MASP 2 - Enegep2013 - TN - STO - 178 - 019 - 23264

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gesto dos Processos de Produo e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentvel dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
APLICAO DO MTODO DE ANLISE

E SOLUO DE PROBLEMAS (MASP)
PARA REDUO DO NDICE DE
RETORNO DE MERCADORIA DE UMA
FBRICA DE EMBUTIDOS
Pedro Paulo Barbosa Feitosa (UFC )
pedropaulofeitosa@yahoo.com.br
Heraclito Lopes Jaguaribe Pontes (UFC )
hjaguaribe@ufc.br
Nathalia de Sousa Pereira (UFC )
nathalia@ot.ufc.br
JESSICA BELO HERBSTER (UFC )
jessicaabelo@gmail.com
Marcos Ronaldo Albertin (UFC )
albertin@ufc.br
As empresas regionais do ramo alimentcio necessitam de processos

eficientes para que possam competir com as multinacionais do
mercado. Este trabalho apresenta um estudo de caso elaborado em
uma fbrica de embutidos cearense de atuao regiional, e tem como
objetivo aplicar o Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (MASP)
no setor de distribuio de mercadorias da empresa. Para atingir esse
objetivo, foram utilizadas as ferramentas da qualidade em auxlio a do
mtodo de soluo de problemas. Primeiramente foi desenvolvido um
estudo bibliogrfico acerca das ferramentas da qualidade e do MASP.
Em seguida, o estudo de caso foi apresentado, atravs do detalhamento
do mtodo utilizado e da descrio detalhada de como as suas etapas
foram aplicadas no processo de distribuio de mercadoria. Ao final
do estudo alcanou-se uma reduo de aproximadamente 66% na
mdia do ndice de retorno de mercadoria, quando comparadas a
primeira semana na qual o ndice foi calculado (Semana 27 do ano de
2011) e a ltima semana antes da concluso do trabalho (Semana 43
do ano de 2011).
Palavras-chaves: Ferramentas da Qualidade, Retorno de Mercadoria,
MASP.
1.
Introduo
Tendo em vista a grande diferena no poder de investimento entre empresas multinacionais e

regionais, compreensvel a dificuldade das ltimas de concorrer com produtos de qualidade
to alta e de baixo custo, caractersticas marcantes das lderes de mercado. A concorrncia se
d graas a possveis diferenciais competitivos das empresas regionais, como localizao,
preferncia do consumidor e maior tradio no mercado local, assim como atravs de
processos extremamente eficientes e controlados.
Processos ineficientes significam desperdcios de recursos que geram resultados abaixo do
esperado, o que indica que uma empresa com recursos limitados como a empresa regional,
est investindo em algo que no est dando todo o retorno potencial. Alm desse problema,
significam transtornos para os seus clientes podendo colocar em risco a reputao da empresa.
Uma maneira eficaz de se aumentar a eficincia dos mais diversos processos a utilizao das
ferramentas da qualidade. Atravs do auxlio dessas ferramentas, o gestor capaz de controlar
melhor o(s) processo(s) de sua responsabilidade, pois elas o ajudam em pontos cruciais da
gerncia, como a busca da causa dos problemas e o grau de importncia destes.
Este trabalho consiste na aplicao do mtodo MASP auxiliado por ferramentas da qualidade,
em uma empresa do ramo alimentcio. Foi feita uma anlise descritiva, buscando desenvolver
um sistema de processamento dos dados de entrega de mercadoria, a fim de reduzir o ndice
de retorno e controlar os possveis motivos deste retorno.
A partir da necessidade de uma distribuio de mercadoria mais eficiente por parte da
empresa em estudo, este trabalho foi desenvolvido para diminuir o nmero de entregas que
saam para ser realizadas, mas retornavam empresa.
2.
Reviso Bibliogrfica
2.1 Mtodo de Soluo e Anlise de Problemas (MASP)

