NDICE

CAMBIO ORGANIZACIONAL

Introduccin..1
Qu es el cambio?......................................................................................................2 y 3
El
Cambio
Organizacional
3
Condiciones para el Cambio Organizacional..3, 4 y 5
El Proceso De Cambio Organizacional ..5 y 6
Tipo de Cambios Organizacional..6
Fuerzas que actan sobre el cambio6 y 7
Estrategias de Cambio.7 y 8
Tcnicas para reducir la Resistencia al Cambio....9
Por qu es importante el Cambio Organizacional?................................................10 y 11
Resistencia Al Cambio Por Parte De La Organizacin...11 y 12
Los Ocho Pasos Del Cambio ..12 y 13
Las Etapas del Proceso de Cambio .....13
El Punto de Partida para el Cambio.13 y 14
Cultura y Cambio Organizacional...14
Naturaleza del Cambio en la Cultura Organizacional.....14 y 15
Implicaciones del Cambio de la Cultura..15
Tres ideas bsicas acerca de la Gerencia del Cambio.....15 y 16
Reaccin de la Organizacin ante la incorporacin del cambio .16 y 17
Avance de la tecnologa de la comunicacin como proceso de cambio.17
Como Gerencia el Cambio Organizacional ....17 y 18
Aspectos que pueden hacer fracasar el Proceso de Cambio....18 y 19
Conclusin...19
y
20
Bibliografa......20

[Aporte

de

Ana

Melndez]

INTRODUCCIN

El cambio en las organizaciones, las profundas transformaciones que se producen externa

e internamente a cada momento, requieren una atencin y reflexin cuidadosa de los
procesos de cambio; de la necesidad de desarrollar capacidades para entenderlo y crear
mecanismos para administrarlo, manejarlo. Entendiendo el Proceso del cambio es
importante
recordar
cmo
puede
ocurrir
un
cambio
controlado.
El cambio siempre ha estado aqu, seguir producindose y debemos aceptarlo, porque es
el nico elemento que es permanente y predecible. Durante la Guerra de Corea, se
desarroll un modelo de cambio, diseado para ayudar a los prisioneros de guerra a
reacondicionarse, luego de largo tiempo de cautiverio y de adoctrinamiento en campos de
concentracin
enemigo.
Este modelo, con las adaptaciones del caso, ha sido exitosamente utilizado para manejar
los cambios en sistemas en los cuales se encuentran involucrados seres humanos, tanto
por
consultores,
como
por
gerentes.
Este modelo es especialmente til en mercadeo y especialmente en ventas, para tratar con
clientes, ya que en ste debe producirse un cambio de actitud, para aceptar un nuevo
producto
o
contratar
un
nuevo
proveedor
de
servicios.
El cambio es un proceso que consiste de varias etapas o fases. Cada fase es distinta y
puede ocurrir rpidamente. Un cambio exitoso requiere descongelar el estatus quo,
moverse hacia un nuevo estado y recongelar el cambio para hacerlo permanente.
En este proceso de tres etapas se encuentra implcito el reconocimiento que la mera
introduccin del cambio no garantiza ni la eliminacin de la condicin previa a l, ni la
permanencia del cambio. El cambio simplemente tiene por objeto hacer que las cosas
sean
diferentes.
El status quo puede considerarse un estado de equilibrio. Para separarse de l, o sea para
superar las presiones de la resistencia individual y del conformismo, es indispensable un
descongelamiento. Y ello puede lograrse en una de tres formas. Podemos intensificar las
fuerzas impulsoras que desvan la conducta del status quo. Y podemos aminorar las
fuerzas
de
restriccin
que
impiden
alejarse
del
equilibrio
actual.
En realidad no hay una lnea que separe claramente el descongelamiento y el movimiento
o cambio. Muchos de los intentos por descongelar el status quo pueden por s mismos
causar
movimiento.
En consecuencia, las tcticas tendientes a superar la resistencia usadas por los agentes
de cambio pueden actuar sobre el descongelamiento y el movimiento. Resistencia al
cambio El grado de resistencia al cambio depende del tipo de cambio y de lo bien que se
conozca su naturaleza y consecuencias. A continuacin desarrollaremos cada punto a
tratar como: Cambio Organizacional, El Proceso de Cambio Organizacional, Tcnicas Para
Reducir
La
Resistencia
Al
Cambio,
Los
Ocho
Pasos
Del
Cambio.

[Aporte
de
Dalia
Mussaffi]
QU
S
EL
CAMBIO?
Realmente el cambio ha existido siempre, lo que ahora se presenta con caractersticas
distintas, hace algn tiempo atrs podamos tener cierta confianza ya que ste no tena la
dinmica actual, tanto en su frecuencia como en su profundidad y generalidad, esto
permita hasta cierto punto actuar de manera reactiva, hoy da donde el cambio es
permanente, acelerado y con todos los atributos vistos, no debemos ni podemos darnos
ese lujo, ya que se corre el riesgo de sucumbir, por tal razn nuestra actuacin debe ser
proactiva
y
trabajar
en
funcin
del
cambio.
Como se expres, el cambio puede surgir como consecuencia de fenmenos ocurridos en
el entorno o en algn subsistema de la organizacin. Estos fenmenos pueden ser por
factores sociales, econmicos, tecnolgicos, e incluso polticos. Esencial tambin es tener
en cuenta que el cambio no lo origina una sola fuerza, en sentido general actan varias de
estas, dentro de un ambiente complejo, luego se puede decir que es multicausal y
multidimensional.
Lo
importante
es
que
tengamos
claro
varios
aspectos
tales
como:
Qu
es
el
cambio?
Cmo
se
manifiesta?
Que
efectos
pueden
ocurrir
en
el
sistema
organizativo?
Como
enfrentarlo?
Que
acciones
tomar?
Debemos tener en cuenta algo de suma importancia, el cambio como fenmeno natural y
de ocurrencia continua es una realidad, por lo que es necesario tratar de actuar de manera
proactiva, que no se produzcan sorpresas que nos desorienten, luego la mejor solucin es
el
cambio
planeado
para
crear
acciones
preventivas.
[Aporte

de

Anlien]

