Вы находитесь на странице: 1из 43

Trabajo Prctico N 2

Administracin por
Objetivos
Materia: Administracin General
Ctedra: Dr. Jorge Etkin
Profesor: Gustavo Tondi
GRUPO N 9
Integrantes
Miriam Alderisio
Diego Beja
Paula Berra
Beln Borghi
Luciana Campasso
Agustn Caronello
Vernica Encina
Andrea Forte
Natalia Garfalo
Julieta Gmez

160
61
123
136
142
141
34
144
8
12

Wanda Gonzlez
Martn Perrero
Maite Romero
Gastn Saint Pierre Moler
Gisela Slotnisky

132
40
88
68
42

NDICE
Resumen

Administracin por objetivos


Objetivos y metas
El planeamiento
Evaluacin de la APO

Trabajo prctico

10

Definicin
Inicios de la administracin por objetivos
Caractersticas de la APO
El proceso de la administracin por objetivos
Condiciones que deben cumplir los objetivos
El proceso de la administracin y evaluacin por objetivos
Criterios para la seleccin de objetivos
La direccin mediante objetivos y el autocontrol
Cmo deben fijarse los objetivos de los gerentes y quin debe hacerlo?
El autocontrol por medio de mediciones
La utilizacin adecuada de los informes y las rutinas
Una filosofa de la direccin
La participacin en los sistemas de la APO

Objetivos y metas

20

Definicin
Objetivos de estilo
Objetivos de rendimiento
Formulacin de objetivos
Jerarqua de objetivos
Objetivos ms comunes a las empresas privadas
Cmo resolver conflictos entre objetivos

El planeamiento

25

Definicin
Los elementos del planeamiento
Las etapas del planeamiento

Evaluacin de la APO

32

Ventajas y desventajas de la APO


Crticas a la administracin por objetivos

Casos de aplicacin
Primer caso de aplicacin: 3M
Segundo caso de aplicacin: Chrysler
Tercer caso de aplicacin: Banco C

35

Bibliografa consultada

38

Resumen

-1-

Resumen

ADMINISTRACIN
POR OBJETIVOS
La administracin por objetivos es un proceso por el cual los gerentes y el personal a su cargo
pertenecientes a una organizacin, identifican conjuntamente los objetivos comunes, definen las
principales reas de responsabilidad de cada uno en funcin de los resultados que se espera que
cada uno de ellos logre, y finalmente, utilizan estos ltimos como guas para dirigir la seccin,
departamento, etc. de los que cada gerente es responsable y para valorar el aporte que realiza cada
uno de los directivos participantes.
La APO es la determinacin de reas y estndares de medida eficientes para los puestos directivos y
las conversiones peridicas de stos en objetivos a cumplir, en fechas determinadas, asociados a
ellas, vinculados horizontal y verticalmente y con la planificacin futura.
Caractersticas de la APO
La APO presenta las siguientes caractersticas:

Centralizacin del uso de recursos financieros y humanos en aquello que influye en los
beneficios.
Valoracin de rendimientos profesionales para su recompensa y promocin.
Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.
Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin.
Interrelacin de objetivos departamentales.
Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la medida y el control.
Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes.
Participacin actuante de la direccin.
Apoyo intenso del staff durante los primeros perodos.

El proceso de la APO
La APO plantea seguir los cuatro pasos siguientes:
1. Definicin de objetivos
Un objetivo es un enunciado escrito sobre resultados a ser alcanzados en un perodo determinado. La
casi totalidad de los objetivos es cuantificada. Son nmeros que orientan el desempeo de los
gerentes hacia un resultado mensurable, difcil, importante y compatible con los dems resultados.
Ms adelante en este trabajo se profundizar en la naturaleza de los objetivos.
2. Desarrollo de planes de accin
a) Dividir en etapas todas las tareas y actividades necesarias definiendo el propsito de cada etapa,
formulando los requisitos para llevar a cabo y exponiendo los resultados esperados.
b) Marcar las relaciones entre las etapas.
c) Decidir quien es el responsable de cada etapa.
d) Determinar qu recursos son necesarios.
e) Estimar el tiempo requerido para realizar cada etapa y asignar fechas para su trmino.
f) Fijar un plan que muestre las fechas de comienzo y finalizacin de todas las etapas.
3. Realizacin de revisiones peridicas

-2-

Resumen
Establecimiento de un sistema de controles que supervise los rendimientos y determine si la accin
que se lleva a cabo dar como resultado el logro de los objetivos formulados.
4. Evaluacin de resultados anuales
Comparar los resultados obtenidos con los propsitos establecidos al inicio.
Condiciones esenciales de adecuacin de una APO
1. Especificidad, realismo y cuantificacin: un buen objetivo no es simplemente un deseo, sino que
ha de consistir en una frase que defina una accin concisa y especfica, que sea factible de
asumir y cuyo resultado sea posible cuantificar.
2. Diseo genuinamente participativo: los objetivos se definen en la cpula de la empresa y se van
trasmitiendo en cascada de forma descendente. Cuanto ms participativa sea la cultura de la
empresa, ms dilogo habr en cada nivel entre los jefes y sus equipos para asumir los objetivos
descendentes y elaborar los suyos propios de forma adecuada.
3. Plazos concretos: lo ms tpico es que la mayora de los objetivos tengan el plazo de un ao
acorde con el ejercicio econmico, aunque tambin pueden ser mensuales, semestrales, etc.
4. Reevaluacin peridica: cuanto ms complejo sea el objetivo, ms necesario ser reunirse
peridicamente para evaluar su desarrollo y revisar la posibilidad de acciones correctoras para
asegurar su cumplimiento final.
5. Recompensas asociadas: todo buen objetivo de relativa dificultad ha de ser asociado a una
expectativa de recompensa especfica.
La direccin mediante objetivos y el autocontrol
El gerente debe saber y comprender qu exigen de l en trminos de realizacin de las metas del
negocio, y su superior debe saber que contribucin debe exigir y esperar de l, y juzgarlo de acuerdo.
Si no se llenan estos requisitos, los gerentes estn mal dirigidos. Sus esfuerzos se desperdician. En
lugar de trabajo en equipo, hay friccin, frustracin y conflictos.
El deseo legtimo del gerente funcional de lograr eficiencia se convierte, a menos que se lo equilibre,
en una fuerza que destroza a la organizacin y la convierte en una confederacin de imperios
funcionales, cada uno preocupado por su propia especialidad, cada uno cuidando celosamente sus
propios secretos, cada uno inclinado a agrandar sus propios dominios en lugar de mejorar el negocio.
Una direccin efectiva debe dirigir la visin y los esfuerzos de todos los gerentes hacia una meta
comn. Debe asegurarse de que el gerente individual entienda qu resultados se le exigen. Deben
asegurarse que todos los gerentes superiores entiendan qu deben esperar de cada uno de sus
gerentes subordinados. Debe orientar a cada gerente hacia el mximo esfuerzo en la direccin
correcta. Y mientras fomenta altas normas de eficiencia, debe hacer de ellas medios tendientes a los
"fines del negocio" antes que permitir que se conviertan en "fines en s mismos".

-3-

Resumen

El proceso de la administracin y evaluacin por objetivos

OBJETIVOS
DE LA
EMPRESA

PREMISAS DE
PLANEACIN
Origen de

reas de
resultados clave
Puede afectar a

Afecta a

Organizacin
apropiada

Puede afectar a

Objetivos de los
superiores

Reciclamiento

Recursos
necesarios
disponibles

Recomendacin
preliminar del
superior de
objetivos del
Acuerdo

Formulacin
preliminar de los
objetivos por el
subordinado

Objetivos del
subordinado

Revisin peridica
de avances por el
superior

Desempeo en
marcha del
subordinado

Medidas
correctivas y
apoyo del superior

Desempeo final
del subordinado

NUEVAS
APORTACIONES

-4-

REVISIN FINAL Y
EVALUACIN DE
DESEMPEO

Resumen
Cmo deben fijarse los objetivos de los gerentes y quin debe hacerlo?
El gerente es responsable de la contribucin que su componente realiza a la unidad mayor por
encima de l y eventualmente a la empresa.
Ser gerente presupone asumir responsabilidades genuinas. Precisamente porque sus aspiraciones
deben reflejar las necesidades de la compaa, antes que las necesidades individuales del gerente,
es que debe comprometerse con un acto positivo de asentimiento. Debe conocer y comprender las
metas finales del negocio, lo que se espera de l y por qu, sobre la base de qu se lo medir y
cmo. Debe haber una "reunin de mentes" dentro de la gerencia de cada unidad. Esto solamente se
puede conseguir cuando cada uno de los gerentes que contribuyen pueden ocuparse de los objetivos
de la unidad, cuando, en otras palabras, se lo lleva a participar activa y responsablemente en la tarea
de definirlos. Y solamente si sus gerentes subordinados participan de esta manera puede el gerente
superior saber qu puede esperar de ellos y puede tener exigencias rigurosas.
El autocontrol por medio de mediciones
La mayor ventaja de la administracin mediante objetivos es que hace posible que un gerente
controle sus propias realizaciones. Porque "control" es una palabra ambigua. Significa la capacidad
de dirigirse a s mismo y al trabajo de uno. Tambin puede significar dominacin de una persona por
otra. Los objetivos son la base del "control" en el primer sentido; pero nunca deben convertirse en la
base del control en el segundo sentido, porque esto anulara su finalidad.
Pero para que la direccin mediante autocontrol se convierta en una realidad requiere nuevas armas
y cambios de gran trascendencia en el pensamiento y las prcticas tradicionales.

OBJETIVOS Y METAS
Los objetivos son valores visualizados o resultados deseados por la organizacin. Representan no
slo el punto terminal de la planeacin, sino tambin el fin que persigue la administracin. La
organizacin espera alcanzarlos a travs de su operacin eficiente. Si esta operacin falla, los
objetivos o resultados son alcanzados parcialmente o simplemente frustrados.
La importancia de los objetivos puede evaluarse a partir de los siguientes aspectos:
a) Los objetivos proporcionan a la organizacin una directriz precisa orientada hacia una finalidad
comn.
b) Alientan el trabajo en equipo y pueden utilizarse para eliminar las tendencias egocntricas de
grupos existentes en la organizacin.
c) Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y ayudan a evitar
errores debido a omisiones.
d) Aumentan las posibilidades de previsin del futuro. Una organizacin debe dirigir su destino, en
vez de someterse a fatalidades o al azar.
e) Muchas veces los recursos son escasos o estn mal situados. Los objetivos ayudan a orientar y a
prever su distribucin con criterio.

