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1. Introduccin
El rea de recursos humanos es clave en la empresa y tiene una importancia estratgica
determinante del xito de las organizaciones.
Las empresas cuentan con unas estructuras organizativas que han sido diseadas para dar
respuesta a las caractersticas que tienen y a los objetivos que persiguen; en la unidad se
revisan conceptos clave sobre la estructura de las empresas y la manera de reflejarla
grficamente (organigrama), junto con las formas ms habituales de organizacin que
presentan las empresas, revisando cules son las principales funciones comunes en ellas.
Centrndonos en el rea de recursos humanos, se revisa cul ha sido su evolucin desde
sus orgenes hasta la etapa actual, en la que la gestin del capital intelectual es el aspecto
fundamental en la supervivencia y el crecimiento de las empresas. Tambin se analizan las
principales funciones que se llevan a cabo en los departamentos de recursos humanos.
Se revisan en profundidad las utilidades y las fases que se siguen en la implantacin de un
proceso de anlisis y descripcin de puestos, sealando la complejidad que tiene y la forma
de conseguir que se pueda desarrollar adecuadamente.
Desde el rea de recursos humanos y de forma ntimamente relacionada con el resto de
reas estratgicas de la empresas, se lleva a cabo el proceso que permite a una
organizacin contar en un momento determinado y en el lugar apropiado con los recursos
humanos ajustados, cuantitativa y cualitativamente (planificacin de plantillas), para
conseguir cumplir sus objetivos.
Uno de los principios bsicos de la empresa es la divisin del trabajo; esta divisin del
trabajo supone descomponer la actividad de la empresa en sus tareas ms elementales y
distribuirlas entre distintas personas en funcin de sus competencias, conocimientos y
habilidades para conseguir mejores resultados.
1 Segn la RAE, la eficiencia es la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado 2 La RAE define la eficacia como la capacidad de lograr el
efecto que se desea o se espera
- Planificacin estratgica
La planificacin estratgica se lleva a cabo en los niveles directivos ms altos de la
organiza-cin y supone establecer la orientacin y los objetivos generales de la empresa a
largo plazo (de tres a cinco aos), teniendo en cuenta tanto las circunstancias internas
como los condi-cionantes externos. Por ejemplo, un objetivo estratgico podra ser
incrementar un 15% la rentabilidad de la empresa en los prximos 5 aos.
- Planificacin tctica
La planificacin tctica se orienta a un futuro ms cercano (uno a dos aos) que la
estratgica y lo que permite es desplegar y traducir los objetivos estratgicos en otros
ms especficos aplicables a reas determinadas. Un ejemplo de objetivo tctico para un
departamento de ventas podra ser aumentar la facturacin anual en 2 millones de
euros.
- Planificacin operativa
La planificacin operativa se da en el nivel ms bajo de la organizacin y especifica cmo
deben conseguirse las metas con carcter ms inmediato (en menos de un ao). Se
formulan planes de actuacin a corto plazo en los que se describe lo que cada parte de la
organizacin debe hacer para tener xito inmediato. Para un comercial, un ejemplo de
objetivo operativo podra ser conseguir una facturacin mensual de 50.000.
2.2 Anlisis de necesidades
Las necesidades materiales y humanas de la empresa estn condicionadas de manera
fundamental
por su estrategia de crecimiento.
Las organizaciones siguen tres clases de estrategias de crecimiento 3: crecimiento cero o
mantenimiento de la posicin competitiva, crecimiento interno o crecimiento externo.
- Mediante la estrategia de crecimiento cero, la empresa trata de mantener su posicin competitiva, controlando su tamao; la finalidad es conseguir la supervivencia de la organizacin, minimizando los riesgos.
- El crecimiento interno supone una estrategia que se basa en el desarrollo de productos y
mercados mediante inversiones (bienes de equipo, instalaciones, fbricas, patentes, etc.)
que tiene como consecuencia inmediata en la empresa el incremento de la capacidad
productiva.
- Este crecimiento interno se puede producir tanto por diversificacin (fabricando productos
nuevos en mercados similares o productos similares en mercados nuevos) o por
expansin en mercados tradicionales con productos tradicionales (ganando cuota de
mercado).
- Por ltimo, el crecimiento externo se consigue mediante la adquisicin y el control de
empresas (ya sea mediante su compra total o parcial como a travs de alguna
asociacin).
2.3 Determinacin de la estructura organizativa necesaria
La creacin de una empresa y el diseo de su estructura organizativa requiere que se hayan
identificado cules son las funciones y tareas que hay que desempear para conseguir el
producto o servicio deseado, y adems conseguir que estas funciones y tareas se hayan
coordinado adecuadamente.
