LIDERANA EDUCADORA: UMA ABORDAGEM DA EDUCAO

CORPORATIVA ENVOLVENDO O LDER FORMADOR DE LDERES1

Jos Carlos Santos de Oliveira2

RESUMO
O presente artigo apresenta uma anlise acerca da formao e desenvolvimento das
tcnicas educativas de formao das lideranas corporativas atravs de um lder educador,
conceituando e definindo perfis adequados para se ter uma viso das caractersticas do
educador, em diferentes etapas, dos processos de nveis de aprendizagem. Utilizando as
modernas nomenclaturas apresentadas no mercado de Gesto de Pessoas, nas vrias
dimenses do processo de aprendizagem: individual (programas de coaching e mentoring),
grupal (times de aprendizagem) e organizacional (universidades corporativas, E-learning). Em
um sentido de que a formao tenha um modelo continuado de aprendizado baseado nos
pilares da educao para o Sculo XXI.
Palavras-chaves: Liderana. Educao. Formao. Aprendizagem.

ABSTRACT
This paper presents an analysis on the formation and development of technical
education training of corporate leadership by a leading educator, conceptualizing and
defining appropriate profiles to get an overview of the characteristics of educators at
different stages of the processes of learning levels. Using the nomenclature
presented in the modern market of Personnel Management, the various dimensions
of the learning process: individual (coaching and mentoring programs), group (team
learning) and organizational (corporate universities, e-learning). In a sense that the
training is a continuous learning model based on the pillars of education for the XXI
Century.
Keywords: Leadership. Education. Training. Learning.

Artigo escrito para a concluso da disciplina Liderana e Desenvolvimento de Equipes de Trabalho, ministrada
pela professora Me Miriam Mariani Henz, no curso de Especializao Latu Sensu Gesto de Pessoas das Escolas
e Faculdades QI.
2
Advogado, administrador, funcionrio pblico da Cmara Municipal de Cachoeirinha-RS, instrutor tcnico do
curso de Administrao das Escolas e Faculdades QI

1 INTRODUO

Em um mundo muito mais complexo, os lderes da atualidade percebem que para

atender aos desafios presentes e futuros da organizao, precisam ser muito mais atuantes no
desenvolvimento das pessoas no trabalho. Este o caminho para que as pessoas estejam
capacitadas para enfrentar desafios, cujas solues adotadas no passado possivelmente no
iro funcionar mais.

Desenvolver uma equipe, formar sucessores e lderes organizacionais passou a ser

parte integrante do papel da liderana. Para isso, lderes passaram a utilizar ferramentas
adicionais: processos de avaliao de desempenho (estabelecendo desafios dentro do trabalho
que promovessem desenvolvimento), feedback no dia-a-dia e planos individuais de
desenvolvimento (incluindo coaching, psicoterapia, atividades voluntrias, esportes, leituras,
entre outras aes).

Nesse contexto, fica a pergunta: e os treinamentos? Como podem contribuir no

desenvolvimento de pessoas, lderes e equipes?

O treinamento como ferramenta de aprendizagem pode possibilitar a acelerao do

desenvolvimento de pessoas, quando utilizado de forma adequada, em especial, se estiver
articulado com outras aes de desenvolvimento de pessoas. Bons treinamentos trazem
ferramentas e conhecimento que j foram testados em ambientes organizacionais de vrios
ramos e culturas, o que evita que os aprendizes tenham que reinventar a roda. Alm disso,
no espao do treinamento, existe troca de experincias, vivncias e idias entre os
participantes, o que contribui para o enriquecimento das pessoas.

2 DEFINIES DE LIDERANA
Processo de encorajar e ajudar os outros a trabalharem entusiasticamente na
direo de objetivos DAVIS E MEWSTROM, 1992;
Atividade de influenciar pessoas a cooperarem na consecuo de um objetivo
TEAD, 1989;
2

- Humildade, coerncia, viso, competncia tcnica, humanizao das relaes;

- Escolhas, desafios, oportunidades, medo x crescimento
Capacidade que algumas pessoas possuem de conseguir que outras, de modo
espontneo, ultrapassem o estabelecido formalmente FIORELLI, 2000

LIDERANA EDUCADORA: CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO DE

EQUIPES

Para utilizar o treinamento como uma forma de desenvolvimento de equipes, um

lder dever lembrar dos seguintes aspectos (Deise C. Engelmann, Sincrony Consultoria em
Gesto de Pessoas):

1. Escolha treinamentos de alta qualidade: os treinamentos devem estar ancorados

em metodologias consistentes que possam facilitar a aprendizagem pelas pessoas.
importante que estejam ancorados em princpios de educao de adultos (andragogia), onde as
experincias e demandas dos aprendizes, de forma individual, e do grupo sejam consideradas.

