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Alessandra de Linhares Jacobsen

Lus Moretto Neto

Volume 1

1
ISBN 978-85-7988-006-3

Teorias da Administrao II

9 788579 880063

Universidade
Federal
Fluminense

Teorias da Administrao II

CEFET/RJ

Ministrio da Educao MEC


Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES
Diretoria de Educao a Distncia DED
Universidade Aberta do Brasil UAB
Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica PNAP
Bacharelado em Administrao Pblica

TEORIAS DA ADMINISTRAO II

Alessandra de Linhares Jacobsen


Lus Moretto Neto

2009

2009. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados.


A responsabilidade pelo contedo e imagens desta obra do(s) respectivo(s) autor(es). O contedo desta obra foi licenciado temporria e
gratuitamente para utilizao no mbito do Sistema Universidade Aberta do Brasil, atravs da UFSC. O leitor se compromete a utilizar o
contedo desta obra para aprendizado pessoal, sendo que a reproduo e distribuio ficaro limitadas ao mbito interno dos cursos.
A citao desta obra em trabalhos acadmicos e/ou profissionais poder ser feita com indicao da fonte. A cpia desta obra sem autorizao
expressa ou com intuito de lucro constitui crime contra a propriedade intelectual, com sanes previstas no Cdigo Penal, artigo 184, Pargrafos
1 ao 3, sem prejuzo das sanes cveis cabveis espcie.

J17t

Jacobsen, Alessandra de Linhares


Teorias da administrao II / Alessandra de Linhares Jacobsen, Lus Moretto Neto.
Florianpolis : Departamento de Cincias da Administrao / UFSC; [Braslia] : CAPES :
UAB, 2009.
170 p. : il.
Inclui bibliografia
Bacharelado em Administrao Pblica
ISBN: 978-85-7988-006-3
1. Teorias da Administrao. 2. Administrao Histria. 3. Mudana organizacional.
4. Sistemas sociais. 5. Educao a distncia. I. Moretto Neto, Lus. II. Coordenao de
Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (Brasil). III. Universidade Aberta do Brasil.
IV. Ttulo.
CDU: 65.01

Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

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SECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIA
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COORDENAO GERAL DE SUPERVISO E FOMENTO
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Tatiane Pacanaro Trinca
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Alessandra de Linhares Jacobsen
Lus Moretto Neto
EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDTICOS CAD/UFSC
Coordenador do Projeto
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Coordenao de Produo de Recursos Didticos
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Superviso de Produo de Recursos Didticos
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Supervisora Administrativa
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Capa
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Ilustrao
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Projeto Grfico e Finalizao
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Editorao
Rita Castelan
Reviso Textual
Sergio Meira
Crditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.

PREFCIO
Os dois principais desafios da atualidade na rea
educacional do Pas so a qualificao dos professores que atuam
nas escolas de educao bsica e a qualificao do quadro
funcional atuante na gesto do Estado brasileiro, nas vrias
instncias administrativas. O Ministrio da Educao (MEC) est
enfrentando o primeiro desafio por meio do Plano Nacional de
Formao de Professores, que tem como objetivo qualificar mais
de 300.000 professores em exerccio nas escolas de ensino
fundamental e mdio, sendo metade desse esforo realizado pelo
Sistema Universidade Aberta do Brasil (UAB). Em relao ao
segundo desafio, o MEC, por meio da UAB/CAPES, lana o
Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica
(PNAP). Esse Programa engloba um curso de bacharelado e trs
especializaes (Gesto Pblica, Gesto Pblica Municipal e
Gesto em Sade) e visa a colaborar com o esforo de qualificao
dos gestores pblicos brasileiros, com especial ateno no
atendimento ao interior do Pas, por meio dos Polos da UAB.
O PNAP um Programa com caractersticas especiais. Em
primeiro lugar, surgiu do esforo e da reflexo de uma rede composta
pela Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP), pelo
Ministrio do Planejamento, pelo Ministrio da Sade, pelo Conselho
Federal de Administrao, pela Secretaria de Educao a Distncia
(SEED) e por mais de 20 instituies pblicas de ensino superior
(IPES), vinculadas UAB, que colaboraram na elaborao do
Projeto Poltico Pedaggico dos cursos. Em segundo lugar, esse
projeto ser aplicado por todas as instituies e pretende manter
um padro de qualidade em todo o Pas, mas abrindo margem para

que cada IPES, que ofertar os cursos, possa incluir assuntos em


atendimento s diversidades econmicas e culturais de sua regio.
Outro elemento importante a construo coletiva do
material didtico. A UAB colocar disposio das IPES um
material didtico mnimo de referncia para todas as disciplinas
obrigatrias e para algumas optativas. Esse material est sendo
elaborado por profissionais experientes da rea da Administrao
Pblica de mais de 30 diferentes instituies, com apoio de equipe
multidisciplinar. Por ltimo, a produo coletiva antecipada dos
materiais didticos libera o corpo docente das IPES para uma
dedicao maior ao processo de gesto acadmica dos cursos;
uniformiza um elevado patamar de qualidade para o material
didtico e garante o desenvolvimento ininterrupto dos cursos, sem
paralisaes que sempre comprometem o entusiasmo dos alunos.
Por tudo isso, estamos seguros de que mais um importante
passo em direo democratizao do ensino superior pblico e
de qualidade est sendo dado, desta vez contribuindo tambm para
a melhoria da gesto pblica brasileira.

Celso Jos da Costa


Diretor de Educao a Distncia
Coordenador Nacional da UAB
CAPES-MEC

SUMRIO
Apresentao .................................................................................................... 9
Unidade 1 Conhecimento, Cincia e Administrao
Conhecimento, cincia e administrao notas para reflexo.............................. 13
Senso comum e cincia................................................................................ 15

Unidade 2 Primrdios da Administrao


Primrdios da Administrao................................................................... 27

Unidade 3 A Revoluo Industrial e o pensamento da Administrao:


1900 1950
Transformao do pensamento administrativo................................................. 37
Os primeiros 50 anos....................................................................................... 43
Administrao Sistemtica............................................................................ 44
Administrao Cientfica............................................................................ 46
Gesto Administrativa............................................................................ 54
Escola de Relaes Humanas........................................................................ 58
Burocracia...................................................................................... 65

Teorias da Administrao II

Unidade 4 Escolas e abordagens do pensamento administrativo do


perodo contemporneo
Teorias contemporneas......................................................................... 83
Administrao Quantitativa............................................................................ 84
Comportamento Organizacional..................................................................... 88
Escola Sistmica............................................................................ 94
Teoria Contingencial........................................................................ 99
Outras concepes tericas........................................................................... 104
Gesto da Qualidade Total........................................................................... 107
Organizaes Inteligentes........................................................................... 111
Reengenharia........................................................................... 115
Viso global das escolas contemporneas........................................................... 118

Unidade 5 Gesto por funo e gesto por processo


Gesto por funo................................................................................ 129
Gesto por processo.......................................................................... 133
Anlise das relaes interorganizacionais e processo de convergncia terica..... 136
Guerreiro Ramos e os estudos organizacionais.................................................... 138
Alberto Guerreiro Ramos: cientista social brasileiro frente de seu tempo... 138

Unidade 6 Sistema administrativo e mudana na organizao


Sistema Administrativo e mudana na organizao.................................... 147
Mudana organizacional....................................................................................... 155
Inspirao para mudar........................................................................... 155

Consideraes finais ................................................................................. 163


Referncias.................................................................................................... 164
Minicurrculo.................................................................................................... 170

Bacharelado em Administrao Pblica

Apresentao

APRESENTAO

Caro estudante!
Seja bem-vindo disciplina Teorias da Administrao II.
Para acompanh-la, voc conta com este livro-texto que
representa, sobretudo, uma alternativa para ampliar as
possibilidades de comunicao e de aprendizado com voc,
estudante do Curso de Bacharelado em Administrao Pblica a
distncia, eliminando definitivamente os limites de tempo e de
espao impostos pela rigidez estrutural tpica da escola tradicional.
Com este material, procuramos demonstrar o efeito
cumulativo e gradativamente abrangente das diversas teorias da
Administrao com suas diferentes contribuies e seus diferentes
enfoques. As contribuies que serviram de base para a formao
da Cincia da Administrao vieram das mais variadas fontes.
Inicialmente, temos as experincias vividas por povos das
civilizaes antigas, passando pelos princpios praticados por
instituies como a Igreja Catlica e a organizao militar e
chegando a figuras de destaque como Charles Babbage, Adam
Smith, Frederick Taylor, Henry Ford, Henri Fayol, Abraham Maslow,
Elton Mayo, Mary Parker Follet, Douglas McGregor, Max Weber,
Michael Hammer e William Deming, entre tantos outros.
No processo de transformao, observamos, assim, uma
sequncia de teorias que na maioria das vezes se complementam
e em outras se confrontam. Notamos, tambm, que cada teoria
administrativa procurou enfatizar uma dimenso da organizao
tarefas, pessoas, estrutura, ambiente e tecnologia omitindo
ou relegando a um plano secundrio todas as demais. Todas,

Mdulo 2

Teorias da Administrao II

porm, buscam enriquecer o conhecimento do administrador,


instrumentalizando-o para a sua prtica administrativa.
Diante desse cenrio, percebemos hoje na Cincia da
Administrao certa complexidade, j que encerra em si
conhecimentos de vrias outras reas, seja da Matemtica e da
Estatstica, da Sociologia, da Psicologia, da Antropologia, do
Direito e, at mesmo, da Biologia.
E, desde que foi formalmente reconhecida, em decorrncia
dos efeitos causados pela Revoluo Industrial, essa cincia tem se
mostrado cada vez mais essencial no dia a dia das organizaes,
possibilitando a melhora dos seus processos e a gerao de produtos
e servios de qualidade.
Esse o nosso desafio, oferecer uma viso das teorias da
Administrao para que voc possa desenvolver uma base slida
para a continuao de seus estudos e a aplicao do conhecimento
obtido nessa rea.
Desejamos a voc muito sucesso nessa caminhada!
Professora Alessandra de Linhares Jacobsen
Professor Lus Moretto Neto

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Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Conhecimento, Cincia e Administrao

UNIDADE 1
CONHECIMENTO, CINCIA
E ADMINISTRAO

OBJETIVOS

ESPECFICOS DE APRENDIZAGEM

Ao finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:


f

Analisar a relao entre conhecimento, cincia e administrao;

Estabelecer relaes e correlaes entre as concepes de senso


comum e cincia, tcnica e cincia, teoria e paradigma e
paradigma e escola do pensamento; e

Situar a Administrao no contexto das Cincias Sociais Aplicadas.

Mdulo 2

11

Teorias da Administrao II

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Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Conhecimento, Cincia e Administrao

CONHECIMENTO, CINCIA E
ADMINISTRAO NOTAS PARA REFLEXO
Caro estudante,
Na disciplina Administrao I, voc estudou o conceito de
Administrao, bem como o papel do administrador no
mercado de trabalho e as funes essenciais ao exerccio
da atividade profissional. Estudou, ainda, a natureza e a
complexidade das organizaes do primeiro, segundo e
terceiro setor, respectivamente, as pblicas, privadas e as
no governamentais.
No primeiro mdulo, voc estudou tambm os pressupostos,
os mtodos e as tcnicas de pesquisa na disciplina de
Metodologia de Estudo e Pesquisa em Administrao.
Para avanar, iremos resgatar alguns elementos relacionados
ao conhecimento, cincia e Administrao.
Lembre-se de que estamos juntos nesta caminhada de
descobertas e crescimento por meio do conhecimento.
Bons estudos!

Como j vimos no mdulo anterior, a Administrao um


campo do conhecimento das Cincias Sociais Aplicadas que
possibilita entender, interpretar, avaliar e julgar o funcionamento
das organizaes sociais de produo.
No raro, quando lemos textos de Administrao ou mesmo
quando assistimos a palestras e a conferncias de estudiosos e
pesquisadores da rea, nos deparamos com o estabelecimento de
analogias entre:

Mdulo 2

13

Teorias da Administrao II

X senso comum e cincia;


X tcnica e cincia;
X teoria e paradigma; e
X paradigma e escola do pensamento.

Esse emaranhado de analogias e correlaes precisa ser


esclarecido, afinal vamos iniciar os estudos das escolas do
pensamento da Administrao como campo cientfico. Mas
como entender? Vamos ver juntos?

*Sistema Conjunto integrado de elementos


dinamicamente
relacionados,

interdesen-

volvendo uma atividade


ou funo, para atingir
um ou mais objetivos
comuns ao conjunto.
Fonte: Lacombe (2004).

No mbito da anlise e estudo organizacional,


encontraremos os sistemas* fundamentados no interesse geral
e comum e os assentados num interesse particular e comum. No
primeiro grupo, encontram-se aquelas unidades sem organizao
definida vila, povoado , as semiorganizadas cidade, regio
e as organizadas a igreja, o Estado.
Ao concluir este curso de graduao, voc estar habilitado
ao processo de gerenciamento de sistemas organizados,
particularmente, por meio da conduo dos entes que integram as
diversas estncias de governana.
Vamos resgatar, ainda, os sistemas baseados no interesse
particular e comum, os quais podem adquirir configuraes
distintas por meio de entes sem organizao definida, como os grupos
raciais ou mesmo as classes sociais, os semiorganizados famlia,
turma de amigos e os organizados escolas, associaes,
sindicatos, empresas.
para atuar na conduo dos interesses dos sistemas
organizados que estudamos Administrao e para poder
interpret-los, modific-los que iremos estudar as teorias da
Administrao.
Para entendermos os sistemas organizados de produo com
base em suas particularidades, no estudo das teorias da Administrao
faremos uso de algumas categorias de anlise, tais como:

14

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Conhecimento, Cincia e Administrao

X abordagem da organizao;
X conceito bsico de organizao;
X caractersticas bsicas da administrao;
X conceito de homem;
X comportamento organizacional do indivduo;
X sistema de incentivos;
X relao entre os objetivos organizacionais e os
individuais; e

X resultados almejados.
Vamos retomar as analogias apontadas, passo a passo,
com o apoio de cientistas e pesquisadores que trabalham a
filosofia da cincia, tais como: Thomas S. Kuhn, Mario Bunge,
Rubem Alves e Carlos Osmar Bertero.

SENSO COMUM E CINCIA


Certamente voc j ouviu ou proferiu esta expresso: [...]
do senso comum [...]; fulano sempre procedeu dessa forma, com
base no senso comum [...].

Mas o que significa a expresso senso comum?

a maneira de o homem interpretar o universo, o mundo,


as organizaes e a si mesmo. fruto da busca emprica do homem
para soluo de seus problemas cotidianos.
Para Alves (1996), o senso comum tudo o que no
cincia.

Mdulo 2

15

Teorias da Administrao II

E, cincia? O que voc entende por cincia?

Temos estudado e aprofundado nossos estudos, neste curso,


orientados por aspectos da cincia. A cincia fruto do estudo, da
meditao articulada e coordenada com relao a determinado
objeto ou campo da ao humana.

No escopo da cincia, a
Administrao

classificada na categoria
de cincia social
aplicada.

Portanto, podemos afirmar que a Administrao um campo


determinado de estudo cujo objeto central da anlise a organizao
de produo e a aplicao dos seus recursos para alcance de
objetivos especficos.
Cabe destacar, por tanto, que existem diferenas
fundamentais entre cincia bsica e aplicada, de acordo com a
interpretao de Bunge (1980). A cincia bsica se prope
unicamente a enriquecer o conhecimento humano sobre as
interaes, as premissas estabelecidas e os resultados obtidos
seja nas dimenses tericas ou nas experimentais (BUNGE, 1980).

Cincia bsica diferente de cincia aplicada.

J a cincia aplicada faz uso dos conhecimentos derivados


da cincia bsica na busca de novos conhecimentos e de
aplicativos para estes (BUNGE, 1980).

possvel, ento, afirmarmos que a tcnica, como


materialidade do conhecimento cientfico, a pura aplicao
para soluo de problemas da sociedade, representando o
mesmo significado para cincia bsica e cincia aplicada?

No, a tcnica da cincia bsica diferente da tcnica da


cincia aplicada. A tcnica fruto da cincia. a cincia aplicada!
Utilizando exemplos de Bunge (1980), podemos considerar que a

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Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Conhecimento, Cincia e Administrao

fsica nuclear cincia bsica, ao passo que a radioqumica de


combustveis cincia aplicada e os mtodos de eliminao de
dejetos radioativos so tcnicas derivadas da cincia em anlise.
No sentido inverso de raciocnio, o planejamento cultural ou poltico
de um povo uma tcnica da Sociologia do Desenvolvimento
cincia aplicada que fruto da Sociologia cincia bsica.
Afinal, a cincia bsica tem seu enfoque na descoberta de
leis que permitam explicar a realidade dos fenmenos estudados
em sua totalidade. A cincia aplicada, por sua vez, tem seu
enfoque voltado ao controle de determinados setores da realidade
com a ajuda do conhecimento cientfico (BUNGE, 1980).
Para que voc possa melhor compreender as diferenas
existentes em cada uma das categorias nominadas e facilitar
sua compreenso acerca das escolas do pensamento da
Administrao, observe o Quadro 1, comparativo, desenvolvido por
Bunge (1980).

CINCIA BSICA

CINCIAS
APLICADAS

PRODUO E

TCNICAS

COMERCIALIZAO OU SERVIOS

Matemtica

Todas

Todas

Consultorias

Astronomia

ptica de telescpios ...

Projeto de processos para fabricar


telescpios
e
bolmetros,
arquiteturas de
observatrios

Indstria ptica, indstria fotogrfica ...

Fsica nuclear

Estudos
de
fisso e fuso,
radioqumica
de combustveis e produtos
nucleares

Projetos de reatores nucleares, metalurgia


de
reatores nucleares

Indstria nuclear; fabricao de reatores e


armas nucleares, engenharia de usinas
nucleares

Biologia

Botnica e Zoologia

Fototecnia
Zootecnia

Indstrias
agropecurias, servios de
sade

Sociologia

Sociologia do
desenvolvimento

Planejamento do
desenvolvimento
econmico ...

Implementao
de
planos de desenvolvimento

Quadro 1: Comparativo: Cincia bsica, cincias aplicadas, tcnicas e produtos


derivados
Fonte: Adaptado de Bunge (1980)

Mdulo 2

17

Teorias da Administrao II

Voc se lembra das analogias estabelecidas no incio desta


Unidade, onde conversamos sobre senso comum, cincia
e tcnica? Ento vamos dar um passo adiante e desvendar
a relao entre teoria e paradigma.

A cincia a transformao do senso comum por meio da


articulao, da coordenao e da sistematizao do conhecimento.
Nesse universo de estudo, no raro surgem algumas dvidas,
tais como:

X Qual o significado da palavra teoria?


X Como se d a sua construo?
X E quem a empreende?

Saiba mais

Cientista ou terico

Fruto do trabalho do terico surge a


Theoria, uma palavra de origem grega cujo
significado est relacionado dimenso
de uma viso especulativa global, na qual
diversos

fenmenos

A
cincia
experimenta
seu
desenvolvimento, seus avanos, seus
retrocessos e sua estagnao por meio de
processos que ocorrem base de ritos e
procedimentos validados por membros da
comunidade.

coerentemente

O agente de sua conduo o cientista


ou terico, assim designado por conhecer
bal. Fonte: MEC (1976, p. 647).
cientificamente os princpios e fundamentos
de uma arte ou de um campo de estudo.
De acordo com Bunge (1980), sem teoria no h cincia, pois a
teoria cumpre a funo de sistematizar o saber a partir de um corpo
de enunciados e princpios articulados e autnomos, a partir de
linguagem prpria. Para Popper (apud BRUYNE, 1977, p. 102),
[...] as teorias so redes estendidas para capturar o que chamamos
o mundo para racionaliz-lo, explic-lo e domin-lo.
estruturados recebem uma explicao ca-

A teoria fruto da pesquisa, na confrontao e testagem


dos fatos a partir das suas hipteses estruturantes. Ela, portanto,
derivada de esforo articulado e continuado da pesquisa. um
instrumento da cincia, na medida em que orienta e restringe a

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Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Conhecimento, Cincia e Administrao

amplitude dos fatos estudados, possibilita esquema conceitual para


interpretao e anlise dos fenmenos, resume os fatos em
generalizaes empricas e em sistemas de generalizaes, prev
fatos e aponta lacunas do conhecimento em si (GOODE, 1975).
Por outro lado, os fatos so geradores da teoria, seja por meio da
identificao inicial dos seus elementos distintivos e genricos, seja
da consequente rejeio e reformulao das teorias diante dos
paradigmas.

Paradigma? A teoria encontra no paradigma o seu ponto de


sustentao, no mbito da comunidade cientfica. Ento, voc
j sabe o que significa paradigma?

De acordo com Kuhn (1990, p. 55), trata-se de [...] um


modelo ou padro aceitos e cumpre funo de gerar harmonizao
dos fatos com a teoria e de sua articulao com a teoria.
Para Bertero (2006), a construo do conhecimento cientfico
em Administrao, no Brasil, ainda est muito sujeita aos modismos
gerenciais oriundos dos Estados Unidos e, no raro, carece de
critrios de cientificidade exigidos no rito acadmico, por parte dos
membros da comunidade.
O autor destaca, ainda, que pesquisas e estudos
construdos com base nos pressupostos do positivismo
apresentam resultados distintos daqueles trabalhados em
pressupostos fenomenolgicos. Analisando tambm a
construo do conhecimento cientfico em
Administrao, no Brasil, Bertero (2006) destaca que
existe forte influncia da teoria dos sistemas e forte
inclinao funcionalista na interpretao dos fenmenos
organizacionais.
Segundo Lacombe (2004), o paradigma cumpre funo
estruturante nos processos de construo, desenho, configurao e
difuso do conhecimento cientfico. Ele um conjunto de premissas

Mdulo 2

19

Teorias da Administrao II

que estabelecem limites e proporcionam orientao para tomar


decises e resolver problemas dentro desses limites, bem como para
julgar, perceber e interpretar fatos. Pode, logo, ser visto como um
conjunto de pressupostos subconscientes e no questionados.
As premissas do paradigma fundamentam o modo de pensar,
perceber e compreender a vida segundo realizaes reconhecidas
durante algum tempo por uma comunidade cientfica especfica
(LACOMBE, 2004).
O paradigma estabelece, portanto, os critrios de definio
e formulao do problema a ser estudado e analisado cumprindo
funo de quadro de referncia. No campo das cincias, os
paradigmas, como instrumentos com funo consultiva, podem
ser alinhados em quatro grupos de referncias:

X Positivismo : foi um pensamento doutrinrio


sistematizado pelo francs Auguste Conte que diz
que o processo social segue trs estgios:
o teolgico-primitivo, o metafsico-intermedirio e o
positivo-verdade cientfica. O estgio positivo
possibilita a descoberta de conhecimentos confiveis
acerca das cincias e de sua aplicao em
melhorias da vida associada (LACOMBE, 2004).
A especificidade do quadro positivista, no campo das
cincias sociais, a pesquisa, segundo Bruyne
(1977) por meio da observao de dados da
experincia, das leis gerais que regem os fenmenos
sociais. O positivismo tem como escopo a deduo
de princpios embasados na observao de
regularidades.

X Compreenso: tem como foco a demonstrao das


significaes internas dos comportamentos, a partir
do estudo de objetos singulares (BRUYNE, 1977).

X Funcionalismo: em contraposio ao enfoque da


compreenso, o funcionalismo estuda as formas
durveis da vida social e cultural, produtos de uma

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Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Conhecimento, Cincia e Administrao

institucionalizao: os papis, as organizaes etc.


(BRUYNE, 1977). comum, nos estudos funcionalistas,
a aplicao de anlises de cunho comparativo na busca
da identificao de relaes e inter-relaes dos
sistemas e seus meios. A grande contribuio do
funcionalismo, no campo das cincias sociais, reside
na exposio das contradies internas que ocorrem
nos sistemas sociais.

X Estruturalismo: tem sua essncia na busca das


propriedades intrnsecas das palavras. Portanto, ao
estudarmos as correntes do pensamento da
Administrao, estaremos estabelecendo relaes e
contextualizaes das abordagens com os
paradigmas nominados.

Complementando...
A construo do nosso conhecimento uma busca contnua. Por isso,
amplie sua pesquisa fazendo, pelo menos, algumas das leituras sugeridas
a seguir:

Introduo teoria geral da administrao de Idalberto Chiavenato.


Nessa obra voc encontrar o estudo das teorias da Administrao.

A cincia no cotidiano de Fischer Len. Nesse contexto voc tem a


oportunidade de conhecer a aplicao da cincia no cotidiano da vida.

Ensino e Pesquisa em Administrao captulo 1 de Carlos Osmar


Bertero. Essa obra faz um resgate histrico do ensino da Administrao,
da formao de administradores, da expanso da ps-graduao, da
pesquisa em Administrao em nosso Pas.

Administrador da Srie Profisses Publifolha. Nessa obra podemos


aprofundar nossos conhecimentos sobre o que ser um administrador,
sobre as especialidades da profisso, alm das reas mais promissoras
de atuao profissional.

Mdulo 2

21

Teorias da Administrao II

Resumindo
Nesta Unidade, trabalhamos a relao entre conhecimento, cincia e administrao com objetivo de remet-lo
ao estudo das escolas do pensamento da Administrao.
Trabalhamos, ainda, as relaes e correlaes entre as
concepes de senso comum e cincia, tcnica e cincia,
teoria e paradigma e paradigma e escola do pensamento.
Caracterizamos que o senso comum trata da maneira do homem interpretar o universo, o mundo, as organizaes e a si
mesmo.
Destacamos, tambm, que a cincia fruto do estudo, da meditao articulada e coordenada com relao a
determinado objeto ou campo da ao humana, ao passo
que a tcnica o conhecimento aplicado para a soluo de
problemas. Resgatamos o conceito de paradigma como elemento estruturante da cincia e harmonizador dos fatos com
a teoria.

22

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Conhecimento, Cincia e Administrao

Atividades de aprendizagem
Agora que sabemos o significado e a importncia do
paradigma para o conhecimento cientfico, vamos avanar
no estudo do pensamento da Administrao. Mas antes de
passar Unidade 2, vamos verificar como foi seu
entendimento at aqui? Para isso, procure resolver as
atividades propostas a seguir:

1. Com base na leitura da Unidade 1, assinale com V para a(s)


afirmativa(s) verdadeira(s) ou F para a(s) falsa(s).
( ) A Administrao um campo do conhecimento das Cincias Sociais Aplicadas.
( ) O senso comum fruto do conhecimento cientfico.
( ) A cincia fruto do conhecimento emprico do homem
para a soluo dos seus problemas cotidianos.
( ) A tcnica representa o mesmo significado da cincia
bsica.
( ) A cincia bsica tem seu enfoque na descoberta de leis
para explicar a realidade dos fenmenos estudados em
sua totalidade.

Mdulo 2

23

Teorias da Administrao II

2. Com base na tabela comparativa produzida por Bunge (1980), estabelea relaes entre as colunas:
A) Cincia aplicada.
B) Cincia bsica.
C) Tcnicas.
D) Produo bens/servios.
( ) Implementao de planos de desenvolvimento.
( ) Indstrias agropecurias.
( ) Matemtica.
( ) Sociologia do desenvolvimento.
( ) Planejamento econmico.
3. Escolha a alternativa que representa o significado da assertiva:
Modelo, padro harmonizador dos fatos e de sua articulao com
a teoria.
a) Cincia.
b) Senso comum.
c) Escola ou corrente.
d) Paradigma.

24

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Unidade
Conhecimento,
2 Primrdios
Cinciada
e Administrao

UNIDADE 2
PRIMRDIOS

OBJETIVOS

DA

ADMINISTRAO

ESPECFICOS DE APRENDIZAGEM

Ao finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:


f

Demonstrar conhecimento de aspectos pontuais da histria das


civilizaes ocidental e oriental que retratam prticas gerenciais
em sistemas fundamentados no interesse geral e comum e os
assentados em um interesse particular e comum;

Compreender a importncia da gesto no processo da vida


associada; e

Descrever a contribuio de outros campos da cincia formao


do pensamento da Administrao.

