Psicologia - Apa Final

INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL DESEMPEO LABORAL
INFLUENCIA DEL LIDERAZGO DEL COORDINADOR GENERAL EN

EL DESEMPEO LABORAL DE LOS EMPLEADOS DEL NIVEL
OPERATIVO DE LA ACADEMIA SAN FERNANDO - HUANCAYO

TABLA DE CONTENIDO
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...................................................................

1.1
DESCRIPCIN DEL PROBLEMA............................................................7
1.2
FORMULACIN DEL PROBLEMA...........................................................8
1.2.1
Problema General...........................................................................8
1.2.2
Problemas Especficos....................................................................8
1.3
OBJETIVOS..............................................................................................8
1.3.1
Objetivo General.............................................................................8
1.3.2
Objetivo Especfico.........................................................................8
1.4
JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA..........................................................9
1.4.1
Justificacin social..........................................................................9
1.4.2
Justificacin econmica..................................................................9
1.4.3
Justificacin prctica.......................................................................9
1.4.4
Justificacin terica.......................................................................10
1.5
VIABILIDAD.............................................................................................11
1.6
DELIMITACIN.......................................................................................11
1.6.1
Temporal........................................................................................11
1.6.2
Espacial.........................................................................................11
2. MARCO CONCEPTUAL Y TERICO................................................................

2.1
ANTECEDENTES...................................................................................12
2.1.1
Internacional..................................................................................12
2.1.2
Nacional........................................................................................16

2.1.3
2.2
Local..............................................................................................21
DESARROLLO TEORICO (MARCO TEORICO)....................................23
2.2.1
Liderazgo.......................................................................................23
2.2.2 Desempeo Laboral..........................................................................36

2.3 MARCO CONCEPTUAL.............................................................................47
Liderazgo....................................................................................................47
Motivacin..................................................................................................47
Comunicacin.............................................................................................47
Interaccin..................................................................................................47
Desempeo laboral....................................................................................48
Toma de decisiones....................................................................................48
Establecimiento de Metas..........................................................................48
Efectividad..................................................................................................48
Productividad..............................................................................................49
Control........................................................................................................49
Rendimiento...............................................................................................49
Competencias............................................................................................49
3. PLANTEAMIENTO DE HIPTESIS...................................................................
3.1
HIPTESIS GENERAL...........................................................................50
3.2
HIPTESIS ESPECFICAS....................................................................50
4. ASPECTO METODOLGICO............................................................................
4.1
ALCANCE DE LA INVESTIGACIN.......................................................51

4.1.1
Tipo de Investigacin....................................................................51
4.1.2
Nivel de Investigacin...................................................................51
4.1.3
Diseo de la investigacin............................................................51
4.2
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN.............................................51
4.2.1
Mtodo General............................................................................52
4.2.2
Mtodos Especficos.....................................................................52
4.3
POBLACIN Y MUESTRA.....................................................................53
4.3.1
Poblacin de la investigacin........................................................53
4.3.2
Muestra de la investigacin..........................................................53
4.4
TCNICAS E INSTRUMENTOS DE PROCESAMIENTO DE
RECOLECCIN DE DATOS...................................................................................54
4.4.1
Instrumentos de recoleccin de datos..........................................54
4.4.2
Procedimiento de recoleccin de datos........................................54
5. PRESENTACION DE RESULTADOS Y CONTRASTACION DE HIPTESIS

55
6. PROPUESTAS DE MEJORA..............................................................................
7. BIBLIOGRAFA...................................................................................................
8. ANEXOS.............................................................................................................
8.1
MATRIZ DE CONSISTENCIA.................................................................67
8.2
ENCUESTAS...........................................................................................69
8.2.1
Estructura de la encuesta.............................................................69
8.2.2
Encuesta.......................................................................................71
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1
DES
CRI
PCI
N
DEL
PRO
BLE
MA
En una sociedad competitiva como esta, dejar huellas es un reto. El liderazgo de

hoy en da, es un tema crucial en donde la frontera se han abierto las comercio
global; las organizaciones y empresas permanentemente se encuentra en una
constante lucha por ser cada vez competitivo, lo que ha generado que las personas
que los conforman sean eficiente y capaces de dar mucho ms de s para el
bienestar de la organizaciones.
El xito de las organizaciones se muchas veces reflejado en el lder que tenga

una clara visin y objetivos que quiere lograr, capaz de influir y conseguir que los
empleados colaboren como una unidad. Un buen lder es que gua, influye, inspira,
ensea, crea disciplina, involucra, facilitador, activa, ayuda a crecer, acompaa a las
personas a descubrir su potencial, trata con amabilidad, respeto, dignidad y sencillez
a todo lo que lo rodea del mismo modo que a ellos le gustaran ser tratado, prestan
atencin a las necesidades humanas de sus colegas y sus subordinados y evitan la
apariencia del todo lo saben.
1.2
FOR
MUL
ACI
N
DEL
PRO
BLE
MA
1.2.1
Problema General
Cmo influye el liderazgo del coordinador general en el desempeo laboral del

nivel del nivel operativo (docentes) de la academia San Fernando, Huancayo
2015?
1.2.2 Problemas Especficos
* P.E.1. Cul es el nivel de influencia que ejerce el estilo de liderazgo en el
desempeo laboral de la academia San Fernando Huancayo 2015?
* P.E.2. Cul es el nivel de influencia del liderazgo en la satisfaccin del
desempeo laboral de los empleados en la academia San Fernando Huancayo
2015?

* P.E.3. Cul es el nivel de influencia del liderazgo en el rendimiento laboral del
nivel operativo (docentes) de la academia San Fernando Huancayo 2015?
1.3
OBJ
ETIV
OS
1.3.1
Objetivo General
Determinar la influencia del liderazgo del coordinador general en el desempeo

laboral del nivel operativo en la academia San Fernando Huancayo 2015.
1.3.2
Objetivo Especfico
*O.E.1. Determinar el nivel de influencia del estilo de liderazgo del coordinador

general en el desempeo laboral del nivel operativo (docentes) en la academia San
Fernando.
*O.E.2. Cuantificar el nivel de influencia del liderazgo en la satisfaccin laboral de los
empleados (docentes) en la academia San Fernando.
*O.E.3. Determinar el nivel de influencia del liderazgo del coordinador general en el
rendimiento laboral del nivel operativo (docentes) de la academia San Fernando.
1.4
JUS
TIFI
CAC
IN
DEL
PRO
BLE
MA

1.4.1
Justificacin social
Esta investigacin tiene como prioridad la importancia social, ya que ayudar a

que los docentes del centro preuniversitario San Fernando mejoren el rendimiento
de su desempeo laboral en cuanto al liderazgo del coordinador general, y as, los
alumnos de dicha institucin
tengan una mejor adquisicin de conocimientos.
Puesto que la sociedad de hoy en da es mucho ms competitiva, dicho trmino es

un factor que incumbe en el desarrollo de habilidades laborales; el ser humano
necesita y depende de la sociedad en su conjunto para satisfacer sus necesidades,
por ello debe mantener una perspectiva comunicativa y un buen entorno de
liderazgo.
1.4.2
Justificacin econmica
La finalidad de un buen liderazgo en muchas empresas es conseguir que la

organizacin tenga un buen clima organizacional con suficientes elementos de
desarrollo y crecimiento para sus miembros y as poder reducir costos y lograr
beneficios de las funciones de los trabajadores, en este caso la mejora de la
motivacin y desempeo de los docentes en la institucin acadmica "San
Fernando". Conocer el liderazgo del coordinador lograr el ptimo desempeo
laboral de los docentes y por tanto mayores entradas econmicas para la institucin,
ya que la mejora de su calidad educativa atraer a ms estudiantes aspirantes a
lograr un puesto en las vacantes de las prestigiosas universidades de la regin.
1.4.3
Justificacin prctica
Asimismo, los resultados del estudio ayudarn a crear una mayor conciencia
por parte del coordinador general, puesto que el tipo de liderazgo que el efecte
influir positiva o negativamente en el desempeo laboral de los docentes. Desde un
mbito laboral, muchas empresas utilizan el liderazgo como tcnica para lograr la

mejora y motivacin del grupo que maneja, ya que con ello buscan la efectividad de
las funciones que cumplen.
1.4.4
Justificacin terica
La investigacin planteada contribuir a generar una idea para entender este

importante aspecto
sobre la influencia del liderazgo del coordinador general en el
desempeo de sus empleados operativos.

Asimismo las diferentes teoras del liderazgo son aspectos importantes que se
deben tener en consideracin y con la presente investigacin se pretende cuestionar
si se aportan nuevos conceptos a las teoras del liderazgo y la mejora del
desempeo en los colaboradores, la perspectiva que se aporta es relacionar los
conceptos y as poder enriquecer las teoras, mtodos y tcnicas de la presente
investigacin. En este trabajo de investigacin se hace una introduccin a la teora
del liderazgo que puede tener relacin con la mejora del desempeo y se aportarn
anlisis empricos, a travs de fichas, encuestas, etc.

1.5
VIA
BILI
DAD
Consideramos la posibilidad plena para la realizacin del presente trabajo de

investigacin y as poder aportar una ayuda a la teora en el nivel exploratorio, que
pueda aportar ideas, explicacin, descripcin a esta situacin que se estn viviendo
en los centros de trabajo actuales, como lo es la Academia San Fernando Huancayo.
1.6
DELI
MIT
ACI
N
1.6.1
Temporal
El estudio del presente proyecto de investigacin se delimitar temporalmente

desde los meses: abril junio 2015.
.
1.6.2
Espacial
La ejecucin de la investigacin se llevar a cabo en la academia San

Fernando sede Huancayo, (Jr. Junn 215 Huancayo Junn) en el nivel operativo
docentes y tutores y de coordinacin de dicha institucin.
2. MARCO CONCEPTUAL Y TERICO

2.1
ANT
ECE
DEN
TES
2.1.1
Internacional
(Zalles, 2004) Liderazgo: Un concepto en evolucin Ensayo de investigacin

presentado en la Universidad San Francisco de Quito. En su trabajo de trminos
liderazgo y lder, usado en diversos contextos sociales (liderazgo poltico, lder de
opinin, lder estudiantil, empresa lder, etc.), son, poco precisos. Este ensayo busca
reducir la falta de claridad, que es, el reflejo de lo que se describe como una crisis
paradigmtica, situacin que se da cuando un paradigma que ha sido dominante
durante mucho tiempo comienza a ser cuestionado, directa o indirectamente, y
emerge una propuesta paradigmtica que pudiera tomar el lugar de la tradicional.
(Alves, 2000) Liderazgo y Clima Organizacional Dossier auspiciado por la

Universitat Autnoma de Barcelona y la Revista Psicologa del Deporte. Este trabajo
analiza la relacin entre liderazgo y clima organizacional, integrando en este
concepto no solamente la organizacin, como la deportiva en s, sino tambin el
equipo deportivo como una organizacin. Definiendo el clima organizacional, para

analizar su relacin con el liderazgo, definiendo esta, y las formas de transformarse
en eficaz. Con estos instrumentos estudiaremos el modelo de liderazgo aplicado al
deporte y presentaremos algunos estudios basados en el mismo.
(Hernndez Cuesta, 2013) El Liderazgo Organizacional: Una aproximacin

desde la perspectiva Etolgica. Tesis de grado magister en Direccin y Gerencia de
Empresas. Plantea la necesidad de generar un proceso de anlisis, proponer
dinmicas organizativas humanas, desde un enfoque etolgico. La etologa aparece
como un estudio sistemtico de comportamiento animal, sus formas de asociacin,
su accionar en la bsqueda de un comportamiento colectivo que propenda el bien
comn. El liderazgo surge como una posibilidad de fomentar relaciones humanas en
diferentes vertientes; culturales, comunicacin, axiologa y finalmente etologa. Se
examinan las diferentes estrategias del liderazgo como posibilidad de cambio dentro
de las organizaciones, y generar propuestas para un quehacer organizacional desde
la solidaridad, el liderazgo, y el desenvolvimiento interno y externo de las
organizaciones.
(Gmez Rada, 2006) Liderazgo: Conceptos, Teora y Hallazgos Relevantes.