2. Certifique-se que o participante est consciente da importncia do treinamento

que est sendo oferecido a ele: o interesse no tema e a percepo da relevncia da
aprendizagem que poder ser obtida no treinamento podem fazer muita diferena em relao
aos resultados a serem alcanados.

3. Verifique se o treinamento oferecido poder aprimorar o desempenho atual do

profissional ou o desenvolvimento de suas competncias no curto ou mdio prazo: participar
de um treinamento e no ter oportunidade real de utilizar os conceitos compartilhados pode
fazer com que o investimento realizado tenha pouco proveito prtico. Evidentemente,
participar de um grupo onde h dilogo positivo pode ser uma oportunidade enriquecedora
para os participantes. No entanto, com o passar do tempo, se a utilizao dos conceitos e
ferramentas vivenciadas no se tornar prtica, este conhecimento possivelmente ser
esquecido.

4. Verifique se o treinamento est de acordo com a possibilidade de aprendizagem

do participante: a oferta de um treinamento para um funcionrio em um nvel conceitual
diferente daquele para o qual esteja apto, poder acabar gerando frustrao ou ansiedade. A
frustrao acontece porque o treinamento escolhido est aqum da capacitao que seria
necessria ao participante. Por outro lado, a ansiedade aparece quando o treinamento est em
um nvel alto demais para o grau de preparao do aprendiz. E o ideal, evidentemente, que
se tenha aprendizagem, fluncia e bem-estar. Antes da inscrio, sempre que possvel,
importante verificar para qual pblico-alvo o treinamento est destinado e at mesmo
conversar com o facilitador para verificar se o objetivo ser atendido.

5. Acompanhe os progressos alcanados pelo participante aps a realizao do

treinamento: reconhecer avanos em aprendizagem um forte combustvel para gerar
motivao para que outros conceitos e ferramentas aprendidas durante o treinamento sejam
colocadas em prtica.

2.1 EXCELNCIA EM LIDERANA

Ainda no surgiu um manual completo sobre liderana, mas consenso nas

literaturas pesquisadas a presena das seguintes caractersticas: capacidade de fazer acontecer,
mobilizar, debater, transmitir informaes, orientar o seu grupo, ter viso, autoridade e
direo estratgica. Segundo ROBERT GOFFEE e GARETH JONES (2001) os verdadeiros
lderes renem tambm quatro outras caractersticas:
Mostram seus pontos fracos, mas de maneira seletiva. Ao deixar
transparecer certa vulnerabilidade, admitem que so acessveis e humanos;
Confiam em sua intuio para detectar o momento ideal e o curso mais
adequado para suas aes. Sua capacidade de coletar e interpretar dados
percebidos de forma no racional (dados soft) ajuda-os a saber quando e
como agir;

Possuem o que chamamos de empatia sem concesses por seus

funcionrios. Lderes influentes realmente sentem forte empatia pelas
pessoas e se interessam verdadeiramente pelo trabalho de seus
funcionrios;
Mostram suas diferenas. Costumam capitalizar aquilo que tm de
especial.

Investir no talento humano tornou-se o maior desafio das empresas. Investir na

capacidade das pessoas significa investir nas organizaes, destruindo conceitos superados e
construindo novos paradigmas de liderana.

O lder, alm de dominar tcnicas e instrumentos tpicos da ocupao, tem que

deter, competncias que lhe proporcionem agir como um LDER EDUCADOR. A liderana
educadora consiste em dar suporte e desenvolver os profissionais em suas carreiras,
fornecendo apoio, orientao, alm de estimular para novos desafios, objetivos e situaes
como: aquisio de novas competncias e tarefas, problemas de relacionamento no trabalho
ou queda de desempenho. O lder uma referncia, um modelo e utiliza a pedagogia do
exemplo.