Mdulo 2

25

Teorias da Administrao II

26

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 2 Primrdios da Administrao

PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO
Caro estudante,
Na Unidade anterior, estudamos as relaes entre
conhecimento, cincia e administrao. Entretanto, quando
estudamos aspectos da histria das sociedades seja
resgatando aspectos organizacionais nas comunidades
primitivas ou mesmo nas medievais , iremos encontrar
indicativos e referncias relacionadas a prticas de gesto,
particularmente, a prticas de gesto pblica.
Considerando o objeto central de anlise de nosso curso,
no podemos ignorar as manifestaes gerenciais ocorridas
em estgios distantes do denominado conhecimento
cientfico da Administrao. Ao contrrio, necessitamos
conhecer as ocorrncias para interpretarmos muitos dos
fatos estudados contemporaneamente.
Vamos comear?

impossvel imaginarmos ou mesmo interpretarmos os povos


antigos, suas conquistas espaciais e seus avanos coletivos
desprovidos de critrios de gesto, particularmente quando o foco
da anlise o conhecimento e a interpretao da contribuio da
gesto aos feitos ocorridos no tempo e no espao.
Vamos iniciar nossa viagem no tnel do tempo em pocas
pr-histricas, 10.000 9.000 a.C., quando aspectos relacionados
gesto da guerra entre povos, por exemplo, demandavam a
aplicao de princpios gerenciais na formao de exrcitos, na
produo de armamentos, na diviso de tarefas, dentre outras
atividades.
Alguns dos feitos da poca instrumentos ou mesmo
referncias territoriais nos permitem constatar aes derivadas de
sinergias coletivas e pressupor a aplicao de prticas gerenciais.

Mdulo 2

27

Teorias da Administrao II

Avanando no tempo, vamos para a Antiguidade e,


estudando traos dos povos sumrios, egpcios, babilnicos,
hebreus, chineses, gregos, indianos ou romanos, constatamos que
as evidncias de articulao, cooperao coletiva e coordenao
so bastante acentuadas.

Busque informaes

adicionais em <http://
www.infoescola.com/

A Sumria, por exemplo, considerada a civilizao mais


antiga da humanidade, localizando-se ao sul da Mesopotmia.
A estrutura social dos sumrios est organizada em torno das
grandes cidades, as quais eram distribudas arquitetonicamente no
entorno das burocracias sacerdotais e dos templos. As terras no
entorno das cidades eram tratadas por sistemas de irrigao e
funcionavam a partir de rios prximos.

historia/sumerios/>.

Reflita: como imaginar um empreendimento dessa envergadura


sem a aplicao de critrios de gesto?

Ento, voltando aos sumrios, com eles ocor reu o


desenvolvimento da escrita para fins litrgicos. No Egito Antigo
5.000 a.C. , a construo da Pirmide de Kops, com rea de 13
acres (medida inglesa), demandou a alocao de 2.300 blocos, cada
qual com duas toneladas, tendo mobilizado o trabalho de mais de
cem mil homens em um intervalo de 20 anos (GEORGE JR.;
MEDINA, 2005). Tal obra caracterizou um empreendimento pblico
de complexa concepo e construo, em um perodo em que
ocorria a aplicao de tecnologias rudimentares. Contudo, sua
viabilidade ocorreu em virtude da aplicao de mtodos e critrios
de gesto. Isso gesto, e gesto pblica.
Os egpcios contriburam, ainda, com as escrituras, a
estruturao de escolas, na definio de juntas de conselhos, no
detalhamento do trabalho e de sua decomposio em tarefas. Mas
no perca de vista que estamos tratando de feitos em perodo que
antecede a era crist.
O governo egpcio, durante o Velho Imprio (4000-2700 a.C.),
o Mdio Imprio (2700-1600 a.C.) e o Novo Imprio, aplicou

28

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 2 Primrdios da Administrao

princpios de centralizao e de descentralizao fiscal, bem como


critrios de controle comparveis aos estados feudais da Europa
Medieval.
O resgate de alguns tpicos no tempo e no espao, com
relao aos feitos das sociedades, utilizando a lente de interpretao
de quem estuda a gesto, nos remete a profundas reflexes a respeito
do nosso campo de estudo, que dispe de inmeros aspectos de
natureza emprica que contriburam para a anlise cientfica.

O povo egpcio, da Babilnia e os hebreus deixaram


legados relevantes para a histria das sociedades,
muitos dos quais construdos a partir de critrios de
gesto.

impossvel desconsiderar o que o Cdigo de Hamurabi


estabelece acerca de critrios de ordenamento de salrios-mnimos,
do controle das riquezas, da responsabilidade civil dos atos em
sociedade ou da sade coletiva, entre outros aspectos (GEORGE
JR.; MEDINA, 2005). Sem contar o povo hebreu, representado por
seu grande lder Moiss, cuja capacidade de liderana, articulao
e coordenao garantiu a liberdade coletiva.
Ainda no Oriente, cabe destacarmos aspectos do Imprio
da China, em 500 a.C. Diante da necessidade de ter um sistema
organizado de governo, foi elaborada a Constituio de Chow, que
apresentava oito regras de Administrao Pblica, de Confncio,
que so:

X o alimento;
X o mercado;
X os ritos;
X o ministrio do emprego;
X o ministrio da educao;
X a administrao da justia;

Mdulo 2

29

Teorias da Administrao II

X a recepo dos hspedes; e

Na disciplina de Teoria da
Administrao I, voc

estudou as funes que

foram delineadas aps a


Revoluo Industrial.

X o exrcito.

Note o perodo a que estamos nos reportando. Estamos numa


viagem ao tnel do tempo, na qual cabe-nos destacar, ainda, que
os exrcitos e a Igreja Catlica h muito tempo fazem uso de
princpios gerenciais, muitos dos quais vigentes at os dias atuais.

Alis, no mundo empresarial e acadmico, particularmente


no campo da gesto e da pesquisa relacionada estratgia, ocorre
o emprego frequente da guerra como metfora para analisar as
adversidades derivadas de processo competitivo. Nesse contexto,
recorrente o emprego da obra clssica de Sun Tzu A arte da Guerra.

Reflita: estamos falando de um pensamento antigo e, ao mesmo


tempo, atual na aplicao de princpios de gesto e conduo
de organizaes de produo!

Saiba mais

Sun Tzu

General chins que liderou diversas campanhas militares no Estado de Wu. Escreveu um
conjunto de histrias
para conduo de seu
exrcito, no campo de batalha, particularmente no campo da estratgia.
Dentre suas contribuies destacamos
os ensinamentos relacionados definio de estratgia e seleo e coleta de fontes. Seus ensinamentos so
resgatados no mundo organizacional
contemporneo, de dados manuten-

Ainda na Grcia Antiga, 350 a.C., ocorreu


o desenvolvimento e a aplicao do mtodo
cientfico na relao entre trabalho e tempo.
Como comentamos, de fato, a gesto,
como campo de estudo e ao, recebeu
contribuies de inmeras sociedades desde a
Antiguidade. E nossa viagem ao tnel do tempo
pode ser estendida a outros povos e pocas
distintas nos territrios da ndia, Itlia, Inglaterra,
Esccia, Estados Unidos e Frana, dentre outros
pases, onde podemos identificar contribuies e
feitos para a construo da gesto campo do
conhecimento (GEORGE JR.; MEDINA, 2005).
Esse resgate histrico nos permite
compreender que a Administrao recebeu

o do foco, dentre outros. Fonte:


Goleman (2007).

30

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 2 Primrdios da Administrao

expressivas contribuies de diferentes campos do saber, em


particular da Matemtica, Psicologia, Sociologia, Biologia, Fsica,
Qumica, Direito e Engenharia(s).
A interpretao das transformaes ocorridas no pensamento
da Administrao, como campo de estudo, passa obrigatoriamente
pelo resgate da contribuio dos filsofos, da organizao da Igreja
Catlica, da organizao militar e das revolues Industrial e da
Informao (CHIAVENATTO, 1977).

Complementando...
Para ampliar seus conhecimentos sobre o que estudamos nesta Unidade,
faa a leitura indicada a seguir.

A arte da Guerra de Sun Tzu. Nessa obra voc encontrar aspectos


sobre o Imprio da China.

Mdulo 2

31

Teorias da Administrao II

Resumindo
Nesta Unidade, resgatamos aspectos pontuais da histria das civilizaes ocidental e oriental que retratam prticas gerenciais em sistemas fundamentados no interesse
geral e comum e os assentados em um interesse particular e
comum.
O objetivo foi despertar o seu interesse para alguns
fatos da histria, pois muitos dos princpios e fundamentos
que sustentam a Administrao, como cincia, vm sendo
praticados h muitos e muitos sculos.
Buscamos tambm mostrar, por meio da anlise de sua
estruturao como campo do conhecimento cientfico, que
a Teoria da Administrao II como tema interdisciplinar e
conectada ao conjunto das disciplinas que integram a grade
curricular deste curso.

32

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 2 Primrdios da Administrao

Atividades de aprendizagem
Vamos verificar se voc est acompanhando tudo at aqui?
Caso tenha ficado com dvidas, faa contato com seu tutor.

1. Com base na Unidade trabalhada, marque V para a(s) assertiva(s)


verdadeira(s) ou F para a(s) falsa(s).
( ) Ao estudar aspectos da organizao social das civilizaes antigas, no encontramos sinais de prticas
gerenciais.
( ) Ao estudar aspectos da organizao social das civilizaes antigas, encontramos sinais de prticas gerenciais.
( ) A construo da Pirmide de Kops, por exemplo, expressa um empreendimento originado de processo planejado, coordenado e articulado. Portanto, fruto da
gesto.
( ) A construo da Pirmide de Kops, por exemplo, no
expressa um empreendimento originado de processo
planejado, coordenado e articulado. Portanto, fruto
da gesto.
( ) Prticas de centralizao e descentralizao gerencial
empricas podem ser identificadas no Egito Antigo.
( ) Prticas de centralizao e descentralizao gerencial
cientficas podem ser identificadas no Antigo Egito.

Mdulo 2

33

Teorias da Administrao II

( ) Liderar uma funo da Administrao Cientfica e,


fundamentado nesse pressuposto, podemos afirmar
que critrios baseados nos ritos da cincia foram observados por Moiss na conduo do povo hebreu.
( ) No Imprio da China, em 500 a.C., foram estabelecidos
os condicionantes de sustentao da Administrao
Cientfica.
( ) A Arte da Guerra um conjunto de histrias narradas
por Sun Tzu que so empregadas como metforas no
mundo organizacional contemporneo.
( ) A Arte da Guerra uma obra de Administrao cientfica aplicada ao campo da estratgia organizacional.
( ) A gesto, como campo de estudo e ao, recebeu contribuies de inmeras sociedades desde a Antiguidade.
( ) A Administrao recebeu contribuies expressivas de
outros campos do saber, particularmente da Matemtica, Psicologia, Sociologia, Biologia, Fsica, Qumica,
Direito e Engenharia(s).
( ) A Administrao no recebeu contribuies expressivas de outros campos do saber, particularmente da
Matemtica, Psicologia, Sociologia, Biologia, Fsica,
Qumica, Direito e Engenharia(s).
( ) O resgate da contribuio dos filsofos, da organizao da Igreja Catlica, da organizao militar e das revolues Industrial e da Informao no relevante
para a compreenso das transformaes ocorridas no
pensamento da Administrao.
( ) Para compreenso das transformaes ocorridas no
pensamento administrativo, o resgate da contribuio
dos filsofos, da organizao da Igreja Catlica, da organizao militar e das revolues Industrial e da Informao fator relevante.

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Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 2 Primrdios da Apresentao


Administrao

UNIDADE 3
A REVOLUO INDUSTRIAL E O
PENSAMENTO DA ADMINISTRAO:
1900 1950

OBJETIVOS

ESPECFICOS DE APRENDIZAGEM

Ao finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:


f

Analisar a transformao do pensamento administrativo a partir


do estudo das principais teorias desenvolvidas ao longo dos 50
primeiros anos (Escolas Clssicas) da cincia administrativa;

Identificar as contribuies trazidas pelas escolas clssicas para


a cincia da Administrao; e

Compreender a contribuio da gesto para o processo de


expanso.

Mdulo 2

35

Teorias da Administrao II

36

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 3 A Revoluo Industrial e o pensamento da Administrao: 1900 1950

TRANSFORMAO DO
PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Caro estudante,
Estamos iniciando a Unidade 3. A partir de agora, vamos
conversar sobre as principais teorias administrativas
desenvolvidas nos primeiros 50 anos de existncia da
cincia administrativa, buscando sempre estabelecer elos
com o contexto da Administrao Pblica.
No perca tempo! Inicie a leitura e lembre que voc no
est sozinho. Em caso de dvidas e curiosidades,
compartilhe-as com seu tutor.
Bons estudos!

Para alcanarmos os objetivos propostos nesta Unidade,


devemos partir do pressuposto de que, na sociedade moderna, no
h organizao, seja do setor pblico ou privado, que possa
sobreviver sem ser administrada.

Mas afinal, o que administrar? Para respondermos a essa


questo, preciso mentalizarmos todos os elementos que
compem uma organizao. E o que uma organizao?

Segundo Robbins (2005), uma organizao consiste em


um arranjo sistemtico de duas ou mais pessoas que cumprem
papis formais e compartilham de um objetivo comum.
Uma organizao, seja ela de pequeno, mdio ou grande
porte, formada por pessoas, por recursos financeiros e fsicos,

Mdulo 2

37

Teorias da Administrao II

por tecnologias e pelo conjunto de conhecimento e de informaes


circulantes. Por exemplo, a universidade de que voc faz parte, o
banco o qual voc correntista, o hospital de sua cidade, os
restaurantes que voc conhece, as igrejas, as fundaes, as lojas,
as fbricas que esto ao seu redor. Todos so exemplos de
organizaes, algumas cuidam de bens e interesses particulares e
outras de coletivos.

Considerando que as organizaes coletivas so formadas


pelos rgos a servio do Estado, que rgos constituem esse
cenrio?

No mbito desse conceito entram no apenas os rgos


pertencentes ao Poder Pblico, mas tambm as instituies e as
empresas particulares que colaboram com o Estado no desempenho
de servios de utilidade pblica ou de interesse coletivo, ou seja,
da Administrao Direta entidades estatais classificadas como
centralizadas, a exemplo de ministrios, secretarias de governo
e da Administrao Indireta entidades autrquicas e algumas
paraestatais classificadas como descentralizadas, como departamentos ou rgos que se enquadram como rgos autnomos,
autarquia, empresa pblica, sociedade de economia mista e fundao
, alm dos entes de cooperao (SALDANHA, 2006).
Podemos afir mar, por tanto, que administrar uma
organizao corresponde ao processo de trabalhar com as pessoas
e com os recursos que a integram, tornando possvel o alcance dos
seus objetivos. No contexto pblico, a administrao faz referncia
[...] gesto dos bens e interesses qualificados da comunidade,
nos mbitos federal, estadual ou municipal, segundo os preceitos
do direito e da moral, visando ao bem comum (AMATO, 1971
apud SALDANHA, 2006, p. 12).

38

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 3 A Revoluo Industrial e o pensamento da Administrao: 1900 1950

Em sntese, administrar implica tomar decises e


realizar aes.

Assim, a forma como administrada uma organizao


determina quanto ela capaz de utilizar corretamente os recursos
para atingir seus objetivos. Ou seja, determina o nvel de eficcia e
o de eficincia.

Voc conhece a diferena entre esses termos?

Administrar com eficcia significa atingir os objetivos


planejados. J agir com eficincia implica utilizar corretamente os
recursos disponveis. Chiavenato (1987a) completa afirmando que
a eficincia est voltada para a melhor maneira pela qual as coisas
devem ser feitas ou executadas (mtodos de trabalho) para que os
recursos sejam aplicados da forma mais racional possvel no
desenvolvimento de suas atividades.

Neste ponto, voc deve estar se perguntando: onde entra a


transformao do pensamento administrativo?

Consideramos que inseri-lo nesse estudo a partir de conceitos


bsicos da Administrao, em especial da Administrao Pblica,
facilitaria a compreenso dos fundamentos da cincia
administrativa, pois na Administrao entendemos ser
extremamente pertinente fazer a anlise das principais teorias dentro
dessa viso.

Mas da surge a pergunta: por que exatamente devemos estudar


a transformao do pensamento administrativo?

Mdulo 2

39

Teorias da Administrao II

Na verdade, a perspectiva histrica interessa particularmente


aos administradores, j que se configura como uma forma de
pensamento baseada na busca de padres e na determinao de
sua repetio atravs dos tempos. Confirmando, Daft (1999, p. 24),
em uma perspectiva histrica, proporciona contextos ou cenrios
para interpretar mais adequadamente os problemas atuais.
Alm disso, tal perspectiva pode contribuir para a
compreenso do presente e do futuro: trata-se de uma forma de
aprendizado, pois buscamos aprender com os erros dos outros
tentando no os repetir. Usamos o sucesso dos outros como forma
de inspirao e, principalmente, essa perspectiva serve para
compreendermos por que determinados eventos desagradveis
acontecem para melhorar condies futuras da organizao. Com
certeza, isso facilita o desenvolvimento de uma viso mais ampla
do ambiente do setor pblico.
Quanto a esse assunto, Lawrence (apud WREN, 2007, p. 16)
destaca a diferena entre pesquisa histrica (investigao sobre
pessoas e eventos passados) e perspectiva histrica (uso da histria
para entender o presente), j que o objetivo da segunda
[...] aguar nossa viso do presente e no do passado. [...]
Ela promove a reflexo sobre explicaes alternativas para
os fenmenos, ajuda a identificar conceitos mais ou menos estveis e expande os horizontes de pesquisa mediante
a sugesto de novas maneiras de estudar velhas questes.

Por isso, prezado estudante, vale a pena observar que o estudo


da histria do pensamento administrativo no se resume a apenas
dispor os fatos em ordem cronolgica, mas sim entender o impacto
de concepes tericas e de determinadas foras sobre as
organizaes, sejam elas polticas, culturais, econmicas ou sociais,
o que, certamente, dar apoio ao alcance dos nveis de eficincia e
de eficcia desejados pelo administrador.

40

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 3 A Revoluo Industrial e o pensamento da Administrao: 1900 1950

No podemos esquecer que os maiores avanos no


pensamento administrativo ocorreram a partir da Revoluo
Industrial. Contudo, destacamos que, apesar de ter sido formalmente
constituda e estudada h apenas 50 anos, a origem da prtica
administrativa remonta a 5.000 a.C., nas primeiras organizaes
governamentais desenvolvidas pelos sumrios e egpcios.
No entanto, foi a perspectiva clssica que, de fato, moldou o
estudo da Administrao da forma como o vemos atualmente.
Segundo Montana e Charnov (1998), os primeiros textos sobre
Administrao ganharam fora em decorrncia da Revoluo
Industrial, na Inglaterra, pois foi a partir desse perodo que foi
desenvolvido um processo organizado de produo que acabou
gerando grandes resultados para a prpria cincia administrativa.
Porm, tal conhecimento estruturado s chega mais tarde Amrica.

A disciplina Teoria da

Administrao I abordou

a Revoluo Industrial de
forma detalhada. Para

recordar esse contedo,


releia a seo
Administrao na

Histria da Humanidade,
presente no livro
didtico da referida
disciplina.

Para termos uma ideia, os primeiros esforos tericos no


tiveram um impacto positivo. Como exemplo dessas tentativas,
podemos citar Charles Babbage, que insistia
em afirmar que o mundo industrial exigiria
Saiba mais Charles Babbage (1792-1871)
um estudo sistemtico da administrao de
Matemtico e engenheitarefas e da padronizao do trabalho para
ro britnico, considerado
poder ajustar as empresas a uma nova e
por muitos o verdadeiro
exigente realidade. Justamente, esses seriam
pai do computador atuos fundamentos bsicos para a tecnologia da
al. Preocupado com os
linha de montagem, mais tarde institudos.
erros das tabelas mate-

Em sua obra mais famosa, Sobre a


economia do maquinrio e das manufaturas
(publicada em 1832), Babbage descreveu
detalhadamente ferramentas e mquinas
com base nas visitas que fez a fbricas
inglesas e francesas. Discutiu os princpios
econmicos da fabricao e analisou as
operaes, os tipos de habilidade requerida
e as despesas de cada processo, fornecendo
sugestes que visavam melhora das
prticas correntes (WREN, 2007).

Mdulo 2

mticas da sua poca,


em torno de 1822, Babbage construiu a mquina de diferenas. Mais tarde, depois de
enfrentar muitos problemas, o engenheiro
projetou a chamada mquina analtica que
podia ser programada para calcular vrias
funes diferentes. Porm, apesar de o projeto ter sido concludo, a mquina nunca foi
construda, e somente um sculo depois que
ideias semelhantes foram postas em prtica,
inicialmente com a mquina tabuladora de
Hollerith. Fonte: Tremblay e Bunt (1993).

41

Teorias da Administrao II

Saiba mais

Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

Considerado o pai da Administrao


Cientfica, nasceu em Filadlfia, nos
Estados Unidos. Nos seus primeiros
estudos, deparou-se com os problemas sociais e empresariais decorrentes da Revoluo Industrial. Assim,
identificou a oportunidade de eliminar os desperdcios e as perdas sofridas pelas indstrias america-

Alm disso, defendeu a ideia de


que o trabalho deveria ser reduzido a
tarefas menores e padronizadas. E que
o desenvolvimento de uma viso
administrativa e o esforo em resolver
problemas fabris decorrem, principalmente, dos problemas que ele prprio
enfrentou na superviso da construo
de uma mquina que havia criado.

Mas como Babbage estava


muito frente de seu tempo, j que
aplicao de mtodos e tcnicas de engenharia inpropunha, em sntese, a execuo de
dustrial. Fonte: Chiavenato (1987a).
tarefas padronizadas por meio de tal
mquina, que se assemelha ao que
hoje conhecemos como computador, suas ideias foram superadas
at serem redescobertas pelo pai da Administrao Cientfica,
Frederick Taylor, 75 anos mais tarde. Finalmente, aps a Revoluo
Industrial, surgem as grandes corporaes e a profissionalizao da
gesto, que moldam decisivamente o estilo de vida das sociedades
industrializadas, criando a sociedade organizacional em que vivemos.
Seu advento conduziu ao interesse pelo estudo das organizaes e
consequente criao de teorias para melhor compreender e atuar
sobre essa realidade to complexa. Contudo, a Teoria Administrativa
surgiu como rea de estudo somente a partir de 1940, ou seja, 50
anos mais tarde.
nas e elevar os nveis de produtividade por meio da

Com a expanso da industrializao, surgiu a necessidade


de gerentes treinados e, consequentemente, de um
referencial administrativo slido.

Na continuidade desse estudo, podemos perceber que a


transformao da gesto, de fato, acompanha a dinmica do prprio
conceito de organizao, que vai desde uma perspectiva
mecanicista, estvel, previsvel e racional at uma concepo mais
organicista, sistmica e evolutiva. Continue lendo o presente texto
e constate esse fato.

42

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 3 A Revoluo Industrial e o pensamento da Administrao: 1900 1950

OS PRIMEIROS 50 ANOS
A Teoria Clssica da Administrao compreendeu o perodo
entre meados do sculo XIX e fim da dcada de 1940, sendo
constitudo principalmente pelas abordagens que apresentamos na
Figura 1:

X Administrao Sistemtica;
X Administrao Cientfica;
X Gesto Administrativa;
X Burocracia; e
X Escola de Relaes Humanas.

Figura 1: Transformao da Administrao: perodo clssico


Fonte: Adaptada de Bateman e Snell (1998)

Mdulo 2

43

Teorias da Administrao II

Cada uma dessas abordagens possui caractersticas prprias,


e, de modo geral, podemos dizer que o surgimento de uma escola
ocorre para superar as limitaes apresentadas pela anterior.
Na sequncia, vamos estudar as contribuies trazidas pelas
abordagens clssicas cincia da Administrao.

ADMINISTRAO SISTEMTICA
Bateman e Snell (1998) relatam que, durante o sculo XIX,
cresciam as fbricas nos Estados Unidos (EUA). Ocorre que, nesse
perodo, foram verificados avanos significativos nos transportes,
nas tecnologias de comunicao, na fabricao de mquinas e no
fornecimento de energia, facilitando o desenvolvimento de novas
fbricas e o ressurgimento de antigas.
Diante do crescimento desordenado das
indstrias, que criava um ambiente catico, sem
Saiba mais Adam Smith (1723-1790)
coordenao na produo, na distribuio e na
Economista e filsofo escocs. conrelao entre os nveis funcionais, estudiosos
siderado o pai da Economia Moderna
como Adam Smith buscavam trazer as suas
e o mais importante terico do liberacontribuies. Eles perceberam que as empresas
lismo econmico. Ele analisou a divipossuam problemas de coordenao entre
so do trabalho como um fator
subordinados e os diferentes nveis hierrquicos,
evolucionrio poderoso a propulsionar
o que causava paradas frequentes na produo.
a economia. Fonte: Chiavenato (1987a).
Era preciso cuidar da produo em larga escala,
usando os recursos das empresas de forma mais
eficiente. A diviso do trabalho foi, ento, vista como soluo inicial
para tais problemas, sendo compreendida como forma de gerar
riquezas. Adam Smith defendeu com unhas e dentes tal perspectiva
apresentando fortes argumentos sobre as vantagens econmicas que
a organizao e a sociedade colheriam com a diviso do trabalho
Essa defesa foi
(ROBBINS, 2005). Para tanto, Smith cita como exemplo o processo
explicitada em sua obra
A Riqueza das Naes,
de fabricao de alfinetes, segundo suas observaes. De acordo
publicada em 1776.
com o economista, se:

44

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 3 A Revoluo Industrial e o pensamento da Administrao: 1900 1950

[] 10 indivduos estivessem cada um executando uma


tarefa especializada, poderiam produzir em conjunto aproximadamente 48 mil alfinetes por dia. Porm, se cada um
estivesse trabalhando separada e independentemente, esses 10 trabalhadores teriam sorte se conseguissem fabricar
200 ou mesmo 10 alfinetes em um dia. Se cada trabalhador tivesse de puxar o arame, alinh-lo, cort-lo, martelar cabeas para cada um deles, afiar a ponta e soldar a
cabea na haste do alfinete, seria uma verdadeira faanha
produzir 10 alfinetes em um dia! (ROBBINS, 2005, p. 488).

Nesse contexto, a Administrao Sistemtica marcada por


dar nfase ao desenvolvimento de procedimentos e processos
especficos para assegurar a coordenao dos esforos dos
trabalhadores. Nesses termos, essa escola tinha pretenses ou
enfatizava aspectos organizacionais, tais como:

X operaes econmicas;
X assessoria adequada;
X manuteno de estoques; e
X controle.
Para atingir tais objetivos, a ideia era definir cuidadosamente
as obrigaes e as responsabilidades de cada um dentro da
organizao, especialmente no que se refere ao nvel operacional.
Foi evidenciada, ainda, a necessidade de serem determinadas
tcnicas padronizadas para desempenhar as obrigaes, usar de
meios especficos para coletar, processar, transmitir e analisar
informaes, e fazer uso de alguns artifcios, como os sistemas de
controle de contabilidade de custos, de salrios e de produo para
facilitar a coordenao interna e as comunicaes.
Wren (2007) comenta que, com o crescimento, e tambm
com o aumento da necessidade de incrementar coordenao e
controle, as comunicaes foram formalizadas, especialmente com
o uso de memorandos e informao por escrito com cpias para
todos os envolvidos.

Mdulo 2

45

Teorias da Administrao II

Qual a nfase dessa escola administrativa?

Podemos afirmar que a evidncia estava unicamente nas


operaes internas da organizao, desconsiderando a sua relao
com o ambiente externo.
Tambm vale destacar algumas caractersticas do perodo
que nos ajudam a compreender melhor a abordagem da
Administrao Sistemtica. Naquela poca, o governo no limitava
significativamente as prticas de negcios. Alm disso, a fora de
trabalho era pouco organizada.
Em funo desse cenrio, essa escola foi marcada pela
tentativa de definir uma organizao com condies de controlar
seus trabalhadores, dando incio administrao formal nos EUA.

ADMINISTRAO CIENTFICA
Observando os princpios trabalhados pela Administrao
Sistemtica, Bateman e Snell (1998) apontam como uma das suas
limitaes o fato de essa escola no propiciar eficincia produtiva
generalizada, o que foi percebido por Frederick Taylor. Operrio da
companhia de ao Midvale Steel Works, Taylor mais tarde foi
promovido a engenheiro-chefe e identificou que, de modo geral, as
perdas nas empresas eram bastante significativas, alm destas
possurem um grande potencial no utilizado em termos dos seus
recursos disponveis.

Considerado o pai da

Administrao Cientfica.