Expone los enfoques del liderazgo, sus divergencias y similitudes. Analizando las
ventajas y limitaciones. Constatando que existe una divergencia terica en la
explicacin del liderazgo, panorama en que se destacan cuatro enfoques
dominantes: las teoras basadas en atributos personales, las teoras conductuales,
los modelos situacionales y la perspectiva atribucional. Las teoras podran ser
complementarias. Se pudo establecer que aunque existe investigacin que respalda
algunos de estos modelos, aun son muchas los interrogantes que existen y varias

las hiptesis no confirmadas. Se presentan algunas conclusiones en tomo a este
fenmeno y se discute en forma prospectiva el futuro de la investigaci6n en este
campo.
(Akio Kawata, 2012) Desarrollo del Liderazgo En su manual, cuyo objetivo es

proporcionar a las participantes informacin y herramientas especficas para dirigir
ms efectivamente sus organizaciones y desarrollar mejores relaciones con los
empleados y miembros. Al comenzar la tercera dcada del VIH/SIDA es muy
importante desarrollar destrezas para servir mejor a comunidades y clientes. Este
manual, comprende mejorar las capacidades, con recursos para mejorar la habilidad
en el suministro de los servicios de comunidad. Est basado en la premisa de que la
capacidad de una comunidad para coordinar efectivamente los esfuerzos de
VIH/SIDA depende de un liderazgo calificado.
(Lupano Perugini & Castro Solano, 2009) Estudios sobre el Liderazgo: Teoras y
evaluacin. El presente trabajo tiene como objetivo brindar una aproximar tericametodolgica respecto del fenmeno del liderazgo. En virtud de que dicho fenmeno
es entendido como un constructo complejo y multideterminado, se abordarn las
diferentes corrientes tericas que han tratado de explicarlo. As mismo se intenta
responder a esta inquietud se presentarn las distintas metodolgicas empleadas en
investigacin y las posibles ventajas y limitaciones que revisten a la hora de ser
aplicada en la evaluacin del liderazgo.
(Araujo & Guerra, 2007) Inteligencia emocional y desempeo laboral en las

instituciones de educacin superior pblicas. La investigacin tuvo como propsito

determinar la relacin entre la Inteligencia Emocional y el Desempeo Laboral del
Nivel Directivo, en las Instituciones de Educacin Superior Pblicas del estado
Trujillo, el estudio se encuentra sustentado tericamente por Goleman, Chiavenato y
Benavides. Se realiza dentro del paradigma positivista, tipo descriptivo, cuantitativo
correlacional, observacional, diseo no experimental transeccional correlacional
causal. La poblacin es finita, se restringe a los individuos con responsabilidad
gerencial y jerarqua de supervisores. Se disearon dos instrumentos, tipo escala
Likert. Se demostr la existencia de una relacin alta y positiva entre las variables
estudiadas.
(Manjarrs, Castell, & Luna, 2013) Modelo de evaluacin del Desempeo
basado en Competencias El objetivo de este artculo es dar a conocer la
importancia de la evaluacin del desempeo, en este caso basado en competencias.
Los autores disearon una evaluacin que incluye las competencias ms comunes
relacionadas con determinado tipo de empleados; se aplic lgica difusa para
analizar los resultados. Se realiz una investigacin del estado del arte; luego, se
propuso una metodologa que incluye varios mtodos existentes y se analizaron los
resultados, con el fin de identificar las oportunidades de mejoras de los empleados
dentro de una organizacin.
(Jan Daz, 2010) Prediccin del Rendimiento Laboral a partir de indicadores de

motivacin, personalidad y percepcin de factores psicosociales. Tesis doctoral para
optar el grado de doctor en Psicologa, en la Universidad Complutense de Madrid. El
nivel de satisfaccin respecto al trabajo cobra un rol determinante, pudiendo ser una
forma directa de evaluar un trabajo. Cuando la preocupacin por el bienestar de los
trabajadores parece estar ms de actualidad que nunca, aspectos laborales como la

satisfaccin, las necesidades de los empleados o las condiciones de trabajo estn
atrayendo con fuerza el foco de atencin de investigadores y profesionales de los
Recursos Humanos. Desde otra perspectiva, la econmica, la Teora de Recursos y
Capacidades se basa en los siguientes supuestos: Las organizaciones son
diferentes entre s en funcin de los recursos y capacidades que poseen en un
momento determinado, lo que explicara las diferencias en su rentabilidad. Los
recursos y capacidades tienen cada vez un papel ms relevante en la estrategia
empresarial. El beneficio de una empresa es funcin de las caractersticas del
entorno y de los recursos y capacidades de que dispone.
(Rodriguez Moreno, 2006) De la Evaluacin a la Formacin de Competencias
Genricas: Aproximacin a un Modelo. Artculo cientfico terico, de ensayo
psicopedaggico presentado en la Universidad de Barcelona, Espaa; trata de
explicar que se puede trasladar un modelo de evaluacin de competencias a otro
modelo, paralelo de formacin de las mismas. La autora inicia su discurso con una
introduccin que justifica el inters internacional por el desarrollo de la competencia
laboral en el mundo del trabajo, presenta algunas definiciones del trmino
competencia, introduce un modelo clasificatorio entre varios de los que existen,
pasa a relatar los mtodos para evaluar competencias y, finalmente, expone un
modelo de formacin de las siete competencias genricas ms significativas y
demandadas en el mundo del trabajo.
2.1.2
Nacional
(Celis Ingunza & Snchez Romero, 2014) El Liderazgo Distribuido en docentes

de una Institucin Educativa Particular, Esta tesis fue presentado en la Pontificia
Universidad Catlica del Per, para obtener el grado de maestra en Gestin de la

Educacin. Esta dio respuesta a la pregunta Qu caractersticas perciben los
docentes de la Institucin Educativa Escolar Particular en su institucin para el
desarrollo de un Liderazgo Distribuido? El objetivo fue conocer las caractersticas de
los docentes dentro de la Institucin Educativa, para el desarrollo de Liderazgo
distribuido. El estudio correspondi a un enfoque cuantitativo, en un nivel descriptivo.
El mtodo aplicado fue la encuesta y el instrumento adaptado fue un cuestionario, el
mismo que fue validado y permiti la recoleccin de los datos aplicados a la
poblacin. La investigacin concluye que un buen liderazgo distribuido entre los
docentes les ayuda a desarrollarse profesionalmente, mejorando sus expectativas
en la I.E.
(Revilla Figueroa & Martnez Contreras, 2013) La tesis
El liderazgo
transformacional en la gestin educativa de una institucin educativa pblica en el

distrito de Santiago de Surco, presentado en la Pontificia Universidad Catlica del
Per, para obtener el grado de maestra de Gestin Educacional. A travs de este
estudio se pretendi reconocer las caractersticas del liderazgo transformacional en
el director de una Institucin Educativa Pblica de la UGEL 07. El trabajo de tesis es
el resultado de investigacin de nivel descriptivo, de tipo ex post facto y modalidad
de estudio de caso determinada por criterios pertinentes en la realidad peruana y
contextualizada dentro del plan piloto de municipalizacin de la gestin educativa
2007. Se utilizan dos instrumentos: el cuestionario de Liderazgo Multifactorial (MLQ5s) formulario para profesores y director; y la entrevista.
(Flores Figueroa & Medina Zuta, 2013) El liderazgo transformacional en los

docentes de un colegio de gestin cooperativa de la ciudad de Lima. La tesis da
informacin sobre las caractersticas del Liderazgo Transformacional desde la

percepcin docente y se aprecia un modelo adhocrtico de estructura organizativa
interna en el cual el Liderazgo Transformacional confluye como herramienta de
formacin de lderes de gestin. La investigacin se enfoca en como el Liderazgo,
repercute en los procesos de formacin de los futuros lderes de la gestin
educativa. La investigacin es de nivel descriptivo y de tipo exploratorio,
considerando cinco variables de estudio: la motivacin que inspira el lder docente,
la
estimulacin
intelectual
del
lder
docente
hacia
sus
seguidores,
el
acompaamiento del lder docente en el desarrollo de capacidades individuales, la

influencia tica del lder docente en los seguidores y la tolerancia psicolgica del
lder docente.
(Ruiz de la Cruz, 2011) Influencia del estilo de liderazgo del director en la

eficacia de las instituciones educativas del consorcio "Santo Domingo de Guzmn"
de Lima Norte. Tesis de grado magister con mencin en Gestin de la Educacin;
presentado en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. La investigacin
explica la influencia del estilo de liderazgo del director en la eficacia de las
instituciones educativas del Consorcio Santo Domingo de Guzmn. Es un tipo de
investigacin bsica y de nivel correlacional-causal. Como tcnica de colecta de
datos se aplic la encuesta y como instrumento un cuestionario que fue aplicada a
una muestra representativa de docentes (175) de tres instituciones educativas. Se
determin la correlacin de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional
en la eficacia de las instituciones educativas, obteniendo como resultados que la
correlacin es 0,57 y 0,56 respectivamente. Concluyendo que dentro del liderazgo
transformacional, las sub dimensiones, influencia idealizada y estimulacin
intelectual influyen significativamente en la eficacia de las instituciones educativas.
(Bedoya Sanchez, 2003) La nueva gestin de personas y su evaluacin de

desempeo en empresas competitivas Tesis para optar el grado de Magister en
Administracin de empresas. El objeto central es demostrar que la Funcin de
Recursos Humanos est viviendo cambios radicales en su concepto y aplicacin
convirtindose en las ventajas competitivas de la empresa, tanto como son los
recursos financieros y tecnolgicos. De igual manera, demostrar que los procesos de
gestin de evaluacin de desempeo estn sufriendo grandes modificaciones a fin
de adecuarse a las nuevas exigencias de los escenarios modernos. Para toda
empresa moderna que se involucra en el desarrollo humano, o Gestin de las
personas, consideran que es el factor principal de productividad y fuente del
progreso econmico. Adems la economa global surge de La produccin y
competencia basada en la informacin se caracteriza por su independencia. Su
asimetra, su regionalizacin. El trabajo concluye que para maniobrar en la nueva
economa global, caracterizada por el aluvin constante de nuevos competidores
que emplean nuevas tecnologas y capacidades de recorte de costes, Las grandes
empresas tuvieron sobre todo que hacerse ms efectivas en lugar de ms
econmicas.
(Martell Ruiz & Snchez Ayala, 2013) Plan de capacitacin para mejorar el
desempeo de los trabajadores operativos del Gimnasio Sport Club de la ciudad de
Trujillo - 2013 Tesis de grado bachiller para optar el Ttulo de Licenciado en
Administracin. El presente estudio se enfoca en el personal operativo del gimnasio
Sport Club de la ciudad de Trujillo mediante la mejora de un plan de capacitacin. Se
us el diseo en sucesin con un solo grupo, empleando la tcnica de la encuesta,

Los resultados de la investigacin han permitido conocer que mediante la
implementacin de un plan de capacitacin, el desempeo laboral de los
trabajadores operativos mostr una percepcin positiva de cambio, mejorando su
promedio de indicadores.
(Jurez Echevarra, 2012) Desempeo docente en una Institucin educativa

policial de la Regin Callao Tesis de grado Magister con mencin en Gestin de la
Educacin, presentado en la Universidad San Ignacio de Loyola. La investigacin es
descriptiva con diseo no experimental busc determinar el nivel del desempeo de
los docentes de secundaria segn el docente, el estudiante y el subdirector de
formacin general. Se aplic tres instrumentos elaborado por el Ministerio de
educacin del Per, y validado por juicio de expertos mediante V de Aiken con un
alto nivel de validez y confiabilidad, dirigido a 22 docentes pertenecientes al
Ministerio del Interior, Ministerio de Educacin y APAFA, a 150 estudiantes y al
subdirector de formacin general. Se miden tres dimensiones como planificacin del
trabajo pedaggico, gestin de los procesos de enseanza-aprendizaje y
responsabilidades profesionales. Los resultados dan a conocer un desempeo
bueno segn los docentes con 59,1%, estudiantes con 73,3% y subdirector de
formacin general con 59,1%. Concluyendo que existe una elevada tendencia a
presentar niveles buenos de desempeo.
(De la Cruz Sulca, 2009) La nueva gestin del potencial humano y su

evaluacin de desempeo en las instituciones financieras de Huamanga Tesis de
grado bachiller para optar el ttulo profesional de Licenciada en Administracin. El
trabajo concluye que el desempeo en las instituciones financieras de Huamanga es

influido por acciones de motivacin de los programas de incentivos; tambin es
posible afirmar que las destrezas y habilidades, comportamientos y conductas
adecuadas generan un clima organizacional para el ptimo rendimiento laboral. Los
estmulos y motivacin ponen en importancia la prctica de un programa de
estmulos e incentivos; distinguindose la asignacin de recursos econmicos para
capacitacin, bonos de participacin de utilidades, actividades de recreacin y
esparcimiento y deporte. Finalmente, el incremento de los niveles de produccin, el
logro de objetivos concretos as como el mejoramiento continuo en la prestacin de
servicios derivan de la implementacin de un conjunto de estmulos organizacionales
y el otorgamiento de incentivos de carcter laboral como parte de las estrategias de
gestin de personal.
2.1.3 Local
(Matos Benites, 2012) La satisfaccin laboral y su influencia en el
desempeo de los trabajadores de la institucin educativa "Alfonso Ugarte" del
anexo de Huari - Huancan Tesis para optar el ttulo de Licenciado en Administracin
presentado en la Universidad Nacional del Centro del Per. La Satisfaccin Laboral
en el desempeo de los trabajadores, permite una mejor productividad y cohesin.
Se describe como el manejo del capital humano se convierte en elemento de
sobrevivencia; por cuanto existen problemas como: ausentismo, indiferencia y bajo
rendimiento laboral. La Satisfaccin es el conjunto de propiedades del medio
ambiente de trabajo, que influye su motivacin y comportamiento, sus factores:
comunicacin, desafo, y conflicto, mientras que el desempeo laboral es la
capacidad de una persona para producir, hacer, elaborar y generar trabajo en menor
tiempo y mejor calidad cuyos factores son: actitud, adaptabilidad, eficacia y