O trabalho de Lder Educador, geralmente, est enfocado em atividades como

integrao, desenvolvimento de comunicao, gesto do tempo, entre outras. Uma das mais
importantes o desenvolvimento do potencial do profissional o colaborador que ele est
liderando.

O lder Educador, alm dos recursos de postura reflexiva, capacidade de observar,

regular, inovar, aprender com os outros e com a experincia deve tambm ter capacidades
mais precisas para saber:

Gerenciar a equipe como uma comunidade educativa;

Redefinir o trabalho como um espao de aprendizagem;
Cooperar com superiores, colegas e colaboradores no processo de
aprendizagem e desenvolvimento de novas competncias;

Gerenciar situaes problemas, identificar obstculos, analisar e reordenar

tarefas;
Observar os colaboradores no desempenho dos trabalhos;
Avaliar competncias em construo estimulando para superao dos
limites e mudanas de modelos mentais.

Este tipo de relacionamento, alm de preservar alguns valores tradicionais de

controle e chefia, inova ao sugerir valores e desenvolver as bases da cultura de organizao
de aprendizagem que dem sustentao s estratgias de competitividade, que estejam
alinhadas viso de futuro da organizao e que resultam na efetiva melhoria da qualidade de
servios.

Seguindo esse entendimento, podemos afirmar que a boa liderana precisa

conhecer e internalizar os seguintes passos:

1) Para empossar-se da filosofia de educar imprescindvel que o gestor se torne

responsvel pelo grau de desenvolvimento de sua equipe. No importa o tempo que os
colaboradores iro compor sua equipe, no importa o grau de rotatividade dentro da unidade,
importa ter essa premissa de lder-educador como uma filosofia de vida, interagir constante
e permanentemente para o alto, ansiando sempre pelo melhor. uma atitude entusiasta,
possvel para quem acredita no que faz e na importncia do papel que desempenha.

2) Mensurar resultados advindos do desenvolvimento. possvel, sim, avaliar e

medir ndices de otimizao nos resultados. As metas, para serem efetivas, precisam sempre
ser possveis. Aumentar gradativamente um resultado almejado, em parceria com o
profissional (e no apenas impondo ou estabelecendo), gera resultados valiosos, bem alm dos
que usualmente se percebe.

3) Conhecimento da Equipe - Os dados levantados junto ao corpo de

colaboradores, atravs da observao e comunicao interativa das reaes e tomada de
decises individuais e grupais, podem conduzir a resultados bastante eficazes, quando
acompanhados de um plano de desenvolvimento. Acompanhar as relaes entre as pessoas e a
forma como negociam os diferentes interesses que as mobilizam extremamente til para se
6

entender os mecanismos humanos e delinear abordagens de como tratar diferentes pessoas em

situaes semelhantes ou no.

4) Ampliar a delegao - Quando maior o nmero de integrantes do time, maior a

necessidade da delegao. Vrios responsveis por reas/situaes especficas, dentro de uma
mesma gerncia, no apenas um brao direito. Delegao implica em responsabilidade e
deciso. Em ampliar os conhecimentos do responsvel quanto s possveis causas e efeitos de
suas decises, desenvolv-lo para que se torne capaz de vislumbrar as implicaes, num mar
de imprevisibilidade. desenvolver.

5) Incorporar metas de crescimento dos colaboradores no Plano de Ao e Metas

do Gestor - com percentuais especficos, atrelando aos resultados otimizados exigidos pela
organizao, torna-se at mesmo um ingrediente facilitador para o papel de gerenciar pessoas.
O envolvimento, o conhecimento de que esperado um crescimento individual, torna srio o
processo.

H organizaes que j incorporaram o incentivo continuidade do processo

educacional, seja formal ou de especializao. O incentivo precisa ser firme, decidido,
convicto. preciso acreditar, mesmo, que a sada para uma nao e seu capital, o
desenvolvimento do capital humano! Para tornar algo possvel necessrio primeiro aceit-lo.