EL

CAMBIO

ORGANIZACIONAL

Es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio. Esta

necesidad se basa en la visin de la organizacin para que haya un mejor desempeo
administrativo,
social,
tcnico
y
de
evaluacin
de
mejoras.
Es la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que
sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el
conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se
traducen
en
un
nuevo
comportamiento
organizacional.
[Aporte de Dalia Mussaffi] CONDICIONES PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
En primer trmino es necesario precisar que el "agente de cambio" debe ser externo,
especialmente al comienzo de la intervencin debido a que de esta forma hay mayores
posibilidades de influir sobre la autoridad, crear un ambiente adecuado para el cambio, etc.
El Desarrollo Organizacional implica una relacin cooperativa entre el agente externo y los
miembros
internos
de
la
organizacin.
Por otra parte estos "agentes de cambio" comparten normalmente una filosofa social, un
conjunto de valores referentes al mundo en general y a las organizaciones humanas en
particular que se constituyen en parmetros bsicos de su accin. Se trata de conformar
un sistema ms eficiente, ms humano y democrtico. Lo se constituye en la base para
combatir las relaciones recelosas, disminuir la competencia entre personas y los conflictos

entre grupos, la rigidez que interfiere con el desarrollo y la adecuacin a las condiciones
cambiantes del entorno, y as sucesivamente. Porque no hay que olvidar que la discordia y
las actuaciones defensivas subsiguientes entraban la capacidad de la organizacin para
resolver
problemas.
Precisemos adems algunas "metas normativas" que comparten en su mayora los
agentes
de
cambio:

Mejoramiento
de
la
competencia
interpersonal.
Una transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos humanos lleguen
a
ser
considerados
legtimos.
Desarrollo de una creciente comprensin entre los grupos de trabajo y en entre los
miembros de cada uno de stos, a fin de reducir las tensiones.
Desarrollo de una "administracin por equipos" ms eficaz ya que los grupos funcionales
trabajan
con
ms
competencia.
Desarrollo de mejores mtodos de "solucin de conflictos" (no a la represin, a las
transacciones o acuerdos intermedios y al poder sin escrpulos o carente de tica).
Desarrollo de sistemas orgnicos en vez de sistemas mecnicos. (lo contrario de el
gerente
"apretando
botones"...).
De todas formas el Desarrollo Organizacional no es slo relaciones humanas. Se trata
adems de obtener conocimientos que se genere dentro de la organizacin (no la
informacin aportada por otros como nica posibilidad). Tampoco se trata de un liderazgo
tolerante puesto que se busca una direccin o liderazgo "abierto" y que acepte el dilogo.
Tampoco, busca la unanimidad en el grupo para tomar decisiones... Por lo dems, en la
actualidad se ha evolucionado hacia el desarrollo de ejecutivos que tengan la autonoma y
solidez en sus decisiones equiparables a las de un "coach" (el director tcnico de los
equipos deportivos), olvidndose del supuesto que la panacea de ejecutivos era la de que
hacan
"liderazgo
democrtico".
En efecto un valor central del Desarrollo Organizacional es el de "eleccin" frente a
variadas alternativas, haciendo posible ms opciones y por consiguiente mejores
decisiones (y esto a travs de lograr la informacin que corresponda en los sectores que
sean
pertinentes...).
Otros
objetivos
especficos
del
DO
son:
Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organizacin. Esta
preocupacin por el individuo corresponde, segn los especialistas, a valores ms
humanos
y
democrticos.
Distribucin del poder en la empresa u organizacin que equivale a descentralizar y
delegar
(para
una
toma
de
decisiones
ms
eficiente).
Combatir los conflictos internos y el recelo y desconfianza entre subgrupos.
Lograr la adaptacin a un ambiente cambiante impredecible y turbulento que caracteriza
a
nuestra
sociedad
en
los
albores
del
Siglo
XXI.
Precisin y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos. Porque los cambios
acelerados de estos tiempos los alteran, y tambin las diferencias y no-acuerdos, y es
indispensable
adecuar
las
tareas
y
funciones
en
relacin
a
ellos.
Lograr la revitalizacin de la organizacin (lo que se entiende como el aprender de la
experiencia
y
modificar
en
consecuencia...).
Aprender a aprender, es decir, se trata de promover y desarrollar la educacin continua.
Desarrollar la capacidad de autoanlisis (uso de la retroinformacin, la que nos hace
saber
de
"el
efecto
de
lo
que
hemos
hecho").


Lograr
la
capacidad
para
dirigir
le
propio
destino...
Para el Desarrollo Organizacional el progreso y el cambio estn en contradiccin con
tradiciones y sistemas y procedimientos tradicionales o anticuados. Es indispensable
entonces cambiar la cultura de la organizacin. Lo que significa buscar otros modos y usos
dentro del personal y de la organizacin en general que la adecen a su situacin actual,
naturalmente
distinta
de
la
del
pasado.
Es as como el Desarrollo Organizacional es una tcnica destinada a ayudar a las
organizaciones a enfrentar con un mejor xito los distintos desafos que se les presentan.
Puede requerirlo tambin una empresa que est en riesgo de crisis debido a un
crecimiento demasiado rpido y en general debido a los desajustes posibles entre lo que
es la propia organizacin y las diferencias de cualquier orden que se produzcan respecto al
medio
en
que
se
desarrolle.
[Aporte
de
Anlien]
EL
PROCESO
DE
CAMBIO
ORGANIZACIONAL

Cambiar no es muy fcil, primeramente porque ni todas las personas estn dispuestas a
realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estn dispuestas es muy fcil volver a los
antiguos registros de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de
tomar un cambio efectivo y duradero. Bsicamente, la idea es de descongelar valores
antiguos,
cambiar
y,
recongelar
estos
nuevos
valores.
1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del
grupo
o
de
la
organizacin
poder
fcilmente
verla
y
aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ir a liderar a los individuos, los
grupos o toda la organizacin durante el proceso. En el de correr de este proceso, el
agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a
travs de los procesos de identificacin e internalizacin. Los miembros de la organizacin
irn a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio,
internalizndolos
as
que
percibieren
su
eficacia
en
el
desempeo.
3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrn de comportamiento,
usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva
norma.
El cambio es un fenmeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien
identificados: una situacin inicial de la que queremos salir y una situacin objetivo que
juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, ms difuso, mucho ms difcil
de
calificar
y
de
operar,
es
el
de
la
transicin.
La transicin es esa especie de situacin intermedia donde notamos las trabas, las
dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos an
abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todava los
beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es ms frgil.
En el grfico siguiente podemos observar una situacin tpica de cambio. En cierto punto
se rompe la inercia que trae consigo la situacin inicial y luego de un perodo, si el cambio
es exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto, durante el perodo de transicin, se
da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeo, como producto de la
falta de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel
organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos

frentes
simultneos
(el
viejo
y
el
nuevo
esquema
de
trabajo).
El desafo en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento temporal,
pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la
duracin de la transicin pero atendiendo a la capacidad de la organizacin y de los
individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se
requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo.
Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organizacin se necesita
tener una buena planeacin, tener bien identificado cules son sus defectos, identificar
problemas y errores que la organizacin sufre, y tener reflejado un enfoque de las
consecuencias
del
cambio
a
producir.
NIVEL MICRO: se refiere al plano de los agentes individuales integrados al interior de los
sectores de investigacin y desarrollo, educativo, y productivo, como empresas,
universidades
y
centros
de
investigacin.
NIVEL MACRO: engloba el mbito de la planificacin, las polticas, las estrategias y
marcos regulatorios que, en relacin al tema en estudio, apunten a la construccin de la
plataforma de gestin y sostenibilidad de la competitividad con base en el conocimiento.
En este nivel el gobierno genera las condiciones que cada sector especfico requiere para
desempear
su
funcin
en
la
construccin
de
la
competitividad.