Formulacin de objetivos
Sin objetivos claros la administracin sera obra del azar. Individuos y grupos no pueden esperar
desempearse eficaz eficientemente sin un propsito claro.
Objetivos cuantitativos y cualitativos:
-5-

Resumen

Para ser medibles deben ser verificables, o sea, deben responder a la siguiente pregunta: cmo
puedo saber al final del perodo si el objetivo se cumpli o no?
Establecimiento de objetivos preliminares en la cima:
Lo primero es que el director general determine lo que considera propsito o misin de la empresa y
las metas ms importantes para cierto perodo futuro (1 ao, 5 aos, 1 trimestre, etc.).
Estas metas son de carcter preliminar y deben adecuarse a lo que la empresa puede debe realizar.
Deben entenderse como tentativas y sujetas modificacin. No suele ser recomendable la imposicin
de objetivos porque no da lugar al compromiso. Si en cambio el proceso de determinacin de metas
se realiza con los subordinados, se suelen encontrar problemas que en otros casos pasaran
inadvertidos.
Establecimiento de objetivos subordinados:
Una vez confirmado que los administradores subordinados han sido informados de las estrategias y
premisas de planeacin, los superiores pueden proceder al establecimiento de los objetivos de los
subordinados con la participacin de estos. Los del nivel superior preguntan a los subordinados qu
metas creen capaces de cumplir, en cunto tiempo y con qu recursos.
La aprobacin final debe basarse en la razonabilidad, su congruencia con los objetivos de otros
administradores con otras funciones y con los de ms alto nivel.
Reciclaje de objetivos
El establecimiento de objetivos difcilmente se inicie en la cumbre para la posterior distribucin de los
subordinados. Tampoco el proceso puede comenzar desde abajo. Lo que se requiere es cierto grado
de reciclamiento; los administradores tienen una idea aproximada pero es casi indudable que esas
metas cambiarn al considerar las contribuciones de los subordinados. De este modo, el
establecimiento de objetivos es un proceso conjunto e interactivo.

-6-

Resumen

EL PLANEAMIENTO
El planeamiento es un proceso que comienza por los objetivos, define estrategias, polticas y planes
detallados para alcanzarlos, establece una organizacin para la instrumentacin de decisiones e
incluye una revisin del desempeo y mecanismos de retroalimentacin para el inicio de un nuevo
ciclo de planeacin.
La planeacin implica la seleccin de misiones y las acciones para cumplirlos. La tarea ms
importante en el planeamiento es comprobar que todos conozcan los propsitos y objetivos del grupo
y los mtodos para alcanzarlos. Tiende un puente entre el punto donde se est y aquel otro donde se
desea ir. El planeamiento y el control son inseparables. Todo intento de control sin planes carece de
sentido.
En realidad, el trabajo bsico del planeamiento estriba en hacer visible la empresa tal como los
directivos la desean en el futuro. Lo esencial del planeamiento es ver las oportunidades y problemas
del futuro y explotarlas o combatirlas segn sea el caso.
Para esto, es importante establecer cuales son los objetivos a alcanzar, es decir, las metas, o fines
especficos. Por lo tanto, para establecer los mismos, se necesita determinar a priori qu debe
hacerse, cundo, quin debe hacerlo y de qu manera. As, podemos decir que:
a) Para determinar que acciones deben realizarse, hay que establecer previamente qu se desea
alcanzar.
b) En la medida en que se va conociendo parcialmente el futuro, podemos adoptar las acciones que
se adapten mejor a los objetivos.
c) Las organizaciones deben considerar el contexto en el que estn inmersas y actuar adaptndose
al mismo y a la accin de las otras organizaciones.
Las dimensiones de los aspectos a planificar variarn de acuerdo a los siguientes criterios:
a) Tiempo a planificar
El tiempo sujeto a planeamiento variar desde el establecimiento de planes a corto plazo
(aproximadamente un ao), mediano plazo (de uno a tres aos), hasta largo plazo (de ms de tres
aos) o por todo el tiempo de vida de la organizacin.
b) Elementos que integran el planeamiento
Implica una subdivisin de los objetivos de la organizacin que van de lo general a lo particular,
indican los distintos planes que forman parte del sistema. Ellos son: objetivos, polticas, metas,
pronsticos, programas, procedimientos, reglas y estrategias. Estos elementos sern detallados ms
adelante.
c) Objeto de planeamiento
d) Sectores de la organizacin
Los planes pueden abarcar a toda la organizacin, o bien, pueden hacer hincapi en ciertos sectores,
como por ejemplo, departamentos.
e) Los rasgos de los planes (sus caractersticas)
Las etapas del planeamiento
Una vez determinados los objetivos y subobjetivos de la organizacin, se puede pasar al
planeamiento. El mismo consta de tres etapas:

-7-

Resumen

Determinacin de los planes de accin


Planeamiento de la estructura
Puesta en marcha

Durante la primera se analizarn los distintos planes de accin a seguir, las polticas a adoptar, las
metas a alcanzar, pronosticando la situacin a la que llegar la organizacin en el perodo bajo
planeamiento, cuantificando las distintas alternativas y estrategias a adoptar que en definitiva
permitan en su conjunto lograr en forma ms satisfactoria los fines de la organizacin. Una vez
determinado el plan ms conveniente y las alternativas, de acuerdo a las estrategias a adoptarse,
corresponde programar la estructura organizativa que se adecua a esos planes y estrategias, a fin de
contar con el elemento humano apropiado.
Existe la posibilidad de modificar, sobre la marcha en caso de que sea necesario, el planeamiento
efectuado, pero hay un hecho que siempre es correlativo a esos cambios y que debe estar presente si
queremos que la labor de planificacin resulte completa y eficiente: qu consecuencias tiene en la
estructura de la organizacin y qu cambios deben programarse en ella para contar con un armazn
que permita seguir adelante con las proyecciones realizadas.
Por ltimo, hay que establecer las acciones a tomar para cumplir con los planes previstos y fijar un
programa en el tiempo para la iniciacin de cada rea.

EVALUACIN DE LA
APO
Ventajas y desventajas de la APO
Si bien la APO es en la actualidad un enfoque administrativo que se aplica ampliamente en todo el
mundo, a veces se cuestiona su efectividad. A menudo se critica su errnea aplicacin, pero otra de
las razones es que la APO se aplica como una teora mecnica que se centra en aspectos
seleccionados del proceso administrativo sin integrarlos en un sistema. Para dar una visin mas
realista a continuacin expondremos las ventajas y desventajas de APO.
Ventajas de la APO
1.
2.
3.
4.

Mejoras la administracin gracias a la planeacin orientada a resultados.


Precisin de las funciones y delegacin de autoridad.
Permite definir claramente la estructura organizacional.
Estmula el compromiso personal tanto con los objetivos propios como con los objetivos de la
organizacin.
5. Desarrollo de controles eficaces, lo que permite medir los resultados y emprender acciones
correctivas.
6. Enfatiza el desarrollo del autocontrol y la auto - direccin.
Como todas sus ventajas, un sistema de APO tiene un buen nmero de debilidades y defectos.
Algunos son inherentes al sistema; otros se deben a defectos en su aplicacin.
Desventajas de la APO
La administracin por objetivos deja de cumplir muchas veces con su pretendida funcin
racionalizadora de la accin, precisamente por no tener en cuenta las premisas sobre el xito
psicolgico y la teora de objetivos:
-8-

Resumen

1. Los administradores deben explicar a sus subordinados qu es la administracin por objetivos,


cmo funciona, por qu se aplica qu papel tendr en la evaluacin de desempeo, los beneficios
que ofrece y quines participan en ella.
2. La omisin de pautas a quienes deben establecer objetivos es otro problema comn. Los
administradores deben conocer los objetivos de la empresa y el lugar que sus actividades ocupan
dentro de ella.
3. Una dificultad es establecer metas verificables dentro de ciertos lmites. Algunos individuos con tal
de cumplir con los objetivos eligen medios inmorales para la obtencin de resultados. La direccin
general debe conceder alta prioridad a la conducta tica, que debe premiarse tanto como deben
castigarse a las actividades inmorales.
4. Otro riesgo es el abuso de metas cuantitativas y la pretensin de emplear en reas en las que no
son aplicables. Por ejemplo: la imagen pblica favorable de una empresa.
Por otra parte la APO tiende a caer en determinados errores:
1. Generar una cierta sensacin de impotencia al establecer los objetivos sobre los que no se tiene
poder de influencia y consecucin.
2. No llegar a establecer planes de accin, quedndose en meras formulaciones de intenciones.
3. Pretender demasiado (les pido que vendan 20, y as se quedarn en 10; Si les pidiera 10, slo
haran 8).
4. Tratar de implementarla sin un plan de formacin previo adecuado.
5. Concebir los objetivos como un juego que hay que ganar cueste lo que cueste, llegndose a
obsesionar por l y olvidando el resto de tareas cotidianas u otras que puedan surgir de forma
imprevista que sin embargo, pueden tener una mayor importancia estratgica.

-9-

Administracin por objetivos

- 10 -

Administracin por objetivos

Administracin por objetivos

- 11 -

Administracin por objetivos


La administracin por objetivos es un proceso por el cual los gerentes y el personal a su cargo
pertenecientes a una organizacin, identifican conjuntamente los objetivos comunes, definen las
principales reas de responsabilidad de cada uno en funcin de los resultados que se espera que
cada uno de ellos logre, y finalmente, utilizan estos ltimos como guas para dirigir la seccin,
departamento, etc. de los que cada gerente es responsable y para valorar el aporte que realiza cada
uno de los directivos participantes.
La APO es la determinacin de reas y estndares de medida eficientes para los puestos directivos y
las conversiones peridicas de stos en objetivos a cumplir, en fechas determinadas, asociados
a ellas, vinculados horizontal y verticalmente y con la planificacin futura.