conocimiento. Se aplic un diseo tipo descriptivo-correlacional, se estableci que la
satisfaccin es favorable y el desempeo aceptable.
(Ladera Aquino & Ramirez Calzada, 2009) El estrs en el rendimiento laboral

de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Chilca Tesis para optar el ttulo
de Licenciado en Administracin presentado en la Universidad Nacional del Centro
del Per. El individuo, en distintos mbitos de su vida, se ve sometido a mltiples
presiones que generan estrs. Los efectos del estrs, tienen diferentes
sintomatologas. En la actualidad existe tanta inestabilidad laboral producida entre
otras cosas por la excesiva rotacin de personal, los despidos intempestivos, etc.
produciendo falta de concentracin y bajo rendimiento laboral en los trabajadores. La
presente investigacin, ha podido primarse algunos detalles importantes respecto a
los cambios en la administracin tomando nfasis en la produccin y productividad.
Como parte del diagnstico situacional del personal, se ha considerado la poblacin
general que integra la municipalidad. Se plantea estrategias para gestionar y
administrar el estrs para el incremento del rendimiento laboral.
(Rivera Fabin, 2009) Influencia del Clima Organizacional en el Rendimiento

laboral de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de el Tambo. Tesis para
optar el ttulo de Licenciado en Administracin presentado en la Universidad
Nacional del Centro del Per. La investigacin tiene como objetivo, el efecto del
clima organizacional en el rendimiento laboral. Se aplic un diseo descriptivocorrelacional, de tipo transversal. La muestra fue dividida en dos estratos, los sujetos
fueron elegidos mediante Muestreo Aleatorio Estratificado. El resultado final del
trabajo de investigacin demuestra que efectivamente el clima organizacional influye

en el rendimiento laboral del personal administrativo de la Municipalidad Distrital de
El Tambo, por cuanto despus de la aplicacin de los instrumentos mencionados, se
estableci que el clima es favorable y que el rendimiento laboral es aceptable.
(Barreto Caldern, 2012) Nivel del clima organizacional y su relacin con el

desempeo laboral de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Sicaya2012, La tesis se realiz, con el objetivo de determinar la relacin entre el clima
organizacional y el desempeo laboral. En el proceso de la investigacin se aplic el
diseo de investigacin Descriptivo-Correlacional; y adems comprobndose que
tanto el clima organizacional como el desempeo laboral los trabajadores del
municipio, se encuentran a un nivel alto. Por lo tanto: existe correlacin,
determinando que a mayor clima organizacional se percibe un mejor desempeo
entre los trabajadores de la municipalidad.
2.2
DES
ARR
OLL
O
TEO
RIC
O
(MA
RCO
TEO
RIC
O)

2.2.1
Liderazgo
Dado que es basta la informacin sobre el liderazgo y por tanto son muchas
tambin las definiciones, algunos conceptos segn (Mario Alfaro, 2014) son:
Arte de dirigir a los individuos y a los grupos para que se puedan alcanzar los
fines u objetivos determinados.

El liderazgo consiste en reunir y combinar una serie de atributos que los dems
puedan reconocer en la conducta que mostramos.

El liderazgo exige actitudes concretas. No son las actitudes del manejo, ni las de
la manipulacin. Son las de persuasin, o mejor an, las de la inspiracin.
2.2.1.1 Definiciones del liderazgo

Liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido
poltico, de un grupo social o de otra colectividad, tambin son las "cualidades de
personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos"
(RAE, 2009).
Es importante diferenciar los trminos administracin y liderazgo, ya que
muchos lo usan como sinnimos. De hecho, hay lderes de grupos totalmente
desorganizados. La Administracin es una ciencia an ms compleja. El liderazgo es
un aspecto importante de la administracin. La capacidad de dirigir eficazmente es
una de las claves para ser buen administrador. La esencia del liderazgo est dada
por el seguimiento. Es decir, es la disposicin de las personas a seguir a otro lo que
convierte a ste en lder. Adems, la gente sigue a quienes considera que les dar
los medios para satisfacer sus propios deseos y necesidades. El liderazgo y la
motivacin estn unidos estrechamente. Los lderes motivan o desalientan segn el
ambiente que creen en la organizacin. Estos dos factores son tan importantes para
el liderazgo como lo son para la administracin

Para (Flores Figueroa & Medina Zuta, 2013) el liderazgo es una interaccin
entre los miembros de un grupo, en el que son agentes de cambio, cuyos actos
afectan el resto de los componentes en mayor grado. Existe liderazgo cuando un
miembro de un grupo modifica la motivacin o la competencia de otros. Implica la
influencia, afectando la conducta y el rendimiento. La eficacia se suele medir por el
logro de objetivos. En general el liderazgo es el intento de utilizar tipos de influencia
no dominadores para motivar a los individuos a cumplir algn objetivo.
Segn (Chiavenato, 2014) es la influencia interpersonal ejercida en una
situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin
de uno o diversos objetivos especficos. El liderazgo es una condicin humana
bsica y universal. No basta con que el lder conozca la forma adecuada de
proceder. El gran lder precisa, a la vez, la visin y la capacidad de conseguir lo
adecuado
Muchas veces, el liderazgo se confunde con poder y autoridad, para (Gmez
Rada, 2006) el poder es la capacidad de forzar o coaccionar a alguien para que
ste, aunque preferira no hacerlo, haga tu voluntad debido a tu posicin o tu fuerza.
Por el contrario, autoridad es "el arte de conseguir que la gente haga,
voluntariamente, lo que t quieres debido a tu influencia personal", se puede estar
en una posicin de poder y no tener autoridad sobre la gente e inversa. La autoridad
tiene que ver con lo que uno es, con el carcter y con la influencia que ha ido
forjando en la gente.
Ante esto, (Celis Ingunza & Snchez Romero, 2014) , afirma que se recurre al
ejercicio del poder, porque ha fallado la autoridad: el liderazgo consiste en lograr
que la gente haga una serie de cosas. Son dos dinmicas: la tarea (resultados) y la
relacin humana (personas). Si se centra solo en la tarea, y no en la relacin

humana, se encontrar con cambios permanentes de personal, falta de calidad o
bajo nivel de compromiso. La clave es llevar a cabo las tareas, fomentando las
relaciones humanas.
1
Caractersticas del liderazgo
Segn (Covey , 1992) que desarrolla en su libro Liderazgo centrado en principios

son 8 las caractersticas ms importantes:
Caracterstica N1: El lder centrado en principios aprende continuamente.

Los lderes centrados en principios (LCP) entienden que a medida que conocen,
tambin crece su nivel de ignorancia. El LCP, tiene una pasin por el
conocimiento, aventurndose a lo desconocido.
Caracterstica N2: El lder centrado en principios est orientado a servir.

Su rol tiene que ver con llevar a las personas a travs del servicio. El servicio
como intermediario, servir de mentor, corregirlos, retarlos y a veces hasta
confrontarlos.
Caracterstica N3: Irradia energa positiva

El LCP es una persona optimista. Las personas positivas atraen personas
positivas y neutralizan a las personas negativas.
Caracterstica N4: Creen en las otras personas

El LCP comprende que existe una diferencia entre el desempeo actual y el
potencial a futuro. Aprovecha dichas experiencias para ayudar a su equipo.
Creer en el potencial an no visto genera un clima de crecimiento y oportunidad.
Caracterstica N5: Se mueve en balance

Los extremos no llevan a la organizacin a un mejor lugar. El LCP entiende que
existen diferencias, los maneja para lograr los objetivos. Hace un balance entre

el aprendizaje del pasado, la sensibilidad en el presente y la visin hacia el
futuro.
Caracterstica N6: Enfocan su vida como una gran aventura

El LCP ve la vida como una gran expedicin. Est convencido de que las
barreras/conflictos valen la pena. Su seguridad viene de su iniciativa personal,
creatividad, voluntad, coraje y su inteligencia (interno).
Caracterstica N7: Entiende y practica la sinergia

Sinergia: el poder de un equipo es mucho mayor que la suma de ejecuciones y
fortalezas individuales. Las fortalezas y las debilidades se complementan. Los
dos pilares de la sinergia son la comunicacin y la cooperacin.
Caracterstica N8: Practica la renovacin personal

El LCP comprende la constante renovacin personal. Son 4 pilares:
-Cuerpo: Se ejercita para desarrollar fortaleza, flexibilidad y resistencia fsica
-Alma: Ora, medita y reflexiona. Lee buena literatura, arte o msica.
-Mente: Lee, se educa, investiga, aprende, se embarca en nuevos territorios.
-Corazn: Trabaja en desarrollar una conexin emocional y empata.
2.2.1.3 Componentes del Liderazgo

Los lderes anticipan el futuro, inspiran a los miembros de la organizacin y
trazan el curso de la empresa.
Tabla N 1: Tabla de los Componentes del Liderazgo y sus caractersticas.
Componentes
Caractersticas
Poder
Poder de autoridad e influencia en el grupo.
Conocimiento de las
Personas
Liderazgo excepcional
Conocer las motivaciones y tener la capacidad de aplicar

ese conocimiento a las situaciones.
Inspirar a los seguidores a que apliquen todas sus
capacidades a un proyecto.

Estilo de liderazgo
Fomentar un ambiente de motivacin, que depende del

clima organizacional que crea.
Fuente: (Koontz & Weihrich, 2007). Elaboracin propia.
El principio fundamental del liderazgo dice que como las personas siguen a los
que, en su perspectiva, les ofrezcan el medio de satisfacer sus propias metas
personales, cuanto ms entiendan los administradores qu es lo que motiva a sus
subordinados y cuanto ms reflejen esta comprensin al desempear sus
actividades administrativas, ms probable ser que sean ms eficaces como lderes.
2.2.1.4 Modelos de Liderazgo
El modelo de liderazgo de Likert centrado en el empleado.
Likert (1969), identifica un tipo de liderazgo que contrasta con el que est centrado
en la tarea al que denomina centrado en el empleado. Algunas de las
caractersticas:
Ejercen un tipo de control general y no tan especfico.
Ayudan a los subordinados para alcanzar mayor productividad.
Toman en cuenta la opinin de los subordinados.
Se orientan ms hacia los resultados que a los mtodos y procedimientos.
Establecen objetivos y metas de alta productividad que son alcanzables.
El modelo del alfiler de Likert.

Likert (1969), considera la estructura organizacional como aquella en que grupos se
relacionan con grupos y en la que los administradores individuales, desempean el
papel de alfileres de unin (p. 207). Propicia la lealtad de grupos, permitiendo el
intercambio de informacin. Adems se puede ejercer mayor influencia hacia arriba
de la jerarqua, genera cambios de productividad y rendimiento del equipo.
Likert (1969) se interes en diferenciar a organizaciones efectivas de las inefectivas
por medio de un cuestionario que recoge las percepciones de los gerentes sobre las

siguientes
dimensiones
estructurales
procesos
organizacionales
en
su
organizacin: liderazgo, motivacin, comunicacin, interaccin, toma de decisiones,

establecimiento de metas y rendimiento. El cuestionario de Likert (1969), arroja un
perfil organizacional que ubica en alguno de los siguientes sistemas de
administracin:
Sistema Autoritario Coercitivo

Sistema Autoritario Benvolo
Sistema Consultivo
Sistema Participativo
Los cuatro sistemas de administracin planteados por Likert.

Las caractersticas generales de cada uno de estos estilos segn Likert, son:
Sistema 1. Liderazgo Autoritario y coercitivo
Se da en organizaciones que emplean fuerza laboral intensiva y adoptan tecnologa
rudimentaria, el personal utilizado es de muy poca calificacin profesional y de bajo
nivel educativo. Se presenta en reas de produccin de las empresas de
construccin civil o industriales. Otras caractersticas segn Likert (1969) son:
Opera dentro del estilo autoritario explotador.
La comunicacin es desde arriba y hacia abajo.
Distanciamiento psicolgico entre el superior y el subordinado.
Las decisiones se toman en la cspide de la organizacin.
Tabla N 2: Variables del Sistema de Liderazgo Autoritario Coercitivo.

Comparacin de Variables
Proceso Decisorio
Sistema 1: Autoritario - Coercitivo

Centralizado por completo en la cpula de la
Sistema de Comunicacin
organizacin, Monopoliza la toma de decisiones.

Bastante
precario,
solo
se
presentan
comunicaciones
Relaciones Interpersonales
llevan rdenes
Los contactos
verticales
entre
las
descendentes
personas
que
provocan

desconfianza. Se prohbe la organizacin informal,
pues se considera perjudicial. Los cargos asilan a
Sistema de Recompensas
las personas
nfasis en los castigos y medidas disciplinarias.
Obediencia estricta a los reglamentos internos, las
recompensas materiales son escasas

Fuente: Likert (1969). La teora de los sistemas
Sistema 2. Liderazgo Autoritario y benvolo.