[Aporte

de

Dalia

Mussaffi]

TIPOS

DE

CAMBIOS

ORGANIZACIONAL

Un cambio organizacional es cualquier transformacin en el diseo o funcionamiento de

una
organizacin.
Grado de cambio: las empresas exitosas son expertas en efectuar cambios radicales y
graduales.

Cambio radical: se de cuando las organizaciones llevan a cabo ajustes importantes en la

forma en que realizan los negocios, por ejemplo fusionarse con otras empresas. A estas
las
motivan
el
entorno
(gran
explosin)

123-

El
proceso
de
cambio
en
Descongelamiento:
planea
y
prepara
para
Transicin:
proceso
de
Recongelamiento:
el
cambio

tres
la
se

etapas:
transformacin.
instrumentacin.
solidifica.

Cambio gradual: es un proceso de evolucin temporal en curso, durante el cual ocurren

muchas modificaciones menores. Luego de un tiempo el efecto acumulado de
modificaciones
puede
cambiar
por
completo
a
la
organizacin.
Momento de cambio: las empresas pueden llevar a cabo alteraciones graduales en

reaccin a sucesos pasados o anticipndose a las tendencias que apenas comienzan a

manifestarse.
Cambio reactivo: se da cuando la organizacin se ve obligada a transformarse en
respuesta a algn suceso del entorno externo o interno. Por ejemplo nuevos movimientos
estratgicos
de
los
competidores.
Cambio anticipativo: se da cuando los gerentes efectan modificaciones organizacionales
adelantndose a los sucesos o durante las primeras etapas del ciclo de una nueva
tendencia.

[Aporte

de

Dalia

Mussaffi]

FUERZAS

QUE

ACTAN

SOBRE

EL

CAMBIO

Las fuerzas que actan sobre o hacia el cambio pueden ser externas o internas a la
organizacin, esto es de donde provienen, ahora bien, es de inters no slo conocer esto
sino tener presente que existen en ambos casos fuerzas que pueden favorecer, que
impulsan el cambio y que constituyen una oportunidad para la realizacin del cambio, otras
fuerzas que tienden a restringir, o sea hacer resistencia al cambio, constituyen un freno
para
la
ejecucin
y
desarrollo
del
cambio.
Son muchos los retos que existen hoy da, tales como: el avance incontenible de la
tecnologa, sobre todo en la rama de la informtica, la globalizacin como fenmeno del
desarrollo y de la concentracin de capitales lo cual induce hacia una competencia
despiadada y desigual, la rpida disminucin de los ciclos de vida de los productos y
servicios, las variaciones (o mejoras) de las materias primas y otros.
Por lo que reiteramos que nuestras posibilidades o capacidades de adaptacin deben ser
grandes y mejor an nuestra previsin en la ejecucin de un cambio planeado.

[Aporte de Ana Melndez] TCNICAS PARA REDUCIR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Cuando la gerencia observa la resistencia al cambio como algo que rompe el orden, qu
accin puede adoptar? Sugiero seis tcticas o tcnicas para que el gerente u otros agentes
del
cambio
puedan
hacer
frente
a
la
resistencia
al
cambio.
Educacin y comunicacin: La resistencia puede reducirse mediante la comunicacin con
los empleados para ayudarlos a ver la lgica del cambio. Esta tctica supone que la fuente
de resistencia proviene de una mala informacin o mala comunicacin; si los empleados
reciben toda la informacin y sus dudas son aclaradas, ya no se resistirn al cambio. Esto
puede lograrse mediante conversaciones personales, memos, reuniones en grupo o
informes. Funciona siempre y cuando la fuente de la resistencia sea una comunicacin
inadecuada y que las relaciones gerente-empleado se caractericen por una confianza
mutua y la credibilidad. Si estas condiciones no se dan, es poco probable que tenga xito.
Participacin: Es difcil que las personas se resistan a una decisin de cambio en la cual

ellos participaron. Antes de que se efecte un cambio, los que se oponen pueden
involucrarse en el proceso de decisin. Siempre y cuando los participantes cuenten con la
experiencia para hacer una contribucin significativa, su participacin puede reducir la
resistencia, obtener un compromiso para que el cambio tenga xito e incrementar la
calidad de la decisin de cambio. Sin embargo, esta tcnica tiene ciertas desventajas: la
posibilidad
de
una
mala
solucin
y
el
tiempo
que
requiere
Facilitacin y apoyo: Los agentes del cambio pueden ofrecer variedad de elementos de
apoyo para reducir la resistencia. Cuando los temores y la ansiedad de los empleados son
elevados, la asesora y terapia para los empleados, un nuevo entrenamiento de
habilidades, o un permiso de ausentarse del trabajo durante un perodo corto pudieran
facilitar el ajuste. La desventaja de esta tctica como de las anteriores, es que el tiempo es
sumamente demandante. Adems, es costosa y su puesta en prctica no garantiza el
xito.
Negociacin y voto colectivo: Modificar y distorsionar los hechos para hacerlos aparecer
ms atractivos, retener informacin perjudicial y crear falsos rumores para que los
empleados acepten un cambio son ejemplos de Negociacin. Tanto negociacin como el
trmino voto colectivo son relativamente baratos y son formas fciles para ganar el apoyo
de adversarios, pero las tcticas pueden fallar de manera lamentable si los sujetos llegan a
enterarse, que estn siendo engaados o utilizados. Una vez que se haya descubierto el
engao, la credibilidad del agente de cambio puede caer hasta cero.
[Aporte de Dalia
ORGANIZACIONAL?