Inicios de la administracin por objetivos


La administracin por objetivos (APO) constituye un modelo administrativo practicado en el mundo
entero que surgi en la dcada del 50, ms precisamente en 1954 con la publicacin del libro
"The Practice of Management de Peter Drucker en el que se insista en la necesidad de
establecer objetivos en todas las reas cuyo desempeo afecta a la salud de una empresa.
Hacia la misma poca, la General Electric Company aplicaba elementos de la APO en sus
esfuerzos de reorganizacin en pro de la descentralizacin de la toma de decisiones
administrativas.
Surge cuando las crecientes presiones econmicas de la poca originan en las empresas un estilo de
administracin por presin, que tuvo resultados negativos, ya que los dirigentes de empresas
interpretaban la falta de eficiencia de los gerentes como actos de rebelda, y en respuesta les
aplicaban un mayor control. As se generaba un crculo vicioso: mayor control, mayor resistencia;
mayor resistencia, mayor control.
Se busc entonces, una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participacin,
descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la autoevaluacin, que proporcionara una
mayor libertad y ms flexibilidad en los controles.
Fue en ese momento cuando comenz a surgir la administracin por objetivos con ideas de
descentralizacin, con mtodos de evaluacin y control sobre las distintas reas de la
organizacin, fortaleciendo as la autoridad de cada jefe operativo.
Al principio el sistema se aplic slo con discreto rigor, como resultado de la inexperiencia y la
precipitacin de su aplicacin. Se opt por echar a andar, de modo que la organizacin aprendiera
sobre la marcha a trabajar por objetivos. Pero en sus comienzos falt una perspectiva ms
estratgica, holstica, sistemtica y solidaria, a la hora de formular los objetivos que empezaron
poniendo un nfasis excesivo en el logro de metas individuales, para luego evolucionar a metas ms
colectivas. Por otra parte, sobre todo al principio, tales objetivos parecieron ms bien simples
funciones o tareas, extradas de las descripciones de los puestos de trabajo. Todo esto ha ido
mejorando con la experiencia, aadindose lo que estaba faltando (perspectiva) y eliminndose lo
que estaba sobrando (individualismo).

Caractersticas de la APO
La APO presenta las siguientes caractersticas:

Centralizacin del uso de recursos financieros y humanos en aquello que influye en los
beneficios.
Valoracin de rendimientos profesionales para su recompensa y promocin.
Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.
Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin.
Interrelacin de objetivos departamentales.
Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la medida y el control.
Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes.
Participacin actuante de la direccin.
Apoyo intenso del staff durante los primeros perodos.

- 12 -

Administracin por objetivos

El proceso de la administracin por objetivos


La APO plantea seguir los cuatro pasos siguientes:
1. Definicin de objetivos
Un objetivo es un enunciado escrito sobre resultados a ser alcanzados en un perodo determinado. La
casi totalidad de los objetivos es cuantificada. Son nmeros que orientan el desempeo de los
gerentes hacia un resultado mensurable, difcil, importante y compatible con los dems resultados.
Ms adelante en este trabajo se profundizar en la naturaleza de los objetivos.
Los pasos a seguir para definirlos son los siguientes:
A. Identificar variables crticas de xito generales, o sectores de responsabilidad, o actividades que
son consideradas cruciales para el xito a largo plazo de la empresa:
1) Posicin competitiva en el mercado
2) Rentabilidad
3) Productividad e ndices de eficiencia
4) Innovacin
5) Formacin del personal
6) Recursos fsicos
7) Recursos financieros
8) Responsabilidad social
9) Relaciones industriales
B. Identificar variables crticas de xito de cada rea funcional y de cada unidad en la organizacin
C. Determinar los indicadores para poder medir cada objetivo
D. Determinar el nivel actual y el nivel deseado.
En la fijacin de objetivos se deben considerar los siguientes aspectos:
a) La expresin objetivo de la empresa es quizs inadecuada. La empresa es algo inanimado, y en
consecuencia, no tiene objetivos, metas o planes. Los objetivos de una empresa representan en
verdad los propsitos de los individuos que en ella ejercen el poder de liderazgo.
b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades a satisfacer. Los objetivos de la empresa
pueden representar exclusivamente las necesidades vistas por el lder, o pueden tener bases ms
amplias representando los intereses de los accionistas, del equipo administrativo, de los
empleados, de los clientes o del pblico en general.
c) Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie de necesidades personales muy grande.
Esas necesidades, a su vez, constan de objetivos y metas personales, que pueden ser
declarados u ocultos.
d) Los objetivos y las metas personales no siempre son idnticos a los objetivos y metas de la
empresa, aunque no deben estar en conflicto; El desafo de la gerencia moderna es conseguir
hacerlos compatibles.
Estas consideraciones deben recordarse siempre para acompaar el anlisis de los objetivos.
La administracin por objetivos implica una tcnica sistemtica de gerencia. Se pone mucho nfasis
en la planeacin y en el control. En este sistema de fijacin de objetivos se presentan caractersticas
estructurales y comportamentales.
Caractersticas estructurales:

Los ejecutivos fijan propsitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo, en general son
establecidos por los dirigentes de mayor rango.
Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas y actividades.
Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los respectivos
niveles y reas de la organizacin.
- 13 -

Administracin por objetivos

Caractersticas comportamentales:

Pone nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con las metas, es decir,
stos preparan sus propias metas y se hacen responsables por ellas.
Se pone nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia, en el autocontrol, en
relacin con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas.
Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la autocorreccin en el
desempeo, y si es necesario, a la orientacin especfica por parte del superior.

2. Desarrollo de planes de accin


a) Dividir en etapas todas las tareas y actividades necesarias definiendo el propsito de cada etapa,
formulando los requisitos para llevar a cabo y exponiendo los resultados esperados.
b) Marcar las relaciones entre las etapas.
c) Decidir quien es el responsable de cada etapa.
d) Determinar qu recursos son necesarios.
e) Estimar el tiempo requerido para realizar cada etapa y asignar fechas para su trmino.
f) Fijar un plan que muestre las fechas de comienzo y finalizacin de todas las etapas.
3. Realizacin de revisiones peridicas
Establecimiento de un sistema de controles que supervise los rendimientos y determine si la accin
que se lleva a cabo dar como resultado el logro de los objetivos formulados.
4. Evaluacin de resultados anuales
Comparar los resultados obtenidos con los propsitos establecidos al inicio.

Condiciones que deben cumplir los objetivos


1) Estar coordinados entre s y ser compatibles.
2) Respetar la continuidad en el tiempo por una permanencia suficiente.
3) Alcanzar a todos los aspectos importantes de la actividad de la empresa, para permitir un control
equilibrado.
4) Representar una solucin ptima. Deben ser difciles pero alcanzables.
5) Ser elaborados, siempre que sea posible, con la participacin de los que estn encargados de
conseguirlos.
6) Ser especficos para cada caso o situacin.
7) Ser poco numerosos para cada persona o servicio.
8) Estar expresados en trminos concretos.
9) Ir provistos de dispositivos de medida de la realizacin para descubrir las desviaciones.
Condiciones esenciales de adecuacin de una APO
1. Especificidad, realismo y cuantificacin: un buen objetivo no es simplemente un deseo, sino que
ha de consistir en una frase que defina una accin concisa y especfica, que sea factible de
asumir y cuyo resultado sea posible cuantificar.
2. Diseo genuinamente participativo: los objetivos se definen en la cpula de la empresa y se van
trasmitiendo en cascada de forma descendente. Cuanto ms participativa sea la cultura de la
empresa, ms dilogo habr en cada nivel entre los jefes y sus equipos para asumir los objetivos
descendentes y elaborar los suyos propios de forma adecuada.
3. Plazos concretos: lo ms tpico es que la mayora de los objetivos tengan el plazo de un ao
acorde con el ejercicio econmico, aunque tambin pueden ser mensuales, semestrales, etc.
4. Reevaluacin peridica: cuanto ms complejo sea el objetivo, ms necesario ser reunirse
peridicamente para evaluar su desarrollo y revisar la posibilidad de acciones correctoras para
asegurar su cumplimiento final.
5. Recompensas asociadas: todo buen objetivo de relativa dificultad ha de ser asociado a una
expectativa de recompensa especfica.

- 14 -

Administracin por objetivos

El proceso de la administracin y evaluacin por objetivos

OBJETIVOS
DE LA
EMPRESA

PREMISAS DE
PLANEACIN
Origen de

reas de
resultados clave
Puede afectar a

Organizacin
apropiada

Puede afectar a

Afecta a

Objetivos de los
superiores

Reciclamiento

Recursos
necesarios
disponibles

Recomendacin
preliminar del
superior de
objetivos del
Acuerdo

Formulacin
preliminar de los
objetivos por el
subordinado

Objetivos del
subordinado

Revisin peridica
de avances por el
superior

Desempeo en
marcha del
subordinado

Medidas
correctivas y
apoyo del superior

Desempeo final
del subordinado

NUEVAS
APORTACIONES

- 15 -

REVISIN FINAL Y
EVALUACIN DE
DESEMPEO

Administracin por objetivos

Criterios para la seleccin de objetivos


Los criterios para la seleccin de objetivos se deben establecer de acuerdo con las prioridades y con
su contribucin al alcance de los resultados claves de la empresa. Algunos criterios son:
a) Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
b) El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos: qu, cunto, cundo. Los
resultados esperados deben enunciarse en trminos cuantificables y suficientemente claros.
c) Centrar los objetivos en el trabajo y no en el hombre.
d) Detallar cada objetivo en metas derivadas.
e) Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
f) Mantenerse dentro de los principios de la administracin. Concentrarse en los propsitos vitales
del negocio y no dispersarse en actividades secundarias.
g) El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe limitar la libertad para escoger
los mtodos. Debe indicar cunto, pero no indicar cmo.
h) El objetivo debe ser difcil de alcanzar, exigir un esfuerzo especial, pero no al punto de ser
imposible.
i) El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa.
j) El objetivo debe tener alguna relacin remota con el plan de utilidades de la empresa, que
generalmente es el objetivo final.
Cada rea de actividad de la empresa presenta una tendencia muy fuerte a maximizar sus objetivos y
resultados, de tal manera que el esfuerzo de un rea generalmente anula el de otra, estableciendo en
la empresa un esfuerzo de subobjetivacin. Cada subobjetivo maximizado lleva a la empresa a
transformarse en un sistema centrfugo de esfuerzos, los cuales se separan ms de lo que se
conjugan, tendiendo a salir del sistema. El esfuerzo ideal no sera simplemente la suma de esfuerzos,
sino su multiplicacin: el sinergismo. El sinergismo es el efecto multiplicador que se produce al
combinar los recursos, ya que los recursos utilizados conjugadamente producen un efecto mayor que
cuando se los suma simplemente. De all, la necesidad de un sistema de resultados globales
previamente definidos por divisiones, por departamentos, etc. donde los objetivos convergen en una
misma direccin. Cuando los resultados chocan entre s (porque la utilidad choca con la
productividad, la innovacin choca con el aspecto operacional actual y as sucesivamente), ningn
objetivo trabaja en unin con otro.
El trabajo de la administracin por objetivos es entonces, hacer compatibles los objetivos que estn
en conflicto.