Se da en empresas industriales que utilizan tecnologa un poco ms avanzada y
fuerza laboral especializada, y ejercen la coercin para no perder por completo el
control del de las personas ocurre en el rea de produccin y montaje de la mayor
parte de las empresas industriales y las oficinas de ciertas fbricas. Caractersticas:
Consigue cumplimiento a travs de las recompensas.

Las actitudes del personal son de subordinacin hacia sus superiores.
La informacin fluye generalmente de arriba hacia abajo y muy ocasionalmente fluye

hacia arriba limitndose a aquellas cosas que el jefe quiere escuchar. Las decisiones
vitales y de poltica son tomadas en la cspide de la empresa, pero est prescripto
(formalmente) lo (poco) que puede ser delegado a los subordinados.
Tabla N 3: Variables del Sistema de Liderazgo Autoritario Benvolo.

Sistema 2: Autoritario - Benvolo
Proceso Decisorio
Centralizado en la Cpula de la organizacin,
permite delegar un poco, sencillas y rutinarias.

Relativamente
precario.
Prevalecen
las
comunicaciones verticales descendentes sobre las

ascendentes.
Se toleran un poco. La organizacin informal es
incipiente y se considera una amenaza para la
empresa.

nfasis en los castigos y medidas disciplinarias,

aunque con menos arbitrariedad. Las recompensas
salariales son frecuentes, y las sociales son raras.

Fuente: Likert (1969). La teora de los sistemas.
Sistema 3. Liderazgo Consultivo.

Se da en empresas de servicios, como bancos o financieras, o en empresas
industriales que tienen tecnologa avanzada y polticas de personal ms abiertas.
Operan
dentro
del
esquema
consultivo
consiguen
cumplimiento
como
consecuencia de las recompensas, ocasionalmente hace uso de ciertos castigos y

se busca algn involucramiento. Otras caractersticas son:
El flujo de la informacin comienza a transformarse en comunicacin; es
tanto hacia arriba como hacia abajo.

La comunicacin hacia arriba que no incluye lo que el jefe quiere escuchar
es proporcionada en pequeas cantidades y en forma muy cautelosa.

Las decisiones vitales y de poltica son tomadas en la cspide de la
empresa y los subordinados pueden tener una cierta cantidad de influencia
sobre lo que sucede dentro de sus unidades.

Los subordinados pueden decidir sobre aspectos con su trabajo.
Tabla N 4: Variables del Sistema de Liderazgo Consultivo.

Sistema 3: Consultivo
Proceso Decisorio
Consulta
delegacin y participacin de las personas.

Se facilita el flujo de las comunicaciones verticales
(ascendentes y descendentes) y horizontales.

Se deposita relativa confianza en las personas. La
los
niveles
inferiores,
permitido
la
empresa estimula la organizacin informal. Trabajos

en equipos espontneos.
nfasis
en
las
recompensas
materiales
(especialmente salarios). Recompensas sociales

ocasionales. Las sanciones son raras.
Sistema 4. Liderazgo Participativo

Se practica poco, predomina en organizaciones que utilizan tecnologa compleja y
donde el personal especializado y desarrollado, como en las agencias de publicidad,
las empresas de consultora en ingeniera, administracin, auditoria y procesamiento
de datos, etc. Entre sus caractersticas segn Likert (1969) son:
Opera bajo el sistema de gerenciamiento grupal. Recompensas econmicas.

La gerencia promueve el involucramiento en establecer altos performance.
La gerencia promueve el desarrollo de metodologas y procesos en el
trabajo.
La comunicacin fluye hacia abajo, hacia arriba y hacia ambos lados y se
realiza sobre base cierta.

Los superiores y subordinados estn muy prximos entre s desde el punto
de vista psicolgico. La toma de decisiones dentro de la organizacin es
realizada a travs de procesos grupales.
Hay superposicin entre los grupos donde el superior de una unidad es el

subordinado de otra en una cadena sucesiva que Likert llama linking pins
(eslabones de enlace).
Tabla N 5: Variables del Sistema de Liderazgo Participativo.
Sistema 4: Participativo
Proceso Decisorio
Delegado y descentralizado en su totalidad. La
cpula defina la poltica y controla los resultados.

Las comunicaciones son vitales en el xito de la
empresa. Se comparte toda la Informacin

Trabajo en equipo. Es importante la formacin de

grupos informales. Confianza mutua. Participacin e
involucramiento grupal intensos.

nfasis en las recompensas sociales. Frecuentes
recompensas materiales y salariales. Las sanciones
son raras, y se presentan, las deciden en grupo.

Likert (1969) no duda en que las organizaciones efectivas y eficientes han de

posicionarse y operar bajo el Sistema de Liderazgo Participativo, aunque hay
algunas excepciones que se pueden presentar bajo las siguientes circunstancias:
Necesidad de competencias tcnicas muy especficas.

Requerimientos de una supervisin centrada en el trabajo.
Presencia de urgencias por encima de lo importante.
Cuando el contexto opera bajo una torta fija.
Posicionamiento como retador (respecto del lder) que desea no atacar
solamente los flancos.
Se deja en claro que no existe una nica forma mejor de relacionarnos con
otras personas, y por lo tanto los superiores han de tener que considerar el perfil de
sus subordinados, priorizando entre otras cosas sus habilidades, destrezas,
competencias, necesidades, inquietudes y valores.
Modelos y Teoras del comportamiento
Si bien existen varios modelos relacionados con el comportamiento y el liderazgo
destacaremos para nuestro estudio el modelo de la Rejilla Gerencial.
La Rejilla Gerencial (Administrativa)
Un enfoque dirigido por Robert Blake y Jane Mouton en 1984, de la Universidad de
Texas. Basndose en investigaciones anteriores que demostraron la importancia de
que un administrador se preocupe tanto por la produccin como por las personas,
Blake y Mouton idearon un esquema muy inteligente para representar tal

preocupacin. La rejilla, que se muestra en la figura 2.2.1, ha sido usada en todo el
mundo como medio para capacitar a los administradores e identificar varias
combinaciones de estilos de liderazgo ya estudiadas anteriormente por Likert.
Las dimensiones de la rejilla: La rejilla tiene dos dimensiones: preocupacin por las
personas y preocupacin por la produccin. Como subrayaron Blake y Mouton, su
uso de la frase preocupacin por tiene como finalidad transmitir la manera que los
administradores se ocupan de la produccin o la manera en que se ocupan de las
personas, y no aspectos como la cantidad de produccin.

Figura: 2.2.1 La Rejilla Administrativa.
Adaptada de R.R. Blaxe y J.S. Mouton, The Managerial Grid, Houston, Texas, Gulf
Publishing Company, 1964, p. 10.
2.2.1.5 Dimensiones del liderazgo

De acuerdo a nuestro trabajo de investigacin y el tipo de organizacin al cual nos
enfocamos nos enfocaremos en el Enfoque de Contingencias del Liderazgo de
Fiedler. La teora sostiene que las personas se vuelven lderes no slo debido a
atributos de personalidad, sino tambin a varios factores situacionales y a las
interacciones de los lderes y los miembros del grupo. En sus estudios, (Fiedler,
1967) describi tres dimensiones esenciales de la situacin de liderazgo que
determinan qu estilo ser el mejor (El estilo enfocado a las tareas o el estilo
enfocado en personas).
1. Poder del puesto. Es el grado en que el poder de un puesto, a diferencia de
otras fuentes de poder, como la personalidad o la pericia, faculta a un lder
para inducir a los miembros del grupo a que acaten las instrucciones. En el
caso de los administradores, es el poder que surge de la autoridad
organizacional. Como seala Fiedler, un lder con una posicin de poder clara
y considerable obtiene con mayor facilidad un buen seguimiento.
2. Estructura de la tarea. Con esta dimensin Fiedler, tena en mente el grado en
que las labores se dejan explicar claramente y se puede responsabilizar a las
personas de cumplirlas. Si las tareas son claras (en lugar de ser vagas e
informales), la calidad del desempeo se controla con mayor facilidad y los
miembros del grupo se responsabilizan ms definidamente de su desempeo.
3. Relaciones entre el lder miembro. Fiedler pensaba que esta dimensin es la
ms importante desde el punto de vista del lder, ya que el poder del puesto y

la estructura de las tareas estn en gran parte bajo el control de la empresa.
Tiene que ver con la medida en la cual los miembros
La siguiente tabla muestra los principales indicadores de las dimensiones del
liderazgo que se est estudiando, para el caso de la institucin acadmica.
Tabla N 6: Tabla de las Dimensiones del Liderazgo y sus caractersticas.
Dimensiones
Caractersticas Indicador
Descripcin del Indicador
Grado de
imposicin de
cargo.
-Expresa si el cargo o autoridad

con respecto a las instrucciones
se impone a la fuerza o se hace
mediante la negociacin o
consenso.
*Faculta al lder Tipo de Autoridad -El tipo de autoridad puede ser
(tipo de liderazgo). 1.liberal-demcrata,
inducir a los
2.liberal-anarqua,
Poder de Puesto miembros del
3.proteccionista,
grupo a acatar
4.proteccionista-autcrata,
las direcciones y
-El tipo de liderazgo son:
polticas.
1.Participativo,
2.Consultivo,
3.Autoritario-Benevolente,
4.Autoritario-Coercitivo.
Control de
-Grado de control de los
resultados.
resultados logrados.
Logros de
-Efectividad de los resultados
resultados del
planteados.
lder (efectividad).
Participacin de
-Expresa
la
consulta
y
docentes en las
participacin en las decisiones
*Las labores
decisiones.
definiendo los roles.
estn claramente
Estructura de la descritas y
Trabajo en equipo -Involucramiento del lder en los
tarea
tambin se
y participacin del trabajos y participacin de los
definen los
lder.
objetivos.
Valoracin del
-Valoracin del logro docente
responsables.
desempeo
(Por Ej.: se usa las recompensas
docente.
econmicas y sociales).
Visin y metas
institucionales.
*Expresa el
grado de
Direccin del flujo

de comunicacin.
Formas y vas de
comunicacin.
La visin y metas son planteadas

en consenso o solo por un
grupo.
Puede ser Unidireccional (solo
viene de arriba) o Bidireccional.
Uso
de
medio
informales
(directos) y de medios formales
(documentos).

Relaciones
interpersonales
comunicacin del
lder con los
miembros de la
organizacin.
Motivacin e
inters por el
personal.
Grado de preocupacin y
motivacin al personal docente.
Satisfaccin del
El
personal
docente
logro de objetivos. satisfecho con los logros.
est
Fuente: (Koontz & Weihrich, 2007) Elementos de la Administracin: Enfoque internacional.

Elaboracin propia.
2.2.2 Desempeo Laboral

2.2.2.1 Definiciones del Desempeo Laboral
El desempeo laboral es la forma en que los empleados realizan su trabajo.
ste se evala durante las revisiones de su rendimiento, mediante las cuales un
empleador tiene en cuenta factores como: el liderazgo, gestin del tiempo,
habilidades organizativas y productividad para analizar cada empleado de forma
individual (Araujo & Guerra, 2007) Las revisiones del rendimiento laboral por lo
general se llevan a cabo anualmente y determinan la elegibilidad de un empleado,
decidir si es apto para ser promovido o incluso si debiera ser despedido.
Segn (Jan Daz, 2010) Lo concibe como el valor total que la empresa espera
con respecto a sus trabajadores en las actividades laborales que llevan a cabo en un
perodo determinado. Su valor puede ser positivo o negativo, en funcin del
empleado tiene un buen o mal rendimiento, la contribucin que ese empleado hace a
la consecucin de la eficacia de su organizacin. Desde esa perspectiva, aunque
definamos una competencia como el impulso de obtener unos resultados mediante
sus manifestaciones conductuales, tales conductas son reflejo de una combinacin
de caractersticas personales (Williams Fohrent, 2003).

2.2.2.2 Caractersticas
Fuerte orientacin hacia las metas: Las personas con alto rendimiento
usualmente se fijan metas claras y definidas desde temprano en su vida (desean
ser directores, escritores, etc.) y enfocan sus energas en esa meta.

Constancia y persistencia: Las personas con alto rendimiento no se doblegan
ante la derrota usualmente siguen adelante y persisten hasta lograr su meta.
Pareciera que los fracasos permiten que las personas puedan adquirir valiosa
experiencia que le permite afinar las acciones que les conduzca hacia el xito.
Destrezas interpersonales: Las personas con mximo rendimiento usualmente
se llevan bien con los dems lo que les permite, en un momento determinado,
obtener ayuda y colaboracin de los dems hacia el logro de la meta.

El correr riesgos: Las personas con alto rendimiento usualmente corren riesgos
con el fin de romper con lo establecido permitiendo obtener resultados positivos
que los aproxima hacia la meta.

Administracin del tiempo: Usualmente las personas con alto rendimiento, en
especial aqullos que se desempean en el rea de negocios, dominan a la
perfeccin el arte de administrar su tiempo para poder dedicar todo su esfuerzo
a alcanzar su meta. Sin embargo, para lograr ese dominio es necesario evitar
en lo posible las interrupciones (reuniones, las visitas y el telfono) lo cual
muchas veces no resulta fcil.