Mussaffi]

POR

QU

IMPORTANTE

EL

CAMBIO

El mundo en que vivimos y viviremos y el ambiente en el cual operarn las organizaciones

no tiene precedentes. An cuando los elementos sean los mismos, el ritmo y la
complejidad del cambio hacia nuevas formas, nuevas maneras de vivir, nuevos valores,
son de una magnitud que no se haba experimentado nunca. Cambios en el panorama
poltico y nuevas relaciones entre el primer mundo y el tercer mundo estn redefiniendo
otra vez el mercado, los medios de produccin y la ubicacin de los recursos humanos,
financieros y tecnolgicos.1 Esta idea resume las opiniones de muchos pensadores,
cientficos o profesionistas respecto el futuro que como mundo nos espera, sobre todo en
el aspecto econmico, y la necesidad de instrumentar cambios en las estructuras se
patentiza con mucha urgencia en los escritos sobre economa, debido al nuevo esquema
globalizador que se pretende implantar en todo el orbe. An cuando ya se ha hablado
sobre las desigualdades entre los pases que no posibilitan la incursin inmediata de
algunas economas en este nuevo panorama, es necesario que se tome conciencia de que
el mundo cada vez est ms presionado por los avances que en materia tecnolgica se
presentan, y que debe existir un esfuerzo, especialmente de quienes manejan los medios
de produccin para incorporar el mercado local al mercado internacional, ya que todo
indica que lo nuevo no podr ser acomodado en los viejos moldes. La globalizacin y la
competitividad, las relaciones laborales, las formas de producir, los requerimientos
sociales, la predominancia que est tomando el problema de la estabilidad laboral, las
economas emergentes, los fuertes cambios que experimenta la geopoltica y otros temas
de igual relevancia son algunos de los indicadores de que una nueva cultura est
naciendo.

Esta nueva cultura requiere de un movimiento que lleve a la configuracin de los soportes
del nuevo modelo, movimiento que se antoja rpido en virtud de lo acelerado
de los cambios en el entorno. Los tratados de comercio libre entre los diferentes pases
que no poseen la misma sanidad en la economa obviamente traern desventajas para
aquellas dbiles que no podrn competir como iguales con las fuertes, con las
presupuestas consecuencias desastrosas para los pases del tercer mundo. A pesar de
todo, parece existir un intento por mejorar la calidad de los productos y servicios por parte
de
las
empresas
y
as
poder
llegar
a
ser
de
clase
mundial
El proceso de cambio es importante para poner en movimiento a las empresas, para
sacarlas del letargo que puede estar llevndolas a la catstrofe financiera, y la extincin.
Quienes han escrito a este tenor, comnmente mencionan el modelo descrito por Kurt
Lewin, donde se describen las etapas por las que va pasando la organizacin que decide
instrumentar
el
proceso
de
cambio
planeado.

A)
B)
C)

El

El
cambio
El

descongelamiento.
movimiento.
recongelamiento.

En la primera etapa se descongela el statu quo, el cual puede ser considerado como un
estado de equilibrio, esto se logra por medio de la motivacin del individuo para que acepte
el cambio; comienza la ruptura de hbitos y costumbres para abrir paso a nuevos modelos
de
conducta.
La segunda fase sucede cuando una vez motivado el individuo se difunden los modelos de
conducta deseables, y se promueven los incentivos necesarios para que se identifiquen y
adopten
dichos
modelos.
Por ltimo, en el recongelamiento se trabaja para que el nuevo esquema perdure, si tuvo el
xito deseado, de lo contrario, su duracin ser efmera y se readoptarn los viejos
hbitos. Un permanente programa de reforzamiento ser de gran utilidad en esta etapa.
Pero no todo es tan sencillo como parece. Existen dos tipos de fuerzas opuestas que
actan en el cambio: las motrices e impulsoras que lo alientan y las restrictivas y limitantes
que lo inhiben. Ambas coexisten en un estado de equilibrio mientras la organizacin opera
en un nivel alto de productividad, pero cuando la necesidad de cambio aparece una de las
dos saca ventaja a la otra en cuyo caso se pueden incrementar las fuerzas impulsoras que
alejan el comportamiento de la inercia y reducir las fuerzas limitantes que impiden el
movimiento.
Tanto
unas
como
las
otras
estn
sujetas
a
influencias internas y externas tales como las costumbres, las presiones familiares, el
desempeo, pobre, temor a lo desconocido, las relaciones interpersonales, falta de
confianza en el liderazgo, como limitantes, y como alentadoras la conciencia por el
mejoramiento de la calidad, los tratados de libre comercio con otros pases, el nfasis en la
productividad, nuevos esquemas de participacin en la toma de decisiones, entre otras.
[Aporte de Anlien] RESISTENCIA AL CAMBIO POR PARTE DE LA ORGANIZACIN

Al estudiar el cambio desde el punto de vista de la organizacin, deberemos tener en

cuenta
factores
distintos
a
los
vistos
hasta
ahora.
Si la mano de obra ve reducir sus ingresos, se resentir considerablemente y presentar
batalla. Tambin manifestar su oposicin a la introduccin de maquinaria automatizada
por
temor
a
posibles
despidos.
Es necesario proponer cambios donde la mano de obra vea una posible recompensa. En
la unidad anterior vimos la importancia de las normas de grupo establecidas por sus
componentes; estos no aceptarn cambios a menos que perciban algunos beneficios
importantes. Los cambios de actitud o normas son un factor por el que el grupo luchar
con
ms
fuerza.
Asociada con la necesidad de seguridad, segn Maslow, se encuentra:
- La incertidumbre. Una persona puede rechazar un nuevo trabajo que le suponga mayor
responsabilidad e ingresos, porque no est segura de si desea mejorar o verse privada de
sus,
hasta
ahora,
logros
sociales
adquiridos.
- El resentimiento. Es tambin un factor vital en la resistencia al cambio. Las personas se
resienten si se observan controladas o manipuladas por otras. Cualquier intento de
introducir una mayor presin en el control de la mano de obra, suscitar enormes
sospechas
y
se
producir
esa
resistencia
que
estudiamos.
[Aporte

de

Ana

Luisa]

