LA REINGENIERIA Y BENCHMARKING

TATIANA OSPINA PARRA

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER

FACULTAD DE INGENIERA

PLAN DE ESTUDIOS DE INGENIERIA DE PRODUCCIN INDUSTRIAL

SAN JOSE DE CCUTA
2009
LA REINGENIERIA Y BENCHMARKING

TATIANA OSPINA PARRA COD. 0190739

Profesora:
VIVIANA ROJAS

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER

FACULTAD DE INGENIERA
PLAN DE ESTUDIOS DE INGENIERIA DE PRODUCCIN INDUSTRIAL
SAN JOSE DE CCUTA
2009
CONTENIDO

Pg.

INTRODUCCIN

1.4 OBJETIVOS

4. CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA

INTRODUCCIN

Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va

encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas
se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas.
Nos atreveramos a decir que el proceso de reingeniera es una respuesta a una
interrogante ("estamos acaso haciendo las cosas bien o podramos hacerlas mejor?")
que surgi despus de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en s) a una
interrogante que se plante originalmente (Cmo hacer las cosas).
El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a travs de la teora de la reingeniera y
como esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de nuestros negocios, en el
desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa y el ramo del mercadeo

OBJETIVOS

Aprender a cerca de la reingeniera y el benchmarking

Dar a conocer las etapas, principios de la reingeniera

Conocer de qu depende el xito de la reingeniera

Identificar los tipos y etapas del benchmarking

LA REINGENIERIA

La Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los

procesos del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y
contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez".
(Hammer y Champy 1994)
En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras
claves: Fundamental, Radical, dramticas y Procesos.

Estas palabras son claves debido a que:

1. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (Redisear radicalmente
significa llegar hasta la raz de las cosas: no efectuar cambios superficiales ni
tratar de arreglar lo que ya est instalado sino abandonar lo viejo. Redisear
radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos
existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo.
Redisear es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo).

3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos

porcentajes, sino de dar pasos grandes en el rendimiento).
4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.
Tanto como otros negocios de alto impacto de desarrollo y de proyectos de
implementacin, los factores crticos para el xito de la Reingeniera variarn de
alguna manera a travs de estas fases. Se puede decir que una reingeniera es
comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, es un cambio dramtico en el
proceso, abandono de viejos procedimientos y que como efecto de esto se tendr
un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo, adems ordena la empresa
alrededor de los procesos.
La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del nfasis
en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una de las
razones es que los mtodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal
grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de
nuevo la "ingeniera" del proceso.
La reingeniera se fundamenta en las tres "C":
Cliente: el cliente es la razn de ser del servicio, es a quien buscamos satisfacer y
por lo tanto hay que pensar cmo l desea ser atendido.

Competencia: Las organizaciones deben ser cada vez ms competitivas, para as

poder sobrevivir en un entorno cambiante y exigente en aras de tener y preservar
su segmento de mercado.
Cambio: Busca que las Empresas sean ms efectivas. Eficiencia + eficacia =
efectividad.

CUANDO SE NECESITA REINGENIERA EN UNA EMPRESA?

Se necesita reingeniera en una empresa cuando:

El rendimiento de la organizacin esta por detrs de la competencia.

La organizacin esta en crisis; como una cada en el mercado.

Las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa.

Se quiere obtener una posicin de lder del mercado.

Hay que responder a una competencia agresiva.

La empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el

liderazgo.

Los factores claves para que la reingeniera sea efectiva son:

Orientacin hacia el proceso

Ambicin

Romper las reglas

Creatividad en el uso de la tecnologa.

PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA

1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratgico, que

debe liderar el programa.
2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la
reingeniera.
3. El objetivo ltimo es crear valor para el cliente.
4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando
aquellos que necesitan cambios.
5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que
hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la
nueva organizacin que se obtendr tras el proceso de Reingeniera.
6. La observacin de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfaccin
son un sistema bsico de retroalimentacin que permite identificar hasta
qu punto se estn cumpliendo los objetivos.
7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son
necesarios planes de actuacin, dichos planes no deben ser rgidos, sino
que deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de
reingeniera y se obtienen las primeras evaluaciones de los resultados
obtenidos.
8. Cada programa de Reingeniera debe adaptarse a la situacin de cada
negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para
distintos negocios.
9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medicin del grado
de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen
indicador. Sin embargo, no es el nico posible y en determinadas ocasiones
no es el ms adecuado.
10. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la
resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos
retrasos en el programa.
11. La reingeniera no debe ser visto como un proceso nico, que se deba
realizar una nica vez dentro de la organizacin sino que se debe
contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos.

12. La comunicacin se constituye como un aspecto esencial, no slo a todos

los niveles de la organizacin, sino traspasando sus fronteras (prensa,
comunidad, sistema poltico, etc.).

ETAPAS DE LA REINGIENIERIA

Valoracin: acertando en los procesos de Reingeniera y su mejoramiento

potencial por medio de la valorizacin actual, relevancia estratgicas,
actuales y futuros requerimientos del cliente.

