintroduction
dun contrle de gestion. Elle dpend des caractristiques des conventions en place dans
lorganisation, ce deux niveaux : leur caractre volutif ou non et leur codification plus ou
moins aise.
Pour faire suite aux enseignements issus de notre intervention, nous allons prsent
mettre des prconisations la fois pour les dirigeants qui souhaitent se lancer dans un
processus de formalisation et dinstrumentation de leur gestion interne, par lintroduction dun
contrle de gestion mais galement pour les futurs contrleurs de gestion ou directeurs
administratifs et financiers qui auront conduire ce changement. Le respect de ces
prconisations
permettra
daugmenter
les
chances
de
russite
de
la
dmarche
188
CHAPITRE 7.
PRECONISATIONS POUR LA MISE EN
PLACE DUN SYSTEME DE PILOTAGE
189
Chapitre 7 :
Prconisations pour la mise en place dun systme de pilotage
Partant des leons tires de lexprience chez Alpha Mode et en les gnralisant, nous
pouvons donner des conseils aux professionnels qui auront conduire une dmarche
dimplmentation dun systme de pilotage. Toutes les prconisations mises ont comme
objectif de favoriser lintroduction de nouveaux savoirs et outils du contrle de gestion, et
plus gnralement dun changement.
190
Chapitre 7 :
Prconisations pour la mise en place dun systme de pilotage
fonctionnement de type rationnel et gestionnaire, ce afin de prvenir le fait que certains
acteurs, non habitus la remise en cause de leurs pratiques, dveloppent une rsistance au
changement. Il est essentiel que les conducteurs de la dmarche construisent leurs grilles
danalyse, propres lentreprise dans laquelle ils interviennent, contrairement un cabinet de
consultant qui proposent une solution cl en main pas forcment adapte lorganisation.
Cela leur permet de sapproprier la dmarche, de consolider leurs connaissances du
fonctionnement de lentreprise, dexpliquer les enjeux de la dmarche et enfin de lgitimer
leurs actions.
Rle de la direction
Une des prconisations majeures issue du cas se rfre la direction et son rle dans
la dmarche de changement. La direction a un rle central jouer. Il faut en effet
imprativement quelle soutienne non seulement la dmarche mais galement les conducteurs
du changement. Pour que le changement puisse avoir lieu au sein de lorganisation, il est
indispensable que la direction sengage de faon formelle et dfinitive sur sa volont
dintroduire un changement et dinstrumenter sa gestion interne. La russite de la dmarche
repose en effet sur une volont clairement exprime par la direction et relgue en interne par
les cadres dirigeants de lorganisation. Il apparat que dans le cas de la PME familiale, le
gouvernement dentreprise nest pas, contrairement aux grandes entreprises, form par les
actionnaires et le comit de direction. Pourtant, pour tre lgitime et parvenir modifier les
rgles de fonctionnement, le gestionnaire doit appartenir au systme de gouvernement. La
direction doit donc accepter que le directeur administratif et financier fasse partie intgrante
du gouvernement dentreprise.
Chapitre 7 :
Prconisations pour la mise en place dun systme de pilotage
de dvelopper une culture gestionnaire. Par exemple, avant de lancer une dmarche
budgtaire, il faut dj apprendre faire du reporting. Cela offre aux acteurs la possibilit de
dcouvrir les tenants et les aboutissants de la mise sous tension dune organisation. Chaque
chef de service doit tre en mesure de crer son budget, de relever les indicateurs pertinents,
en collaboration avec le contrleur de gestion ou le directeur administratif et financier.
Il est galement intressant pour les dirigeants de sinspirer de certains partenariats
dvelopps au sein de leurs entreprises (partenariat commercial notamment) pour les
appliquer la gestion. Echanger avec dautres dirigeants sur les situations de gestion auxquels
ils sont confronts leur permettrait de voir que dautres entreprises sont passes par ces tapes
cls dans le dveloppement de lorganisation, quil est ncessaire de rationaliser le
fonctionnement de lorganisation un moment donn et quil est possible de trouver des
solutions appropries au contexte, notamment en conservant leur pouvoir de dcision. Cela
leur permet dentendre parler des dispositifs de gestion de manire moins pdagogique et plus
concrte, de voir ce qui marche dans dautres entreprises, comment ils les utilisent et quels en
sont les apports concrets.