LOS

OCHO

PASOS

DEL

CAMBIO

1. Establecer sensacin de urgencia: Establecer sensacin de urgencia Es imprescindible

para conseguir la cooperacin necesaria. Con alta complacencia las transformaciones
usualmente no prosperan dado que pocas personas estn interesadas en trabajar para el
cambio. Por lo tanto es necesario remover las fuentes de la complacencia para minimizar
su impacto. Por ejemplo: estableciendo estndares altos, solicitando retroalimentacin
externa, reconociendo la conversacin honesta en las reuniones donde la gente est
dispuesta
a
confrontar
los
problemas
2. Crear una coalicin gua: Crear una coalicin gua En ocasiones las transformaciones
importantes se asocian a la labor de una persona individual. Sin embargo, dado que el
cambio es difcil de lograr y sostener, es necesario conformar coaliciones fuertes, equipos
que estn compuestos por personas con alta credibilidad, experticia, habilidades de
liderazgo y gestin que compartan objetivos comunes y altos niveles de confianza.
3. Desarrollar visin y estrategia: Desarrollar visin y estrategia La visin refiere a la
imagen del futuro de la organizacin y a cmo esa visin puede llegar a crearse a travs
de determinadas estrategias. Una imagen atractiva, sensible, flexible y lgica de futuro. Las
visiones efectivas son imaginables (establecen una imagen de cmo se ver el futuro), son
deseables (atractivas para los intereses de largo plazo de los empleados, clientes,
inversores y otras personas que tienen intereses en la empresa), es factible (sus metas
son realistas y realizables), estn focalizadas (son claras y se convierten en guas para la
toma de decisiones), son flexibles (lo suficientemente generales como para permitir que se
generen respuestas alternativas a la luz de las condiciones cambiantes)y comunicables (en
forma clara, de modo que puedan ser explicadas en cinco minutos).
4. Comunicar la visin de cambio: Comunicar la visin de cambio La visin debe
comunicarse en forma efectiva. Debe ser simple (evitando tecnicismos), repetirse para que

pueda ser recordada, explicarse, expresarse mediante metforas, analogas y ejemplos y

hacerse
explcita
en
mltiples
foros:
tanto
formales
como
informales
5. Empoderar una accin con base amplia: Empoderar una accin con base amplia Los
empleados deben compartir el sentido de propsito de la organizacin y estar capacitados
para desarrollar las habilidades y actitudes necesarias para poder volver realidad la visin
6. Generar victorias de corto plazo: Generar victorias de corto plazo Las victorias de corto
plazo son visibles, no son ambiguas y estn claramente relacionadas con el esfuerzo para
el cambio. Proveen evidencias de que el sacrificio vale, desalienta a los cnicos y a los
resistentes
y
transforma
a
los
neutrales
en
ayudantes
activos.
7. Consolidar los logros y producir ms cambios: Consolidar los logros y producir ms
cambios Es necesario pensar en el largo plazo para que cambio no cese y se consigan
nuevos cambios. Los cambios importantes requieren tiempo, especialmente en las grandes
organizaciones. El progreso puede llegar a disiparse si no est anclado en la cultura
corporativa y no se visualiza que si bien no podr cambiarse todo rpidamente s se
pueden
lograr
pequeos
cambios.
8. Anclar los nuevos enfoques en la cultura: Anclar los nuevos enfoques en la cultura La
cultura corporativa refiere a las normas de conducta y los valores compartidos entre las
personas. El cambio deber anclarse en la cultura corporativa. Requerir de mucha
conversacin entre las personas que participen de l y depender de los resultados; que
debern demostrar que los nuevos mtodos son claramente superiores a los antiguos.

[Aporte

Fabiola

Montes]

LAS

ETAPAS

DEL

PROCESO

DE

CAMBIO.

Existen tres fases principales que todo proceso de transformacin debe recorrer, y todas se
cumplen inexorablemente La Primera es un perodo de Cuestionamiento, de Retar el
Status, de Fijar Metas, y de Disear. De una u otra forma, decidimos que la forma actual de
hacerlas La segunda etapa es un perodo de Cambio, de Aclarar, de Reforzar. Aqu es
donde hacemos el verdadero trabajo pesado del Cambio. Creamos estructuras,
desarrollamos nuevos sistemas y comenzamos a fomentar nuevas actitudes y formas de
trabajar. La tercera etapa es un perodo de Consolidacin, de Institucionalizacin y de
Evaluacin. Esta es la etapa donde hacemos permanente el cambio. Nos aseguramos que
nuestra gente no piensa que es otro "Programa del Mes", sino algo que va a perdurar en la
Organizacin. Todos pasaremos por estas tres etapas, pero no necesariamente en ese
orden.
EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL CAMBIO Hoy en da el cambio organizacional es la
piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones. El cambio es el fenmeno
por medio del cual el futuro invade nuestras vidas y conviene observarlo atentamente
desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan. La
gente se pasa la vida esperando a que las cosas cambien, a que las personas que los
rodean cambien y a que todo se ajuste a su manera de ser y de pensar. Pero los
empleados pueden asumir el rol de lderes dentro de un proceso de cambio y crear una
visin compartida que movilice a la organizacin y a su recurso humano en el proceso de

cambio. La misin de generar la capacidad de cambio, parte de la autoeducacin

permanente, para aprender y desaprender y para ayudar a los otros a aprender. El
aprendizaje es cambio y su punto de partida es la educacin. El conocimiento es la clave
para ser competitivos. Hoy ms que nunca, las organizaciones deben desarrollar
capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento. Es necesario que
el trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo, que se convierta en
actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus propias necesidades
en funcin de los requerimientos del trabajo mismo. Una buena forma de aumentar la
efectividad, es haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando
as el cambio como una constante en el funcionamiento organizacional. Trabajar por
trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser ms competitivo es
dinamismo, es decir, energa orientada hacia el logro de los objetivos. El entorno cambia y
las empresas se van ajustando a nuevas reglas como la integracin de esfuerzos, el
beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposicin a aprender y a
cambiar, las organizaciones por procesos, el aplanamiento de las estructuras
organizacionales, la disminucin de los niveles jerrquicos y de puntos de control, la
ruptura de barreras, la necesidad de comunicacin, la autogestin y el autodesarrollo como
pilares del cambio. El autodesarrollo permite que la gente est en capacidad de construir
nuevos esquemas de aprendizaje. La autogestin lleva a que cada empleado est en
capacidad de planear, hacer y evaluar su propio trabajo sin necesidad de tener que estar
esperando a que su superior le diga las cosas que el mismo sabe que se deben hacer por
el bien de la Empresa. La autogestin implica: Trabajar en equipos que requieran poca o
ninguna supervisin. Lograr que los empleados aporten buenas ideas y sugerencias.
Convertir a la empresa en una organizacin que aprende continuamente. Hacer que los
empleados se sientan dueos de lo que hacen. Lograr que la gerencia mantenga un
mayor control del negocio. Que cada uno de los empleados acte como un empresario
creativo y automotivado. Que la empresa sea un lugar de trabajo agradable y que a su vez
ofrezca a los clientes excelentes productos y servicios que aseguren su permanencia en el
mercado. Se debe comenzar por querer el trabajo que se realiza en la Empresa, borrar de
la mente todos los rencores, celos profesionales y envidias que se manejan en las
organizaciones. Debemos pensar que el trabajo es parte de la misin que se tiene en la
vida y que sta es la mejor oportunidad de servir a los dems.
[CULTURA