Reingeniera: estructurando los procesos de Reingeniera por medio de la

integracin de personas, procesos, y tecnologas. Adems desarrollando
casos de negocios que describen la estrategia financiera y beneficios
operacionales, e implementacin estratgica para los procesos de
Reingeniera.

Desarrollo: moviendo la solucin desde el concepto al diseo de detalles.

Esto incluye, procesos de desarrollo, procedimientos, sistemas de
aplicacin, tecnologa y datos de arquitectura, acercamientos
organizacionales, y recursos humanos y permitidores de cambios de
administracin.

Construccin: construyendo los elementos antes mencionados,

probndolos a travs de situaciones reales, y planeando su
implementacin.

Implementacin: Planeando, dirigiendo y administrando todos los

permitidores de cambio (gente, procesos y tecnologa), y manejando la
implementacin hacia la visin de negocios y objetivos de desempeo,
haciendo que los procesos de Reingeniera sucedan.

VENTAJAS DE LA REINGENIERA

Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin.

Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder
a la satisfaccin del cliente.

Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades del

cliente.
Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado,
rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia.
Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin.
Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.
Existen factores necesarios para que una reingeniera sea efectiva. Estos
son:
orientacin hacia el proceso
Ambicin
Rompimiento de reglas
Creatividad en el uso de la tecnologa.
ENCARGADOS DE HACER LA REINGENIERIA

Lder: un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de

Reingeniera

Dueo del proceso: un gerente que es responsable de un proceso

especifico y del esfuerzo de Reingeniera enfocado a el.

Equipo de Reingeniera: un grupo de individuos dedicados a redisear un

proceso especifico, que diagnostican el proceso y supervisan su
Reingeniera y su ejecucin.

Comit ejecutivo: un cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos

administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y
supervisin.

Zar de Reingeniera: un individuo responsable de desarrollar tcnicas e

instrumentos de Reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos
proyectos de Reingeniera de la compaa.

EL XITO DE LA REINGENIERIA

Un firme compromiso a largo plazo

La compresin del proceso y del flujo de trabajo de la compaa, junto con

la identificacin de las relaciones entre los departamentos

Informacin relacionada con los procesos de negocios que responda los 6

interrogantes bsicos: quin, qu, cundo, cmo y porqu?.

La comprensin de la estrategia corporativa.

La comprensin de las responsabilidades de cada departamento.

La definicin de los problemas operacionales y de produccin.

El empleo de los modelos fluidos para las operaciones.

Un entendimiento del cambio y como utilizarlo en calidad de aliado

La comprensin del efecto de onda del cambio y habilidad para predecir el

impacto de todos los cambios.

EJEMPLO DE REINGENIERIA

1. IBM Credit
IBM Credit Corporation, subsidiaria de propiedad total de IBM. Su negocio es
financiar los computadores, los programas y los servicios que vende IBM
Corporation. Es un negocio muy del agrado de la compaa matriz, pues financiar
las compras de los clientes es sumamente lucrativo.

En sus primeros aos, la operacin de IBM Credit era un modelo de expediente

burocrtico. Cuando llamaba un vendedor para solicitar financiamiento para un
cliente, se comunicaba con una de catorce personas sentadas en torno a una
mesa en una sala de conferencias. Primer paso, la persona que reciba la
llamada anotaba la solicitud en una hoja de papel.
En el segundo paso, alguien llevaba el papel a las oficinas del piso superior,
donde estaba el departamento de crdito, y all un especialista registraba la
informacin en un sistema de computador y verificaba la capacidad de crdito del
cliente. El especialista escriba los resultados de la investigacin en una hoja de
papel y la despachaba el siguiente eslabn de la cadena, que era el departamento
de prcticas comerciales.
Este departamento, tercer paso, estaba encargado de modificar el contrato
corriente de prstamo segn lo que el cliente hubiera solicitado. Prcticas
comerciales tena su propio sistema de computador. Cuando terminaba, una
persona del departamento adjuntaba las condiciones especiales al formulario de
solicitud. A continuacin, la solicitud pasaba al encargado de fijar el precio, cuarto
paso, el cual introduca los datos en un computador personal para sacar una
proyeccin electrnica y determinar el tipo de inters que se deba cobrar al
cliente. Anotaba ese tipo de inters en una hoja de papel, cual junto con todas las
dems entregaba a un grupo de oficina, paso quinto.
All un administrador converta toda esta informacin en una carta de cotizacin
para envirsela por Federal Express al vendedor en la sucursal.
El proceso total consuma seis das en promedio, an cuando algunas veces
tardaba hasta dos semanas. Desde el punto de vista del vendedor, este ciclo era
demasiado largo porque le daba al cliente seis das durante los cuales poda
buscar otra fuente de financiacin, o ser seducido por otro vendedor de
computadores, o simplemente se poda desanimar de hacer la compra. Entonces
el vendedor llamaba por telfono y llamaba y llamaba a preguntar "Qu pasa
con mi negocio? Cundo va a salir?" Nadie le poda decir, pues la solicitud
estaba perdida en algn punto de la cadena.
En sus esfuerzos por aligerar este proceso, IBM Credit trat de hacer diversas
cosas. Por ejemplo, resolvi instalar una oficina de control que pudiera contestar
las averiguaciones del vendedor acerca del estado de su negocio. Es decir, que en
lugar de que cada departamento trasladara la solicitud de crdito al paso siguiente
de la cadena, la entregaba a la oficina de control, que era donde se reciban las
llamadas originales.