El manejo del estrs: Las personas de alto rendimiento confiesan que a pesar de
estar sometidos constantemente a situaciones estresantes para alcanzar sus
metas, mantienen adems de una dieta balanceada, un medio que les ayuda a
relajarse evitando as los efectos nocivos del estrs.

La bsqueda de desafo: Las personas de un mximo rendimiento no se sienten
conformes con lo que tienen buscan desafos que les acerque a sus metas.
Visualizacin de la meta: Muchas personas de mximo rendimiento informaron

que visualizaban en sus mentes hasta los ms mnimos detalles sobre su meta
particular.
Creer firmemente en su causa: Para ser una persona de alto rendimiento que
logra sus metas es necesario lgicamente creer en uno mismo y en las metas. Si
usted no cree en usted mismo lo ms probable que no pueda alcanzar a su meta
porque le faltar la energa necesaria para ello.
2.2.2.3 Modelos de Desempeo Laboral
a) Modelo de desempeo laboral de Campbell

Un ejemplo fundamental es la teora del rendimiento presentada por (Campell
Jonas, 1990) Campbell y sus colegas propusieron un modelo de desempeo laboral
que proporciona un punto de vista ms detallado y ayuda a separar los factores que
estn bajo el control directo del trabajador con aquellos que no lo estn. Se enfoca
en la conducta de los trabajadores a la hora de realizar un trabajo especfico y el
grado en que cada uno de ellos (los trabajadores) toma el control de sus resultados.
Variables generales de la medida del desempeo:
-Tiempo de capacitacin.
-Nmero de produccin (objetos, cosas, etc.)
-Total de das ausentes.
-Total del valor de ventas.
-Promociones dentro de la empresa.
Hay 3 determinantes bsicos de la conducta que desarrollan el desempeo laboral:
1. Conocimiento declarativo: Sobre los hechos y cosas (saber qu hacer), principios,
objetivos,
autoconocimiento.
Es
funcin
de
diversos
factores:
habilidad,
personalidad, intereses, educacin, formacin, experiencia, aptitud/interacciones de

trato.

2. Conocimientos sobre los procedimientos y habilidades. Habilidad cognitiva,
psicomotora, fsica, de autogestin, interpersonales. Tambin son funcin de los
elementos anteriores.
3. Motivacin, definida como conducta de eleccin, es decir:
- La eleccin de actuar o invertir esfuerzo
- La eleccin del nivel de esfuerzo
- La eleccin de persistir en el tiempo
sta es funcin de cualquiera de las variables independientes establecidas en
cualquier teora de motivacin. Como vemos, el modelo propone que la causa
directa de lo que las personas hacen o desarrollan es una funcin de los
conocimientos, las habilidades y la motivacin, aunque la combinacin exacta no
queda clara, ya que no es fcil definir el rol de los factores individuales.
b. Otro modelo fundamental es el de Furnham (1992), que considera cinco
factores bsicos relacionados con el comportamiento laboral:
Habilidad. Grado en el que el trabajador puede realizar con eficacia los mltiples
procesos de coordinacin necesarios para alcanzar una meta concreta. Incluye
tareas que van desde las relativamente simples (como de coordinacin mano-ojo)
hasta las ms complejas, que requieren procesos de decisin intelectual, y que se
relacionan con la inteligencia (aunque son distintas).
Factores Demogrficos. Factores como el sexo, la edad o la educacin.
Generalmente, los factores demogrficos se relacionan con los factores biogrficos
(como por ejemplo, lugar que ocupa entre sus hermanos, ocupacin de los padres,
etc.) y son distintos de los factores psicogrficos (que se refieren a creencias y
valores del individuo).

Inteligencia. Capacidad de pensamiento abstracto y crtico. A pesar de los debates
sobre este constructo (por ejemplo si es hereditaria o aprendida, cmo debe
medirse, etc.), muy pocos dudan de su efecto sobre la conducta organizacional.
Motivacin. Al igual que la inteligencia, es multidimensional y abstracta; se refiere a
la tendencia a atender a unos estmulos ms que a otros, acompaada de una
emocin, y el impulso que causa unas acciones ms que otras. Por ello, se habla de
la fuerza de motivaciones particulares, como la necesidad de logro.
Personalidad. Se refiere a todos aquellos rasgos fundamentales o caractersticas
de la persona que se afianzan con el tiempo y que determinan patrones de
respuestas consistentes ante las situaciones diarias. Se supone que los rasgos de
personalidad sirven para explicar el qu, por qu y cmo del funcionamiento
humano.
Segn este modelo, la personalidad se sita en el centro del modelo,
sugiriendo su precedencia en trminos explicativos sobre los otros. Por otro lado, la
relacin de bidireccionalidad entre todos estos elementos sugiere que se influyen de
manera recproca, y adems, cada uno de ellos (por s mismo y en combinacin con
los dems) influye recprocamente sobre la conducta laboral.
Estas explicaciones del rendimiento centradas en lo personal son deficientes, ya que
no prestan suficiente atencin a los factores externos o del contexto.
Los
primeros
modelos
que
procuraron
incorporar
los
factores
situacionales/contextuales eran algo elementales. Sin embargo, la visin actual

(Rodriguez Moreno, 2006) reconoce que los factores situacionales pueden tener
efectos facilitadores (potenciadores o impulsores) y limitantes. Los primeros,
llevaran el rendimiento al mximo nivel posible, mientras que los segundos,
restringiran el rendimiento hasta el mnimo aceptable (Jan Daz, 2010).

Factores facilitadores o potenciadores: ciertos factores del sistema que afectan
indirectamente el rendimiento, influyendo en primer lugar sobre aspectos del
individuo. Los potenciadores personales deben incluir aspectos de los sistemas de
RRHH, procesos de liderazgo y diseo del trabajo que puedan desarrollar y motivar
a los trabajadores. (Barreto Caldern, 2012)
Factores limitantes e inhibidores: se trata de caractersticas de procesos
tecnolgicos y de trabajo, polticas, estructura y cultura organizativas.
1
Mediciones del desempeo laboral
Identificacin de objetivos de personal.

- Est identificada la misin, los roles y usuarios?
- Estn claros los objetivos que se debe lograr?
- Estn estos alineados con las prioridades
-
estratgicas
de
la
organizacin?
Los objetivos estn expresados en metas mensurables?
Tradicionalmente, el desempeo se ha medido por medio del anlisis del puesto

de trabajo y el cumplimiento de las obligaciones dentro del mismo (Araujo & Guerra,
2007). Debido a los cambios socioeconmicos que han conllevado mercados
volubles y turbulentos se ha empezado a considerar otros indicadores de
desempeo que aunque no se incluyen dentro de la descripcin del puesto o rol
descrito, son necesarios para una mejora de la efectividad organizacional (Ladera
Aquino & Ramirez Calzada, 2009). Por ello, se ha introducido las conductas extra-rol
como por ejemplo las conductas de la ciudadana organizacional. Estas conductas
incluidas dentro del desempeo del empleado son totalmente opuestas y llevan a
una mayor o menor efectividad de la empresa. El desempeo del puesto intra-rol se
define como la ejecucin efectiva del trabajador de las tareas o del puesto, y una
contribucin til al entorno sociolaboral. A continuacin describimos brevemente
algunas formas de medir el desempeo laboral:

a).El desempeo autoinformado: Se mide como una ejecucin efectiva del
trabajo y de las tareas por parte del trabajador. Se ha tenido una cuenta el llamado
desempeo tcnico que se define como un buen manejo de las demandas, una
correcta toma de decisiones y realizar el trabajo sin errores por parte del trabajador.
b) Absentismo laboral: Se define como la inasistencia al centro de trabajo
incumpliendo con el contrato. El absentismo puede ser voluntario o no voluntario.
2.2.1.5 Dimensiones del desempeo laboral
El trabajo sintetiza un conjunto de elementos que tienen que ver con lo formativo
general en el plano terico prctico e integracin de los componentes que
intervienen en el proceso de evaluacin del desempeo profesional.
En este sentido, la concepcin propicia que se garantice un adecuado
desempeo profesional de los docentes en academias, interactuando en la solucin
de las diferentes problemticas surgidas desde el empleo de los conocimientos y
habilidades de enseanza que van adquiriendo de forma gradual en el componente
acadmico, el que propicia, adems, revertir los conocimientos tericos de la
Didctica y la Metodologa de las diferentes asignaturas del currculo, en el proceso
de enseanza aprendizaje que dirigen.
a) Conocimiento del cargo o puesto: El objetivo es identificar, recoger, sintetizar,
organizar y administrar "el conocimiento" de la organizacin y de sus servicios
-
informativos en apoyo del personal docente. Comprende:

Capacidades personales:
*Experiencia en el soporte a un grupo de individuos de varios niveles de
responsabilidad y con diversas capacidades.
*Capacidad de trabajar en modo flexible para poder responder a las prioridades
siempre cambiantes.

*Capacidad de comunicacin y relacin interpersonal asumiendo la iniciativa y
confianza de sostener sus opiniones. Pensamiento crtico y analtico con gran
atencin a los detalles.
-
Funciones del puesto de trabajo:

*Puede trabajar en varios niveles de empresa y de exigencias.
*Corresponde a esta calificacin la actualizacin y mantenimiento de las
bases de conocimiento de la organizacin, la participacin en las
simulaciones, la participacin como facilitador en las actividades de grupo
orientadas a la creatividad e innovacin: la sntesis del pensamiento de grupo.
*Colabora estrechamente con la divisin de recursos humanos.
Descripcin de puestos:
(Chiavenato, 2014) Define como una unidad de la organizacin, cuyo conjunto de
deberes y responsabilidades lo distinguen de los dems cargos. Los deberes y las
responsabilidades de un cargo, que corresponde al empleado que lo desempea,
proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de objetivos
de la organizacin. Por tanto es til formular documentos que expliquen los puestos.
Figura: 2.2.1 Descripcin de Puestos. Adaptada de Teora General de la

administracin Idalberto Chiavenato. 2014. McGraw Hill.
b) Factores motivacionales:
La motivacin debe ser la actividad principal o estratgica en toda organizacin y
el gerente es la persona responsable que se cumpla a cabalidad cada una de las
estrategias o polticas motivacionales de la organizacin. De esta manera una
persona motivada, la organizacin sentir esto en todas las metas y objetivos
planificados, lo cual har que la empresa sea competitiva.
*Forma Bsica de Motivacin.
Motivacin Extrnseca: Lo que se hace con o por las personas para motivarlas.
Motivacin Intrnseca: Los factores auto-generadores que influyen a las
personas para comportarse de una manera particular lo harn moverse en una
determinada direccin.
*Impulsos a la Accin: De necesidades fsicas agua, aire, respiracin, sueo,
entre otros y las necesidades no fsicas, afecto, autoestima, logro, poder y otros.

*Satisfaccin: Es el gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido el
dese
*La Motivacin Hacia el Trabajo: Hay un inters entre los administradores, los
empleados, los sindicatos y el gobierno en mejorar la calidad de vida en el
trabajo. Para algunos eso se refiere a la participacin en la toma de decisiones
organizacionales y a la integracin de los objetivos individuales y generales,
para otros, especialmente para la administracin, el trmino sugiere hacer una
serie de esfuerzos para incrementar el desempeo por medio de mejoras en el
personal para el proceso de la produccin. Ya sea, que se adopte la perspectiva
del empleado o de la parte administrativa una base para mejorar la calidad de
vida en el trabajo consiste en crear un clima organizacional que sea motivador.
c) Rendimiento Laboral:
La idea de rendimiento est asociada al vnculo existente entre los medios que
se utilizan para obtener algo y el resultado que se logra finalmente. De este
modo, puede relacionarse el rendimiento con el beneficio o con el provecho
laboral, por su parte, es lo que est vinculado con el trabajo (la actividad que
implica un esfuerzo fsico y/o mental y que se desarrolla a cambio de una
contraprestacin econmica).
Estas definiciones nos permiten comprender la idea de rendimiento laboral: el
resultado alcanzado en un entorno de trabajo con relacin a los recursos
disponibles. El concepto depender de los objetivos o de las metas fijadas para
el trabajador en cuestin.
Muchas veces rendimiento laboral se emplea como sinnimo de productividad.
Si una persona es contratada para fabricar zapatos, su rendimiento laboral
estar determinado por la cantidad de zapatos que produce en una cierta
cantidad de tiempo. De todas formas, tambin entran en juego otros factores,

como los recursos tcnicos disponibles (maquinaria, materiales, etc.) y la calidad
del producto (no es lo mismo producir cinco zapatos de mala calidad en una
hora que dos zapatos de mxima calidad en el mismo lapso).
Suele asociarse el rendimiento laboral a cuestiones como la estrategia, la
capacitacin, la remuneracin y el entorno. Una persona que cuenta con
conocimientos, recibe indicaciones precisas, est bien remunerada y trabaja en
un contexto agradable, es probable que alcance un rendimiento laboral muy
superior al que puede lograr un trabajador mal pagado, sin formacin y que se
desempea en un entorno insalubre.
Tabla N 7: Tabla de las Dimensiones del Desempeo Laboral y sus caractersticas.
Dimensiones
Caractersticas
Indicador
Descripcin del Indicador
Perfil del cargo
(Habilidades)
Conocimiento
del cargo
Factores
Motivacionales
*Capacidad de
Condiciones del
conocer los
trabajo
aspectos del
puesto:
responsabilidades
y derechos.
Conocimiento de
responsabilidades
Recompensas
econmicas y
sociales
Motivacin en el
cumplimiento de
*Factores que
son intrnsecos a deberes
las personas:
Logros
determinan los
acadmicos
procesos volitivos Relaciones
informales
del personal.
*Dimensin
Productividad
laboral.
Puntualidad.
-Muestra
las
habilidades
requeridas para el perfil del
docente.
-Es determinante las
condiciones y clima laboral, para
el desarrollo docente en su
adaptabilidad
-Conoce sus responsabilidades
y acta acorde a ello.
-Los docentes son motivados
con recompensas.
-Realizan el cumplimiento de
sus deberes con motivacin.
-Los docentes se proponen
estndares acadmicos.
-Se permite las relaciones
interpersonales de los docentes
y otros personales de la
institucin.
Su aporte contribuye a la
institucin.
Existe un alto grado de
compromiso y puntualidad
Rendimiento
Laboral
determinante del
desempeo
laboral.
Logro de
resultados.
Se cumple con las expectativas

de resultados.
Capacitaciones.
El
personal
docente
se
mantiene a la vanguardia de la
educacin y los cambios.
Fuente: (Manjarrs, Castell, & Luna, 2013) Modelo del Desempeo basado en competencias.
Elaboracin propia.
2.3 MARCO CONCEPTUAL