Taylor verificou, ainda, que as decises eram tomadas


modo sistemtico, no havendo nenhuma preocupao
pesquisas sendo desenvolvidas para descobrir melhores meios
produo. A resposta a esse quadro foi, ento, a introduo
chamada Administrao Cientfica.

de
ou
de
da

Tal abordagem defendia a aplicao de mtodos cientficos


para analisar o trabalho e determinar como completar as tarefas de

46

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 3 A Revoluo Industrial e o pensamento da Administrao: 1900 1950

produo de maneira eficiente. Sobre o enfoque da escola,


Chiavenato (1987a, p. 60) comenta que [...] a preocupao bsica
era aumentar a produtividade da empresa atravs do aumento de
eficincia no nvel operacional, isto , no nvel dos operrios. Como
exemplo, podemos citar o contrato de trabalho firmado entre a
empresa U.S. Steel e a United Steel Workers of America, no qual
encontramos o seguinte contedo: Trabalhadores com ps de areia
deveriam mover 12,5 ps cheias por minuto; as ps cheias deveriam
ter em mdia 6,8 kg de areia de rio com cerca de 5,5% de umidade.
(BATEMAN; SNELL, 1998, p. 50). Especificaes desse tipo
revelam o esforo da abordagem cientfica em determinar qual a
nica e melhor maneira de realizar cada tarefa organizacional
(the best way), instituindo a especializao e uma padronizao no
desempenho dos operrios, prescrevendo princpios normativos
(BATEMAN; SNELL, 1998).
Isso tudo foi possvel por meio do Estudo dos Tempos e
Movimentos (Motion-time study). Para Taylor, tratava-se de
prescrever exatamente o mtodo de trabalho, indicar as ferramentas
e o material utilizado de acordo com os estudos de movimentos
e estabelecer o tempo dentro do qual a tarefa deve ser cumprida
(graas ao estudo dos tempos) (CHIAVENATO, 1987a).
Esta tcnica estava baseada em duas etapas, a analtica e a
construtiva, conforme descritas a seguir:
Na analtica, cada trabalho era dividido no mximo de
movimentos possveis, descartavam-se os movimentos sem
sentido, selecionavam-se, mediante a observao do trabalhador mais habilidoso em cada movimento, os mtodos mais rpidos e melhores para cada movimento e
cronometrava-se e registrava-se o movimento. Ao tempo
registrado eram adicionadas porcentagens referentes a pausas e interrupes inevitveis ao grau de novidade que a
tarefa representava para o trabalhador e aos perodos de
decanso. A fase construtiva envolvia a montagem de uma
lista dos movimentos elementares e dos tempos, lista essa
que poderia ser utilizada onde fosse possvel em outros ti-

Mdulo 2

47

Teorias da Administrao II

pos de trabalho. Alm disso, essa ltima fase permitia consideraes sobre melhorias nas ferramentas, nas mquinas, nos materiais, nos mtodos e na padronizao final
de todos os elementos que influenciavam o trabalho ou
eram inerentes a ele. (TAYLOR, 1903, p. 149-176 apud
WREN, 2007, p. 129).

Voc se lembra de Charles Babbage?

Cientista, matemtico reverenciado como


o inventor que projetou o primeiro computador
de uso geral. Se comparado com Taylor, podemos
verificar que enquanto o pai do computador
estava preocupado com a contagem bruta do
tempo de desempenho efetivo, o mtodo de Taylor
tratava de dividir a atividade em partes, testando
e reconstruindo o trabalho tal como deveria ser feito.
Nesse momento, o administrador passa a desempenhar um
papel mais importante, j que, alm de coordenar e controlar os
esforos dos trabalhadores, tambm precisa planejar a execuo
de cada atividade realizada por eles.
Considerando ainda a necessidade de elevar a eficincia
organizacional, a Administrao Cientfica comeou a valorizar as
condies de trabalho. Ou seja, foi identificado que era preciso
garantir o conforto e eliminar a fadiga dos operrios, alm de
melhorar as condies do ambiente de trabalho iluminao,
ventilao, eliminao de rudo etc. , pois so determinantes para
a obteno de maior eficincia do trabalhador.

Com o tempo, o

trabalhador tende a
aumentar a sua
eficincia.

48

Nesse momento ocorreu tambm a aplicao de tcnicas de


racionalizao do trabalho, que gerou a diviso do trabalho e a
especializao do trabalhador em um nico conjunto de tarefas.
Esse foi o princpio da linha de montagem. Neste mbito, Taylor props
a existncia de diversos supervisores superviso funcional , cada

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 3 A Revoluo Industrial e o pensamento da Administrao: 1900 1950

qual especializado em determinada rea e com autoridade sobre


os mesmos subordinados. Observe a Figura 2:

Figura 2: Superviso funcional de Taylor


Fonte: Adaptada de Chiavenato (1987a)

Da racionalizao do trabalho resultaram algumas melhorias,


dentre as quais podemos destacar:

X Padronizao das ferramentas e dos equipamentos


de produo: essa padronizao buscava garantir o
mnimo de esforo do trabalhador e evitar a perda de
tempo na execuo das suas atividades.

X Uso de cartes de instruo distribudos aos


trabalhadores: esses cartes descreviam detalhadamente
por meio de grficos e esquemas os movimentos e funes
que os trabalhadores deveriam realizar. Essa ferramenta
facilitava o treinamento, a execuo e a superviso
das atividades desempenhadas pelos trabalhadores.

X Paradas para eliminar a fadiga: considerada um


fator de reduo da eficincia produtiva, a fadiga, de

Mdulo 2

49

Teorias da Administrao II

acordo com Frank Gilbreth, predispe o trabalhador


para: a diminuio da produtividade e da qualidade
do trabalho; a perda de tempo; o aumento da rotao
de pessoal; as doenas; os acidentes; e a diminuio
da capacidade de esforo.

X Gratificao diferenciada (por produo):


segundo comenta Chiavenato (1987a), Taylor
observou que o operrio mdio produzia muito menos
do que era potencialmente capaz
com o equipamento disponvel.
Frank Bunker Gilbreth (1868-1924)
Saiba mais
Ento, concluiu que se o operrio
Engenheiro norte-americano que acommais predisposto produtividade
panhava Taylor. Junto com a esposa
percebesse que no final acabaria
Lillian Gilbreth, ficou conhecido pela
ganhando a mesma remunerao
criao do Estudo dos Movimentos. O
que o seu colega menos interessado
casal tambm fundou uma empresa de
e menos produtivo, acabaria
consultoria, a Frank B. Gilbreth Inc,
tambm se acomodando, perdendo
(1911) e, juntos, alcanaram grande prestgio intero interesse, e no produziria de
nacional por inovarem processos construtivos, espeacordo com a sua capacidade. Por
cialmente na eficincia e minimizao de movimenisso a necessidade de criar
tos. Fonte: <http://www.netsaber.com.br/biografias/
condies de pagar mais ao operrio
ver_biografia_c_2042.html>. Acesso em: 18 nov. 2009.
que produz mais.
Assim, a organizao racional do trabalho estava
especialmente baseada em princpios administrativos apresentados
por Taylor, em 1903, no estudo Shop Management (apud
MAXIMIANO, 2000), que so:

X desenvolver uma abordagem cientfica para cada


elemento do trabalho de um indivduo, isto , um
mtodo que substitusse as diretrizes gerais;

X fazer seleo e treinamento com cada trabalhador,


desenvolvendo-o cientificamente. Dessa forma, a
pessoa certa poderia ter o trabalho certo;

X cooperar com os trabalhadores, assegurando que o


trabalho correspondesse aos planos e aos princpios

50

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 3 A Revoluo Industrial e o pensamento da Administrao: 1900 1950

da empresa. Isso tudo baseado na


superviso constante; e

Saiba mais

Henry Ford (1863-1947)

Iniciou a sua vida como

X assegurar uma diviso igual de

simples mecnico, mais

trabalho e responsabilidades entre


trabalhadores e administradores.

tarde tornou-se um empreendedor americano.

Fundador da Ford Motor


Um exemplo conhecido da aplicao dos
Company, foi o primeiro a aplicar a monprincpios da Administrao Cientfica a fbrica
tagem em srie de forma a produzir, em
que Henry Ford construiu para fazer a produo
massa, automveis a um preo popular.
em srie do Modelo T produzido por 19 anos
Fonte: Chiavenato (1987a).
(1908-1927) e conhecido no Brasil como Ford
Bigode. Seu sistema de produo esteve baseado
em plataformas volantes (vages) que transportavam as peas de
um lugar para outro na linha de montagem. Os operrios podiam
permanecer em seus postos de trabalho ganhando tempo na fbrica
por se moverem o mnimo possvel. Observar a Figura 3.

Figura 3: Modelo T
Fonte: <http://www.thecartorialist.com/wp-content/uploads/2008/04/
ford_model_t_angle_front.jpg>

*Chassi Estrutura de ao
sobre a qual se monta
toda a carroceria de um

Para voc ter uma ideia, com o advento de tais princpios, o


tempo de montagem de um chassi* caiu de 13 horas para 1 hora
e meia. O que representou um ganho realmente significativo.

Mdulo 2

veculo motorizado. Fonte: Ferreira (2004).

51

Teorias da Administrao II

Chiavenato (1987a) registra que o esquema de produo


em massa se caracteriza pela acelerao da produo, por meio de
um trabalho ritmado, coordenado e econmico, baseado em trs
aspectos fundamentais. So eles:

X a progresso do produto fabricado por meio do


processo produtivo planejada, ordenada e contnua;

X o trabalho entregue ao trabalhador, em vez de deixlo com a iniciativa de ir busc-lo; e

X as operaes so analisadas e divididas em seus


elementos constituintes.
Para ser bem-sucedido com a produo em massa, Ford
tratou de garantir tanto a padronizao do maquinrio e dos
equipamentos, como da mo de obra e das matrias-primas, obtendo
como resultado a padronizao dos carros fabricados, que voc
pode verificar na Figura 4.

Figura 4: Linha de montagem do Modelo T da Ford


Fonte: <http://carrosantigos.files.wordpress.com/2008/07/assemblyft.jpg>

Diante das evidncias, podemos dizer que, certamente, aps


os estudos de Taylor, a produtividade e a eficincia na fabricao
melhoraram muito. Por outro lado, limitavam as decises de consumo.

52

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 3 A Revoluo Industrial e o pensamento da Administrao: 1900 1950

Voc j ouviu falar que imperava naquele perodo que o cliente


poderia escolher qualquer cor de carro, desde que ela fosse a
preta?

Piada, no. Foi nesse contexto que se props que o


empregado tinha de ser motivado exclusivamente pelo ganho
material e financeiro para que pudesse produzir individualmente o
mximo possvel (conceito de homo economicus). Essa forma
mecnica de ver as coisas, no entanto, acabou recebendo crticas,
com destaque para as que seguem:

X Taylor ignorava fatores psicolgicos e sociais; preciso


considerar mais do que a varivel econmica na
natureza humana;

X as tarefas, reduzidas a um conjunto de rotinas, podiam


levar o operrio ao tdio, apatia e, consequentemente,
a problemas de qualidade. Alm disso, a falta de viso
do todo e a ausncia de habilidade em outras atividades
conduziriam a problemas futuros; e

X os sindicatos se opuseram aplicao de tais tcnicas,


j que os padres impostos e as gratificaes poderiam
ser usados para explorar os trabalhadores. Afinal, na
opinio dos sindicatos, o trabalhador era visto apenas
como um instrumento de produo que integrava uma
mquina.
Ademais, essa foi caracteristicamente uma abordagem de sistema
fechado, j que visualizava somente o que acontecia dentro da
organizao, desconsiderando sua relao com o ambiente externo.
Diante do exposto, podemos afirmar que nessa poca a
preocupao foi excessiva com as atividades do nvel operacional,
em detrimento dos demais nveis hierrquicos da organizao.
Porm, apesar das crticas e limitaes, a Administrao Cientfica
, at hoje, considerada uma base significativa para o
desenvolvimento da Teoria Administrativa.

Mdulo 2

53

Teorias da Administrao II

GESTO ADMINISTRATIVA

Saiba mais

Enquanto a Administrao Cientfica se desenvolvia nos


Estados Unidos, na Europa surgia, quase que concomitantemente, a
escola denominada Gesto Administrativa,
Jules Henri Fayol (1841-1925)
ou Teoria Clssica da Administrao.

Fundador da Teoria Clssica da Administrao,


nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris.
Formado em engenharia de minas aos 19 anos.
Aos 25 anos foi nomeado gerente das minas e
aos 47 anos assumiu a gerncia geral da
Compagnie

Commantry

Fourchambault

et

Decazeville, que se encontrava em situao


difcil. Nessa empresa destacou-se, tendo em
vista que a sua administrao foi muito bemsucedida. Fonte: Chiavenato (1987a).

Essa escola enfatizava a perspectiva


dos altos administradores esquecida pelas
abordagens anteriores , baseada no
pressuposto de que a Administrao era
uma profisso, e como tal devia ser
ensinada. Diante desse fato, em 1916, o
francs por cidadania Henri Fayol
publicou um livro resumindo suas
experincias administrativas como executivo
de uma grande empresa.

Nessa mesma obra, intitulada Administrao Industrial e


Geral, grande cone da cincia administrativa, Fayol identifica cinco
funes e 14 princpios da Administrao. Tais princpios so
explicitados no Quadro 2:
14 PRINCPIOS DA ADMINISTRAO DE HENRY FAYOL

f Diviso

do trabalho e das responsabilidades: consiste em dividir o trabalho em tarefas especializadas, destinando-se responsabilidades a
indivduos especficos.
f Delegar autoridade juntamente com responsabilidade.
f Disciplina: preciso tornar as expectativas claras e punir as violaes.
f Unidade de comando: cada subordinado deve se reportar a somente um
superior.
f Unidade de direo: diz respeito aos esforos dos empregados que devem se concentrar em atingir os objetivos organizacionais.
f Interesse geral deve predominar sobre o interesse particular.
f Remunerao: a compensao deve ser justa e, na medida do possvel,
satisfatria ao indivduo e empresa.
f Centralizao: preciso determinar a importncia do papel dos gerentes
como responsveis por tomadas de deciso. Ao subordinado delegada
responsabilidade apenas para a realizao da atividade a ele designada.
Quadro 2: 14 princpios da Administrao de Henry Fayol
Fonte: Adaptado de Bateman e Snell (1998)

54

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 3 A Revoluo Industrial e o pensamento da Administrao: 1900 1950

14 PRINCPIOS DA ADMINISTRAO DE HENRY FAYOL

f Hierarquia:

definida uma cadeia de autoridade que deve se estender de


cima at a base da organizao e deve incluir todos os empregados. Os
nveis de autoridade e de responsabilidade delegadas diminuem medida que descem a cadeia de comando, sendo que os gerentes de nvel
inferior devem satisfao aos que esto em nvel superior.
f Ordem: cada recurso em seu lugar, um lugar para cada recurso.
f Equidade: disciplina e ordem justas melhoram o comprometimento dos
empregados. Para isso, preciso definir regras organizacionais razoveis
que possam ser aplicadas de forma consistente a todos os trabalhadores.
f Estabilidade e manuteno do pessoal: parte-se do pressuposto de que
ter pessoal qualificado e bem-sucedido fundamental para o sucesso da
organizao.
f Iniciativa: importante encorajar os empregados a terem iniciativa no
auxlio direo da organizao.
f Esprito de equipe: trata-se de promover a unidade de interesse entre os empregados e a administrao, mantendo sempre boas relaes entre todos.
Quadro 2: 14 princpios da Administrao de Henry Fayol
Fonte: Adaptado de Bateman e Snell (1998)

Observe que, para a identificao dos princpios gerais da


Administrao, Fayol teve como base as suas prprias observaes
como alto executivo. Desse modo, ele procurou definir as
responsabilidades a partir do topo da cadeia de comando. Outro
ponto a ser ressaltado o princpio da unidade de comando,
entendido como meio de resolver os conflitos de autoridade
detectados com a diviso funcional proposta por Taylor.

Precisamos destacar tambm a importncia dada


centralizao das decises e valorizao atribuda ao quadro
funcional da empresa, esta ltima especialmente presente nos
princpios relativos necessidade de manter a estabilidade e
manuteno do pessoal, no encorajamento iniciativa e na
promoo do esprito de equipe.

Vimos essa estrutura na


Figura 2 desta Unidade.

Nesse contexto, Motta e Vasconcelos (2005) interpretam as


ideias colocadas pela Escola Clssica da seguinte forma:

X quanto maior a diviso do trabalho em uma


organizao, mais eficiente ela ser;

Mdulo 2

55

Teorias da Administrao II

X quanto maior o agrupamento de tarefas por


departamentos, de acordo com o critrio da
semelhana de objetivos, mais eficiente ser a
organizao;

X quanto menor o nmero de subordinados por chefe e


quanto maior o grau de centralizao das decises,
de forma que o controle possa ser cerrado e completo,
maior ser a possibilidade de as organizaes serem
eficientes; e

X objetivo da ao focado em organizar mais as tarefas


do que os homens. Dessa forma, ao organizar, o
administrador no dever levar em considerao os
problemas de ordem pessoal daqueles que vo ocupar
a funo. Dever criar uma estrutura ideal.
Em decorrncia desse modo de ver as coisas, Fayol apresenta
as cinco funes da Administrao, que so:

X Previso: incide em prever o futuro e traar os planos


de ao para ele. Vale destacar que essa funo deu
origem funo planejamento, amplamente aplicada
atualmente.

X Organizao: consiste no estabelecimento da estrutura


da organizao, definindo o sistema de autoridade e
de responsabilidades.

X Coordenao: destinada a ligar todos os esforos no


alcance dos objetivos organizacionais.

X Comando: diz respeito ao modo como os gerentes


iro dirigir e orientar seu pessoal.

X Controle: implica avaliar e garantir que tudo esteja


de acordo com o que foi previsto.
Assim, podemos afirmar que a concepo de Fayol sobre o
papel do administrador no se restringe a definir a melhor maneira
de realizar as coisas e a supervisionar a execuo das tarefas. Vai

56

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 3 A Revoluo Industrial e o pensamento da Administrao: 1900 1950

alm, pois inclui a previso, obteno e utilizao dos recursos


organizacionais.
importante destacarmos, ainda, que tais funes deram
origem quelas amplamente difundidas na prtica administrativa
dos dias atuais, j que definem o papel do administrador de forma
completa. Chiavenato (1987a, p. 105) deixa isso muito bem claro
ao afirmar que as funes propostas por Fayol so:
[] elementos da Administrao que constituem o chamado processo administrativo, e que so localizveis em
qualquer trabalho do administrador em qualquer nvel ou
rea da atividade da empresa. Em outros termos, tanto o
diretor, o gerente, o chefe, o supervisor, como o encarregado cada qual em seu nvel desempenham atividades de
previso, organizao, comando, coordenao e controle,
como atividades administrativas essenciais.

Nesses termos, em funo da importncia e da grande


aplicabilidade, tanto as funes como os princpios apresentados
durante a escola denominada Gesto Administrativa (Escola
Clssica) permanecem at hoje no dia a dia das organizaes.
Entretanto, a exemplo das abordagens anteriores, tambm
esta recebeu crticas, especialmente porque os princpios definidos
por Fayol foram interpretados como verdades universais, embora o
desejo do autor era de que fossem utilizados de modo flexvel no
contexto organizacional. At o final da sua vida, Fayol defendeu a
ideia de que, com previso cientfica e mtodos adequados de gerncia,
certamente a organizao poderia obter resultados satisfatrios.
Outra crtica forte era a obsesso pelo comando, pois, tendo
como tica a viso da empresa a partir da gerncia administrativa,
Fayol focou seus estudos na unidade do comando, na autoridade e
na responsabilidade. O prprio esforo desse grande mestre em
resolver os conflitos gerados pela diviso funcional de Taylor provoca
consequncias indesejadas, na medida em que muitas vezes exige a
existncia de uma assessoria para apoiar problemas de uma rea de
conhecimento no dominada pelo gerente de uma diviso.

Mdulo 2

57

Teorias da Administrao II

Os princpios da hierarquia e da amplitude de controle,


quando aplicados, acabam diminuindo o nvel de
eficincia no processo de tomada de deciso.

E, para complicar, a organizao continua a ser vista como


um sistema fechado, que no mantm relao de troca com o
ambiente em que se encontra inserida e que se comporta de forma
esttica e previsvel. Nesse mbito, o papel do administrador se
limitava a controlar os elementos do ambiente interno da organizao
e, mais precisamente, a sua estrutura.
Assim, podemos dizer que, se a Administrao Cientfica se
caracterizava por enfatizar as tarefas realizadas pelo operrio, a
Teoria Clssica se caracterizava pelo destaque dado estrutura que
a organizao deveria possuir para ser eficiente, partindo das
necessidades e da atuao do administrador. As contribuies de
ambas as escolas so, portanto, complementares.
Como a tendncia a busca da melhoria contnua, a cincia
da Administrao permaneceu sofrendo transformaes at que
surgiu uma abordagem mais voltada ao ser humano, conforme se
explora a seguir.

*Organizao formal

ESCOLA DE RELAES HUMANAS

baseada em uma diviso do trabalho racional, na diferenciao e


na integrao dos participantes de acordo com
algum critrio estabelecido por aqueles que
detm

processo

decisrio. a organizao planejada, formalizada oficialmente no papel. Fonte: Chiavenato


(1987a).

58

fato que as escolas at aqui estudadas ignoraram a


dimenso humana e social da organizao, j que, basicamente,
apresentavam como fundamentos a ideia do homo economicus e
da necessidade de controlar aspectos da organizao formal*
dentro de uma viso mecanicista. Como resposta, em uma
perspectiva totalmente diferenciada, foi desenvolvida a denominada
Escola de Relaes Humanas, ou Escola Humanstica da
Administrao, que apresenta seu maior marco em 1932, conforme
voc pode identificar na sequncia.

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 3 A Revoluo Industrial e o pensamento da Administrao: 1900 1950

Essa escola demonstrou interesse particular no lado humano


da organizao, trazendo importantes heranas para a moderna
administrao de pessoal. Pois, como destacam Motta e Vasconcelos
(2005), pouco a pouco os estudos organizacionais foram mostrando
que o ser humano no totalmente controlvel e previsvel e que,
portanto, h sempre um certo grau de incerteza associado gesto
de pessoas.
Essa nova perspectiva administrativa visava a entender como
os processos psicolgicos e sociais interagiam com a situao de
trabalho para influenciar o desempenho. Observe a Figura 5:

Figura 5: nfase na abordagem de relaes humanas


Fonte: Elaborada pelos autores

O teor dessa abordagem resultante de


um projeto de pesquisa desenvolvido ao longo
da escola de Administrao Cientfica, tendo
como mentores o casal Gilbreth (Lilian e Frank)
e Mary Parker Follet (a grande dama da
Administrao), denominado Estudos de
Hawthorne.
Bateman e Snell (1998) citam alguns
detalhes do referido projeto: a Western Eletric
Company, de Chicago, fabricante de
equipamentos de comunicao (para a Bell
Telephone), contratou uma equipe de
pesquisadores de Harvard, comandada por

Mdulo 2

Saiba mais Mary Parker Follet (1868-1933)


Esta mulher se destacou na rea
Administrao sendo uma de
suas maiores contribuidoras. Especializou-se em Filosofia e Cincia Poltica e trabalhou em
muitos campos, incluindo Psicologia Social e Administrao. Foi autora de vrias
obras e costumava dar consultorias e palestras a
executivos focalizando a importncia das metas
superiores para reduzir os conflitos dentro das
organizaes. Fonte: Daft (1999, p. 27).

59

Teorias da Administrao II

Saiba mais

George Elton Mayo (1880-1949)


Ficou conhecido pelas experincias
na fbrica da Western Electric, em
Chicago. O principal objetivo era a

Elton Mayo, os quais deveriam


investigar a influncia das condies
fsicas de trabalho na produtividade e
na eficincia dos trabalhadores em
uma das fbricas da empresa.

explorao das ligaes entre a

Esse projeto de pesquisa (1927 a


1932) forneceu os dados mais
trabalho dos empregados. Concluiu
interessantes e controversos da histria
nesse estudo que o fator humano deveria ser reda Administrao. Para termos uma
cuperado, em uma poca em que a produo em
ideia, durante o primeiro estgio da
massa desumanizante era mais apreciada. Fonte:
pesquisa foram feitos experimentos com
< h t t p : / / w w w. c e n t r o a t l . p t / e d i g e s t / e d i c o e s /
a iluminao, em que o nvel de
ed48dossier2. html#46>. Acesso em: 13 nov. 2009.
luminosidade da fbrica era alterado para
se determinarem os efeitos dessa mudana
sobre o desempenho das pessoas.
motivao e o resultado final do

Contudo, nada foi detectado, concluindo-se, no entanto, que


os trabalhadores desempenhavam e reagiam diferentemente, porque
os pesquisadores os estavam observando o que foi chamado de
efeito de Hawthorne , pois isso significava que a direo da
organizao estava mais interessada e preocupada com eles.
A segunda fase ocorreu na sala de rels eltricos, onde seis
mulheres foram colocadas pelos pesquisadores para trabalhar em
um local diferente do seu, em uma sala menor, com iluminao
mais intensa, obtendo uma forma de pagamento diferenciada, com
direito a ter pequenos intervalos de descanso e receber lanches
nesses intervalos. Essas mulheres podiam, ainda, conversar e
interagir durante o trabalho. Os pesquisadores perceberam que,
nessas condies, tais trabalhadoras produziam mais, j que
estavam trabalhando mais satisfeitas.
Na fase seguinte, os trabalhadores foram entrevistados
buscando-se obter suas opinies e atitudes em relao s punies
e formas de pagamento aplicadas pelos superiores. Nessa pesquisa,
descobriu-se a presena da organizao informal dentro da
organizao formal, que se manifestava por uma variedade de
padres de interao no formais criados pelos prprios
trabalhadores.

60

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 3 A Revoluo Industrial e o pensamento da Administrao: 1900 1950

J na quarta fase, os pesquisadores passaram a analisar a


organizao informal. Nesses termos, os pagamentos eram feitos
de acordo com a produo do grupo, e no mais individualmente.
Como resultado, observou-se que os trabalhadores tornaram-se mais
solidrios entre si, cooperando para que o grupo produzisse mais.

Diante desse cenrio, os pesquisadores concluram


que a produtividade poderia ser mais intensamente
afetada por fatores psicolgicos e sociais do que por
influncias fsicas.

Mayo e sua equipe de pesquisadores puderam concluir que


o nvel de produo intensamente determinado pela expectativa
do grupo, pelos benefcios e pela ateno que recebem da
organizao e pela interao com seu grupo informal.
Assim, foi percebida a necessidade de trabalhar melhor a
ideia de grupo e da satisfao no trabalho, especialmente porque
se detectou que, quando os grupos informais sentiam que seus
objetivos se identificavam com os da Administrao, a produtividade
aumentava.
Os proponentes da abordagem de relaes humanas
alegavam, ento, que os administradores precisavam enfatizar
prioritariamente o bem-estar, a motivao e a comunicao dos
empregados. Isto , a crena era de que as necessidades sociais
tinham precedncia sobre as econmicas.
Vale lembrar que, quanto aos grupos informais, estes no so
mostrados no organograma da empresa, tm um carter espontneo
e so definidos pelos mais variados motivos, sejam afetivos, culturais
e, at, por jogos de poder (CHIAVENATO, 1987a).
Alm das informaes importantes que os pesquisadores
conseguiram obter com os Estudos de Hawthorne, o maior resultado
trazido foi, de fato, uma quebra de paradigma em relao aos
princpios apresentados pelas escolas anteriores, especialmente no
que diz respeito introduo de princpios administrativos que
contemplam variveis comportamentais dos indivduos.

Mdulo 2

61

Teorias da Administrao II

Saiba mais

Abraham Harold Maslow (1908-1970)

Psiclogo americano, estudioso do

Esse momento contempla a


humanizao da cincia da
Administrao.

comportamento humano, escreveu um


livro chamado Teoria da Motivao Humana. Ficou conhecido pela Teoria da
Hierarquia

de

Necessidades

de

Maslow. Sua mais famosa pesquisa


foi realizada em 1946, em Connecticut, em uma rea
de conflitos entre as comunidades negra e judaica.
Aqui ele concluiu que reunir grupos de pessoas era
uma das melhores formas de expor as reas de conflito. Fonte: <http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Maslow_Biografia.htm>. Acesso em: 13 nov. 2009.

Outro grande colaborador


dessa escola foi Abraham Maslow,
que definiu em cinco os nveis de
necessidades dos seres humanos e as
representou por uma pirmide que
deixa clara a hierarquia dessas
necessidades, conforme mostra a
Figura 6.

Figura 6: Hierarquia das necessidades de Maslow


Fonte: Adaptada de Lacombe e Heilborn (2006)

Segundo Maslow (apud LACOMBE; HEILBORN, 2006),


existe uma tendncia, na maioria das pessoas, em procurar
satisfazer primeiro as necessidades bsicas, de nvel inferior, e ir
progredindo para cima da pirmide at que satisfaa as
necessidades de nvel superior, conforme voc pode verificar:

X Necessidades fisiolgicas: so aquelas relacionadas


a ter roupas, abrigo, alimentao, conforto fsico, sexo,
alm de outras.