CAMBIO

ORGANIZACIONAL]

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo determinan los
cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalizacin de la
economa, la conciencia ambientalista, la aceleracin de las privatizaciones, las alianzas
estratgicas y el avance tecnolgico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que
afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las
demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.
[NATURALEZA

DEL

CAMBIO

EN

LA

CULTURA

ORGANIZACIONAL]

Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por
tanto, los gerentes por definicin, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una

visin proactiva. De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organizacin

puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rpido cambio. A
partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en
busca de la excelencia, a travs de la adquisicin de nuevos conocimientos que les
permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado
de integracin y diversificacin de competencias, de manera que puedan, utilizar las
herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o
servicios. Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia
debera adoptar para el logro del xito en el alcance de los objetivos establecidos, segn
las
orientaciones
preestablecidas
por
la
visin
de
la
organizacin.
[IMPLICACIONES

DEL

CAMBIO

DE

LA

CULTURA]

El cambio de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin o situacin.

Es una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones o aspectos ms o
menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de
cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad. En la
medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del
individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez ms determinante en la
supervivencia de cualquier empresa. Considerando lo anterior como una constante, la
realidad permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han
demostrado que el presente es de quienes se adapten ms agresivamente a las nuevas
realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican
adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del
papel de la innovacin en un entorno cambiante. A medida que las organizaciones
desafan el cambio, ser determinante que la gerencia desarrolle nuevas tecnologas en
funcin de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos. La esencia de la gestin
de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los
esfuerzos de una organizacin, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto
no es fcil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones nicas,
que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rgidos- pero ejecutar el cambio con
enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenmeno que presenta un
reto
sin
precedentes.
[TRES

IDEAS

BSICAS

ACERCA

DE

LA

GERENCIA

DEL

CAMBIO]

Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios,
ya que stos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y
turbulencia en la organizacin. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir
tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa. Segundo: una vez que
se inicia el cambio, este adquiere una dinmica propia e independiente de quien lo
promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos ms exitosos de
cambio, los resultados obtenidos sean cnsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en
algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenmeno es
motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de
cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que

difcilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el
cambio. Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y
conflictivo, que normalmente ocurre a travs de ciertas etapas ms o menos comunes. Por
lo tanto, que no slo es importante disear y planificar el estado futuro deseado, sino
analizar profundamente el estado de transicin necesario para que la organizacin se
mueva hacia el objetivo deseado. Es importante destacar que el cambio requiere de un alto
nivel de compromiso, inversin y dedicacin al logro de la nueva situacin; que si no se
cuenta con la participacin activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de
decisin en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede
inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organizacin. Por lo anterior, los cambios
son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes que
desarrollan, por la diversificacin de sus acciones, especializacin de sus actividades, el
liderazgo de sus direcciones y por las caractersticas del mercado donde actan y
compiten.
REACCIN DE LA ORGANIZACIN ANTE LA INCORPORACIN DE EL CAMBIO
Los efectos del cambio no son automticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado.
El mismo opera a travs del cambio en las personas; ellas son las que controlan sus
resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden
en gran medida su reaccin. En consecuencia, se concibe al hombre organizacional como
un ser que busca su desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones:
intelectual, afectiva y social; se habla de organizaciones como el espacio vital que le debe
posibilitar al hombre su desarrollo; y para que este desarrollo se d, debe ser una
organizacin con necesidad de cambio. Las organizaciones deben convertirse en espacios
para la comunicacin y la reflexin, producto de la construccin conjunta de las personas
que la conforman. Adems, considerar el cambio de cultura como proceso continuo de
aprendizaje enmarcando al hombre como el centro del desarrollo de una organizacin. El
proceso educativo puede ser concebido como el proceso de compartir una cultura y/o un
conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura existente de la
organizacin. Ningn cambio puede ser exitoso, sin una planificacin previa; adems,
determinar, s stos deben ser iniciados por quienes sienten realmente la necesidad del
cambio. Es posible que la influencia del liderazgo, tenga sus lmites, particularmente en las
grandes empresas, donde la alta gerencia se encuentra muy alejada de las funciones de la
gerencia a nivel operativo. Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa est en proceso
de cambio, las normas culturales deben reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es
decir, los mltiples procesos gerenciales, la estructura organizacional y el estilo gerencial
que impulsa a la empresa. Tal situacin ha originado nuevos retos a la alta gerencia; pero
a su vez ha permitido liberar energa e iniciativas suficientes que llevarn a las
organizaciones a ser competentes en el mundo de los negocios. La competitividad es una
estrategia que resulta de combinar el espritu empresarial con la capacidad de aprender
continuamente. En sentido general se puede decir que es una actitud y una aptitud. Es una
actitud orientada hacia la visualizacin de oportunidades y el control de las amenazas.
Tambin es una aptitud que permite mantener e incrementar la preferencia de los clientes
por los bienes o servicios que se ofrecen. En otro orden de ideas, se percibe una
interdependencia entre gerencia y cambio: nuevamente se puede plantear que gerenciar

es sinnimo de cambiar. Las organizaciones convencionales se planteaban proyectos de

cambio para conseguir una condicin de estabilidad y equilibrio. Actualmente, el cambio no
persigue sosiego y tranquilidad; por el contrario, se cambia para tener una mayor
capacidad de cambio. Ahora el cambio se interpreta como el camino natural a travs del
cual se desenvuelven las organizaciones. Los cambios han sido como instrumentos de
adaptacin. Casi todos impulsados por una crisis de misin y estrategia de las
organizaciones y, por la necesidad de adaptarse, ms que por cualquier intencin de
cambio de la organizacin interna propiamente dicha. Esta perspectiva refleja que el
cambio en las organizaciones a veces se describe como un proceso de conversin de un
lder o liderazgo que luego se trasmite a travs de toda la empresa. Las premisas
anteriores permiten el planteamiento de la tesis que el espritu empresarial y el
conocimiento son los dos factores ms importantes que determinan el xito de las
organizaciones.