Segundo Imai (1992), a melhoria parte da descoberta de um problema, com isso, pode-se
perceber a necessidade de um mtodo de soluo de problemas que possibilite aos gerentes
uma anlise do processo e uma posterior soluo deles. vlido destacar a importncia da
anlise do processo a ser melhorado, pois existem diversas mudanas que podem aumentar a
capacidade de determinado ponto dele, mas no alteram a capacidade do processo em si, logo
no possibilitam nenhuma melhora.
A anlise do processo utilizada tanto na rotina, como no gerenciamento interfuncional da
empresa, pois neste caso basta considerar a nova meta proposta como o problema e a
anlise de processo utilizada para localizar as causas fundamentais que devem ser alteradas
de tal forma a ser conseguida a nova meta (CAMPOS, 2004).
O mtodo MASP consiste em oito etapas de aplicao, so elas (CAMPOS, 2004):
Identificao do problema: Consiste na definio clara do problema e da sua
importncia;
Observao: O problema deve ser observado de forma sistmica, coletando-se todas as
informaes relevantes para a sua soluo;
Anlise: Consiste em descobrir as causas fundamentais do problema;
Plano de Ao: Desenvolver um plano, ou procedimento que possibilite a soluo do
problema;
Ao: Deve-se aplicar o plano de ao, assim, bloquear as causas razes do problema;
Verificao: O plano de ao resolveu o problema?
Padronizao: Adotar como padro o procedimento elaborado no plano de ao;
Concluso: Avaliar a aplicao do mtodo para este problema e, fortalecendo as lies

aprendidas.
2.2 Ferramentas Importantes para a Qualidade

Dentre as ferramentas de qualidade que podem ser utilizadas auxiliando o MASP, pode-se
destacar: Diagrama de Espinha de peixe, Diagrama de Pareto, Fluxograma, Folha de
verificao, Histograma e o Mtodo Anlise Por qu- Por que.
Segundo Montgomery (1985), o desenvolvimento de um bom diagrama de causa e efeito
depende do nvel de conhecimento sobre o tema que est sendo desenvolvido. Atravs do
knowhow, ou conhecimento adquirido do processo, deve-se utilizar o Brainstorming para o
incio da elaborao do diagrama. Aps isso, pode-se utilizar a ferramenta dos cincos porqus
para ir a fundo s causas do problema e chegar sua causa-raiz.
Expondo as possveis causas dos problemas, o Diagrama de Espinha de Peixe possibilita uma
abordagem efetiva nas suas correes; por conseguinte, gastos com planos de ao falhos e
intervenes desnecessrias so evitados (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2009).
Em qualquer processo de melhoramento vale a pena distinguir entre o que importante e o
que menos importante (SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON, 2009, p.586). Essa
afirmao, justifica a utilizao do Diagrama de Pareto, que expe graficamente o papel de
cada causa no efeito, possibilitando, atravs do combate direto as suas causas mais frequentes,
uma abordagem efetiva na soluo de problemas.
Nomeado por Juran em homenagem ao economista italiano Vilfredo Pareto, o diagrama de
Pareto baseia-se no Princpio de Pareto, ou regra do (80/20). Esse princpio foi descrito com
base em um estudo de Pareto, o qual dizia que 80% da riqueza do mundo pertenciam a apenas
20% da populao. Esta distribuio inadequada foi expressa em um grfico, que leva o seu
nome, e que, mais tarde, viria a se transformar em uma das mais conhecidas ferramentas da
qualidade (CARVALHO e PALADINI, 2012, p.362).
Um fluxograma basicamente a descrio de um processo em espcies de caixas, que,
segundo (CAMPOS, 2004), fundamental para a padronizao e posterior entendimento do
processo. Em relao ao fluxograma, segundo Goese et al. (1999, p.19):
A padronizao dos processos facilita o controle dos processos, a qualificao e
desenvolvimento da equipe e a aplicao de tecnologias, que gera um padro de
qualidade reconhecido pelos clientes, reduzindo as incertezas quanto satisfao das
suas expectativas e possibilita uma melhor utilizao dos seus recursos e
consequentemente a reduo de custos.
O ato de registrar cada estgio do processo rapidamente faz aflorar fluxos mal organizados
(SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2009); isso expe mais uma vantagem da utilizao
do fluxograma relacionado gerncia dos processos.
A folha de verificao uma das ferramentas da qualidade que por meio da coleta de dados,
ocorre uma srie de fatores de controle onde so escolhidos, listados e impressos, formando
uma espcie de formulrio. possvel que os itens de controle sejam avaliados de diversas
maneiras, como atravs de notas ou simplesmente com a existncia de um fenmeno
(PAGANO, 2000). Conforme Matsubara (2005), a aplicao da Lista de Verificao mostrouse til para avaliar procedimentos da empresa estudada e permite identificar, de forma
organizada, no conformidades, implementar medidas corretivas e criar o histrico de