X Necessidades de segurana: satisfazem a segurana


prpria e da famlia, como ter planos de

62

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 3 A Revoluo Industrial e o pensamento da Administrao: 1900 1950

aposentadoria, de penso, de
sade, de poltica salarial, de
higiene e segurana no trabalho.

Saiba mais

Psiclogo clnico de formao,


foi professor de Gesto na

X Necessidades ditas sociais:


correspondem ao sentimento de
associao, isto , dizem respeito
participao em grupos e a estar
integrado famlia.

Frederick Herzberg (1923-2000)

University of Utah. Desenvolveu estudos sobre motivao


humana e a teoria dos dois
fatores: os de higiene como
as condies de trabalho, salrio, status e se-

X Necessidades de autoestima:

gurana , cuja ausncia cria insatisfao; e

tambm denominada de status,


dizem respeito ao desejo do
indivduo em demonstrar a sua
capacidade profissional e a sua
expectativa de receber recompensas
sociais e profissionais.

os de motivao realizao, reconhecimen-

X Necessidades de autorrealizao: envolvem a preocupao


com autoaprovao, ou seja, o
desenvolvimento de trabalhos
mais significativos e o desenvolvimento profissional.

to, satisfao no trabalho, responsabilidade


e desenvolvimento pessoal , que so necessrios

satisfao.

Fonte:

<http://

www.lib.uwo.ca/programs/generalbusiness/
herzberg.html>. Acesso em: 13 nov. 2009.

Douglas McGregor (1906-1964)


Psiclogo social especialista
em comportamento humano,
destacou-se ao formular, em
1960, dois conjuntos de premissas: a Teoria X gesto autoritria e a Teoria Y gesto

Diante desse quadro, podemos


participativa sobre a natureza humana. Fonte:
Robbins (2005).
afirmar que a motivao para o trabalho e
bom desempenho interna, e no externa.
Os administradores tm, portanto, um papel fundamental no que
se refere remoo de obstculos e ao encorajamento de
comportamentos que, ao mesmo tempo, satisfaam as necessidades
das pessoas e os objetivos organizacionais.
O trabalho de Maslow foi extremamente relevante para a
Cincia Administrativa e at hoje vem sendo aplicado nas
organizaes, especialmente para a gesto de pessoas. Inclusive,
Cruz Jnior (2006, p. 117) diz que a [...] influncia da Teoria de
Maslow fez-se sentir em outros trabalhos muitos importantes,
designadamente em Herzberg (1966) e McGregor (1960). De modo
geral, tais teorias trataram de apresentar o indivduo como um ser

Mdulo 2

63

Teorias da Administrao II

que luta para satisfazer suas necessidades, buscando o seu


desenvolvimento pleno. O impacto dessas for mulaes foi
determinante, especialmente para os modelos de gesto em que o
dinheiro era tratado como nico fator de motivao existente na
organizao. Nesse caso, se considerarmos a Pirmide de Maslow,
mostrada na Figura 6, veremos que o crescimento do trabalhador
ficaria restrito ao seu primeiro nvel, ou seja, ao alcance das
necessidades fisiolgicas.
No podemos esquecer tambm dos estudos realizados por
Mayo, os quais demonstram que a produtividade do trabalhador
no apenas determinada pelas suas condies fsicas e do
ambiente em que se encontra, mas sobretudo por aspectos sociais
e expectativas do grupo do qual integra.
Finalmente, o modelo do homo economicus substitudo pelo
modelo do homem social, e dada organizao informal a devida
importncia. E, com as teorias de motivao humana, traz tona
o conceito de homem complexo. Conforme Motta e Vasconcellos
(2005), o homem complexo tem necessidades mltiplas, no s a
necessidade de associao e filiao a grupos informais.
O homem complexo tem necessidades fisiolgicas, de
segurana, relacionadas ao seu status, ao seu desenvolvimento
pessoal, sua aprendizagem e sua realizao.

Compreender essa dinmica um meio fundamental


de buscar a motivao do indivduo no trabalho.

A Teoria da Relaes Humanas , portanto, marcada pela


introduo da aplicao de uma abordagem mais humanstica na
administrao das organizaes, em que o foco so as pessoas, e
no as tarefas. Assim, aspectos como integrao social dos
indivduos, suas emoes, opinies e satisfao no trabalho acabam
se tornando variveis fundamentais para a busca da melhora do
desempenho do trabalhador.

64

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 3 A Revoluo Industrial e o pensamento da Administrao: 1900 1950

Voc concorda que esse foi um grande avano na cincia da


Administrao?

Mas ateno, pois novamente crticos apontaram algumas


limitaes dessa abordagem, especialmente porque ela representava
uma filosofia muito simplista. Isto , enquanto as escolas anteriores
especialmente a Cientfica se restringiam a aspectos econmicos
e formais do trabalho, essa abordagem ignorava a parte racional.
Tudo isso muito interessante, mas o que os psiclogos e
tericos em geral parecem esquecer que tenho que obter
lucro e produzir bens. O bem-estar muito justo no devido
lugar, mas , no final das contas, um problema secundrio
na indstria e no a sua funo principal (MOTTA; VASCONCELOS, 2005, p. 66).

Temos a um grande desafio: como juntar todas as


perspectivas em uma s teoria? Na verdade, outros estudos tentam
buscar uma resposta a essa pergunta, como veremos mais adiante.

BUROCRACIA
A Burocracia compreendida
como uma maneira de organizao
humana baseada na racionalidade,
isto , na adequao dos meios aos
objetivos pretendidos, a fim de
garantir a mxima eficincia possvel
no alcance desses objetivos
(CHIAVENATO, 1987a). Max Weber,
socilogo alemo, advogado e
historiador, entendia que o modelo

Mdulo 2

Saiba mais Maximillian Carl Emil Weber (1864-1920)


Foi um intelectual alemo, jurista,
economista e considerado um dos fundadores da Sociologia. Max Weber
escreveu A tica protestante e o esprito
do capitalismo. Esse um ensaio fundamental sobre as religies e a afluncia dos seus seguidores. Fonte: Chiavenato (1987b).

65

Teorias da Administrao II

ideal para a Administrao era a abordagem burocrtica. Trata-se


do prprio conceito de racionalidade instrumental*.
*Racionalidade instrumental Equao dinmica entre meios e fins.
Fonte: Motta e Vasconcelos (2005).

A burocracia surgiu e se consolidou em decorrncia de alguns


fatores principais, tais como:

X as limitaes apresentadas pelas escolas anteriores;


X o crescente tamanho e a complexidade das empresas; e
X a consolidao da sociedade de consumo de massa e
a consequente necessidade de um modelo de
organizao formal.
Diante desse cenrio, a inteno de Weber era de que
padres formais fossem aplicados estrutura organizacional, de
tal modo que a organizao no precisasse se apoiar em apenas
um indivduo, o executivo, como preconizava a Escola de Gesto
Administrativa. A organizao obteria eficincia e sucesso ao seguir
as regras fixadas de maneira rotineira, e no viesada. Conforme
Parsons (1978 apud LACOMBE; HEILBORN, 2006, p. 473),
Weber entende que o contedo de uma ordem se torna, por si
mesmo, a base da ao.
Para Weber, as burocracias so particularmente importantes
porque permitem que grandes organizaes desempenhem as suas
muitas atividades rotineiras necessrias sua sobrevivncia. Alm
disso, se as regras e os controles forem estabelecidos
adequadamente, no haver vis burocrtico no tratamento das
pessoas, seja funcionrio, seja cliente. A ideia era que uma
burocracia fosse eficiente e produtiva. No setor pblico, por exemplo,
o modelo burocrtico encontrou um terreno frtil, por isso at hoje
o modelo preponderante.
Mas no se configura no modelo ideal a todos os tipos de
organizao, principalmente para aquelas que precisam de tomadas
de deciso rpidas e de flexibilidade para o desenvolvimento das
suas atividades. Alm disso, o risco de que as pessoas acabem
no dando o melhor de si, em funo dos procedimentos e das
regras burocrticas.

66

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 3 A Revoluo Industrial e o pensamento da Administrao: 1900 1950

Diante do exposto, Max Weber entende que uma burocracia


deve ter as seguintes caractersticas:

X O carter legal das normas: as normas so


estabelecidas por parte dos atores sociais ocupantes
dos cargos diretivos, visando a estabelecer padres e
a imprimir disciplina.

X O carter formal das comunicaes: tpico das


organizaes burocrticas usar comunicaes escritas.
Regras, decises e aes so formuladas e registradas
por escrito para fornecer comprovao e
documentao adequadas.

X A diviso do trabalho: para que cada um conhea


os limites da sua funo, dos seus direitos e deveres,
evitando tambm esforos duplicados.

X A impessoalidade no relacionamento: as relaes


estabelecidas dentro e fora do ambiente de trabalho
decorrem do cargo ocupado pelo indivduo.

X A hierarquizao da autoridade: cada cargo


supervisionado pelo cargo hierarquicamente superior.

X A rotinas e procedimentos padronizados: na


busca pela eficincia mxima.

X A competncia tcnica e mrito: como critrios


para o reconhecimento, para a promoo e o avano
na carreira.

X A especializao da administrao: os membros


do corpo administrativo no so os donos do negcio,
mas sim profissionais especializados na sua
administrao.

X A profissionalizao: cada colaborador um


profissional.

X A princpio da publicidade: o direito informao,


essencial no setor pblico diante da necessidade de
transparncia dos rgos estatais.

Mdulo 2

67

Teorias da Administrao II

X A previsibilidade do funcionamento e do
comportamento dos seus membros.
No que se refere s caractersticas da Burocracia, Chiavenato
(1987a) lembra que, atualmente, a Burocracia entendida mais
como uma condio que existe como um continuum, tal como estar
totalmente presente ou totalmente ausente em uma organizao.
Nesse sentido, Hall (1962 apud CHIAVENATO, 1987a)
prope a compreenso do conceito de Burocracia como uma srie
de dimenses, cada qual ocorrendo em forma de continuum em um
ambiente organizacional.
Empiricamente falando, mais vlido trabalhar com esse
conceito de burocracia do que considerar uma organizao como
totalmente burocrtica ou no burocrtica. Ou seja, a ideia que
existam graus diferentes de burocratizao nas organizaes. Por
exemplo, ao compararmos duas organizaes, podemos encontrar
em uma um sistema de procedimentos para lidar com todas as
situaes do trabalho que esteja claramente definido e formalizado
em manuais de procedimentos; j na outra, podemos encontrar
somente alguns departamentos possuindo e fazendo uso de tais
manuais.

Voc est achando o modelo burocrtico semelhante s


abordagens sugeridas pela Escola Clssica?

Sim, existem muitas semelhanas. E, como confirma Souza


(1999 apud LACOMBE; HEILBORN, 2006), tambm existem
diferenas, visto que os clssicos se preocuparam mais com detalhes
e especificidades, e sua orientao voltou-se para o ambiente
intraorganizacional. J Weber e seus adeptos estudaram o contexto
social mais amplo, identificando o fenmeno crescente da autoridade
racional-legal nas sociedades modernas. Sua teoria procurou
explicar um novo comportamento social: o burocrtico.

68

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 3 A Revoluo Industrial e o pensamento da Administrao: 1900 1950

De outro modo, podemos dizer que, diferentemente dos


proponentes das escolas anteriores, Weber no tinha a pretenso
de estabelecer padres a serem seguidos pelas organizaes. Ele
props um modelo que procurou sintetizar os pontos comuns da
maioria das organizaes formais modernas, possibilitando o
exerccio da autoridade e a obteno da obedincia com preciso,
continuidade e disciplina.
Note que se trata de um processo evolutivo em termos de
viso de organizao. Vale aqui destacarmos que, para Weber, as
organizaes passariam por alguns estgios sociais at conseguirem
se adequar ao modelo burocrtico. Segundo Chinelato Filho (1997),
esses estgios esto divididos em:

X Sociedade tradicional: na qual prevaleceria a


produo de subsistncia, a dominao por um lder
autocrtico e a ausncia de profissionalizao. Nessa
fase est presente a autoridade tradicional, cuja
obedincia decorre de um simples costume e
adaptao rotina, como o que acontece entre famlias
patriarcais.

X Sociedade carismtica: tendo como predominantes


as ideias revolucionrias, a mstica ideolgica, a
propaganda personalstica e as reaes emocionais
de massa, a exemplo da Alemanha nazista. Nesse tipo
de sociedade, a autoridade carismtica legitimada
pela estima ou admirao que se tem pelo lder.

X Sociedade burocrtica: caracterizada pela autoridade racional-legal que tem como base de obedincia
as normas burocrticas. Esse o tipo de autoridade
que caracteriza as instituies modernas, em que um
colaborador no deve obedincia a um indivduo especfico, mas s regras e normas legais presentes na
organizao e que so emanadas pela autoridade competente.

Mdulo 2

69

Teorias da Administrao II

As organizaes podem, assim, contar com uma srie de


vantagens oferecidas pelo modelo burocrtico. Ressaltamos que tal
modelo, mesmo alicerado nos ideais de Weber, no incio do sculo
XX, foi consolidado, de fato, nos anos de 1940.
De acordo com Weber, as vantagens do modelo burocrtico
esto relacionadas :

X racionalidade definida para o alcance dos objetivos


organizacionais;

X preciso primordial na definio dos cargos e


operaes;

X rapidez e constncia para tomar decises previstas em


manuais;

X uniformidade das rotinas;


X univocidade de interpretao;
X continuidade da organizao por meio da
Saiba mais

Robert King Merton

substituio do pessoal que afastado;

seu

X subordinao dos mais novos aos mais antigos; e

modelo burocrtico

X confiabilidade conferida aos negcios em

baseando-se

funo do conhecimento que se tem das regras.

Desenvolveu

nas

consequncias no
previstas

por

Weber (disfunes
da burocracia). Critica a rigidez do
modelo weberiano que, segundo ele,
reduz a eficcia organizacional e pe
em risco o apoio da clientela. Na sua
viso pessimista, ele conclui que a
burocracia no to eficiente como
salienta Weber e, na prtica, apresenta uma srie de distores que
prejudicam o seu funcionamento e levam ineficincia. Fonte: <http://
universitario. online.vilabol.uol.com.br/

No entanto, apesar das vantagens trazidas


pela abordagem burocrtica, a Burocracia
geralmente vista como uma organizao na qual
os papis se multiplicam, impedindo aes rpidas
e eficientes. Por esse motivo, grande parte da
populao hoje em dia emprega esse termo de
forma pejorativa, referindo-se de fato ineficincia
organizacional. Aqui, temos as chamadas
disfunes da burocracia, percebidas por Merton,
que se constituem em consequncias imprevistas
ou em distores surgidas com o passar dos
tempos, conduzindo forma pejorativa de se referir
burocracia, quais sejam:

trabalhos/contabeis/teoria.htm>. Acesso em: 13 nov. 2009.

70

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 3 A Revoluo Industrial e o pensamento da Administrao: 1900 1950

X autoridade excessiva atribuda a uma s pessoa;


X os procedimentos podem se tornar o fim, levando a
um excesso de formalismo (papelada), e limitam a
liberdade criativa;

X apego demasiado s regras provocando rigidez no


comportamento dos funcionrios;

X tratamento de todos os casos de maneira padronizada,


esquecendo as particularidades de cada cliente;

X regras que so ignoradas;


X a fixao da burocracia: uma vez que a burocracia
estabelecida, difcil desmantel-la e isso acaba
causando maior resistncia mudana;

X rgida hierarquizao: s quem pode decidir quem


ocupa um posto mais elevado na hierarquia, tornando
lento o processo de tomada de deciso;

X menor possibilidade de se obterem posies diferentes


(inovao);

X uso excessivo de smbolos. Exemplo: ter um motorista


exclusivo ou um gabinete com facilidades exclusivas e
ostentar tal condio; e

X dificuldade no atendimento e no conflito com o pblico,


gerada principalmente quando o funcionrio est preso
em seguir as normas internas, impedindo um
atendimento personalizado.

O que voc acha disso? Por que tais disfunes ocorrem?

O fato que a burocracia est extremamente voltada para


dentro da organizao. Alm disso, e especialmente, ela no leva
em conta a organizao informal e a imprevisibilidade do
comportamento humano e das situaes dirias.

Para visualizar tais


limitaes, sugerimos

que voc assista ao filme


O Terminal,

protagonizado pelo ator


norte-americano Tom

Mdulo 2

Hanks.

71

Teorias da Administrao II

Como resultado da rigidez imposta pelo modelo burocrtico,


surge a Teoria Estruturalista destacando a necessidade de
compreendermos a organizao como uma unidade social
complexa. Em verdade, a perspectiva dessa teoria est baseada no
fato de que os aspectos considerados pela Escola de Relaes
Humanas no so considerados pela Escola Burocrtica e viceversa, permitindo a busca do equilbrio entre a organizao formal
e a informal.
Segundo Chiavenato (1987b), com o estruturalismo que
ocorre a preocupao exclusiva com as estruturas, em prejuzo de
outros modos, para compreendermos a realidade, em que o conceito
de estrutura significa anlise interna de uma totalidade em seus
elementos constitutivos, sua disposio, suas inter-relaes etc.
Logo, podemos afirmar que, para o estruturalismo, alm do
estudo das interaes entre os grupos sociais, preciso tambm
analisar a interao das organizaes, caracterizando uma nova
maneira de ver o homem, entendida como homem organizacional.
Baseado na Teoria Estruturalista, Motta e Vasconcelos (2005)
afirmam que, para sobreviver na sociedade das organizaes, o
homem organizacional deve possuir as seguintes caractersticas:

X ser flexvel, resistente frustrao, capaz de adiar


recompensas, com desejo permanente de realizao;

X ter participao simultnea em vrios sistemas sociais


e variao de papis sociais;

X estar habilitado a mudanas rpidas e contnuas; e


X ser um homem poltico que age estrategicamente para
o atingimento
organizacionais.

72

de

suas

Bacharelado em Administrao Pblica

metas

objetivos

Unidade 3 A Revoluo Industrial e o pensamento da Administrao: 1900 1950

Na continuidade de seus estudos,


voc observar que a Teoria Estruturalista
, de fato, uma precursora da Escola
Sistmica, que apresenta como princpios
bsicos a ideia de interdependncia das
partes e de que o todo maior do que a
soma das partes as partes possuem
caractersticas decorrentes da sua
incluso no todo. Lacombe e Heilborn
(2006) apontam Amitai Etzione como o
principal autor dessa teoria. Observe, no
Quadro 3, uma viso resumida das
escolas integrantes do chamado perodo
clssico da Administrao:

Saiba mais

Amitai Etzioni

Socilogo americano-israelita famoso pelos seus estudos socioeconmicos. Foi o fundador de um movimento comunitrio no incio da
dcada de 90, estabelecendo a
Rede Comunitria para difundir as ideias do movimento e se dedicar a elevar os valores morais, sociais e polticos da sociedade. Escreveu 22 livros,
entre eles o reconhecido Organizaes Modernas
(1964), em que desenvolve uma tipologia de organizaes, com base no uso e significado da obedincia. Atualmente, professor da Universidade de
Columbia e de George Washington (EUA). Fonte:
<http://www.amitaietzioni.org /biography.html>.
Acesso em: 16 nov. 2009.

Escola

nfase

Abordagem
da
organizao

Conceito bsico
de organizao

Caracterstica
bsica da Administrao

Administrao
Sistemtica

Nas
tarefas

Formal

Conjunto
tarefas

Administrao
Cientfica

Nas
tarefas

Formal

Gesto
Administrativa

Na
estrutura

Escola de
Relaes
Humanas
Burocracia

Conceito de
Homem

Resultados
Almejados

Economia

Homo
Economicus

Eficincia
mxima

Conjunto de
rgos, cargos
e tarefas

Engenharia
de Produo

Homo
Economicus

Eficincia
mxima

Formal

Hierarquia de
rgos, cargos
e tarefas

Engenharia
de Produo

Homo
Economicus

Eficincia
mxima

Nas
pessoas

Informal

Cincia Social Bsica

Homem
social

Eficincia
mxima

Na
estrutura

Formal

Sistema social
como conjunto
e papis
Sistema social
como conjunto
de funes

Sociologia
da Burocracia

Homem
organizacional

Eficincia
mxima

de

Quadro 3: Resumo das escolas clssicas da Administrao


Fonte: Elaborado pelos autores

Mdulo 2

73

Teorias da Administrao II

O que h em comum entre todas as escolas?

Podemos observar que a mxima eficincia aparece como o


nico resultado almejado por todas as escolas do perodo clssico.
Nesse contexto, considerando que as organizaes so formadas
pelas pessoas, pelas tarefas, pela estrutura, pela tecnologia e pelo
ambiente, percebemos que as escolas desse perodo enfatizaram
apenas trs dessas dimenses, como estudar, compreender e
controlar as tarefas, as pessoas e a estrutura. As demais dimenses
no foram contempladas.
Ainda, a prpria abordagem que se faz de organizao e o
conceito que se tem dela sofrem transformaes ao longo do perodo
estudado. Observe que a organizao informal foi considerada
apenas no decorrer da Escola de Relaes Humanas. Todas as outras
tomaram como base a organizao formal para o desenvolvimento
de seus princpios.
Finalmente, podemos destacar que o que mais chama a
ateno a transformao ocorrida na forma de compreenso do
homem no mbito organizacional, demonstrando que, para as
primeiras escolas Administrao Sistemtica, Administrao
Cientfica e Gesto Administrativa , o que valia era o conceito de
homo economicus. possvel notarmos ainda que, na sequncia, a
Escola de Relaes Humanas traz o conceito de homem social, e a
Burocracia, o de homem organizacional.
De qualquer modo, note que, apesar dos esforos, ainda no
h uma concepo administrativa que contemple de forma
equilibrada as vrias dimenses da organizao e a relao entre
elas e o ambiente externo, o que talvez seja feito por meio das escolas
do perodo contemporneo.

74

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 3 A Revoluo Industrial e o pensamento da Administrao: 1900 1950

Complementando...
Para saber mais sobre os assuntos discutidos nesta Unidade, leia os textos
propostos a seguir:

Tempos modernos de Charlie Chaplin (Carlitos). Esse filme ilustra


muito bem a aplicao dos princpios da Administrao Cientfica em
uma indstria norte-americana. Conforme Chiavenato (1987a), ele
retrata pitorescamente as agruras do operrio americano robotizado
pela extrema especializao de tarefas e pelo excesso de automao
dentro das fbricas.

Teoria Geral da Administrao de Idalberto Chiavenato. Essa obra


apresenta, na pgina 69, o estudo dos tempos e movimentos (motiontime study), que o instrumento bsico usado para racionalizar o
trabalho dos operrios baseado na determinao do tempo mdio
que um operrio comum levaria para a execuo da tarefa, por meio
da utilizao de um cronmetro.

Decreto-Lei n. 200, de 25 de fevereiro de 1967 Disponvel no site


do Planalto Federal <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Decreto-Lei/
Del0200.htm>. Nesse decreto-lei voc encontrar a classificao
atribuda aos rgos da Administrao Pblica, bem como a
organizao da administrao federal e as diretrizes para a reforma
administrativa.

Profetas

ou ilusionistas: a histria dos gurus da Administrao.

Disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/raeel/v3n2/v3n2a18.pdf>.


Acesso em: 17 nov. 2009. Esse artigo faz uma crtica aos gurus da
Administrao e suas teorias, adotando como tema central o lugar de
poder nessas teorias.

Srie

Gurus da Administrao. Disponvel em: <http://

opiniaoenoticia.com.br/economia/negocios/serie-gurus-daadministracao/>. Acesso em: 17 nov. 2009. Essa srie traz os mais


importantes nomes da Administrao e suas contribuies para a rea.

100 anos de gesto. Disponvel em: <http://www.centroatl.pt/edigest/


edicoes/ed48cap1.html>. Acesso em: 17 nov. 2009. Nesse artigo voc
pode conferir mais detalhes sobre a evoluo e a transformao do
pensamento administrativo e seus grandes cones.

Ford Modelo T. Disponvel em: <http://autozine.com.br/classicos/fordmodelo-t-o-carro-mais-importante-da-historia-chega-aos-100-anos>.


Acesso em: 17 nov. 2009. Esse artigo apresenta a histria desse famoso
veculo.

Mdulo 2

75

Teorias da Administrao II

Resumindo
Nesta Unidade, voc aprendeu sobre as abordagens
da Administrao do perodo clssico. Basicamente, todo
esse estudo nos permite concluir que, apesar de muito tempo ter passado e de as escolas do perodo contemporneo
terem grande influncia sobre a teoria administrativa, os pontos de vista dos autores clssicos nunca deixaram de subsistir.
Em toda a crtica aos postulados clssicos, verificamos
que os princpios da Administrao, como a departamentalizao, a racionalizao do trabalho, a estruturao linear
ou funcional, e os princpios da Escola de Relaes Humanas, enfim, as abordagens do perodo clssico, nunca foram
totalmente substitudas sem que alguma coisa fosse mantida.
Assim, caro estudante, a Unidade 3 foi dedicada ao
estudo das principais teorias administrativas desenvolvidas
no perodo clssico, ou seja, que se refere aos primeiros 50
anos que integram a cincia administrativa.
Temos a certeza de que voc agregou novos conhecimentos e certamente os colocar em prtica no seu trabalho dirio. Sugerimos que voc busque novas leituras a fim
de se manter atualizado, o que fundamental para seu bom
desempenho profissional. Conte sempre conosco!

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Unidade 3 A Revoluo Industrial e o pensamento da Administrao: 1900 1950

Atividades de aprendizagem
Vamos verificar se voc est acompanhando tudo at aqui?
Procure, ento, atender s atividades propostas.

1. Leia as afirmativa(s) a seguir e marque V para a(s) verdadeira(s)


ou F para a(s) falsa(s).
( ) A observao de aspectos psicolgicos e da satisfao
do indivduo no trabalho se configura como um princpio da Escola de Administrao Cientfica.
( ) Os primeiros textos sobre Administrao ganharam
fora com a Segunda Guerra Mundial.
( ) Charles Babbage afirmava que o mundo industrial exigiria um estudo sistemtico da administrao de tarefas e da padronizao do trabalho.
( ) Na sua obra A Riqueza das Naes, Adam Smith defendeu o princpio da diviso do trabalho.
( ) A Construo da Fbrica de Henry Ford um exemplo
tpico da aplicao da Escola da Administrao Cientfica.
Marque a sequncia correta:
a) V, F, V, V, F
b) F, F, V, F, V
c) F, F, V, V, V
d) V, F, F, F, V
e) V, F, F, V, F

Mdulo 2

77

Teorias da Administrao II

2. De acordo com Fayol, as funes administrativas so:


a) Planejamento, organizao, liderana, aferio de resultados e controle.
b) Planejamento, organizao, proviso de recursos humanos, direo e controle.
c) Previso, organizao, proviso de recursos humanos,
liderana, coordenao e controle.
d) Previso, organizao, comando, coordenao e controle.
e) Planejamento, organizao, direo e controle.
3. Entre as crticas feitas Teoria das Relaes Humanas, aponte a
nica afirmativa que no se enquadra como sendo uma delas:
a) Demonstrava extremo racionalismo e pragmatismo na
concepo da Administrao.
b) Tratava-se de concepo romntica do trabalhador.
c) Dava nfase aos grupos informais.
d) Foi vista como muito simplista, considerando-se as diferentes variveis que integram uma organizao.
e) Nenhuma das alternativas anteriores.
4. ________ representou um dos primeiros esforos de se utilizar
tcnicas cientficas para estudar o comportamento humano no
trabalho.
Marque a afirmativa, a seguir, que completa corretamente a frase
acima.
a) O estudo de Taylor sobre tempos e movimentos.
b) A obra de Henri Fayol, intitulada Administrao Industrial e Geral.
c) A Escola da Administrao Sistemtica.
d) Os Estudos de Hawthorne.
e) A viso mecanicista de organizao.

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Bacharelado em Administrao Pblica

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5. Assinale a alternativa que no considerada uma das dimenses


(caractersticas) principais da Burocracia, segundo Max Weber.
a) Carter legal das normas.
b) Carter formal das comunicaes.
c) Necessidades sociais sobrepem-se s econmicas.
d) Diviso do trabalho.
e) Impessoalidade no relacionamento.

Mdulo 2

79

Teorias da Administrao II

80

Bacharelado em Administrao Pblica

Apresentao

UNIDADE 4
ESCOLAS

E ABORDAGENS

DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
DO PERODO CONTEMPORNEO

OBJETIVOS

ESPECFICOS DE APRENDIZAGEM

Ao finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:


f

Identificar as principais teorias administrativas do perodo contemporneo;

Verificar as contribuies mais relevantes apresentadas por cada


abordagem contempornea; e

Analisar como tais abordagens podem ser aplicadas no ambiente


organizacional.