Liderazgo
Es una cualidad que posee una persona o un grupo de personas, con
capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los dems. Un verdadero lder
siempre va un paso ms adelante que su equipo, sin embargo no lo deja atrs, lo
gua para crear ms lderes. El saca lo mejor de los dems, un verdadero lder es
aquel que motiva, da nimo a sus empleados para que ellos puedan seguir sus
mismos pasos.
Motivacin
Est constituida por factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta
hacia un objetivo. Hoy en da es un elemento importante en la administracin de
personal por lo que se requiere conocerla, y ms que ello, dominarla, slo as la
empresa estar en condiciones de formar una cultura organizacional slida y
confiable.

Comunicacin
Se puede definir como el dilogo o intercambio de informacin entre dos o ms
individuos. Sin comunicacin entre las personas no hay trabajo colectivo, la
insuficiencia de informacin induce a errores, se presentan malos entendidos o
interpretaciones erradas de la realidad, slo la informacin clara y transmitida a
tiempo puede hacer disminuir estos problemas.
Interaccin
Al referirse a la interaccin dentro de una organizacin, nos referimos a la
accin que se ejerce recprocamente entre dos o ms agentes, personas o
departamentos, que se complementan entre ellos para lograr objetivos y/o metas pre
asignadas.
Desempeo laboral
El desempeo laboral es la forma en que los empleados realizan su trabajo.
ste se evala durante las revisiones de su rendimiento, mediante las cuales un
empleador tiene en cuenta factores como la capacidad de liderazgo, la gestin del
tiempo, las habilidades organizativas y la productividad para analizar cada empleado
de forma individual. Las revisiones del rendimiento laboral por lo general se llevan a
cabo anualmente y pueden determinar que se eleve la elegibilidad de un empleado,
decidir si es apto para ser promovido o incluso si debiera ser despedido.
Toma de decisiones
Es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las alternativas
disponibles o formas para resolver diferentes situaciones o problemas, sea actual o
potencial, aun cuando no se evidencie un conflicto latente. Las consecuencias de
una buena o mala decisin pueden tener repercusiones muy importantes como el

xito o fracaso de la empresa, para lo cual es necesario realizar un proceso ms
estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema.
Establecimiento de Metas
El establecimiento de metas para una organizacin son los fines hacia los
cuales se quiere encaminar y lograr alcanzar, con resultados especficos dentro de
un periodo. Es importante no limitarse a lograr tan solo una meta, dentro de una
empresa podemos encontrar varias finalidades.
Efectividad
Es la variacin de los resultados del desempeo. Estn controlada por factores
que van ms all de las acciones de un individuo.
Productividad
Es la relacin de la efectividad (Salida) con el costo para lograr tal nivel de
efectividad (Entrada). Tambin puede ser definida como la relacin entre los
resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que
lleve obtener el resultado deseado, ms productivo es el sistema.
Control
Consiste en la regulacin del sistema. Se apoya en la comprobacin,
fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas para descubrir desviaciones
reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la
empresa. Adems el control necesita de la intervencin del directivo para evitar que
se produzcan consecuencias indeseables. El acto del administrador debe solucionar
ello.

Rendimiento
El concepto de rendimiento hace referencia al resultado deseado efectivamente
o desempeo obtenido por cada unidad, individuo, equipo, departamento u
organizacin que realiza una determinada actividad para lograr alcanzar los
objetivos y metas.
Competencias
Es un conjunto de atributos que una persona posee y le permiten desarrollar
accin efectiva en determinado mbito. Conjunto de actividades para las cuales una
persona ha sido capacitada y as lograr hacer las cosas bien desde la primera vez.
Es la interaccin de las habilidades, conocimientos, valores, motivaciones y
aptitudes propias de cada persona que determinan y predicen el comportamiento
que conduce a la consecucin de los resultados u objetivos a alcanzar en la
organizacin. Las competencias como conjuntos de atributos son propias de los
inicios de este enfoque.
3. PLANTEAMIENTO DE HIPTESIS
3.1
HIP
TE
SIS
GEN
ERA
L

El liderazgo ejerce una influencia importante y determinante respecto al
desempeo laboral del personal operativo (docente) de la Academia San Fernando
Huancayo 2015.
3.2
HIP
TE
SIS
ESP
ECF
ICA
S
H.E.1. Un mayor nivel de influencia del estilo de liderazgo participativo del

coordinador general, determina proporcionalmente el mayor desempeo laboral del
nivel operativo de la academia San Fernando Huancayo 2015.
H.E.2. Las dimensiones del liderazgo como (poder del puesto, estructura de tareas,
Relaciones interpersonales) causan mejoras en la satisfaccin, aumentando as el
desempeo laboral del personal operativo (docente) de la academia San Fernando
Huancayo 2015.
H.E.3. Las influencias del liderazgo (mejoras en comunicacin, motivacin, logro de
objetivos) aumentan el Rendimiento laboral del personal operativo (docente) de la
academia San Fernando Huancayo 2015.
4. ASPECTO METODOLGICO
4.1
ALC
ANC
E
DE
LA
INV
ESTI
GAC
IN
4.1.1 Tipo de Investigacin

De acuerdo al fin u objetivos que perseguimos nuestra investigacin ser
bsica, con aspecto de metodologa cuantitativo.
4.1.2 Nivel de Investigacin
El nivel de investigacin que corresponde es el correlacional y explicativo. El
primero porque busca establecer la relacin del liderazgo con el desempeo laboral
docente como se presenta en una situacin espacio-temporal y el segundo porque
se explica los efectos que produce el liderazgo en el desempeo laboral de los
docentes de la academia San Fernando - Huancayo de nuestra ciudad.
4.1.3 Diseo de la investigacin
Nuestro diseo de investigacin ser del tipo no Experimental y con una relacin
de datos: transversal correlacional/causal, ya que las causas y efectos ya tuvieron
antecedentes de estudios, ocurrieron en la realidad (estaban dados y manifestados).

4.2
MET
ODO
LOG
A
DE
LA
INV
ESTI
GAC
IN
Se realiz dentro de los parmetros del paradigma cuantitativo; es un estudio

correlacional y finalmente explicativo, posee caractersticas de investigacin de
campo, diseo no experimental transversal. Se aplicaron el instrumento, escala tipo
Likert.
4.2.1 Mtodo General

Los mtodos generales se identifican por su carcter macro, por ello para
alcanzar el conocimiento utilizamos:
El mtodo deductivo: es aquel que parte de datos generales aceptados como vlidos
para llegar a una conclusin de tipo particular.
4.2.2 Mtodos Especficos

La Investigacin cuantitativa asume el Mtodo Estadstico como proceso de
obtencin, representacin, simplificacin, anlisis, interpretacin y proyeccin de las
caractersticas, variables o valores numricos de un estudio o de un proyecto de
investigacin para una mejor comprensin de la realidad y una optimizacin en la
toma de decisiones. El Mtodo Estadstico en las Ciencias sociales se convierte en
una herramienta poderosa de precisin cientfica. El Mtodo estadstico ofrece para
la Investigacin educativa y pedaggica (Rivera Fabin, 2009):
1) Facilita el manejo de grandes cantidades de observaciones y datos por el
empleo adecuado de la muestra.
2) El mtodo estadstico consiste en una secuencia de procedimientos para el
manejo de los datos cualitativos y cuantitativos de la investigacin.
3) Facilita el manejo de categoras tanto deductivas como inductivas al
convertirlas en variables numricas.
4) Maximiza el carcter objetivo de la interpretacin no obstante la observacin y
participacin del sujeto investigador en el mismo grupo investigado.
5) El manejo de datos tiene por propsito la comprobacin, en una parte de la
realidad, de una o varias consecuencias verificables deducidas de la hiptesis
general de la investigacin.
4.3
POB
LAC

IN
Y
MUE
STR
A
4.3.1 Poblacin de la investigacin
La poblacin de la investigacin est conformada, por los empleados del nivel
operativo (docentes) de la academia San Fernando Huancayo, direccin: Jr. Junn
215 Huancayo Junn.
4.3.2 Muestra de la investigacin
La poblacin estar compuesta por 32 docentes de la academia San Fernando
del distrito de Huancayo. Para definir el tamao de muestra se ha utilizado el mtodo
probabilstico y aplicado la frmula generalmente aceptada para poblaciones
menores de 100,000; obteniendo como resultado 15 docentes (muestra).
Para calcular el tamao de la muestra se utiliz la frmula para poblaciones
finitas.
Z2. N . p . q
n= 2
2
E ( N1 ) + Z . p .q
Dnde:
n: Tamao necesario de la muestra de docentes.
N: Universo o poblacin.
Z: Nivel de confianza o margen de confiabilidad (para este caso: 95% de
confianza, Z=1.96)

p: Es la proporcin de la poblacin que tiene la caracterstica de inters que nos
interesa medir.
q: Es la proporcin de la poblacin que no tiene la caracterstica de inters.
E: Error de estimacin.
Tabla N 8: Datos de la muestra de investigacin.
Elementos
n=
Valor numrico
32
1.96
0.5
0.5
0.05
Z2. N . p . q
2
2
E ( N1 ) + Z . p .q
n = 15 DOCENTES DE LA ACADEMIA SAN FERNANDO.
4.4
TC
NIC
AS
E
INST
RUM
ENT
OS
DE
PRO

CES
AMI
ENT
O
DE
REC
OLE
CCI
N
DE
DAT
OS
4.4.1 Instrumentos de recoleccin de datos
El instrumento que se utiliz en el estudio de la variable influencia del liderazgo
del coordinador general y la variable desempeo laboral de los empleados del nivel
operativo (docentes) se denomina Encuesta en la Escala de Likert. El instrumento se
presenta en el Anexo.
4.4.2 Procedimiento de recoleccin de datos
El procedimiento a seguir fue el siguiente
Se seleccion la poblacin y muestra
Se seleccion aleatoriamente a 15 docentes, equivalente al tamao de la
muestra estimada. A cada docente se le administro el instrumento.
Los datos fueron verificados y tabulados en los Programas SPSS 22.0 y MS
Excel 2013.
5. PRESENTACION DE RESULTADOS Y CONTRASTACION DE

HIPTESIS
Escala: Fiabilidad
Resumen de procesamiento de casos
N
Casos
Vlido
15
Excluidoa
0
Total
15
%
100,0
,0
100,0
Estadsticas de fiabilidad
Alfa de Cronbach
Alfa de
basada en elementos
Cronbach
estandarizados
,751
,616
N de
elementos
44
Estadsticas de elemento de resumen

Medi Mnim Mxi Rang Mximo Varian
a
o
mo
o / Mnimo za
Medias de
4
1
4
3
3,8
,
elemento
,003 ,267 ,933 ,667 95
566
Varianzas de
,
,
,
,
8,1
,
elemento
274 067 543 476 43
013
Covariables
,
,
,
-,9
,
entre
002 ,314 290 605 24
006
elementos
Correlaciones
,
,
1
-,8
,
entre
003 1,000 853 ,853 53
077
elementos
Estadsticas de elemento de resumen

N de elementos
44
44
44
44
Medias de elemento
Varianzas de elemento
Covariables entre elementos
Correlaciones entre elementos
ANOVA con prueba de Cochran

Suma de cuadrados
Inter sujetos
Intra sujetos
Entre elementos
Residuo
Total
Total
gl
Media cuadrtica
5,085
14
,363
365,194
163,715
528,909
533,994
43
602
645
659
8,493
,272
,820
,810
Q de Cochran
445,351
Sig
,000
Media global = 4,00
Coeficiente de correlacin intraclase