3 BUENO, E. y CAIBANO, L. (1975): La empresa en la sociedad actual. APD, Madrid.
La situacin del mercado, el tipo de productos y/o servicios que ofrece la empresa, los
objetivos que se plantee, el entorno tecnolgico, el mbito de actuacin (local, nacional,
internacional,) son elementos que determinan cul es la estructuracin ideal que debe
tener una empresa.
No existe un modelo ideal de organizacin aplicable a todas las empresas
Una estructura adecuada es aquella que le permite a una empresa conseguir los objetivos
que se ha propuesto, haciendo el mejor uso posible de los recursos humanos y materiales
con los que cuenta.
2.3.1 Creacin de la estructura organizativa
La creacin de la estructura de la empresa pasa por cuatro etapas: determinar las
funciones que hay que llevar a cabo, disear los puestos de trabajo, agruparlos de forma
lgica y estable-cer las relaciones que tienen que darse entre ellos.
- Identificar las funciones y tareas
El primer paso para conseguir una estructura eficiente que permita conseguir los objetivos
de la empresa consiste en identificar qu cosas hay que hacer, qu funciones y qu
tareas tienen que desempear las personas que trabajan en ella para lograr producir el
bien o prestar el servicio que ofrece la empresa.
- Disear los puestos de trabajo
El diseo de los puestos de trabajo requiere que se agrupen las funciones y las tareas que se
han identificado. De esta manera, se van constituyendo los puestos de trabajo que estaran
conformados por el conjunto de actividades que son susceptibles de ser llevadas a cabo por
una persona.
- Agruparlos en unidades organizativas
Una vez diseados los puestos de trabajo, y teniendo en cuenta los recursos que son
necesa-rios para desempearlos, la homogeneidad que tienen en su contenido, los
medios tcnicos y materiales que requieren, las instalaciones en las que se desarrollan,
etc. se agrupan en unidades organizativas ms amplias (ej.: departamentos).
Una unidad organizativa estara constituida por un conjunto de personas que desarrollan
una actividad con cierto grado de homogeneidad y que dependen jerrquicamente de un
superior que cuenta con determinada autonoma para tomar decisiones y que es el
mximo responsa-ble del trabajo que realizan sus colaboradores.
- Establecer las relaciones
Una vez que se han establecido los puestos de la empresa y las unidades organizativas
se definen las relaciones que hay que mantener entre ellas para que el funcionamiento de
la empresa sea adecuado.
Pero las empresas no son algo esttico, sino que van evolucionando y desarrollndose; este
crecimiento se produce tanto en sentido vertical (responsabilidad) como en sentido horizontal
(especializacin).
El crecimiento en sentido vertical da lugar a la aparicin de niveles de responsabilidad con
distintos grados de autoridad y con la posibilidad de tomar decisiones con mayor o menor
impacto.
El crecimiento horizontal se produce para dar respuesta a la necesidad de especializacin en
el desarrollo de las funciones que se desarrollan en la empresa.
Como consecuencia de este crecimiento se produce la estructura piramidal, tpica de la
mayor parte de las empresas: en la base de la pirmide se encuentran los puestos en los que
se cuenta con menor nivel de autoridad y de autonoma, normalmente los menos cualificados
y ms numerosos y en los que predomina la realizacin de tareas con un importante
componente fsico. Por el contrario, en la parte ms alta de la pirmide estn los puestos que
concentran mayores niveles de autoridad y responsabilidad, menos numerosos y ms
caracterizados por la realizacin de funciones intelectuales y de reflexin (ms de
despacho): coordinacin, gestin, planificacin, etc.
Los puestos directivos (por ejemplo, el director de recursos humanos), manejan un volumen
relevante de recursos humanos y materiales y requieren conocimientos organizativos
complejos y se enfocan a la consecucin de resultados globales.
Los mandos intermedios (por ejemplo, el jefe de seleccin), son responsables de un proceso
(del que son grandes conocedores) y obtienen con su trabajo con resultados operacionales.
A continuacin se situaran en la pirmide empresarial los puestos tcnicos (por ejemplo un
tcnico de seleccin), donde lo que predomina es la realizacin de actividades especializadas
y en la parte inferior los operarios y empleados (por ejemplo, un administrativo de recursos
humanos), cuyo trabajo est muy centrado en la realizacin de actividades concretas de las
que se obtienen resultados directos.
2.3.2 La organizacin formal y la informal
2.3.3 El organigrama
El organigrama es la representacin grfica de la estructura
organizativa de la empresa. En l se reflejan los niveles de responsabilidad que
existen (en sentido vertiest
cal) y las reas de actuacin en las que
Relaciones jerrquicas: son las relaciones de autoridad que se dan entre un superior y sus
subordinados. 6 Relaciones funcionales: son aquellas que se dan entre dos puestos que no tienen
dependencia jerrquica, si bien uno de ellos ejerce una autoridad de decisin sobre el otro
exclusivamente para el mbito referido a la propia funcin del primero.