[AVANCE DE LA TECNOLOGA DE LA COMUNICACIN COMO PROCESO DE CAMBIO]

"El cambio es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y conviene
observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven,
respiran y experimentan.. GLOBALIZACIN DENTRO DE LOS PROCESOS DE CAMBIO
La globalizacin es considerada como un proceso de cambio para aminorar los costos y
desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados extranjeros e
internos. La globalizacin requiere un cambio dramtico en el enfoque nacional de empleo,
desarrollo y principio de gerencia. La globalizacin se caracteriza por uniones estratgicas
entre los conglomerados industriales y, consiste en que los gerentes estn alerta al
momento de reclutar, seleccionar gente preparada, la cual viene a ser, la fuerza que
impulsa a la organizacin al logro de los objetivos, adems, que aporta la iniciativa, la
determinacin y el compromiso que producen el xito a la organizacin. Hoy ms que
nunca, las organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje con la finalidad de formar
y desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha
convertido recientemente en ventaja competitiva aunado a la supervivencia de la
organizacin en un entorno altamente cambiante. La globalizacin de los mercados, el
aumento de la competitividad, el rpido y creciente desarrollo tecnolgico, y las tendencias
demogrficas y exigencias de la fuerza laboral, obligan a las organizaciones a replantearse
y reconsiderar, bajo nuevas perspectivas, el desarrollo humano. Para darse los procesos
de cambios en los seres humanos desde los niveles individuales hasta los institucionales,
es necesario un liderazgo que tome en cuenta los aspectos cognoscitivos, emocionales y
conductuales que conlleven a la organizacin a una verdadera transformacin. Por ltimo,
la imagen y el pensamiento del lder son esenciales para darle direccin al proceso de
cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y consistencia en las decisiones, que
harn a una organizacin ms competitiva en una economa de mercado, donde todos
debern
tener
las
mismas
oportunidades
y
los
mismos
riesgos.
[CMO

GERENCIAR

EL

CAMBIO

ORGANIZACIONAL]

El trmino de gerencia del cambio constituye uno de los aspectos ms relevantes del
proceso de globalizacin de la gestin de negocios, toda vez que tanto el gerente como la
organizacin comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que
no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mnima
que asegure con xito el cambio en la organizacin. Sin embargo, acometer un proceso de
gerencia del cambio no es tan fcil como pudiera pensarse en un primer momento debido
a la gran cantidad de elementos que involucra, adems de que para ello debemos estar
completamente seguros de que la organizacin pueda absorber los cambios y, muy
particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia y se
comprometan de hecho en su desempeo, teniendo presente que el mismo es un proceso
continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio. Por otra parte, se hace
necesario realizar un diagnstico previo de la organizacin que permita apreciar su
verdadera situacin y definir tanto su misin real como los lineamientos estratgicos que
deben orientarla, al mismo tiempo que facilite la identificacin de aquellas variables del
entorno que puedan incidir negativa o positivamente, sobre sus principales reas de
gestin, con lo cual podran preverse los posibles obstculos, debilidades y amenazas,
adems de las propias potencialidades. Dicho diagnstico debe estar fundamentado en la
formulacin de algunas preguntas claves sobre la gestin de la organizacin, las cuales
permitiran reflexionar sobre los aspectos que afectan su funcionamiento: estamos
haciendo las cosas bien, lo podemos hacer mejor?, nuestra capacidad de respuesta es
mejor que la de la competencia?, verdaderamente estamos preparados para enfrentar y
asumir
los
cambios
del
entorno.
[Aporte de Dalia Mussaffi] ASPECTOS QUE PUEDEN HACER FRACASAR EL PROCESO
DE
CAMBIO
Aunque la voluntad de acometer el cambio es un aspecto esencial para su consecucin, no
basta con esto, es necesario tener en cuenta otros elementos que de no tenerse presente
pudieran
frenar
o
hacer
fracasar
el
proceso.
Entre
los
ms
frecuentes
tenemos:
No permitir la participacin de todos en el proceso de cambio.

Falta
de
informacin
y
comunicacin
entre
los
involucrados.

La
visin
y
objetivos
deben
ser
claros,
precisos
y
medibles.
Falta de preparacin en aquellos que deben tomar acciones dentro del cambio.
No violar pasos ni plantear su culminacin hasta que verdaderamente no lo est.
El exceso de confianza o subestimar la envergadura del trabajo.
Atemorizarse o no tomar las acciones correspondientes ante dificultades presentadas.
Los cambios deben consolidarse ya que se corre el riesgo de retroceder al estado inicial.
Estos no son los nicos aspectos pudieran existir otros, por lo que antes, durante y al
culminar el proceso, se debe mantener un seguimiento adecuado para tomar las acciones
en
el
momento
oportuno.
Michael Green desarroll un modelo de ocho obstculos expuestos en Hatvany, I. Como
poner presin en el trabajo. (Pg.112 115), que se exponen a continuacin:

Falta
de
visin
y
misin.

Falta
de
valores
corporativos.

Falta
de
convergencia.


Falta
de
adaptacin.

Falta
de
habilidad
para
el
liderazgo.

La
ineficacia
del
equipo
superior.

Ineficacia
individual.

La
resistencia
de
los
empleados
al
cambio.
Se amplan brevemente estos aspectos de acuerdo a los criterios de los autores
nombrados.
Si no existe visin en la organizacin no habr ni direccin ni sentido, si no se cuenta con
misin
no
existir
un
fin,
un
propsito.
Las organizaciones necesitan principios, que son modos de conducirnos, los cuales deben
ser compartidos y formar parte de la cultura organizacional para la realizacin de un
trabajo
con
resultados.
Si los objetivos y metas organizacionales no coinciden con los objetivos individuales se
ver afectada la convergencia. Si no se acta en correspondencia con ellos tanto la
convergencia como la adaptacin se vern afectadas y no se lograr cohesin,
consistencia,
confianza
entre
otros
aspectos
esenciales.
Si no se cuenta con un liderazgo adecuado y con un equipo eficaz, unido a una eficacia
individual,
tampoco
se
garantizar
el
cambio
previsto.
Otro obstculo planteado por Green es la resistencia de los empleados al cambio, aspecto
este
expuesto
en
detalle
con
anterioridad.