controle da qualidade da empresa.
A imagem que o histograma forma permite compreender, rapidamente, o comportamento do
conjunto de dados, o que no seria possvel em tabelas convencionais ou listagem de
nmeros, permitindo ao gerente uma veloz anlise da capacidade, distribuio e estabilidade
de um processo (CARVALHO e PALADINI, 2012). Segundo Martins (1997):
O histograma usado para mostrar o antes e o depois da implantao da soluo
desenvolvida pela equipe, para demonstrar os resultados reais obtidos. Aos
participantes dada uma descrio da distribuio normal (curva de Gauss), para
que possam aquilatar o quanto e como, dela se afastam na rea em que trabalham.
A aplicao do mtodo Anlise Por iniciada com a definio de um problema e das suas
causas. Uma vez que as causas da ocorrncia do problema tenham sido identificadas, cada
uma das causas tomada por sua vez e, novamente, feita a pergunta por que essas razes
ocorreram e assim por diante (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2009, p.587).
3. Estudo de caso
3.1 A empresa
A empresa em estudo uma fbrica de embutidos localizada no municpio de Maracana-CE
e pertence a um grupo alimentcio cearense. Ela emprega cerca de 200 pessoas.
A distribuio dos produtos gerenciada pelo encarregado da distribuio, que responsvel
pelo gerenciamento da frota, por entrar em contato com os estabelecimentos que demoram
muito para receber o pedido, se relacionar com os proprietrios dos veculos (a frota da
empresa terceirizada).
A frota disponvel para entregas de mercadoria de 30 veculos. Esses so alocados pelo
encarregado de acordo com o volume de entrega e pertencem a cinco diferentes proprietrios.
A utilizao desses veculos bastante varivel, dependendo principalmente do dia da semana
e da poca do ano.
Devido sazonalidade do mercado alimentcio e a forte tendncia de aumento nas vendas j
citada na introduo deste trabalho, o volume entregue de mercadorias variou entre 20 e 86
toneladas por dia. Essa variao foi a principal justificativa para a terceirizao da frota.
3.2 Aplicao do mtodo utilizado

Esta seo mostra a aplicao do mtodo MASP ao problema em estudo, possibilitada pela
anlise dos dados coletados da empresa em estudo e pela sua transformao em informaes
teis para a soluo do problema. A aplicao de cada etapa do mtodo ser aqui explicitada,
mostrando-se o que foi feito e quais ferramentas foram utilizadas.
3.2.1 Etapa 1: Identificao do problema