La direccin mediante objetivos y el autocontrol


El gerente debe saber y comprender qu exigen de l en trminos de realizacin de las metas del
negocio, y su superior debe saber que contribucin debe exigir y esperar de l, y juzgarlo de acuerdo.
Si no se llenan estos requisitos, los gerentes estn mal dirigidos. Sus esfuerzos se desperdician. En
lugar de trabajo en equipo, hay friccin, frustracin y conflictos.
El negocio contiene tres factores poderosos de desorientacin:
1- la tarea especializada de la mayor parte de los gerentes.
2- la estructura jerrquica de la gerencia.
3- las diferencias de visin y de trabajo, con el resultante aislamiento de los distintos niveles de la
gerencia.
Generalmente los hbitos de un hombre como gerente, su visin y sus tareas se formarn mientras
realiza trabajo funcional y especializado. Y es esencial que el especialista funcional desarrolle un alto
nivel de eficiencia.
Debe fomentarse el esfuerzo de los gerentes por hacer de la organizacin algo ptimo, siempre lo
mejor y de la mejor manera.
El deseo legtimo del gerente funcional de lograr eficiencia se convierte, a menos que se lo equilibre,
en una fuerza que destroza a la organizacin y la convierte en una confederacin de imperios

- 16 -

Administracin por objetivos


funcionales, cada uno preocupado por su propia especialidad, cada uno cuidando celosamente sus
propios secretos, cada uno inclinado a agrandar sus propios dominios en lugar de mejorar el negocio.
La nueva tecnologa requerir tanto el esfuerzo por el sobresaliente en eficiencia como la direccin
consistente de los gerentes de todas las jerarquas hacia la meta comn.
Una direccin efectiva debe dirigir la visin y los esfuerzos de todos los gerentes hacia una meta
comn. Debe asegurarse de que el gerente individual entienda qu resultados se le exigen. Deben
asegurarse que todos los gerentes superiores entiendan qu deben esperar de cada uno de sus
gerentes subordinados. Debe orientar a cada gerente hacia el mximo esfuerzo en la direccin
correcta. Y mientras fomenta altas normas de eficiencia, debe hacer de ellas medios tendientes a los
"fines del negocio" antes que permitir que se conviertan en "fines en s mismos".

Cmo deben fijarse los objetivos de los gerentes y quin debe hacerlo?
El gerente es responsable de la contribucin que su componente realiza a la unidad mayor por
encima de l y eventualmente a la empresa.
Ser gerente presupone asumir responsabilidades genuinas. Precisamente porque sus aspiraciones
deben reflejar las necesidades de la compaa, antes que las necesidades individuales del gerente,
es que debe comprometerse con un acto positivo de asentimiento. Debe conocer y comprender las
metas finales del negocio, lo que se espera de l y por qu, sobre la base de qu se lo medir y
cmo. Debe haber una "reunin de mentes" dentro de la gerencia de cada unidad. Esto solamente se
puede conseguir cuando cada uno de los gerentes que contribuyen pueden ocuparse de los objetivos
de la unidad, cuando, en otras palabras, se lo lleva a participar activa y responsablemente en la tarea
de definirlos. Y solamente si sus gerentes subordinados participan de esta manera puede el gerente
superior saber qu puede esperar de ellos y puede tener exigencias rigurosas.
Algunos gerentes hacen que sus subordinados escriban un "informe gerencial" dos veces al ao. En
este informe a su superior, cada gerente define primero los objetivos de la tarea de su superior y los
de la suya tal como los ve. Fija entonces las normas de desempeo que entiende que se le estn
aplicando. Luego da una lista de las cosas que l mismo debe hacer para alcanzar aquellos objetivos
y las cosas que considera principales obstculos dentro de su unidad. Tambin bosqueja lo que se
propone hacer durante el ao siguiente para alcanzar sus objetivos. Si su superior acepta esta
declaracin, el informe se convierte en cdigo de operaciones para el gerente.
El "informe gerencial" tambin saca a luz cualquier contradiccin que haya en las exigencias del
superior y de la compaa sobre un hombre. Adems muestra dnde hay que transigir, donde hay que
revisar los objetivos, dnde hay que establecer prioridades, dnde hay que cambiar de conducta.

El autocontrol por medio de mediciones


La mayor ventaja de la administracin mediante objetivos es que hace posible que un gerente
controle sus propias realizaciones. Porque "control" es una palabra ambigua. Significa la capacidad
de dirigirse a s mismo y al trabajo de uno. Tambin puede significar dominacin de una persona por
otra. Los objetivos son la base del "control" en el primer sentido; pero nunca deben convertirse en la
base del control en el segundo sentido, porque esto anulara su finalidad.
Pero para que la direccin mediante autocontrol se convierta en una realidad requiere nuevas armas
y cambios de gran trascendencia en el pensamiento y las prcticas tradicionales.

La utilizacin adecuada de los informes y las rutinas


La direccin mediante el autocontrol requiere una constante revisin con respecto a la utilizacin de
informes, rutinas y formularios.
Los informes y las rutinas son herramientas necesarias, pero cuando se los utiliza errneamente,
cesan de ser herramientas y se convierten en amos malignos.

- 17 -

Administracin por objetivos


Hay tres formas comunes de utilizar mal los informes y las rutinas: la primera es la creencia
demasiado comn de que las rutinas son instrumentos de la moral. No lo son: su principio es
exclusivamente el de la economa. La segunda forma de utilizar mal las rutinas es considerarlas como
un sustituto del criterio. Las rutinas pueden ser tiles solamente donde el criterio no hace falta, es
decir, en la situacin que se repite y para el manejo de la cual ya se ha proporcionado y probado un
criterio. Pero la utilizacin incorrecta ms comn de los informes y los procedimientos de rutina
consiste en usarlos como instrumentos para el control desde arriba. Esto es particularmente cierto de
aquellos que tienen por finalidad suministrar informacin a la gerencia superior, es decir, los
formularios de la vida comercial corriente.
Adems, los informes y las rutinas deben ser la herramienta del hombre que los prepara. Nunca
deben convertirse en la medida de su labor. Un hombre no se debe juzgar nunca por la calidad de los
formularios de produccin que llena, a menos que sea el empleado que est a cargo de los mismos.

Una filosofa de la direccin


Lo que necesita la empresa comercial es un principio de direccin que permita el completo desarrollo
de la fuerza individual y la responsabilidad, y al mismo tiempo d una orientacin comn a la visin y
al esfuerzo, establezca el trabajo en equipo y armonice las metas del individuo con la prosperidad
comn.
El nico principio que puede hacer esto es la administracin mediante objetivos y autocontrol. Hace
que la prosperidad comn sea la meta de todo gerente. Hace que el gerente acte porque las
necesidades de los objetivos de su tarea se lo exigen. Acta porque el mismo decide que tiene que
hacerlo; acta, en otras palabras, como un hombre libre.

La participacin en los sistemas de la APO


Rensis Likert proporciona algunos conceptos y hace algunas reflexiones tiles respecto a la cuestin
participativa en la administracin de organizaciones, en la cual encontr un patrn de participacin en
varios sistemas administrativos imperantes.
SISTEMA 1
Se considera que la administracin no tiene fe y confianza en los subordinados, quienes rara vez
estn involucrados en la toma de decisiones y en la solucin de problemas. La mayora de las
decisiones se toman en la cpula de la organizacin. El establecimiento de metas tambin se hace en
la cpula y son distribuidas a travs de la cadena de mando. Primeramente, se estimula la motivacin
por medio del miedo y de la amenaza del castigo, con recompensas ocasionales. Generalmente, la
poca interaccin que hay entre niveles de administracin tiene lugar bajo condiciones de miedo y
desconfianza. El flujo de comunicacin es generalmente descendente y tiende a ser considerado con
suspicacia en los niveles inferiores. Por otra parte, la comunicacin ascendente tiende a ser insegura.
El control administrativo est altamente concentrado en las manos de la alta direccin y es empleado
en forma policaca o punitiva.
SISTEMA 2
Se considera que la administracin tiene cierta fe y confianza en los subordinados, aunque es un
tanto semejante a la forma condescendiente de la relacin "amo-esclavo". La poltica se establece
generalmente en la direccin y se toman muchas decisiones en los niveles inferiores dentro de un
marco de trabajo prescrito. Generalmente la alta direccin es la encargada de establecer las metas y
objetivos, los cuales pueden o no ser atendidos con desconfianza por los niveles inferiores. A veces
se emplea el control de datos, junto con recompensas y castigos, para vigilar operaciones o para
guiar actividades de acuerdo con las rdenes.
SISTEMA 3
Aunque la administracin an desea atener un control sobre las decisiones clave, se considera que
tiene confianza sustancial, pero no completa en los subordinados. La alta direccin establece polticas
claras y toma de decisiones generales. Las decisiones mas especficas se toman en los niveles
- 18 -

Administracin por objetivos


inferiores. La alta gerencia establece metas despus de una discusin con los subordinados acerca
de los problemas potenciales y las acciones planeadas. Se emplea el castigo ocasional, la
recompensa y cierta participacin para motivar la conducta. Tiende a surgir una cantidad moderada
de interaccin entre los niveles de administracin, a menudo con una buena cantidad de fe y
confianza.
Existe un considerable flujo de comunicacin ascendente y descendente en los niveles de la
jerarqua. El control de datos se emplea ampliamente para vigilar; por lo general el nfasis est
puesto en la recompensa, pero tambin se emplea para guiar actividades segn ordenes y a veces
para autoguiarse.
SISTEMA 4
Se considera que la administracin tiene fe y confianza en los subordinados. La toma de decisiones
est dispersa ampliamente y bien integrada en toda la organizacin. La motivacin se basa en la
participacin e incorporacin en el establecimiento de metas, mejoramiento de mtodos, valuacin del
progreso hacia las metas y desarrollo de recompensas econmicas. La interaccin es externa y
amistosa con un alto grado de fe y confianza. Hay una cantidad muy sustancial de trabajo
cooperativo, en equipo, en toda la organizacin. Hay amplia comunicacin entre individuos o grupos,
dirigida a lograr objetivos organizacionales. La informacin fluye en sentido ascendente, descendente
y horizontal. La responsabilidad de revisar y controlar est extendida y delegada completamente a los
nivelen inferiores de la organizacin.
Se pidi a los gerentes identificar a las reas mas productivas as como a las ms improductivas.
Para facilitar el anlisis del clima y del ambiente organizacionales, se desarrollo un instrumento que
permite a los miembros evaluar la organizacin en funcin de su sistema administrativo, El
instrumento est diseado para recopilar datos en dimensiones tales como: liderazgo, motivacin,
flujo y calidad de la comunicacin, toma de decisiones, interaccin e influencia, establecimiento de
metas y ejercicio de control por la gerencia.
Likert encontr que aquellas firmas o plantas que reflejaban caractersticas del sistema 4 mostraban
alta productividad, menor prdida de desechos, menores costos, actitudes favorables y relaciones
laborales excelentes. En caso opuesto estaban las compaas o departamentos cuyos sistemas
administrativos eran parecidos al sistema 1. Tambin se encontr que las relaciones estaban en
relacin con cualquier movimiento o cambio de un sistema gerencial hacia otros. El movimiento de
organizaciones hacia el sistema 4 fue acompaado de mejoras de largo alcance en productividad e
ingresos, mientras que las consecuencias de largo alcance del movimiento hacia el sistema 1 fueron
generalmente desfavorables.
Se proporciona un mecanismo para participar en el proceso del establecimiento de metas a travs de
la toma de decisiones en grupo y de la funcin de enlace. Como consecuencia, los objetivos
establecidos representan la firme integracin de las necesidades y los deseos individuales.
El modelo de Likert, que describe el grado relativo de participacin en la administracin de una
organizacin de acuerdo a la APO debe estar de acuerdo con la filosofa, prctica y conducta
administrativas actuales. El enfoque participativo de la APO fracasar, en un sistema de
administracin no participativo, a menos que se planee consistentemente y se implante
sistemticamente un esfuerzo de cambio mayor. El movimiento de la administracin del sistema 1 al
sistema 4 tambin implica cambiar la cultura de la organizacin, sus valores, sus normas de
conducta, y su forma de hacer las cosas. No hay una solucin rpida y fcil del problema.
Aunque el proceso de la APO puede ser diseado para trabajar en varios sistemas administrativos,
tiende a trabajar mejor cuando hay una incorporacin activa y una participacin significativa en todos
los niveles. Sin embargo, y esto es quiz lo ms importante, la APO puede proporcionar el vehculo
para mover una organizacin hacia el sistema de administracin numero 4.