192
Chapitre 7 :
Prconisations pour la mise en place dun systme de pilotage
Il est essentiel didentifier le plus rapidement possible ces rsistances au changement en
identifiant les stratgies possibles des acteurs et pouvoir ainsi les contrer.
Dans la plupart des PME, lexpert comptable occupe un rle central dans la vie de
lorganisation. Les comptences des dirigeants sont souvent centres sur le cur de mtier :
en rfrence la thorie des ressources, lentreprise se construit autour de ce quelle sait faire
et il lui est ncessaire davoir recours des comptences externes pour la gestion de
lentreprise et ses diffrents aspects : fiscaux, lgaux, sociaux, etc. On fait alors appel un
expert comptable, principalement parce que lentreprise ne dispose pas ce moment des
ressources financires suffisantes pour recruter en interne un directeur administratif et
financier. Lexpert comptable va apporter ses comptences en gestion et rpondre aux besoins
des dirigeants, ce plusieurs niveaux :
-
Conseil en gestion ;
24
http://www.experts-comptables.fr/
193
Chapitre 7 :
Prconisations pour la mise en place dun systme de pilotage
centrale dans la vie de lorganisation et dans son fonctionnement interne. Il doit servir dappui
aux prises de dcision, en prsentant les avantages et les inconvnients des diffrents scnarii
mais il ne doit normalement pas apporter dlments personnels pouvant influencer la
dcision du dirigeant. Toutefois, une complicit nait bien souvent entre lexpert comptable et
son dirigeant, et ce dernier en attend des conseils individualiss et personnaliss, prenant en
compte ses attributs personnels. Il est galement un acteur cl pour grer les relations avec les
tablissements financiers, les organismes dEtat, etc. Au fur et mesure que lentreprise se
dveloppe, lexpert comptable voit ses missions dans lentreprise voluer : il dlgue les
aspects techniques de la comptabilit concernant les critures en cours dexercice pour se
concentrer sur celles de fin dexercice, il conseille le dirigeant dans les opportunits de
lentreprise, en sappuyant si ncessaire sur dautres comptences (juriste, avocat, fiscaliste,
etc.). Au niveau comptable, seules les missions de reddition et de reprsentation des comptes
sont majoritairement confies lexpert comptable. Dans le cas de la rationalisation de la
gestion en PME et de son instrumentation par limplmentation dun contrle de gestion, cest
la fonction de conseil en gestion qui est la plus importante.
194
Chapitre 7 :
Prconisations pour la mise en place dun systme de pilotage
connaissances comptables, financires, gestionnaires et organisationnelles suffisantes pour
assumer cette tche tout en apparaissant lgitime aux yeux de la direction, qui a encore
tendance ne valoriser que lanciennet dans lentreprise. Pour faciliter ce passage, il est
conseill que lexpert comptable participe au processus de recrutement pour deux raisons.
Dune part, pour transmettre les connaissances quil dtient sur lentreprise (historique,
fonctionnement, enjeux, etc.), il faut quil existe une certaine entente entre les acteurs
facilitant leurs changes. Dautre part, lexpert comptable va pouvoir choisir une personne qui
correspondra aux caractristiques de lentreprise et aux attentes, besoins et profil des
dirigeants. Dans le cas de la PME, il sera judicieux de recruter un directeur administratif et
financier ayant dj eu des expriences en PME ce qui lui permettra de connatre ce
fonctionnement particulier.
Chapitre 7 :
Prconisations pour la mise en place dun systme de pilotage
administratif et financier ou dun contrleur de gestion. Cest l que lexpert comptable doit
savoir transmettre son savoir et son pouvoir pour que lentreprise puisse poursuivre sa
croissance.
2.1. La dmarche
Une priode de transition ncessaire
Aprs avoir mis des prconisations quant aux situations de gestion, nous allons
prsent nous intresser aux acteurs et formuler des recommandations permettant dencourager
leur implication, grer la rsistance au changement et favoriser lappropriation de la
dmarche.