Mdulo 2

81

Teorias da Administrao II

82

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 4 Escolas e abordagens do pensamento administrativo do perodo contemporneo

TEORIAS CONTEMPORNEAS
Caro estudante,
Estamos iniciando a Unidade 4. A partir de agora, vamos
conversar sobre as principais teorias administrativas
contemporneas, isto , aquelas desenvolvidas nos ltimos
anos de existncia da cincia administrativa.
No perca tempo! Inicie a leitura e lembre-se de que voc
no est sozinho.
Bons estudos!

A Segunda Guerra Mundial foi um marco na cincia


administrativa, pois a partir dela surgiram concepes com
caractersticas prprias e diferenciadas daquelas vistas no perodo
clssico. Dentre elas, podemos destacar na Figura 7 a Administrao
Quantitativa; o Comportamento Organizacional; a Teoria dos
Sistemas; e a Teoria da Contingncia. Identificamos, tambm, a
Gesto da Qualidade Total, a Organizao Inteligente e a
Reengenharia como linhas tericas aplicadas pelas organizaes
para atingir sua melhoria contnua.

Mdulo 2

83

Teorias da Administrao II

Figura 7: Transformao da Administrao: perodo contemporneo


Fonte: Adaptada de Bateman e Snell (1998)

A partir de agora, estudaremos cada uma das abordagens


citadas. Voc est preparado? Ento, vamos l.

ADMINISTRAO QUANTITATIVA
*Logstica o processo
de gerenciar estrategicamente a aquisio, a
movimentao e a armazenagem de materiais, peas e produtos
acabados (e os fluxos de
informao correlatos)
com a organizao e
seus

canais

de

marketing, de modo a
poder

maximizar

as

lucratividades presente
e futura pelo atendimento de pedidos a baixo

custo.

Fonte:

Christopher (1997).

84

Na dcada de 1940, responsveis pelo planejamento militar


passaram a adotar tcnicas matemticas para lidar com problemas
de defesa e de logstica*. Associado ao conceito de logstica,
encontramos o de Supply Chain Management (SCM) tambm
denominado gesto da cadeia de suprimentos, que significa a
integrao dos diversos processos de negcios e organizaes, desde
o usurio final at os fornecedores. A logstica , assim, um dos
componentes fundamentais do SCM (YOSHIZAKI, 2001).
Quanto ao assunto, Robbins (2005) comenta que, durante a
Segunda Guerra Mundial, os militares ingleses e americanos
empregaram equipes de matemticos, fsicos e estatsticos para
conceber mtodos para a soluo de complexos problemas logsticos.

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Unidade 4 Escolas e abordagens do pensamento administrativo do perodo contemporneo

Quando os ingleses, por exemplo, enfrentaram o problema de como


obter a mxima eficcia de sua limitada capacidade area no
combate ao imenso poder militar dos alemes, recorreram aos seus
matemticos para conceberem um modelo de distribuio tima.
De modo similar, equipes americanas antissubmarinos
utilizaram tcnicas de pesquisa operacional* para melhorar as
chances de sobrevivncia para a travessia de comboios dos Aliados
pelo Atlntico do Norte e para selecionar os padres timos de carga
de profundidade para que avies e barcos de superfcie atacassem
submarinos alemes.
Diante dos efeitos positivos da aplicao de tcnicas
matemticas e estatsticas na gesto dos recursos militares,
organizaes do setor industrial comearam tambm a utilizar
mtodos quantitativos na gesto dos seus negcios. O setor pblico,
por sua vez, passa a fazer uso dessas ferramentas como meio de
obter dados que aprimorassem as suas tomadas de deciso.

*Pesquisa Operacional
(PO) mtodo cientfico
usado para abordar situaes e problemas administrativos e econmicos
visando a obter a soluo
tima para tais problemas ou situaes. Fonte:
Lacombe (2009).

Assim, as tcnicas quantitativas usadas at hoje esto


baseadas no uso de modelos matemticos e estatsticos, dentre os
quais podemos destacar:

X Teoria Estatstica da Deciso, ou decises


estatsticas: so aquelas tomadas com base em
formulao de hipteses e em informaes amostrais,
a partir das quais so aplicados mtodos de escolha,
como ferramentas da estatstica no paramtrica e
rvore de decises, para detectar possveis resultados e
sua probabilidade de sucesso (HAIR JR. et al., 2005).

X Programao linear: so modelos matemticos que


envolvem diversas variveis para determinar a soluo
tima para atingir determinado objetivo. A programao
chamada linear porque as restries (representadas por
equaes lineares que determinam os limites dentro dos
quais a soluo deve ser obtida) e a funo objetiva so
definidas por equaes de linhas retas, ou seja, aquelas
em que existe uma relao diretamente proporcional
entre o problema e o objetivo (LACOMBE, 2009).

Mdulo 2

85

Teorias da Administrao II

X Teoria das Filas: cuida dos pontos de estrangulamento,


dos tempos de espera, ou seja, das demoras verificadas
em algum ponto de servio. Em uma situao de fila,
existem geralmente os seguintes componentes:

f clientes ou operaes;
f uma passagem ou ponto de servio por onde devem passar os clientes ou as operaes;

f um processo de entrada (input);


f alguma disciplina sobre a fila; e
f alguma organizao de servio.
Considerando essa sequncia de componentes, a
situao ocorre quando os clientes desejam a
prestao de servio, ou seja, quando cada cliente se
aproxima do ponto de servio, ocorre um perodo de
prestao de servio, que termina quando o cliente se
retira. Os outros clientes que chegam, enquanto o
primeiro est sendo atendido, esperam a sua vez, isto
, formam uma fila. Segundo Chiavenato (1987b), filas
de ligao telefnica, de trfego e de avarias de
mquinas de suprimentos so alguns dos exemplos de
problemas em que se costuma aplicar a teoria das filas.

X Teoria dos Grafos: uma das tcnicas mais utilizadas


em pesquisa operacional o Program Evaluation and
Review Technique (PERT)/Critical Path Method (CPM),
uma tcnica de planejamento, programao e controle
bastante usada para gerenciar projetos de grande porte,
que envolvem uma variedade de atividades. A rede
PERT um diagrama de fluxo que descreve a sucesso
de atividades necessrias para a concluso de um
projeto e o tempo ou os custos associados a cada
atividade. Com uma rede PERT, um gerente precisa
refletir sobre o que deve ser feito em um determinado
projeto, determinar quais eventos so mutuamente

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Unidade 4 Escolas e abordagens do pensamento administrativo do perodo contemporneo

dependentes e identificar pontos potenciais de


dificuldades. Ao final, o uso do PERT/CPM permite
identificar, dentre as vrias sequncias operacionais
de atividades, a que representa o caminho crtico, isto
, a que possui a durao mxima (ROBBINS, 2005).

X Teoria dos Jogos: tcnica de anlise quantitativa


que utiliza modelos matemticos para analisar os
resultados que surgiro em mltiplos contextos de
tomada de deciso, se todas as par tes agirem
racionalmente. Assim, para analisar um jogo, o
tomador de deciso esboa as condies especficas
que definem como as decises devero ser tomadas e,
em seguida, atribui resultados provveis a cada
combinao possvel de respostas dos jogadores
(ROBBINS, 2005).

X Simulao e previso: baseada no uso de mtodos


estatsticos e de probabilidade, a simulao
corresponde representao de um sistema da vida
real em um modelo terico, matemtico, eltrico ou
qualquer outro que permita verificar como e em que
proporo a mudana de uma ou mais variveis
influenciaria o resto do sistema. Dessa forma, possvel
fazer a previso de resultados (LACOMBE, 2009).

X Anlise do ponto de equilbrio: tcnica que permite


determinar o volume de vendas da empresa para o
qual as receitas se igualam aos custos operacionais
totais.
A maior contribuio dessa abordagem foi trazer ao
administrador uma nova perspectiva em termos de tomada de
deciso baseada no desenvolvimento formal de modelos
matemticos de representao do problema. Assim, percebemos
que tal concepo aplicada nos mais variados setores da
organizao tendo como suporte fundamental os computadores.

Mdulo 2

87

Teorias da Administrao II

Encontramos sistemas computadorizados capazes de fornecer


informaes quantitativas cada vez mais precisas e de forma
bastante rpida, apoiando os tomadores de deciso das vrias reas
de atuao da organizao, seja a financeira, a de recursos
humanos, a de produo, a mercadolgica ou a administrativa.
Porm, pesquisas revelam tambm que, em geral, os
resultados matemticos apenas so usados pelo administrador se
estiverem em harmonia com a sua intuio (BATEMAN; SNELL,
1998).
Outra constatao que a falta de habilidade de muitos
administradores em lidar com ferramentas matemticas e estatsticas
acaba limitando o seu uso. Alm disso, o tipo de deciso a ser
tomada um forte limitador dessa perspectiva, j que decises no
rotineiras precisam de uma abordagem mais qualitativa. Afinal, h
dados no quantificveis que devem ser considerados ao longo de
um processo de deciso.

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
No final da dcada de 1950 e incio da dcada de 1960,
identificou-se que no bastava considerar unicamente as
necessidades individuais para motivar o indivduo a produzir mais
e melhor, era preciso tambm entender a complexidade do indivduo
e do grupo em que ele se encontrava e, dessa forma, do processo
organizacional emcomo sua totalidade.
Diante dessa nova realidade, reas como a Sociologia e a
Psicologia passaram definitivamente a incorporar o contedo da
Administrao, uma vez que do supor te para explicar e
compreender o comportamento do indivduo no ambiente de
trabalho.

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Unidade 4 Escolas e abordagens do pensamento administrativo do perodo contemporneo

Considerando as pessoas como seres formadores da


organizao, essa escola se preocupou em garantir a
integrao dos objetivos individuais com os da
organizao.

Toda essa concepo foi evoluindo at que, na dcada de


1960, surgiu um grande cone da escola de Comportamento
Organizacional chamado Douglas McGregor. Este psiclogo props
a existncia de duas teorias sobre a natureza humana. So elas:

X Teoria X: que interpreta o trabalhador como um ser


preguioso e irresponsvel que, portanto, requer
controle e motivao constantes.

X Teoria Y: que interpreta o trabalhador como algum

Falamos de McGregor na
Unidade 3.

que quer trabalhar e que tem condies de se autodirigir


e autocontrolar, exigindo do administrador somente
aes no sentido de encoraj-lo a participar e de
oferecer oportunidades para o desafio e iniciativa
individuais.
Chiavenato (1987a) descreve os pressupostos das duas
teorias da seguinte maneira:

X Teoria X
f o homem indolente e preguioso por natureza, ou
seja, ele evita o trabalho ou trabalha o mnimo possvel
em troca de recompensas salariais ou materiais;

f falta-lhe ambio, ou seja, no gosta de assumir


responsabilidades e prefere ser dirigido e sentir-se
seguro nessa dependncia;

f o homem fundamentalmente egocntrico e seus


objetivos pessoais opem-se, em geral, aos objetivos
da organizao;

Mdulo 2

89

Teorias da Administrao II

f a sua prpria natureza o leva a resistir s mudanas,


pois procura sua segurana e pretende no assumir
riscos que o ponham em perigo; e

f a sua dependncia o torna incapaz de possuir


autocontrole e autodisciplina: ele precisa ser dirigido e
controlado pela administrao.

X Teoria Y
f o homem mdio no tem desprazer inerente em
trabalhar. Dependendo de condies controlveis, o
trabalho pode ser uma fonte de satisfao e de
recompensa quando voluntariamente
desempenhado ou uma fonte de punio quando
evitado sempre que possvel pelas pessoas. A aplicao
do esforo fsico ou mental em um trabalho to
natural quanto jogar ou descansar;

f as pessoas no so, por sua natureza intrnseca, passivas


ou resistentes s necessidades da organizao; elas
podem tornar-se assim como resultado de sua
experincia profissional negativa em outras
organizaes;

f as pessoas tm motivao bsica, potencial de


desenvolvimento, padres de compor tamento
adequados
e
capacidade
para
assumir
responsabilidades. O homem deve exercitar a
autodireo e o controle a servio dos objetivos que
lhe so confiados pela organizao. O controle externo
e a ameaa de punio no so os nicos meios de
obter a dedicao e o esforo de alcanar os objetivos
organizacionais;

f o homem mdio aprende sob certas condies no


somente a aceitar, mas tambm a procurar
responsabilidade. A fuga responsabilidade, a falta de
ambio e a preocupao exagerada com a segurana
pessoal so geralmente consequncias da experincia
insatisfatria de cada um e no uma caracterstica
humana inerente a todas as pessoas. Esse

90

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Unidade 4 Escolas e abordagens do pensamento administrativo do perodo contemporneo

comportamento no causa, e sim efeito de alguma


experincia negativa em alguma empresa; e

f a capacidade de alto grau de imaginao e de


criatividade na soluo de problemas organizacionais
amplamente e no escassamente distribuda entre
as pessoas. Sob certas condies da vida moderna, as
potencialidades intelectuais do homem so apenas
parcialmente utilizadas.

Perceba que tanto a Teoria X quanto a Teoria Y nos remetem


a dois estilos de liderana*. Quando falamos em estilo de
liderana, podemos colocar dois comportamentos em pauta, a
autocracia e a democracia, como pontos opostos de uma escala.
Nesse contexto, medida que a autoridade se concentra no
administrador, a autonomia do liderado diminui, caracterizando
um estilo mais autocrtico que est de acordo com a Teoria X. Do
contrrio, quanto maior for o nvel de autonomia vivenciado pelo
funcionrio, mais democrtico o estilo de liderana do seu superior,
inerente Teoria Y.
Particularmente, McGregor defendia a instituio da Teoria
Y, pois compreendia que os administradores que criam condies
para que seus colaboradores possam atingir melhor os seus
objetivos, encorajando-os e lhes oferecendo oportunidades, podem
conseguir deles um desempenho superior. Para ele, os
administradores deveriam, sobretudo, usar o lado psicolgico do
colaborador a favor da organizao.

*Estilo de liderana padro tpico de comportamento que um lder usa


para

influenciar

seus

empregados a atingirem
as metas da organizao.
Fonte: Dubrin (1998).

*Coadunar combinar,
harmonizar.

Fonte:

Ferreira (2004).

As atuais teorias de gesto de pessoas, contudo, vm se


coadunando* mais intensamente com as
ideias colocadas pela Teoria Y, j que a ideia
Chris Agyris
Saiba mais
vigente a de que os trabalhadores devem ser
incentivados a participar ativamente dos
Psiclogo americano que se
processos e a assumir responsabilidades.
estabeleceu como profesPodemos citar, ainda, outros cones
dessa escola, tais como Chris Argyris, que
trabalhou com o conceito de autonomia.

sor de educao e comportamento organizacional na


Harvard University. Fonte:
Hickson e Pugh (2004).

Mdulo 2

91

Teorias da Administrao II

Saiba mais
Psiclogo

social

Rensis Likert
e

pesquisador americano que, em 1949, fundou um estabelecimento

pioneiro

na

pesquisa do comportamento humano


nas organizaes, o Instituto de Pesquisas Sociais da Universidade de
Michigan. Ficou mais conhecido por seu
livro New Patterns of Management, de
1961. Para ele, as discusses em grupo
eram o nico modo de tomar boas decises. Fonte: Kennedy (2000).

E Likert, que trouxe a ideia de gesto participativa.


Mais especificamente a partir de suas pesquisas,
Likert conclui que a administrao nunca igual
em todas as organizaes, podendo assumir
feies diferentes dependendo das suas condies
internas e externas (CHIAVENATO, 1987b).
Segundo o autor, Liker t prope uma
classificao de Sistemas de Administrao
definindo quatro diferentes perfis organizacionais,
quais sejam:

X Sistema 1 autoritrio coercitivo:


sistema de administrao caracteristicamente
autocrtico, coercitivo, controlador e fortemente
arbitrrio.

X Sistema 2 autoritrio benevolente:


considerado uma variao atenuada do sistema 1,
apesar de ser mais condescendente e menos rgido.
Seu processo decisrio centralizado na cpula
administrativa. Nesse sistema, permitida uma
diminuta delegao quanto a decises de pequeno
porte e de carter rotineiro e repetitivo, sujeitas a
aprovao posterior.

X Sistema 3 consultivo: sistema que tende mais


para o participativo do que para o autocrtico e o
impositivo, a exemplo dos dois anteriores. Nesse tipo,
o processo de deciso caracteristicamente
participativo e consultivo. Participativo porque as
decises so delegadas aos diversos nveis
hierrquicos, devendo seguir as polticas e as diretrizes
definidas em nvel institucional. E consultivo, j que a
opinio dos nveis inferiores considerada na
definio das polticas e diretrizes que os afetam.

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Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 4 Escolas e abordagens do pensamento administrativo do perodo contemporneo

X Sistema 4 participativo: sistema mais aberto e


democrtico, uma vez que as decises ficam
totalmente a cargo dos diversos nveis hierrquicos.
O nvel institucional fica responsvel somente pela
definio das polticas e diretrizes gerais, pelo controle
dos resultados e por tomar decises de carter
emergencial, que tambm esto sujeitos a ratificao
explcita dos grupos envolvidos.

Voc consegue relacionar algum desses sistemas com as Teorias


X e Y de McGregor?

Sim, o sistema 1 lembra a Teoria X e o sistema 4 nos remete


ideia da Teoria Y.
Alm desses autores que acabamos de citar, outros tambm
tiveram a sua parcela de influncia no desenvolvimento da Teoria
Comportamental, como Abraham Maslow, psiclogo responsvel
pela elaborao da Pirmide da Hierarquia das Necessidades. De
acordo com Maslow, a maior parte das pessoas possui uma
tendncia de satisfazer suas necessidades humanas de acordo com
a seguinte ordem de prioridade:

X necessidades fisiolgicas;
X necessidades de segurana;

Analisada na Unidade 3,
durante o estudo da
Escola de Relaes
Humanas.

X necessidades sociais;
X necessidades de autoestima; e
X necessidades de autorrealizao.

Tivemos, tambm, a influncia de Frederick Herzberg


idealizador dos fatores higinicos e motivacionais por meio da
identificao de que os fatores realmente motivadores operam no
sentido positivo, tendendo sempre a aumentar a produtividade e os

Mdulo 2

Para recordar Herzberg,


volte Unidade 3 deste
material.

93

Teorias da Administrao II

resultados, enquanto os higinicos tendem a atuar no sentido de


impedir situaes negativas.
Por fim, impor tante destacar mos que h conceitos
importantes da Administrao que surgiram e/ou se consolidaram
com a Escola Comportamento Organizacional. Nesse contexto, voc
deve ficar atento aos conceitos de cultura organizacional e clima
organizacional.
Quanto cultura, Dubrin (1998, p. 284) lembra que se trata
de um [...] sistema de valores e crenas compartilhados que
influenciam ativamente o comportamento dos membros da
organizao. J o clima reflete o grau de satisfao das pessoas na
organizao em relao ao seu ambiente interno. Ambos os conceitos
so, portanto, particularmente relevantes ao estudo e anlise do
comportamento organizacional.

ESCOLA SISTMICA
A Escola Sistmica definitivamente um marco na teoria
administrativa, representando o primeiro esforo para estabelecer uma
relao entre as partes que compem uma organizao e, sobretudo,
entre a organizao e seu ambiente externo. Pois, como podemos notar
at o momento, todas as abordagens estavam muito mais preocupadas
em explicar e dominar os elementos
Saiba mais Karl Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972)
internos de uma organizao do que
disponibilizar recursos para o
Precursor da Teoria Geral dos Sistegerenciamento da sua relao com o
mas. A partir dos seus estudos em bimeio ambiente.
ologia e dos organismos vivos, verificou que muitos princpios e concluses de algumas cincias tm validade para vrias outras, quando tratam
de objetos que podem ser visualizados como sistemas, tentando demonstrar o inter-relacionamento entre as cincias. Fonte: Chiavenato (1987b).

94

Essa abordagem surgiu,


principalmente, das crticas feitas s
escolas clssicas e est baseada na
Teoria
Geral
dos
Sistemas,
desenvolvida pelo bilogo alemo Von
Bertalanffy, na dcada de 1960,

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Unidade 4 Escolas e abordagens do pensamento administrativo do perodo contemporneo

visando compreenso do funcionamento dos organismos vivos.


Partindo da, foi desenvolvida uma teoria voltada ao mbito
organizacional, em que a organizao vista como um sistema
formado por vrios subsistemas.

Voc pode estar se perguntando: o que um sistema?

Nesse contexto, o sistema pode ser definido como um


conjunto de elementos interdependentes que interagem com
objetivos comuns formando um todo e onde cada um dos elementos
componentes comporta-se, por sua vez, como um sistema cujo
resultado maior do que o resultado que as unidades poderiam ter
se funcionassem independentemente. Ou seja, qualquer conjunto
pode ser considerado um sistema, desde que as relaes entre as
partes e o comportamento do todo sejam o foco de ateno
(BALLESTERO-ALVAREZ, 1990).
Essa concepo , ento, levada
organizao, que passa a ser compreendida como
um sistema aberto, isto , que apresenta intercmbios
com o ambiente em que se encontra influenciando e
sendo influenciado por meio de suas entradas e
sadas, sejam elas quais forem.

Saiba mais

Sistema aberto

Teoria dos Sistemas Abertos, desenvolvida pelos professores Daniel


Katz e Robert Kahn, posiciona o
meio ambiente no centro das dis-

O funcionamento do sistema organizacional


cusses possibilitando o entendiest baseado em um processo dinmico que
mento das partes pela compreenso do todo. Fonte: Cruz (1997).
transforma insumos (recursos) em produtos ou
servios e que influencia e influenciado pelo seu
meio externo. Quando a troca com o meio externo cessada, a
organizao se desintegra perdendo a sua funo diante daqueles
que fazem uso dos seus produtos ou servios. Observe a Figura 8.

Mdulo 2

95

Teorias da Administrao II

Figura 8: A organizao vista como um sistema aberto


Fonte: Adaptada de Dubrin (1998); Montana e Charnov (1998)

Com base nos conceitos apresentados sobre sistema,


podemos identificar quais so trs os componentes bsicos, ou
parmetros de um sistema. So eles:

X a entrada de insumos;
X o processamento (transformao) das entradas; e
X a sada dos produtos.
Considerando, porm, que todo sistema influencia e
influenciado pelo meio em que atua, podemos ainda destacar a
existncia de um quarto componente do sistema denominado
retroalimentao, ou seja, o to falado feedback. Este elemento faz
referncia funo de controle do sistema com o fim de comparar
a sada do sistema com um critrio ou padro previamente
estabelecido. Assim, a prpria influncia do meio sobre o ambiente
volta ao sistema por meio do feedback. Essa constante interao
que permite ao sistema se adaptar ao meio e, consequentemente,
torn-lo vivel e com chances de sobrevivncia diante das demandas
do ambiente externo.

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Unidade 4 Escolas e abordagens do pensamento administrativo do perodo contemporneo

Como resultado do desenvolvimento da Teoria Geral dos


Sistemas, alguns termos so adotados no contexto da Administrao.
Dentre eles, destacamos os seguintes conceitos:

X Sistema aberto: sistema que interage com seu


ambiente, ou seja, afetado pelo ambiente no qual
est inserido, alm de tambm atuar sobre ele.

X Sistema fechado: sistema isolado que no interage


com o ambiente no qual est inserido.

X Eficincia: consiste em fazer algo bem-feito, em um


sentido mais amplo. Diz respeito quilo que est sendo
feito considerando todos os aspectos e a sua tendncia,
apesar de no levar em conta se o que est sendo feito
realmente o que deveria ser feito.

X Eficcia: consiste em fazer aquilo que efetivamente


precisa ser feito, ou seja, implica a capacidade de
determinar metas e medidas certas para alcan-las.

X Subsistemas: fazem referncia a um sistema que esteja


subordinado a outro, ou seja, faz referncia diviso
de um sistema.

X Equifinalidade: diz respeito aos diferentes caminhos


que conduzem a um mesmo resultado. Nem sempre o
menor caminho o melhor.

X Sinergia: em que o todo maior do que a soma das


partes, isto , no a parte que explica o todo, mas o
todo que explica a parte.
Para entendermos um subsistema, precisamos observar o
sistema maior em que ele est inserido, pois cada parte de um
sistema possui caractersticas decorrentes da sua incluso no todo.
Por exemplo, imagine o departamento de recursos humanos de uma
organizao qualquer que tenha suas prprias obrigaes e
atividades a desempenhar. Para identific-las e caracteriz-las,
precisamos considerar as estratgias e os objetivos da organizao,

Mdulo 2

97

Teorias da Administrao II

como o objetivo de aumentar a produtividade do setor de


atendimento ao pblico em 10% no prximo semestre, o que exigiria
um desempenho especial das pessoas dessa rea.
Os responsveis pela elaborao da Teoria dos Sistemas
Abertos, Katz e Kahn (1987 apud ARAJO, 2001; CRUZ, 1997),
identificam ainda outras caractersticas inerentes aos sistemas,
conforme podemos observar a seguir:

X Sistemas como ciclos de eventos: nos quais o


padro de atividades de uma troca de energia tem um
carter cclico, ou seja, o produto exportado para o
ambiente supre as fontes de energia para a repetio
das atividades do ciclo. Por exemplo, o resultado
monetrio usado para a obteno de matria-prima
e trabalho que geraro mais entrada, transformao e
sada.

X Entropia e sintropia (entropia negativa): por


natureza, todos os sistemas, mesmo os sistemas
abertos, caminham para a desorganizao e
consequente autodestruio. A sada para retardar
essa tendncia o sistema importar mais energia do
que a que ele consome significa se mover para deter
o processo entrpico. O oposto de entropia sintropia,
que significa que o sistema tem capacidade para
importar e se nutrir da energia de fontes externas.

X Homeostase dinmica e estabilidade: fazem referncia importao de energia para deter a entropia.
Operam para manter certa constncia na troca de
energia de tal forma que os sistemas abertos que
sobrevivem so caracterizados por um estado firme.
Embora a tendncia de um estado firme, sem sua forma
mais simples, seja homeosttica, como na conservao
da temperatura constante do corpo, o princpio bsico
a preservao do carter do sistema. Ou seja, a
organizao criar reservas.

98

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 4 Escolas e abordagens do pensamento administrativo do perodo contemporneo

X Diferenciao: sistemas abertos que tendem especializao e diferenciao abandonando os padres


globais e pouco definidos com os quais poderiam
perder sua identidade.

X Resilincia: consiste na capacidade de o sistema


superar o distrbio imposto por um fenmeno externo
retornando ao seu estado natural.
Assim, podemos afirmar que o objetivo do sistema precisar
a finalidade para a qual so organizados seus componentes
entradas, processamento e sadas e as relaes desse sistema.
Enquanto as suas restries so as limitaes introduzidas em seu
funcionamento, devendo haver sempre um pleno alinhamento com
as caractersticas e variveis do ambiente externo em que o sistema
est localizado (OPTNER, 1971).

Note atentamente a

TEORIA CONTINGENCIAL

Figura 8.

Essa abordagem preconiza a ideia de que h uma srie de


fatores que influenciam e afetam a organizao e que, por esse
motivo, no h uma nica e melhor maneira de administr-la, mas
sim vrias alternativas, isto , a escolha da melhor soluo depende
de cada caso ou das contingncias. As circunstncias variam, como
dizia o autor:
[...] a teoria da contingncia estabelece que no h uma
estrutura organizacional nica que seja altamente efetiva
para todas as organizaes. [...] H diversos fatores
contingenciais: estratgias, incerteza com relao s tarefas e tecnologia [...]. Essas caractersticas refletem a influncia do ambiente (DONALDSON, 1999 apud ARAJO,
2001, p. 29).

Mdulo 2

99

Teorias da Administrao II

Saiba mais

Joan Woodward

Sociloga inglesa que organizou uma pesquisa visando a estabelecer uma


relao entre sistemas
de produo, tecnologia
e

gerenciamento.

Ela

concluiu que as empresas de sucesso


adotavam uma estrutura que variava de
acordo com a sua tecnologia de produo.

Fonte:

<http://tinyurl.com/

yfn46rw>. Acesso em: 23 nov. 2009.

Desse modo, a principal autora da Teoria


Contingencial, tambm denominada de
Situacional, foi Joan Woodward. Essa teoria tem
como aspecto importante a concluso de que as
condies do ambiente causam as transformaes
no interior das organizaes e que no se
consegue alto nvel de sofisticao organizacional
com a aplicao de apenas um modelo
(LACOMBE; HEILBORN, 2006). Aqui, vale a
mxima do Tudo depende!.
Logo, antes da escolha do melhor estilo
gerencial, precisamos fazer um bom diagnstico
da organizao, que pode seguir a seguinte

metodologia:

X A realizao de uma anlise situacional por meio de


uma observao da:

f atual condio interna da organizao, que consiste em


identificar os pontos fortes e fracos da organizao ; e

f projeo da futura condio externa da organizao,


que implica a oportunidade e a ameaa organizao.