O problema da distribuio que mais incomodava a diretoria da empresa em estudo era o alto
ndice de retorno de mercadoria. A insatisfao dos diretores justificada pelo fato de que, ao
apresentar falhas que geram retorno, alm de manchar a sua imagem frente aos clientes que
precisavam do produto no dia de entrega, a empresa tem de assumir toda a despesa referente
viagem desnecessria e a perda de um dia na validade dos seus produtos, o que no caso dos
produtos resfriados, os quais possuem uma validade mdia de uma semana, um grande
prejuzo.
Assim como a grande maioria dos processos da empresa, a distribuio de mercadorias teve
sua demanda aumentada de maneira assustadora nos ltimos anos. Visto que o excesso de
capacidade de tempos atrs, j no existia mais, o retorno de mercadoria aumentou bastante o
seu ndice. Isso, porm, no pde ser comprovado por nmeros, visto que o setor no fazia
uso de indicadores para a gerncia dos seus processos. Ento, a verificao do histrico do
problema foi feita de forma essencialmente qualitativa, atravs de depoimentos dos
envolvidos no processo, como o encarregado da distribuio, coordenador do carregamento,
motoristas e ajudantes.
Foi definido um responsvel para cada atividade do processo como um todo, um representante
de cada setor foi escolhido para acompanhar o andamento das atividades relacionadas ao seu
setor, assim, facilitando a comunicao e a negociao entre eles.
Tambm foi estabelecido, nesta etapa inicial, que o problema deveria ser resolvido no perodo
de Junho a Outubro de 2011. Sendo, no primeiro ms, o foco do trabalho essencialmente o
levantamento e processamento de dados. Em Outubro de 2011 a meta de 3% no ndice de
retorno de mercadoria deveria ser alcanada. Essa meta foi estabelecida em uma reunio onde
todos os envolvidos no processo fizeram uma anlise de benckmarking do ndice de retorno

de algumas empresas concorrentes e discutiram a viabilidade desse valor.
3.2.2 Etapa 2: Levantamento de dados

Como visto na figura 1, foi desenvolvido um Diagrama Causa e Efeito a partir do
conhecimento do problema, proporcionado pela etapa anterior, listando as possveis causas do
problema do retorno de mercadoria.
Figura 1 Diagrama Causa-Efeito elaborado para o retorno no programado

Mquinas
Mo-de-obra
Bonificao
Cliente no localizado
Falta de Produto
Pedido Errado
Pedido Duplicado
Pane no Veculo
Divergncia de Preo
Divergncia de endereo
Pedido para outra Data
Produto Invertido
Produto fora da
Temperatura
Sem Tempo
Divergncia na forma de Pagamento

Cliente no fez o pedido
Erro Nota Fiscal
Retorno
no programado
Fora do Horrio de
Entrega
Cliente sem Dinheiro

Cliente Fechado
Problema com a data
de validade
Pedido Atrasado
Sem Espao
Sinistro
rea de Risco
Cliente Recusou o Pedido
Fora de Rota
Materiais
Mtodos
Proprietrio Ausente
Meio Ambiente
Quadro 1 Matriz de responsabilidades do retorno de mercadoria.
Setor Comercial
Logstica
Cliente sem dinheiro
Cliente no localizado
Divergncia de preo
Cliente Fechado
No efetuou pedido
Cliente com horrio de entrega
Div. na forma de pagamento
Sinistro
Pedido errado
Falta de produto
Falta da troca / Bonificao
Pane no veculo
Erro emisso nota fiscal
Fora de rota
Cliente recusou o pedido
Pedido com atraso
Duplicidade do pedido
Sem tempo
Divergncia de endereo
rea de risco
Pedido para outra data
Produto invertido
Sem local para armazenar
Qualidade
Produto fora da temp.
Data de validade
Sem responsvel Direto

Proprietrio ausente
Situao de emergncia
Fiscalizao
Com os diversos tipos de retorno de mercadoria definidos, foi criada uma Lista de
Verificao, vista no quadro 1 acima, para que o motorista de cada veculo, caso retornasse
com mercadoria, pudesse classificar pessoalmente cada retorno. Isso permitiu que os dados
fossem processados pelo setor de Distribuio. A coleta era realizada todos os dias a partir das
listas de verificao aplicada aos motoristas.
3.2.3 Etapa 3: Anlise do problema