95% de intervalo de confianza
Correlacin
b
intraclase
Medidas nicas
Medidas promedio
Lmite inferior
Lmite superior
Prueba F con valor verdadero 0

Valor
df1
df2
-,007
,050 1,336
14
602
-,413
,701 1,336
14
602
,008
,251
Coeficiente de correlacin intraclase

Prueba F con valor verdadero 0b

Sig
Medidas nicas
,181
Medidas promedio
,181
63
Frecuencias
Estadsticos
N
Vlido
Perdidos
Media
Error estndar de la
media
Mediana
Moda
Desviacin estndar
Varianza
Rango
Mnimo
Mximo
Suma
P2
15
0
4,07
P3
15
0
3,93
P4
15
0
3,80
P5
15
0
2,40
P6
15
0
1,27
P7
15
0
3,13
P8
15
0
4,47
P9
15
0
4,60
P10
15
0
3,33
P11
15
0
3,93
P12
15
0
3,93
P13
15
0
4,67
P14
15
0
3,93
P15
15
0
4,07
P16
15
0
3,13
P17
15
0
3,47
P18
15
0
4,67
P19
15
0
4,60
P20
15
0
3,93
P21
15
0
3,40
P22
15
0
4,33
,187 ,182
,153
,107
,190
,118
,165
,165
,163
,126
,182
,153
,126
,118
,153
,091
,165
,126
,131
,153
,131
,126
4,00
3
,724
,524
2
3
5
55
4,00
4
,594
,352
2
3
5
59
4,00
4
,414
,171
1
3
4
57
2,00
2
,737
,543
3
1
4
36
1,00
1
,458
,210
1
1
2
19
3,00
3
,640
,410
2
2
4
47
5,00
5
,640
,410
2
3
5
67
5,00
5
,632
,400
2
3
5
69
3,00
3
,488
,238
1
3
4
50
4,00
4
,704
,495
2
3
5
59
4,00
4
,594
,352
2
3
5
59
5,00
5
,488
,238
1
4
5
70
4,00
4
,458
,210
2
3
5
59
4,00
4
,594
,352
2
3
5
61
3,00
3
,352
,124
1
3
4
47
4,00
4
,640
,410
2
2
4
52
5,00
5
,488
,238
1
4
5
70
5,00
5
,507
,257
1
4
5
69
4,00
4
,594
,352
2
3
5
59
3,00
3
,507
,257
1
3
4
51
4,00
4
,488
,238
1
4
5
65
P1
15
0
3,67
4,00
4
,704
,495
2
3
5
61
Estadsticos
N
Vlidos
Perdidos
Media
Error estndar de la
media
Mediana
Moda
Desviacin estndar
Varianza
Rango
Mnimo
Mximo
Suma
P23
15
0
4,40
P24
15
0
4,00
P25
15
0
4,20
P26
15
0
4,80
P27
15
0
4,33
P28
15
0
4,73
P29
15
0
4,87
P30
15
0
4,73
P31
15
0
4,40
P32
15
0
3,27
P33
15
0
4,73
P34
15
0
4,20
P35
15
0
4,73
P36
15
0
3,60
P37
15
0
4,93
P38
15
0
4,73
P39
15
0
4,73
P40
15
0
4,67
P41
15
0
4,00
P42
15
0
3,20
P43
15
0
2,87
P44
15
0
3,27
,131 ,138
,107
,107
,159
,118
,091
,118
,131
,118
,118
,107
,118
,131
,067
,118
,118
,126
,169
,107
,091
,118
4,00
4
,507
,257
1
4
5
66
4,00
4
,414
,171
1
4
5
63
5,00
5
,414
,171
1
4
5
72
4,00
4
,617
,381
2
3
5
65
5,00
5
,458
,210
1
4
5
71
5,00
5
,352
,124
1
4
5
73
5,00
5
,458
,210
1
4
5
71
4,00
4
,507
,257
1
4
5
66
3,00
3
,458
,210
1
3
4
49
5,00
5
,458
,210
1
4
5
71
4,00
4
,414
,171
1
4
5
63
5,00
5
,458
,210
1
4
5
71
4,00
4
,507
,257
1
3
4
54
5,00
5
,258
,067
1
4
5
74
5,00
5
,458
,210
1
4
5
71
5,00
5
,458
,210
1
4
5
71
5,00
5
,488
,238
1
4
5
70
4,00
4
,655
,429
2
3
5
60
3,00
3
,414
,171
1
3
4
48
3,00
3
,352
,124
1
2
3
43
3,00
3
,458
,210
1
3
4
49
4,00
4
,535
,286
2
3
5
60

Frecuencias
P1. El gerente y/o Director propone las normas o reglamento va consenso.
Porcentaje
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
vlido
acumulado
Vlido a veces
7
46,7
46,7
46,7
casi siempre
6
40,0
40,0
86,7
siempre
2
13,3
13,3
100,0
Total
15
100,0
100,0
Los reglamentos y toma de decisiones va consenso segn los trabajadores de la academia san
Fernando es un a veces con un porcentaje de 46,7%, seguido por casi siempre con un 40%. A si
dando a entender que las decisiones va consenso en su mayora se toma solo a veces la opcin de
los dems trabajadores.
A veces
Casi siempre
Siempre
P2 Est de acuerdo en reconocer y valorar la autoridad del gerente.

Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
Vlido Neutral
3
20,0
20,0
20,0
De acuerdo
8
53,3
53,3
73,3
Muy de acuerdo
4
26,7
26,7
100,0
Total
15
100,0
100,0
En el reconocimiento y valoracin de la autoridad del gerente por parte de los trabajadores de la
academia san Fernando, el 53,3% de los trabajadores de acuerdo reconocen y valoran la autoridad
del gerente, con un total de 8 trabajadores de 15 trabajadores y un 26% dijo estar muy de acuerdo.
Neutral
De acuerdo
Muy de acuerdo

P3 Considera que el gerente tiene un liderazgo participativo. (Comunicacin abierta).
Frecuencia
Vlido a veces
casi siempre
siempre
Total
Porcentaje
3
10
2
15
20,0
66,7
13,3
100,0
Porcentaje
vlido
20,0
66,7
13,3
100,0
Porcentaje
acumulado
20,0
86,7
100,0
En el estilo de liderazgo de la autoridad del gerente, 66% expresa que casi siempre se mantiene
la comunicacin abierta, pero un 20% considera que el coordinador a veces tiene una comunicacin
participativa.
A veces
Casi siempre
Siempre
P8 Cree que el gerente se preocupa porque los docentes tengan buenos resultados en
los controles.
Frecuencia
Vlido Neutral
De acuerdo
Muy de acuerdo
Total
Porcentaje
1
6
8
15
6,7
40,0
53,3
100,0
Porcentaje
vlido
6,7
40,0
53,3
100,0
Porcentaje
acumulado
6,7
46,7
100,0
En esta interrogante sobre si el gerente se preocupa para que los trabajadores tengan buenos
resultados, casi la mitad con un 53,3% respondieron que Muy de acuerdo, y el 40% respondieron
con De acuerdo, dando un resultado positivo para el gerente general, ya que el gerente se preocupa
para que sus trabajadores consigan buenos resultados.
Neutral
De acuerdo
Muy de acuerdo

P9 Reconoce que gerente tiene un liderazgo efectivo en las metas institucionales.
(Cumple con las metas)
Frecuencia
Vlido Neutral
De acuerdo
Muy de acuerdo
Total
1
4
10
15
Porcentaje
6,7
26,7
66,7
100,0
Porcentaje
vlido
6,7
26,7
66,7
100,0
Porcentaje
acumulado
6,7
33,3
100,0
Respecto a esta pregunta 66% est Muy de acuerdo en la efectividad del liderazgo en conseguir las
metas institucionales y un 26% De acuerdo, por supuesto muy favorable para el gerente.
Neutral
De acuerdo
Muy de acuerdo
P13 Concuerda que se permitan las sugerencias de los docentes.
Frecuencia
Vlido De acuerdo
Muy de acuerdo
Total
5
10
15
Porcentaje
33,3
66,7
100,0
Porcentaje
vlido
33,3
66,7
100,0
Porcentaje
acumulado
33,3
100,0
Los docentes estn Muy de acuerdo en 66% que se permitan las sugerencias y un 33% de
acuerdo al respecto.
De acuerdo
Muy de acuerdo

P20. La comunicacin fluye del nivel del personal hacia el gerencial y
viceversa libremente.
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
3
20,0
20,0
20,0
Vlido a veces
10
66,7
66,7
86,7
casi siempre
2
13,3
13,3
100,0
siempre
15
100,0
100,0
Total
Respecto al flujo de la comunicacin, 66,7% afirma que es fluido casi siempre un 13,3% siempre y
un 20% que a veces la comunicacin es fluido en la organizacin; lo cual implica que se debe
mejorar la comunicacin respecto a ese 20%.
A veces
Casi siempre
Siempre
P23. Tiene apoyo y motivacin por parte del nivel gerencial de la

institucin.
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
9
60,0
60,0
60,0
Vlido casi siempre
6
40,0
40,0
100,0
siempre
Total
15
100,0
100,0
El apoyo y la motivacin que reciben los docentes son alta con un 40% siempre y un 60% casi
siempre
Casi siempre
Siempre

P36 Concuerda que se promueve la interrelacin entre los trabajadores.
Frecuencia
Vlido Neutral
De acuerdo
Total
Porcentaje
6
9
15
40,0
60,0
100,0
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
40,0
60,0
100,0
40,0
100,0
Respecto a la interrelacin de los trabajadores 60% est De acuerdo con que se promueve la
interrelacin y un 40% tiene una opinin neutral con respecto al tema.
A veces
Casi siempre
P44. Cree que las capacitaciones mejorarn su desempeo.

Porcentaje
vlido
11
73,3
73,3
Vlido Neutral
4
26,7
26,7
De acuerdo
Total
15
100,0
Porcentaje
acumulado
73,3
100,0
100,0
Respecto a las capacitaciones un 73% tiene una postura neutral y un 26% afirma que si est De
acuerdo en que las capacitaciones mejoraran su desempeo.
A veces
Casi siempre
6. PROPUESTAS DE MEJORA
Segn lo estudiado, y dado los resultados de la investigacin, que por cierto
ratifican lo planteado en las hiptesis, existiendo una clara relacin causal entre el
tipo de liderazgo y el desempeo laboral docente; se recomienda y proponemos lo
siguiente:
-Promover las relaciones interpersonales entre las personas que laboran dentro de
la institucin Academia San Fernando y que se mejore las relaciones que existen
entre sus empleados, los docentes, y el coordinador general. Esto para lograr
incrementar el nivel de satisfaccin y por tanto el desempeo laboral de los
docentes, como se sabe lo que cohesiona a un grupo y por ende a una organizacin
son las relaciones interpersonales; que incluso van ms all del mbito y plano
laboral.
-Se promueva un clima de confianza, para as poder afrontar mejor los tiempos de
incertidumbre en la institucin. La confianza ayuda a desarrollar la comunicacin por
tanto se podr diagnosticar o prever cuanto antes cualquier variacin de las metas u
objetivos planteados. Tambin se recomienda analizar las necesidades que los
docentes tienen dentro de la institucin para as mejorar su desempeo.
-Ser partcipe y promover la capacitacin del personal docente, para as estar a la
vanguardia de los cambios educativos, y estar preparados frente a la competencia
de otras instituciones del rubro. La capacitacin no solo debe involucrar al personal
docente, sino debe tambin proponer mejoras y sugerencias en el sistema y
estrategia de enseanza.
-Valorar el status del personal docente, mediante reconocimientos (ya sean
econmicos y/o sociales) y motivar tambin la competitividad para as mantener y
desarrollar los trabajos en equipo, lograr las metas y objetivos a alcanzar.
7. BIBLIOGRAFA
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Quito. Quito. Ecuador: Norma.
8. ANEXOS
75
8.1
PROBLEMAS
PROBLEMA
GENERAL:
Cmo influye el
liderazgo del
coordinador
general en el
desempeo
laboral del nivel
del nivel
operativo
(docentes) de la
academia San
Fernando,
Huancayo 2015?
PROBLEMAS
ESPECFICOS:
* P.E.1. Cul es
el nivel de
influencia que
ejerce el estilo
de liderazgo en
OBJETIVOS
OBJETIVO
GENERAL:
Determinar la
influencia del
liderazgo del
coordinador
general en el
desempeo
laboral del nivel
operativo en la
academia San
Fernando.
OBJETIVO
ESPECIFICO:
*O.E.1.Determi
nar el nivel de
influencia del
estilo de
liderazgo del
coordinador
general en el
HIPTESIS
HIPTESIS
GENERAL:
El liderazgo
ejerce una
influencia
determinante
respecto al
desempeo
laboral del
personal
operativo
(docente) de la
Academia San
Fernando.
HIPTESIS
ESPECFICAS:
H.E.1. Un
mayor nivel de
influencia del
estilo de
liderazgo
VARIA
BLES
Variable
Indepen
diente:
X
LIDER
AZGO
MATRIZ DE CONSISTENCIA
DIMENSION
ES
PODER DE
PUESTO
ESTRUCTUR
A DE LA
TAREA
INDICADO
RES
*Grado de
imposicin
de cargo.
*Tipo de
autoridad.
*Control de
resultados.
*Logro de
resultados
(efectividad)
.
*Participaci
n en
decisiones.
*Trabajo en
equipo
*Valoracin
del
desempeo
docente.
*Visin y
metas
institucional
es.
MTODO
DE
INVESTIGA
CIN
Tipo de
investigaci
n:
.
Cuantitativa.
.Bsica.
Diseo de
investigaci
n:
.No
experimenta
l
.
Transversal.
Alcance de
Investigaci
n:
*Correlacion
al y causal.
Metodolog
a:
*Cientfico