All un funcionario iba apuntando la terminacin de cada paso antes de dar curso
al expediente. Este arreglo resolvi efectivamente uno de los problemas: La oficina
de control saba dnde estaba cada solicitud en el laberinto y le poda dar al
vendedor la informacin pertinente. Infortunadamente, esa informacin se lograba
a costa de agregar ms tiempo al ciclo.
Por ltimo, dos ejecutivos de IBM Credit concibieron una idea brillante. Tomaron
una solicitud de financiamiento, la llevaron ellos mismos durante todos los cinco
pasos, y le solicitaron al personal de cada oficina que dejara a un lado cualquier
cosa que estuviera haciendo y que tramitara esa solicitud como lo hara
normalmente, pero sin la demora de que se quedara en un rimero de papeles
sobre el escritorio de algn empleado. As descubrieron que para realizar el
trabajo efectivo se necesitaban en total slo noventa minutos una hora y media.
El resto del tiempo- que ya era ms de siete das en promedio- se consuma en
pasar el expediente de un departamento al siguiente. La administracin haba
empezado a examinar el meollo mismo de la cuestin, que era el proceso global
de concesin de crdito. En realidad, si por arte de encantamiento la compaa
pudiera duplicar la productividad personal de cada individuo de la organizacin, el
tiempo total del ciclo se reducira en slo 45 minutos. El problema no estaba en las
tareas ni en las personas que las realizaban sino en la estructura del proceso en
s. En otras palabras, era el proceso lo que haba que cambiar, no los pasos
individuales.
Al final, IBM Credit cambi a sus especialistas investigadores de crdito, fijadores
de precios, etc.- por generalistas. En adelante, en lugar de mandar una solicitud
de oficina en oficina, una sola persona, llamada estructurador de negociaciones,
se encarg de tramitar toda la solicitud desde el principio hasta el fin: no ms
pases laterales.
Cmo pudo un generalista reemplazar a cuatro especialistas? El viejo diseo de
proceso se basaba, en realidad, en un supuesto muy arraigado (pero
profundamente escondido): que cada solicitud era nica en su clase y difcil de
tramitar, por lo cual se requera la intervencin de cuatro especialistas altamente
calificados. En realidad, el supuesto era falso; la mayora de las solicitudes son
sencillas y claras. El viejo proceso haba sido sper diseado para manejar las
solicitudes ms difciles que la administracin pudiera imaginar. Cuando los altos
ejecutivos examinaron con cuidado el trabajo de los especialistas, encontraron que
ste era poco ms que trabajo de oficina: encontrar calificacin de crdito en un
banco de datos, meter nmeros en un modelo estndar, sacar clusulas de rutina
de un archivo. Estas tareas estn perfectamente dentro de la capacidad de un solo
individuo, siempre que ste cuente con el apoyo de un sistema de computador

fcil de manejar y que les d acceso a toda la informacin y herramientas que

utilizaran los especialistas.
IBM Credit desarroll tambin un nuevo sistema muy refinado de computador para
apoyar a los estructuradores. En la mayora de las situaciones, el sistema les da a
stos la gua que necesitan para proceder. En situaciones realmente difciles,
pueden obtener ayuda de un pequeo grupo de verdaderos especialistas
expertos en investigacin de crdito, fijacin de precios, etc. Aun aqu, los pases
laterales desaparecieron porque el estructurador y el especialista trabajan en
equipo.
La mejora del rendimiento que se alcanz con la reingeniera fue extraordinaria.
IBM Credit redujo su ciclo de siete das a slo cuatro horas; y lo logr sin aumento
de personal, sino antes bien con una pequea reduccin del nmero de
empleados. Al mismo tiempo, el nmero de negociaciones que despacha se
centuplic. No aument en un ciento por ciento sino cien veces ms.
Lo que alcanz IBM Credit una reduccin del 90% en el tiempo del ciclo y una
centuplicacin de la productividad- encaja muy bien en nuestra definicin de
reingeniera. La compaa alcanz un avance espectacular de rendimiento
haciendo un cambio radical en el proceso global.
2. Ford Motor
A principios de los aos 80, Ford, como muchas otras corporaciones, estaba
buscando maneras de reducir los costos indirectos y administrativos. Uno de los
puntos donde crea poder lograr tal reduccin era en su departamento de cuentas
por pagar, entidad que pagaba las cuentas que remitan los proveedores de Ford.
Por ese entonces, el departamento de cuentas por pagar en Norteamrica
ocupaba a ms de 500 personas. Los ejecutivos de Ford crean que utilizando
alcanzar una reduccin del 20% del personal, dejando as el nmero total de
empleados en 400. Segn nuestra definicin, esta mejora incremental obtenida
automatizando el proceso manual existente, no es reingeniera del negocio. Sin
embargo, los ejecutivos de Ford consideraban bastante bueno un 20%- hasta que
visitaron a Mazda.
Ford haba adquirido recientemente un 25% de la propiedad de la compaa
japonesa, sin duda ms pequea. Los ejecutivos de Ford observaron que Mazda
atenda a sus cuentas por pagar con slo cinco empleados. El contraste entre 500
de Ford y 5 de Mazda era demasiado para que se pudiera atribuir solamente a la
diferencia de tamao. Era claro que automatizar para lograr una reduccin del
20% del personal no colocara a Ford a la par con Mazda en materia de costos,