- 19 -

Objetivos y metas

Objetivos y metas

- 20 -

Objetivos y metas
Los objetivos son valores visualizados o resultados deseados por la organizacin. Representan no
slo el punto terminal de la planeacin, sino tambin el fin que persigue la administracin. La
organizacin espera alcanzarlos a travs de su operacin eficiente. Si esta operacin falla, los
objetivos o resultados son alcanzados parcialmente o simplemente frustrados.
La importancia de los objetivos puede evaluarse a partir de los siguientes aspectos:
a) Los objetivos proporcionan a la organizacin una directriz precisa orientada hacia una finalidad
comn.
b) Alientan el trabajo en equipo y pueden utilizarse para eliminar las tendencias egocntricas de
grupos existentes en la organizacin.
c) Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y ayudan a evitar
errores debido a omisiones.
d) Aumentan las posibilidades de previsin del futuro. Una organizacin debe dirigir su destino, en
vez de someterse a fatalidades o al azar.
e) Muchas veces los recursos son escasos o estn mal situados. Los objetivos ayudan a orientar y a
prever su distribucin con criterio.

Objetivos de estilo
Los estilos en s mismos son cuestin de gusto, y este concepto se utiliza ms que nada cuando nos
referimos a las personas. Pero en realidad, es tan importante para ellas como para la organizacin.
Formulacin de objetivos estilsticos: guiones
Se parte de la base de que toda organizacin tiene objetivos que a su vez, marcan la clase de
actividades en las que la organizacin participa. Para definirlos, es necesaria la etapa de planeacin.
Una forma de realizarla es a partir del uso de guiones. Bsicamente, un guin es una descripcin de
lo que podr ser la organizacin en algn momento especfico en el futuro. Es una descripcin
cualitativa y estilstica, ms que una orientacin financiera y, por lo tanto, tiene un enfoque de
desarrollo. No utiliza las formas usuales de representar un progreso.
Habra que tener en cuenta:
- Antecedentes: descripcin de lo que son los guiones, cmo se utilizan y cmo encaja este uso en
el proceso global de planeacin.
- Posibles futuros para la compaa: desarrollar proyecciones de referencia pesimistas, realistas,
detallar explcitamente las suposiciones y mtodos utilizados para esas proyecciones.
Una vez que se han preparado los guiones, los directivos principales y los ejecutivos de la empresa
deben leerlos y discutirlos. Quizs prefieran, y generalmente as ocurre, un futuro que combine
algunas de las caractersticas de varios guiones. Entonces debe prepararse un nuevo guin
"compuesto" que sea apropiado. Se debe continuar este proceso hasta que llegue a un acuerdo sobre
el futuro preferido.

Objetivos de rendimiento
Es posible formular un objetivo tal que est relacionado con las operaciones al preguntarse uno cmo
se puede determinar si realmente existen malas relaciones con los empleados. En la mayora de los
casos, la respuesta a esta pregunta revelara que se utilizan tres criterios:
1 - Cuanto mayor sea el grado de desgaste de los empleados, ms bajo es su ambiente moral. Se
puede medir este desgaste por el promedio de empleados que voluntariamente salen de la compaa
cada ao. El desgaste es indeseable porque acarrea gastos de contratacin, entrenamiento,
capacitacin y separacin. Por tanto la reduccin de estos costos producidos por el desgaste puede
tomarse como un objetivo.
2 - Cuanto mayor sea el ausentismo de los empleados, ms deprimida se encuentra la moral. Se le
puede medir por promedio de empleados ausentes diariamente. El ausentismo tambin significa una
serie de costos que surgen de la produccin perdida o la substitucin de personal.
- 21 -

Objetivos y metas

3 - Cuanto menor sea la productividad de los empleados, ms deprimida estar su moral. La


productividad es ms difcil de medir que el desgaste y el ausentismo. Pero es posible determinarla.
Para ello, se toma el costo de la mano de obra directa por unidad terminada de calidad aceptable.
Esto tambin implica una reduccin de costos.

Formulacin de objetivos
Sin objetivos claros la administracin sera obra del azar. Individuos y grupos no pueden esperar
desempearse eficaz eficientemente sin un propsito claro.
Objetivos cuantitativos y cualitativos:
Para ser medibles deben ser verificables, o sea, deben responder a la siguiente pregunta: cmo
puedo saber al final del perodo si el objetivo se cumpli o no?
Por ejemplo:

Objetivos no verificables

Objetivos verificables

Obtener utilidades razonables

Obtener un rendimiento sobre la inversin del


12% al trmino del ao fiscal en curso.

Elevar la productividad del departamento de


produccin

Desarrollar mejores administradores

Incrementar la produccin en 5% para el 31 de


diciembre del 2002, sin costos adicionales y
manteniendo el nivel actual de calidad.

Disear e impartir un curso interno de


fundamentos de administracin de 40 horas de
duracin por concluir el 1 de octubre del 2002
que implique no ms de 200 horas de trabajo
para el personal de desarrollo administrativo y
con la aprobacin del examen (especificado)
por al menos 90% de los administradores.

Establecimiento de objetivos preliminares en la cima:


Lo primero es que el director general determine lo que considera propsito o misin de la empresa y
las metas ms importantes para cierto perodo futuro (1 ao, 5 aos, 1 trimestre, etc.).
Estas metas son de carcter preliminar y deben adecuarse a lo que la empresa puede debe realizar.
Deben entenderse como tentativas y sujetas modificacin. No suele ser recomendable la imposicin
de objetivos porque no da lugar al compromiso. Si en cambio el proceso de determinacin de metas
se realiza con los subordinados, se suelen encontrar problemas que en otros casos pasaran
inadvertidos.
Establecimiento de objetivos subordinados:
Una vez confirmado que los administradores subordinados han sido informados de las estrategias y
premisas de planeacin, los superiores pueden proceder al establecimiento de los objetivos de los
subordinados con la participacin de estos. Los del nivel superior preguntan a los subordinados qu
metas creen capaces de cumplir, en cunto tiempo y con qu recursos.
El papel de los superiores es extremadamente importante en este punto. Algunas de las preguntas
que deben plantearse son:

- 22 -

Objetivos y metas
En qu puede contribuir Ud.?
Qu mejoras podemos realizar en sus operaciones?
Qu obstculos se le presentan que le impiden alcanzar un mayor desempeo?
En qu forma puedo ayudarle?
Hacer que los subordinados se fijen objetivos no significa que cada cual pueda hacer lo que le plazca.
Los superiores deben escuchar a los subordinados y trabajar con ellos, pero en definitiva les
corresponde asumir la responsabilidad de aprobar o no los objetivos. La aprobacin final debe
basarse en la razonabilidad de stos, su congruencia con los objetivos de otros administradores con
otras funciones y con los de ms alto nivel.
Reciclaje de objetivos
El establecimiento de objetivos difcilmente se inicie en la cumbre para la posterior distribucin de los
subordinados. Tampoco el proceso puede comenzar desde abajo. Lo que se requiere es cierto grado
de reciclamiento; los administradores tienen una idea aproximada pero es casi indudable que esas
metas cambiarn al considerar las contribuciones de los subordinados. De este modo, el
establecimiento de objetivos es un proceso conjunto e interactivo.

Jerarqua de objetivos
Como las organizaciones siempre persiguen ms de un objetivo, surge el problema de cul o cules
son los objetivos ms importantes y prioritarios. Los objetivos deben ser graduados segn un orden
de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin
relativa a la organizacin como una totalidad. Cada organizacin tiene, implcita o explcitamente, su
jerarqua de objetivos.
La jerarquizacin de objetivos debe ser esttica y dinmica a la vez. La organizacin esttica
consiste en el ordenamiento, de acuerdo a su importancia, de objetivos en una cadena de medios a
fines de manera tal que cada uno de los objetivos perseguidos en el corto plazo, sea un medio para la
consecucin del objetivo de mayor importancia jerrquica.
La organizacin dinmica de los objetivos consiste en el diseo de la cadena de medios a fines en el
tiempo, de forma tal que el objetivo a corto plazo sea un medio para el logro del objetivo a mediano
plazo y ste, a su vez, un medio para el logro del objetivo a largo plazo. sta estar dada por el
planeamiento en el que se van determinando los objetivos.
El proceso de determinacin de objetivos es el proceso fundamental necesario para orientar la toma
de decisiones, ya que tales objetivos sern utilizados como pautas de decisin. Los objetivos
funcionarn como un mecanismo de eleccin entre las alternativas posibles o percibidas al tomar
cualquier decisin.