X A identificao do problema com base na anlise


situacional.

X O estabelecimento de padres de desempenho que satisfaam os seguintes critrios:

f ser observvel;
f ser relevante ao objetivo; e
f ser mensurvel;
X A criao de solues alternativas para o problema.
X A avaliao das possveis solues em termos de suas
consequncias para a organizao.

100

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 4 Escolas e abordagens do pensamento administrativo do perodo contemporneo

X A escolha da soluo que melhor resolva o problema e


que cause o menor nmero de efeitos colaterais.

X A implementao de um teste piloto para a soluo


proposta e sua reviso.

X A execuo da soluo.
X A avaliao da soluo com reviso do processo.
Para o desenvolvimento do diagnstico de uma organizao
que permita a compreenso das situaes a que ela deve se ajustar,
Maximiano (2000) indica, por exemplo, a anlise de certos fatores
considerados importantes para a determinao do modelo
organizacional, que envolve tecnologia, estratgia, ambiente e fator
humano.

O mtodo contingencial leva em conta qualquer


limitao sob a qual a organizao precisa operar, por
exemplo, com relao ao nvel atual de tecnologia
disponvel.

Em contrapartida, com o diagnstico, o


administrador tambm identifica as
potencialidades da organizao capazes de
trazer solues eficientes, como a
disponibilidade de determinada mo de obra
especializada.

Saiba mais

Paul Lawrence e Jay Lorsch

Estabelecidos como professores de Comportamento


Organizacional na Harvard

Finalmente, vale destacar o papel de


outros pesquisadores e estudiosos no
desenvolvimento da concepo contingencial.
So eles:

Business School, conduzi-

X Lawrence e Lorsch: por meio de

cida como Organizao e

pesquisas, concluram que as


indstrias
com
elevado
desempenho apresentam maior

Mdulo 2

ram uma srie de estudos


sobre a estrutura e o funcionamento das organizaes
usando a abordagem conheAmbiente, descrita na sua principal obra
Organization and Environment, em 1967. Fonte: Hickson; Pugh (2004).

101

Teorias da Administrao II

ajustamento s necessidades do ambiente por meio


da alta diferenciao e integrao interdepartamental,
o que obtido com um trabalho conjunto e integrado.

X Chandler: seus estudos permitiram observar que nas


grandes empresas americanas a estrutura
organizacional gradativamente alterada pela
estratgia de mercado, ou seja, concluiu que
condies diferentes do ambiente exigem
igualmente estruturas diferentes.
Saiba mais Alfred D. Chandler (1918)
Historiador que atua
na rea econmica,
professor da cadeira
Straus de Histria dos
Negcios da Universidade de Harvard, desde 1971. Seus estudos relacionados a

X Burns & Stalker: verificaram que a


organizao mecanicista mais indicada para
condies ambientais relativamente estveis,
enquanto a orgnica ajusta-se melhor a
condies ambientais de mudana. Portanto, o
ambiente determinante da estrutura e do
funcionamento das organizaes.

grandes empresas norte-americanas


foram desenvolvidos no perodo entre
1850 e 1920. Sua principal obra,
intitulada Strategy and Structure, demonstra que a estrutura organizacional
segue a estratgia. Fonte: Kennedy

De modo geral, podemos identificar que,


no mbito interno, a Teoria Contingencial busca
compreender as relaes entre os subsistemas
organizacionais e, no contexto externo, a relao
entre a organizao, o ambiente e a tecnologia.

(2000).
Tom Burns e George M. Stalker
Socilogos escoceses que estudaram

Diante do exposto, voc saberia identificar qual


a aspirao da Teoria Contingencial?

as dificuldades enfrentadas por empresas da Esccia para se ajustarem a


uma nova situao de mercado e
tecnologia em constante mudana,
relatadas na obra The Management of
Innovation. Nessa obra, os estudiosos
identificam dois tipos ideais de organizao que se formam de acordo com
o tipo de presso ambiental. So eles:
o tipo mecanicista e o tipo orgnico.

Essa teoria apresenta como pretenso


maior orientar os gestores na determinao de
estruturas organizacionais e aes gerenciais
considerando a existncia de uma variedade de
contingncias. Ou seja, a estrutura organizacional
contingente s presses e incertezas
ambientais.

Fonte: Hickson e Pugh (2004).

102

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 4 Escolas e abordagens do pensamento administrativo do perodo contemporneo

Nesse mbito, uma alternativa interessante para a formao


da estrutura organizacional a estrutura matricial. Ballestero-Alvarez
(1990) ressalta que esse tipo resultante da estrutura tradicional
forma de pirmide e da estrutura baseada na execuo de projeto.
Segundo a autora, a concepo organizacional associada a
esse tipo de estrutura dinmica, j que foi desenvolvida para atender
s constantes necessidades das organizaes que lidam com projetos.
Observe um exemplo de estrutura matricial mostrado na Figura 9.

Figura 9: Estrutura matricial


Fonte: Elaborada pelos autores

Considerando que o ciclo de vida de um projeto acontece


dentro de um espao de tempo limitado, precisamos disponibilizar
uma estrutura que seja suficientemente flexvel para suportar o
desenvolvimento de suas atividades. Esse o papel da estrutura
matricial, adequada necessidade da organizao em se adaptar
s contingncias do meio. Afinal, para seus idealizadores, no existe
uma melhor maneira de administrar uma organizao, mas sim
circunstncias diferentes que levam a escolhas diferentes.

Mdulo 2

103

Teorias da Administrao II

OUTRAS

*Data Marts (DM)


subconjuntos de dados
da empresa, ou seja,

CONCEPES TERICAS

Na transformao do pensamento administrativo surgem


teorias que no chegam a constituir escolas, na sua concepo mais
ampla. Nesse cenrio, podemos destacar a Gesto da Qualidade
Total, as Organizaes Inteligentes e a Reengenharia. Apesar disso,
no podemos deixar de reconhecer o grande impacto que tais
concepes tericas tm na Cincia da Administrao na gesto
das organizaes.

desempenham o papel
de um banco de dados
departamental,

regi-

onal ou funcional permi-

Voc lembra de algum relato no setor pblico mais

tindo a consolidao de

especificamente que comprove esse impacto?

informaes heterogneas ou no, de diferentes fontes, tipos, formatos e plataformas ou sistemas em um ambiente
de banco de dados comum e integrado com
todas

as

aplicaes

corporativas.

Fonte:

Baldam (2004).

O Tribunal Regional do Trabalho de Santa Catarina (TRT/


SC), por exemplo, uma organizao que h tempos investe em
ser uma organizao que aprende. Para tanto, tem implementado
data marts* e softwares de minerao de dados que permitem
definitivamente fazer a gesto do conhecimento e, consequentemente,
realizar tomadas de deciso cada vez mais precisas.
Temos, ainda, o exemplo do Servio Autnomo Municipal
de gua e Esgoto de So Paulo (SAMAE/SP), que implementou
uma srie de aes voltadas ao aprimoramento dos produtos e
servios oferecidos em servios pblicos de saneamento por meio
da implantao de um elaborado Sistema de Gesto da Qualidade.
Para entendermos melhor, vamos conhecer os resultados observados
pelo SAMAE/SP a partir da Gesto da Qualidade Total:

Conhea mais sobre esse


projeto de gesto da

qualidade no site <http://


www.semasa.sp.gov.br/
Documentos/ASSEMAE/

Trab_33.pdf>. Acesso em:


23 nov. 2009.

X melhora no gerenciamento do sistema pela alta direo,


por meio de anlises crticas peridicas;

X padronizao de processos administrativos, laboratoriais


e operacionais;

X controle de documentao da autarquia;

104

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 4 Escolas e abordagens do pensamento administrativo do perodo contemporneo

X melhora da qualidade dos produtos e servios adquiridos,


resultante dos procedimentos de aquisio adotados;

X identificao de todos os materiais e equipamentos;


X monitoramento contnuo da qualidade e regularidade
do produto;

X eficcia dos equipamentos de medio;


X resoluo de problemas de forma metdica enfatizando
o aspecto preventivo;

X maior cuidado na preservao dos produtos e materiais;


X organizao de todos os registros resultantes das atividades dirias;

X identificao de oportunidades de melhorias por meio


de auditorias internas;

X identificao das necessidades de competncia e seu


acompanhamento de forma sistemtica;

X gerenciamento de todos os processos, baseado em


resultados por meio de grficos;

X conhecimento da percepo dos clientes de forma objetiva


em relao sua satisfao, mediante pesquisas;

X tratamento diferenciado das reclamaes de clientes;


X maior motivao dos servidores na execuo de suas
tarefas; e

X melhora da imagem institucional.


J a reengenharia no tem encontrado um solo to frtil no
mbito pblico. Pois, conforme estudamos anteriormente, uma vez
fixada a burocracia, muito difcil desmantel-la. E como a
reengenharia implica reprojetar radicalmente os processos, para
um administrador efetiv-la, ele naturalmente encontrar muitos
entraves, desde pessoais at institucionais e legais.
Por outro lado, a reengenharia est especialmente baseada
na ideia de que muitas vezes precisamos dar um grande salto para

Mdulo 2

105

Teorias da Administrao II

termos qualidade, no bastando apenas ajustes incrementais nos


processos.
Em verdade, o grande ganho est em desenvolver a
conscincia de que a busca pela qualidade deve ser contnua e,
muitas vezes, implica custos altos e em um grande esforo
organizacional. Aes governamentais voltadas reforma
administrativa do Estado so provas do esforo de colocar em
prtica tal filosofia. Veja o exemplo dado pela Gesto 2003-2006
do Governo do Estado de Santa Satarina, conforme o contedo
apresentado em seu portal eletrnico na internet:

Conhea mais sobre o


plano de governo por
meio do site <http://

www.sc.gov.br/conteudo/
governo/paginas/

planodegoverno00.htm>.

[...] O Governo do Estado precisa de uma forte


reestruturao. Temos tempos novos e um Governo velho.
Tempos digitais e um governo manual. [...] Para que o
Governo esteja efetivamente presente em todo o territrio
catarinense, propomos uma reengenharia da estrutura governamental, que promova a redistribuio de funes
sem aumentar um s cargo substituindo funes centralizadas por regionalizadas. Essa regionalizao fundamentar-se- nas Secretarias e nos Conselhos de Desenvolvimento Regional.

Talvez essas concepes tericas, e tantas outras, no


atenderam exatamente s expectativas que geraram ao serem
apresentadas por seus idealizadores, muitas vezes merecendo
reformulaes e/ou transformaes no seu escopo. Contudo,
invariavelmente, agregam valor ao pensamento administrativo
oferecendo ao gestor uma variedade de alternativas para a melhora
dos processos administrativos.
No contexto pblico, as experincias demonstram que tais
concepes contribuem para o aumento da eficincia e para o
enfraquecimento das limitaes impostas pela burocracia. Agora,
convidamos voc a conhecer mais detalhadamente as concepes
tericas ora comentadas.

106

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 4 Escolas e abordagens do pensamento administrativo do perodo contemporneo

GESTO DA QUALIDADE TOTAL


Muitas organizaes divulgam a expresso Qualidade Total
como forma de demonstrar a sua competncia e abrir as portas
para novas oportunidades.

Mas o que est por trs desse termo?

Voc deve saber que a Gesto da Qualidade Total diz respeito


a uma abordagem caracteristicamente integrativa, que busca a
satisfao dos consumidores pelo uso de ferramentas e tcnicas
destinadas a atingir alta qualidade em bens e servios.
Podemos dividir a histria da qualidade em trs eras. So elas:

X Era da inspeo: quando as organizaes conferiam


os produtos um a um para detectar defeitos.

X Era do controle estatstico: marcada pela existncia


de um departamento especializado para fazer controle
de amostragem e, portanto, fazendo uso de dados
estatsticos para verificar se os produtos estavam
conforme o padro desejado.

X Era da Qualidade Total (TQM): Deming,


Feingenbaun, Ishikawa e Juran (considerados gurus
da TQM, alm de outros) convenceram os
administradores a adotar uma abordagem mais completa
para que se pudesse efetivamente ter a qualidade total.
Essa abordagem inclui a preveno de defeitos antes que
eles ocorram por intermdio do controle do processo
produtivo, desde o seu planejamento.

Faa uma pesquisa na

internet sobre os gurus

da TQM e compartilhe o
resultado no AVEA com

seus colegas e com seu

Como podemos obser var, a par tir da era da TQM, a


qualidade deixa de ser responsabilidade de um nico departamento,
passando a ser de todos os colaboradores da organizao. Ou seja,

Mdulo 2

tutor.

107

Teorias da Administrao II

se a qualidade do sistema for garantida, consequentemente fica


garantida a qualidade dos produtos e servios que so gerados pela
organizao.
Assim, Bateman e Snell (1998) apontam como princpios
gerais da TQM os que seguem:

X faa certo da primeira vez para eliminar retrabalhos;


X escute e aprenda com seus clientes e colaboradores;
X desenvolva trabalho em equipe com confiana e respeito
mtuo; e

X faa das melhorias contnuas um assunto dirio.


O interessante que a filosofia da melhoria contnua acaba
servindo como um instrumento para fazer com que, ao longo de
toda a organizao, as pessoas fiquem inspiradas a constantemente
se aperfeioarem em tudo o que realizam.
Saiba mais

Edwards Deming (1900-1993)

Estatstico e responsvel pela


introduo da filosofia da Qualidade Total na indstria japonesa do ps-guerra juntamente com seu colega americano
Joseh Juran. Os japoneses o consideram o
principal arquiteto de seu extraordinrio
sucesso industrial. Desde 1951, as empresas japonesas competem anualmente pelo
prmio

Deming

Kennedy (2000).

108

de

qualidade.

Fonte:

Bateman e Snell (1998) comentam,


ainda, que isso pode incluir melhorar
qualquer coisa, desde os produtos da
organizao at seus mtodos de produo,
e mesmo as formas como administram seus
recursos.
Vale destacarmos, contudo, a atuao
de um importante cone no desenvolvimento
do construto TQM, Deming, um consultor
norte-americano que comeou o seu trabalho
com os japoneses e q u e s u g e r i u 1 4
princpios para guiar a Qualidade Total,
como descrito no Quadro 4.

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 4 Escolas e abordagens do pensamento administrativo do perodo contemporneo

OS 14 PRINCPIOS PROPOSTOS POR DEMING PARA GUIAR A QUALIDADE TOTAL

f Estabelecer constncia de finalidade para melhorar o produto e servio.


f Adotar a nova filosofia.
f Acabar com a dependncia da inspeo em massa para garantir a qualidade.
f Cessar a prtica de avaliar as transaes apenas com base nos preos.
f Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servios.
f Instituir o treinamento e o retreinamento.
f Adotar e instituir a liderana.
f Afastar o medo para que todos possam trabalhar eficazmente na empresa.
Romper
as barreiras entre os diversos setores de pessoal.
f
f Eliminar slogans e metas para os empregados.
f Suprimir as cotas numricas.
f Remover as barreiras ao orgulho da execuo.
f Instituir um slido programa de formao e autodesenvolvimento.
f Agir no sentido de concretizar a transformao.
Quadro 4: Princpios da Qualidade Total propostos por Deming
Fonte: Adaptado de Lacombe e Heilborn (2006)

E, visando a colocar em prtica tais princpios, o especialista


em QT instituiu um plano de ao chamado Ciclo PDCA de Deming,
ou de Melhoria Contnua, representado pela Figura 10 a seguir.

Figura 10: Ciclo PDCA de Deming


Fonte: Adaptada de Daft (1999)

Mdulo 2

109

Teorias da Administrao II

Organizaes que adotam o TQM geralmente fazem uso do


Ciclo PDCA, que indica aos gerentes a sequncia de etapas a serem
cumpridas para que a qualidade total seja alcanada: Plan, Do,
Check e Act.
Note, com base no ciclo, que em primeiro lugar preciso
planejar (Plan) um teste ou uma mudana num processo especfico
para ento fazer ou executar a mudana (Do). Na sequncia,
necessrio conferir os resultados obtidos (Check) e, finalmente, agir
para melhorar o processo (Act) eliminando, assim, as causas dos
defeitos, claro, com base naquilo que foi detectado e planejado.

*ISO

sigla

de

International Organization
for Standar-dization, uma
organizao internacional privada e sem fins lucrativos, criada em 1947

Mas o grande desafio da gesto da qualidade definir o que


se entende e como medir um padro de qualidade. Na tentativa de
encontrar respostas a esse questionamento, foram desenvolvidas
as normas International Organization for Standardization (ISO*),
que definem padres de qualidade a serem aplicados a quase todos
os processos organizacionais. Esse organismo internacional ISO,
por meio da norma ISO 8402, define qualidade como a totalidade
de caractersticas de uma entidade que lhe confere a capacidade
de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas (CRUZ, 1997).

e sediada em Genebra,
que tem por finalidade
elaborar normas tcnicas. Fonte: Maximiano

Mas como receber a certificao ISO?

(2000).

A inspeo da adoo das normas ISO feita por escritrios


internacionais de certificao que so credenciados pela federao
para fornecerem certificados de conformidade com as normas.
A principal vantagem para a organizao que solicita tais
certificaes estar na relao daquelas que do prioridade
qualidade, assegurando aos clientes a qualidade dos seus produtos
(LACOMBE; HEILBORN, 2006). Assim, por exemplo, temos os
certificados da famlia ISO 9000, que declaram que a organizao
possui e implantou de forma adequada o sistema de gesto de
qualidade total. J o sistema de gesto ambiental certificado a
partir das normas ISO 14000.

110

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 4 Escolas e abordagens do pensamento administrativo do perodo contemporneo

Agora com voc: faa uma pesquisa sobre as normas ISO 9000
e 14000 e discuta com seus colegas de curso no frum do AVEA.

Por fim, importante destacarmos que os princpios da


qualidade so amplamente utilizados pelas grandes organizaes
de hoje, sobretudo por meio de seus critrios de excelncia. No
Brasil existe um rgo denominado Fundao Nacional da
Qualidade (FNQ). Esta entidade privada sem fins lucrativos foi
instituda em 1991, por 39 organizaes privadas e pblicas, em
So Paulo, apresentando como objetivo inicial administrar o Prmio
Nacional da Qualidade. Hoje, a sua misso bem maior, j que
busca disseminar os fundamentos da Excelncia em Gesto para o
aumento de competitividade das organizaes e do Brasil.

Para saber mais sobre a


FNQ e respectivos

critrios de excelncia,
acesse o site <http://
www.fnq.org.br>.

ORGANIZAES INTELIGENTES
Cada vez mais as organizaes precisam ser flexveis e
adaptveis aos tempos de rpidas mudanas. Entretanto, mais do
que meramente reagir s mudanas, as organizaes devem se
antecipar a elas.

As organizaes inteligentes oferecem aos


empregados a oportunidade de saberem o que est
ocorrendo, de pensarem construtivamente sobre
questes importantes, de buscarem oportunidade de
aprender coisas novas e procurarem solues criativas
para os problemas.

As organizaes devem lutar para entender melhor o que


sabem, o que precisam saber e o que devem fazer a esse respeito,

Mdulo 2

111

Teorias da Administrao II

Saiba mais

Peter Senge

Nascido em 1949, se formou em Engenharia na


Universidade de Stanford.
Esse cientista da rea de
Teoria dos Sistemas estabeleceu-se como diretor do Centro
para a Aprendizagem Organizacional
no MIT. Ele defende a ideia de que,
nesse mundo complexo e cheio de mudanas, as organizaes precisam se tornar organizaes de aprendizagem para

afinal de contas, h um conhecimento subjacente


em rotinas e prticas organizacionais que pode
ser transformado em produtos e servios
diferenciados, obtendo, dessa forma, vantagem
competitiva.
Conforme destaca Senge (1990), as
melhores organizaes do futuro sero aquelas
que descobrirem como despertar o empenho e a
capacidade de aprender das pessoas em todos os
nveis organizacionais. Diante disso, organizaes
inteligentes so justamente aquelas que fazem a
gesto do conhecimento.

Para que tais vantagens possam ser


alcanadas, o primeiro passo tentar
desmistificar esse tal de conhecimento buscando
desenvolver entre ns um entendimento preliminar do seu
significado para as organizaes.

que possam ser bem-sucedidas. Fonte:


Hickson e Pugh (2004).

Ento, o que seria isso?

*Insight percepo e
compreenso sbita de
um fato, situao, atitude ou deciso, baseada
principalmente na intuio e experincia. Fonte: Lacombe (2004).

112

Segundo Davenport e Prusak (1999), conhecimento uma


mistura fluida de experincia, valores, informao contextual e
insight* experimentado, que proporciona uma estrutura para a
avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. Tem
origem e aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizaes,
ele existe no apenas em documentos ou repositrios, mas tambm
em rotinas, processos, prticas e normas organizacionais.
A gesto do conhecimento, basicamente, a capacidade de
relacionar informaes estruturadas e no estruturadas como um
insight com regras constantemente modificadas e aplicadas pelas
pessoas na organizao. Ou seja, a informao a base do
conhecimento.

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 4 Escolas e abordagens do pensamento administrativo do perodo contemporneo

Podemos dizer que aprender significa transformar informaes


o que se sabe em conhecimento aquilo que se sabe e se
faz. E isso o que realmente importa, isto , aprender saber
e fazer algo. Voc concorda?

De outro modo, o processo de desaprender tambm


importante, pois o momento em que abrimos nossa mente para
aprendermos novas coisas, regras, insights, novas informaes, e
assim podermos lidar melhor com a mudana.
Logo, para aprender e inovar, o ser humano precisa ser capaz
tambm de desaprender, mas sempre dentro de um pensamento
estratgico que defina aonde se quer chegar. Este o exemplo da
flecha. Imagine jogar uma flecha sem apont-la para um alvo. Onde
ela vai parar? Que desperdcio de esforo no ter um foco!
J que estamos conversando sobre conhecimento,
importante destacarmos que h dois tipos de conhecimento. So eles:

X Tcito: que est profundamente enraizado e se refere


a experincias.

X Explcito: que pode ser facilmente processado. o


conhecimento formal.
Diante dessa explicao, podemos afirmar que o segredo das
organizaes est em conseguir transformar conhecimento tcito
em explcito, ou seja, for malizar e disponibilizar aquele
conhecimento que est na mente de algum. A converso de
conhecimento tcito em explcito (e vice-versa) pode ser feita
mediante quatro processos:

X socializao (tcito em tcito conhecimento compartilhado);

X externalizao (tcito em explcito conhecimento


conceitual);

X combinao (explcito em explcito conhecimento


sistmico); e

Mdulo 2

113

Teorias da Administrao II

X internalizao (explcito em tcito conhecimento


operacional).
Podemos afirmar, ainda, que o conhecimento gerado a
partir do momento em que as pessoas fazem comparaes, medem
as consequncias do uso de informaes, estabelecem conexes e
realizam conversaes.
Assim, h uma variedade de prticas de gesto do
conhecimento que auxiliam as organizaes a localiz-lo e
disponibiliz-lo fomentando o aprendizado entre seus integrantes.
Algumas delas merecem destaque especial, tais como:

X a definio de fruns e listas de discusso;


X a instituio de comunidades de prtica (grupos
informais constitudos em torno de um interesse
comum, para colaborao mtua);

X o desenvolvimento de educao corporativa


(treinamento);

X a aplicao de mentoring (pessoa caracterizada como


um expert da organizao, ou seja, que adquiriu
experincia, liderana e reconhecimento profissional,
e pode ser considerada uma espcie de padrinho ou
tutor, tendo a funo de modelar as competncias de
um indivduo ou grupo, obser var e analisar o
desempenho e retroalimentar a execuo das
atividades desse indivduo ou grupo);

X a fixao de universidade corporativa;


X a formalizao de bancos de conhecimentos;
X a estruturao de ambientes na organizao para
encontros;

X as conversas informais (famosa sala de cafezinho); e


X a contratao de consultorias, alm de outras.
Note que, para se tornar uma organizao inteligente, seja
do setor pblico ou no, ela deve desenvolver a capacidade para

114

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 4 Escolas e abordagens do pensamento administrativo do perodo contemporneo

criar e transferir conhecimentos constantemente, de forma que esse


conhecimento possa ser usado para gerar novas ideias.
Mas para que isso seja uma realidade, essa prtica precisa
estar integrada rotina da organizao. Alm disso, a anlise crtica
do seu desempenho e a necessidade de as pessoas estarem
plenamente alinhadas com os objetivos organizacionais e de
atuarem de modo criativo e integrado so pr-requisitos para que
possam desenvolver sua capacidade de aprender.
Assim, como futuro administrador pblico, fundamental
que voc esteja consciente da necessidade de fazer investimentos
contnuos na criao, obteno, compartilhamento e reteno do
conhecimento.

REENGENHARIA
Muitas organizaes precisam,
mais do que mudar, aper feioar-se e
aprender. Algumas vezes, as organizaes
precisam reinventar-se para conseguir ter
um salto quantitativo em seu desempenho.
Ou seja, mais do que simplesmente
melhorar as coisas, consertando-as e
aperfeioando-as, a Reengenharia
constitui o processo de iniciar tudo a partir
do zero, revisando o modo de a
organizao fazer os negcios e, dessa
forma, reconstruindo-a.
Os pais da Reengenharia, Hammer
e Champy, entendem-na como o repensar
e o reprojetar radical dos processos
organizacionais. Hammer e Champy
(1994) destacam, em sua obra, o que no
seria reengenharia. Inicialmente, alertam

Mdulo 2

Saiba mais Michael Hammer e James Champy


Em 1993, Hammer e Champy escreveram o livro
Reengineering the Corporation, que se tornou um
best-seller internacional por trazer uma teoria
que

responderia

toda

ineficincia

organizacional observada na poca. Em pouco tempo, a reengenharia expandiu-se, porm


a

teoria

apresentava

limitaes.

reengenharia foi muito mecnica em sua implantao e ignorou a dimenso humana. Mas,
em 1997, no livro Beyond Reegineering, Hammer
assumiu uma viso mais ampla e humanstica
da

organizao

centrada

nos

processos,

enfatizando a propriedade individual dos processos e a necessidade de trabalhar em equipe. Fonte: Kennedy (2000).

115

Teorias da Administrao II

que a reengenharia no pode ser reduzida automao de


processos por meio da Tecnologia da Informao. Na continuidade,
chamam a ateno para a diferena entre reengenharia
empresarial e reengenharia de sof tware. Esta ltima implica
converter sistemas de informao obsoletos para tecnologias
mais modernas, e nada mais.
Os autores afirmam ainda que a reengenharia no se refere
reorganizao, desierarquizao ou ao nivelamento de uma
organizao, pois est relacionada basicamente estrutura dos
processos e no estrutura organizacional. No se trata,
igualmente, de combater a burocracia, uma vez que, segundo os
autores, o problema no est na burocracia, pelo contrrio, a
burocracia tem sido a soluo nos ltimos dois sculos. Finalmente,
os pais da reengenharia estabeleceram um paralelo com as
concepes voltadas qualidade, como podemos verificar na
citao a seguir:
Tampouco a reengenharia equivale melhoria da qualidade, gesto da qualidade total (TQM) ou qualquer outra
manifestao do atual movimento em prol da qualidade.
bem verdade que os programas de qualidade e a
reengenharia compartilham uma srie de temas comuns.
Ambos reconhecem a importncia dos processos, e ambos
partem das necessidades do cliente do processo, e a partir
dali, vo retrocedendo. Todavia, os dois programas tambm diferem fundamentalmente. Os programas de qualidade trabalham dentro da estrutura dos processos existentes em uma empresa e procuram melhor-los atravs do
que os japoneses chamam de Kaisen ou melhoria gradual
e contnua. O objetivo continuar fazendo o que j feito,
s que melhor. A melhoria da qualidade procura melhorias
graduais e constantes no desempenho do processo.
A reengenharia, conforme vimos, procura mudanas revolucionrias, no pela melhoria dos processos existentes,
mas pela substituio por processos inteiramente novos
(HAMMER; CHAMPY, 1994, p. 35).

116

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 4 Escolas e abordagens do pensamento administrativo do perodo contemporneo

Hoje, passado certo tempo do surgimento dessa ideia,


podemos compreender com clareza como a reengenharia foca os
processos organizacionais de grande dimenso, especialmente
aqueles que permeiam uma variedade de reas funcionais, ela
consequentemente provoca grandes mudanas no ambiente quando
implementada.

A reengenharia requer um planejamento adequado no


sentido de fazer a gesto dessa mudana para que
ela possa ser bem-sucedida.