Otra forma de organigrama que se utiliza con menor frecuencia es la horizontal; en l, los
puestos de mayor nivel de responsabilidad se sitan en el lado izquierdo, ubicndose de
manera progresiva a la derecha los niveles dependientes.
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de productos o servicios.
naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del
puesto que ms tarde se utilizarn para desarrollar las descripciones de los puestos y las
especificaciones del puesto.
Como supervisor o especialista de personal, usted por lo general tratar de extraer del anlisis de
puesto uno o ms de los siguientes tipos informacin:
ACTIVIDADES DEL PUESTO. Por lo comn primero se obtiene informacin sobre las actividades
realmente de trabajo desempeadas tales como limpieza, codificar, galvanizar, codificar o pintar. En
ocasiones, la lista de actividades y indica tambin como, por qu y cundo un trabajador desempea
cada actividad.
COMPORTAMIENTO HUMANO. Tambin es posible reunir informacin sobre el comportamiento
humano como sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluye
informacin referente a las exigencias personales del puesto en trminos de gasto de energa,
caminar largas distancias y otros.
MQUINAS, HERRAMIE NTAS, EQUIPO Y AUXILIARES UTILIZADOS AL TRABAJO. Aqu se incluye
la informacin sobre los productos fabricados, los materiales procesados, el conocimiento que se
maneja o se aplica y los servicios proporcionados.
CRITERIOS DE DESEMPEO. Tambin se ren e informacin con respecto a los criterios
desempeo por medio los cuales se valoran al empleado de ese puesto de.
CONTEXTO DEL PUESTO. Este Comprende la informacin referente a cuestiones como condiciones
fsicas y horario de trabajo y el contexto social y organizacin, por ejemplo, la gente con la que el
empleado deber interactuar habitualmente. Tambin puede reunirse aqu informacin sobre los
incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo.
REQUERIMIENTOS HUMANOS. Finalmente, es usual reunir informacin con respecto a los
requerimientos humanos del puesto tales como los conocimientos o las habilidades con los que se
relaciona (educacin, capacitacin experiencia laboral), as como los atributos personales (aptitudes,
caractersticas fsicas, personalidad, intereses) que se requieren.
NECESIDAD LEGAL, SOCIAL DE EFICIENCIA Y ADIESTRAMIENTO
Informacin generada por el anlisis de puestos de diversas actividades interrelacionadas de la
administracin de personal de:
Reclutamiento y seleccin
En anlisis de puesto proporciona informacin sobre puesto y los requerimientos humanos
necesarios para desempear esas actividades. Esta descripcin del puesto en informacin de la
especificacin del puesto son la base sobre la que s e decide qu tipo de personas se recluta y
contratan.
Compensaciones
Tambin es necesaria una clara comprensin de lo que cada empleo representa para
estimular su valor y la compensacin apropiada para cada uno. stos se debe a que la
compensacin est vinculada generalmente con la capacidad de requerida, el nivel de
educacin, los riesgos de seguridad y otros, dos ellos son factores que se identifican
por medio del anlisis de puesto. Tambin se ver que muchas empresas clasificar los
puestos en categoras el anlisis de puesto ofrece los datos para determinar el valor
relativo de cada posicin para que puede ser clasificada.
Evaluacin de desempeo
La evaluacin de desempeo consiste en comparar el desempeo real de cada
empleado con del rendimiento deseado. Con frecuencia es mediante el anlisis de
puesto que los ingenieros industriales y otros expertos determinan los criterios que se
deben alcanzar y las partidas especficas que realizar.
Capacitacin
Tambin se utilizara la informacin d el anlisis del puesto para disear los programas
de capacitacin y desarrollo. El anlisis y las descripciones del puesto resultantes
muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitacin que se requieren.
Asegurar la asignacin completa responsabilidades
El anlisis de puestos tambin es til para asegurar que todo las actividades que se
tienen que realizar estn en efecto asignadas a las posiciones especficas. Por
ejemplo, al analizar el puesto actual del gerente de produccin de su compaa, podra
encontrar que se reporta asimismo como responsable de dos docenas, ms de tareas
especficas que incluyen la plantacin de los programas semanales de produccin, la
compra de materias primas y la supervisin de las actividades diarias de cada uno de
sus supervisores de lnea. Sin embargo, hace falta alguna referencia al manejo de la
materia prima o los inventarios del producto terminado. Al proseguir su investigacin
encontrara que ninguna de las otras personas de manufactura es responsable de la
administracin de los inventarios.