Objetivos ms comunes a las empresas privadas


1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)

Posicin competitiva en el mercado


Innovacin y creatividad en los productos
Productividad e ndices de eficiencia
Aplicacin rentable de los recursos fsicos y financieros
Tasa de dividendos o ndice de retomo del capital invertido (lucro)
Calidad de la administracin y desarrollo de los ejecutivos
Responsabilidad pblica y social de la empresa

La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la


ubicacin relativa de los objetivos o en la sustitucin de ciertos objetivos por otros diferentes. Algunos
objetivos pueden dificultar el alcance de otros, mientras algunos otros pueden facilitarlo, provocando
el efecto sinrgico.
Para que la jerarqua de objetivos
siguientes precauciones:

pueda ser eficientemente alcanzada, es necesario tomar las

- 23 -

Objetivos y metas

Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la


empresa, aunque todos los que estn incluidos en la jerarqua deben ser compatibles con tales
aspiraciones.
Deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa contribuyan con una parte del
esfuerzo general.
Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, as como la relativa
eficiencia y costo de cada una de ellas.
Deben comunicarse a todos los interesados para que cada cual comprenda las metas de la
respectiva unidad y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la empresa.
Deben ser peridicamente examinados y reformulados, no slo para ser actualizados de acuerdo con
el cambio de las condiciones del mercado, sino tambin debido a los beneficios que pueden
obtenerse con la revisin atenta de los fines previstos por la organizacin.

Cmo resolver conflictos entre objetivos


Las organizaciones generalmente suelen formular objetivos incompatibles entre s. En algunas
situaciones, no se puede aumentar al mismo tiempo la ganancia y la participacin en el mercado.
Salvo que se proporcione una forma para resolver conflictos que surgen en la persecucin de dichos
objetivos. En estas circunstancias, los intentos de los ejecutivos por afrontar esta situacin podr no
ser el mejor para los intereses de la compaa.
La solucin que se ofrece ante este conflicto es la transformacin de objetivos a una escala comn, y
as, poder obtener objetivos ms generales.

- 24 -

El planeamiento

El planeamiento

- 25 -

El planeamiento

El planeamiento es un proceso que comienza por los objetivos, define estrategias, polticas y planes
detallados para alcanzarlos, establece una organizacin para la instrumentacin de decisiones e
incluye una revisin del desempeo y mecanismos de retroalimentacin para el inicio de un nuevo
ciclo de planeacin.
La planeacin implica la seleccin de misiones y las acciones para cumplirlos. La tarea ms
importante en el planeamiento es comprobar que todos conozcan los propsitos y objetivos del grupo
y los mtodos para alcanzarlos. Tiende un puente entre el punto donde se est y aquel otro donde se
desea ir. El planeamiento y el control son inseparables. Todo intento de control sin planes carece de
sentido.
En toda organizacin hay un conjunto de personas que desarrollan actividades y se han puesto de
acuerdo para alcanzar determinados fines.
Debido a que estas personas actan racionalmente es que han de prever las actividades que les
permitan alcanzar los objetivos fijados. Esto implica la consideracin de ciertos puntos:
1.
2.
3.
4.

Los fines que se desean alcanzar deben ser conocidos.


Determinacin de las distintas actividades mediante las cuales se lograrn los fines.
Seleccionar las actividades ms adecuadas para lograr los fines definidos.
Se debe elaborar un plan de accin que ponga en funcionamiento las actividades seleccionadas.

En realidad, el trabajo bsico del planeamiento estriba en hacer visible la empresa tal como los
directivos la desean en el futuro. Lo esencial del planeamiento es ver las oportunidades y problemas
del futuro y explotarlas o combatirlas segn sea el caso.
Para esto, es importante establecer cuales son los objetivos a alcanzar, es decir, las metas, o fines
especficos. Por lo tanto, para establecer los mismos, se necesita determinar a priori qu debe
hacerse, cundo, quin debe hacerlo y de qu manera. As, podemos decir que:
a) Para determinar que acciones deben realizarse, hay que establecer previamente qu se desea
alcanzar.
b) En la medida en que se va conociendo parcialmente el futuro, podemos adoptar las acciones que
se adapten mejor a los objetivos.
c) Las organizaciones deben considerar el contexto en el que estn inmersas y actuar adaptndose
al mismo y a la accin de las otras organizaciones.
La escala de los objetivos de las organizaciones oscila entre los niveles de objetivos finales y ltimos
de la organizacin y los objetivos operativos que son simples instrucciones para la rutina diaria. Lo
que se pretende es alcanzar ambos niveles de objetivos, es decir, que est compuesto tanto de
conjunto de planes que cubre desde las actividades para lograr los objetivos inmediatos, detallados,
referidos a un sector o producto, como de las estrategias y polticas a largo plazo con los que se
estima alcanzar los objetivos deseados y que dieron origen a la organizacin.
Por otra parte, las dimensiones de los aspectos a planificar variarn de acuerdo a los siguientes
criterios:
a) Tiempo a planificar
El tiempo sujeto a planeamiento variar desde el establecimiento de planes a corto plazo
(aproximadamente un ao), mediano plazo (de uno a tres aos), hasta largo plazo (de ms de tres
aos) o por todo el tiempo de vida de la organizacin.
b) Elementos que integran el planeamiento
Implica una subdivisin de los objetivos de la organizacin que van de lo general a lo particular,
indican los distintos planes que forman parte del sistema. Ellos son: objetivos, polticas, metas,
pronsticos, programas, procedimientos, reglas y estrategias. Estos elementos sern detallados ms
adelante.

- 26 -

El planeamiento
c) Objeto de planeamiento
d) Sectores de la organizacin
Los planes pueden abarcar a toda la organizacin, o bien, pueden hacer hincapi en ciertos sectores,
como por ejemplo, departamentos.
e) Los rasgos de los planes (sus caractersticas)

Los elementos del planeamiento


Una vez definidos los objetivos que llevar a cabo la organizacin, el paso siguiente que deberamos
analizar son los distintos planes que pueden realizarse dentro de la organizacin.
Estos planes estn conformados por diferentes elementos:

Metas
Tipos de planes
Pronsticos
Programas
Procedimientos
Reglas
Polticas
Estrategias

La formulacin de planes logra la coherencia entre las actividades y los diversos integrantes de la
organizacin, en todos sus niveles y durante el transcurso del tiempo.
Las polticas, las metas y los pronsticos, son planes que se formulan como gua en la etapa de
planeamiento en la que se determinan los planes de accin a seguir. En cambio, los programas, los
procedimientos, las reglas y las estrategias se aplican en la etapa de la puesta en marcha del
planeamiento.
Cabe destacar que cada uno de estos elementos se encuentra ntimamente relacionado con el resto.
A continuacin describiremos con mayor profundidad cada uno de estos elementos fundamentales
para el planeamiento.
Las metas
Las metas son los niveles de accin que se intentan lograr para alcanzar los objetivos de la
organizacin. Se trata de una cuantificacin de los objetivos operativos que permite conocer si se han
o no obtenido.
Las metas existen en funcin de los objetivos no operativos de la organizacin y de las polticas que
se han establecido para encuadrar la accin que nos permite cumplirlos.
Las decisiones se van a formular con relacin a la meta a alcanzar.
Lo que trae inconvenientes es, pues, seleccionar la alternativa que mejor nos convenga para de ah
en mas desarrollar el objetivo organizacional. Esto tambin nos lleva a evaluar la relacin costo
beneficio de la alternativa elegida.
Existen casos en donde lo que se evala es la relacin entre beneficio y rendimiento, que nos permite
ver en funcin de esto, distintas alternativas posibles como puede ser la inversin.
Los fines no operativos se van a lograr mediante la formulacin de metas operativas. Cada fin no
operado, debe ser descompuesto en varias metas que en su conjunto, permitirn alcanzarlo.

- 27 -

El planeamiento
Para finalizar con este punto, es importante mencionar el concepto de "ptimo paretiano" que significa
que cada meta debe lograrse con el mayor rendimiento posible, sin sustraer nada del rendimiento de
cualquiera de las otras metas.
Las polticas
Cuando hablamos de polticas nos estamos refiriendo a afirmaciones generales o declaraciones que
guan y canalizan el pensamiento en la adopcin de decisiones por parte de los subordinados en los
diversos departamentos de la empresa.
Las polticas sirven como marco de referencia para tomar las decisiones en los niveles inferiores.
Estas se aplican para alcanzar un cierto objetivo, como consecuencia de haber adoptado una de las
distintas alternativas o vas que existen para llegar a l.
El nmero de polticas existente variar de acuerdo a la cantidad de niveles de jerarquas que tenga
la organizacin, es decir, la cantidad de departamentos que la integran.
En la medida en que cada sector tenga un objetivo y planes concretos, y adems, cuenten con una
poltica a seguir distinta de la del resto de los sectores, pasa a ser fundamental la coordinacin y la
buena comunicacin de cada uno de estos departamentos para poder cumplir con el objetivo principal
de la organizacin sin ningn tipo de inconveniente.
Lo recomendado para evitar cualquier tipo de mal entendido o problema es que las polticas sean
formuladas por escrito, en forma clara y comprensible para los niveles a los que apunta cada una de
ellas como marco de referencia, y simultneamente, que sean conocidas y comprendidas por el
personal que las debe poner en prctica.
Los pronsticos
La coordinacin de las metas fijadas se lograr fijando un lapso determinado para su cumplimiento,
estableciendo cul va a ser el comportamiento de cada una y los resultados a obtener en cada
perodo, para todo el conjunto de la organizacin.
En cuanto al pronstico, podemos decir, que hace referencia a una proyeccin de la situacin futura
de la empresa.
Los pronsticos estn constituidos por las distintas metas dadas a cada sector de la organizacin,
debidamente coordinadas y programadas entre s.
Mediante esta proyeccin se logra establecer:

Las inversiones efectuadas en la empresa y su composicin.


La utilidad operativa a obtener.
Los intereses a pagar por el uso de fondos de terceros.
La utilidad neta a obtener.
El detalle del origen y aplicacin de fondos utilizados.
El rendimiento de la inversin.

Segn la meta que la organizacin elija para cada uno de los sectores o para la organizacin en su
conjunto, se podrn generar distintos tipos de pronsticos como los que se enumeran a continuacin:

Pronstico de ventas.
Pronstico de bienes de uso.
Pronstico de capital y trabajo.
Pronstico de deudas comerciales.
Pronstico econmico.
Pronstico financiero.
Pronstico patrimonial.
- 28 -

El planeamiento

Cada uno de estos pronsticos, a la vez, esta compuesto por un nmero de metas que, adems de
coordinarse entre s, deben hacerlo con el resto de los pronsticos.
Cuando nos referimos a empresas comerciales, las metas pueden tambin, traducirse en planes en
que se expresa en forma no numrica las actividades que en conjunto constituyen el pronstico de la
accin a desarrollar.
La construccin de series estadsticas adecuadas podr servir de gua aproximada, pero no
indiscutible, dado que en estos casos, no es factible esperar una precisin del 100%, sino una
aproximacin.
Los programas
Los programas tienen como objeto detallar las operaciones a realizar una vez determinadas las metas
y pronsticos planeados, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

Qu accin debe llevarse a cabo para alcanzar la meta propuesta?