196
Chapitre 7 :
Prconisations pour la mise en place dun systme de pilotage
Identifier les valeurs et connaissances mobilisables
Dans le cadre dun changement organisationnel, il faut analyser quelles sont les
valeurs, comptences et connaissances dont dispose lorganisation. Tous ces lments vont
orienter la conduite du changement. Si lon est en prsence de dirigeants gestionnaires, qui
recrutent leurs salaris par rapport leurs qualifications et leurs diplmes, la lgitimit des
conducteurs de la dmarche de changement et de leurs dcisions sera base sur leurs
expriences professionnelles, leurs parcours universitaires, etc. En revanche, dans le cas de
dirigeants autodidactes, davantage intresss par le terrain et loprationnalit, on est dautant
plus lgitime quon a une connaissance prcise de lentreprise et de son march, dveloppe
par son anciennet au sein de lentreprise. Il peut alors tre possible de compenser par un
investissement personnel. Il est galement important didentifier les connaissances et
comptences disponibles dans lorganisation : diplmes universitaires, politique de formation,
etc. afin de proposer une dmarche apprhendable par les membres de lorganisation. Il peut
tre intressant dopter pour une approche didactique du changement. Il sagit de commencer
le processus de changement en se basant sur les comptences dtenues puis den apporter de
nouvelles, dans un processus de type incrmental.
La mise en place dun systme de contrle de gestion, notamment dans une entreprise
ne connaissant pas de difficults financires particulires, rencontre de nombreuses
difficults, comme on a pu le voir au cours de ce travail de recherche. Les acteurs, quil
sagisse des salaris ou des actionnaires, ne voient pas directement la ncessit et lutilit dun
systme de pilotage, notamment lorsque les connaissances en gestion sont modestes. Ainsi,
pour encourager une introduction participative du contrle de gestion, il faut que les acteurs
sengagent dans une projection sur le long terme, ce afin dapprhender plus facilement les
difficults auxquelles ils risquent dtre confronts dans lavenir sils nintroduisent pas un
systme de pilotage. Pour la direction, la projection long terme permettra de voir la ncessit
de mettre en place une dmarche de formalisation et dinstrumentation de la gestion. Pour les
salaris, cela leur permettra dadhrer plus spontanment la dmarche en en voyant ses
enjeux. Les dirigeants ne doivent pas favoriser le consensus en accordant davantage
dimportance aux avis des salaris, sans se projeter dans une vision long terme. Il faut
197
Chapitre 7 :
Prconisations pour la mise en place dun systme de pilotage
permettre llaboration dune vision partage tourne vers le futur, dans une perspective
psycho-cognitive, plutt que le simple constat des jeux de pouvoir, focalis sur le prsent,
sous un aspect sociopolitique. Cest ce que Rouby et Solle (2002) mettent en vidence : Ce
principe de finalit, qui renvoie ce que lorganisation aspire devenir sur le long terme,
implique une reprsentation du futur, laquelle ncessite son tour et conjointement une
dclinaison opratoire .
Il est essentiel dopter pour des outils qui se rapprochent de la culture dveloppe au
sein de lentreprise et des caractristiques des dirigeants. Par exemple, il semble que la mise
en place dune dmarche budgtaire soit plus aise lorsque les dirigeants ont des
198
Chapitre 7 :
Prconisations pour la mise en place dun systme de pilotage
connaissances et des comptences gestionnaires, plutt que lorsquils sont davantage tourns
vers loprationnel, avec des comptences techniques ou commerciales. Dans ce cas, il vaut
mieux privilgier la mise en place dans un premier temps de tableaux de bord que lon
viendra complter si ncessaire par des budgets, permettant des reporting. Pour les mthodes
de calcul des cots, on prconise de sorienter vers les cots complets, beaucoup plus
apprhendables que lActivity Based Costing (ABC). Le dcoupage en centres de cot et de
chiffre daffaires semble de mme beaucoup plus adapt lorsque lon dispose de comptences
gestionnaires peu dveloppes, contrairement au dcoupage en centre dinvestissement qui
ncessitent davantage de mobiliser des raisonnements et logiques gestionnaires.