as que los ejecutivos se vieron obligados a volver a estudiar todo el proceso en

que tomaba parte el departamento de cuentas por pagar.
Esta decisin marc un desplazamiento crtico en la perspectiva de Ford porque
las compaas slo pueden redisear procesos de negocios, no entidades
administrativas que se han constituido para llevarlos a cabo. "Cuentas por pagar"
no se pueden redisear porque no es un proceso; es un departamento, un
artefacto organizacional de un determinado diseo procedimental. El
departamento de cuentas por pagar consiste en un grupo de empleados que estn
en una oficina pasndose papeles los unos a los otros. Ellos no se pueden
redisear, pero lo que ellos hacen, s. La forma en que se organicen despus para
realizar el nuevo proceso de trabajo vendr luego como consecuencia de los
requisitos del mismo proceso rediseado.
El proceso que al fin redise Ford no fue "cuentas por pagar" sino
"abastecimiento". Ese proceso toma como insumo una orden de compra, por
ejemplo, de una plante que necesita partes, y le proporciona a es planta (que es el
cliente del proceso) bienes comprados y pagados. El proceso de abastecimiento
incluye la funcin de cuentas por pagar, pero tambin comprende compras y
recibos.
El antiguo proceso de adquisiciones de Ford era muy convencional. Empezaba en
el departamento de compras, que le enviaba al proveedor una orden de compra,
con copia para cuentas por pagar. Cuando el vendedor enviaba la mercanca y
sta llegaba a Ford, un empleado del muelle de recibo llenaba un formulario en
que se describan los bienes, y lo remita a cuentas por pagar. Al mismo tiempo, el
vendedor enviaba su factura a cuentas por pagar.
As, pues, cuentas por pagar tena entonces en su poder tres documentos
relativos a estos bienes: la orden de compra, el documento de recibo y la factura.
Si los tres coincidan, un empleado expeda una orden de pago. La mayor parte
del tiempo eso era lo que ocurra.
El nuevo proceso de pagar cuentas de Ford es radicalmente distinto. Los
empleados de cuentas por pagar ya no cotejan la orden de compra con la factura y
el documento de recibo, principalmente porque el nuevo proceso elimin la
factura. Los resultados han sido espectaculares. En vez de 500 personas, Ford
tiene ahora apenas 125 para atender al pago a los proveedores.
El nuevo proceso es ms o menos as: Un comprador del departamento de
compras le enva una orden a un proveedor, y, al mismo tiempo, le da entrada a
esa orden en un banco de datos que est en lnea. Los proveedores, lo mismo que
antes, despachan la mercanca al muelle de recibo, y cuando sta llega, un