Atravs dos dados gerados na etapa anterior, foi possvel a elaborao de um Grfico de
Pareto, como mostra a figura 2.
Figura 2 Grfico de Pareto dos motivos de retorno.
Atravs do Diagrama de Pareto acima, foi possvel identificar as principais causas do

problema de retorno de mercadoria (Sem tempo, cliente sem dinheiro, cliente fechado,
duplicidade do pedido e cliente no localizado). Essas causas, porm, podem no ser as causas
fundamentais do problema, ou seja, as causas analisadas no Grfico de Pareto podem no ser

causas e sim efeitos de algum problema. Para que um plano de ao eficaz pudesse ser
elaborado, foi preciso descobrir a causa raiz dos principais problemas, logo, foi usada a
ferramenta Por qu Porque nas causas mais frequentes do problema, como ilustra a figura 3.
Figura 3 Ferramenta Por qu Porque para os principais motivos de retorno.
Cliente
No Localizado
Sem Tempo
Carro Quebrou
Por que?
Por que?
Motorista no
conhece o local
Cliente demorou para

receber a mercadoria
Cliente
Sem Dinheiro
Endereo
Errado
causa Fundamental
Duplicidade de
Pedido
Cliente
Fechado
Por que?
Feriado
Erro do vendedor
Por que?
Horrio de Almoo
Motorista no passou
pelo local
3.2.4 Etapa 4: Plano de Ao

Com uma anlise detalhada do problema, foi possvel a elaborao de um plano de ao
eficaz, que combatesse as diversas causas do problema de acordo com a sua importncia,
como mostra o quadro 2.
Quadro 2 Plano de Ao
O QUE
QUEM
QUANDO
COMO
Ger. de Projetos
Desenvolver um
Enc. da distribuio
procedimento para
Utilizando a estrutura de
e Resp. pela
At Jul/11
demora superior a 15
atendimento da empresa
Central de
minutos
Atendimento
Conscientizar
vendedores dos
Efetuando treinamentos
problemas que causam
Coordenador
que mostrem as causas e
At Jul/11
o retorno de
Comercial
as consequencias do
mercadorias e as suas
retorno
consequencias
Atravs da anlise dos
Ger. de Projetos e
Criar procedimento
At
procedimentos informais
Enc. da
formal de entrega
Ago/11
j existentes e de
Distribuio
benchmarking
Conscientizar
funcionrios da
Enc. da
que mostrem as causas e
logstica dos prejusos
At Jul/11
Distribuio
as consequencias do
causados pelo retorno
retorno
de mercadoria
Incentivar Motoristas e
ajudantes a comunicar
o Encarregado da
Enc. da
que mostrem os
At Jul/11
distribuiao sobre
Distribuio
benefcios que esa
qualquer problema na
proximidade pode causar.
rota
Monitorar o horrio de
Enc. da
Atravs dos registros de
chegada dos motoristas
Distribuio e Enc. At Jul/11 horrio de entrada dos
na empresa para
do Carregamento
motoristas da portaria.
carregamento
Atravs de registro do
Monitorar tempo de
Enc. da
inicio o final do
carregamento dos
Distribuio e Enc. At Jul/11 carregamento de cada
veculos
do Carregamento
carro por parte da equipe
de carregamento.
Controlar, por meio de
indicadores, todos os
Atravs da ficha de
Todos os envolvidos At Jul/11
motivos de retorno de
retorno de mercadoria
mercadoria
Reunio semanal para
Organizada pelo Gerente
discutir o andamento Todos os envolvidos At Jul/11
de Projetos
do projeto
Adicionar os
indicadores de retorno
At
Atravs de matemtica
aos indicadores de
Diretor Comercial
Ago/11
simples
desempenho dos
vendedores
Enc. da
Atravs da anlise dos
Criar procedimento
Distribuio e
procedimentos informais
para o motivo Cliente
At Jul/11
Resp. pela Central
j existentes e de
Fechado
de Atendiento
benchmarking
PORQUE
ONDE
Para diminuir a demora em

alguns estabelecimentos.
Logstica
Para diminuir o alto ndice

de retorno de mercadorias
causado por problemas de
responsabilidade do setor
comercial.
Comercial
Para os funcionrios
saberem exatamente o que
fazer durante a entrega da
mercadoria
Para diminuir o alto ndice
de retorno de mercadorias
causado por problemas de
responsabilidade da
Logstica.
Logstica
Logstica
Para os funcionrios
ficarem cientes dos
benefcios que a
proximidade com o
encarregado pode trazer.
Logstica
Para que os veculos saiam