Quines son los distintos responsables y cual es su jerarqua?
Dnde se han de realizar las acciones programadas?
Cules son los perodos en que se cumplirn las diversas tareas?
Cmo se encarar cada una de las tareas a realizar?

Debido a que se trata de describir las acciones a realizar, los programas pueden abarcar todos los
niveles de la organizacin. Un programa de accin, a su vez, puede subdividirse en diversos
subprogramas. Pero esto no es una tarea sencilla por la simple razn de que cada uno de estos
subprogramas requiere la tarea de coordinacin previa a la puesta en marcha de las acciones
planificadas, a fin de determinar la simultaneidad de operaciones y evitar demoras o anticipaciones
que se traduciran en mayores costos.
En conclusin, cada una de las metas propuestas por la organizacin puede descomponerse en
programas, formando una red de operaciones coordinada, ordenadas tambin por orden de
importancia, aunque todas acten en conjunto. Por esta razn es que una falla en alguna de las
partes implicara eliminar la efectividad de toda la planificacin realizada.
Los procedimientos y las normas
Ahora es el momento de analizar las instrucciones sobre la manera de operar de cada uno de los
integrantes de la organizacin.
Para el desempeo de esta tarea, la unidad de anlisis a utilizar son los sectores o grupos que
cumplen tareas homogneas, independientemente del orden jerrquico. El objetivo final va a ser
lograr un sistema que refleje el fluir de la informacin y un manual que describa como deben
cumplirse cada una de las instancias que componen la tarea bajo anlisis.
Por lo tanto, cada sector recibir un manual organizado en el cul ser especificada la forma
correspondiente para llevar a cabo las tareas que le competen.
A lo que se intenta llegar mediante este mtodo es a facilitar la eficiencia y la uniformidad y calidad
del trabajo realizado. Podemos sealar que todas las tareas pueden ser metodizadas, y
especialmente las que se encuentran en los niveles ms bajos.
Las reglas
Las reglas hacen referencia a la adopcin de acciones especficas y definidas con respecto a
situaciones determinadas. Son pautas del comportamiento que eliminan la discrecionalidad en quien
debe ejecutar la accin involucrada en ellas. A diferencia de las normas o procedimientos, las reglas
son guas de accin fuera de la secuencia operativa.
Las estrategias
- 29 -

El planeamiento

Las estrategias son planes elaborados de aplicacin alternativa a los programas vigentes. Ante las
acciones que lleva a cabo la organizacin para cumplir sus objetivos, pueden surgir lo que se conoce
con el nombre de variables "no controlables", como por ejemplo, la competencia. Para ello, una vez
conocidas estas variables y la influencia que tiene en nuestros programas, pueden ser adoptados
otros programas de aplicacin alternativa. En el caso en que el dirigente espere a que suceda alguna
de estas variables no controlables, y recin ah elabore nuevos programas, esto significara para la
organizacin una perdida de tiempo. Por esta razn es que el dirigente deber estimar las reacciones
posibles y sobre la base de eso elaborar los nuevos programas que contrasten las reacciones
estimadas, las cuales se convertirn en estrategias.

Las etapas del planeamiento


Una vez determinados los objetivos y subobjetivos de la organizacin, se puede pasar al
planeamiento. El mismo consta de tres etapas:

Determinacin de los planes de accin


Planeamiento de la estructura
Puesta en marcha

Durante la primera se analizarn los distintos planes de accin a seguir, las polticas a adoptar, las
metas a alcanzar, pronosticando la situacin a la que llegar la organizacin en el perodo bajo
planeamiento, cuantificando las distintas alternativas y estrategias a adoptar que en definitiva
permitan en su conjunto lograr en forma ms satisfactoria los fines de la organizacin. Una vez
determinado el plan ms conveniente y las alternativas, de acuerdo a las estrategias a adoptarse,
corresponde programar la estructura organizativa que se adecua a esos planes y estrategias, a fin de
contar con el elemento humano apropiado.
Existe la posibilidad de modificar, sobre la marcha en caso de que sea necesario, el planeamiento
efectuado, pero hay un hecho que siempre es correlativo a esos cambios y que debe estar presente si
queremos que la labor de planificacin resulte completa y eficiente: qu consecuencias tiene en la
estructura de la organizacin y qu cambios deben programarse en ella para contar con un armazn
que permita seguir adelante con las proyecciones realizadas.
Por ltimo, hay que establecer las acciones a tomar para cumplir con los planes previstos y fijar un
programa en el tiempo para la iniciacin de cada rea.
Los planes de accin
La primer etapa del planeamiento consiste en la cuantificacin de las operaciones programadas a fin
de establecer en que grado satisfacen los objetivos.
Para la cuantificacin debemos utilizar una unidad de medida concordante con el objetivo final a
alcanzar. La efectividad real o grado con que alcanza sus fines es una consecuencia del plan de
accin trazado para ello; la eficacia es la forma de medir los recursos empleados para lograr una
unidad de ese plan de accin. En el caso de las organizaciones comerciales guiadas por el objetivo
"beneficio", los distintos planes de accin se eligen teniendo en cuenta aquellos, de entre todos los
considerados, que proporcionen un mayor rendimiento a la organizacin. En este caso, el problema
de suboptimizar objetivos intermedios como consecuencia de problemas de financiacin queda
bastante facilitado, por cuanto en principio se eliminarn los planes cuyo rendimiento sea inferior al
costo del capital necesario para su financiacin.
Pasos en la preparacin de los planes
Obtencin de la informacin interna y externa necesaria
La planificacin se lleva a cabo, en gran parte, teniendo en cuenta los hechos del pasado. Por esta
razn, es que la organizacin necesita recoger informacin acerca de acontecimientos, actividades,
etc. que halla realizado anteriormente, con objeto de realizar su proyeccin y pronosticar su
comportamiento. Esto supone que se mantendrn las tendencias vigentes, las que no se modificarn
- 30 -

El planeamiento
con la incorporacin de nuevos elementos, y se incorporarn a la estimacin de los elementos
anteriores, de acuerdo a dos criterios:
a) Si el nuevo elemento tiene un comportamiento preestablecido, de acuerdo al valor resultante del
mismo.
b) Si el nuevo elemento no tiene un comportamiento preestablecido, se estimar que su
incorporacin producir una reaccin similar a los de su especie existentes en la empresa,
ajustada a las caractersticas especiales que el nuevo elemento pudiera tener.
La informacin necesaria se referir a los siguientes aspectos:
1. Estadsticos: Esta informacin deber ser adaptada a las caractersticas de cada organizacin
2. Cambios: A la informacin histrica proveniente de las series estadsticas, se le incorporar la que
surge de los cambios proyectados. Estos cambios pueden ser proyectados en la planta, de las
actividades o en los productos.
3. Informacin econmica: Debido a que las organizaciones son sistemas abiertos, es que reciben
influencia de otros sistemas del contexto. Por lo tanto, una alteracin en los sistemas externos,
afectar sin duda a los proyectos de la organizacin. Con lo cual, se deber analizar la situacin
del contexto y qu aspectos son los que pueden llegar a influir en la empresa, como ser los
aspectos de:

Economa
Industria
Mercado
Competencia
Tcnica y ciencia
Gobierno
Situacin social

A partir de todas estas informaciones mencionadas que debe tener una empresa, se podrn elaborar
las distintas alternativas a seguir.
Identificacin y estudio de los factores que pueden limitar la eficiencia y el crecimiento
Las limitaciones del planeamiento pueden estar dadas por varios motivos, pero hay dos limitaciones a
considerar como las ms importantes, estas son el costo y alguna caracterstica no eliminable, es
decir, que la empresa debe adaptarse a tal situacin modificando su objetivo.
Formulacin de presunciones bsicas
A pesar de toda la informacin que se ha recaudado, como por ejemplo del contexto, an siguen
existiendo limitaciones en cada uno de los elementos mencionados anteriormente, y por esto, la
informacin es incompleta. Por esto, es que los analistas elaboran lo que se conoce con el nombre de
presunciones bsicas del comportamiento que se estima que tendr la organizacin en aquellos
aspectos cuya proyeccin futura no ha sido posible realizar, por no contarse con los elementos para
ello.
Las presunciones son formuladas en funcin de los objetivos de la organizacin, y pueden abarcar los
ms diversos aspectos del proyecto, pero generalmente se refieren a aquellos en que las variables
que intervienen no son controlables por la misma empresa.

- 31 -

El planeamiento

- 32 -

Evaluacin de la APO

Evaluacin de la APO

- 33 -

Evaluacin de la APO

Ventajas y desventajas de la APO


Si bien la APO es en la actualidad un enfoque administrativo que se aplica ampliamente en todo el
mundo, a veces se cuestiona su efectividad. A menudo se critica su errnea aplicacin, pero otra de
las razones es que la APO se aplica como una teora mecnica que se centra en aspectos
seleccionados del proceso administrativo sin integrarlos en un sistema. Para dar una visin mas
realista a continuacin expondremos las ventajas y desventajas de APO.
Ventajas de la APO
1.
2.
3.
4.

Mejoras la administracin gracias a la planeacin orientada a resultados.