empleado comprueba en una terminal de computador si el despacho que se acaba

de recibir corresponde a una orden de compra pendiente en el banco de datos.
Slo hay dos posibilidades: o corresponde o no. En el primer caso, el empleado
acepta el despacho y oprime un botn del teclado de su terminal, que le dice al
banco de datos que los bienes llegaron. El recibo de los bienes queda, pues,
registrado en el banco de datos, y el computador automticamente gira un cheque
y, a su debido tiempo, se lo remite al proveedor. Si, por el contrario, los bienes no
corresponden a una orden de compra pendiente en el banco de datos, el
empleado del muelle de recibo lo rechazan y se lo devuelve al proveedor.
El concepto bsico del cambio en Ford es sencillo. La autorizacin de pago que
antes la daba cuentas por pagar, ahora la da el muelle de recibo. El viejo proceso
fomentaba complejidades increbles: averiguaciones, archivo de asuntos
pendientes, archivo-memorndum- lo suficiente para mantener ms o menos
ocupados a 500 empleados. El nuevo proceso es algo muy distinto. En efecto, casi
se ha eliminado la necesidad de un departamento de cuentas por pagar. En
algunas partes de Ford, tales como la Divisin de Motores, el personal de cuentas
por pagar es hoy apenas el 5% de lo que era anteriormente. Slo queda un
puado de personas para atender a las situaciones excepcionales.
El proceso de reingeniera de Ford acaba con reglas muy rgidas que se haban
observado siempre. Todo negocio tiene tales reglas hondamente incrustadas en
sus operaciones, sea que se proclamen explcitamente o no.
Por ejemplo, la primera regla del departamento de cuentas por pagar de la Ford
era: Pagamos cuando recibimos la factura. Aunque rara vez se planteaba en estos
trminos, lo cierto es que ella era la base del antiguo proceso. Cuando los
administradores de Ford reinventaron este proceso, se preguntaron si realmente
queran seguir observando esa regla. La respuesta fue que no. La manera de
acabar con ella fue eliminar las facturas. En lugar de "Pagamos cuando recibimos
la factura" la nueva regla es "Pagamos cuando recibimos los bienes". El cambio de
esa sola palabra estableci la base de un cambio importantsimo en el negocio.
Otros cambios de una sola palabra en las viejas reglas han producido efectos
parecidos.
Por ejemplo, en una de sus plantas de camiones, en lugar de "Pagamos cuando
recibimos los bienes". Ford ha puesto en prctica una regla ms nueva an:
"Pagamos cuando usamos los bienes". En efecto, la compaa le dijo a uno de sus
proveedores de frenos: "Nos gustan sus frenos y los seguiremos instalando en
nuestros camiones. Pero mientras los instalamos, los frenos siguen siendo suyos,
no nuestros. Slo se vuelven nuestros cuando lo usamos, y entonces es cuando
les pagaremos. Cada vez que salga de la lnea un camin provisto de un juego de

sus frenos, les mandaremos un cheque". Este procedimiento de recibo. (Tambin

ha resultado remunerativo en otras formas, desde reducir los niveles de
existencias hasta mejorar el flujo de caja.)
El nuevo proceso de adquisicin de frenos rompe otra regla, la cual requera que
la compaa mantuviera mltiples fuentes de abastecimiento. Por lo menos con
respecto a frenos para camin, la nueva regla es: "Tendremos una sola fuente de
abastecimiento y trabajaremos muy ntimamente con ese proveedor".
Podra preguntarse por qu el proveedor de frenos acept ese cambio, si ahora en
la prctica est financiando el inventario de frenos de Ford. Qu gana el
proveedor con este nuevo arreglo?
En primer lugar, obtiene ahora todo el negocio de frenos de Ford, en lugar de slo
una parte de l. En segundo lugar, como el proveedor conoce ahora la
programacin computarizada de manufactura de Ford, no tiene que depender de
las predicciones poco confiables acerca de las necesidades de frenos de Ford que
previamente obtena de su propia fuerza proveedora. El proveedor de frenos
puede programar mucho mejor su propia produccin y reducir el tamao de su
propio inventario.
La reingeniera de aprovisionamiento en Ford ilustra otra caracterstica de un
verdadero esfuerzo de reingeniera: los cambios en esa empresa habran sido
imposibles sin la moderna tecnologa de la informacin.
Por ejemplo, en el proceso rediseado de aprovisionamiento en Ford, el empleado
del muelle no podra autorizar el pago al proveedor al recibo de los bienes si no
tuviera a su disposicin en lnea el banco de datos de rdenes de compra. En
efecto, sin dicho banco de datos, el empleado estara tan a oscuras como antes
respecto a qu bienes habra sido, lo mismo que antes, suponer que haban sido
pedidos, aceptarlos y dejarle a cuentas por pagar la tarea de conciliar el
documento de recibo, la orden de compra y la factura. En teora, compras poda
haber mandado fotocopias de todos sus pedidos a todos los muelles de recibo de
la compaa, y los empleados de recepcin podan haber comprobado la llegada
de los bienes cotejndolos con ella, pero, por obvias razones, semejante sistema
de papeleo sera impracticable. La tecnologa le permiti a Ford crear un modo de
operacin radicalmente nuevo.