Concernant le processus dintroduction des diffrents dispositifs de gestion, il peut tre
utile de mettre en place en mme temps plusieurs types doutils. Cela permet de se concentrer
sur ceux qui entranent des phnomnes dappropriation plus aiss, dans loptique de les faire
appliquer pour ensuite les complter par dautres outils, dans un processus dincrmentation
permettant terme au contrle de gestion de piloter lorganisation. Les outils sintroduiraient
progressivement, les acteurs slectionnant eux-mmes ceux qui leur paraissent lgitimes.
Outre le choix des outils, on pourrait galement sinspirer de la mthode utilise dans les
hpitaux, par Nobre (2004). Cette mthode dintroduction spontane diffusant par capillarit
se traduit par une introduction du contrle de gestion par encerclement : par voie de
mimtisme et dimitation et par un processus de sduction conviction conversion, les
outils se diffusent par laugmentation progressive du champ dapplication. La mise en place
sappuie sur des acteurs cls avec un rle moteur dans la dmarche qui peut tre dcoupe en
trois tapes : la sensibilisation de lquipe de direction puis lexprimentation dans les
services logistiques et mdico techniques et enfin lextension aux services cliniques (Nobre,
2004). Cette mthode semble intressante dans le cas de lintroduction dun systme de
pilotage formel dans dautres contextes que celui des hpitaux. Par un processus
dintroduction progressive deux niveaux, celui des outils et des acteurs, on peut parvenir
introduire le contrle de gestion dans une organisation.
Enfin, les connotations ngatives encore rattaches la fonction contrle de gestion,
malgr une prise en compte de plus en plus prsente de la dimension humaine des
organisations, pourraient ncessiter que lon fasse rfrence dans un premier temps une
fonction de conseiller de gestion, plutt qu contrleur de gestion qui entrane de facto une
mfiance et une certaine rticence des acteurs son gard.
199
Chapitre 7 :
Prconisations pour la mise en place dun systme de pilotage
Pour favoriser la russite de la dmarche de changement, une priode de transition est
ncessaire afin de ne pas dstabiliser les salaris en modifiant trop brutalement leurs faons de
travailler. Les conducteurs de la dmarche devront identifier les valeurs, connaissances et
comptences disponibles dans lorganisation quil faudra prendre en compte et sur lesquelles
on pourra baser la dmarche de changement. Il faut galement encourager la projection dans
le futur et la vision long terme pour justifier la ncessit dintroduire un systme de pilotage.
Pour instrumenter le fonctionnement de lentreprise, il faut que la direction soutienne et fasse
confiance au contrleur de gestion, ce qui favorisera la diffusion dun climat de confiance
pour les relations entre les oprationnels et le contrleur de gestion. On choisira parmi les
outils ceux qui correspondent le plus au contexte dintervention et on privilgiera une
introduction progressive deux niveaux : les outils et les acteurs.
La mthode : orienter les acteurs directs dans une vision tourne vers le futur,
long terme, plutt que de se conforter dans les rapports de force prsents ;
200
CONCLUSION
201
Conclusion
202
Conclusion
4me apport : Lappropriation et la diffusion des outils de gestion reposent davantage sur des
facteurs humains que sur des facteurs intrinsques.
On pensait intuitivement que la mise en place dun systme de pilotage nallait pas se
faire selon des procds mimtiques et automatiques et on a dcid, pour favoriser
lintroduction du contrle de gestion, de se baser sur les phnomnes dapprentissage. On voit
toutefois que limplantation du contrle de gestion en tant que processus dapprentissage nest
pas aise. La prsence de conventions en tant que valeurs individuelles qui sopposent la
rationalisation du fonctionnement de lentreprise, guident les reprsentations des acteurs et
leurs comportements et se sont agrgs pour former les valeurs organisationnelles qui agissent
contre la formalisation et linstrumentation. Les dispositifs cognitifs que sont les conventions,
en tant que reprsentation partage du fonctionnement de lorganisation et de
linstrumentation, agissent comme un frein lintroduction du contrle de gestion.
203
Conclusion
6me apport : Des prconisations pour les dmarches dimplmentation du contrle de gestion
Les intrts managriaux de la recherche, destination des dirigeants et futurs
directeurs administratif et financier qui auront conduire une telle dmarche en entreprise,
reposent sur la mise en vidence de la ncessit :
-
204
Conclusion
Enfin, une limite majeure de ce travail doctoral est quil na pas abouti
limplmentation du contrle de gestion, objectif initial de lintervention en entreprise, bien
que les checs fournissent videmment en eux-mmes des enseignements.