el desempeo
laboral de la
academia San
Fernando
Huancayo 2015?
* P.E.2. Cul es
el nivel de
influencia del
liderazgo en la
satisfaccin del
desempeo
laboral de los
empleados en la
academia San
Fernando
Huancayo 2015?
* P.E.3. Cul es
el nivel de
influencia del
liderazgo en el
rendimiento
laboral del nivel
desempeo
laboral del nivel
operativo
(docentes) en
la academia
San
Fernando.
participativo
del coordinador
determina
proporcionalme
nte el mayor
desempeo
laboral del nivel
operativo de la
academia San
Fernando
*O.E.2.
Cuantificar el
nivel de
influencia del
liderazgo en la
satisfaccin
laboral de los
empleados
(docentes) en
la academia
San
Fernando.
H.E.2. Las
dimensiones
del liderazgo
como (poder
del puesto,
estructura de
tareas,
Relaciones
interpersonales
) causan
mejoras en la
satisfaccin,
aumentando el
desempeo
laboral.
*O.E.3.
Determinar el
nivel de
H.E.3. Las
influencias del
liderazgo
76
RELACIONES
INTERPERSONALE
S
Variable
Depend
iente:
Y
DESEM
PEO
LABOR
AL
CONCIMIENT
O DEL
CARGO
FACTORES
MOTIVACION
ALES
*Direccin
de las
comunicacio
nes.
*Formas y
vas de
comunicaci
n.
*Motivacin
e inters por
el personal.
*Satisfacci
n del logro
de objetivos.
*Perfil de
cargo
(habilidades
).
*Condicione
s del
trabajo.
*Conocimie
nto de
responsabili
dades.
*Recompen
sas
econmicas
sociales.
*Motivacin
del
cumplimient
Deductivo
Instrument
os y
tcnicas de
recoleccin
:
* Poblacin:
32
docentes.
*Muestra
Probabilstic
a: 15
docentes
*Encuestas
estructurada
s (Escala de
Likert)
operativo
(docentes) de la
academia San
Fernando
Huancayo 2015?
influencia del
liderazgo del
coordinador
general en el
rendimiento
laboral del nivel
operativo
(mejoras en
comunicacin,
motivacin,
logro de
objetivos)
aumentan el
Rendimiento
77
RENDIMIENT
O LABORAL
o de
deberes.
*Logros
acadmicos.
*Relaciones
informales.
*Productivid
ad.
*Puntualida
d.
*Logro de
Resultados.
*Capacitacio
nes.

8.2
ENC
UES
TAS
8.2.1 Estructura de la encuesta

SECCIN 1: ESTRUCTURA DE LA VARIABLE LIDERAZGO
DIMENSIN
PODER DEL
PUESTO
INDICADOR
ITEMS
Grado de
imposicin de cargo
(Autoridad)
1. El gerente y/o Director propone las normas o

reglamento va consenso.
2. Reconoce y valora Ud. la autoridad del gerente.
3. Considera que el gerente tiene un liderazgo
participativo. (Comunicacin abierta)
consultivo. (permite la delegacin)
Autoritario-Benevolente. (Centralizado y tambin
delega)
Autoritario-Coercitivo (centralizado y rgido)
7. El gerente es rgido en los controles de resultados
y/o evaluaciones.
8. El gerente se preocupa porque los docentes
tengan buenos resultados en los controles.
9. El gerente tiene un liderazgo efectivo en las metas
institucionales.(Cumple con las metas)
10. El gerente desarrolla planes consensuado para
lograr resultados.
11. El gerente promueve la participacin en procesos
decisorios a los docentes.
12. Los docentes son as que participan activamente
en las programaciones y visin institucional.
13. Se permite las sugerencias de los docentes.
14. El gerente busca trabajar en equipo con los
docentes.
15. Los docentes respaldan el trabajo en equipo de la
institucin.
16. El gerente se involucra en las actividades
acadmicas de los docentes.
17. Se promueve las recompensas (salariales) y
reconocimientos (sociales) a los docentes.
18. El docente tiene un status reconocible en la
institucin.
19. Participan los docentes en las metas y visin
institucional.
20. La comunicacin fluye del nivel del personal
hacia el gerencial libremente.
Tipo de Autoridad
(Tipo de Liderazgo)
Control de
resultados
Logro de resultados
del lder
(efectividad)
Participacin de
docentes en
decisiones
ESTRUCTURA
DE LAS
TAREAS
Trabajo en equipo y
participacin del
lder
Valoracin del
desempeo docente
RELACIONES
INTER -
Visin y metas
institucionales
Direccin del flujo
de comunicacin

Formas y vas de
comunicacin
PERSONALES
Motivacin e inters
por el personal
Satisfaccin del
logro de objetivos
21. Se permite la comunicacin

documentacin-informal)
directa
(sin
22. Los docentes sienten que su trabajo es

motivador.
23. Tiene apoyo y motivacin por parte del nivel
gerencial de la institucin.
24. Alcanzar los objetivos de la institucin es
satisfactorio para Ud.
25. Se siente satisfecho con su desempeo.
SECCIN 2: ESTRUCTURA DE LA VARIABLE DESEMPEO LABORAL

DIMENSIN
INDICADOR
Perfil del cargo
CONOCIMIENTO
DEL CARGO
Condiciones de
trabajo
Conocimiento de
responsabilidades
Recompensas
econmicas y
sociales
FACTORES
MOTIVACIONALES
Motivacin en el
cumplimiento de
deberes.
Logros
acadmicos
Relaciones
informales
Productividad
laboral
Puntualidad
RENDIMIENTO
LABORAL
Logro de
resultados
Capacitaciones
ITEMS
26. Ud. Cumple con el perfil docente requerido.
27. Cree Ud. Que el gerente cumple con el perfil
requerido.
28. Existe un buen clima laboral en la institucin.
29. Las condiciones laborales (salario, trato personal,
etc.), son excelentes para su desarrollo personal.
30. El personal docente tiene conocimiento de sus
deberes y/o responsabilidades.
31. El nivel gerencial muestra una actitud
responsable.
32. Recibe Ud. recompensas Sociales y/o
econmicas.
33. Est de acuerdo en que las recompensas le
motivan mejorar su desempeo.
34. Se siente motivado al cumplir sus labores.
35. Se propondra mejorar el estndar acadmico de

la institucin.
36. Se promueve la interrelacin entre los
trabajadores.
37. Considera que su aporte contribuye a la
institucin.
38. Termina a tiempo sus labores.
39. Llega puntual a sus labores.
40. Se siente comprometido con las metas de la
organizacin.
41. Sus alumnos cumplen sus expectativas.
42. Cree que debe mejorar y/o cambiar su estrategia
de enseanza.
43. Recibe Ud. capacitaciones en su institucin.
44. Cree que
desempeo.
las
capacitaciones
mejoran
su

8.2.2 Encuesta
Encuesta de la Influencia del Liderazgo en el Desempeo laboral docente

de la Academia San Fernando Huancayo
UNCP Facultad de Ciencias de la Administracin
La siguiente encuesta es de carcter annima. Le agradecemos su gentil colaboracin.
Indicaciones: marque con una (x) el recuadro que Ud. Considera conveniente.
Gua para completar:
Gua de Consensos.
5. Muy de acuerdo.
4. De acuerdo.
3. Ni en acuerdo ni desacuerdo.
2. En desacuerdo.
1. Muy en desacuerdo.
Gua de Frecuencias.
5. Siempre.
4. Casi siempre (frecuente).
3. A veces (raramente)
2. Casi Nunca.
1. Nunca.
PREGUNTAS:
ITEMS
1. El gerente y/o Director propone las normas o reglamento va
consenso.
2. Est de acuerdo en reconocer y valorar la autoridad del
gerente.
3. Considera que el gerente tiene un liderazgo participativo.
(Comunicacin abierta)
4. Considera que el gerente tiene un liderazgo consultivo.
(permite la delegacin)
5. Considera que el gerente tiene un liderazgo AutoritarioBenevolente. (Centralizado y tambin delega)
6. Considera que el gerente tiene un liderazgo AutoritarioCoercitivo (centralizado y rgido)
7. El gerente es rgido en los controles de resultados y/o
evaluaciones.
8. Cree que el gerente se preocupa porque los docentes tengan
buenos resultados en los controles.
9. Reconoce que gerente tiene un liderazgo efectivo en las
metas institucionales.(Cumple con las metas)
10. El gerente desarrolla planes consensuado para lograr
resultados.
11. El gerente promueve la participacin en procesos decisorios
a los docentes.
12. Los docentes participan activamente en las programaciones
y visin institucional.
13. Concuerda que se permitan las sugerencias de los
docentes.
14. Cree que el gerente busca trabajar en equipo con los
docentes.
15. Los docentes respaldan el trabajo en equipo de la
institucin.

16. El gerente se involucra en las actividades acadmicas de
los docentes.
17. Se promueve las recompensas (salariales) y
reconocimientos (sociales) a los docentes.
18. El docente tiene un status reconocible en la institucin.
19. Participan los docentes en las metas y visin institucional.
20. La comunicacin fluye del nivel del personal hacia el
gerencial y viceversa libremente.
21. Se permite la comunicacin directa (sin documentacininformal)
22. Percibe el trabajo docente es motivador.
23. Tiene apoyo y motivacin por parte del nivel gerencial de la
institucin.
24. Alcanzar los objetivos de la institucin es satisfactorio para
Ud.
25. Concuerda que se siente satisfecho con su desempeo.
26. Ud. Cumple con el perfil docente requerido.
27. Cree Ud. Que el gerente cumple con el perfil requerido.
28. Existe un buen clima laboral en la institucin.
29. Cree que las condiciones laborales (salario, trato personal,
etc.), son motivadores para su desarrollo personal.
30. El personal docente tiene conocimiento de sus deberes y/o
responsabilidades.
31. Cree que el nivel gerencial muestra una actitud responsable.
32. Recibe Ud. recompensas Sociales y/o econmicas.
33. Est de acuerdo en que las recompensas le motivan a
mejorar su desempeo.
34. Cree que cumplir sus labores son motivadoras.
35. Cree que se debe proponer mejorar el estndar acadmico
de la institucin.
36. Concuerda que promueve la interrelacin entre los
trabajadores.
37. Considera que su aporte contribuye a la institucin.
38. Termina a tiempo sus labores.
39. Llega puntual a sus labores.
40. Cree que los docentes se deben sentirse comprometido con
las metas de la organizacin.
41. Sus alumnos cumplen sus expectativas.
42. Cree que debe mejorar y/o cambiar su estrategia de
enseanza.
43. Recibe Ud. capacitaciones en su institucin.
44. Cree que las capacitaciones mejoran su desempeo.
Julio 2015.

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INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL DESEMPEO LABORAL

INFLUENCIA DEL LIDERAZGO DEL COORDINADOR GENERAL EN

INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL DESEMPEO LABORAL

INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL DESEMPEO LABORAL

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...................................................................

DESCRIPCIN DEL PROBLEMA............................................................7

FORMULACIN DEL PROBLEMA...........................................................8

JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA..........................................................9

2. MARCO CONCEPTUAL Y TERICO................................................................

INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL DESEMPEO LABORAL

DESARROLLO TEORICO (MARCO TEORICO)....................................23

2.2.2 Desempeo Laboral..........................................................................36

INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL DESEMPEO LABORAL

TCNICAS E INSTRUMENTOS DE PROCESAMIENTO DE

Instrumentos de recoleccin de datos..........................................54

Procedimiento de recoleccin de datos........................................54

5. PRESENTACION DE RESULTADOS Y CONTRASTACION DE HIPTESIS

INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL DESEMPEO LABORAL

INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL DESEMPEO LABORAL

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En una sociedad competitiva como esta, dejar huellas es un reto. El liderazgo de

El xito de las organizaciones se muchas veces reflejado en el lder que tenga

INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL DESEMPEO LABORAL

Cmo influye el liderazgo del coordinador general en el desempeo laboral del

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*O.E.1. Determinar el nivel de influencia del estilo de liderazgo del coordinador

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Esta investigacin tiene como prioridad la importancia social, ya que ayudar a

tengan una mejor adquisicin de conocimientos.

Puesto que la sociedad de hoy en da es mucho ms competitiva, dicho trmino es

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