3. Kodak

En 1987, Fuji, archirrival de Kodak, anunci una nueva cmara fotogrfica

desechable, de 35 mm, de sas que el cliente compra ya cargadas con la pelcula,
la usa una vez y luego la devuelve al fabricante, quien procesa la pelcula y
desbarata la cmara para volver a usar las piezas. Kodak no tena nada que
ofrecer para competir con ese producto, ni siquiera en preparacin, y su tradicional
proceso de desarrollo de productos habra tardado setenta semanas para producir
un rival de la cmara Fuji. Semejante tardanza le habra dado a Fuji una ventaja
inmensa en un mercado nuevo. Para reducir radicalmente el tiempo de
lanzamiento al mercado, Kodak redise radicalmente su proceso de desarrollo de
productos.
Estos procesos suelen ser, o bien secuenciales, lo cual los hace lentos, o bien
paralelos, lo que tambin los hace lentos, aunque por distinta razn. En un
proceso de desarrollo secuencial, los grupos o individuos que trabajan en un parte
del producto esperan hasta que el paso anterior se haya completado, antes de
empezar el suyo propio. Por ejemplo los diseadores del chasis de la cmara
pueden hacer su trabajo primero; son seguidos por los diseadores de los
obturados, luego por los diseadores del mecanismo de avance de la pelcula, etc.
No es un misterio por qu este proceso es lento. En un proceso de diseo
paralelo, todas las partes se disean simultneamente y se integran al final, pero
este mtodo crea sus propios problemas: Habitualmente, los subsistemas no
encajaban unos con otros porque, aun cuando todos los grupos trabajaban con un
mismo diseo bsico de la cmara, en cada paso se iban haciendo cambios,
muchas veces mejoras, pero no se comunicaban a otros grupos, y cuando la
cmara ya se supona que estaba lista para entrar en produccin, haba que volver
al principio en diseo.
El viejo proceso de desarrollo de producto en Kodak era en parte secuencial y en
parte paralelo, pero totalmente lento. El diseo de la cmara se desarrollaba en
paralelo, con los inconvenientes propios de ese mtodo, y el diseo de la
herramienta de manufactura se agregaba secuencialmente al final. Los ingenieros
de manufactura ni siquiera empezaban su trabajo hasta veintiocho semanas
despus de haber empezado el suyo los diseadores de producto.
Kodak redise el proceso valindose novedosamente de una tecnologa llamada
CAD/ CAM (Diseo computarizado/ Manufactura computarizada). Esta tecnologa
les permite a los ingenieros disear en una terminal de computador en lugar de
trabajar en mesas de dibujo. El solo hecho de trabajar en una pantalla en lugar de
dibujar sobre papel habra hecho a los diseadores individualmente ms
productivos, pero ese uso de la tecnologa slo habra producido efectos
marginales en el proceso global.

La tecnologa que le permiti a Kodak redisear su proceso es un banco de datos

integrado para diseo de productos. Cada da este banco de datos recoge el
trabajo de todos los ingenieros y combina todos los esfuerzos individuales en un
todo coherente. A la maana siguiente, los grupos de diseo y los individuos
examinan el banco de datos para ver si alguien en su trabajo de la vspera les cre
un problema a ellos o al diseo global. Si es as, resuelven el problema
inmediatamente, y no despus de semanas o meses de trabajo perdido. Adems,
la tecnologa les permite a los ingenieros de manufactura iniciar el diseo de sus
herramientas justamente diez semanas despus de haberse iniciado el proceso de
desarrollo, apenas los diseadores del producto le den alguna forma al primer
prototipo.
El nuevo proceso de Kodak, llamado ingeniera concurrente, se ha usado
ampliamente en las industrias aeroespacial y automotriz, y ahora est empezando
a atraer adherentes en compaas de bienes de consumo. Kodak aprovech la
ingeniera concurrente para reducir casi a la mitad (a treinta y ocho semanas) el
tiempo requerido para llevar la cmara de 35 mm desechable de concepto a
produccin. Por otra parte, como el proceso rediseado les permite a los
diseadores de herramientas tomar parte antes de que est terminado el diseo
del producto, su experiencia se puede aprovechar para crear un diseo que sea
ms fcil y menos costoso de fabricar. Kodak ha reducido sus costos de
herramientas y manufactura para la cmara desechable en un 25 por ciento.

Estos ejemplos ilustran los cuatro requisitos caractersticos de un esfuerzo de

reingeniera, y corresponde a la definicin de que reingeniera es la revisin
fundamental y nuevo diseo radical de procesos para realizar mejoras
espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez.

BENCHMARKING

El Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos,

servicios y procesos de trabajo de la empresa.
El Benchmarking se puede utilizar para estudiar cualquier empresa que puede
hacer un producto similar, tanto si est en el mismo sector o no.
Benchmarking es una herramienta que ayuda a la empresa a introducir mejoras.
Benchmarking est relacionado con procesos y prcticas.
Benchmarking es un medio de identificar procesos que requieren cambios
mayores.
Benchmarking se hace entre empresas que lo aprueban y que pueden o no ser
competidoras.
Benchmarking compara el proceso o prctica con el proceso o prctica que
mejoren su clase de la compaa meta.
La meta del Benchmarking es encontrar los " secretos del xito " y luego aplicarlos
en la empresa.

TIPOS DE BENCHMARKING

Benchmarking Interno

Benchmarking Cooperativo

Benchmarking Colaborador

Benchmarking Funcional

Benchmarking Genrico o Global

Benchmarking Competitivo

Benchmarking Interno:

Se basa en el anlisis de organizaciones, productos, servicios, etc. dentro de la

propia empresa y se realiza en mltiples instalaciones, departamentos o divisiones
en la empresa. Adems, es muy importante sealar que a pesar de formar parte
dentro de la propia organizacin, siempre da como resultado diferencias en los
procesos laborales. Por otra parte, es un punto de partida excelente para una
empresa que se inicia en el Benchmarking, pues permite hacer un ensayo previo
del alcance de un estudio externo y establecer sus objetivos.