carregados no horrio
correto.
Logstica
Para que os veculos saiam

carregados no horrio
correto.
Logstica
Logstica
Para que os motivos
Comercial
estejam sempre controlados
Qualidade
Para verificar o andamento
do projeto e que sejam
propostas novas aes
Logstica
Para aumentar o
comprometimento dos
vendedores
Comercial
Para diminuir padronizar as

aes para este tipo de
retorno
Logstica
Pelo motivo sem tempo para realizar a rota completa, e ao diagnstico de que a maioria desses
retornos era causada por demora em alguns estabelecimentos, foi proposto um procedimento
para entregas com demoras superiores aos 15 minutos. Alm disso, para diminuir este ndice,
medidas para o controle do horrio de chegada dos motoristas, assim como do tempo gasto
para cada carro ser carregado tambm foram programadas no plano de ao.
10
O motivo Cliente fechado, terceiro mais frequente no grfico de Pareto, foi combatido com
a programao da elaborao de um procedimento especial para este tipo de retorno. Alm
disso, foi programado um treinamento para conscientizar os funcionrios da logstica dos
prejuzos causados pelo retorno de mercadoria, o que trs benefcios ao retorno por motivo
Cliente Fechado.
Os problemas que foram alocados como responsabilidade do setor comercial, como Cliente
Sem Dinheiro, Recusa do Pedido e Duplicidade de Pedido, foram combatidos com a
programao de treinamentos que conscientizassem os vendedores dos prejuzos causados
pelo retorno de mercadoria, assim como a adio dos indicadores de retorno aos indicadores
de desempenho dos vendedores, que so utilizados para a premiao dos mesmos.
3.2.5 Etapa 5: Ao
Foi desenvolvido um fluxograma das atividades que j eram realizadas pelos funcionrios no
processo de distribuio e, atravs da comparao com as melhores prticas do setor, foi feito
um novo fluxograma.
Esse novo procedimento aborda desde a importncia de uma boa aparncia e postura por parte
dos entregadores at a necessidade da conferncia da mercadoria no ato da entrega por parte
do cliente, como pode ser visto no fluxograma do procedimento, ilustrado na figura 4.
Como pode ser visto no fluxograma do procedimento de entrega, o procedimento de demora
na entrega tambm foi elaborado. Nele, uma parceria entre a Logstica, o Comercial e a
Central de Atendimento foi firmada, onde um funcionrio da central de atendimento foi
designado para atender ligaes dos motoristas da empresa, que devem, sempre que a espera
para iniciar o carregamento for superior aos 15 minutos entrar em contato com a central de
atendimento.
Figura 4 Fluxograma do Procedimento de Entrega de Mercadorias
11
Fluxo do Procedimento de Entrega de Mercadoria nos Clientes
Inicio
O motorista deve estacionar

O veculo prximo ao local
da entrega
Identificar-se de
forma educada
Mais de 15 min
de espera para iniciar o
descarregamento?
Procedimento
demora na
entrega
Armazenar produtos em
locais separados por
temperatura de conservao
(congelados e resfriados).
Perguntar quem
responsvel pelo
recebimento
Descarregar os produtos
Entregar NF
ao cliente
Solicitar o cliente que

verifique se o pedido
est de acordo com a NF
Pedido
de acordo
com NF?
SOLOCITAR AO CLIENTE
QUE CONFIRA TODA
A MERCADORIA
Solicitar a
Assinatura do canhoto
Perguntar onde o cliente

deseja que sejam colocados
os produtos
Receber o Pagamento
Conferir se o pagamento
est de acordo com o boletim
Entrar em contato
com a CAP e aguardar
direes
Procedimento
De Prestao
de contas
Fim
O funcionrio que atende ao telefone, por sua vez, deve contatar o vendedor responsvel pela
venda, que verificar se existe algum problema. Atravs do retorno da informao do
vendedor, o funcionrio da central de atendimento deve dar instrues do que deve ser feito
ao motorista. Todo esse procedimento est representado no fluxograma da Figura 5.
12
Figura 5 Fluxograma do Procedimento para demora de entregas