[Aporte

de

Dalia

Mussaffi]

ESTRATEGIAS

DE

CAMBIO

Condiciones para el xito. Es cierto que cualquier organizacin que desee instrumentar un
plan de accin para el cambio puede llegar a conseguirlo si las estrategias son pensadas
para sus necesidades, se consigue la participacin de los involucrados y no se presentan
contingencias de gran envergadura, independientemente del estado en que se encuentre;
existen muchos factores que pueden influir en la consecucin de las metas u objetivos del
cambio, y otros que por el contrario, lo dificultan; aunque los expertos sugieren que
algunas condiciones pueden facilitar la transicin y que la alta direccin puede irlas
estimulando para crear el ambiente propicio que coadyuve en la rpida consecucin del
xito. Bell y Burnham21 sostienen que las condiciones para el cambio son producidas por
el
ambiente
econmico
y
la
cultura
corporativa,
como
son:
1. La organizacin est bajo una presin considerable, externa, interna o ambas para
cambiar: existe la creencia generalizada de la necesidad de cambio, la alta gerencia se da
cuenta que ya no puede seguirse manteniendo la organizacin bajo las mismas
condiciones
y
comienzan
a
presentarse
esfuerzos
por
movilizarla.
2. La participacin directa y activa de la gerencia de alto nivel es crtica para el xito del
esfuerzo. Esta es una condicin verdaderamente imprescindible, ya que si se carece de la

buena disposicin de los encargados de guiar la organizacin ser prcticamente

imposible
avanzar
hacia
el
cambio.
3. Se debe lograr que participen en el cambio varios niveles de la organizacin. No puede
centrarse en un rea restringida o dejarse en unas cuantas manos la responsabilidad de
cambiar a toda una entidad, sino que el involucramiento, ya sea paulatino o simultneo
debe extenderse a los mandos medios y despus a los menores.
4. La experimentacin y la innovacin son aceptadas como parte del proceso mismo del
cambio. Ambas deben parecer naturales, probarse, evaluarse y premiarse en caso de xito
o descartarse si sucede lo contrario. Imbuir un sentido de aceptacin para que se pierda el
miedo entre los trabajadores y no se rehuyan dichas innovaciones.
Beckhardt y Pritchard (Lo que las empresas deben hacer para lograr una transformacin)
hablan de la necesidad de que estas se conviertan en autnticas entidades de aprendizaje
para poder enfrentares con herramientas ms tiles al cambio, y para que ste funcione
mejor, debe tener varios elementos instalados que pueden resumirse en los siguientes:

Una
idea
clara
de
cmo
debe
operar
la
organizacin

Un
buen
sistema
de
recompensas

Revisiones
de
desempeo
para
probar
el
aprendizaje
Sistemas de informacin que garanticen la retroalimentacin sobre el aprendizaje y
acciones.
Programas de capacitacin y educacin para apoyar las estrategias.
Estrategias de comunicacin que mantiene la necesidad del aprendizaje en la conciencia
de
todos.
Objetivos y planificacin estratgicos definidos que incluyan el aprendizaje como
indispensable
para
lograrlos.
Con ste mnimo se puede conseguir ms fcilmente lo deseable. Scott y Jaffe en su texto
Cmo Dirigir el Cambio en las Organizaciones, identifican algunas normas bsicas
indispensables para el cambio dentro de una cultura corporativa que pueden ser la
diferencia entre lograr o no el ambiente idneo para la puesta en marcha del cambio
planeado: Tener una buena razn para hacer el cambio, involucrar a las personas en el
cambio, encomendar el proceso a una persona respetada, formar equipos para el proceso
de la transicin, dar capacitacin sobre nuevos valores y comportamientos, obtener ayuda
de una persona fuera de la organizacin, establecer smbolos de cambio, reconocer y
recompensar a las personas, como se aprecia hay puntos en comn entre las diferentes
propuestas: el involucramiento de las personas y el reconocimiento de las acciones
efectivas y de aprendizaje para reforzarlas y continuar exitosamente el proceso.
[Aporte
de
Ana
Melndez]
CONCLUSIN
En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear
estructuras de desarrollo organizacional que faciliten la coordinacin de las actividades y el
control de las acciones de todos sus integrantes. Cada decisin, proyecto y programa que
se asume y se ponga en prctica, debe ser siempre el adecuado, que permita a la

empresa imponer sus polticas, procedimientos y reglas, de tal manera que el accionar de
la organizacin se acercar lo ms posibles a sus objetivos y metas, los cuales deben ser
claros
y
precisos.
Cambio, segn indica el diccionario es " accin o efecto de cambiar ", que a su vez es dar,
tomarlo poner una cosa en otra, mudar, variar, alterar. La palabra cambio se ha hecho
familiar en las ms diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del
quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no se adapte al cambio morir
en el camino. Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta
fuertemente, de hecho lo nico slido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que
cualquier cosa que pasa hoy, ya habr cambiado al da siguiente.
El cambio que se realice, afectar en algn grado las relaciones de poder, estabilidad de
roles y satisfaccin individual al interior de la organizacin. La gente solo busca el cambio
cuando experimenta un quiebre, adems de reconocer el problema, se debe comprender
suficientemente bien la intervencin para identificar y prever nuevos quiebres.
Aunque todos los aspectos del cambio ganan al llevarlo a cabo en colaboracin con los
involucrados, es necesario que exista una compresin compartida, dentro de la
organizacin, de que l quiebre que se puede producir en el mbito de conversacin y
comprensin
afecte
la
productividad
y
calidad.
Creemos firmemente que este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es
muy difcil anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la direccin
que lo facilite, as esperamos haberlo expresado en este trabajo. Un proceso bien
conducido de cambio implica lograr una transformacin personal, que hace que el hombre
este ms alerta, ms flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un anlisis de
revisin
interior
y
de
autoconocimiento.
En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta
gerencia de la organizacin y tambin todos sus trabajadores. Un aspecto importante a
considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y
desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger
las
buenas
iniciativas,
as
como
desechar
las
malas.
Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre,
menos
a
la
improvisacin,
deben
planificarse
adecuadamente.
Para concluir, podemos decir que el proceso de cambio juega un papel importante en las
organizaciones. La estrategia de progreso consiste en ejercer un dominio sobre el cambio.
Aparece el concepto Desarrollo Organizacional, que se preocupa de conocer y sistematizar
las conductas de las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y vencer
la resistencia que provoca en las personas y en los grupos coexistentes.
Es evidente y claro el aporte mutuo, trabajador y empresa, ambos responsables,
comprometidos y verdaderos agentes de cambio que permitirn una efectiva y renovada
gestin
en
la
organizacin.
Nuestro trabajo se centra en esto ltimo, la resistencia al cambio y el cambio
organizacional, sostenido en claros principios de igualdad, inters reciproco, participativo y
un compromiso recompensado, nos asegurar una gestin de calidad, con alto grado de
productividad,
finalmente
un
trabajo
seguro.
[BIBLIOGRAFA]
[Ana
luisa
www.wbg.dotaronline.com.ar/index.php?option=com_content...

Melndez]

www.gestiopolis.com/.../desarrollo-organizacional-para-el-cambio.ht...
administraciondelcambio-ts2.blogspot.com/.../tcnicas-para-reducirla-...
es.wikipedia.org/wiki/Cambio
organizacional
Arthur Andersen (1998) Prcticas de Gerencia del Siglo XXI. Editorial La Palma. Espa