Su anlisis de puestos basado no slo en lo que los empleados reportan como sus
actividades, sino en su conocimiento del alcance de los puestos, a identificado una
tarea asaltante que debe ser asignada. Las actividades asaltantes se descubren con
frecuencia mediante el anlisis de puestos. As, el anlisis de puesto desempea un
papel en la solucin de los problemas del tipo que surgiran si, por ejemplo, no hubiera
alguna asignado el manejo de inventarios.
los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. Para esto
debe utilizarse una o ms tcnicas de anlisis del puestos.
Paso 5
Revise la informacin con los participantes. El anlisis del puesto ofrece informacin
sobre la a la naturaleza y funciones del puesto. Este informacin debe ser verificada
con el trabajador que no desempea y un superior inmediato. Edificar la informacin
ayudar a determinar si es correcta, si est completa y si es fcil de entender para
todos involucrados. Este paso de revisin puede ayudarle a obtener la aceptacin del
ocupante del puesto de los datos del anlisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad
de modificar la descripcin de las actividades que realiza.
Paso 6
Elabor una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora de los casos, una
descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados concretos del anlisis de
la oposicin. La descripcin del puesto es un a relacin por escrito de las actividades y
responsabilidades inherentes al puesto, as como de sus caractersticas importantes
como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificacin del
puesto resume las cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes
requeridos para realizar el trabajo, y podra ser un documento separado o parte de la
misma descripcin del puesto.
TERMINOLOGIA
Anlisis de Puestos.- procedimiento para determinar las tareas y requisitos de aptitudes
de un puesto y el tipo de personas que se debe contratar.
Descripcin de puestos.- lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes,
condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisin de u puesto producto de un
anlisis de puestos.
Especificacin del Puesto.- listas de los requerimientos humanos del puesto, esto es, la
educacin, la capacidad, personalidad, etc., necesarias otro producto del anlisis de
puestos.
Bitacora del participante.- lista diaria, hecha por los trabajadores de cada actividad en
la que desempean junto con el tiempo de cada.
Anlisis de Puestos
Decisiones de
reclutamiento
Especificacin
de puestos
Evaluacin
del desempeno
Decisiones de
pagos a salarios
Requerimientos
de capacitacin
est analizando.
La entrevista grupal se emplea cuando un gran nmero de personas realizan un
trabajo similar un idntico, de que de esta manera se obtienen rpidamente y a bajo
costo datos sobre el puesto. Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador
asiste a la sesin de grupo; si no es as, en tercer entrevistar al supervisor por
separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del
puesto.
Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado
entiendo perfectamente la razn de la misma, ya que existe una tendencia a mal
interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia. Cuando se da el caso,
los entrevistados pueden no estar dispuestos a describir con precisin sus trabajos o
los de sus subordinados.
CUESTIONARIOS
Otro medio eficaz de obtener informacin para el anlisis del puesto expedirn los
empleados que respondan cuestionarios en los que describan y los deberes,
responsabilidades relacionados con su empleo.
Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y
las preguntas que se tienen que incluir. En un extremo, algunos cuestionarios con listas
de verificacin muy estructuradas. Cada empleado recibe un inventario de quizs
cientos de tareas o deberes especficos y se le pide que marqu si desempea o no
esa labor y, si es as, cuando tiempo le toma.
Por otro lado, el cuestionario puede ser abierto y slo pedir el empleado que describo
las actividades principales presupuesto. En la prctica, el mejor cuestionario suele estar
a la mitad de estos extremos. Un cuestionario tpico de anlisis de puestos puede tener
varias preguntas abiertas as como preguntas estructuradas.
De hacer estructurado o no estructurado, cualquier cuestionario tiene ventajas y
desventajas. Un cuestionario de es, primero, una forma eficaz y rpida de obtener
informacin de un gran nmero de empleados; es menos costoso que entrevistar, por
ejemplo, a cientos de empleados. Por otra parte, el desarrollo y prueba del cuestionario
puede ser un proceso costoso y tardado. Por tanto, los costos de desarrollo
potencialmente ms elevados tienen que ser ponderados frente al tiempo y costo que
OBSERVACION
La observacin directa es especialmente til en los trabajos consisten principalment e
entre actividad fsica observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado
de limpieza, de lnea de ensamblaje y de contabilidad. Por otra parte, la observacin a
menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad
mental difcil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado particip en
actividades importantes que podran ocurrir slo ocasionalmente, como una enfermera
que maneja emergencias.
La observacin directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de
hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores.3
ciclo es el tiempo que le llev a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un
empleado de lnea de ensamblar o 1 hora, un da o ms paratrabajos complejos. En
este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo
del trabajo. Despus de acumular tanta informacin como sea posible, se entrevista al
trabajador.