Procedimento para demora de entregas na capital CAP
Inicio
Entrega
demorou mais de
15 minutos?
No
Realizar entrega
Sim
O Motorista deve
ligar para o CAP
O CAP deve
Analisar o problema
O CAP deve entrar em contato

com Promotor de vendas
Ou supervisor de vendas
Definir o que o motorista

Deve fazer em menos
de 30 min
Fim
Como foi descoberto na fase de anlise do problema, que os motoristas muitas vezes no iam
at o cliente e justificavam o retorno dizendo que o estabelecimento estava fechado, a
principal caracterstica desse procedimento o acionamento da central de atendimento no
momento em que o motorista est na porta do estabelecimento, que, ao ser acionada, tenta
contato com o cliente atravs do seu telefone cadastrado.
Caso seja constatado que o estabelecimento realmente est fechado, o motorista deve utilizar
o adesivo estivemos aqui, que informa ao cliente sobre a passagem o carro da empresa e
solicita que o mesmo entre em contato com a empresa. A Figura 6 mostra o fluxograma do
procedimento descrito acima.
13
Figura 6 Fluxograma do Procedimento para estabelecimento Fechado

Fluxo do Procedimento Para clientes com o estabelecimento Fechado
Inicio
Checar com os vizinhos se o

cliente est realmente fechado
Entrar em contato
com a CAP
Aguardar retorno
da CAP
No
Foi solicitado
que seguisse
a rota?
Sim
Preencher formulrio
completo, inclusive
canhoto.
Preencher formulrio
estivemos aqui
Destacar do canhoto
e deixar no cliente.
Atender direcionamento
Entregar canhoto ao
responsvel pela distribuio ao fim da rota
Anotar cdigo do retorno

ou cancelamento
Fim
Os treinamentos dos funcionrios dos setores de logstica e comercial foram realizados

durante o ms de agosto de 2011. Embora um maior comprometimento dos colaboradores
tenha sido percebido desde o momento em que o excesso de retorno de mercadoria passou a
ser combatido, os treinamentos reforaram aos mesmos tanto a importncia do combate a esse
problema, como qual o papel de cada um na sua soluo.
O controle quantitativo do retorno de mercadoria tambm foi implantado com sucesso. Nele,
o ndice de retorno de mercadoria o indicador principal, que mede o desempenho do
14
processo de entrega. Esse indicador composto por retornos de diversos motivos, que
tambm so controlados separadamente, permitindo uma compreenso instantnea da
composio do retorno de mercadoria.
A Figura 7 traz um diagrama que facilita o entendimento desse controle. Nela em preto esto
os valores percentuais das entregas que retornaram por determinado motivo em relao ao
total de entregas da semana e, em vermelho, o percentual das entregas que retornaram por
determinado motivo em relao ao total de entregas que retornaram empresa.
Figura 7 Composio do indicador Retorno de Mercadoria
rea de risco
Sem tempo
0,15%
2,94%
1,7%
33%
Pedido Invertido
Horrio de entrega
Logstica
0,15%
(5,4%)
(60,5%)
Desistncia de
pedido
Sem espao
0,37%
0,20%
0,12%
2,2%
4,2%
Retorno
Sem 27: 8,9%
1,3%
Comercial
(3,5%)
(38,5%)
1,7%
0,56%
0,20%
Falta de produto
5,7%
1,25%
Sem dinheiro
12%
14%
2,2%
No localizado
1,07%
1,87%
21%
Fechado
Divergncia de
pedido
3.2.6 Etapa 6: Verificao