OS PILARES DA EDUCAO NA FORMAO E DESENVOLVIMENTO

METODOLGICO

Segundo Delors, a prtica pedaggica deve preocupar-se em desenvolver quatro

aprendizagens fundamentais, que sero para cada indivduo os pilares do conhecimento:
aprender a conhecer indica o interesse, a abertura para o conhecimento, que
verdadeiramente liberta da ignorncia; aprender a fazer mostra a coragem de executar, de
correr riscos, de errar mesmo na busca de acertar; aprender a conviver traz o desafio da
convivncia que apresenta o respeito a todos e o exerccio de fraternidade como caminho do
entendimento; e, finalmente, aprender a ser, que, talvez, seja o mais importante por
explicitar o papel do cidado e o objetivo de viver.
7

Os pilares so quatro, e os saberes e competncias a se adquirir so apresentados,

aparentemente, divididos. Essas quatro vias no podem, no entanto, dissociar-se por estarem
imbricadas, constituindo interao com o fim nico de uma formao holstica do indivduo.

Jacques Delors (1998) aponta como principal conseqncia da sociedade do

conhecimento a necessidade de uma aprendizagem ao longo de toda vida, fundamentada em
quatro pilares, que so, concomitantemente, do conhecimento e da formao continuada.

A seguir, apresentada uma sntese dos quatro pilares para a educao no sculo
XXI.
a) Aprender a conhecer necessrio tornar prazeroso o ato de compreender,
descobrir, construir e reconstruir o conhecimento para que no seja efmero, para que se
mantenha ao longo do tempo e para que valorize a curiosidade, a autonomia e a ateno
permanentemente. preciso tambm pensar o novo, reconstruir o velho e reinventar o pensar.
b) Aprender a fazer No basta preparar-se com cuidados para inserir-se no
setor do trabalho. A rpida evoluo por que passam as profisses pede que o indivduo esteja
apto a enfrentar novas situaes de emprego e a trabalhar em equipe, desenvolvendo esprito
cooperativo e de humildade na reelaborao conceitual e nas trocas, valores necessrios ao
trabalho coletivo. Ter iniciativa e intuio, gostar de uma certa dose de risco, saber
comunicar-se e resolver conflitos e ser flexvel. Aprender a fazer envolve uma srie de
tcnicas a serem trabalhadas.
c) Aprender a conviver No mundo atual, este um importantssimo
aprendizado por ser valorizado quem aprende a viver com os outros, a compreend-los, a
desenvolver a percepo de interdependncia, a administrar conflitos, a participar de projetos
comuns, a ter prazer no esforo comum.
d) Aprender a ser importante desenvolver sensibilidade, sentido tico e
esttico, responsabilidade pessoal, pensamento autnomo e crtico, imaginao, criatividade,
iniciativa e crescimento integral da pessoa em relao inteligncia. A aprendizagem precisa
ser integral, no negligenciando nenhuma das potencialidades de cada indivduo.
8

Com base nessa viso dos quatro pilares do conhecimento, pode-se prever grandes
conseqncias na educao e a constante observao do Lder Educador ou da Liderana
Educadora para o Desenvolvimento Humano. O ensino-aprendizagem voltado apenas para a
absoro de conhecimento e que tem sido objeto de preocupao constante de quem ensina
dever dar lugar ao ensinar a pensar, saber comunicar-se e pesquisar, ter raciocnio lgico,
fazer snteses e elaboraes tericas, ser independente e autnomo; enfim, ser socialmente
competente.

4 INDICADORES

4.1 LIDERANA EDUCADORA

- Auto-conhecimento, relacionamento interpessoal e desenvolvimento de novas
habilidades para uma liderana eficaz e transformadora.

4.2 MUNDO DO TRABALHO NO SC. XXI

Valorizao Do Fator Humano.
Tecnologia X Ser Humano.
Saber Fazer X Querer Fazer o Que Sabe.
Qualidade de Desempenho X Qualidade de Vida.
Controle Externo X Motivao.
Chefia X Liderana.
4.3 MUNDO DO TRABALHO
Competitividade.
nfase na Qualidade.
Mudanas Tecnolgicas Aceleradas.
Crise Econmica Estrutural.
Responsabilidade Social.
Globalizao.
4.4 HABILIDADES E COMPETNCIAS NA LIDERANA EDUCADORA
9

Relacionamento Interpessoal.
Comunicao.
Construo de um Bom Clima Organizacional.
Competncia Emocional.
Motivao.
Tolerncia s Diferenas.