Alm disso, preciso garantir que a reengenharia seja


implantada a partir da alta hierarquia da organizao, de tal modo
que os demais nveis sintam o apoio esperado e passem a se
comprometer mais com os resultados. Falaremos mais
especificamente sobre esse tema na ltima Unidade do nosso
material.

Mdulo 2

117

Teorias da Administrao II

VISO GLOBAL DAS ESCOLAS


CONTEMPORNEAS

Buscando revelar as transformaes significativas para a


Cincia da Administrao no perodo contemporneo, preparamos
uma viso geral das escolas nesta seo, conforme o Quadro 5.
RESUMO DAS ESCOLAS CONTEMPORNEAS DA ADMINISTRAO
Escola

nfase

Abordagem
da
organizao

Conceito bsico
de Organizao

Caracterstica
bsica da Administrao

Conceito de
homem

Administrao
Quantitativa

Nas tarefas e na
tecnologia

Formal

Conjunto de
tarefas
que
podem
ser
otimizadas
pelo uso de
ferramentas
matemticas
e estatsticas.

Cincias
Exatas

Homo
Economicus

Quadro 5: Resumo das escolas contemporneas da Administrao


Fonte: Elaborado pelos autores

118

Bacharelado em Administrao Pblica

Resultados
almejados
Eficincia mxima: A Administrao
Quantitativa
busca a eficincia mxima. Pois o
que essa escola prev a
obteno de
tomadas de
decises
mais acertadas a partir
da utilizao
de modelos
matemticos
e estatsticos.
A inteno
alcanar
os
objetivos dentro dos menores custos (eficincia).

Unidade 4 Escolas e abordagens do pensamento administrativo do perodo contemporneo

Conceito bsico
de organizao

Caracterstica
bsica da Administrao

Conceito de
homem

Resultados
almejados

Nas pesso- Formal e


Informal
as

Sistema cooperativo racional, em que


organizao e
indivduos visam a alcanar objetivos.

Cincia Comportamental
Aplicada

Homem
Administrativo ser
que participa e toma
decises.

Eficcia dos
empregados

Escola
Sistmica

No ambi- Formal e
Informal
ente

Sistema Aberto

Administrao de sistemas

Homem
funcional

Eficcia interna

Teoria
Contingencial

Na estrutu- Formal e
ra, na tec- Informal
nologia,
nas pessoas
e no ambiente.

Hierarquia de
rgos, cargos
e tarefas.

Abordagem
Contingencial
Tudo depende
das
contingncias.

Homem
complexo

Eficincia
tima: a Escola Contingencial pretende
a
eficincia
tima, na medida em que
preconiza
a
ideia de que a
organizao, o
ambiente e a
tecnologia sero definidos
de acordo com
as contingncias. Ou seja, a
estrutura
organizacional
contingente
s presses e
incertezas
ambientais,
devendo
se
caracterizar
para que os
objetivos sejam atingidos
dentro dos menores custos
(eficincia).

Escola

nfase

Comportamento
Organiza-

Abordagem
da
organizao

cional

Quadro 5: Resumo das escolas contemporneas da Administrao


Fonte: Elaborado pelos autores

Inicialmente, podemos identificar que as quatro principais


escolas desse perodo enfatizaram as vrias dimenses da
organizao, com destaque Escola Contingencial que, por sua

Mdulo 2

119

Teorias da Administrao II

abordagem, acaba considerando todas elas ambiente, pessoas,


tecnologia, tarefas e estrutura.
Quanto aos resultados almejados, perceba que a Escola
Comportamento Organizacional busca a eficcia dos empregados,
uma vez que est baseada no entendimento e domnio dos processos
individuais, grupais e organizacionais. E a Escola Sistmica busca
a eficcia interna da organizao, por meio da integrao dos seus
processos tanto interna quanto externamente.
J a Escola Contingencial almeja a eficincia tima, ao
considerar que a estrutura organizacional contingente s presses
e incertezas ambientais, portanto devendo se caracterizar para que
os objetivos sejam atingidos dentro dos menores custos (eficincia).
Igualmente, a Escola Administrao Quantitativa procura a
mxima eficincia, por meio de tomadas de decises mais acertadas
fundamentadas na utilizao de modelos matemticos e estatsticos
para que os objetivos possam ser alcanados dentro dos menores
custos (eficincia).
Foi tambm a par tir da Escola Compor tamento
Organizacional que o aspecto informal da organizao comeou a
ser trabalhado. Alm disso, verifique que h alteraes importantes
tanto no que se refere ao conceito bsico de organizao quanto
caracterstica bsica de administrao.
Por fim, h transfor maes detectadas na for ma de
compreenso do homem no mbito organizacional. Pois, enquanto
a Administrao Quantitativa permanece com a concepo de homo
economicus, a exemplo das escolas do perodo clssico, as demais
passam a encar-lo de modo diferenciado.
Note que a Gesto da Qualidade Total, a concepo
Organizaes Inteligentes e a Reengenharia no foram tratadas no
Quadro 5, pois no se configuram, em sua totalidade, como uma
escola, so abordagens disponveis Administrao nos dias atuais.

Complementando...
Amplie seus conhecimentos fazendo a leitura proposta a seguir.

Psicologia Social nas Organizaes de Daniel Katz e Robert L. Kahn.


Essa obra deu origem Teoria dos Sistemas Abertos.

120

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 4 Escolas e abordagens do pensamento administrativo do perodo contemporneo

Resumindo
Nesta Unidade, voc aprendeu sobre as abordagens
da Administrao do perodo contemporneo. Por meio desse estudo, voc verificou o impacto das ferramentas matemticas e estatsticas sobre a Administrao, conheceu importantes teorias comportamentais Teoria X e Teoria Y, a
influncia da Teoria Geral dos Sistemas na viso que temos
hoje de organizao, alm de outras, como a Teoria
Contingencial, a Reengenharia, a Gesto da Qualidade Total
e a Gesto do Conhecimento. Todas elas apresentam perspectivas, ferramentas e concepes que marcam as transformaes vividas pela Cincia da Administrao nos ltimos tempos.
Assim, evidenciamos que, ao longo dos tempos, houve o surgimento de uma variedade de teorias e tericos,
sempre no intuito de reforar a ao administrativa. Nesse
contexto, vale destacar que algumas teorias tm se mostrado realmente efetivas, com capacidade de mudar a histria
da organizao. Outras, nem tanto, ora mal compreendidas
e mal aplicadas ou ora mal delineadas, configurando-se apenas como um simples modismo ou engano.
De modo geral, no entanto, compreendemos que as
teorias marcantes so, sobretudo, originrias da Escola
Sistmica, da Escola Contingencial e da Comportamental.
Nas organizaes pblicas, de um modo ou de outro, todas
tero o seu espao, podendo ser aplicadas para aprimorar o
seu desempenho e sua capacidade de resposta s deman-

Mdulo 2

121

Teorias da Administrao II

das do meio. Assim, caro estudante, a Unidade 4 foi dedicada


ao estudo das principais teorias administrativas desenvolvidas no perodo contemporneo. Temos a certeza de que
voc agregou novos conhecimentos e que, em um futuro
prximo, voc poder coloc-los em prtica na gesto dos
bens pblicos. Sugerimos que voc busque novas leituras a
fim de se manter atualizado, o que fundamental para seu
bom desempenho profissional. Conte sempre conosco!

122

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 4 Escolas e abordagens do pensamento administrativo do perodo contemporneo

Atividades de aprendizagem
Preparamos para voc algumas atividades com o objetivo
de recordar o contedo que voc estudou nesta Unidade.
Em caso de dvida, no hesite em fazer contato com seu
tutor.

1. Entre as abordagens administrativas presentes no perodo contemporneo da Cincia da Administrao, aponte a nica alternativa que no se enquadra como uma delas:
a) Organizao Inteligente.
b) Gesto da Qualidade Total.
c) Administrao Sistemtica.
d) Reengenharia.
e) Teoria Contingencial.
2. A crena de que o ser humano mdio precisa ser dirigido e controlado pela administrao um princpio da:
a) Gesto da Qualidade Total.
b) Teoria X.
c) Teoria Geral dos Sistemas.
d) Teoria Y.
e) Teoria Contingencial.

Mdulo 2

123

Teorias da Administrao II

3. Considerando a Escola Sistmica, marque V para a(s) afirmativa(s)


verdadeira(s) ou F para a(s) falsa(s).
( ) Seus princpios so decorrentes da teoria elaborada
pelo bilogo Douglas McGregor.
( ) Trata-se do primeiro esforo da Cincia da Administrao para estabelecer a relao entre as partes
que compem uma organizao.
( ) Permite considerar a organizao como um sistema
fechado.
( ) Considera o todo maior do que a soma das partes
(sinergia).
( ) Os componentes bsicos de um sistema so: entrada,
planejamento, sada e retroalimentao.
Marque a alternativa que traz a sequncia correta, de cima para
baixo:
a) F, V, F, V, F
b) F, F, V, F, V
c) F, F, V, V, V
d) V, F, F, F, V
e) V, F, F, V, F
4. ________ e ________ so responsveis pela elaborao da Teoria
dos Sistemas Abertos.
Marque a alternativa que completa corretamente a frase acima.
a) Paul Lawrence e Jay Lorsch.
b) Tom Burns e George M. Stalker.
c) W. Edwards Deming e Peter Senge.
d) Daniel Katz e Robert L. Kahn.
e) Michael Hammer e James Champy.

124

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 4 Escolas e abordagens do pensamento administrativo do perodo contemporneo

5. Qual das abordagens a seguir tem como princpio bsico fazer certo da primeira vez para eliminar o retrabalho?
a) Reengenharia.
b) Organizaes Inteligentes.
c) Teoria Y.
d) Escola Sistmica.
e) Gesto da Qualidade Total.

Mdulo 2

125

UNIDADE 5
GESTO

POR FUNO E

GESTO POR PROCESSO

OBJETIVOS

ESPECFICOS DE APRENDIZAGEM

Ao finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:


f

Saber a diferena entre gesto por funo e gesto por processo;

Identificar atividade essencial que resulte em contributo ao coletivo,


independentemente do tipo de gesto; e

Compreender a relevncia da administrao como fator de sucesso


organizacional e social.

Teorias da Administrao II

128

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 5 Gesto por funo e gesto por processo

GESTO POR FUNO


Caro estudante,
Moiss, quando governava seu povo, tomou muitas
decises por sua prpria conta. Foi a que Jetro lhe disse:
No ests sendo justo assim agindo. Vais, certamente,
esgotar-te. A ti e ao teu povo. No podes fazer tudo
sozinho.
Moiss seguiu o conselho de seu padrasto e fez tudo que
ele dissera. Escolheu entre todos os israelitas os homens
capazes e os fez lderes do povo: chefes de mil, de cem, de
cinquenta e de dez. Permaneciam disposio do povo a fim
de aplicarem a justia. Transferiam para Moiss as causas
difceis e arbitravam, eles mesmos, os casos de menor
importncia. (XODO, XVIII; 24-26 apud BARON 1975, p. 13).
nessa perspectiva que vamos aprofundar nossos estudos
sobre os diferentes tipos de gesto por funo e por
processo.
Preparado? Vamos comear?

Henri Fayol, em sua obra Administrao Industrial e Geral,


colocou a administrao no centro da organizao e destacou sua
relevncia para o alcance dos objetivos corporativos.
Ao definir a administrao, Fayol afirmou que existe
conjuntos de operaes comuns a todas as organizaes, alinhados
em seis grupos interdependentes: tcnicas comerciais, financeiras,
segurana, contbeis e administrativas, assim entendidas:

Mdulo 2

129

Teorias da Administrao II

[] operaes tcnicas produo, fabricao e transformao; operaes comerciais compra, venda e troca; operaes financeiras procura e gerncia de capitais; operaes
de segurana proteo de bens e pessoas; operaes de
contabilidade inventrios, balanos, preos de custos, estatsticas etc.; operaes administrativas previso, organizao, direo, coordenao e controle. (FAYOL, 1990, p. 23).

As operaes, ou funes, compreendem um conjunto de


atividades afins e basicamente homogneas. As organizaes tm
quatro funes principais: produo, comercializao, finanas e
administrao, que se desdobram cada uma em diversas funes
(LACOMBE, 2004).

Na disciplina de Teorias da Administrao I, voc estudou


essas conceituaes bsicas e tambm a concepo de
Administrao, no pensamento de Fayol. Vamos record-las?

De acordo com Fayol (1990), administrar implica em prever,


organizar, comandar, coordenar e controlar. Prever perscrutar o
futuro e traar o programa de ao. Organizar significa constituir
duplo organismo material e social da empresa. Comandar implica
dirigir o pessoal. Coordenar est relacionado a ligar, unir e
harmonizar todos os atos e os esforos. E controlar faz meno a
velar para que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e
as ordens dadas.

Administrar uma funo que se espalha em todos os


nveis da estrutura organizacional.

No contexto das relaes sociais de produo e consumo,


cada organizao desempenha atividade que lhe confere

130

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 5 Gesto por funo e gesto por processo

ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE UM ARTIGO CIENTFICO

peculiaridade e contributo ao coletivo. Essa dimenso pode ser


entendida como a sua funo essencial.
De acordo com Daft (2008, p. 13), as organizaes existem
para:
[] reunir recursos para atingir metas e os resultados desejados; produzir bens e servios com eficincia; facilitar a
inovao; utilizar modernas tecnologias de produo e informao; adaptar-se ao ambiente em transformao
e influenci-lo; criar valor para os proprietrios, clientes e
funcionrios; acomodar desafios contnuos de diversidade
tica e motivao e coordenao dos funcionrios.

O estudo das funes organizacionais, por


meio da decomposio de seus componentes,
permite analisar as caractersticas predominantes
dos seus elementos, identificar anomalias e
estabelecer sinergias no processo produtivo.
Utilizando processo mnemnico, Luther
Gulick, amparado nos estudos de Fayol,
classificou as funes diretoras da administrao
em ingls POSDCRB, ou seja, P (plan plano),
O (organization organizao), S (staff
assessoramento), D (direction direo), C
(control controle), R (report relatrio) e B
(budget oramento).
Na anlise das funes organizacionais,
a classificao proposta por Fayol usualmente
aplicada e permite desvendar e compreender as
sinergias e disfunes presentes. A ttulo de
exemplo, formulamos alguns questionamentos
com relao a administrao geral, que
contribuem para o processo de avaliao das
funes no contexto organizacional:

Mdulo 2

Saiba mais Luther Gulick (1892-1983)


Nasceu no Japo, foi
diretor do Instituto de
Administrao Pblica
da

Universidade

de

Colmbia e serviu como


membro do Comit de Gerenciamento
Administrativo

do

presidente

Roosevelt, que tinha a finalidade de


reformar e reorganizar a burocracia
pblica federal americana. Visualizava
a organizao como uma atividade universal, mas sua descrio das funes
administrativas foi aplicada primeiramente para a administrao governamental. Foi um dos principais seguidores de Fayol. Disponvel em: <http://
tinyurl.com/yjowymp>. Acesso em: 23 nov.
2009.

131

Teorias da Administrao II

X A estrutura vigente na organizao est devidamente


representada no organograma em uso?

X O organograma possibilita a compreenso das linhas


de autoridade e subordinao vigentes?

X Existem descries de cargos e atribuies claras e


difundidas entre os membros da organizao?

X A estrutura vigente acompanha a estratgia em curso?


Para cada dimenso organizacional relacionada ao conjunto
das atividades exercidas que conferem condio prpria, podemos
avaliar as sinergias e as anomalias presentes.

Conhecer, avaliar e acompanhar sistematicamente o


desempenho das funes organizacionais papel do
gestor.

132

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 5 Gesto por funo e gesto por processo

GESTO POR PROCESSO


A reflexo construda por Drucker, com base na anlise da
realidade organizacional da GM nos anos de 1950, permite inferir
a necessidade crescente da capacidade de adaptao e flexibilidade
aliada definio de foco e sinergia produtiva.
Segundo Drucker (apud HARVARD, 1986, p. 26-27),
Ouvimos falar muito nos dias de hoje sobre o direito que o
individuo tem de fazer sua prpria coisa. Mas a nica estrutura de organizao em que isso se torna remotamente
possvel a hierrquica. a que faz menos exigncia para
que o indivduo se subordine s metas da organizao ou
engrene suas atividades com as necessidades e exigncias
alheias. Equipes, em contrapartida, exigem, acima de tudo,
autodisciplina muito grande de cada membro. Todos tm
que fazer a coisa da equipe. Todos precisam assumir
responsabiliddade pelo trabalho da equipe interna e por
seu desempenho. A nica coisa que a pessoa no pode
fazer em uma equipe a sua prpria coisa. Construtores
de organizaes precisaro aprender que estrutura slida
de organizao necessita ao mesmo tempo de : a) uma
estrutura hierrquica de autoridade e b) uma capacidade
de organizar foras de tarefa, equipes e indivduos para
trabalho em base tanto permanente como temporria.

No contexto da teoria organizacional, a gesto por processos


classificada a partir do conjunto de atividades com um ou mais
tipos de entradas, as quais instituem uma sada de valor para o
cliente (LACOMBE, 2004).

Mdulo 2

133

Teorias da Administrao II

A gesto por processos tem no estabelecimento de sinergia


coletiva um fator-chave de sucesso, embasada na articulao
contnua entre as diversas dimenses organizacionais estrutura,
pessoas, recursos tecnolgicos e comportamentais (OLIVEIRA,
2006).
Assim, podemos dizer que o foco est em otimizar o conjunto
dos recursos produtivos disponveis para atender novas demandas
e garantir a efetividade organizacional. A incorporao da gesto
por processos no ambiente organizacional requer flexibilidade e
adaptabilidade da estrutura e de seus integrantes s demandas do
ambiente externo, de forma proativa e comprometida por parte do
capital humano alocado.
A gesto por processos exige dos membros da estrutura, no
seu todo, o desempenho de atividades voltadas ao alcance dos
objetivos organizacionais, orientado por fatores de eficincia
operacional, em sintonia absoluta com as demandas externas.
O conjunto de tarefas e atividades o que compe a formao de
um processo. Faz parte da estrutura horizontal de uma organizao
nveis de especializao , ao passo que as estruturas verticais
formam os nveis de controle e hierarquia.

Voc pode estar se perguntando: como implantar a gesto por


processos em uma organizao?

A implantao da gesto por processos nas organizaes


um desafio e exige cultura proativa por parte dos membros da
estrutura, com base na criatividade e na inovao, em capacitao
continuada do capital humano, em ambiente fluido e aberto a
mudanas e ao enfrentamento de novas demandas do ambiente
externo (OLIVEIRA, 2006).
A gesto por processos, por tanto, pressupe o
estabelecimento de total articulao entre as atividades
empreendidas para alcance dos objetivos finalsticos da
organizao (DRUCKER, 1981).

134

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 5 Gesto por funo e gesto por processo

Assim, podemos afirmar que a administrao por objetivos


pressupe um processo baseado no mtodo de planejamento e
avaliao, fundamentado em elementos de natureza quantitativa,
por meio do qual o time de trabalho escolhe reas prioritrias, define
objetivos, dimensiona metas e efetua acompanhamento do
desempenho.
A concretude da gesto por objetivos no ambiente
organizacional adquire formas especficas por meio de
monitoramento, acompanhamento e redirecionamento das
atividades empreendidas, em convergncia com os objetivos
finalsticos. Esse raciocnio pressupe que, ao longo do processo
produtivo de bens* e servios*, cada membro da estrutura e cada
unidade de produo agrega valor e possibilita a gerao de melhor
resultado organizao.

*Bem tudo que tem utilidade para satisfazer


uma necessidade ou suprir uma carncia. Fonte:
Lacombe (2004).
*Servio toda atividade
intangvel que uma parte
pode oferecer a outra,
porporcionando-lhe um
benefco que no resulte
na posse de algo. Fonte:

No processo gerencial, existem diversos instrumentos de


apoio, como o quadro de distribuio do trabalho (QDT), que inclui
fluxograma, layout, for mulrios, manuais de organizao,
diagnstico organizacional e redesenho de processos de negcios.

Lacombe (2004).

Esse assunto ser

abordado na disciplina

Organizao, Sistemas e

Mdulo 2

Mtodos.

135

Teorias da Administrao II

ANLISE DAS RELAES


INTERORGANIZACIONAIS E PROCESSO
DE CONVERGNCIA TERICA

O estudo das relaes interorganizacionais contemporneas


tem apontado para a ocorrncia de processo de convergncia terica.
De acordo com Hall (2004), visvel a ocorrncia da
integrao terica, inclusive como pressuposto essencial
compreenso dos processos organizacionais em curso. A busca da
adaptao organizacional ao meio mutante, como condio
essencial ao aumento da efetividade e longevidade, tem sido objeto
de estudo nos modelos da ecologia populacional, da dependncia
de recursos, da contingncia racional, do custo das transaes e
da perspectiva institucional.
A perspectiva institucional, amparada na premissa da
adaptao como meio de legitimidade ambiental, por meio de
processo descritivo, narra como as organizaes sobrevivem e
vencem em um contexto de constantes mudanas (DAFT, 2008).
Nesse cenrio, Daft (2008) afirma que, para acompanhar
as mudanas, as organizaes incorporam novas estratgias e
estruturas, de modo a acompanhar as perspectivas cognitivas e
emocionais de seus pblicos.

Independentemente da realidade organizacional


analisada, o ambiente mutante exige processo
adaptativo.

136

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 5 Gesto por funo e gesto por processo

Esse processo de adaptao dos desenhos estruturais que


as organizaes incorporam para atingir seus objetivos finalsticos
deu origem expresso isomorfismo* organizacional.
Essa concepo tem sua origem em estudos desenvolvidos
por Dimaggio e Powell (1983) a partir da premissa de que as
organizaes existem em campos de outras organizaes similares.
Esse processo, segundo os autores, remete a um estgio de
mimetismo e de adaptao estratgica s assemelhadas do mesmo
campo de atuao.

*Isomorfismo

acepo

palavra

faz

isomorfo nos remetendo quele que apresenta


a mesma forma, e o
isomorfismo a qualidade do isomorfo. Fonte:
Fernandes (1997).

A concepo institucional, portanto, pressupe elementos


considerados como certo para determinados grupos (MOTTA, 1999).
Para Daft (2008, p. 183), o isomorfismo um termo
empregado para descrever movimento em direo a um processo
de similaridade. O autor destaca, ainda, que as organizaes, ao
adentrarem em campo novo de atuao, buscam posicionamento
por meio de forma organizacional e estilo gerencial diversos.
medida que atuam em campos j consolidados, existe forte
tendncia semelhana. Daft (2008) acrescenta que o processo
isomrfico pode ser condicionado por aspectos tcnicos
racionalidade e eficincia operacional, recursos tcnicos e
tecnolgicos empregados no processo produtivo ou institucional
orientados por aspectos externos.

Ao analisar o tema, Wood Jr. (2007) remete s seguintes


reflexes:

X O que leva organizaes diferentes a apresentarem


caractersticas to similares?

X Que processo leva homogeneizao?

Dependendo da

organizao, essas

questes nos remetem

construo de diferentes

O isomorfismo tem sido alternativa amplamente aplicada e


requer anlise pontual e criteriosa das causas e dos efeitos
potenciais aos resultados organizacionais.

concluses.

Ainda segundo Wood Jr. (2007), os fatores que favorecem o


isomorfismo organizacional so a crescente interpendncia, as
mudanas em curso, alm da forte conectividade existente entre os
mercados em mbito mundial.

Mdulo 2

137

Teorias da Administrao II

GUERREIRO RAMOS E OS
ESTUDOS ORGANIZACIONAIS

No contexto dos estudos organizacionais, particularmente


na anlise da Administrao Pblica como campo do conhecimento
e de sua convergncia com os interesses da sociedade civil, o resgate
das ideias de Alberto Guerreiro Ramos obrigatrio.
Com o propsito de estabelecer conexo entre o estgio do
desenvolvimento da Teoria Geral da Administrao e o pensamento
deste importante autor brasileiro, resgatamos breves notas sobre a
sua vida e algumas de suas ideias.

ALBERTO GUERREIRO RAMOS:

CIENTISTA SOCIAL

BRASILEIRO FRENTE DE SEU TEMPO

Voc j ouviu falar de Alberto Guerreiro Ramos? Vamos


conhecer um pouco mais esse cientista?

For mado em Direito e Sociologia, trabalhou no


Departamento de Administrao do Servio Pblico (DASP), na
Fundao Getlio Vargas e na Escola Brasileira de Administrao
Pblica (EBAP). Como pesquisador e professor, integrou o Instituto
Superior de Estudos Brasileiros (ISEB). Em 1966, viu-se forado a
deixar o Pas, depois de ter perdido o mandato de deputado federal

138

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 5 Gesto por funo e gesto por processo

e os direitos polticos. Viveu o resto de seus dias, at abril de 1982,


na cidade de Los Angeles, regio sul do Estado da Califrnia (EUA),
onde deu continuidade a seu trabalho de pesquisa e docncia, na
escola de Administrao Pblica da University of Southern
California (USC). Aps a anistia, voltou momentaneamente ao
Brasil, em 1980 e 1981, para emprestar seu apoio e prestgio ao
nascente programa de mestrado em Planejamento Governamental
(CPGA/UFSC), em Florianpolis. Entre suas numerosas
contribuies acadmicas, quer em forma de livros ou artigos,
destacamos a Reduo Sociolgica, Administrao e contexto
brasileiro e A nova cincia das organizaes (HEIDEMANN; SALM,
2009).
A grande contribuio de Guerreiro Ramos reside na
negao da viso unidimensional do homem em relao ao meio,
que fundamenta a racionalidade instrumental ou do mercado
(HEIDEMANN; SALM, 2009).
Afinal, para Guerreiro Ramos (1981), o homem um ser
que carrega princpios, valores, sentimentos e emoes que
influenciam sua viso, compreenso e interpretao do mundo, alm
das regras societrias.
A vida humana, individual e associada, no pode ser compreendida s pelo exerccio da razo moderna. Esta ltima
predicada sobre o cogito cartesiano, sempre intencional,
isto , est sempre condicionada ao objetivo pelo qual
exercida: buscar o universal por meio da abstrao. O que
nico e singular no pode, pois, ser por ela compreendido. (REZENDE apud HEIDEMANN; SALM, 2009, p. 80).

O trabalho de Guerreiro Ramos (1981) nega a viso


unidimensional do meio. A negao da condio unidimensional
pressupe, portanto, a concepo multidimensional, por meio da
organizao substantiva. Observe a afirmao a seguir:
Nessa forma de organizao existe a possibilidade de se
exercer o carter multidimensional do ser humano e, por

Mdulo 2

139

Teorias da Administrao II

isso, de se produzir o bem pblico a partir da caracterstica


do bem comum. Mais ainda, essa organizao no elimina a burocracia, quer pblica ou privada, que julgada
como parcialmente necessria enquanto ainda houver sociedade de massas. Deve-se ressaltar que a burocracia espacialmente delimitada pode conviver com formas
isonmicas de produo do bem pblico (HEIDEMANN;
SALM, 2009, p. 89).

Amparada na teoria da delimitao dos sistemas sociais cujas


premissas postulam uma organizao societria que seja
consentnea com a multidimensionalidade do ser humano, a
sociedade multicntrica a as categorias institucionalmente
delimitadas do espao societrio, entre as quais se inclui o enclave
do mercado (HEIDEMANN; SALM, 2009).
Na essncia, converge para o predomnio do interesse
pblico, no espao societrio, por meio da ao social e do agir
poltico, racionalidade funcional e substantiva, tica de
responsabilidade e de convico no agente pblico.

140

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 5 Gesto por funo e gesto por processo

Resumindo
Vimos nesta Unidade que os estudos bsicos de Fayol
resultaram da definio do conjunto de operaes alinhadas em grupos interdependentes. A aplicao da administrao uma funo que se espalha em todos os nveis da
estrutura organizacional, seja por meio da gesto por funes ou por processos. A sua materialidade, no caso da gesto por processos, ocorre por intermdio da aplicao de
mtodos e tcnicas trabalhadas em Organizao, Programa
e Processo.
Finalmente, resgatamos as ideias de Alberto Guerreiro Ramos com o propsito de estabelecer conexo entre o
estgio do desenvolvimento da Teoria Geral da Administrao e o pensamento desse importante autor brasileiro.

Mdulo 2

141

Teorias da Administrao II

Atividades de aprendizagem
Antes de prosseguirmos, vamos verificar se voc entendeu
tudo at aqui! Para saber, procure atender s atividades a
seguir. Caso tenha dvidas, faa uma releitura cuidadosa
dos conceitos ou resultados ainda no entendidos.