Figura 8 Grfico em srie da % de devoluo diria do ms de julho
15
Foi definido pela equipe que durante o ms de Julho de 2011, primeiro ms a serem
processados os dados de devoluo de material, a verificao do andamento da soluo do
problema seria realizada atravs de um grfico em srie que mostrasse os percentuais dirios
da devoluo de mercadoria mostrados na figura 8. Tambm foi definido que um histograma
deveria ser elaborado para que, ao final do projeto, os valores estatsticos proporcionados por
este tipo de grfico, pudessem ser comparados com os valores do incio do projeto.
Como o cronograma previa que o problema deveria estar resolvido em cinco meses, sendo o
primeiro ms separado para a estruturao e teste do sistema de abastecimento de dados, os
meses Agosto, Setembro e Outubro de 2011 assim como Julho, tambm foram utilizados para
mensurar o andamento do projeto, porm, com um acompanhamento semanal das devolues
e no mais dirio, como pode ser visto da figura 9.
Figura 9 Retorno semanal de mercadoria durante a soluo do problema
16
Como se pode perceber o indicador Retorno de Mercadoria (Nmero de Retornos / Total de

entregas) mostrou uma considervel melhora no desempenho do processo, chegando a marca
de 2,32% na semana 37 do ano de 2011, o que representa uma reduo de aproximadamente
75% do retorno apresentado na primeira semana em que o indicador foi calculado.
Outubro, por ser o ltimo ms do cronograma foi selecionado para ter seus dados estatsticos
comparados com Julho, atravs de um histograma do percentual dirio do retorno de
mercadoria, mostrado na figura 10. Ele mostra que alm da reduo da devoluo de
mercadoria, tambm explicita na reduo da mdia X de 8,79% em Julho para 3,02% em
Outubro, o processo de Retorno de Mercadoria teve sua variabilidade reduzida de forma
significante, como mostra o desvio padro dos valores do ms de Julho (s = 2,87%) e do ms
de Outubro (s = 1,09%).
Figura 10 Comparativo dos histogramas dos meses de Julho e Outubro.
17
3.2.7 Etapa 7: Padronizao

A stima e ltima etapa do processo de soluo do problema se resumiu a alterao do status
dos procedimentos desenvolvidos no plano de ao, que, at ento, eram procedimentos em
teste e agora, devido ao sucesso do plano, so procedimentos padro da empresa.
4. Concluso
A partir da metodologia utilizada na pesquisa, mostrou-se que atravs de uma adaptao do
mtodo de soluo de problemas MASP, a empresa conseguiu alcanar resultados expressivos
quanto diminuio do retorno de mercadorias, atingindo a mdia de aproximadamente 3%
no ms de outubro de 2011, ultimo ms do cronograma.
Dado que inicialmente o percentual de retorno de mercadoria no era calculado, foi
desenvolvido, como programado nos objetivos especficos, um sistema para o recolhimento e
processamento dos dados referentes distribuio de mercadoria. A partir desse processo, foi
possvel calcular o ndice de retorno de mercadoria, assim como o ndice de frequncia de
18
cada motivo de retorno individualmente, e, assim, acompanhar diariamente o processo de

distribuio.
valido destacar que, no incio do processo, o principal motivo de retorno de mercadoria era
o sem tempo, o qual gerava uma forte insatisfao do cliente. Nota-se que a partir da
implementao do mtodo MASP e das ferramentas da qualidade, o retorno sem tempo foi
praticamente extinto. Assim, o motivo Sem dinheiro herdou o posto de causa mais
frequente do retorno de mercadoria e, este, no afeta a imagem da empresa perante o seu
cliente.
5. Referncias
CAMPOS, V. F.. TQC Controle da Qualidade Total (no estilo japons). 8. Ed. Nova Lima - MG: INDG
Tecnologia e Servios LTDA, 2004.
CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. Gesto da qualidade Teoria e Casos. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
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MATSUBARA, E. N. Condio higinico sanitria de meias-carcaas de sunos aps o abate e depois do
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SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da Produo. 3.ed. So Paulo: Atlas, 2009.
19

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