205
Conclusion
206
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234
CHAPITRE 2. LA METHODOLOGIE :
UNE RECHERCHE ACTION.............................................................................................. 46
1. Fondements mthodologiques et pratiques de la recherche de terrain................................. 47
1.1. Le positionnement du chercheur ............................................................................. 47
1.2. Les objectifs et les conditions de ralisation de la recherche.................................. 53
2. Dispositif de recherche mis en uvre .................................................................................. 61
2.1. Modalits de recherche............................................................................................ 61
2.2. Droulement et apports de lapproche de terrain .................................................... 65
CHAPITRE 3. LE CONTEXTE :
LA PME .................................................................................................................................. 70
1. La gestion interne de la PME ............................................................................................... 71
1.1. Caractristiques et spcificits de la PME .............................................................. 71
1.2. Le contrle de gestion en PME ............................................................................... 76
2. Le terrain de recherche : lentreprise Alpha Mode .............................................................. 81
2.1. Chronologie du dveloppement dAlpha Mode ...................................................... 81
2.2. Positionnement stratgique et commercial.............................................................. 84
3.
CHAPITRE 5.
EVOLUTION DU POSITIONNEMENT DU CHERCHEUR ET PHASE
DOBSERVATION .............................................................................................................. 133
1. Passage dune intervention ingnierique une observation participante........................... 134
1.1. Justification du changement de mthodologie ...................................................... 134
1.2. Prsentation de lobservation participante dveloppe chez Alpha Mode............ 140
2. Analyse de la formalisation et de linstrumentation tardives de la gestion interne dAlpha
Mode....................................................................................................................................... 149
2.1. Pourquoi un tel retard dans la formalisation et linstrumentation? ....................... 149
2.2. Comment lentreprise pallie-t-elle le faible dveloppement du contrle de gestion ?
...................................................................................................................................... 154
236
CHAPITRE 7.
PRECONISATIONS POUR LA MISE EN PLACE DUN SYSTEME DE PILOTAGE
................................................................................................................................................ 189
1. Place des acteurs dans lintroduction du contrle de gestion............................................. 190
1.1. La gestion des acteurs cls de lorganisation ........................................................ 190
1.2. Le rle dcisif de lexpert comptable.................................................................... 193
2. Modalits de mise en place du changement ....................................................................... 196
2.1. La dmarche .......................................................................................................... 196
2.2. Linstrumentation de la gestion............................................................................. 198
CONCLUSION..................................................................................................................... 201
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 207
ANNEXES............................................................................................................................. 240
237
238
239
ANNEXES
240
241
N0
FICHE DE SYNTHESE
Joindre une lettre, signe par un fond de pouvoir de l'entreprise, sengageant
mettre en oeuvre le projet prsent
1. Entreprise
Raison et Sige social : .............................................................................................................................................
.............................................................................................. Code APE
Etablissement concern : Le Sige.............................................................................................................................
Adresse : idem............................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................................
Tlphone :.......................................................................Tlcopie: ........................................................................
2. Candidat retenu *
Nom : ZAWADZKI ...................................................... Prnom : Cindy
Nom de jeune fille .......................................................... Sexe : Fminin
Date de naissance : 23 mai 1982 ....................... Nationalit : Franaise
Diplme principal (dj obtenu) : DEA Sciences de Gestion
Date d'obtention : juin 2005
Second diplme (ventuellement) :
3. Thme de Recherche
Le travail de recherche dvelopp au sein de lentreprise mettra en interaction stratgie,
contrle de gestion et ressources humaines. Intitul Dveloppement dentreprise et
structuration du systme de pilotage : enjeux, mthodes et outils , il a pour objectif de
rpondre la problmatique suivante : Quel systme de pilotage pour les entreprises de taille
moyenne en croissance ? Il rpond un fort besoin de lentreprise connaissant actuellement
une phase cruciale.