1. Com base no pensamento de Fayol, expresso na obra Administrao Industrial e Geral, marque com V a(s) assertiva(s)
verdadeira(s) ou com F a(s) falsa(s).
( ) Administrar uma funo exclusiva dos nveis diretivos
da estrutura organizacional.
( ) Comandar cuidar para que tudo ocorra de acordo com
as regras estabelecidas.
( ) Comandar dirigir o pessoal.
( ) Administrar prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar.
2. Relacione a primeira coluna de acordo com a segunda:
A) Gerncia de capitais.
B) Proteo de bens e pessoas.
C) Gerncia de produo.
D) Elaborao de inventrios e balanos.
E) Planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar.

142

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 5 Gesto por funo e gesto por processo

( ) Operaes comerciais.
( ) Operaes de segurana.
( ) Operaes contbeis.
( ) Operaes financeiras.
( ) Operaes administrativas.
( ) Operaes tcnicas.
3. Relacione a primeira coluna de acordo com a segunda.
A) Planejamento

) Report

B) Organizao

) Control

C) Direo

) Budget

D) Controle

) Plan

E) Relatrio

) Staff

F) Relatrio

) Organization

G) Oramento

) Direction

4. Marque V para a(s) afirmativa(s) verdadeira(s) ou F para a(s)


falsa(s).
( ) Lacombe (2004) afirma que a gesto por processos significa um conjunto de atividades, com um ou mais tipos de entradas, as quais criam um valor nico para o
usurio final.
( ) A gesto por processos pressupe total desarticulao
entre as atividades empreendidas para o alcance dos
objetivos intermedirios da organizao.
( ) Na gesto por processos, o foco otimizar o conjunto
dos recursos produtivos disponveis para atender novas demandas e garantir a efetividade organizacional.
( ) A gesto por processos demanda criatividade, inovao, capacitao continuada dos membros e ambiente
fluido organizacional.

Mdulo 2

143

UNIDADE 6
SISTEMA

ADMINISTRATIVO E

MUDANA NA ORGANIZAO

OBJETIVOS

ESPECFICOS DE APRENDIZAGEM

Ao finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:


f Conceituar mudana, mudana organizacional e mudana planejada;
f

Identificar as distintas formas de parcerias necessrias mudana


dos processos gerenciais internos; e

Compreender a mudana como dimenso relevante longevidade


organizacional.

Teorias da Administrao II

146

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 6 Sistema administrativo e mudana na organizao

SISTEMA ADMINISTRATIVO E
MUDANA NA ORGANIZAO

Nesta Unidade, trataremos de Sistema Administrativo e de


mudana na organizao. Para que voc possa ter
entendimento do tema, sugerimos que trace como meta,
durante os estudos, o aprendizado e a compreenso dos
tpicos analisados e procure estabelecer relao direta com
os fenmenos organizacionais do seu entorno. Portanto,
ao longo da leitura, registre suas anlises, dvidas,
reflexes e consideraes para facilitar o processo de
aprendizagem.
Lembre-se de que estamos juntos formando um grupo de
aprendizagem e de mudana comportamental. Ento, vamos l?

O ambiente organizacional contemporneo tem sido marcado


por constantes e acentuadas mudanas como reflexos de
transformaes de natureza interna e externa.
Internamente, o aumento da escolaridade mdia dos
trabalhadores particularmente a partir do advento das tecnologias
digitais, da progressiva mobilidade funcional derivada do
desempenho de novas atribuies tem provocado modificaes
no desempenho funcional.
Externamente, ajustes nos processos regulatrios do Estado
para fazer frente competitividade entre naes, a incorporao
de processos digitais para agilizar sistemas gerenciais, o avano
das demandas sociais, os reclames coletivos pelo aumento da
transparncia e da accountability* tm exigido modificaes das
organizaes e dos seus colaboradores. A palavra de ordem no
ambiente corporativo mudana.

Mdulo 2

*Accountability expresso que representa a


prestao de contas dos
gestores sociedade civil, amparada em princpios de tica, transparncia nos atos, em benefcio
do bem comum. Fonte:
Matias-Pereira (2007).

147

Teorias da Administrao II

Nas sociedades em que a prtica da responsabilizao


dos atos diretivos constante, maior o grau de
confiana do pblico para com o governo.

A palavra mudana muito presente no discurso dos


gestores, e a sua materializao exige reviso continuada dos
objetivos organizacionais, das estratgias prioritrias e o
alinhamento da estrutura e dos recursos mobilizados no processo
produtivo.
O exerccio da administrao tem nas funes
administrativas definidas por Fayol um forte esteio e balizador para
a conduo das organizaes de produo de bens e servios, no
alcance dos seus objetivos finalsticos.
Dentre as funes definidas por Fayol e aplicadas
regularmente ao processo gerencial, o planejamento apresenta
relao muito prxima mudana, quando existe sincronia e
articulao entre os processos. Ou seja, quando a mudana
resultante do planejamento.

Poderamos considerar isso utopia? Um exerccio de natureza


exclusivamente acadmica?

No. A adoo do planejamento, no contexto das


organizaes de produo de bens e servios, um exerccio
continuado e um desafio constante aos gestores, na medida em
que aplicado para o estabelecimento de uma direo.

O planejamento a definio prvia dos objetivos,


das metas e dos indicadores de desempenho
organizacional e pessoal.

148

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 6 Sistema administrativo e mudana na organizao

No contexto das organizaes complexas, a ao desprovida


de planejamento, como processo continuado, ar ticulado de
aprendizado e alinhamento, um risco, uma ameaa e um
despropsito, particularmente quando o objeto da ao viabilizado
a partir da aplicao de recursos de natureza pblica.
A adoo de planejamento, entretanto, no garante sua
plenitude, a eficcia e a eficincia da ao empreendida, sobretudo
em segmentos produtivos que apresentam expressiva volatilidade
das demandas e esto sujeitos a fortes modificaes de ordem
tecnolgica ou mesmo do tecido social.
Portanto, a mudana derivada de aspecto que foge ao controle
pode ser uma ameaa ao conjunto das atividades em curso. Assim,
podemos dizer que a gesto, teoricamente, busca a mudana;
contudo, da natureza do homem apresentar resistncia a essas
mudanas.
Pensar a gesto sem mudanas interpretar o contexto
organizacional em uma perspectiva esttica, em um modelo fechado,
conduzido por atores sociais deslocados da realidade ambiental.
Diante das inevitveis mudanas de natureza interna e
externa, surge forte questionamento da factibilidade possibilidade
de ser realizado de manter sistemas gerenciais embasados na
Burocracia.
A Burocracia, em sua concepo pura, desenvolvida pelo
socilogo alemo Max Weber, apresenta caractersticas e
especificidades que, aplicadas stricto sensu* em organizaes
de produo, apresentam alguns objetivos centrais. Segundo
Champion (1979), esses objetivos consistem na:

*Stricto sensu expresso


latina que indica que algo
deve ser considerado no

X busca de mxima eficincia na aplicao dos recursos


produtivos;

sentido restrito, isto ,


preciso, sem nenhuma extenso. Fonte: Lacombe

X concepo de homem organizacional que cumpre

(2004).

funes e papis, no exerccio de sua atividade


produtiva;

X ausncia de conflitos perceptveis nas relaes


produtivas e hegemonia dos objetivos organizacionais,
em detrimento dos objetivos individuais; e

Mdulo 2

149

Teorias da Administrao II

X organizao como um ente formal, dentre outras


caractersticas.
A dimenso de previsibilidade e de total controle
organizacional em relao aos atores sociais e s variaes
presentes e/ou faltantes, nos ambientes interno e externo, fator
determinante da concepo burocrtica de Weber.
Em um ambiente social e produtivo marcado e transformado
de maneira continuada por mudanas, a concepo purista de
Weber se depara com a incerteza, o imprevisvel, o incontrolvel,
ou seja, com questes do tipo:

X O que fazer?
X Como adaptar para sobreviver?
X Como modificar para continuar distribuindo servios
e atendendo a segmentos da sociedade?
Essas questes, somadas, integram a agenda do gestor.
Conforme j estudamos na Unidade 3, a Burocracia apresenta uma
diviso horizontal do trabalho, na qual as diferentes atividades so
distribudas de acordo com os objetivos a serem atingidos (MOTTA,
1981).
Assim, na essncia, a burocracia adquire especial relevncia
para as organizaes em funo da eficincia derivada da sua
aplicao (MOTTA, 1981).

Podemos ento afirmar que as mudanas em curso no ambiente


organizacional e no seu entorno colocam em dvida a
continuidade da aplicao de princpios burocrticos ao
sistema gerencial?

No. Essas mudanas exigem dos gestores e colaboradores


ajustes de natureza tecnolgica, de competncias humanas e de
estilos gerenciais para acompanhar as mudanas e garantir a

150

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 6 Sistema administrativo e mudana na organizao

eficincia das organizaes. Inclusive e, principalmente, das


organizaes pblicas, o que tem exigido flexibilidade e contnua
capacidade de adaptabilidade dos gestores e colaboradores
envolvidos nos processos de produo e de distribuio de servios.
A certeza gerencial contempornea o enfrentamento dirio
da incerteza, mitigada pela aplicao do planejamento para
redirecionamento organizacional. Hoje, gerenciar uma organizao
privada ou um servio pblico gerenciar a mudana: enfrentar
alteraes rpidas e complexas; confrontar-se com ambiguidades;
compreender a necessidade de novos produtos e servios; garantir
um sentido de direo em meio ao caos e vulnerabilidade; e
manter a calma frente ao significado daquilo que se ajudou a
construir (MOTTA, 1999).
No contexto da teoria organizacional, o estudo da mudana
ambiental planejada encontra amparo nos pressupostos que
fundamentam o Desenvolvimento Organizacional.
De acordo com Lacombe (2004, p. 108),
[...] o desenvolvimento organizacional abrange grande variedade de enfoques de comportamento e administrao,
destinado a tornar mais eficazes o comportamento e as
relaes entre pessoas numa organizao, pela identificao e estudo de problemas de comportamento, de interesses e de valores dos participantes, visando principalmente
as formas de mudanas.

Conceber a mudana orientada sob a perspectiva do


desenvolvimento organizacional atuar com base no planejamento
sistmico envolvendo o comprometimento da cpula diretiva, focado
na eficincia, eficcia e efetividade, por meio da aplicao de
conhecimentos gerados pelas Cincias do Comportamento
(BECKHARD, 1972).
A mudana organizacional empurrada ou puxada tem no
capital humano fator de sucesso, uma vez que a capacitao das
pessoas, nesse contexto, tem sua eficcia aliada efetiva aplicao
dos conhecimentos e de tcnicas aos processos produtivos.

Mdulo 2

151

Teorias da Administrao II

A adaptao da organizao mudana requer a efetiva identificao


dos seus objetivos, sob as perspectivas estratgica, estrutural,
tecnolgica, humana, cultural e poltica, conforme Motta (1999).
Estabelecendo relao direta entre a mudana planejada ou
no, no mbito da Administrao Pblica, diante das demandas
sociais, dos novos processos regulatrios, das transformaes
gerenciais e tecnolgicas, podemos citar:

Para saber mais Lei n.

11.079 acesse <http://


www.planalto.gov.br/
ccivil_03/_ato 20042006/2004/Lei/
L11079.htm>.

X Parceria pblico-privada: no Brasil, o estabelecimento


de parceria entre agentes pblicos e privados foi
regulamentado por meio da Lei n. 11.079, de 30 de
dezembro de 2004, com o propsito de aumentar a
eficincia nos processos de produo e de distribuio
de bens e servios pblicos sociedade civil. As
parcerias pblico-privadas, no Brasil, tm sido
materializadas por meio de aes conjuntas do
primeiro, segundo e terceiro setor, nas mais distintas
reas de atuao, caracterizando a prtica de
processos descentralizados da gesto, que implica
delegar autoridade, de forma sistemtica e consistente,
para determinadas decises aos nveis em que so
executadas as atividades relativas a essas decises.
Ou seja, permitir que as decises sejam tomadas
prximas ao ponto em que as atividades so
executadas (LACOMBE, 2004).

X Administrao por resultados: fruto de uma das


respostas impessoalidade das normas presentes ao
processo burocrtico. A aplicao da impessoalidade
Lato Sensu em seu sentido amplo no ambiente das
organizaes pblicas, em algumas situaes, levou
ao distanciamento da misso bsica de servir ao
pblico. Para suprir essa lacuna, as organizaes
pblicas tm adotado estilo gerencial voltado busca
de resultados, por meio da valorizao dos servidores,
do foco das aes no cidado, da adoo de
indicadores de desempenho, do emprego de contratos

152

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 6 Sistema administrativo e mudana na organizao

de gesto, da multifuncionalidade e da flexibilizao


das relaes de trabalho, dentre outras dimenses
(MATIAS-PEREIRA, 2007).

X Accountablity, ou responsabilizao: em abril de


2005, durante reunio do Comit de Especialistas em
Administrao das Naes Unidas, Akira Nakamura
apontou os elementos crticos da Administrao
Pblica no futuro. Dentre eles foram mencionados a
eficincia e a eficcia, o processo decisrio equitativo,
a transparncia e a responsabilizao, e o
encorajamento e a descentralizao. A anlise da
governana, em termos contemporneos, pressupe a
incorporao de aes conexas entre agentes pblicos,
privados e do terceiro setor apoiados em princpios
ticos, na transparncia e na contnua prestao de
contas sociedade civil. A questo de ordem o bem
pblico, a servio do pblico e de conhecimento
pblico. O termo accountability resgata a ideia da
responsabilizao dos gestores pblicos, por meio de
mecanismos e procedimentos de prestao de contas
sociedade. Neste cenrio, Matias-Pereira (2007)
afirma que, quanto maior a possibilidade de os
cidados poderem discernir se os governantes esto
agindo em funo do interesse da coletividade e
sancion-lo apropriadamente, mais accountable um
gover no. A prtica da accountability permite o
acompanhamento continuado das aes gerenciais,
por parte da sociedade civil, seja por intermdio do
acesso a informaes via sistemas digitais e/ou da
apresentao regular dos resultados alcanados e dos
recursos pblicos mobilizados no processo
(MORETTO NETO, 2008).

X Governo eletrnico: o emprego de tecnologias da


informao para o estabelecimento de canais regulares
e diretos entre os contribuintes e o Estado, o processo

Mdulo 2

153

Teorias da Administrao II

de difuso de informaes de interesse da sociedade


civil, por meio da rede mundial de computadores
(WEB) como instrumento de apoio, caracterizam o
governo eletrnico. Segundo Moretto Neto (2008), a
adoo de tecnologias digitais no mbito da
governana pblica gera mltiplos benefcios para a
sociedade civil e as organizaes pblicas. Para a
sociedade civil o e-gov. facilita o acesso direto a
informaes de interesse pblico e privado, racionaliza
o uso do tempo no processo produtivo, amplia o
processo de distribuio de servios pblicos
sociedade civil condicionada disponibilidade de
recursos digitais e permite maior accountability. Sob
a tica da gesto pblica, o e-gov. amplia a economia
no uso dos recursos, promove o desenvolvimento por
meio do atendimento das demandas sociais,
especialmente via acesso aos servios pblicos,
informao, economia do tempo, oportunidade de
ser ouvido, ao controle das aes dos agentes pblicos
e possibilidade de participao (MORETTO NETO,
2008).

154

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 6 Sistema administrativo e mudana na organizao

MUDANA ORGANIZACIONAL
Atingir a excelncia em termos mundiais por meio da
Qualidade Total e da Melhoria Contnua implica mudana
organizacional. Mudana da organizao para melhor. No entanto,
vale lembrarmos que essas e todas as mudanas importantes precisam
ser cuidadosamente administradas, j que, em sntese, significam o
rompimento de hbitos e costumes arraigados na organizao.

Mudana bem-sucedida no ocorre naturalmente; ela


sofre intervenes desde sua formulao at sua
consolidao.

Na organizao, a mudana exige, portanto, a aplicao de


fundamentos e modelos administrativos bem slidos baseados tanto
em problemas (obstculos) quanto em oportunidades de motivar as
pessoas a mudar. Ou seja, trata-se de fazer uso de uma abordagem
estratgica para implement-la (BATEMAN; SNELL, 1998).

INSPIRAO

PARA MUDAR

Quando so considerados tanto problemas como


oportunidades, em geral a mudana ocorre porque a organizao
enfrenta alguma dificuldade, como dificuldades legais, ataque da
concorrncia, tecnologia obsoleta e entraves econmicos.

Mdulo 2

155

Teorias da Administrao II

O desejo de mudana , assim, motivado por uma:

X Lacuna de desempenho: geralmente representa o


catalisador de uma mudana maior. Trata-se da
diferena entre o desempenho real da organizao e o
desempenho desejado. Alm disso, uma lacuna de
desempenho muitas vezes implica desempenho ruim,
sobretudo no que diz respeito s vendas, aos lucros,
ao preo das aes e a outros indicadores financeiros
baixos, quando se apresentam de modo insatisfatrio.
Essa situao atrai a ateno dos administradores, que
passam a introduzir mudanas com o intuito de corrigir
os problemas. Adicionalmente, verificamos outra
forma de lacuna de desempenho que se revela quando
algum entende que a organizao est bem, mas
poderia estar melhor, ou seja, quando se visualiza uma
chance de melhorar. E a que aqueles que tm esprito
empreendedor e inovador tm ideias e buscam
oportunidade para coloc-las em prtica. Como
impulsionadora de mudanas, uma lacuna de
desempenho no se aplica apenas a toda a
organizao, mas tambm a departamentos, grupos e
indivduos (tanto o indivduo pode perceber que
poderia ter desempenho melhor, como, a partir de um
feedback negativo, algum pode exigir uma mudana
dele).

X Mudana reativa e proativa: a mudana do tipo


reativa ocorre quando alteraes no ambiente j
afetaram o desempenho da empresa. Isto , ela se d
aps a ocorrncia do problema. Assim, tal mudana
apresenta algumas caractersticas, quais sejam:
movida por problemas, tende a ser incremental e
resolve o problema tardiamente. Ainda tem alcance e
impacto menores, alm de indicar claramente que a
empresa uma seguidora e no uma lder no seu

156

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 6 Sistema administrativo e mudana na organizao

segmento. J a mudana proativa iniciada antes que


o problema ocorra, surgindo da identificao e da
criao de oportunidades, caracteristicamente
radical, inventiva e empreendida antes que os
concorrentes o faam. E, muito embora acarrete maior
risco de fracasso, simultaneamente promete
recompensas muito maiores quando bem-sucedida.
Trata-se, portanto, de um tipo de comportamento
particularmente importante em setores que mudam
rapidamente como aqueles ligados Tecnologia da
Informao. Em verdade, o processo de mudana
proativa no ocorre devido percepo de uma
necessidade premente. Em vez disso, a administrao
deve criar o desconforto e a motivao para a mudana
usando estratgias, tais como: criar um ponto de
referncia, ou seja, a administrao conduz um
experimento interno em pequena escala em um nico
departamento, por exemplo, e depois usa os resultados
obtidos para inspirar o restante da empresa a adotar
a nova ideia ou estabelecer um sentido de urgncia,
por exemplo, disseminando um boato de que a
organizao no est bem.

A partir de agora, voc poder compreender melhor o que de


fato motiva as pessoas a passarem por um processo de
mudana. Afinal de contas, voc no concorda que a maioria
de ns, e das organizaes, prefere no ter de enfrent-lo?

Certamente o medo do desconhecido nos congela diante da


mudana, gerando comportamentos de resistncia. Ento, vamos
passar a conhecer melhor essa realidade para, consequentemente,
termos condies de domin-la.

Mdulo 2

157

Teorias da Administrao II

Motivao e resistncia das pessoas para a mudana


Indivduos, equipes e organizaes devem ser motivados a
mudar. Mas, em geral, se as pessoas no percebem uma lacuna de
desempenho, ou se consideram que essa lacuna no to
significativa, no vo sentir essa motivao. Na verdade, elas vo
resistir mudana que o administrador tenta introduzir.
Nesse contexto, para que possamos lidar com essa questo,
precisamos compreender por que as pessoas resistem mudana.
Logo, podemos dizer que existem tanto causas especficas,
relacionadas interpretao individual que se tem da mudana,
como h causas comuns (ou gerais), que ocorrem na maioria dos
processos de mudana (DUBRIN, 1998; JACOBSEN, 2000).
As causas da resistncia mudana so subdivididas em
causas gerais e causas especficas. Podemos considerar como causa
gerais:

X Inrcia: geralmente as pessoas no querem alterar o


*Status quo significa o
estado em que se encontrava

anteriormente,

em certo aspecto. Fonte: Ferreira (2004).

status quo* de uma determinada situao. Os modos


antigos de fazer as coisas so confortveis e fceis.
Por exemplo: mais fcil permanecer no mesmo
escritrio do que ter de mudar para outro.

X Timing: muitas vezes, as pessoas resistem mudana


quando o momento em que ela ocorre no o mais
adequado (timing). Exemplo: se os administradores ou
os colaboradores esto extraordinariamente ocupados
ou sob estresse, ou se as relaes entre a
administrao e os colaboradores esto tensas, o
momento no o mais adequado para a introduo
de novas propostas. Portanto, sempre que possvel, os
administradores devem procurar introduzir a mudana
quando as pessoas estiverem receptivas.

X Surpresa: se a mudana repentina, inesperada ou


extrema, a resistncia pode ser a reao quase reflexiva
inicial. Exemplo: supondo que uma universidade
anunciasse o aumento de mensalidade, de um dia para

158

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 6 Sistema administrativo e mudana na organizao

outro, no mnimo os estudantes desejariam conhecer


mais de perto os motivos da introduo dessa mudana,
para que eles pudessem se preparar para ela.

X Presso dos colegas: se um grupo altamente coeso


e tem normas contra a administrao, a presso dos
colegas far com que mesmo os indivduos mais
favorveis resistam at s mudanas sensatas.
J no que se refere s causas especficas, temos as reaes
consideradas especficas de resistncia, que nascem do que as
pessoas percebem como consequncias pessoais da mudana e
envolvem:

X Interesse prprio: quando a preocupao com os


prprios interesses esto em nvel de intensidade maior
do que com os interesses da organizao. Assim, os
indivduos vo resistir mudana se considerarem que
ela lhes trar a perda de algo valioso.

Ento, perguntamos: o que as pessoas mais tm medo de perder


dentro de uma organizao?

Na pior das hipteses, os seus empregos, claro. Imagine se


a administrao estiver considerando o fechamento de uma fbrica.
Uma fuso, reorganizao, ou reengenharia ou, at mesmo, uma
mudana de natureza tecnolgica poderiam gerar o mesmo medo.
Ou, ainda, temer a um corte de salrio, uma perda de poder, de
status, ou at a troca de funo.

X Mal-entendido: mesmo quando uma mudana tem


condies de beneficiar a todos na organizao, as
pessoas podem resistir porque no entendem o seu
propsito. Por exemplo, o caso de uma organizao
que enfrentou resistncia ao tentar introduzir
horas flexveis de trabalho*.

Mdulo 2

*Horas flexveis de trabalho sistema de horas


de trabalho pelo qual os
empregados precisam
trabalhar determinado
perodo de horas centrais, mas tm a liberdade de escolher o seu horrio de entrada e de
sada. Fonte: Lacombe
(2004).

159

Teorias da Administrao II

X Avaliaes diferentes: as discrepncias em termos


de informaes que se possuem fazem com que as
pessoas avaliem de forma diferente as mudanas
propostas. Alguns podem apenas estar considerando
os custos sem enxergar as vantagens.
Diante desse cenrio, Kotter e Schlesinger (1991 apud
JACOBSEN, 2000) sugerem que administradores tirem proveito de
mtodos j conhecidos para influenciar positivamente e gerenciar
o modo como as pessoas reagem a mudanas, tais como:

X educao e comunicao;
X participao e envolvimento;
X facilitao e suporte;
X manipulao e cooptao; e
X coero implcita e explcita.
Para Jacobsen (2000), fundamental que gestores
compreendam que a pea-chave de todo e qualquer processo de
mudana so as pessoas, as quais precisam, sobretudo, estar
confortveis com as novidades inseridas no seu ambiente de
trabalho.
Finalmente, no podemos esquecer o poder de influncia da
cultura presente na organizao sobre o comportamento dos seus
integrantes, cujas caractersticas podem determinar o sucesso ou o
fracasso da mudana que l se instala.
Para recordar as
dimenses da

Burocracia, leia

novamente, na Unidade
3, o texto sobre a Escola
Burocrtica.

160

Logo, podemos afirmar que as organizaes inovadoras so


mais receptivas s novidades, enquanto as conservadoras resistem
mais frequentemente, mesmo quando a mudana positiva.
Principalmente no setor pblico, a presena de dimenses
burocrticas em nvel bastante intenso tende a tornar o ambiente
mais resistente s mudanas.

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 6 Sistema administrativo e mudana na organizao

Resumindo
Nesta Unidade, analisamos a mudana como fruto de
esforo articulado e continuado organizacional, amparado
no Desenvolvimento Organizacional.
Dentre as inmeras mudanas experimentadas e em
curso, por parte da administrao pblica contempornea,
destacamos: a parceria pblico-privada; a administrao por
resultados; a accountability, ou a responsabilizao; e o governo eletrnico.
A incorporao de mudanas demanda ajustes na estrutura, no conjunto de colaboradores mobilizados no processo produtivo e, mormente, na dimenso de proatividade
destes diante dos aspectos no conhecidos.
Diante disso, podemos afirmar que gerenciar a mudana um imperativo da gesto contempornea e demanda aprendizado continuado dos atores sociais envolvidos no
processo.
Tivemos, tambm, a oportunidade de compreender a
mudana organizacional. E, nesta seo, identificamos o que
motiva as pessoas a passarem por uma mudana, alm das
causas da resistncia humana ao processo, conhecimento
essencial para que o gestor da Administrao Pblica possa
lidar melhor com a situao.

Mdulo 2

161

Teorias da Administrao II

Atividades de aprendizagem
As atividades de aprendizagem fazem parte do processo de
aquisio do conhecimento; portanto, so aes que
auxiliam, fortalecem e possibilitam acompanhar se a
atividade de ensino elaborada pelo professor desencadeou
a aprendizagem esperada. Nesse sentido, propomos
algumas aes para sua reflexo.

1. Identifique e avalie as mudanas de natureza tecnolgica, estrutural, de reduo de custos e de alteraes de processos ocorridas na distribuio de servios bancrios no Brasil. Reflita sobre
as implicaes derivadas no processo gerencial!
2. Quais as aes derivadas da adoo de e-gov, em sua rea de atuao, que provocaram benefcios aos usurios em termos de atendimento das demandas sociais e/ou da eficincia operacional?
3. Quais as aes desenvolvidas em sua rea de atuao que podem
ser operadas por meio de e-gov. e quais os fatores impeditivos
sua adoo?
4. Com base na lei que regulamenta as parcerias pblico-privadas,
reflita acerca das vantagens de sua aplicao para a ampliao na
oferta de bens e servios.

162

Bacharelado em Administrao Pblica

Consideraes finais

CONSIDERAES FINAIS
Caro estudante,
Chegamos ao final desta disciplina e gostaramos de
parabeniz-lo por sua dedicao, pelo seu empenho e sua
perseverana. Esperamos que tenha sido um aprendizado muito
proveitoso.
Ao longo das seis Unidades analisamos, de forma simples e
direta, os principais fundamentos tericos da Cincia
Administrativa, suas aplicaes prticas e sua importncia,
estabelecendo as relaes entre temas, especialmente a
Administrao Pblica, de modo a justificar sua abordagem
conjunta.
Esperamos ter contribudo para que voc possa participar
do desenvolvimento de aes administrativas mais consistentes e
democrticas no mbito pblico, no momento ou em um futuro
prximo.
Foi um prazer estar com voc. Sucesso!

Mdulo 2

163

Teorias da Administrao II

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164

Bacharelado em Administrao Pblica

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Mdulo 2

169

Teorias da Administrao II

M INICURRCULO
Alessandra de Linhares Jacobsen
Professora efetiva do departamento de Cincias da Administrao. Na sua trajetria acadmica
tem atuado junto s disciplinas Administrao I, Sistemas de Informao e Administrao e Informtica.
Integra, desde 1997, o Ncleo de Estudos em Gesto da Informao,
do Conhecimento e da Tecnologia e, em 2006, passou a fazer parte do
conselho editorial da Revista de Cincias da Administrao (UFSC).

Lus Moretto Neto


Professor Associado II Programas de
Mestrado e Graduao em Administrao da UFSC.
Exerceu funes executivas de Presidente, Diretor de Planejamento e de Operaes do rgo oficial de Turismo de Santa Catarina.

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Bacharelado em Administrao Pblica

Alessandra de Linhares Jacobsen


Lus Moretto Neto

Volume 1

1
ISBN 978-85-7988-006-3

Teorias da Administrao II

9 788579 880063

Universidade
Federal
Fluminense

Teorias da Administrao II

CEFET/RJ