Precisin de las funciones y delegacin de autoridad.
Permite definir claramente la estructura organizacional.
Estmula el compromiso personal tanto con los objetivos propios como con los objetivos de la
organizacin.
5. Desarrollo de controles eficaces, lo que permite medir los resultados y emprender acciones
correctivas.
6. Enfatiza el desarrollo del autocontrol y la auto - direccin.
Como todas sus ventajas, un sistema de APO tiene un buen nmero de debilidades y defectos.
Algunos son inherentes al sistema; otros se deben a defectos en su aplicacin.
Desventajas de la APO
La administracin por objetivos deja de cumplir muchas veces con su pretendida funcin
racionalizadora de la accin, precisamente por no tener en cuenta las premisas sobre el xito
psicolgico y la teora de objetivos:
1. Los administradores deben explicar a sus subordinados qu es la administracin por objetivos,
cmo funciona, por qu se aplica qu papel tendr en la evaluacin de desempeo, los beneficios
que ofrece y quines participan en ella.
2. La omisin de pautas a quienes deben establecer objetivos es otro problema comn. Los
administradores deben conocer los objetivos de la empresa y el lugar que sus actividades ocupan
dentro de ella.
3. Una dificultad es establecer metas verificables dentro de ciertos lmites. Algunos individuos con tal
de cumplir con los objetivos eligen medios inmorales para la obtencin de resultados. La direccin
general debe conceder alta prioridad a la conducta tica, que debe premiarse tanto como deben
castigarse a las actividades inmorales.
4. Otro riesgo es el abuso de metas cuantitativas y la pretensin de emplear en reas en las que no
son aplicables. Por ejemplo: la imagen pblica favorable de una empresa.
Por otra parte la APO tiende a caer en determinados errores:
1. Generar una cierta sensacin de impotencia al establecer los objetivos sobre los que no se tiene
poder de influencia y consecucin.
2. No llegar a establecer planes de accin, quedndose en meras formulaciones de intenciones.
3. Pretender demasiado (les pido que vendan 20, y as se quedarn en 10; Si les pidiera 10, slo
haran 8).
4. Tratar de implementarla sin un plan de formacin previo adecuado.
5. Concebir los objetivos como un juego que hay que ganar cueste lo que cueste, llegndose a
obsesionar por l y olvidando el resto de tareas cotidianas u otras que puedan surgir de forma
imprevista que sin embargo, pueden tener una mayor importancia estratgica.

Crticas a la administracin por objetivos


Los diez pecados capitales para fracasar en la administracin por objetivo, segn John W. Humble,
son:

- 34 -

Evaluacin de la APO

No obtener participacin de la alta gerencia.


Decir a todos que la administracin por objetivo es una tcnica suprema capaz de resolver los
problemas.
Adoptar la administracin por objetivo dentro de un programa acelerado.
Fijar solamente objetivos cuantificables.
Simplificar a los extremos todos los procedimientos.
Aplicar la administracin por objetivo en reas aisladas, o sea no hacer participar globalmente a
la empresa.
Delegar todo el proyecto de administracin por objetivo al personal del nivel inferior.
Concentrarse en individuos e ignorar a los problemas en grupos.
Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo.
Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose solo en los objetivos de la
empresa.

Segn Harry Levinson, la APO no toma en cuenta las races ms profundas, emocionales y
motivacionales del un gerente. Lo ideal es que ese proceso sea seguido de contactos frecuentes,
incluso diarios, y est separado del anlisis salarial. En una de sus crticas ms duras hacia la
administracin por objetivos, seala lo siguiente:
Cuanto ms alta es la jerarqua de un empleado y ms variadas y sutiles sus funciones, ms difcil
resulta identificar bien objetivos que presenten ms de una fraccin de su trabajo; a este respecto,
ofrecen dificultades especiales la creatividad de su labor y la negligencia al determinar previamente
las metas y trabajos.
La mayora de las descripciones de funciones se limitan a la labor que el propio empleado realiza en
su cargo. Como la administracin por objetivos no tiene una visin sistemtica de la empresa, no
toma en consideracin la interdependencia entre las funciones, por lo que resulta ms difcil evaluar
las responsabilidades de cada uno porque el resultado de las actividades de una persona suele
depender de los actos de otras personas.
La APO y los procesos de evaluacin de desempeo, tal como son usados, son autodestructivos a
largo plazo por estar basados en una psicologa de premio y castigo que intensifica la presin de cada
individuo. Este sistema puede ser mejorado, examinando los presupuestos psicolgicos en los que se
basan, amplindolos de manera que incluyan la evaluacin colectiva y se de prioridad a las metas del
funcionario. Para esto debe haber en la organizacin patrones ticos bien definidos y responsabilidad
por parte del personal de alto grado.
Por ltimo, la fijacin de los objetivos se realiza durante un perodo demasiado breve para que haya
unas acciones recprocas adecuadas entre los distintos niveles de una organizacin.
Lodi por su parte se refiere a los riesgos de la APO y a la ventaja o amenaza de los objetivos. A pesar
de que la APO es un mtodo que esta probado que sirve, Lodi dice que este mtodo tiende a exigir
mucho de cada uno, y que por lo tanto la gente debe ser preparada para poner en practica este
mtodo, de lo contrario pueden registrarse las siguientes problemticas:
a) Crisis personales: el gerente que no est en el lugar adecuado y que no ajust metas personales
a los objetivos de la organizacin, tiene dos batallas que librar: consigo mismo y con los objetivos.
b) Individualismo y falta de colaboracin: es el caso del slvese quien pueda, que se da cuando los
objetivos no son escogidos con el debido equilibrio.
c) El continuo desempeo hacia los resultados a corto plazo produce oportunismo y desprecio por
los medios de trabajo.
d) EL nfasis en los resultados a corto plazo hace que los gerentes piensen que los resultados a
largo plazo son problemas de la alta direccin y no suyos.
e) Puede presentarse falta de colaboracin entre departamentos, cuando los altos ejecutivos
piensan que lo nico que interesa son los resultados de su rea.

- 35 -

- 36 -

Casos de aplicacin

PRIMER CASO DE APLICACIN: 3M


3M es una corporacin de tecnologa diversificada con sede en los Estados Unidos. Sus negocios
abarcan reas como la salud, seguridad, electrnica, telecomunicaciones, industria, consumidores,
oficinas y otros mercados.
Es una organizacin global, que opera en ms de 60 pases y abastece a clientes en cerca de 200
pases. En el 2001, el 53 % de sus ventas se realizaron fuera de los Estados Unidos.
Administracin por objetivos en 3M
3M, empresa mundialmente famosa, aplica el sistema de administracin por objetivos en cualquier
parte donde se encuentren sus plantas. ste es el caso de 3M en Latinoamrica. Los superiores
formulan junto con sus subordinados, asesorndolos, los objetivos particulares que han de
perseguirse durante el siguiente ao para contribuir al logro de los objetivos generales. El
subordinado debe presentar los objetivos que corresponden a sus actividades, considerando en ellos
la contribucin a los objetivos generales de su rea y responsabilizndose por lograr los que se ha
fijado para s mismo. Una vez que superiores y subordinados se han puesto de acuerdo sobre los
objetivos a alcanzarse, se sucedern revisiones peridicas para evaluar el grado de avance, siendo
ste en ltima instancia la base principal para evaluar el desempeo del subordinado.
Motivacin para innovar en 3M
Dentro de su sistema de administracin por objetivos, la ya mencionada 3M de Latinoamrica tambin
intenta fomentar de manera activa el florecimiento de la creatividad que es el elemento fundamental
para la innovacin. En la prctica se anima a que los empleados inicien cada ao con proyectos
personales para elevar su desempeo individual en aras de una mayor eficiencia y eficacia de la
organizacin en su conjunto. Es decir, se fomenta la aplicacin de su creatividad pidindoles que
diseen y desarrollen todo tipo de mejoras a sus propias actividades. Para ello, los subordinados
presentan a sus superiores sus puntos de vista sobre los procesos y procedimientos propios de sus
labores, acompaados de planes concretos para mejorarlos mediante la solucin a problemas de
operacin que han detectado.
No hay excepcin, tanto quienes se desempean en puestos administrativos como quienes lo hacen
en puestos de operacin deben ofrecer ideas para mejorar el desempeo. Por ejemplo, mejorar un
sistema de registros computarizados puede constituir un proyecto de uno de los empleados
administrativos, la empresa le conceder la oportunidad de trabajar en su mejoramiento durante el
tiempo libre que le permitan sus actividades normales. Peridicamente habr que presentar los
avances logrados al superior inmediato y su contribucin al mejoramiento del funcionamiento de su
rea o departamento sern tambin parte de las bases fundamentales para evaluar a quien propone
las modificaciones al sistema.

SEGUNDO CASO DE APLICACIN: CHRYSLER


DamilerChrysler se encuentra entre las cinco mayores empresas automotrices del mundo, formada
por la fusin de Daimler-Benz y Chrysler. Su sede central se encuentra ubicada en Stuttgart,
Alemania. Se dedica a la fabricacin de vehculos, tanto comerciales como de pasajeros, y al
transporte de mercancas. Posee 372,500 empleados, y en el 2001 obtuvo ganancias por ms de
136.000 millones de dlares.
La estrategia global de DaimlerChrysler descansa sobre cuatro pilares: Presencia Global, Marcas
Slidas, Amplia Gama de Productos y Liderazgo Tecnolgico.

- 37 -

Casos de aplicacin
Establecimiento de objetivos en Chrysler
Al inicio de cada trimestre, Lee Iacocca, ex director general de Chrysler Corporation, se reuna con
todos sus subordinados directos. Juntos discutan planes y objetivos hasta obtener el acuerdo de
todos. Estos acuerdos se consignaban en calidad de objetivos verificables para el trimestre siguiente.
Los subordinados disponan de amplia libertad en la prosecucin de sus propsitos. Claro que los
medios para la obtencin de resultados deban ser ticos y acordes con las polticas de la compaa.
En el curso del trimestre los subordinados podan recurrir a Iacocca en busca de ayuda, consejo y
asesora. En la siguiente reunin trimestral se meda el desempeo en comparacin con los objetivos
establecidos y cada persona daba cuenta de su rendimiento. Gracias a este mtodo, Lee Iacocca
anticipaba claramente a sus subordinados aquello en lo que podan contribuir mientras que, a su vez,
stos conocan lo que se esperaba de ellos.

- 38 -

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
"Administracin: Una Perspectiva Global", Harold Koontz y Heinz Weihrich, Editorial McGraw-Hill,
1998.
"Como hacen los que hacen" , Alberto R. Levy, Editorial Tesis, 1987, Argentina.
"Gestin del Negocio", Alberto R. Levy, Editorial Macchi, 1975.
"La gerencia", Peter F. Drucker.
Internet: www.gestindelconocimiento.com
www.aiteco.com
"Introduccin a la Administracin de empresas", J.P. Barger.
"Introduccin a la teora general de la administracin", Idalberto Chiavenato, Editorial McGraw-Hill,
1989.
"La direccin por valores", S. Garca-Shimn Dolan, Editorial McGraw-Hill.
"La inteligencia emocional en la empresa", Daniel Goleman Editorial, Vergara, 1998.
"No cualquiera", Alberto R. Levy, Editorial Tesis, 1992.
"Planeamiento Estratgico", Alberto R. Levy, Editorial Macchi, 1981.
"Teora y tcnica de la administracin", Perel-Ader-Etkin-Kutnowski-Lopez Casante-Magdalena,
Editorial Macchi, 1972.
"Un concepto de planificacin de empresas", Russell L. Ackoff, Editorial Limusa, 1979, Mexico.

- 39 -