242
Branly
57070
Metz,
Tlphone : 03 87 56 37 68Tlcopie 03 87 56 37 79
E-mail : ceremo@univ-metz.fr
Nom du Directeur du laboratoire : Pierre Bardelli
Nom du Tuteur Scientifique de l'ingnieur : Franois Meyssonnier
* Pour les entreprises de moins de 500 salaris, la demande de convention peut tre
exceptionnellement prsente avant d'avoir choisi le cadre concern. Remplir alors ici les donnes que
vous avez dj dfinies.
N1
FICHE DE PRESENTATION DE L'ENTREPRISE
Joindre une documentation gnrale de prsentation de
l'entreprise
1.Entreprise
Raison sociale : ..........................................................................................................................................................
Adresse du sige social : ............................................................................................................................................
Filiale de : ..................................................................................................................................................................
Tlcopie :
243
Salaire brut annuel, hors charges patronales, pour la premire anne : 20215 (chiffres 2005)
Contrat de travail : dure indtermine
dure dtermine de 3 annes
Date deffet souhaite* : 1er dcembre 2005
* Suivant les contraintes budgtaires imposes par le Ministre de la Recherche et les dlais dinstruction
de 2 mois environ, lANRT proposera la date deffet la plus proche possible de celle souhaite par le demandeur.
4. Activit de l'entreprise
Agriculture
.............................................
Industries
alimentaires .....
Energie
..................................................
Minerais
mtallurgie .......
Industries
.................................
diverses
Product
const, verre
Papiers,
caoutchouc, plastique
cartons,
Parachimie,
pharmaceutique
Commerce,
..........................
Constructions mcaniques
..................
Transports,
tlcommunications .........
Matriel
lectronique ......
Services
...................................................
Autres,
prciser
...................................
mtalliques,
minraux,
mat
industrie
lectrique,
agricoles
et
rparation
244
N2
FICHE DE PRESENTATION DU CANDIDAT
RETENU*
*Si le candidat n'est pas encore choisi, indiquez le profil que vous recherchez pour pourvoir le poste concern
Nom : ZAWADZKI
Prnom : Cindy
Anne d'obtention :
3. Autres informations :
Si le dcalage entre la date d'obtention du diplme principal de votre candidat et la date de la
prsente demande est suprieure 12 mois, prcisez-en les raisons.
245
N3
FICHE DE PRESENTATION DU TRAVAIL DE
RECHERCHE
Joindre un dveloppement* du sujet de recherche, en 3 pages sous
couvert du directeur de thse.
Dans les domaines des Sciences de lHomme et de la Socit, ce
dveloppement doit comporter 8 ou 9 pages rdiges par le candidat.
*Ce document est indispensable l'instruction
1. Sujet de recherche :
Le travail de recherche dvelopp au sein de lentreprise mettra en interaction stratgie,
contrle de gestion et ressources humaines.
Intitul Dveloppement dentreprise et structuration du systme de pilotage : enjeux,
mthodes et outils , il a pour objectif de rpondre la problmatique suivante : Quel systme
de pilotage pour les entreprises de taille moyenne en croissance ?
M. ENVIRONNEMENT
N. GBM
O. AGRO - ALIMENTAIRE
B. INFORMATIQUE
Hard
P. PHARMACIE
246
Soft
Q. GENIE CIVIL
C. ELECTRONIQUE
D. INSTRUMENTATION (hors GBM)
E. AUTOMATIQUE
S. QUALITE
F. GENIE ELECTRIQUE
H. METALLURGIE
I. MECANIQUE
V. MEDECINE
W. TEXTILE
K ENERGETIQUE
X. AGRICULTURE
Agronomie
Bois
Aquaculture
Elevage
G. PHYSIQUE
Optique
Acoustique
Matriaux
L. CHIMIE
Physico-Chimie
Gnie Chimique
Matriaux
Y. PAPIER
Z. AUTRES :
N4
FICHE DE PRESENTATION DU LABORATOIRE
EXTERIEUR ASSOCIE *
Joindre une lettre du directeur du laboratoire confirmant son accord
pour assurer l'encadrement scientifique dans le cadre d'une thse de
Doctorat.