Benchmarking Cooperativo:
Dos o ms empresas deciden compartir informacin de sus sistemas y resultados,
con el objetivo de enriquecerse mutuamente. Los objetivos de la empresa no son
normalmente los competidores directos de la empresa que realiza el
Benchmarking y lo que es un factor importante para determinar su cooperacin.
Benchmarking colaborador:
Un grupo de empresas comparte conocimientos sobre una actividad en particular,
esperando que todas ellas mejoren, basndose en lo que van a aprender.
Benchmarking Funcional:

Se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo. Sin embargo, las
organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos. El objetivo es
la mejor prctica de una empresa reconocida como lder en un rea especfica.

Benchmarking Genrico o global:

Tiene por objeto realizar comparaciones entre funcin y procesos en diferentes
sectores de la empresa, que puede ser fuera del propio mercado. Algunas
funciones y procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las empresas. Este tipo de Benchmarking tiene la posibilidad de
revelar la mejor de las prcticas y es el concepto de Benchmarking ms difcil para
obtener aceptacin y uso, pero posiblemente es el que tiene mayor rendimiento a
largo plazo.
Benchmarking Competitivo:
Es la forma de benchmarking ms difcil porque los objetivos de las compaas no
estn normalmente interesados en ayudar al equipo de Benchmarking. Se refiere
a la comparacin con actividades, funciones, procesos, productos o servicios de
los competidores nacionales de la empresa o de otros pases. Uno de los aspectos
ms importantes es el hecho que puede ser realmente difcil obtener informacin
debido a que est patentado porque es la base y ventaja competitiva de la
empresa.
Otras maneras de categorizar al Benchmarking:
Benchmarking de Desempeo:
Tratar de conocer el posicionamiento de la organizacin a travs de la
comparacin de productos y servicios en el mercado.
Es identificar quin es el mejor con base en mediciones de productividad. Es una
buena forma de iniciar el Benchmarking.
Benchmarking Estratgico:
Se realiza estableciendo alianzas del Benchmarking con un nmero limitado de
empresas no competidoras. El Benchmarking estratgico se ha vuelto cada vez
ms popular debido a que se requiere una inversin limitada, generalmente un
equipo pequeo de profesionales que cuenta con suficientes recursos financieros
y tiempo para establecer una continuidad de largo plazo.
Benchmarking de Procesos:

Es la comparacin y la adaptacin de los procesos de las empresas que poseen la

direccin demostrada en tales procesos y busca la mejor prctica operativa ms
efectiva a travs de personales y observaciones de procesos administrativos
estratgicos, sin importar quienes sean los mejores candidatos para las mejores
prcticas.

ETAPAS BSICAS DEL PROCESO DE BENCHMARKING

PASO

PASO

PASO

PASO

PASO

PASO

PASO

Determinar en
que actividades
se deben hacer
Benchmarking

Programar el
estudio.

Establecer el
equipo de
Benchmarking.

Seleccionar las
organizaciones
objetivo

Determinar los
factores clave a
medir

Implementacin
de las mejoras

Estructurar el
informe

1. Determinar en que actividades hacer Benchmarking:

Para determinar qu analizar hay que priorizar y buscar respuestas, tales como:
dnde tenemos problemas, dnde podemos eliminar costos, en qu y dnde
podemos mejorar.
Para poder definir los objetivos y establecer la bsqueda de informacin. Hay que
identificar los procesos fuertes y dbiles. Los procesos dbiles son candidatos a
cambio va Benchmarking y los fuertes no lo sern inicialmente, es mejor tratarlos
con tcnica de mejora continua.
2. Establecer el equipo de Benchmarking:

Especialistas internos de benchmarking: son empleados de la organizacin que

fueron capacitados en este proceso. Se encargan de la organizacin y
administracin de procesos de benchmarking, capacitacin y benchmarking
Especialistas externos de benchmarking: Son asesores
Empleados: ayudan a planificar, conducir, analizar y presentar los esfuerzos del
benchmarking.
Se deber formar el equipo que realizar el Benchmarking, comenzando por una
persona responsable quin seleccionar el resto del equipo y conjuntamente
harn las pautas bsicas de trabajo y funcionamiento.
El equipo ser responsable de elaborar:

Calendario.
Capacitacin
Definir funciones y responsabilidades

El equipo investiga a las empresas que pueden estar dispuestas para la prctica
del Benchmarking y as decidir con cual preferira trabajar.
3. Programar el estudio:
Se debe desarrollar un mtodo de recoleccin de datos, esta fase es crtica para el
proceso, pues de su buena gestin depende en gran medida su xito y puede ser
desarrollado mediante un cuestionario que realiza el equipo acerca de la
bsqueda de datos. sta proporciona una fase de comparacin para la seleccin
de datos entre las diferentes empresas. Tambin, se puede llevar un caso a travs
de una encuesta telefnica, por correo o mediante entrevistas personales, visita al
lugar, etc.
4. Determinar los factores claves a medir:
Considerando en que tipo de actividades se debe hacer Benchmarking, en qu
tipo de reas como: mejoramiento de sistemas, producto v/s proceso. Nunca hay
que hacer Benchmarking en un proceso que no se quiere cambiar.
5. Seleccionar las organizaciones objetivo:
De esto depender el xito o fracaso del Benchmarking, determinando quin nos
puede ensear lo que necesitamos. El equipo decide con el que preferir trabajar,
si se trata de de un competidor debe recordar que compartir informacin.
6. Estructurar el informe:

Esto significa escribir un esquema detallado, despus de haber identificado los

objetivos antes de empezar el anlisis de datos en profundidad.
Anlisis de los datos: Al tener los datos en la mano, hay que compararlos con los
datos tomados del proceso, en la mayora de los casos el equipo establecer la
brecha (diferencia de desempeo entre los dos procesos). El equipo de esta forma
puede concluir que la implementacin es posible.
7. Implementacin de las mejoras:
Luego de haber descubierto las falencias en la organizacin en relacin a los
procesos de la empresa, ser necesario desarrollar un plan que gue a la directiva
en su implementacin y los ayude a monitorear los avances de tal.Qu cambiar?
esto quedar claro si se ha proyectado adecuadamente el estudio y si el anlisis
de datos es concluyente al rea donde se deber aplicar.
El Benchmarking debe actualizarse peridicamente y mantenerse en contacto con
el mejor y continuar el proceso analizando nuevamente qu otra rea, producto,
servicio o proceso podremos mejorar, dentro de la empresa.

CMO SURGE EL BENCHMARKING

La planificacin estratgica fue tomando impulso durante los aos sesenta y
alcanz su cima en los setenta en la cual los directivos proporcionaron claros
esquemas sobre los problemas y retos a los que se enfrentan a nivel de estrategia
de la empresa.
Se necesitaba de un proceso que pudiera ser utilizado por los directivos en toda
organizacin para mejorar tanto el rea de responsabilidad y de competitividad en
la empresa.
El Benchmarking surge a principios de los ochenta pero no fue hasta inicios de los
noventa cuando se convirti en un medio aceptado para mejorar el desempeo de
la empresa. Los directivos pueden beneficiarse del Benchmarking porque la
mayora de las herramientas de la planificacin estratgica estn dirigidos slo a la
estrategia y se preocupa poco de la ejecucin, el Benchmarking es el punto de
unin entre la planificacin y la ejecucin, no reemplaza a la planificacin
estratgica sino que la apoya.
El Benchmarking se est haciendo cada vez ms popular en Estados Unidos, por
lo menos desde que Xerox empez a hacerlo a fines de los sesenta.

POR QU HACER BENCHMARKING

La razn fundamental es que no tiene sentido estar en una empresa intentando
inventar un nuevo proceso que mejore el producto o el costo, cuando este proceso
ya existe. El benchmarking se utiliza para mostrar qu procesos son candidatos
para una mejora continua y cules requieren de cambios mayores. Benchmarking
ofrece el camino ms rpido a una notoria mejora de desempeo.
Factores que conducen a las empresas al Benchmarking:

Compromiso hacia la calidad total

Orientacin al cliente

Tiempo de producto en el mercado

Desempeo financiero

Las empresas que han ganado el premio Malcolm Baldrige apoyan el

Benchmarking

GLOSARIO

LA REINGENIERA: Es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de

los procesos del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas
crticas y contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y
rapidez.
EL BENCHMARKING: Es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de la empresa.
PROCESO: Conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un
producto de valor
REDISEAR RADICAL: Significa llegar hasta la raz de las cosas: no efectuar
cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya est instalado sino abandonar
lo viejo
EFICACIA
EFICIENCIA
EFECTIVIDAD
SISTEMATICO
CALIDAD:
CAMBIO
PRODUCTIVIDAD: Es la bsqueda de la excelencia en las areas que controlan
los recursos de entrada
GENERICO
FUNCIONAL

PRINCIPIO

BILIOGRAFIA

http://www.zeusconsult.com.mx/reing.pdf
http://images.google.com.co/imgres?
imgurl=http://ar.geocities.com/managementensalud1/Boletines/43/Roles.bm
p&imgrefurl=http://ar.geocities.com/managementensalud1/Boletines/43/Bole
tin43.htm&usg=__CarEcFpWBSicD_Exu8ZpG6z71fA=&h=246&w=356&sz=
87&hl=es&start=27&um=1&tbnid=L0TI4b24A1dYSM:&tbnh=84&tbnw=121&
prev=/images%3Fq%3Dreingenieria%26start%3D20%26ndsp
%3D20%26um%3D1%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DN
http://html.rincondelvago.com/reingenieria_diseno-del-proceso-denegocio.html

http://www.monografias.com/trabajos28/reingenieria/reingenieria.shtml