5 LIDERANA EDUCADORA
Como um Lder Educador consegue bons resultados com seus seguidores:
1. Eles precisam saber o que fazer.
2. Eles precisam saber como faz-lo.
3. Eles precisam entender por que esto fazendo.
4. Eles precisam saber querer faz-lo.
5. Eles precisam ter os recursos para fazer seu trabalho.
6. Eles precisam acreditar que tm lderes capazes de ajud-los.
Assim Que Todo Mundo Concorda Com Uma Idia, Um Lder Deve Comear A
Trabalhar Na Prxima Roger Enruco Pres. Pepsico.

6 HABILIDADES DO LDER EDUCADOR

Ao fazermos isso estaremos em condies de formar nas organizaes o

aprendizado adaptado nas suas realidades, nas quais as pessoas se colocaro objetivos mais
altos, aprendero a criar os resultados desejados e a usar novos e elevados padres de
raciocnio, enfim, onde as pessoas aprendero continuamente a aprender em grupo.
Gente que Planeja, Controla e Analisa;
Gente que Se Relaciona, Compreende e Sente;
Gente que Faz, Executa e Detalha;
Gente que Cria, Inova e Transforma.

1) Racionalidade.
10

2) Sentimentos.
3) Percepo.
4) Intuio.

A liderana quase sempre fruto de um grande esforo de auto-desenvolvimento e de

treinamento muito bem dirigido. Sobretudo na poca que estamos vivendo, em que a grande maioria
dos homens que hoje dirigem foi formada como chefes tendo, portanto, que desaprender para
aprender de novo. E esta tarefa mais difcil: desaprender. Porque desaprender mais, muito mais, do
que adquirir conhecimentos e, racionalmente, acreditar neles. Desaprender vencer hbitos fortemente
arraigados, carregados de emoes, ferrenhos adversrios de mudanas, pela insegurana que
despertam ou pelos sucessos que produziram no passado.
O grande desafio do Lder Educador o de reeducar, de ser capaz de fazer com que as
pessoas que buscam a funo de lderes se desvencilhem dos velhos hbitos, que arrisquem o desapego
ao antigo e possam assimilar novo, que desenvolvam o senso de importncia do trabalho em grupo.
Somente assim poder se vislumbrar possibilidade de sucesso.

7 CONCLUSO

Conclumos que a capacitao e o desenvolvimento de equipes passam pela

percepo, pelo lder, das caractersticas e do processo de evoluo individual de cada
integrante, sem perder a conscincia de que estes profissionais precisaro trabalhar em equipe,
de forma sinrgica.

Assim, para que tenhamos xito neste modelo de pratica educativa primordial
que o educador ultrapasse as barreiras de sua metodologia, ou seja, deixe de lado seus
paradigmas e reconhea que educar muito mais do que medir, avaliar, educar sim um
processo, no qual o conhecimento se sobrepe informao, onde o educando parte
integrante do processo de construo do conhecimento, deixando de ser o sujeito passivo,
mero receptor de informao, passando a assumir uma postura ativa.

REFERNCIAS
11

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos. Edio Compacta, 4 Ed.

So Paulo: Atlas, 1997.
ASTRES, H.M.M. e ALBAGLI, S. (Org.) Informao e Globalizao na Era do
Conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 318p.
KTOUF. O. O Simbolismo e a Cultura de Empresa: dos Abusos Conceituais s Lies
Empricas. In: CHANLAT, J-F. (ORG.). O Indivduo nas Organizaes: dimenses
esquecidas. Atlas, 1993. p.40-79.
BENNIS, Warren. Uma fora irresistvel. In: Revista HSM Managenemt. So Paulo, p. 66-72,
maio-junho 2001.
GOFFEE, Robert e JONES, Gareth. Como desenvolver a liderana. In: Revista HSM
Managenemt. So Paulo, p. 57-64, maio-junho 2001.
DELORS, Jacques (Coord.). Os quatro pilares da educao. In: Educao: um tesouro a
descobrir. So Paulo: Cortezo. p. 89-102.

12