Ce document doit tre vise par lorganisme de tutelle et peut nous
tre adress ultrieurement
E-mail : meyssonnier@esm.univ-metz.fr
Ecole Doctorale et Directeur de thse - Votre candidat sera intgr au sein dune Ecole
Doctorale accrdite par le Ministre de l'Education Nationale
Nom de lEcole Doctorale : Ecole Doctorale des Sciences Juridiques, Politiques,
Economiques et de Gestion. Universit Nancy 2 et Paul Verlaine Metz
Nom de son Directeur : Jean Claude Ray
Nom du Directeur de la thse : Franois Meyssonnier
E-mail : meyssonnier@esm.univ-metz.fr
Joindre une prsentation gnrale du laboratoire (thmes de recherche, moyens, personnel, dernires publications)
248
Manifestation
Objet
2005
Prsentation des
avantages lis CIFRE
13 juillet
Entretien de
recrutement
13 septembre
Rendez-vous en
entreprise
16 septembre
Rendez-vous en
entreprise
23 septembre
Rendez-vous en
entreprise +
rendez-vous
individuel
Rendez-vous en
entreprise
Prsentation des
objectifs de
lintervention en
contrle de gestion par
Mme X, la 1re DAF
Finalisation du dossier
CIFRE
29 septembre
12 janvier
3 fvrier
16 fvrier
6 mars
Runion du
groupe de
recherche dirig
par le directeur de
thse
Journe dtudes
en contrle de
gestion
Runion du
groupe de
recherche dirig
par le directeur de
thse
Rendez-vous en
entreprise
Lieu
Le sige
social
dAlpha
Mode
Le sige
social
dAlpha
Mode
Le sige
social
dAlpha
Mode
Discutant
Le DRH et la
doctorante
Le directeur
de thse, le
DRH, la
doctorante, la
DAF
La doctorante
et la DAF
Le sige
social
dAlpha
Mode
Le sige
social
dAlpha
Mode
Le directeur
de thse, le
DRH, la
doctorante
Le DRH
dAlpha
Mode et la
doctorante
Metz
Franois
Meyssonnier
Prsentation de ltat
davancement des
recherches
Strasbourg
Discussion autour de
lavancement des
travaux des doctorants
et planning de travail
Metz
Henri
Zimnovitch,
professeur,
EMN, Nancy
Franois
Meyssonnier
Etat davancement du
travail en entreprise et
de la thse
Le sige
social
dAlpha
Mode
Validation du dossier
CIFRE
2006
Discussion autour de
lavancement des
travaux des doctorants
et planning de travail
Le directeur
de thse, la
DAF, le
DRH, la
doctorante
249
Date
30 mars
27 avril
10 mai
Manifestation
Runion du
groupe de
recherche dirig
par le directeur de
thse
Runion du
groupe de
recherche dirig
par le directeur de
thse
Journe Jeunes
Chercheurs de
lAFC
Objet
Lieu
Discutant
Discussion autour de
lavancement des
travaux des doctorants
et planning de travail
Metz
Franois
Meyssonnier
+ autres
chercheurs
Prsentation dun
article de recherche et
du projet de thse
Metz
Franois
Meyssonnier
+ autres
chercheurs
Prsentation de ltat
davancement des
recherches
Tunis
Yves Levant
MCF HDR,
universit de
Lille
Du 11 mai
au13 mai
Tunis
Les
discutants de
latelier et les
participants
18 mai
Runion du
groupe de
recherche dirig
par le directeur de
thse
Rendez-vous
individuel
Rendez-vous en
entreprise
Metz
Franois
Meyssonnier
+ autres
chercheurs
Metz
Franois
Meyssonnier
Le directeur
de thse, le
DRH
dAlpha
Mode, la
doctorante
Franois
Meyssonnier
+ autres
chercheurs
31 mai
19 juin
23 juin
Runion du
groupe de
recherche dirig
par le directeur de
thse
29 septembre
Rendez-vous
individuel
4 octobre
Runion du
groupe de
recherche dirig
par le directeur de
thse
Dbriefing congrs
AFC
Poursuite du travail en
entreprise et de la thse
face aux vnements
intervenus (dmissions
successives et chec des
tentatives)
Discussion autour de
lavancement des
travaux des doctorants
et planning de travail
pour lt
Discussion autour de
lavancement des
travaux des doctorants
et planning de travail
pour la fin de lanne
Le sige
social
dAlpha
Mode
Metz
Metz
Franois
Meyssonnier
Metz
Franois
Meyssonnier
250
Date
6 novembre
8 dcembre
1er fvrier
12 janvier
2 fvrier
7 fvrier
5 mars
30 mars
16 mai
23 mai
30 mai
25
Manifestation
Objet
Runion de
Prsentation de ltat
25
lquipe FCC du davancement des
CEREFIGE
recherches
Rendez-vous
individuel
2007
Sminaire
Prsentation de papiers
comptablit
de recherche en cours
contrle
Rendez-vous
individuel
Tutorat Grand Est Prsentation de ltat
davancement des
recherches
Lieu
Discutant
Nancy
Les membres
de lquipe
Metz
Franois
Meyssonnier
Nancy
Metz
Metz
Franois
Meyssonnier
Thierry
Nobre,
professeur,
IECS,
Strasbourg
Franois
Meyssonnier
+ autres
chercheurs
Runion du
groupe de
recherche dirig
par le directeur de
thse
Rendez-vous
Dbriefing du tutorat
Metz
Discussion autour du
Knowledge
Management
Metz
Runion du
groupe de
recherche dirig
par le directeur de
thse
Runion du
groupe de
recherche dirig
par le directeur de
thse
Journe Jeunes
Chercheurs de
lAFC
Discussion autour de
lavancement des
travaux des doctorants
et planning de travail
pour la fin de lanne
Prparation du congrs
de lAFC
Metz
Metz
Franois
Meyssonnier
+ autres
chercheurs
Prsentation de ltat
davancement des
recherches
Poitiers
Runion du
groupe de
recherche dirig
par le directeur de
thse
Dbriefing du congrs
de lAFC
Metz
Nicolas
Berland,
professeur,
Paris
Dauphine
Franois
Meyssonnier
+ autres
chercheurs
Catherine
Thomas,
professeur
lIAE
Franois
Meyssonnier
+ autres
chercheurs
251
Date
Manifestation
22 juin et du
25 au 29 juin
Doctoriales
2 juillet
Runion du
groupe de
recherche dirig
par le directeur de
thse
Runion du
groupe de
recherche dirig
par le directeur de
thse + RDV
individuel
Runion du
groupe de
recherche dirig
par le directeur de
thse
Runion du
groupe de
recherche dirig
par le directeur de
thse + RDV
individuel
10 septembre
4 octobre
29 novembre
17 janvier
14 mars
4 avril
3 juillet
Runion quipe
Finance
Comptabilit
Contrle du
laboratoire
CEREFIGE
Tutorat du Grand
Est
Runion du
groupe de
recherche dirig
par le directeur de
thse
Rendez-vous
individuel +
Runion du
groupe de
recherche
Objet
Lieu
Luxembourg
Bitche
Discutant
Metz
Franois
Meyssonnier
+ autres
chercheurs
Metz
Franois
Meyssonnier
+ autres
chercheurs
Discussion autour de
lavancement des
travaux des doctorants
Metz
Franois
Meyssonnier
+ autres
chercheurs
Discussion autour de
lavancement des
travaux des doctorants
Metz
Franois
Meyssonnier
+ autres
chercheurs
Nancy
Les membres
de lquipe
Prsentation de ltat
davancement des
recherches
Strasbourg
Discussion autour de
lavancement des
travaux des doctorants
et planning de travail
Metz
Marc
Bollecker,
MCF-HDR,
universit de
Haute Alsace
Franois
Meyssonnier+
autres
chercheurs
Metz
2008
Prsentation de ltat
davancement des
recherches
Franois
Meyssonnier+
autres
chercheurs
252
Date
11 juillet
Manifestation
Invitation au
centre de
recherche public
Henri Tudor
Objet
Prsentation de ltat
davancement des
recherches
Lieu
Luxembourg
Discutant
Les membres
du CRP
253
254
255
256
257
258
259
Objectif 26 :
1.
2.
3.
En clarifiant lorganisation
En normalisant le vocabulaire
26
260
Qui
Quoi
Runir
Idem
Confirmer
Le groupe
+ Spcialiste
+ Fonction qualit
Le groupe
Idem
Direction
Fonction qualit
Fonction qualit
Fonction qualit
Responsable de la procdure
261